LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

GRH

UNE DISCIPLINE DE UNE PRATIQUE DE

GESTION MANAGEMENT

1. Qu’est-ce que la G.R.H. ?

P. Roussel en donne la définition suivante :

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

1.1. De la fonction personnel à la fonction RH

1
 Les différentes approches de s RH

L. Cadin et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie » (2002, p.11)

Une autre comparaison AP - GRH

D’après Weiss et col. (1999)

2
1.2. La fonction des années 2000

1.2.1.Des missions spécifiques

GRH et Stratégie

Fit entre stratégies de Porter (1980) et stratégie RH, d’après Gomez-Meija et al. (2001), managing human resources,
Prentice Hall.

3
Une approche contingente de la fonction

Les tendances lourdes de la G.R.H

1 - L'externalisation de la fonction RH

L'externalisation (ou outsourcing) consiste à confier à des prestataires extérieurs des activités
RH auparavant effectuées par le service RH de l'entreprise. L'externalisation de la fonction
RH peut être totale ou partielle. L'externalisation présente à la fois des avantages et des
inconvénients pour l'entreprise :

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 Avantages
-réduction et maîtrise des coûts
-compétences
-professionnalisme du prestataire
-externalisation des tâches à faible valeur
ajoutée et recentrage sur le cœur de métier
Inconvénients
-difficultés relationnelles avec le prestataire
-contraintes techniques
-perte d'autonomie et de connaissance
-coût parfois élevé et qualité décevante

Afin d'éviter les risques liés à l'externalisation, la délimitation claire du contrat de prestation
apparaît comme une étape centrale. Elle permet de s'assurer de la qualité et du bon
déroulement de la prestation avec l'ajout des clauses spécifiques dans le contrat.
Parmi les différentes activités RH, la paie, la gestion administrative, la formation et le
recrutement sont les tâches le plus souvent externalisées par les entreprises. Les évolutions
légales et réglementaires favorisent le développement de l'externalisation d'activités jusque-
là réalisées en interne comme la gestion des temps et la gestion des compétences.

2 - La décentralisation de la fonction RH

La fonction Ressources Humaines est, dans certaines entreprises, une fonction partagée. La
décentralisation de la fonction RH consiste à confier des tâches de gestion des ressources
humaines à des personnes « non RH ». Des opérationnels se voient ainsi confier des
compétences en matière de gestion des ressources humaines.
Ce développement et cette mobilisation, au-delà des hommes de la fonction RH stricto sensu,
reposent sur de nombreux acteurs : managers de proximité, responsables hiérarchiques,
superviseurs, dirigeants. Tous sont invités à devenir d’authentiques décideurs dans le
domaine RH pour accroître et valoriser le capital humain, développer et mobiliser les
compétences des salariés.
L’action du manager, premier décideur RH, acteur essentiel du partage de la fonction
s’inscrit dans un contexte marqué par de forts enjeux. Les politiques et pratiques de la
gestion des ressources humaines ne sont performantes qu’adaptées au contexte.

3- Informatisation

Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les systèmes

d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion
des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H., en
temps et au moment opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir
des informations et piloter sa carrière). Ceci libère les responsables R.H. des activités
administratives (souvent décentralisées).

L’informatisation contribue à :
· Augmenter la productivité ;
· L’amélioration du service ;
· Développer la qualité des décisions R.H. ;
· Partage de la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ;
· Anticipation.
Selon Peretti, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés dans :
· La gestion de la paie,
· La gestion administrative du personnel,
· La G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des
formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs
et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel,
le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc.

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Section n° 1 : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La gestion du personnel a pour mission de faire en sorte que l'effectif soit adapté, tant sur le
plan quantitatif que qualitatif, au niveau de l'activité de l'entreprise. La gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC) y contribue.

I. L'émergence de la GPEC

La GPEC est un dispositif de GRH destiné à permettre l'adaptation des ressources humaines
aux besoins anticipés de l'entreprise. Elle repose sur des projections à moyen et long terme. En
raison de l'évolution du contexte économique, la démarche et ses objectifs se sont modifiés au
fil du temps.

Gestion prévisionnelle des effectifs ou des compétences ?

Conception de la Situation de Objectifs centraux Théorie sous-jacente

gestion l'emploi
prévisionnelle des
ressources humaines
Gestion prévisionnelle Plein emploi Ajustements Management
des effectifs (années quantitatifs scientifique
1960)
Gestion prévisionnelle Plein emploi Conjuguer satisfaction École des relations
des carrières (années au travail et efficacité humaines
1970)
Gestion prévisionnelle Crise de l'emploi Éviter les situations de Entreprise citoyenne
des emplois (années crise
1980)
Gestion prévisionnelle Crise de l'emploi Développer Modèle de production
des compétences l'employabilité dans et flexible
(années 1990) hors de l'entreprise
Gestion prévisionnelle Crise de l'emploi Management inter- Entreprise réseau
des ressources organisationnel
humaines (années
2010) 1

1 prolongement proposé par Foucher

D'après P. Gilbert, La Gestion prévisionnelle : histoire et perspective, RFG, juin-juillet-août 1999

La GPEC est née dans les années 1960. Elle se limitait alors à des calculs prévisionnels portant
sur le volume de l'emploi. Progressivement, elle est devenue plus individualisée et se traduit
aujourd'hui par une dimension quantitative (gestion des effectifs) mais aussi par une
dimension qualitative (gestion des carrières et des compétences).

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences définit l’essentiel de la démarche engagée par
l’entreprise et l’ensemble des actions visant à assurer en permanence l’adéquation emploi-ressources.
Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en terme d’objectifs, à élaborer des
plans d’action destinées à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et /ou
qualitatives entre les besoins futures (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles)

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Les objectifs de la GPEC

La GPEC vise plusieurs objectifs :

 Assurer la cohérence de la politique de l’emploi avec la stratégie

 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
compétences des hommes et l’évolution des emplois.
 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
développer de nouvelles compétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
technologique et en lui assurant la formation.
 Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en
détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).
 Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des mobilités
possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).
 Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.
 Une meilleure efficience de la formation.
 Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).
 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de gérer
les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur.

II. La démarche de la GPEC

La mise en œuvre de la GPEC

7
III. Les outils de la GPEC

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 a- Outils d'observation

Ils permettent d'étudier la démographie de l'entreprise. La pyramide des âges constitue l'outil
essentiel pour engager une réflexion sur les besoins réels à venir dans une tranche d'âge.
Par ailleurs, des indicateurs tels que le taux de rotation (turn-over), le taux de promotion, le
taux d'absentéisme révèlent les mouvements démographiques de l'entreprise.

Quelle est L'utilité de l'utilisation de la pyramide des âges dans le cadre de la GPEC ?
L'utilisation de la pyramide des âges comme outil de Gestion des Ressources Humaines s'est
développée depuis les années 1980. Grâce à la pyramide des âges, le décideur RH dispose
d'un outil de référence dans la construction d'une GPEC dans la mesure où elle permet :

 de visualiser la situation démographique de l'entreprise ;

 de réfléchir à la gestion des effectifs : embauches, départs, congés, gestion des temps
de travail, gestion du turnover. . ,
 d'anticiper les évolutions en termes d'emplois et de compétences ;
 de concevoir une politique de formation adaptée aux besoins des salariés et de
l’entreprise,
 d'évaluer la capacité des salaries à s'adapter aux changements organisationnels ;
 de réfléchir à la politique de rémunération de l'entreprise en lien avec la Gestion des
effectifs.
 Cet outil contribue à la gestion des effectifs, et plus spécifiquement, à la gestion des
sureffectifs :
 la pyramide renvoie au choix de critères de sélection des salaries jugés en sureffectifs ;
 l'utilisation de la pyramide des âges est historiquement reliée au débat sur la
détermination de l'âge de la retraite dans la mesure où elle permet, de prévoir les départs à la
retraite

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 Les avantages et inconvénients des différentes formes de pyramides des âges

Type de pyramide Avantages Inconvénients

* L'entreprise compte peu de jeunes. Cette situation est synonyme d'une
Celte situation permet de masse salariale importante.
proposer aux salariés des L'entreprise aura plus de difficultés
perspectives d’évolution rapide en à motiver les salariés les plus jeunes
cas de restructurations ou de ou situés en bas de la hiérarchie si
changements technologiques l'évolution ce la population se fait de
importants. façon régulière.
Le départ des salariés le plus âgés
peut conduire à une perte de
compétences.
L'entreprise à massive- ment Si l'effectif visé doit rester constant,
embauché pour des raisons la situation des catégories de salaries
conjoncturelles (croissance du des tranches d’âges les plus
marché, développement rapide nombreuses peut se révéler délicate.
d'une activité ou d'une technologie, La situation des plus jeunes peut
effets d'aubaine de mesures fiscales aussi poser problème à court terme,
des pouvoirs publics en direction de surtout si l'entreprise souhaite
certaines populations par exemples. maintenir un effectif constant.
A plus long terme, le départ très
rapide des tranches les plus
nombreuses ouvre des possibilités
d'embauches de jeunes salaries, mais
peut aussi entraîner une perte
massive de compétences.
l'entreprise à une stratégie
d'embauche régulière qui permet
de définir, pour chaque salarie, une
progression de carrière.
l'entreprise à cesse de recruter Les jeunes salariés disposent de
(volontairement ou non) durant de possibilités d'avancement mais la
longues années et renouvelle ses compétition pour accéder aux postes
effectifs. à responsabilité risque d'être âpre.
L’entreprise compte un effectif Le risque de pertes de savoirs et
importent de jeunes salaries ce qui d'expériences est très important, ce
est synonyme d’une masse salariale qui peut entraîner des difficultés de
allégée. production ou de renouvellement
Cette jeunesse peut aussi être vue des connaissances
comme un élément de dynamisme
et de créativité.
Les jeunes salariés vont disposer de
possibilités d'avancement.
Elle est une des suites possibles pour La population est divisée en deux
la « poire écrasée ». Elle traduit une groupes : les plus jeunes et les plus
stratégie de lutte contre le âges ce qui peut générer des
déséquilibre démographique à l'aide divergences de visions et de
d'embauchés massives. méthodes. L'entreprise peut se
Elle ouvre des perspectives de trouver confrontée à des pénuries
promotion rapide pour les dans l'encadrement intermédiaire ou
nouveaux arrivants. aux premiers échelons des
catégories ingénieurs et cadres.
Face au départ des plus
expérimentés, l’entreprise ne va pas
forcement promouvoir les plus
jeunes jugés encore trop peu
expérimentés.

10
b- Outils de simulation
Ce sont des modèles, le plus souvent développés à l'aide de logiciels, qui permettent de simuler
l'évolution de la population salariée en fonction de paramètres obtenus par extrapolation du passé.
Le rapprochement entre l'évolution de la population et les prévisions des besoins déclenche une
réflexion sur les actions à mener.
c- Outils d'analyse de l'emploi
Ils permettent de dresser une cartographie des métiers ou emplois types. Un métier est défini par
un ensemble de postes comportant des situations de travail communes et pouvant donc être
occupés par une même personne. Chaque métier peut être analysé par rapport à quatre critères : la
technicité, l'information « manipulée » par celui qui exerce le métier, la communication
(interlocuteurs et types d'échanges) et la contribution économique (impact du métier sur les
résultats de l'entreprise).
d- Outils de suivi des ressources
La GPEC doit prendre en compte des informations individualisées sur les salariés. Elle doit
notamment intégrer l'appréciation des performances des salariés, leurs aspirations, ainsi que
l'évaluation de leur potentiel. C'est le rôle de l'entretien annuel d'évaluation. Cette pratique peut
être complétée par des bilans de compétences (bases de projets professionnels).

VI. Les enjeux de la GPEC

1. Les conditions de succès d’une GPEC

1. La prise en compte des enjeux sociaux économiques : En effet, ce sont ces enjeux
économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se lancer dans une telle démarche.
L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les évolutions économiques du secteur et
les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit adapter son organisation, sa culture et ses modes
de fonctionnement aux bouleversements. Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à «
une culture de gestion des Compétences ».

2. Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et salariés : L’engagement de

la direction et l’implication des managers et des salariés sont indispensables pour la réussite d’un
tel projet. Il est fondamental que ces trois parties travaillent ensemble. La direction doit montrer
l’intérêt qu’elle porte à une telle démarche en l’intégrant dans l’élaboration de la stratégie
d’entreprise et dans les plans d’action. Elle doit jouer sur la transparence de l’information, sur les
enjeux qui la poussent à entamer une telle démarche. Cette étude doit faire l’objet de discussions
avec les différents partenaires sociaux pour favoriser un bon climat social. Les responsables
opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce sont eux qui connaissent le mieux
les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur lesquelles se construit
l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de l’organisation de leur service. Ils
connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés. Ils auront un rôle à jouer dans
l’ajustement par promotion ou par glissement. La démarche GPEC doit s’accompagner d’une
politique active de communication qui permet de savoir où en est et où va l’entreprise dans un
contexte de compétitivité. Il faut tenir le salarié au courant de l’état d’avancement du projet.

3. La pérennité du système : L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise
demandent du temps et des moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à
vivre à travers le temps. Cet outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il
pourra être mis à jour lors des entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que
l’individu a suivies.

2. Les avantages et les limites de la GPEC

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Les avantages de la GPEC

 Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.

 Un meilleur calibrage des postes et des niveaux de rémunération adaptés.
 Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques.
 Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiant et
développement des compétences des salariés.
 Une meilleure gestion des carrières.
 Une réduction des risques liés aux déséquilibres.
 Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.

Les limites de la GPEC :

 Le taux de ''certitude'' d'une politique RH sur une longue période est faible.
 La mise en place de diagnostics des compétences individuelles peutprovoquer des
réticences. Toutefois, ces réticences devraient être surmontées si les conditions de mise en oeuvre
sont rigoureuses dans leurs aspects méthodologiques et déontologiques.
 Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une démarche GPEC : Démarrer une GPEC sans
savoir pourquoi : ne pas avoir identifié clairement le problème que l’on a à résoudre voire ne pas
avoir de problème. Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la méthode que l’on
applique et les outils que l’on constate.
 La mise en application nécessite des moyen financiers et humains pouvant dépasser les
capacités de certaines entreprises.

Section n° 2 : Le recrutement

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Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé, il
engage pourtant l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la bonne personne au
bon endroit ».
Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important de
s’entourer de collaborateurs ayant les capacités cognitives, les compétences, la personnalité… les
plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser l’efficacité des Ressources
Humaines de l’organisation.
Par ailleurs, un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables. En effet, tout
processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :
 Recherche de candidats ;
 Coûts administratifs liés à l’embauche ;
 Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue ;
 Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain temps ;
 Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnels en charge
du Recrutement ;
 Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement …
On comprend dès lors qu’un mauvais recrutement est encore plus coûteux : si on s’aperçoit assez
rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de la liberté donnée
par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement, et le poste à pourvoir
sera toujours en attente d’être comblé !
1- Les modes de recrutement
L’entreprise peut pourvoir un poste en puisant dans ses propres ressources en personnel ou en
faisant appel à des compétences extérieures.
A- Le recrutement interne
C’est un choix de l’entreprise consistant à offrir un poste vacant au personnel travaillant déjà dans
l’entreprise. Cette pratique une mobilité interne qui peut être fonctionnelle ou géographique.

Avantages et limites du recrutement interne

Avantages du recrutement interne
 Le candidat connaît l’entreprise, sa
culture et ses exigences.
 Mode de recrutement motivant pour
l’ensemble des salariés.
 Le coût du recrutement est faible.
 Le risque d’erreur est minimisé pour
l’entreprise qui connaît bien le profil du candidat
promu.
Limites du recrutement interne
 Le nombre de choix des candidats
est limité.
 Nécessité de remplacer le candidat
choisi.
 Absence d’apport de nouvelles
compétences à l’entreprise.

B- Le recrutement externe
L’entreprise fait appel au marché de l’emploi et aux cabinets de recrutement
Avantages et limites du recrutement externe
Avantages du recrutement externe
 Le nouveau candidat est bien adapté au
poste à pourvoir.
 Diversité des choix des candidats.
 Apport de nouvelles compétences (le
candidat apporte avec lui de nouvelles
pratiques qui renouvellent la façon de
travailler).
Limites du recrutement externe
 Procédure longue et couteuse, surtout
dans le cas ou l’on fait appel à un cabinet de
recrutement ou à un chasseur de têtes.
 L’intégration de nouvel embauché
plus difficile.
 Risque de démotivation ou même de
démission des salariés qui espéraient être
promus.

2- Les étapes du recrutement

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Le recrutement est un processus qui se décompose d’un ensemble d’étapes et de procédures à
suivre allant de la détermination des besoins en personnel jusqu’à l’accueil et l’intégration du
salarié. Il s’agit de respecter un certains nombre de phases préalable à l’engagement définitive entre
un futur employé et l’entreprise.

A- L’apparition d’un besoin organisationnel

Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d’un besoin prochain) de
compétences supplémentaires (qualitatif) et/ou d’effectif.
a- La naissance et l’expression d’un besoin en recrutement
On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
 La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié,
replacement du salarié sur un autre poste…) ;
 La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de l’effectif
nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle compétence…).
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet de gérer de façon proactive le
côté dynamique des besoins en effectifs et en compétences en prenant en compte l’ensemble des
paramètres liés aux ressources et besoins de l’entreprise en termes d’emplois et de compétences. A
partir des ressources et besoins actuels, comparés aux ressources et besoins futurs, on calcule les
écarts et on définit les besoins de recrutement en termes qualitatifs (compétences) et quantitatifs
(effectifs) à une échéance donnée.

14
b- Influence du contexte organisationnel

Les besoins en compétences sont bien évidemment influencés par le fonctionnement de

l’organisation : une phase de diversification créera des besoins de nouvelles compétences, une
phase de récession bloquera les besoins en recrutement…

c- Le type de besoin en recrutement

Un besoin en recrutement peut-être :

 Ponctuel : il pourra alors être satisfait par le recours à un contrat à durée déterminée ou à
l’intérim. Attention toutefois à respecter les contraintes légales inhérentes au recours à ce type de
contrats précaires.
 Structurel : on préférera alors le recours au CDI.
*
B- L’analyse précise du besoin en recrutement

a- Établissement de la fiche de poste

Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la définition du
poste. Cette étape est essentielle dans le processus de recrutement. Le succès ou l’échec du
recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description du poste.
La description du poste doit correspondre à la réalité (c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste et non
à ce qui devrait être). Pour cela, le recruteur va faire appel aux opérationnels.
Lorsqu’il s’agit d’un poste nouveau, la phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les tâches
et activités de ce poste.

La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes rubriques.
Celles-ci sont, en général :
 Identification du poste avec son intitulé
 Mission de l’emploi et les responsabilités. Le statut hiérarchique peut être indiqué
 Inventaire des tâches de travail
 Description des activités (avec l’aide des opérationnels)
 Moyens et contraintes du poste
 Mode d’accès et évolution
 Compétences requises

À travers cette description de poste, on peut également spécifier les conditions spécifiques de
travail.
La description de fonction est un document écrit et évolutif : le contenu n’est pas figé et nécessite
des aménagements et doit être considéré dans une perspective dynamique
La description de fonction présente le poste tel qu’il doit être et cette description a une double
nécessité :
 D’une part, elle permet d’améliorer la connaissance de l’offre du poste et des
caractéristiques s’y rattachant. Le recruteur va s’appuyer sur cette fiche de poste pour réaliser une
première sélection parmi les CV disponibles et ne retenir que celui ou ceux qui correspondent à
la description du poste.
 D’autre part, elle permet une auto-sélection de la part du candidat. Cette auto-sélection
rendue possible par une meilleure connaissance du poste, va lui permettre de savoir si le poste
proposé lui convient ou non.

15
 Exemple de description de poste

b- Établissement du profil

La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des contraintes
extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des qualités personnelles que le
futur candidat devra posséder. Il précisera également la formation souhaitée et l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les hiérarchiser.
Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres.
La personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes. La
contrainte financière est essentielle car elle va définir le niveau de salaire. Il faut établir une
cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes requis, ainsi qu’avec l’état
du marché de l’emploi.

16
 Exemple de profil pour le poste de contrôleur de gestion

C- La recherche de candidats

a- La rédaction de l’annonce

La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la définition du poste et du

profil recherchés. C’est une expression du besoin de l’entreprise sur le marché du travail qui peut se
faire via différents supports de diffusion.
Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre. La finalité de
l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de bonnes candidatures pour effectuer une réelle
sélection. Il faut pour cela s’assigner quatre objectifs (Peretti, 2006, p.210) :
 Être vu : le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherchés.
 Être lu : quel que soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve en concurrence
avec d’autres offres d’emploi. Se démarquer des autres pour attirer l’attention des candidats va
alors être indispensable. Les points déterminants à soigner à ce niveau sont : l’accroche, la mise en
page, la typographie, l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou le noir et blanc…
 Être compris : l’annonce doit être honnête, informative et attractive. Le but est de
rechercher l’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.
 Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la proposition faite
dans l’annonce. C’est pourquoi, toute offre d’emploi doit se démarquer des autres annonces et
offrir un « plus » au candidat.
L’efficacité de l’annonce repose sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et
sur la qualité du contenu.
Afin de répondre aux quatre objectifs qui lui sont assignés, l’offre d’emploi doit respecter des
conditions de fonds particulières. Quatre points essentiels doivent donc être mentionnés dans
l’annonce (Peretti, 2006, p.209) :
 Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs et cela même si le nom de
l’entreprise n’est pas révélé afin d’éviter l’alerte de la concurrence ou l’information des cadres de
l’entreprise sur le processus de recrutement extérieur.

17
 La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions possibles du
poste doivent être précisés.
 Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge minimal…
 Les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à disposition d’un
véhicule, d’un ordinateur portable…).
Il s’agit d’équilibrer le contenu des offres en fournissant une description précise de ce qui est
proposé et de ce qui est requis. L’information sur le salaire, le lieu ou les horaires de travail, si elles
sont développées peuvent permettre aux candidats de mieux cibler leurs réponses. Au delà de
son aspect technique, l’annonce constitue une pièce maîtresse de toute procédure de recrutement.
Elément de la stratégie de communication des entreprises, le support de diffusion utilisé en
fonction du poste à pourvoir est également une des clés de la réussite de ce processus.
b- Les canaux de recherche
Une distinction fondamentale est constituée par le vivier de recrutement considéré.
On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne : cela suppose d’avoir connaissance des
compétences détenues par les collaborateurs actuels de l’entreprise et de celles qu’ils pourraient
développer moyennant une formation. Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel (et
pas seulement les compétences déjà détenues). En outre, il faut connaître les dispositions de
mobilité de ceux qui pourraient être en adéquation avec le poste à pourvoir. L’entretien
d’évaluation et les entretiens de carrière jouent ici un rôle considérable.
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats à l’extérieur de l’entreprise, pour
deux raisons principales :
 Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à pourvoir;
 Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe : recherche de jeunes diplômés,
brassage des collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures, recherche de compétences
rares…
Différentes possibilités s’offrent à l’entreprise qui veut recruter à l’extérieur :
 Consultation des candidatures spontanées reçues
 Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés. On constate une diversification des
moyens employés : presse écrite, télévision, internet…
 Réseaux institutionnels: ANPE, APEC, associations d’anciens et établissement
d’enseignements…
 Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le
recrutement
 Recrutement par approche directe : chasse de tête, participation aux forums emplois…
 Cercle de relations : de la cooptation basique aux réseaux Internet, actuellement en
développement considérable (on pense ici au site Internet de « réseautage » tels que Viadeo ou
CopainsPro).
Le choix du (des) média(s) de recherche aura une influence certaine sur les candidatures reçues
mais aussi sur l’image véhiculée par l’entreprise sur le marché du travail.
D- La phase de sélection
a- Le tri des candidatures
Une annonce correctement rédigée et une exploitation pertinente des canaux de recherche
devraient permettre de recueillir un nombre conséquent de candidatures. Il est dès lors évident
qu’il va falloir effectuer un tri important entre toutes les candidatures reçues, dont une certaine
partie sera parfois «fantaisiste» ou réellement inadaptée. Toutefois, il faudra nécessairement les
considérer une à une pour ne pas manquer un candidat intéressant.
Cette tâche essentielle peut s’avérer très gourmande en temps. Il convient donc d’optimiser ce
processus discriminant.
On peut tout d’abord effectuer une discrimination sur la forme des candidatures : absence
d’éléments demandés, mauvaise présentation, qui reflètent a priori des candidats peu motivés ou
peu sérieux.
Cependant, cette approche ne permet d’éliminer qu’un petit nombre de dossiers et reste une
approche très superficielle.

18
Il convient ensuite de s’intéresser au contenu du CV. Pour accélérer et fiabiliser le tri des CV, il faut
fixer :
 Des points indispensables, discriminants, éliminatoires pour ceux qui ne les détiendront pas
(formation donnée, bilingue, expérience donnée…). Un premier survol des CV permet d’éliminer
un nombre intéressant de candidatures manifestement inadaptées.
 Des points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3 langue, double
compétence…).
Après cette étape, il est souhaitable de se pencher sur l’étude de la lettre de motivation, plus
gourmande en temps, mais qui se fera uniquement sur un échantillon beaucoup plus restreint.
Ensuite, un premier entretien téléphonique peut être effectué pour s’assurer de la motivation du
candidat et pour collecter certaines informations nécessaires et absentes ou en confirmer d’autres.
Le recruteur peut ensuite passer à la phase de convocation des profils qu’il juge comme étant les
plus adaptés pour le poste.
b- Les techniques de sélection
Si la compétence technique reste capitale et fait l'objet de tests et/ou d'entretiens à part, il importe
souvent aux recruteurs de mieux connaître la personnalité de leur futur collaborateur.
Les tests de personnalité
Les questionnaires de personnalité révèlent le profil psychologique. Ils permettent d’étudier la
personnalité d’un candidat en le confrontant à des situations (Il peut s’agir par exemple de listes de
mots ou de phrases, chacun faisant l’objet d’une réponse en 3, 5 ou 7 points allant par exemple de «
pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord »)
Ces tests peuvent être administrés à de larges groupes simultanément et sont corrigés rapidement,
permettant ainsi de fournir une grande quantité de données pour une évaluation rigoureuse de
leur validité.
Cependant, la désirabilité sociale peut venir affecter la validité des questionnaires de personnalité.
La désirabilité sociale est une tendance plus ou moins consciente qui consiste à dire ou à faire ce
que l’on attend de nous.
Les tests d’aptitudes cognitives
Les tests d’aptitudes cognitives vont permettre d’évaluer l’intelligence. Ils se présentent sous
forme de tests de logiques, de raisonnement ou linguistique.
Ces tests sont actuellement peu utilisés par les entreprises car ils ont mauvaise réputation. Mais
ils présentent des résultats plutôt positifs et méritent que les recruteurs y aient davantage recours.
Ils sont de bons prédicteurs de la performance car l’aptitude mentale favorise l’apprentissage.
Les entretiens
L’entretien est utilisé dans quasiment tous les recrutements : il s’agit souvent de l’ultime étape d’un
processus de sélection où plusieurs personnes peuvent intervenir, notamment la personne chargée
du recrutement et le supérieur hiérarchique du collaborateur potentiel.
Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre :
 L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction recruteur/candidat
est standardisée et les réponses sont analysées précisément.
 L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du
recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement utilisé : or, il
apparaît que le degré de structuration de l’entretien a un effet sur sa validité.
Un entretien structuré évite les variations interindividuelles, la contamination du jugement par
des informations non-pertinentes, les jugements intuitifs et lui donne une validité supérieure à
celle de l’entretien non structuré. L’entretien structuré permet de se focaliser sur les aspects
pertinents prédictifs de la performance du candidat et d’éviter toute violation involontaire du droit
du travail.
Cependant, un entretien trop structuré limite de façon très importante les interactions
recruteur/candidat qui peuvent être indispensables aux yeux de certains candidats, mais aussi
recruteurs.
L’assessment center
L'assessment Center ou centre d'évaluation, permet d’évaluer les compétences professionnelles et
les qualités personnelles d'un candidat lors d'un « jeu de rôle » individuel ou collectif. Cette

19
méthode est utilisée comme moyen de recrutement : c’est une aide à la décision à travers une
analyse du potentiel intellectuel, des compétences, du comportement et du style de management
du candidat à partir d’un référentiel de compétences exigées, et adapté aux besoins de l’entreprise.
E- La finalisation du recrutement
Il serait préjudiciable de négliger les phases postérieures au choix définitif du recruteur. En effet,
deux éléments doivent être considérés :
 L’intégration de la recrue. Elle va rentrer dans une organisation avec sa vision, ses règles
internes… tout un ensemble d’éléments aisément identifiables ou beaucoup plus internalisés. Pour
pouvoir s’intégrer dans le cadre organisationnel, la recrue a besoin de soutien.
 L’adaptation au poste. D’un point de vue purement technique, il conviendra d’apporter un
soutien au nouveau venu afin de l’aider à travailler efficacement le plus rapidement possible.
De mauvaises pratiques en termes d’accueil et d’intégration de la recrue auront des conséquences
négatives :
 En pénalisant l’intégration « personnelle » de la recrue dans l’organisation et avec ses
collègues ;
 En allongeant la durée de la phase de montée en compétences sur le nouveau poste, freinant
ainsi la productivité ;
 En donnant une mauvaise image de l’entreprise sur le marché du travail.
Sans méthode, le processus de recrutement se conclut assez souvent par des échecs dont les
conséquences peuvent être fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour le candidat.
Aussi, il est impératif de se rappeler que le recrutement s’effectue sur un marché et que la
concurrence fait de même. L’offre doit donc être adaptée aux conditions du secteur d'activité tout
en restant dans les possibilités et le contexte de l’entreprise. La phase de recrutement précède la
signature d’un contrat de travail : c’est pourquoi, il est indispensable de respecter les cinq grandes
phases énoncées précédemment, afin de recruter le bon candidat. Il est également nécessaire, de
prendre conscience qu'un recrutement ne s'arrête pas le jour de l'embauche, mais qu'un travail
d'intégration est impératif.

Section n° 3 : La rémunération

Élaborer une politique de rémunération qui intègre des objectifs multiples, des contraintes diverses
et renouvelées, des attentes fortes des salariés et des dirigeants est un défi majeur.
Les frais de personnel représentent une part importante de la valeur ajoutée de l'entreprise, en
général plus de la moitié. Maîtriser la croissance de la masse salariale est un impératif de gestion.
L'importance attachée par le salarié à la rémunération qu'il perçoit, les comparaisons qu'il opère, les
attentes qui sont les siennes, donnent à la politique salariale de l'entreprise une grande influence
sur l'implication. L’impact des rémunérations au niveau macroéconomique explique l'importance
de la réglementation. La réglementation est très contraignante et l'entreprise doit s'y adapter.
La gestion des rémunérations prend de plus en plus d'importance dans la gestion stratégique des
ressources humaines. La politique et les pratiques des rémunérations doivent être en ligne objectifs
stratégiques. La gestion des rémunérations est un levier très puissant de la création de valeur. Sa
puissance explique que l'audit des rémunérations soit une mission importante de l'audit social.

1. La rémunération globale

A. La fixation de la rémunération

20
La rémunération est librement fixée sous réserve de respecter des obligations légales, des
dispositions conventionnelles et contractuelles. Les règles les plus importantes concernent :

 l'existence du SMIC ;
 l'existence de rémunérations minimales conventionnelles ;
 l'interdiction des discriminations ;
 l'interdiction des clauses d'indexation ;
 l'obligation de négociation.

B. La pyramide de la rémunération

C. Le salaire de qualification

21
L'élaboration d'une échelle des salaires reposant sur une opération effective de qualification
constitue un préalable à la gestion des rémunérations.
Elle implique la mise en place dans l'entreprise d'un échelonnement satisfaisant des postes les uns
par rapport aux autres et d'un barème correspondant des rémunérations.

 L'opération de qualification

La qualification est une opération dont le but est d'évaluer l'importance respective des postes.
L'opération est achevée lorsque chaque poste a un coefficient sur lequel repose la détermination de
la rémunération. Le processus comprend cinq phases.

Il existe de nombreuses méthodes analytiques. Elles se différencient par le nombre et la nature des
coefficients retenus. On peut distinguer entre :
- la formation et l'expérience ;
- la conception et la résolution des problèmes ;
- les dimensions relationnelles ;
- l'autonomie ;
- la contribution.
La méthode Hay, souvent utilisée pour les postes d'encadrement, fait appel à l'estimation de trois
facteurs : les compétences, l'initiative créatrice et la finalité.
Chacun de ces facteurs, pour être mesuré, doit être décomposé. Ainsi, la compétence possède à la
fois une profondeur et une étendue.

 L'échelle des salaires

La détermination de l'échelle de salaires s'appliquant à la classification des emplois retenue dans

l'entreprise débouche sur la fixation, pour chaque poste, d'un salaire minimal et d'une fourchette
mini-maxi constituant la plage de progrès permettant d'individualiser la rémunération en fonction
de critères individuels.

2. La politique de rémunération

22
La définition de la politique de rémunération est centrale pour une entreprise mais est en même
temps paradoxale car la rémunération représente à la fois
- un facteur d'équilibre social : la rémunération représente le revenu des apporteurs de travail. Elle
est un moyen d'attirer, de motiver et de conserver les salaries;
- un coût : le versement des rémunérations représente souvent pour l'entreprise son principal poste
de dépenses. De plus, une entreprise ne peut payer des salaires que dans la mesure où elle vend sa
production et génère un chiffre d'affaires.

A - L'évolution des politiques de rémunération

Après la Seconde Guerre mondiale, le salaire à la pièce est remplacé par un salaire fixe et collectif : le
salaire de base fixe est éventuellement augmente de primes. En France, cette rémunération de base
va progressivement être complétée par l'instauration d'avantages sociaux comme l'intéressement
(1959), la participation financière (1967) ou les plans d'épargne entreprise (1986).
Depuis les années 1970, l'évolution des politiques de rémunération se caractérise par un triple
développement :

L'individualisation Le variable Le différé

principalement établie en
fonction du poste ou de la
fonction occupée, les
entreprises évoluent vers
une rémunération en
fonction de la personne et
de ses qualités pour occuper
le poste. La rémunération
est individualisée c'est-a-
dire modulée en fonction
des caractéristiques
individuelles du salarié;
contexte économique moins
favorable et la volonté des
entreprises de limiter la
progression de la masse
salariale entraînent la
montée de la part variable de
la rémunération;
les dispositifs de partage de gains et
des profits se développent. Pour les
salariés comme pour les entreprises,
ces dispositifs s'accompagnent
d'avantages fiscaux et sociaux. Pour
les salariés, ils répondent à un
objectif de sécurité en permettant de
se constituer une épargne. Pour les
entreprises, ils évitent d'alourdir la
masse salariale. Le caractère différé
tient au principe de blocage des
fonds pendant un certain nombre
d'années.

B- les enjeux et les contraintes des politiques de rémunération

Une politique de rémunération est en équilibre sur trois piliers :

L'art du gestionnaire est de construire le mix rémunération (combinaison des différents éléments de
rémunération) optimal.

 L'équilibre financier

23
Le versement des rémunérations représente aujourd'hui en moyenne 60 % de la valeur ajoutée des
entreprises françaises, A ce titre, il constitue généralement le poste le plus important des
engagements financiers des entreprises. La fixation des rémunérations et leur évolution sont au
centre des conflits de répartition de la richesse créée qui peuvent opposer les apporteurs de
différents facteurs de production (apporteurs de capitaux et salaries, en particulier). La politique de
rémunération influence donc de manière décisive l'équilibre financier de l'entreprise.

 L'équilibre externe

Différents facteurs externes influencent la politique de rémunération mise en œuvre par une
entreprise.
-la concurrence sur le marché du travail : afin d'attirer et de retenir les salariés dans l'entreprise, la
politique de rémunération doit être proche des pratiques du marché du travail et, en particulier, des
pratiques du secteur d'activité de l'entreprise. Par l'alignement sur les pratiques du marché,
l'entreprise limite les risques de départ des salariés, conséquence d'un sentiment d'iniquité externe;
- la concurrence sur le marché des produits : les coûts salariaux influencent directement le prix,
donc la compétitivité, des produits ou services vendus par l'entreprise;
- le cadre légal et fiscal : le cadre légal et fiscal peut favoriser ou, au contraire, limiter l'usage de
certains éléments de rémunération par les entreprises. Des obligations s'imposent également aux
entreprises comme le respect d'un salaire minimum;
- le marché financier : les apporteurs de capitaux peuvent influencer les choix en matière de
rémunération. Pour les entreprises cotées en bourse, plus particulièrement, il s'agit de signaler que
l'entreprise agit dans un sens favorable à l'actionnaire et la rémunération des dirigeants est
particulièrement surveillée.

 L'équilibre interne

Différents facteurs internes influencent la détermination du mix rémunération de l'entreprise ;

-la culture d'entreprise : le système de rémunération, avec ses règles et ses normes, est un mode de
reconnaissance qui contribue à forger la culture par les comportements qu'elle encourage;
- la motivation : les rémunérations influencent les comportements et les attitudes au travail des
salariés et incitent à l'effort,
- l'organisation du travail : la répartition des activités et la structure des effectifs peuvent
influencer les modes de rémunération;
- l'équité : les rémunérations influencent, le sentiment d'équité ou d'iniquité des individus,
- la justice organisationnelle : la question de la justice perçue en matière de rémunération est une
condition nécessaire à l'adhésion aux valeurs collectives et à l'implication organisationnelle;
- le développement des compétences : l'acquisition de nouvelles compétences représente un effort
pour l'individu et la politique de rémunération permet de reconnaître cet effort

C. Les choix

Les principaux choix concernent sept points :

Le niveau relatif Ce niveau s'apprécie sur plusieurs plans :

desrémunérations - le plan professionnel (salaires de l'entreprise comparés à ceux de la branche);
par rapport à - le plan régional (salaires de l'établissement comparés avec ceux qui sont
l'extérieur pratiqués dans le bassin d'emploi) ;
L'évolution des Les orientations retenues peuvent être diverses : garantir jusqu'à un certain
rémunérations niveau hiérarchique le pouvoir d'achat, à tous ou aux bas salaires ou aux plus
dans le temps méritants. De ces orientations découleront des décisions et des arbitrages entre
augmentations de salaire générales et mesures individuelles, entre
augmentations hiérarchisées et augmentations non hiérarchisées.

24
La structure Pour éviter l'impact sur le climat social des distorsions de rémunération entre
interne établissements, fonctions ou postes, non justifiées par des critères objectifs et
pour développer le sentiment d'équité, les entreprises s'efforcent d'avoir des
grilles de rémunération cohérentes et d'améliorer leur acceptabilité au fil des
ans par ajustements successifs.
La structure interne des rémunérations s'apprécie sur deux plans :
- l'équilibre entre les différentes fonctions et les différents postes. Une
entreprise qui, en moyenne, paie mieux que la profession peut, en réalité, ne
payer mieux que certains emplois ou certaines fonctions ;
- l'équilibre entre les différentes populations (hommes et femmes, Français et
étrangers, etc.). Cet équilibre est délicat à apprécier du fait des différences de
qualification de chaque population.

Modalités de La rémunération comprend un salaire direct et un salaire indirect. L'entreprise

rémunération, doit effectuer plusieurs arbitrages : part du salaire direct et du salaire indirect,
avantages part du salaire de base et des compléments, part garantie et part aléatoire dans
sociaux et le salaire, etc.
intéressement
I.a construction Le besoin de sécurité des salariés conduit les entreprises à les aider à constituer
d'un patrimoine un patrimoine social à travers une épargne (plan d'épargne d'entreprise et
social PERCO) et une rémunération différée avec les régimes non obligatoires de
retraite.

L'approche Il s'agit de permettre à chaque salarié, dans le cadre d'une enveloppe, de

cafétéria choisir les modalités de sa rémunération. Ainsi, il peut préférer un complément
(rémunération de retraite, un avantage non monétaire (voiture) ou un congé plutôt qu'une
jlexible ou à la prime ou une augmentation.
carte) Ayant choisi, le salarié valorise davantage la composante retenue.

C- L'individualisation des rémunérations

L'individualisation des rémunérations correspond à un système de rémunération qui organise

l'évolution de la rémunération d'une personne par rapport a ses seules caractéristiques
individuelles. Elle s'oppose au système qui fait reposer la gestion de la rémunération sur des
paramètres généraux et globaux. L'individualisation peut prendre la forme de primes ponctuelles
et/ou d'augmentions individuelles.
L'individualisation des rémunérations peut générer des conséquences positives pour l'entreprise et
pour les salariés mais est aussi risquée :

25
La politique d'information et de communication qui accompagne l'individualisation des
rémunérations apparaît comme un facteur clé de réussite car elle permet une définition claire des
objectifs et des critères d'appréciation
3. Les périphériques légaux
L'idée commune aux différents périphériques légaux existant en droit français est d'associer les
salariés à la marche de l'entreprise en leur permettant de profiter des résultats de leur entreprise
A- La participation aux résultats
L'ordonnance du 17 août 1967 a introduit le mécanisme de la participation aux résultats de
l'entreprise en droit français. Aujourd'hui, elle est obligatoire dans les entreprises de 50 salariés et
plus, facultative dans les entreprises dont l'effectif est inférieur à ce seuil.
Le principe de la participation est la redistribution aux salariés, sous forme de prime, d'une partie
du bénéfice de l'entreprise qu'ils ont contribue à générer par leur travail. Cette partie des bénéfices
revenant aux salariés constitue une réserve spéciale de participation (RSP) dont le montant minimal
se calcule selon la formule légale suivante :

[B ] [ ]
B : bénéfice fiscal net
S: totalité des salaries bruts
C: capitaux propres
VA : valeur ajoutée
Remarque : Les entreprises peuvent choisir un autre mode de calcul mais le montant de la RSP ne
peut être inférieur à celui obtenu en appliquant la formule légale.
La mise en place de la participation fait l'objet d'un accord précisant les modalités de son
application.
Aucun salarié ne peut être écarte du bénéfice d'un accord de participation. Seule une condition
minimale d'ancienneté peut être prévue mais elle ne peut dépasser 3 mois. La répartition de la
réserve spéciale de participation entre les bénéficiaires s'effectue selon les critères détermines dans
l'accord : répartition uniforme, répartition proportionnelle aux salaires, répartition proportionnelle
à la durée de présence ou combinaison de ces critères.
Les sommes correspondant à la participation peuvent être débloquées à tout moment. Le salarié
peut demander à percevoir tout ou partie des sommes correspondantes à la participation. Par
ailleurs, En contrepartie du blocage des sommes versées, l’entreprise et les salariés bénéficient
d’avantages fiscaux et sociaux (sommes déductibles de l’assiette de l’impôt, exonération de
cotisations sociales patronales …). Les sommes bloquées sont placées essentiellement sur des plans
d’épargne salariale (PEE ou Perco), des comptes courants bloqués portant intérêt ou sur des fonds
communs de placement d’entreprises (FCPE).
B- L'intéressement
Il s'agit d'un mécanisme facultatif dont l'objectif est d'inciter le personnel à participer aux progrès
de l’entreprise. L'intéressement consiste à définir des objectifs de résultat et de performance dont la
réussite déclenchera le versement de primes collectives. Les accords d'intéressement peuvent être
conclus selon le droit commun de la négociation collective ou selon des modalités spécifiques (entre
le chef d'entreprise et les représentants d'organisations syndicales représentatives par exemple).
La formule de calcul de l’intéressement, qui est librement choisie, est liée aux résultats ou à la
performance de l’entreprise: l’entreprise détermine les critères d’évaluation et les seuils de
déclenchement qui lui permettront de calculer le montant global de l’intéressement à répartir entre
les salariés. La formule de calcul doit être basée sur des critères objectivement mesurables,
quantifiables et vérifiables (ex : progression du chiffre d’affaires, amélioration de la productivité…).
L'accord conclu est mis en place pour trois ans. A l'issue de cette période, l'entreprise choisit de
renouveler ou non l'accord. Aucun salarié ne peut être écarté du bénéfice d'un accord
l’intéressement. Seule une condition minimale d'ancienneté peut être prévue mais elle ne peut
dépasser 3 mois.
Le montant global des primes d’intéressement versées par l’entreprise ne doit pas excéder 20% du
total des salaires bruts versés à l’ensemble du personnel (Plafond global). De même, la prime

26
d’intéressement ne doit pas excéder 50% du Plafond Annuel de la Sécurité Sociale (Plafond
individuel) par an et par bénéficiaire (soit 19 020 € en 2015).
C - Les plans d'épargne
Le salarié peut placer les sommes versées au titre de la participation et de l’intéressement sur l’un
des plans d’épargne salariale suivants : le Plan d'épargne d'entreprise (PEE), le Plan d'Épargne
Interentreprises (PEI) ou le Plan d'Épargne pour la Retraite Collectif (PERCO).
Le PEE est un système d’épargne collectif ouvrant aux salariés de l’entreprise la faculté de se
constituer, avec l’aide de celle-ci, un portefeuille de valeurs mobilières. L’entreprise prend à sa
charge la gestion du plan et peut éventuellement compléter -c’est-à-dire abonder- les sommes
versées par les salariés.
La loi n° 2001-152 du 19 février 2001 a instauré les plans d’épargne interentreprises (PEI) qui
permettent de mutualiser les coûts de gestion en appliquant des plans négociés entre plusieurs
entreprises soit à un niveau géographique soit à un niveau sectoriel.
Le plan d’épargne retraite collectif (Perco) a été mis en place par la loi n° 2003-775 du 21 août 2003
portant réforme des retraites. Il donne aux salariés couverts la possibilité de se constituer, dans un
cadre collectif, une épargne accessible au moment de la retraite.
Ces trois plans sont institués par accord entre le (ou les) employeur(s) et les institutions
représentatives du personnel. Le PEE peut aussi être mis en place à l'initiative de l'employeur, le cas
échéant après consultation du comité d'entreprise ou des délégués syndicaux.

S
ource : Source : Dares, enquêtes Acemo-Pipa et Acemo-TPE 2013.
D - L'actionnariat salarié
L'actionnariat salarié présente des avantages pour l'entreprise tant au plan de la gestion des
ressources humaines (moyen de renforcer l'implication et la fidélité des salariés en leur permettant
de se constituer une épargne longue) qu'au plan financier en permettant de stabiliser le capital de
l'entreprise. La principale limite de l'actionnariat salarié est liée aux risques de retournements
boursiers qui peuvent entraîner une démotivation des salariés.
a- Les plans d'actionnariat salarié
La loi du 27 septembre 1973 a créé les plans d'actionnariat des salaries (RAS) : les entreprises
proposent a leur personnel d'acquérir en bourse leurs propres actions à des conditions
financièrement et fiscalement avantageuses (décote, crédit avantageux). Les salariés peuvent
devenir actionnaires de leur entreprise lors de l'entrée en bourse de l'entreprise, lors d'une
augmentation de capital ou lors de la privatisation de l'entreprise.L'acquisition d'actions de
l'entreprise est avantageuse pour les salariés car les entreprises peuvent consentir une réduction sur
le prix de l'émission.
b- Les plans d'options sur actions
Les plans d'options sur actions (POA ou stock-options) ont été introduits en droit français par la loi
du 31 décembre 1970. Un POA offre la possibilité aux sociétés par actions, cotées ou non, d'accorder
le droit (option) à tout ou partie du personnel d'acheter des actions de leur entreprise a un prix fixe
à l'avance (prix d'exercice) durant une période donnée
Les POA permettent de faire bénéficier les salaries d'une possibilité d'acquisition des titres de leur
société dans des conditions avantageuses tout en les intéressant à la performance boursière de
l'entreprise et en les incitant à rester dans l'entreprise.
c- Les actions gratuites

27
Le mécanisme des actions gratuites a été introduit en droit français par la loi de finances de 2005 (30
décembre 2004) et vise à encourager le développement de l'actionnariat salarié.Le mécanisme des
actions gratuites est proche de celui-ci des stock-options à la différence que les détenteurs ne
courent plus aucun risque de moins-value. En revanche, la distribution définitive des actions est
soumise à la réalisation de conditions de performance (progression du chiffre d'affaires ou du
résultat par exemple).
Comme pour les POA, l'Assemblée Générale Extraordinaire (AGE) autorise l'attribution d'actions
gratuites puis le Conseil d'Administration les attribue, tous les salariés de l'entreprise pouvant en
bénéficier. Pour bénéficier d'un régime fiscal favorable, une période d'indisponibilité de quatre ans
doit être respectée. Au-delà de cette période d'indisponibilité, les plus-values d'acquisition et de
cession sont ensuite imposables.
4. Les avantages en nature
Les avantages en nature correspondent aux prestations (biens ou services) fournies gratuitement
par l’employeur ou moyennant une participation du salarié inférieure à leur valeur réelle.
Exemple : La fourniture d'un logement, de chauffage, de nourriture, d'un véhicule, d'un ordinateur
ou d’un téléphone portable…par l’entreprise a ses salaries représente un avantage en nature.
Les avantages en nature sont des éléments de salaire et font partie de la rémunération brute. En tant
qu'élément de rémunération, l'avantage en nature doit apparaître sur le bulletin de paie Cette
rémunération brute est soumise à toutes les cotisations sociales et à l'impôt sur le revenu. L'Urssaf
définit les règles d'évaluation des avantages en nature : l'évaluation peut se faire soit sur la base
d'un forfait, soit sur la base des dépenses réellement engagées.
5. Les périphériques éloignés
Parmi les périphériques éloignés, trois d'entre eux sont au centre des réflexions des entreprises
actuellement : la retraite supplémentaire, la protection sociale complémentaire et le compte épargne
temps. Ces avantages sociaux se développent dans les politiques de rémunération des entreprises
car leur mise en place permet de répondre aux attentes des salariés et en même temps de les
fidéliser.

A- La retraite supplémentaire
Les cotisations sociales salariales et patronales acquittées tout au long de leur vie active par les
salariés leur ouvre droit, à leur retraite, a la retraite de base servie par la Sécurité Sociale (cotisations
Assurance Vieillesse) et a une retraite complémentaire servie par l’ARRCO (cadres et non cadres)
ou l'AGIRC (cadres). Outre la mise en place de l'épargne salariale, toute entreprise peut choisir de
compléter les droits constitués au sein de ces régimes obligatoires par l'adhésion à des contrats de
refaite supplémentaire facultatifs.
Face à la dégradation des régimes de base et complémentaires, les dispositifs d'épargne retraite sont
intéressants qu'il s'agisse d'épargne retraite d'entreprise ou individuelle.
B - La protection sociale complémentaire
Les salaries sont couverts par l'Assurance Maladie (Sécurité Sociale} qui rembourse en moyenne 75
% des dépenses de santé. Face au durcissement des conditions de remboursement de la Sécurité
Sociale, la protection sociale complémentaire se diffuse car elle permet le remboursement de tout
ou partie des dépenses laissées à la charge des salariés ou de leurs ayants droit.
C - Le compte épargne temps
Le dispositif du compte épargne temps (CET) a été institué par la loi du 27 juillet 1994 et
profondément réformé par la loi du 31 mars 2005 qui vise à simplifier ce dispositif.
Le CET permet aux salaries d'accumuler des droits à congés rémunérés ou de bénéficier d'une
rémunération, immédiate ou différée, en contrepartie des périodes de congé ou de repos non prises.
Il peut être mis en place par voie de convention ou d'accord collectif (de branche, de groupe,
d'entreprise ou d'établissement).
Le salarie comme l'entreprise peuvent alimenter le CET : le salarié peut l'alimenter en temps ou en
argent, l'employeur peut y affecter les heures effectuées au-delà de la durée collective du travail ou
décider d'un abondement dans les conditions prévues par l'accord.

28
Le salarie titulaire du CET peut l'utiliser comme un complément de rémunération immédiat,
comme un mécanisme d'épargne (alimentation de PEE, PEL PERCO), comme un mode de
financement des prestations retraites, des congés de longue durée ou d'une période d'inactivité.
L'évolution de la masse salariale
Effet de noria (qui permet le renouveau): évolution de la masse salariale liée au remplacement de
salarié(s). La noria est négative lorsque l'entreprise remplace une personne à forte rémunération par
une personne à plus faible salaire (remplacement d'un salarié expérimenté et «ancien», parti à la
retraite, par un jeune). Elle est positive lorsque le remplacement implique une charge salariale plus
importante (réévaluation ou revalorisation du poste, remplaçant plus expérimenté, etc.)
Effet de noria = Salaire des entrants – Salaire des sortants
Masse salariale de l’année de référence
Effet d'effectif: évolution de la masse salariale liée à une variation de l'effectif (départs et
indemnités de départ, embauches et frais de recrutement).
Effet de structure: évolution de la masse salariale liée à une variation de la répartition des effectifs
par fonctions, catégories ou statuts (promotion verticale, recrutement externe).
Effet GVT: évolution de la masse salariale liée à une variation individuelle de salaire sans
changement de poste ou de niveau (effet glissement), à l'évolution naturelle de l'ancienneté (effet
vieillissement) et à la réévaluation technique du poste ou à la requalification du salarié (effet
technicité).
Effet de report: évolution de la masse salariale à l'année N liée à des décisions d'augmentations de
salaires prises en N- 1.
Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel perçu par le salarié entre deux dates données
(souvent décembre). Evolution en niveau = Salaire Date N / Salaire Date (N-1)
Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices causée uniquement par les
augmentations accordées durant N. Effet lié à l’impact des décisions prises en N sur l’évolution du
salaire moyen de N. Evolution en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1)

29
VI- La formation du personnel

La formation est au cœur des politiques et outils de gestion des ressources humaines. Elle a pour
objectif principal la mise en adéquation des ressources de l'entreprise avec ses besoins, en termes
de connaissances et de compétences par des dispositifs et processus d'apprentissage, de maintien
ou de développement des savoirs, savoir-faire et savoir être. Activité réglementée par le Code du
travail, elle s'intègre dans toute démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC). Elle peut être animée par l'entreprise elle-même ou être assurée par un prestataire
extérieur.

1- Les actions de formation du personnel

A- Le plan de formation

Le plan de formation est l'ensemble des actions proposées par l'entreprise à ses salariés, après
consultation des institutions représentatives du personnel (IRP). Dans le cadre de sa politique de
gestion des emplois, des effectifs et des compétences. Ce plan annuel ou pluriannuel se décompose
en trois types d'actions :
- des actions, durant le temps de travail, visant l'adaptation au poste de travail par le dévelop-
pement de savoirs et savoir-faire spécifiques;
- des actions, durant le temps de travail, visant l'adaptation à l’évolution des emplois ou au
maintien des salariés dans l’emploi:
- des actions de développement des compétences, durant ou en dehors du temps de travail. visant
l'adaptation à l’évolution des qualifications.
L'employeur n'a pas l'obligation de reconnaître les acquis de la formation par un quelconque
changement de qualification ou une augmentation de salaire, sauf si le contrat de travail ou la
convention collective applicable à l'entreprise le prévoit.

B- Le congé individuel de formation (CIF)

Le CIF est un dispositif individuel qui permet à tout salarié de suivre, à son initiative, une for-
mation professionnelle d'un an (ou 1 200 heures pour un stage à temps partiel) diplômante ou non.
Ce congé est accessible à tout salarié à partir de 24 mois d'ancienneté, dont au moins 12 dans
l'entreprise actuelle. L'autorisation d'absence ne peut être refusée par l'employeur que si deux cas se
présentent: l'employeur estime que la période de départ du salarié est préjudiciable à l'entreprise (il
diffère alors le congé de 9 mois maximum); des contraintes d'effectif rendent la priorité à certains
congés au détriment d'autres (examen pour une formation diplômante. demande déjà différée, etc.)

C- Le droit individuel à la formation (DIF)

Le DIF est un droit pour tout salarié en CDI ou CDD (ayant une ancienneté d'au moins 4 mois)
d'utiliser ou de cumuler un crédit d'heures de formation. Ce crédit, ouvert à partir d'un an
d'ancienneté (CDI), est de 20 heures minimum par an, cumulable sur 6 ans dans la limite de 120
heures. Certaines entreprises offrent un crédit complet de 120 heures dès la première année pour 6
ans. À l'initiative du salarié, la mise en œuvre du DIF nécessite un accord de l'employeur et a lieu,
sauf accord, en dehors du temps de travail. Il consiste à offrir à chaque salarié la possibilité
d'effectuer la formation de son choix avec pour objectif une promotion (acquisition d'une
qualification plus élevée), une acquisition, un entretien ou un développement de connaissances. De
nombreuses entreprises fixent un cadre à l'ensemble de ces possibilités en proposant un «catalogue
DIF» recensant les formations éligibles.

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D- La validation des acquis de l'expérience (VAE)

La VAE est un droit ouvert à tout salarié quel que soit son diplôme ou son niveau de qualification.
La seule condition exigée pour une entrée dans le processus de VAE est une expérience
professionnelle d'au moins trois années en rapport avec la certification visée. Elle peut être réalisée
et prise en charge dans le cadre du plan de formation ou par l'intermédiaire d'un «congé pour VAE
» de 24 heures. La démarche de VAE comprend plusieurs étapes (de l'évaluation de la demande à la
réunion d'un jury, en passant par la formalisation d'un portefeuille de compétences, voire la mise
en situation professionnelle) et aboutit soit à une validation totale, ou partielle de la certification
demandée, soit à une non-validation.

E- La période de professionnalisation

Les périodes de professionnalisation ont pour objectif le maintien dans l'emploi. Elles sont
destinées principalement aux salariés en CDI rencontrant des difficultés et justifiant de 20 ans
d'activité professionnelle ou âgés d'au moins 45 ans. Elles sont organisées, pendant ou en dehors du
temps de .travail, par alternance de périodes d'enseignements théoriques, professionnels et
technologiques.

F- Le bilan de compétences (BDC)

Effectué dans le cadre du plan de formation (à l'initiative de l'employeur) ou d'un «congé de bilan
de compétences» de 24 heures (à l'initiative du salarié), il permet d'effectuer une synthèse écrite de
ses compétences professionnelles et personnelles, et de ses aptitudes. En recherche d'emploi, en
emploi, en phase de mobilité, ce bilan est un outil d'aide à la décision et à
l'organisation/planification de son projet professionnel.

2- Le rôle de la formation dans la GRH

Au-delà de la mise en adéquation des ressources avec les besoins professionnels, la formation
professionnelle joue un rôle central dans la gestion des ressources humaines et contribue à la
performance à la fois sociale et économique de l'organisation. Elle est un vecteur d'élévation du
niveau de compétences et participe dans ce cadre à la politique de gestion des carrières et des
mobilités professionnelles. Elle est un vecteur d'entretien et de développement de connaissances et
participe dans ce cadre à l'employabilité des salariés et à la politique de gestion des emplois.
Vecteur d'échange de bonnes pratiques, elle participe au développement de relations
interpersonnelles, de valeurs communes et d'une culture d'entreprise. Elle est au travers de
l'investissement financier (exprimé souvent en pourcentage de masse salariale) et investissement-
temps, un baromètre intéressant de la volonté politique des dirigeants et de la dynamique en
vigueur dans l'entreprise. Elle est enfin, au travers des obligations légales dans la phase d'ingénierie
et d'évaluation, un thème de rassemblement et de rencontre entre la direction et les partenaires
sociaux et participe au bon climat social de l'entreprise.

3- La politique de formation
La politique de formation de l'entreprise doit chercher à adapter les salariés aux changements
technologiques, des conditions de travail et autres changements structurels. Cette politique est liée
à la politique de l'emploi. Dans une démarche d'ingénierie de la formation, il est indispensable
d'évaluer le process en connaissant dès le départ les objectifs en terme de compétences.

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Elle suit plus ou moins linéairement cette démarche :

Le processus de la politique de formation

La formation nécessite un certain nombre d'arbitrages sur différents aspects : c'est à la fois un des
volets de la politique de l'emploi dans l'entreprise, un des moyens de répondre aux attentes des
salariés, mais aussi un coût.
Depuis plusieurs années, les entreprises essaient de concilier l'ensemble de ces éléments,
notamment en mettant en place des actions de e-formation, mais avec des aspects indirects encore
importants. Les entreprises évaluent également l'opportunité de conduire les actions de formation
en interne ou en externe. Les deux solutions engendrent des coûts différents, comme le synthétise le
tableau ci-dessous :
Les coûts de la formation en interne et en externe

Formation en interne Formation en externe

- Rémunérations des
Les différents coûts formateurs
- Rémunérations des
stagiaires
- Dépenses d'équipement
- Perturbation des services
- Montant des actions de formation
- Frais de transport et d'hébergement
- Rémunérations versées aux
stagiaires

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