Introduction Au Contrôle de Gestion Sociale - Audit Social - Doc Partagé

Les missions du contrôle de
gestion sociale
Dr Aouatef AMMARCHA
Objectifs de la formation
S’initier au contrôle de gestion sociale et prendre conscience de

son rôle important
Intégrer le contrôle de gestion sociale à la dimension socio-

économique de la fonction RH
Construire les outils et les indicateurs pour piloter la performance

RH
Établir des prévisions et optimiser les coûts des ressources

humaines
Mesurer l'impact financier des décisions RH

Plan
➢ Introduction
➢ Le contrôle de gestion
➢ Le contrôle de gestion sociale
➢ Pourquoi le contrôle de gestion sociale
➢ L’audit social
➢ Les outils du contrôle de gestion social
➢ Les indicateurs de gestion sociale
➢ Les tableau de bord RH

Introduction
Fonction financière Fonction GRH
Conflits d’intérêts ?
Contrôle de gestion
sociale
Fonction à mi-chemin entre la finance et les ressources humaines.

Le contrôle de gestion
Objectif central :
Vérifier que les objectifs de la stratégie

d'entreprise sont bien suivis.
(à partir des tableaux d'indicateurs).
Conseiller les opérationnels d'adapter leur travail et leurs performances
en fonction du tableau d'indicateurs.
La stratégie ? Non les fonctions opérationnelles

Contrôle de gestion et stratégie ?
1. Partir des choix stratégiques et des objectifs à long terme pour

bâtir et contrôler des plans d'action à court terme.
2. Rapprochement entre les objectifs de l'organisation et les

objectifs personnels des divers opérateurs : mise en œuvre
effective de la stratégie..
3. l’allocation des ressources et les résultats sont-ils conformes aux

objectifs de l’organisation ?
4. Systèmes de gestion et de pilotage.

Contrôle de gestion et stratégie ?
✓ C’est un systèmes de gestion et de pilotage.
✓ un processus par lequel les dirigeants influencent les autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies.

Points clés - le contrôle de gestion :
Impose dans l’entreprise une fonction de vigilance compte tenu des

mutations internes et externes ;
Diffuse dans l’entreprise les impératifs de gestion ;
Joue autant un rôle technique, comme l’analyse de la performance,
qu’un rôle relationnel afin d’influencer les comportements.

Contrôle de gestion sociale CGS
Il peut être considéré une des extensions du contrôle de gestion.
« C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour
objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans
leurs performances et les coûts qu’ils engendrent.»

(Bernard MARTORY)
GRH avec
Performance, efficacité et efficience

Contrôle de gestion sociale
Objectif : Optimiser la politique GRH
de mettre en place un système de pilotage permettant de dégager

l’information nécessaire à la prise de décision en matière de
ressources humaines (suivre les variables et les indicateurs,
déterminer des évolutions significatives, anticiper des situations)
Concrètement :
Analyser une situation, la corriger ou en anticiper une autre.

Le contrôle de gestion sociale : Pour qui ?
Directement : Le CGS sert avant tout la DRH pour l’atteinte de manière

optimale de ses objectifs.
Le but est de définir des objectifs de progrès clairs et précis à atteindre

en matière de gestion des ressources humaines.
Indirectement : Le CGS impacte tous les départements et travailleurs

de l’entreprise ( impacts sur la masse salariale, la rémunération, la
formation et la performance, etc)
C’est le résultat de la combinaison entre le contrôle de
gestion économique et la gestion sociale.
Deux modèles fondateurs
Le contrôle par influence ( une cellule de contrôle)
Le Contrôle cybernétique ( DRH – Auto contrôle)

Pourquoi le contrôle de gestion :
contrôle par influence
Le modèle de contrôle par influence

Source : International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management & Economics (January,29, 2021)
Pourquoi le contrôle de gestion sociale :
contrôle par influence
Le processus de fixation des objectifs socio-économiques est
partagé entre les deux responsables : le responsable financier et le
responsable RH.
Des situations de conflits d’intérêts peuvent exister.
Le contrôle de gestion sociale est cette cellule de contrôle qui
assure le processus de régulation des objectifs et élimine toute
déviation éventuelle par rapport aux orientations de l’entreprise.

Le contrôle cybernétique
Contrôle cybernétique
Le contrôleur de gestion sociale assure en permanence

l’amélioration du résultat escompté à travers la comparaison de
celui-ci avec les objectifs et met en place ainsi des décisions
correctives dans le but d’avoir un résultat amélioré
Cybernétique : l’action de diriger, de gouverner, de réagir et donc de s’autocontrôler

Le contrôle cybernétique
GPEC
Contrôle cybernétique
fil
Source : International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management & Economics (January, 29, 2021)
Les outils du contrôle de gestion sociale
le système de mesure RH
Le but est de définir des objectifs de progrès clairs et précis concernant
différents aspects des ressources humaines.
Des objectifs SMART
Des objectifs traduits en indicateurs RH
Ces indicateurs sont les outils de pilotage : un système de mesure RH

concernant trois volets :
• le fonctionnement et le déroulement opérationnel de l’activité
• La performance des processus ( Efficacité - Efficience)
• La création de valeur
Le système de mesure RH : les outils
• Les indicateurs de gestion sociale ( le fonctionnement, le déroulement)
• Les indicateurs de performance des processus ( Efficacité - Efficience)
• Les indicateurs de création de valeur ( la DRH est un centre de profit et

non un simple centre de coût)
La DRH centre de Coût ? Centre de profit ?
Les missions classiques de la DRH - Les nouvelles tendances
Admettre que la DRH est un centre de profit
Adopter la démarche permettant le passage : centre de coût-

centre de profit
La DRH et création de la valeur ?

Le contexte actuel de la GRH
Nouvelles formes de collaborations externes ;
Nécessité de développer son attractivité et sa marque

employeur ;
Le leadership doit remplacer le pouvoir hiérarchique ;
Le travail = une expérience humaine (L’expérience-

employé) ;
Forte corrélation entre Engagement et Productivité ;

Le contexte actuel de la GRH
La course aux travailleurs talentueux ;
Intelligence artificielle : automatisation accrue ;
Importance des soft skills (créativité, esprit critique,

coopération, bienveillance …) ;
Indicateurs de gestion sociale
La DRH : Entre les missions classiques et les nouvelles
tendances
Quelques objectifs opérationnels :
Attirer des candidats de qualité ;
Fidéliser les salariés qui donnent satisfaction ;
Accroître la motivation des salariés ;
Utilisation optimale des compétences en favorisant leur
développement dans l'emploi ;
Améliorer la qualité de vie et la productivité ;
Assurer et veiller au respect de la législation sociale.
tendances
Activités ( trois types) :
Activités liées au « cycle de vie » du salarié dans

l'entreprise ;
Activités de planification-prévision en amont ;
Activités de contrôle de gestion sociale et d’audit
social en aval.
tendances
Activités (Mission GRH classique) Exemples de Tâches

Administration du personnel Paie
Tenue sur registre du personnel
Gestion des services de la couverture sociale
Gestion du personnel Prévision du besoin en personnel /Compétence

Recrutement
Evaluation des salariés
Promotion et mutation
Information et communication interne Journal d’entreprise

Notes d’information
Séminaires et réunions
Les relations humaines Motivation du personnel

Culture d’entreprise
Projet de l’entreprise
tendances
Règlement des conflits et négociation Négociation annuelle sur les salaires et le temps de
travail
Dialogue avec les délégués du personnel
Gestion de la formation Ingénierie de formation
Plan de formation
Organisation des actions de formation
Suivi et évaluation de la formation
La gestion prévisionnelle des emplois et Référentiel métiers de l’entreprise
des compétences Diagnostic des compétences clés
Bilan de compétences
Adaptation des compétences aux emplois
Mobilité interne et gestion de carrières
L’établissement d’indicateurs RH Le bilan social
La mesure du climat social
Les tableaux de bords RH
Evaluation du rendement et mesure des
performances
La DRH : missions actuelles et futures
Aujourd’hui, il est temps que les responsables RH

s’interrogent sur leur mission :
Quel est mon cœur de métier ?
Quelle est ma valeur ajoutée ?
Quel est mon rôle dans l’organisation d’aujourd’hui

et de demain ?
Aujourd’hui, la DRH est-elle :
Une administration au services des autres entités ?
Un centre de coût ?
Un centre de profit (véritable créateur de la valeur) ?

La fonction RH peut-elle créer de la valeur ?
Il est temps que les DRH soient capables de dire
que l'on n'est pas au service du business mais
bien DANS le business
Repositionner activités et projets RH par rapport à une

finalité business.
La chaine de valeur de l’entreprise
Chaine de valeur de Porter

Quelles missions pour une DRH créatrice
de la valeur ?
Suivre les tendances RH ;
Adopter une perspective stratégique du rôle

du DRH dans l’organisations ;
Avoir une vision dynamique de la mission RH ;

Les quatre grands rôles attendus d’une
DRH créatrice de la valeur
le DRH, un équilibriste créateur de liens
Pour contribuer à la performance, le DRH doit assurer un équilibre

entre :
La vision stratégique
La crédibilité opérationnelle
La vocation sociale
L’excellence administrative
Le système de mesure RH (Rappel)
Le système de mesure RH : les outils
• Les indicateurs de gestion sociale
• Les indicateurs de performance des processus
• Les indicateurs de création de valeur

Indicateurs de de gestion sociale
Ces indicateurs concernent tous les aspects opérationnels des ressources

humaines.
Recrutement - Absentéisme - Mouvement du personnel
Stabilité - Pyramide des âges
Rémunération - Masse salariale - Dépenses RH
Taux d’encadrement - Gestion administrative
Evolution de carrière - Formation - Développement de compétences
Sécurité - Bien-être au travail
Productivité - Performances individuelles
Climat social et Conflictualité - Gestion des conflits

Indicateurs de de gestion sociale
Contrôle ou Audit ?
Les indicateurs concernant les aspects opérationnels des ressources
Humaines change selon qu’il s’agit :
du contrôle de gestion ou d’une mission d’audit ?

Contrôle de gestion sociale et Audit social
Le contrôle de gestion sociale vise à explorer le pilotage social

de façon continue. Cette exploration n’est pas à confondre aux
opérations d’audit social qui vise à faire une photographie de la
situation à un moment donné et à la formulation des
recommandations y relatives.
Le contrôle de gestion social s’inscrit dans le temps, privilégie

l’observation et la comparaison des résultats aux standards
existants ou aux normes préétablis.
Contrôle de gestion sociale et Audit social
Les deux approches sont différentes :
Audit social Un contrôle temporaire - Mission ponctuelle
Un contrôle systémique
Contrôle de gestion
sociale Contribuer à la GRH : performances et coûts.
L’approche Audit social
Un diagnostic de la politique et des pratiques RH à une période bien

déterminée afin de détecter
- des points faibles ;

- des anomalies ;
- des risques éventuels ;
Vérifier l’efficacité et la pertinence des procédures mises en place par

rapport aux objectifs généraux de l’entreprise.
La mission d’audit est effectuée ponctuellement par une personne «

auditeur » qui peut être interne ou externe à l’entreprise.
L’approche Audit Social
Une mission à objectifs :
Vérification de la conformité avec les règles (droit du

travail, couverture sociale, dispositif légal et conventionnel)
Vérifier si les informations retranscrites dans les données

financières sont fiables ;
Évaluer les risques juridiques liés à l'inobservation du droit du

travail ;
Optimiser les coûts des charges sociales.

L’audit social a étendu ses champs d’application, d’où :
Les différents types d'audit social :
- L'audit de conformité
- L'audit préalable à une situation de changement
- L'audit d'efficacité des pratiques RH
L'audit de conformité :
Il évalue la conformité des pratiques internes par rapport

aux réglementations en vigueur, notamment concernant le
respect du droit de travail, les conventions collectives et
les accords d'entreprise.
L'audit préalable à une situation de changement :
Il est mise en place lorsque l'entreprise s'apprête à

changer radicalement de structure ou d'activité.
Fusion-acquisition
Réorganisation
Investissement majeur
Introduction en bourse, etc
L'audit d'efficacité des pratiques RH :
Il se rapproche du contrôle de gestion sociale mais, état

des lieux instantané, mission ponctuelle et non continue.
Comment se déroule l'audit social ?
3 phases :
- Cadrage de la mission
- Réalisation de la mission
- Rapport d’audit
La phase de cadrage de la mission :
L’auditeur doit :
- Clarifier les objectifs
- Définir le périmètre
- Préciser les conditions d’organisation de la mission
- Préciser les conditions de la restitution des conclusions
Une lettre de mission est soigneusement rédigée

La phase de réalisation de la mission
Etape 1 : L’auditeur doit collecter les informations :

- Information écrites ( manuel des procédures, organigramme, registre du
personnel, PV des réunions, Accords de l’entreprise, etc)
- Observation directe : Visite des lieux de travail, sanitaires, vestiaires , parking,

etc)
- Les entretiens ( DG, DRH, Cadres, agents, ouvriers, etc)

- Les questionnaires de prise de connaissance générale de l’ entreprise
et de la fonction a auditer.
Etape 1 : L’auditeur doit collecter les informations :
Outils de collecte d’information :

- Analyse documentaire
- Guide d’entretien
- Questionnaires
- Guide d’observation
Etape 2 : L’auditeur doit analyser les informations :
- Analyse statistique des données quantitatives
- Analyse de contenu pour les données qualitatives

Etape 3 : L’auditeur doit vérifier et valider les informations :

Si écarts par rapport à des référentiels, il faut comprendre les écarts
et en détecter les causes.
Deux situation possibles :
- Existence du référentiel à priori

- Inexistence du référentiel à priori ( Guide d’audit : normes, standards,
codes de conduites, recommandations internationales, etc)
La phase du rapport d’audit : Le rapport final contient les résultats de

la mission d’audit
Attention, le rapport d’audit est Normé : sa communication doit être
- Exacte: sans erreur

- Objective : sans influence ni de parti pris personnel
- Claire et concises : phrases courtes et sans ambiguïté
- Constructive : permet de décider
- Complète : sans omission
- Emise en temps utile : Rapidement
Le rapport d’audit : Structure
- Note de synthèse
- Résultats de la missions rapprochés au objectifs
- Les feuilles d’analyse classées
- Le relevé des problème et de non conformité
- Les points forts
- Le plan d’action ( recommandations)
- Les annexes
L’Approche contrôle de gestion sociale
L’approche contrôle de gestion sociale
Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de

mesure des performances sociales de l’entreprise.
Deux dimensions
Pilotage social Reporting social

Le reporting social
Reporting interne : rendre compte à la hiérarchie des données
sociales dans les centres de responsabilité ;
Reporting externe : rendre compte aux parties prenantes de
l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel,
analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise.

Le pilotage social
la fonction RH n'est pas une activité administrative d'assistance

mais une fonction à part entière, au service des stratégies de
l'entreprise.
L’emploi.
Les rémunérations et charges accessoires.
Les conditions d’hygiène et de sécurité.
Les autres conditions de travail.
La formation.
Les relations professionnelles.
la fonction RH est source de création de la valeur

Les missions du pilotage social
Informer Diagnostiquer
Prévoir Gérer
Les missions du pilotage social
• Informer : Suivre des données sociales

Mesurer les résultats des politiques sociales
• Diagnostiquer : Détecter des dysfonctionnements

Identifier les causes
• Prévoir : Alerter en cas de dysfonctionnement

Anticiper des évolutions
• Gérer Améliorer la gestion sociale

Orienter les comportements dans le sens
des politiques R.H.
Les principaux indicateurs de gestion sociale
(Reporting et Pilotage)
Piloter les effectifs et les frais du

personnel
(reporting et pilotage)
•Indicateurs économiques et financiers

•Indicateurs structurels
•Indicateurs de la fonction recrutement
•Indicateurs de la formation
•Indicateurs de la rémunération
•Indicateurs de climat
•Indicateurs légaux
(reporting et pilotage)
Les ratios de productivité :

Mesurer la contribution économique du personnel
C.A / Effectif
Valeur ajoutée / Effectif
Valeur Ajoutée / Masse salariale
Production / Effectif
Les indicateurs économiques et financiers
Les ratios de dépense RH :

Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A
Evolution de la masse salariale
Charges sociales / Effectif
Budget de la formation / Effectif
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

Calcul de la masse salariale
Calcul de la masse salariale sociale :
Somme des salaires bruts + les primes + les heures

supplémentaires – les charges patronales
Calcul de la masse salariale pour les experts comptables :
Somme des salaires bruts + les primes + les heures

supplémentaires + les charges patronales + les provisions congés
payés
les provisions congés payés : à comptabiliser lorsque le salarié n'a pas pris tous ses congés
payés à la fin de l'exercice comptable
La masse salariale : Dépense RH à piloter
Piloter la masse salariale, consiste à trouver un

équilibre entre trois contraintes :
Motivation des collaborateurs : fixer une grille de salaire

motivante pour les effectifs ;
Rentabilité pour l’entreprise : fixer une grille de salaires

rentable pour l’entreprise
Gestion des effectifs : embaucher le bon nombre de

salariés pour que la charge de travail soit normale.
La masse salariale : Dépense RH à piloter
C’est savoir anticiper les dépenses à venir et ainsi

prioriser les actions adaptées à la politique RH.
L’analyse de la masse salariale permet au DRH de fixer

des objectifs cohérents et équilibrés en terme de
rémunération, prévoir les éventuelles augmentations de
salaires, organiser le temps de travail, planifier les
embauches à venir ou les promotions à attribuer.
Pilotage de la masse salariale (outils et indicateurs de
suivi)
Comparer la masse salariale à la valeur ajoutée :
Surveiller le ratio de la masse salarial : MS/VA*
La valeur ajoutée constitue la richesse créée par l’entreprise qui va lui
permettre de financer sa masse salariale.
Un ratio > à 100 indique que l’entreprise est en déficit.
Elle doit donc veiller à ce qu’il reste inférieur à 100.
Il faut également surveiller l’évolution de ce ratio.
* VA = Production – consommation intermédiaire

Pilotage de la masse salariale (outils et indicateurs de
suivi)
Comparer la masse salariale CA :
Surveiller le taux de masse salariale (par rapport au CA)
(MS de l’exercice /CA hors taxes de l’exercice) * 100
Connaître le poids de la MS par rapport au CA permet de comparer sa
masse salariale par rapport ratio moyen évalué sur son secteur d’activité
(comparaison avec les concurrents )

Pilotage de la masse salariale (outils et indicateurs
de suivi)
L’accroissement des rémunérations :
Ratio d’accroissement des rémunérations :
% d'augmentation des salaires de l'entreprise / % d'augmentation des

salaires du secteur
Ce ratio s’analyse par catégorie, par unité de travail ou pour l’entreprise

toute entière.
Pour une vision à moyen et long terme, on peut calculer :
Le pourcentage annuel d’accroissement des salaires :
variation des salaires entre deux périodes déterminées (2 ans en général)

Pilotage de la masse salariale (outils et indicateurs
de suivi)
Surveiller l’évolution de l’inégalité des salaires :
Salaire moyen par catégorie :
Total des salaires bruts d’une catégorie sur une période donnée, divisé par
l’effectif payé de cette catégorie sur la même période
Ratio de promotion
Ce ratio se calcule pour la société, par catégorie professionnelle et par sexe
Nombre de promotions annuelles */ effectif
Nombre de promotions annuelles = Nombre de salariés promus à une catégorie supérieure dans l’année
Les indicateurs structurels
Le taux d’encadrement :
Effectif cadres et techniciens / Effectif total
Le taux de productifs directs

Effectifs productifs directs / Effectif total
Le rapprochements de deux indicateurs est nécessaire

La pyramide des âges
Répartition par genre et âge de la population à un instant donné.
Elle est constituée de deux histogrammes juxtaposés, un pour chaque sexe,

où les effectifs sont portés horizontalement et les âges verticalement.
« Champignon »
« Poire écrasée »
« Pelote de laine »
« Ballon de rugby »

La pyramide des âges : « Forme champion »

La base est très étroite et le sommet large.
Population vieillissante, âge moyen élevé. (dû à de nombreuses embauches sur
une courte période).
Points positifs : Solides compétences

renouvellement naturel avec des départs en retraite.
Points négatifs :
Masse salariale importante à cause de la forte ancienneté
Faible capacité d'adaptation.
Départs à la retraite massifs et simultanés de salariés : risque de perte du savoir-faire.
Identifier cette situation permet de pro-agir en mettant en place des dispositifs KM
(préservation, capitalisation et transmission des connaissances et du savoir faire).


La pyramide des âges : « Forme poire »
Les jeunes générations sont majoritaires.
Points positifs :
Dynamisme, souplesse et réactivité

Masse salariale peu élevée du fait de la faible ancienneté des
salariés
Points négatifs :
Personnel jeune : peu d’expérience
Importants investissements dans la formation

La pyramide des âges : « Ballon de rugby »

La pyramide des âges : « Ballon de rugby »

La base de la pyramide est étroite, et s'élargit au milieu avant de se
rétrécir de nouveau vers le sommet ;
La majorité de salariés sont dans les classes d’âge intermédiaires, d’où le

risque d’évoluer vers une pyramide champion
Avantage : structure des âges équilibrée ; régularité dans les départs qui
permet de programmer les recrutements.
Inconvénient : risque d’évoluer vers une pyramide « champignon » si les

recrutements diminuent.
La pyramide des âges : « Pelote de laine »

La pyramide des âges : « Pelote de laine »

La base et sommet sont tous les deux larges, et le milieu est étroit.
Les deux générations (jeune et âgée) ont un poids important, d’où une un
risque de conflit intergénérationnel, car les âges intermédiaires sont peu
présents pour faire le lien entre les plus anciens et les plus jeunes.
Elément positif : la faiblesse des effectifs dans les âges moyens, ouvre
des perspectives d'évolution pour les très jeunes.
La pyramide des âges (exemples )


Nationalité incluse
dans l’analyse
La pyramide des âges (Recommandations ? )
Cas de la forme « Champignon »

Cas de la forme « Poire écrasée »
Cas de la forme « Pelote de laine »
Cas de la forme « Ballon de rugby »
Les indicateurs de la fonction recrutement
Le délai d’embauche :
le temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et
l’entrée en fonction d’un candidat
La sélectivité :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
La qualité du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur
la période
Le coût moyen du recrutement :

Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur
la période
Les indicateurs de la fonction recrutement
Indicateur d’attractivité d’entreprise

Nbre de départs
Nbre de mutation (chang poste / chang de lieu de travail)
Nbre d'abandon de poste
Nbre de recrutement
Nbre de stage
Pour chaque indicateur :

Quelle interprétation ?
Origine si alarmant ?
Quelle fonction RH remettre en cause ?
Croisement avec d’autres indicateurs ?
Recommandations
Indicateur qualitatif : image de marque employeur

Les indicateurs de la formation
Effort de formation :
Montant consacré à la formation / Masse salariale
Ratio de salariés formés ou taux de participation à la

formation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)

Les indicateurs rémunération
(Analyse de la masse salariale)
Ratio de rémunération moyenne :
Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
Ratio d’accroissement des rémunérations :

% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
Ratios de la hiérarchie des salaires :
Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen

catégories aux salaires les plus faibles
Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

(Analyse de la masse salariale)
Augmentations collectives : générales ou catégorielles
Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : Augmentation sans changement dans la qualification
ou la nature du travail
Vieillissement : Augmentation liée à l’ancienneté
Technicité : Augmentation liée au changement de qualification

(Indicateurs Services « Paie »)
Taux d’erreurs paie :
Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités
Retards :
Nombre de jours de retard mensuel en moyenne
Coûts moyen bulletins de salaires :
Coût des services paie / nombre de bulletins édités

Les indicateurs de climat
Turnover :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen
Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
Taux de démission :
Total des démissions / Total des départs
Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnel

Absentéisme:
▪ Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période
Absence pour congé payé et absence pour grève ?
Mesure de gravité :
▪ Durée totale des absences / Effectif
▪ Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
▪ Nbre d’absences / Effectifs

Conflictualité :
▪ Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
▪ Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
▪ Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Conflictualité : Pour la grève

▪Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de
salariés des établissements concernés par le conflit
▪Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période
▪Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

Satisfaction du personnel :
▪ Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
Implication du personnel :
▪ Questionnaire sur l’implication organisationnelle
Votre entreprise - Application : Questionnaire ou guide d’entretien à

concevoir
Les indicateurs processus RH
Les indicateurs Gestion de carrière :
% salariés < X ans au poste

% managers promus en interne
% recrut.internes / ∑ Recrut.
% sal.satisfaits de Gest. Carr.
Indicateurs Management de la performance :
Nbre collabor. performants / ∑ effectif

Nbre collabor. (performance -) / ∑ eff.
% Managers formés sur l’entretien d’appréciation
Turnover des performants
Les indicateurs création de valeur
Plateau Création de valeur
% Augmentation du C.A. pour les vendeurs formés
% baisse des déchets usine après formation
% augmentation des performances après l’octroi des

primes
% baisse de turnover talents après primes

Les tableaux de bord RH
Le tableau de bord RH
Le tableau de bord RH :
Un outil précieux qui aide à la prise de décision.
Il synthétise l’ensemble d'informations et d'indicateurs du contrôle
de gestion sociale. Le choix des indicateurs est importants.
Il vise à ordonnancer tous les indicateurs mesurant les objectifs
visés, les écarts, la performance mais aussi la participation du
département RH aux résultats de l’entreprise.

Le tableau de bord RH
Principes de construction :
Se fixer des objectifs RH quantifiés précis et pertinents pour

l'entreprise.
Choisir des indicateurs RH qui répondent aux objectifs fixés.
Mettre en place un système d'information interne qui vise à

collecter les données qui permettront de calculer les indicateurs
choisis.
Suivre l'évolution des indicateurs RH et engager des actions

correctrices lorsque l'on constate un écart entre le prévu et le
réalisé, ou avec une valeur de référence
Le tableau de bord RH - Quelques rubriques
Climat social : suivi des effectifs, taux de turn-over, ancienneté

moyenne, ratio homme/femme, absentéisme, taux de travailleurs
handicapés...
Finances RH : salaire moyen par âge et par genre, coût des heures
supplémentaires, coût des charges sociales, avantages sociaux...
Santé & sécurité au travail : taux d’accidents du travail, taux

d’absentéisme, taux de maladies professionnelles …
Prévisionnel RH : pyramide des âges, taux de formation, nombres

d’entretiens annuels et professionnels, nombre de recrutements,
analyse de la mobilité interne...
Le tableau de bord RH - Quelques rubriques
Climat social : suivi des effectifs, taux de turn-over, ancienneté

moyenne, ratio homme/femme, absentéisme, taux de travailleurs
handicapés...
Finances RH : salaire moyen par âge et par genre, coût des heures
supplémentaires, coût des charges sociales, avantages sociaux...
Santé & sécurité au travail : taux d’accidents du travail, taux

d’absentéisme, taux de maladies professionnelles …
Prévisionnel RH : pyramide des âges, taux de formation, nombres

d’entretiens annuels et professionnels, nombre de recrutements,
analyse de la mobilité interne...
Le tableau de bord RH – Exemple 1
Application TB RH
Conclusion
Merci pour votre interaction

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S’initier au contrôle de gestion sociale et prendre conscience de

Intégrer le contrôle de gestion sociale à la dimension socio-

Construire les outils et les indicateurs pour piloter la performance

Établir des prévisions et optimiser les coûts des ressources

Mesurer l'impact financier des décisions RH

➢ Le contrôle de gestion sociale

➢ Pourquoi le contrôle de gestion sociale

➢ Les outils du contrôle de gestion social

➢ Les indicateurs de gestion sociale

➢ Les tableau de bord RH

Fonction financière Fonction GRH

Fonction à mi-chemin entre la finance et les ressources humaines.

Vérifier que les objectifs de la stratégie

(à partir des tableaux d'indicateurs).

Conseiller les opérationnels d'adapter leur travail et leurs performances

en fonction du tableau d'indicateurs.

La stratégie ? Non les fonctions opérationnelles

Contrôle de gestion et stratégie ?

1. Partir des choix stratégiques et des objectifs à long terme pour

2. Rapprochement entre les objectifs de l'organisation et les

3. l’allocation des ressources et les résultats sont-ils conformes aux

4. Systèmes de gestion et de pilotage.

Contrôle de gestion et stratégie ?

✓ C’est un systèmes de gestion et de pilotage.

✓ un processus par lequel les dirigeants influencent les autres

membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies.

Points clés - le contrôle de gestion :

Impose dans l’entreprise une fonction de vigilance compte tenu des

Diffuse dans l’entreprise les impératifs de gestion ;

Joue autant un rôle technique, comme l’analyse de la performance,

qu’un rôle relationnel afin d’influencer les comportements.

Il peut être considéré une des extensions du contrôle de gestion.

« C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour

objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans

leurs performances et les coûts qu’ils engendrent.»

Performance, efficacité et efficience

Objectif : Optimiser la politique GRH

de mettre en place un système de pilotage permettant de dégager

Analyser une situation, la corriger ou en anticiper une autre.

Le contrôle de gestion sociale : Pour qui ?

Directement : Le CGS sert avant tout la DRH pour l’atteinte de manière

Le but est de définir des objectifs de progrès clairs et précis à atteindre

Indirectement : Le CGS impacte tous les départements et travailleurs

C’est le résultat de la combinaison entre le contrôle de

gestion économique et la gestion sociale.

Deux modèles fondateurs

Le contrôle par influence ( une cellule de contrôle)

Le Contrôle cybernétique ( DRH – Auto contrôle)

Le modèle de contrôle par influence

partagé entre les deux responsables : le responsable financier et le

Des situations de conflits d’intérêts peuvent exister.

Le contrôle de gestion sociale est cette cellule de contrôle qui

assure le processus de régulation des objectifs et élimine toute

déviation éventuelle par rapport aux orientations de l’entreprise.

Le contrôleur de gestion sociale assure en permanence

Cybernétique : l’action de diriger, de gouverner, de réagir et donc de s’autocontrôler

Des objectifs SMART

Des objectifs traduits en indicateurs RH

Ces indicateurs sont les outils de pilotage : un système de mesure RH

• le fonctionnement et le déroulement opérationnel de l’activité

• La performance des processus ( Efficacité - Efficience)

Le système de mesure RH : les outils

• Les indicateurs de gestion sociale ( le fonctionnement, le déroulement)