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Cours de Gestion des Ressources Humaines

INTRODUCTION A LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES
 Concepts de base  :

 Gestion des Ressources Humaines  :


La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures…...) et des activités recrutement,
évaluation du rendement ….) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et
une performance optimale de la part des individus et de l’organisation.

Une autre définition plus simple : la GRH est un ensemble d’activité qui consistent dans
l’acquisition, le développement et la conservation des ressources humaines dont une
organisation à besoin pour réaliser ses objectifs.

 Stratégie  :

Choix du moyen le plus approprié pour atteindre un objectif, tenant compte de la réaction
anticipée de l’adversaire.

 Gestion stratégique  :

Le processus (ou la séquence des activités) qui consiste en l’élaboration et la mise en œuvre des
moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission
dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel.

 Gestion stratégique des RH  :

Processus de gestion qui consiste à prendre en considération les ressources humaines lors de
l’élaboration et de la mise en œuvre des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les
orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en
tenant compte des contextes interne et externe qui ont cours à un moment donné.
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 Objectifs de la GRH

De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services des ressources humaines mais
cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :

a- attirer. L’embauche est une préoccupation majeure liée à une planification adéquate de la
main-d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui
possèdent les habiletés requises et de l’expérience.

b- conserver. L’élaboration de programmes de relève, le soutien à la gestion de la carrière, les


programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi
primordiales que l’embauche.

c- développer. Au niveau de la formation, les pays industriels sont influencés en grande partie
par le modèle japonais en raison de la qualité des produits offerts sur le marché international
par le Japon. Or, le Japon consacre 10% de sa masse salariale à la formation alors que le
Canada n’y accorde que 2% et la France, presque 3%. Il y a donc des chances que l’on
accroisse dans l’ensemble du monde industriel les sommes consacrées au développement
des employés.

d- Motiver et satisfaire. Ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs secteurs
simultanément. Dans le secteur de la rémunération, l’action est mis sur l’évaluation de la
performance des employés, sur l’analyse des emplois et la rémunération au mérite. Dans le
secteur des relations du travail, on insiste sur la communication avec les employés et sur des
rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des employés. Dans le
secteur de la santé et de la sécurité au travail, on pense à réduire les accidents du travail et
par conséquent, à des programmes de formation et de prévention.

e- Etre efficace. Tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande efficacité de
l’organisation et des employés. L’efficacité passe par plusieurs éléments : l’acquisition et la
conservation de RH qualifiées, l’atteinte d’un haut niveau de performance et la production
de produits de qualité, le contrôle du coût du travail, du roulement des RH et de
l’absentéisme, par une qualité de vie au travail qui donne aux employés l’opportunité
d’obtenir de la satisfaction au travail, par le respect des lois et règlements qui rende l’emploi
équitable et l’environnement de travail, etc.
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 Distinction en administration des ressources humaines et


gestion des ressources humaines 

L’administration des RH, c’est l’image la plus classique de la fonction RH. Elle ramasse et
organise l’information pour que les décisions prises dans l’organisation soient meilleures. Elle
fournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes reliés à la vie quotidienne des
employés : paie, embauche, relations avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle
agit sur le court terme.

La GRH va plus loin en jouant sur le moyen terme par des politiques qui concernent l’humain
et le social obligeant à faire des choix stratégiques (par exemple des politiques d’emploi) et des
choix tactiques (par exemple mettre sur pied un programme de formation pour les employés).
Elle est reliée à la fonction « RH » dans son rôle de preneur des décisions. Elle voit à ce que les
décisions soient appliquées, évaluées et changées au besoin. Elle participe à l’élaboration d’un
système de communication et à l‘effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble des fonctions
de l’organisation.
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DIAGNOSTIC DU POTENTIEL
HUMAIN DANS L'ENTREPRISE
 Les missions et tâches de la GRH

Elles recouvrent trois types de missions :

1- des missions politiques et stratégiques :

Elles concernent :

- la fixation des conditions d’emploi : temps et conditions de travail, rémunération,….


- l’organisation du travail à l’intérieur de l’entreprise : mettre la personne appropriée à la
bonne place,
- le maintien et le développement du dialogue social et de la communication : assurer
l’échange des informations et la coordination entre les équipes

Elle poursuit trois buts principaux :

- réaliser les objectifs que l’entreprise s’est fixée par le choix des qualifications et leur
évolution
- permettre à chaque salarié de développer ses compétences,
- organiser un travail collectif efficace.

Mais ces objectifs sont trop généraux pour servir de base à l’action. Il faut donc définir des
objectifs intermédiaires.

2/ Tâches techniques :

La définition d’objectifs intermédiaires permet de mettre sur pied des plans de réalisation à
plus ou moins long terme. Ces actions sont mesurables, et donc contrôlable.

Les tâches techniques de la GRH sont les suivantes :

- assurer l’équilibre des besoins et ressources humaines,


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- affecter les hommes,
- rémunérer
- former
- assurer le suivi administratif du personnel

3/ les tâches relationnelles :

La GRH se passe devant les salariés, dans chaque service, lors de l’application des mesures qui
ont été décidées. Il est essentiel de comprendre comment ces mesures sont acceptées par les
salariés, afin de les moduler si besoin est.

Les tâches de la GRH liées au côté relationnel sont les suivantes :

- convaincre, expliquer les choix politiques de la GRH ;


- écouter, dialoguer avec le personne ;
- animer les équipes de travail.
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LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES  : HISTORIQUE,
DEFINITIONS ET CONTENUS DE BASE.

 Histoire et définitions
1. Définitions :

La gestion des ressources humaines est constituée d’un ensemble de tâches complexes réparties

dans l’organisation. Leur complexité réside dans le fait qu’elles ont toutes un seul objectif : le

facteur humain.

En effet la gestion des hommes demande souvent des choix difficiles entre diverses options.

Ce qui convient alors n’est pas de suivre une norme, mais de trancher par rapport au contexte,

c'est-à-dire, examiner cas par cas.

On considère l’homme comme une ressource, non seulement parce que son travail

constitue un facteur de production, mais aussi parce que son développement, ses initiatives et

son potentiel contribuent activement à l’efficacité globale de l’organisation.

Ainsi, la gestion des ressources humaines consiste à définir des objectifs par rapport aux

Hommes, de les mettre en œuvre et de les contrôler.

On peut définir alors la gestion des ressources humaines comme étant « l’ensemble des

activités d’acquisition de développement et de conservation des ressources humaines visant à

fournir aux organisations de travail une main d’œuvre productive, stable et satisfaite. »

Plusieurs approches se sont succédées par rapport à la gestion des ressources humaines,

allant de l’école scientifique du travail à la gestion stratégique des ressources humaines, ce qui

explique la complexité du concept.


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Ainsi dans cette partie, nous allons retracer le cheminement qu’a emprunté la gestion des

ressources humaines sur le plan des réflexions et de la pratique.

2. Histoire :

L’évolution historique de la GRH peut être décrite en 4 étapes ou phases :

1ère phase : De l’administration du personnel à la GRH (1920 – 1960)

 Eventail d’activités disparates


 Accès davantage sur la gestion des relations de travail
 Influence du courant des relations humaines
 Développement d’une nouvelle perception de l’Homme au travail comme
ressource

2ème phase : Gestion systémique des ressources humaines  (1960 – 1980) :

 Développement de l’approche systémique et son application à l’entreprise et à la


GRH
 Vision d’ensemble sur les activités de GRH : interdépendance et plus grande
coordination
 Développement des attributions de la fonction RH.

3ème phase : Gestion stratégique des ressources humaines  (1980 – 1993) :

 Influence du modèle japonais


 Les ressources humaines sont dorénavant considérées comme un atout
stratégique
 Le responsable des ressources humaines est membre du comité de direction

4ème phase : Développement du potentiel humain (1993 jusqu’à aujourd’hui) :


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 Idée de base: existence de gisements de ressources internes largement sous
développés dans les organisations
 Parler de R.H, ce n’est plus considérer que les Hommes sont des ressources, mais
que les Hommes ont des ressources
 Développement de nouveaux concepts: compétence, employabilité, organisations
qualifiantes…

On est passé donc d’une phase administrative à une phase de gestion et actuellement à une
phase de développement.

Toutefois, il est à souligner que bon nombre d’organisations sont encore uniquement au stade
d’administration des ressources humaines.

 La structure du département des ressources humaines

L’administration du personnel 

C’est sous cet aspect que la fonction ressources humaines a commencé à exister et à être

perçue dans l’entreprise. Cet aspect recouvre :

 Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de

l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des mouvements,

statistiques d’effectifs….
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 Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur,

 Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise,

 Relation avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des

services d’information ou de documentation extérieurs,

 Développement des outils informatiques de la fonction,

 Administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires

individuels, primes diverses, statistiques de salaires, éventuellement paie,

 Calcul des charges sociales : sécurité social, régimes de retraite et de prévoyance,

mutuelle, assurance spécifiques à certaines catégories de personnel.

 Calcul et répartition des avantages sociaux propres à l’entreprise, gestion des activités

d’assistance au personnel.

En guise de conclusion

L’ensemble de ces taches constituent une charge très lourde de travail, notamment lorsqu’il

existe de nombreuses catégories de personnel, des horaires diversifiés.

Cet aspect administratif doit être assuré sans carence. C’est à travers la fiabilité et la rapidité du

service ainsi assuré que sont perçu les hommes de personnel par les directions et par les

salaires.
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Gestion du personnel Gestion des ressources humaines

Approche collective Approche individuelle (développement

personnel)

La personne est un cout La personne est une ressource

Elle est centrée sur la gestion et le Centrée sur le management d’équipe et la

contrôle des subordonnes coopération

Ne concerne pas l’ensemble de Sa priorité est le partage des de la fonction

l’encadrement RH pour la coordination des ressources

Orientée vers les aspects techniques Son orientation est globale par la place

importante (management inter culturel ;

psychosociologie…)

Nature administrative Nature stratégique

 Les principales fonctions de la gestion des ressources humaines :

1. La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences (GPEC)

2. Le recrutement

3. La Mobilité et la gestion des carrières

4. La rémunération

5. L’évaluation du rendement

6. La formation continue
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 Principales activités opérationnelles de la GRH 
Activités description Principaux points du contenu

Gestion Permet d’anticiper  Prend appui sur les orientations


prévisionnelle les écarts éventuels stratégiques de l’organisation
des emplois et entre les besoins en  S’appuie sur des concepts
des RH futurs et les RH méthodologiques
compétences futures afin de  Utilise des outils et des techniques qui
affinent les prévisions
prévoir les mesures
 Aboutit à des actions à mettre en œuvre.
d’adéquation à
mettre en place

Analyse des Consiste à recueillir  passe par le recueil et l’analyse de


emplois de l’information l’information sur l’emploi
pour décrire les  aboutit à des descriptions d’emplois
emplois avec les accompagnées de leurs spécifications.
exigences  Est une phase indispensable pour d’autres
activités : le recrutement, l’évaluation des
nécessaires à
emplois, la rémunération.
l’employé pour
réussir à exécuter
les tâches de
l’emploi.

Evaluation Consiste à  met en contact avec différents systèmes


comparer les d’évaluation
des emplois  exige une préparation minutieuse (choix
exigences pour les
différents emplois du système, des évaluateurs, etc.)
dans une  implique un long processus (établissement
de familles d’emplois, détermination des
organisation et à
facteurs de comparaison, etc.)
aboutir à une
classification des
emplois.

Rémunération Est la partie de la  est la suite logique de la description et de


directe rétribution globale l’évaluation des emplois.
que reçoit  Est établie à partir de plusieurs critères.
l’employé en retour  Permet de développer la notion de
de son rendement structure salariale
 Suppose l’existence de plusieurs types de
dans l’organisation
rémunération.
et qui apparaît sur
son chèque de paie.

Avantages Est la partie de la  force à distinguer les régimes publics et les


sociaux rétribution globale régimes privés
que ne reçoit pas  fait part des principaux régimes et de leur
description
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directement  implique un impact financier parfois très
l’employé. Elle est lourd et une gestion qui comporte
constituée par une beaucoup de problèmes.
large variété de  Pose la question de l’élaboration d’un
programme comportant un suivi coûteux.
bénéfices, tels que
les congés payés, le
fonds de retraite,
etc.

Recrutement Consiste à  met en place un processus influencé par


rechercher des différents facteurs.
individus  touche à toutes les questions de l’offre
compétents qui d’emploi
peuvent devenir  implique l’utilisation d’outils propres au
recrutement : curriculum vitae, etc.
membre de
 permet de distinguer le recrutement
l’organisation. interne du recrutement externe et les
problèmes reliés à chacun.
Sélection Consiste à choisir le  exige une préparation de la part de
candidat qui l’employeur et du candidat
répond le mieux  offre une variété d’instruments :
aux exigences du entrevues, tests, centre d’évaluation.
poste.  met en place un processus qui aboutit à
l’embauche d’un candidat.
Evaluation des Consiste à juger la  suppose une formation adéquate chez les
RH performance de évaluateurs
l’employé durant  vise une grande efficacité, car la formation
une période de des employés en dépend.
temps donnée.  implique l’utilisation d’une méthode et
l’établissement d’un processus.
Formation et Fournit des  offre un encadrement personnel à
développement connaissances et l’employé (évaluation, supervision,
des habiletés contrôle)
nécessaires pour  suppose une identification précise des
besoins
que l’employé
 établit des programmes de formation et
s’adapte à de futurs
leur réalisation
emplois.  repose sur des supports, sur des techniques et
sur la formation des formateurs.
Gestion de la Offre l’opportunité  suppose la prise en charge par
carrière à l’employé de se l’employeur du développement de ses
développer de employés.
façon progressive à  Incite l’employé à prendre conscience des
limites de la gestion de sa carrière.
l’intérieur d’un
 Favorise des démarches de construction
plan de carrière
de carrières sur mesure.
personnel tout au
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long de sa vie
active dans
l’organisation.

Le recrutement 

Définition

« Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat

correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné »

Le recrutement consiste alors en une succession de tâches spécialisées, basées sur un échange

informationnel intense, engendrant des coûts pour l'organisation. La maîtrise de ces tâches par

la firme – qu'elles soient réalisées en interne ou sous-traitées – est capitale pour l’acquisition

d'un nouveau salarié.

Les étapes du processus de recrutement

Un poste à pourvoir est un acte de management qui paraît simple, cependant, il est le résultat
d’une opération complexe à réaliser. Le processus de recrutement renvoie à l'ensemble des
moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation
à poser leur candidature. C’est pour cette raison que le terme de processus lui convient
remarquablement bien. Ce processus est composé d’une succession d’étapes qui doit permettre
au recruteur d’embaucher le candidat le plus approprié du poste à occuper :

1-La définition du besoin

2-La prospection des candidats

3-La présélection sur dossier

4-L’entretien

5- L’embauche

6-L’accompagnement et l’intégration

Le recrutement interne :

Avantages Inconvénients
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Il s'agit d'offrir une promotion ou de le choix des candidats est souvent limité
proposer une mutation à un salarié de
l'entreprise, ou d'intégrer un stagiaire, les promotions peuvent parfois entraîner
des jalousies.
le recrutement interne permet de motiver
le personnel. Il est difficile d’encadrer des personnes
dont on a été collègue.
Son coût est faible.
Le choix de candidats est limité,
Une preuve qu’une évolution de carrière
est possible dans l’entreprise Problèmes éventuels de relations avec les
collègues non retenus
le candidat est déjà connu.
Problèmes d'adaptation
les risques d'erreur sont limités.

moyen motivant pour le salarié.

coût réduit (moins vrai dans le cas d'une


formation)
Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'entreprise par l'intermédiaire du journal
d'entreprise, d'une note de service, par affichage, par l'intranet de l'organisation.

Malgré ses avantages, le recrutement en interne n'est pas toujours possible, en premier lieu
parce qui il n'y a pas toujours les profils en adéquation avec le poste que ce soit en termes de
compétences n de formation ou même de personnalité.

Le recrutement externe :
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Avantages Inconvénients

Sang neuf pour entreprise coût élevé;

un avantage transversal est le lenteur.


renouvellement partiel ou la
diversification du potentiel interne Risque de se tromper sur la valeur réelle
des candidats
qualité, fiabilité du recrutement avec une Démotivation des salariés internes,
sélection efficace surtout si le recours à l’extérieur est
systématique.
risque d'erreur limitée, avec une formule
souple.

Remédiation aux problèmes


psychologiques créés par une
compétition interne pour un même poste

Les cabinets de recrutement

Avantages inconvénients

Connaissance approfondie des milieux


professionnels et des supports. Coût des prestations facturées
forfaitairement ou sur la base d’un
Compétence pourcentage du salaire annuel
Risque inhérent au choix erroné d’un
Rapidité lorsque l’employeur entretient cabinet.
une relation stable avec le cabinet
Confidentialité de la procédure

Quelque soit l’outil ou le support choisi, l’annonce doit être attractive afin d’attirer et retenir

l’attention du candidat. Elle doit être également précise de sorte que la cible visée soit bien
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définie car il est plus utile d’obtenir un nombre restreint de candidatures correspondant

précisément au profil recherché qu’un nombre important de candidatures mal ciblées.

Suite à cela, l’entreprise sera amenée à choisir la ou les personnes qui répondent dans un

premier temps à sa demande et qui correspondent à priori aux exigences du poste. Ainsi,

comment se passe la sélection des candidats ?

La rémunération

Différentes logiques de définition des salaires

Quelques soit le niveau de développement de la politique de Gestion des Ressources


Humaines, la rémunération s’organise le plus souvent autour d’un contrat de travail et du
rapport salarié – employé.

La détermination d’un salaire, qui est en principe la contrepartie d’un travail fourni, reste
soumise à plusieurs variables aussi bien endogènes qu’exogènes à l’organisation.

Ainsi et à travers le temps, plusieurs logiques ont été adoptées dans la définition du salaire.
Ces logiques deviennent de plus en plus axées sur une évaluation à partir des métiers, des
compétences et sur la création de valeur laissant de côté le schéma d’avancement linéaire basé
sur une carrière unique.

 Logique hiérarchique 

A l’instar du mode de gestion militaire, cette logique se base uniquement sur la hiérarchie
des niveaux.

Le salarié reste entièrement dépendant du système qui détermine son évolution de carrière
et par la même sa rémunération.

 Logique métier/ fonction 

La rémunération se fait sur la base de la fonction exercée. Autrement dit, la rémunération est
l’aboutissement du contenu de la fonction et de son évolution au sein de l’organisation.

 Logique compétence/ performance 


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La rémunération se fait en fonction de la personne elle-même, ses compétences acquises et
ses caractéristiques professionnelles. La notion d’individualisation y est introduite.

Ces logiques étant internes à l’organisation, d’autres logiques interviennent dans la fixation
des salaires mais au niveau externe.

Composantes du salaire 

Le salaire de base communément considéré comme la rémunération n’est qu’une partie


de la rémunération globale que reçoit le salarié.

Ainsi G. Donnadieu représente la rémunération du salarié sous forme d’une pyramide


réunissant des éléments présents dans toutes organisations mais à des degrés différents et c’est
cela qui fait la différence entre les systèmes de rémunération.

Chaque poste ou groupe de poste dispose de sa propre structure de rémunération, cette


structure émane non seulement des choix stratégiques de l’organisation mais aussi de son
histoire et de sa culture.

La pyramide de rémunération traduit la composition de la rétribution élargie :


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L’évaluation du rendement

Définition

L’appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui
permet de prendre du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour regarder l’évolution de
l’employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l’environnement, du contexte et de la
culture de l’organisation. Ce moment donne l’occasion de souligner les points positifs tout en
abordant également les éléments qui nécessitent une amélioration. L’employé souhaitera
obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même qu’une oreille
attentive à ses idées.

Évaluer le rendement, c’est analyser la performance du personnel en misant sur le


maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et
personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l’employé doivent s’entendre sur les normes de
rendement et les critères d’appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire et réaliste dans
la première phase du processus d’évaluation afin de pouvoir obtenir une appréciation fidèle. Il
est conseillé de faire participer l’employé à son évaluation de rendement et ce, dès la première
phase du processus.

Objectifs de l’évaluation du rendement

Pour l’employé :

• Connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement

• Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié

• Connaître les objectifs à atteindre

• Discuter des possibilités de progression

• Préciser de quel type de soutien il a besoin

Pour le gestionnaire :

• Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)

• Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations


interpersonnelles
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• Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période

• Connaître les attentes des employés envers l’organisation

• Évaluer les besoins de formation et de développement de l’employé

• Développer une relation d’échange entre lui et l’employé

La démarche d’évaluation du rendement

L’entretien annuel du rendement :

Il consiste simplement à dresser le bilan de l’année écoulée, puis à préparer l’année à venir,

à partir des enseignements de ce bilan, en définissant un certain nombre d’orientation ou

d’objectifs.

L’entretien annuel d’évaluation est un dispositif qui ne s’improvise pas, au contraire, il se

prépare, il nécessite un travail préalable de recueil de données pour que celui-ci puisse être

efficace et apporter une réelle « plus-value ».


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L’entretien ne doit pas être, notamment pour le responsable hiérarchique, un moment de

découverte totale, au contraire, il doit permettre de mener une analyse et une réflexion en

commun suffisamment élaborées pour que les décisions prises constituent une réelle avancée.

Ainsi, chaque responsable doit disposer d’un guide d’entretien et d’un descriptif des

métiers ou des emplois qui concernent les évalués, car ils constituent le socle de toute démarche

d’évaluation professionnelle.

Il faut aussi former et initier les évalués à l’entretien annuel d’évaluation, à l’importance

que revêt cet outil pour leur développement ainsi que pour celui de l’organisation.

La formation continue
La formation du personnel constitue un enjeu qu’aucune entreprise ne peut laisser de côté.

C’est l’un des instruments qui permet d’obtenir le niveau de flexibilité nécessaire en assurant la

polyvalence du personnel et en développant sa capacité d’adaptation pour faire face aux

changements.

Une politique de formation ce doit de répondre à un double but :

- permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des

conditions de travail impliquées par l’évolution technologique et l’évolution du contexte

économique.

- permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les changements à mettre en

place pour assurer le développement de l’entreprise.

Ainsi nous constatons que le système de formation est soumis aussi bien à l’influence de

l’environnement interne (politique et stratégie, systèmes de gestion, recrutement, promotion,

rémunération) qu’externe (législation, politique économique, évolution socioculturelle) mais

peut aussi agir sur ces éléments.

Programmer une formation est un processus qui se prépare car il s’agit d’un investissement

colossal à travers lequel l’entreprise cherche à développer les compétences de ses ressources

humaines afin de les adapter au contexte et aux perpétuels changements de l’environnement


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interne et externe. Ainsi, une décision prise au coup par coup, pourrait mettre en péril la

compétitivité et la vie de l’entreprise.

La gestion d’un programme de formation comporte quatre étapes distinctes :

a. L’analyse des besoins en formation

L’analyse des besoins en formation est le processus de collecte et d’organisation des données

permettant de décider avec pertinence de la nécessité ou non d’élaborer un programme de

formation.

Les besoins en formation peuvent émaner soit d’un responsable ou d’un cadre, ou des

employés mêmes. Il peut être décrit comme l’écart entre les comportements attendus pour

réaliser efficacement une tâche donnée et les comportements effectivement constatés.

Cela suppose la recherche de compétences nécessaires à l’individu pour accomplir son travail, d’où
l’importance de connaître les exigences de son poste et, surtout, les comportements observables attendus de lui
sur le plan des connaissances, des habilités et des attitudes.
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SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE

• Quel est le rendement des employés? • Quels sont les améliorations et les changements à

venir?
• Quels ont été les obstacles rencontrés

dans la réalisation des projets? • Quels sont les résultats souhaités?

• Avec quels logiciels ou systèmes • Quelles sont les compétences que l’employé

éprouve-t-il des difficultés d’utilisation? devrait procéder ?

Les moyens d’identification des besoins en formation :

Observation et Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des employés en

écoute les observant travailler et en écoutant leurs commentaires face aux

méthodes de travail. Ce moyen lui permet d’avoir une vue globale

de la situation et de connaître les aspects à améliorer.

Entrevue Cette rencontre est bénéfique car elle permet au gestionnaire de

individuelle connaître les besoins particuliers des individus et d’effectuer

certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements

acceptés dans l’entreprise.

Groupe de Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre

discussion devra être structurée par un ordre du jour adéquat. Elle nécessite

la présence d’un animateur neutre afin que chacun ait le même

droit de parole.

Évaluation du Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet

rendement d’identifier des besoins de formation en fonction des indicateurs

de performance et des attentes liées au poste

b. La conception des programmes de formation

A l’issue de l’analyse des besoins, nous arrivons à déceler un certain nombre de données

suite aux comportements constatés des employés.


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Ainsi les objectifs du programme servent alors à transformer ces comportements en

compétences distinctes, à les hiérarchiser en séquences d’apprentissage.

Les objectifs d’apprentissage  :

«  Un objectif d’apprentissage est un énoncé qui décrit ce que les stagiaires devront savoir ou

faire à la fin d’un ou de plusieurs programmes de formation. »

Il se compose d’objectifs généraux qui indiquent la direction générale du programme de

formation et d’objectifs spécifiques qui précisent les activités d’apprentissage dont l’ensemble

permettra d’atteindre l’objectif général.

Ces objectifs servent de base à la structuration du contenu et à l’application des principes

d’apprentissage à savoir :

- choisir les méthodes et les techniques de formation adéquates

- planifier les coûts du programme de formation

- présenter aux responsables un plan d’action clair sur lequel il leur sera facile de prendre

une décision.

- planifier les méthodes et les techniques d’évaluation du programme et de l’apprentissage

des stagiaires.

- fournir aux animateurs un plan de cours uniforme

- réduire les ambigüités ou les interprétations quant aux activités à accomplir, amenant

ainsi une meilleure communication entre le formateur et les stagiaires.

c. La planification du programme de formation

Cette phase consiste à prévoir les ressources humaines et matérielles nécessaires à la

réalisation des objectifs de formation préalablement approuvés. Il s’agit donc de prévoir, mais

aussi d’engager ou de mobiliser le personnel et de mettre à leur disposition des moyens

nécessaires.
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Le choix des ressources humaines consiste à sélectionner aussi bien les stagiaires que les

formateurs qui vont animer la formation.

Concernant le choix des stagiaires, il est conditionné par un certain nombre de critères dont

les principaux sont :

- les coûts de la formation, le budget disponible

- la priorité accordée à un groupe d’employés selon l’urgence du problème

- les recommandations des supérieurs hiérarchiques concernant certains employés.

- l’âge, l’expérience, la scolarité, le niveau hiérarchique pour un groupe d’employés donné.

Quant au choix des animateurs, il est plus intéressant de choisir des formateurs en interne

car ils présentent l’avantage de connaître la formation et surtout par rapport au critère de

familiarité avec les stagiaires.

Ceci n’est pas toujours possible, surtout lorsqu’un climat tendu règne dans l’organisation,

ou bien au delà de cela, lorsqu’il est difficile de trouver le bon animateur pour des raisons de

compétences. Dans ce cas l’entreprise recourt aux établissements externes pour disposer la

formation.

Il faut aussi mettre à la disposition des formateurs et des stagiaires d’autres moyens à savoir

le plan du cours, les exercices et les documents se rapportant à la formation.

Mis à part les moyens humains et techniques, il faut établir un calendrier et les horaires des

sessions de formation, les coûts des activités, des objectifs poursuivis par chacune des sessions,

les lieux de la formation, les activités préparatoires à la formation, les personnes responsables

du programme et des modalités d’inscription des candidats.

L’ensemble de ces informations est soumis au responsable chargé de la formation pour

passer à l’étape de l’exécution et à la diffusion aux groupes concernés.


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d. L’évaluation du programme de formation

Aucune organisation ne se contente de « former pour former ». Il est important ainsi de

procéder à une évaluation de la formation afin de s’assurer de la rentabilité de l’investissement.

Il existe trois types d’évaluations pour mesurer l’impact de la formation :

- l’évaluation à court terme

- l’évaluation à moyen terme

- l’évaluation à long terme

L’évaluation du programme de formation est examinée par :

 L’étude de satisfaction 

 L’évaluation des connaissances

 Evaluation de l’impact de la formation sur la pratique


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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et de

Compétences  –GPEC

Définition 

La GPEC recouvre l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de

décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer les décisions

concernant les ressources humaines.

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) définit aussi l'essentiel de la

démarche engagée par une entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en permanence

l'adéquation emploi-ressource ». Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir de la stratégie

définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d'action destinés à neutraliser de façon

anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et

les ressources humaines (compétences disponibles). La GPEC n'est donc pas la gestion des

ressources humaines comme telle, mais elle définit le cadre et les relations à partir desquelles les

différentes activités de gestion des ressources humaines vont pouvoir s'organiser.

Il s’agit en effet « de prévoir et projeter ses besoins et ses ressources en personnel sur le moyen

ou le long terme, afin d’en analyser ensuite les écarts prévisibles, et de mettre en place les

moyens appropriés pour ajuster ses ressources à venir à ses besoins futurs. »

Deux éléments sont indispensables à la réussite d'une gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences :

 une volonté politique exprimée en objectifs clairement définies ;

 un ensemble de moyens organisationnels, techniques, méthodologiques, budgétaires et

humains.

Ce n'est pas une démarche qui peut résoudre les difficultés économiques des entreprises et tous

les problèmes de personnel. La GPEC peut simplement aider les entreprises à poser autrement

la problématique de l'emploi, en appréciant plus rigoureusement toutes les incidences à terme


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des choix politiques de l'entreprise, afin de faciliter la définition de mesures appropriée à la

régulation du « marché interne » de l'entreprise.

Divers constats permettent de comprendre les arguments qui justifient pleinement la défense de

cette démarche :

 les compétences dont les entreprises auront besoin demain reposent essentiellement sur

le développement des compétences des salariés dont elles disposent aujourd'hui ;

 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille

technologique et en leur assurant la formation.

 Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant les compétences et en

détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité

intellectuelle) ;

 Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions) ;

 l'apparition du concept de culture d'entreprises encourage le développement des projets

d'entreprise ;

 l'évolution stratégique de la fonction ressource humaines appelle des mises en

perspective de la gestion des ressources humaines ;

 la fonction formation constitue l'un des axes prioritaires de développement des

ressources humaines qu’il faudra gérer dans le temps.

Si plusieurs mobiles justifient une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, la nécessité d'anticiper reste le dénominateur commun des entreprises qui
s'engagent dans cette voie.

Les modes d'entrée de la GPEC dans les grandes entreprises

c'est en fonction de la taille de l'entreprise, de l'état d'élaboration de son plan stratégique et


surtout des problèmes concrets et prioritaires d'adaptation des ressources humaines qu'il est
nécessaire de choisir le mode d'entrée le plus adapté à la situation précise de l'entreprise.

Généralement il existe quatre modes d'entrée principaux, à l'égard desquels il est très important
de faire quelques remarques préliminaires :
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 ces modes d'entrée constituent une rationalisation pour aider l'entreprise -en l'occurrence
le comité de direction- à choisir par elle-même sa démarche, en particulier le démarrage
de sa démarche.
 Ces modes d'entrée ne s'opposent pas ; certaines grandes entreprises les utilisent tous, en
fonction des objectifs opérationnels visés et des problèmes prioritaires à résoudre.
 Deux des ses modes d'entrée (l'entrée par les unités et l'entrée par les familles
professionnelles) ne concernent que les très grandes entreprises. Par contre, les deux autres
(l'entrée par les métiers prioritaires et à l'entrée par les investissements) peuvent s’adressés à
des entreprises de taille moyenne, bien sûre avec des méthodes sensiblement différentes.
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Enfin il est essentiel de revenir sur les conditions spécifiques de mises en œuvre de chacun de
ses modes d'entrée.

Unités 1. Autonomie suffisante pour une démarche d'expérimentation par site ou unité
opérationnelles ;

2. coordination avec les autres unités pour la généralisation des concepts et


méthodologie commune à terme ;

3. clarification des choix stratégiques pour l'unité ;

4. concertation avec l’encadrement.

Famille 1. Démarrage par des familles stratégiques ;


professionnelle
2. implication du directeur général avec les responsables de famille par rapport
aux structures ;

3. forte coordination et arbitrage pour éviter le corporatisme ;

4. clarification préalable entre gestion collective par famille et gestion


individuelle des salariés par famille et avec leur encadrement ;

5. l'intégration de la stratégie avec les évolutions des emplois et des


compétences ;

6. expérimentation.

Métiers 1. Démarche sur des emplois à enjeux forts ;


Prioritaires
2. clarification des choix qui auront des conséquences sur le contenu d'activité ;

3. méthode intégré à un processus de pilotage en amont et en aval ;

4. faisabilité à terme d'une démarche inter-structure.

Investissements 1. Démarrage plus facile sur des investissements matériels ;

2. anticipation et traitements à froid avant la réalisation de l'investissement ;

3. groupe de projets pluridisciplinaires ;

4. une procédure systématique ;

5. implication des salariés dont l'emploi est touché par ces investissements et
les changements d'organisation.

Conditions spécifiques de mise en œuvre des modes d’entrées de la GPEC


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Les étapes de mise en place de la GPEC :

Pour mettre en œuvre un dispositif de prévision des emplois et des compétences, il est
nécessaire de passer par six principales phases à savoir :

1ère phase  : Définir l’état des lieux des ressources humaines de l’organisation

Avant d’entamer une démarche prévisionnelle, il faudrait d’abord dresser un rapport sur la
situation actuelle de l’organisation en matière des ressources humaines.

Il s’agit en effet de procéder à une photographie des ressources existantes, classées par
situations de travail (métier, emploi ou emploi type) elles-mêmes décrites avec leurs référentiels
de compétences.

2ème phase  : la projection des ressources humaines à l’horizon prévu

Cette phase consiste à définir ce que seront les ressources humaines de l’organisation, en
quantité et en qualité, à un horizon donné.

Cette phase peut être réalisée à travers deux méthodes de projections distinctes à savoir la
projection dite « au fil de l’eau » et la projection dite en « base zéro ». la méthode dite « à base
zéro 

3ème phase  : la définition des évaluations prévisibles

Cette phase constitue la pertinence de toute démarche prévisionnelle des emplois et des
compétences, car la vision de l’avenir risque d’être erronée si on ne prend pas en considération
les facteurs d’évolution.

L’importance de ces facteurs d’évolution réside dans leur capacité à modifier les besoins en
effectif et le contenu des emplois ainsi que les compétences qu’ils requièrent, de créer de
nouveaux emplois ou d’en supprimer d’autres

Parmi les facteurs d’évolution à prendre en compte, on distingue :

- L’évolution technologique

- L’évolution socioculturelle

- L’évolution politique

- L’évolution économique

- L’évolution réglementaire

- L’évolution organisationnelle
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4ème phase  : la définition des besoins futurs en emplois, en compétences et en ressources
humaines

Cette phase à pour but de traduire, après analyse des scénarios établis sur la base des
facteurs d’évolutions retenus, l’ensemble des changements prévus en besoins futurs de la
structure en ressources humaines. Elle constitue la phase la plus complexe de l’ensemble de la
démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et la plus longue car elle
nécessite une grande investigation surtout de la part des responsables qui connaissent bien les
métiers et les emplois de la structure.

5ème phase  : l’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futures

Cette étape consiste à mesurer les différences qualitatives et quantitatives entre les résultats
de la projection des ressources humaines et la définition des besoins futurs qui a été réalisée.

Ainsi l’entreprise peut se trouver en situation de sur effectif ou de sous effectif, de


transformation de certains emplois ou de certains métiers qui vont requérir de nouvelles
compétences ou des compétences d’un niveau supérieur ou inferieur, de création ou de
disparition d’emplois ou de métiers etc.

6ème phase  : élaborer une politique pour annuler ou réduire les écarts prévisibles

Elle constitue la dernière phase d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Elle a pour but de définir les grandes orientations de l’entreprise en matière
de ressources humaines dans les années et de les décliner en plan d’action concret. La gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences constitue un dispositif indispensable à la survie
de chaque entreprise car elle lui permet d’être toujours à l’écoute de son environnement
externe, mis à part le fait qu’elle constitue un outil performant de changement.

LA GESTION DES CARRIERES


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Définition 
La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à
l’égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels.

Pour l’organisation, la gestion des carrières est utile car elle contribue à la satisfaction de
ses besoins en ressources humaines. La planification des ressources humaines, dans un souci de
gestion prévisionnelle, est l’expression de la stratégie organisationnelle au niveau des
ressources humaines.

La gestion des carrières apparait comme une partie intégrante de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.

Une carrière est une succession d’emplois et la gestion d’une carrière inclut le suivi dans le
passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise.

Elle apparait comme un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les
souhaits et les attentes des salariés, ce compromis s’exprimant en décision de recrutement, de
formation, de mutation et de promotion.

Gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les besoins
de l’entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels individuels.

Les étapes de la gestion des carrières


La stabilisation

L’établissement

et l’avancement Le retrait

Exploration
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La période d’exploration : est consacrée aux choix de carrière. Chaque individu essaie de
trouver la « bonne » voie. Cette période est marquée par plusieurs changements sur le plan
professionnel.

La période d’établissement et de l’avancement : l’individu se situe à ce niveau au succès de


sa carrière marquée par plusieurs mouvements à savoir les promotions ou les transferts.

La période de stabilisation : il s’agit de la période de stagnation même si l’individu désire


toujours progresser et d’évoluer. Ace stade l’entreprise ne dispose pas d’opportunités à lui
présenter.

La période de retrait : c’est la période où l’individu se désengage de sa carrière, il devient


de moins en moins performant ainsi les possibilités de progrès restent limitées voire
inexistantes.

Les étapes de la mise en place d’un système de gestion des carrières et les outils nécessaires
Planification et conception du projet

Préparation du projet

Lancement et réalisation du projet

Evaluation et formalisation des résultats du projet

Principaux outils de la gestion des carrières


Les comités de carrière

Les organigrammes de remplacement (prévisionnels)

Les pépinières ou viviers 


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DE LA GESTION DE L’EMPLOI A LA

GESTION DES COMPETENCES

 Exemple : Utilisation du modèle de base de gestion des emplois

La société Dentine. PME spécialisée dans la production et la vende des produits


d’hygiène bucco-dentaire. Bucco –dentaire. Emploie 332 personnes. Des études conduites par
des spécialistes de l’évolution des modes de consommations des particuliers ont fourni à
l’entreprise des éléments faisant état d’une croissance de marché à moyen terme. En particulier,
lié au vieillissement général de la population. La direction a décidé de profiter de cette
croissance et a entrepris d’évaluer ses atouts en termes de personnel et donc d’analyser
l’évolution probable de ses salariés par rapport aux besoins prévisionnels.

Au moment de l’étude. Le personnel se décompose de la façon suivante :

Ouvriers non qualifiés : 195

Ouvriers et employés qualifiés : 89

Techniciens et agents des maîtrises : 25

Cadres : 23

Total : 322

Les besoins prévus à un horizon de quatre ans indiquent une croissance et une transformation
des structures de qualification

Ouvriers non qualifiés : 140

Techniciens et agents de maîtrise : 110

Cadres : 18

Total : 298
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Compte tenu de la pyramide des âges actuelle et à partir d’une reconduction des taux
d’évolution au sein des catégories professionnelles. (Démissions, mutations, promotion,
retraite...), la direction est en mesure d’anticiper les caractéristiques de la population actuelle à
un horizon de quatre ans.

La catégorie des cadres, relativement jeune et très stable.ne devrait perdre qu'une seule
personne.

Parmi les techniciens, trois auront vraisemblablement quitté l’entreprise et deux auront
accédé à la catégorie des cadres.

Le personnel qualifié aura diminué du fait des départs (huit) et des promotions (trois).

Le personnel non qualifié aura également diminué principalement en raison d’un taux de
rotation assez élevé. Dix personnes auront quitté l’entreprise et sept auront été promus.

Le tableau suivant indique l’état des besoins dans quatre ans et les écarts avec les effectifs probables.

Effectifs Besoins à Effectifs


Ecarts
actuels 4 ans probables

Ouvriers non 195 140 (195-10-7)=178 Excédent 38


qualifiés

Ouvriers et 89 110 (89+7-10-7)=85 Déficit 25


employés qualifiés

Techniciens 25 30 (25+3-3-2)=23 Déficit 7

23 18 (23-1)=22 Excédent 4
Cadres

332 298 308 Excédent +10


Total
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Cette connaissance permet à l’entreprise d’envisager d’ores et déjà des mesures pour
atteindre progressivement l’adéquation recherchée en évitant le plus que possible les
licenciements.

Pour ce faire, Dentine peut procéder à des ajustements internes ou externes.

Au plan interne, il s’agira de faire évoluer les ouvriers non qualifiés pour qu’ils puissent
accéder à la catégorie supérieure. Des programmes des formations adaptés aux besoins
identifiés seront mise en place dés l’année suivante, de même, à partir des évolutions régulières
du personnel qualifié. Les chefs de services seront invités à repérer ceux qui présentent les plus
fortes chances de réussir à des niveaux d’agent de maîtrise. Ils bénéficieront à leur tour de
programmes de formation destinés à les aider à assumer leurs responsabilités. Si la mobilité
interne ne suffit pas à combler les besoins, il faudra alors recourir au recrutement.

En ce qui concerne les ajustements externes, le recrutement devra être fait en tenant
compte des difficultés d’évolution des techniciens, puisque la catégorie des cadres est
excédentaire.

TRAVAUX DIRRIGES
 Analyse et description des postes (Terminologie) 
 L'analyse des postes (l'observation, l'entretien,
Questionnaire, la méthode des incidents critiques, autres
méthodes, la combinaison des méthodes, le processus de
l’analyse des postes)
 La fiche de description du poste (Missions,  Attributions,
Listes de documents  Fonctions rattachés)
 EXEMPLE: Méthodologie descriptive d’analyse des postes

 Règles à suivre lors de la rédaction d’une description


d’emploi 
 Définition 

 Les modes d'entrée de la GPEC dans les grandes


entreprises

 Les étapes de mise en place de la GPEC 


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DE LA GESTION DE L’EMPLOI A LA

GESTION DES COMPETENCES


La motivation en pratique

Signes de motivation 

Les personnes motivées sont :

1. En mouvement

2. Ont un projet

3. Se développent

4. S’améliorent (personnellement, affectivement, professionnellement)

5. Positives

6. S’identifient à ce qu’ils peuvent changer

7. Cherchent à voir le bon côté des choses

8. Elles ont du plaisir

9. Bonne humeur dans l’accomplissement de leur travail 

Symptômes de non-motivation

1. Tâches non accomplies

2. Inattention prometteuse d’accidents

3. Absentéismes

4. Baisse de la productivité

5. Perte d’énergie et de temps dans la recherche d’un remplaçant

6. Plaintes

7. Détérioration des relations professionnelles

8. Climat de travail tendu


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Quelques gestes motivants

Communication directe

1. Féliciter en personne le plus prés des faits.

2. Sourire, donner une poignée de main

3. Féliciter au téléphone

4. Faire parvenir une lettre, une note, symbole,

5. Féliciter devant les pairs

6. Payer un café ou le dîner

7. Féliciter lors d’une réunion, inviter à un événement

8. Communiquer les contributions dans le journal interne sur un tableau d’affichage…

9. Ajouter une note de reconnaissance au dossier, etc.

Comportements motivants

1. Aider, appuyer, défendre, consulter, approuver.

2. Écouter, respecter, «coacher», s’intéresser, rétroagir, déléguer des tâches clés.

3. Accueillir et intégrer, évaluer le rendement, etc.

  Conclusion

La conclusion de ce chapitre c'est que d'une part la motivation trouve sa première source
dans les besoins de réalisation personnelle, d'épanouissement et de reconnaissance de l'homme
dans son travail.

D'autre part, la satisfaction de ces besoins dépend à la fois du contenu du travail et du


style de direction, le premier étant très dépendant du second.

Cela suppose un style de management ouvert vers les aspirations de l'homme qui les
reconnaisse et fasse en sorte de les satisfaire.

Des aspirations qui exigent du manager qu'il mise sur le potentiel d'initiative et de
créativité de l'homme, sur ses capacités de travailler de manière autonome pour atteindre des
objectifs dont il soit fier et envers lesquels il se sente responsable.

Le style de management qui permet de créer ces conditions de motivation doit s'intégrer
dans un style de "direction participative par objectif".
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LE CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE

DE LA GRH
 Contrat du travail

1. Introduction

2. Les sources du droit de travail

3. Le contrat de travail

 Caractéristiques du contrat de travail

 Droit et obligation de l’employeur

 Obligation et droit du salarié

4. Le licenciement

5. Autre type de contrat de travail

1. Introduction

Les droits touchent aussi bien le coté interne qu'externe de l'entreprise. Ils
concernent aussi les conventions internationales signées et les conventions de l'organisation
mondiale du travail qui s'articulent autour des axes suivants :

1. Liberté syndicale et reconnaissance des négociations collectives

2. Interdiction du travail forcé

3. Interdiction du travail de l'enfant

4. Egalité des chances au travail (sélection, racisme, rémunération etc.)

1. Les sources du droit de travail


Le travail n'est un produit à vendre et le travailleur n'est pas un moyen de production. Le
travail tient compte des critères d'intégrité du salarié telle que le sens de l'honneur, de la
considération et les valeurs humaines. Ces acquis sont continuellement nourris par les forces
sociales, les négociations collectives et la liberté syndicale qui sont des droits constitutionnels
visant à améliorer les conditions du travail et donc participer au dévelopement économique
national.
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Lois, Décrets,
circulaires
conventions
internationales Règlement interne

Accord entrepris,
conventions
collectives Droit du travail

Jurisprudence, arbitrage

Commission nationale de Contrat de


réconciliation travail

Figure 3.1 : Les sources du droit de travail

2. Le contrat de travail

 Définition 

Le contrat de travail est un contrat par lequel une personne appelée salarié
s’engage à mettre son activité à la disposition et l’autorité d’une entité appelé
«employé» moyennant une contrepartie sous forme d’une rémunération.

Caractéristiques du contrat de travail


Les différents closes des contrats de travail dépendent de sa nature. Néanmoins, en durée, il
existe en général, divers types de contrats de travail, le contrat de travail à durée déterminée et
contrat de travail à durée indéterminée. Le contrat de travail ne prévoit pas nécessairement tous
les scénarios qui peuvent surgir dans le futur entre l’employeur et l’employé, si de tel écrit est
ambigu ou incomplet, en cas de litige, on peut faire recours au tribunal de première instance qui
déterminera les moyens de preuves pour déterminer la volonté à prévoir des deux parties. Les
caractéristiques les plus importantes du contrat de travail sont la prestation, la rémunération et
le lien de subordination (la différence entre employé et indépendant est le lien de
subordination).
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La prestation concerne l’intitulé du poste qui spécifie la nature générale des tâches, des
responsabilités du poste et le niveau d’exigence de qualification. La discipline des postes est
rédigée en terme général pour avoir une souplesse et une grande adaptabilité au sein de
l’entreprise ; mais ça peut être une source de problèmes potentiels de non-satisfaction ;

L’entreprise peut souhaiter des prestations sur plusieurs postes à qualification équivalente pour
une utilisation optimale de ses ressources humaines. Définir le travail par un intitulé à la
spécificité, c’est délimiter implicitement un salarié à la tache qu’il doit faire et les tâches qui ne
pourront accomplir, ce qui apporte une rigidité au sein de l’emploi.

Il est évident que la close optimale en la matière serait une grille de qualifications par taches
avec la mention que le salarié peut se voir confié des tâches entrant dans la fonction d’autre
poste mais de façon occasionnelle.

La rémunération convenue est composée d’un salaire et des accessoires. Elle ne peut pas être
diminuée par l’employeur même pour des raisons disciplinaires. Il est à noter que les starters
doivent faire attention à distinguer entre le salaire de base brut et net (après déduction des
charges) : au cours d’un entretien ; il faut toujours demander de spécifier si un salaire proposé
est brut ou net. On entend par accessoires de salaires, les différents avantages tels que la voiture
de service, indemnités, chèques repas, assurance complémentaire etc.

D’une manière pragmatique : le contrat du travail peut être organisé comme suit :

1. Identification des deux parties (nom et adresse)


2. Forme de travail (plein temps, temps partiel...)
3. Début de l’exécution du travail et lieu du travail
4. Nature de l’emploi par une description de la fonction et des tâches.
5. Horaire du travail avec close de payement ou non des heures supplémentaires.
6. Rémunération : salaire de base et avantages (logement, remboursement de frais etc.)
7. La durée de la période d’essai prévue
8. La durée de préavis.
9. Une référence du règlement intérieur
Droit et obligation de l’employeur
L’employeur doit fournir au salarié un travail convenu tout en respectant les règles et accords
collectifs en vigueur. Il doit respecter la législation du salaire minimum et payer les charges
sociales et respecter le principe de l’équité.

L’employeur ne peut offrir un travail de qualification très différente de celle qui a été convenu
même s’il y a eu changement dans la nature de services ou de production d’une entreprise. Le
salarié peut refuser de changer le contrat et l’employeur pourra licencier pour des raisons
économiques par exemple.
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De plus l’employeur est tenu de respecter le principe de l’équité. En entend par équité,
l’obligation de rémunérer deux salariées exerçant la même fonction sans aucune discrimination.

La discrimination pouvant avoir un impact sur beaucoup de décisions (recrutement, promotion,


mutation…), selon la race, l'ethnie et la religion etc.

Par sa nature, l’employeur se préserve le droit à l’organisation. Il lui confère d’établir des
procédures et en exiger le respect, de définir des conditions de discipline si le règlement
intérieur se trouve violé. Les sanctions peuvent varier entre un avertissement (écrit) jusqu’au
licenciement (rétrogradation, retenu sur salaire, mutation, ils doivent être appliqués après un
entretien préalable)

Le règlement intérieur, c’est un texte élaboré par l’entreprise dans lequel elle stipule les
prestations en matière de sécurité et d’hygiène voire une politique relative aux sanctions. Le
règlement intérieur doit être approuvé afin d'éviter qu'il contienne des dispositions interdites
ou illégales (maladies, accidents…..)

Obligation et droit du salarié


Le salarié, pour justifier sa rémunération, doit accomplir le travail qui lui est demandé avec
loyauté, discipline et discrétion. IL ne peut effectuer un travail volontairement défectueux ou
lent. On entend par discrétion et loyauté, l’obligation des salariés à ne pas divulguer le secret
professionnel comme le nom d’un client, le lancement d'un nouveau produit, une technique de
fabrication etc. Il est à noter qu’un contrat de travail peut contenir une close de «  non-
concurrence »: même après la cession du travail, l’ex-salarié est tenu de respecter le secret
professionnel même après son licenciement.

En ce qui concerne les droits des salariés, on peut dire qu'ils se résument aux différentes
rubriques de l’engagement de l’employeur dans le contrat de travail. En plus, le salarié bénéficie
des lois et accords collectifs en vigueur. En cas de modification du contrat, l’employeur doit
assurer le maintien des avantages individuels acquis.

La mise en disposition à l’autorité de l’employeur ne limite pas la liberté publique du salarié


sauf dans le cas des impératifs commerciaux de production ou de sécurité.

Les conditions d’un contrat de travail sont semblables aux conditions d’un contrat général :

- Le consentement (l’accord sur pression)


- La capacité (personne déclaré capable de contracter par la loi)
- L’objet, décrit la façon précise le contrat de travail
- Close licite de l’obligation : l’objet du travail doit être licite et non contraire à la loi et
aux bornes mœurs
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3. Le licenciement
Le licenciement d’un salarié peut être fait moyennant un préavis recommandé via la même voie
que les motifs d’un licenciement. Ces motifs doivent être énoncés avec précision sous peine de
licenciement abusif.

Le licenciement d'un salarié doit s’accompagner d’un certificat de travail et du solde de son
compte.

Les motifs d'un licenciement, souvent des fautes graves, qui sont valables sont les suivants :

1. Motifs d’ordre économiques


2. Absentéisme (dépassant 4 jours sans justificatif)
3. Inaptitude de prestation
4. Comportement rebelle et non-coopération
5. Refus de participation à une formation professionnelle
6. Non respect des règles de sécurité
7. Fausses déclaration (volume horaire presté…)
8. Vol
9. Divulgation du secret professionnel
10. Ivresse ou drogue
11. Insulte
12. Violence physique
13. Faute à énorme perte
14. Incitation à la corruption
15.
Vis à vis du salarié, un employeur peut être prononcé en tort, considéré comme incitant à la
démission et peut être poursuivie pour dommage et intérêt dans les cas suivants:

1. Insulte
2. Violence
3. Incitation la corruption
4. Harcèlement sexuel
Remarque
L'inspection du travail a le droit de visiter n’importe quel lieu de travail, a le droit de vérifier s’il
y a manquement en une matière de sécurité et en nature du contrat de travail vis à vis de la
législation et convention collective et représentation du personnel

4. Autre type de contrat de travail


Le besoin de flexibilité en matière de contrat de travail dans les entreprises actuelles est en forte
croissance des efforts doivent être entrepris pour répondre de façon pragmatique à la situation
de l’emploi fortement dégradée au niveau national.
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La flexibilité du contrat de travail va très souvent au profit de l’employeur, le législateur doit
protéger les salariés contre un éventuel excès de précarité d’une situation de travail. Par souci
de complétude, nous citerons quelques autres types de contrat de travail qui commencent à
avoir une importance forte et croissante. Ces types de contrats sont à vrai dire lié à leurs motifs
d'existences. Les motifs d'un contrat de travail particulier sont les suivants:

1. Remplacement d’un salarié non disposé


2. Tache ponctuelle ou urgente
3. Offre temporaire ou saisonnière de travail (spectacle, sport, …)

Les contrats de travail de type particulier les pus fréquents sont:

1. Contrat dans le cadre d’une politique d’emploi


2. Contrat à temps partiel : est un contrat de travail pour lequel l’horaire hebdomadaire
inférieur d’au moins 20% à l’horaire légal conventionnel.
3. Contrat de travail temporaire : c’est un contrat de travail qui lie le salarié à deux
entreprises :

+ Entreprise de travail temporaire qui est l’employeur

+ L’entreprise dans le quelle le salarié travailler, qui est appelé utilisatrice. Le salarié
n’est pas repris dans ses effectifs.

Il est à remarquer que les types de contrats ci-dessus sont semblables au contrat de travail à
durée indéterminé. Les charges sociales et les périodes d’essai et de préavis se trouvent
différent et sont réglementés par la loi, un accord au travail ou une convention collective
(Ministère de travail)
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LA GESTION DE TEMPS (Un Thème)


 LA SECURITE DE TRAVAIL

1. La réglementation et la sécurité
L’employeur doit inclure dans le règlement interne des dispositions concernant l’hygiène et la
sécurité.

Les dispositions et normes concernant l’hygiène et la sécurité sont spécifiques à la nature de


l’activité article 292). Le port de casques dans un minerai, le port des gants dans un centre de
transfusion sanguine, des dispositifs de protection contre les chutes ou l’électrocution sont des
exemples très parlants et qui mettent en évidence l'importance de la sécurité contre les
d’accidents au lieu travail. En ce qui concerne les prestations pour lesquelles une grande partie
du travail est faite sur l'écran de l’ordinateur, des pauses sont autorisées et des examens
réguliers de la vue doivent être effectués (directrice européenne de normalisation). Le
contrôleur chargé de la sécurité, (ingénieur), l’inspecteur du travail et les représentants des
salariés doivent veiller à l’application des normes en vigueur concernant toute nuisance à la
santé ou de vie d’un salarié.

Par ailleurs, l’entreprise doit s’adhérer à un service médical où un médecin de travail est
consulté au cas de control de maladie et examens de la santé des salariés.

On ce qui concerne l’hygiène, l’employeur doit disposer des vestiaires et les toilettes pour les
salariés, il doit aussi s’assurer des normes de l’hygiène concernant le local des repas
l’employeur doit effectuer des mesures de bruit dépassant 85 DB et faire un suivie des aptitudes
auditives de ses salariés

Un salarié peut faire usage de son droit de retrait et peut quitter son travail sans autorisation de
son supérieur, si un danger grave se présente (déclenchement d’alarme)

Il doit cependant avertir les responsables dans la mesure du possible.

Remarque :

L'inspection du travail a le droit de visiter n'importe quel lieu du travail, a le droit de vérifier s'il
y a manquement en matière de sécurité et en matière du contrat du travail vis à vis de la
législation et les conventions collectives et représentation du personnel.
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2. L’organisation et la sécurité
L’organisation touche aussi l’hygiène et la sécurité.

En effet, parmi les objectifs d’une entreprise, on retrouve l’amélioration de ses états financiers.
Une bonne gestion organisationnelle suppose donc une prestation des ressources humaines
pour sa continuité. Un accident grave inexcusable, par exemple, pour avoir non seulement une
génération des charges d’indemnité élevée, mais aussi la perte la plus importante reste la perte
d’un potentiel en ressources humaines et la perturbation dans la chaîne de production ainsi que
l’image de marque de l’entreprise.

Les actions envisageables pour l’hygiène et la sécurité sont nombreux et doivent être adaptées à
la nature de l’activité de chaque entreprise. C'est le résultat d’un compromis entre le contrôleur
de sécurité et le représentant des salariés et voire d'un inspecteur de travail nommé par un
tribunal. A titre illustratifs nous présenterons certains de ces actions en matière de l’hygiène et
de la sécurité.

3. La sécurité passe par le social

Nous optons pour une sécurité dans le travail et du travail qui sont le fruit d’une coopération
entre l’employeur et la collectivité des salariés ; nous entendons par collectivité de salariés toute
sorte d’union représentative de salariés qui peut être lié éventuellement à une association
externe à l’entreprise comme les syndicats. La représentativité est donc le poids d’une union de
salarié dépend essentiellement de l’historique des syndicats.

Le pouvoir de « se faire entendre » des syndicats par l’employeur trouve ses sources dans le
droit. On peut citer par exemple le droit des grèves auquel les salariés de grandes entreprises
peuvent faire recours dans le cas ou l’intensité des conflits est importante.

La représentation des salariés ou du personnel par une entité tel que le syndicat ne doit pas se
comprendre de manière négative, comme une épine dans le pied « ça ne peut en aucun cas être
assimilé à un frein de la production. C’est un moyen d’organisation qui permet à la direction de
recevoir un état de « santé du travail » pour un but d’amélioration des moyens de production
via les conditions du travail des salariés. De plus c’est aussi un moyen de communication doux
pour passer à l’implémentation d’une politique dans des conditions spécifique.

En conclusion, nous pouvons dire que la direction se réserve le droit implicite du


développement de la représentation de l’union des salariés, par son mode de gestion des
relations sociales.

Les salariés eux même par leur implication, leur union, leur complicité et leur niveau de culture
d’entreprise peuvent faire balancer la position de la direction dans l’intérêt générale des salariés
(donc de l’entreprise)
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« La direction a le syndicat qu’elle mérite et les salariés ont la
direction qu’ils méritent »
Conclusion :

Pour conclure, nous pouvons avancer que la G-R-H est une discipline très vaste et complexe,
car elle traite l'aspect humain de l'entreprise. En effet, cette discipline met l'accent sur différents
volets du fonctionnement de l'être au quotidien au sein de son organisme tels que la gestion des
conflits, la gestion du temps, le recrutement, la motivation, la rémunération, l'évaluation, les
avantages sociaux, la gestion des carrières, les défis stratégiques etc.
Donc, ce que nous avons présenté au sein de cet ouvrage n'est que le B.A.B.A. de la G-R-H ou
encore une introduction d'un monde plus large et plus complexe.

Nous pouvons, ainsi, avancer une citation du général Patton: " je ne veux pas affirmait Patton,
recevoir de message qui dit 'je tiens ma position', nous ne tenons rien du tout, nous nous avançons sans
arrêt". Selon cette, assertion, nous pouvons dire que la G-R-H est en constante évolution dans
l'espace et dans le temps.
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LA DISCRIMINATION ET LE HARCELEMENT
 La gestion de la discipline

Définition et but de la discipline 


Le pouvoir disciplinaire de l’employeur participe de son droit de gérance, et du pouvoir qui en
découle, de diriger son entreprise. En vertu de son droit de gérance, il pourra, à l’égard de ses
employés, prendre diverses mesures que l’on a catégorisées comme suit : Les mesures
disciplinaires et les mesures non-disciplinaires aussi appelées mesures administratives.

Généralement, il est admis que la mesure disciplinaire est prise à l’encontre d’un employé qui a
un comportement fautif qui résulte d’un manquement volontaire de la part de ce salarié.

C’est donc lorsqu’il y a faute volontaire de la part du salarié que l’employeur doit imposer une
mesure disciplinaire parce que la mesure disciplinaire vise à corriger le comportement fautif,
elle incite l’employé à amender sa conduite pour la rendre compatible avec la réalisation des
activités de l’employeur.

Les principes applicables en matière disciplinaire 

a) Le principe de la proportionnalité de la sanction


Lorsque le ou les geste(s) fautif(s) d’un employé justifie(nt) l’imposition d’une sanction
disciplinaire, le premier principe à respecter est celui de la proportionnalité de la sanction
imposée par rapport à la faute reprochée. La faute reprochée s’inscrit dans un cadre factuel dont
il convient de tenir compte. L’employeur doit donc tenir compte de tous les facteurs pertinents
tels les motifs personnels du salarié, son ancienneté, son dossier disciplinaire aussi bien que de
la gravité de son manquement et les motifs propres à l’employeur, tels la vocation de
l’entreprise et les conséquences du manquement du salarié sur les activités de l’employeur.

b) Le principe de la gradation des sanctions


Il est un principe bien établi en matière disciplinaire que celui de la gradation des sanctions. À
moins de circonstances exceptionnelles et graves justifiant un congédiement immédiat, il faudra
toujours appliquer le principe de la gradation des sanctions lors de l’imposition d’une mesure
disciplinaire. Ainsi, on ne congédie pas quelqu’un pour un premier manquement. On lui donne
plutôt une sanction moins sévère tel l’avis disciplinaire ou la réprimande ou même une
suspension selon la gravité de l’infraction. Il faut se rappeler que la discipline vise à réhabiliter
l’employé fautif. Pour cela, il faut d’abord que l’employé soit avisé que son comportement est
déviant et ne saurait être toléré davantage. En fait, il faut lui donner la chance de s’amender. Il
faut se rappeler que le l’employeur ne pourra l’imposer qu’après avoir épuisé les autres formes
de discipline.
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c) La prohibition de la double sanction
S’il est permis d’imposer des sanctions disciplinaires différentes pour différents manquements
ou fautes, l’employeur ne peut punir le même manquement ou comportement fautif par deux
mesures disciplinaires distinctes et définitives.

Il ne faut pas confondre le principe de la prohibition de la double sanction avec le pouvoir


administratif de l’employeur de suspendre l’employé pendant enquête, le temps de faire la
collecte complète des faits, pour ensuite décider de la sanction disciplinaire à appliquer selon la
preuve recueillie. Cette suspension pendant enquête est une mesure administrative et n’est pas
assimilée à une mesure disciplinaire. On recourra à la suspension pendant enquête dans des
situations d’une certaine gravité qui nécessitent d’écarter immédiatement le salarié impliqué
des lieux du travail. Il est d’ailleurs recommandé de faire cette suspension pendant enquête par
écrit et de l’identifier comme telle afin d’éviter toute confusion avec la mesure disciplinaire à
venir une fois l’enquête complétée.

Il ne faut pas confondre non plus la prohibition de la double sanction avec l’imposition d’une
mesure administrative et d’une mesure disciplinaire pour le même manquement.

Par exemple, l’employé qui s’absente une journée sans en aviser son employeur verra, une fois
l’enquête complétée, ses heures non-travaillées non-payées (mesure administrative) et recevra
un avis écrit lui reprochant de ne pas avoir avisé qu’il s’absentait ou encore son absence non-
autorisée (mesure disciplinaire).

d) L’absence de discrimination
L’employeur ne doit pas être injustement discriminatoire dans l’imposition de mesures
disciplinaires c’est-à-dire qu’un même genre de fautes commande le même genre de sanctions
et ce, dans le but de maintenir une certaine cohérence dans l’exercice du pouvoir disciplinaire.
Ceci n’exclut pas cependant la faculté de discriminer dans l’imposition de mesures
disciplinaires lorsque les circonstances de l’affaire le justifient (voir les facteurs aggravants et les
facteurs atténuants).

Les situations requérant l’imposition d’une mesure disciplinaire


a) Assiduité
b) Insubordination
d) La négligence
e) Les activités de pression
f) Le vandalisme
g) Langage injurieux et grossier
h) La violence
i) Mœurs
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j) Alcool et drogue
k) Le vol et la fraude
l) Fausses déclarations
m)Déloyauté

Processus de discipline

Compte tenu des principes applicables que nous avons vu précédemment et de la possibilité
que tout dossier disciplinaire se termine par un congédiement qui pourra être contesté devant
les tribunaux, il est très important de documenter par écrit le dossier disciplinaire, peu importe
la forme que revêtira la discipline.

a) L’avis disciplinaire

b) La suspension disciplinaire

c )Congédiement

Les sanctions disciplinaires interdites

Un certain nombre de sanctions ne peuvent être infligées par l'employeur au salarié.

Il s'agit notamment :

- des amendes et autres sanctions pécuniaires directes (en revanche, une baisse de salaire
suite à une mise à pied est autorisée);
- des sanctions prises en considération de l'origine, du sexe, des mœurs, de la situation de
famille, de l'appartenance ou de la non-appartenance à une ethnie, à une nation ou à une
race, des activités syndicales ou mutualistes, des opinions politiques, de l'exercice normal
du droit de grève, des convictions religieuses, de l'apparence physique, de l'âge, de l'état
de santé ou du handicap du salarié ;

- des sanctions prises à l'encontre d'un salarié ayant exercé sont droit de retrait pour
danger grave et imminent;

- des sanctions prises à l'encontre d'un salarié victime ou témoin de harcèlement sexuel ou
moral.

Quelle est la procédure à respecter pour infliger une sanction disciplinaire ?

Avant d'infliger une sanction, l'employeur doit d'abord vérifier que les délais de prescription ne
sont pas dépassés. En effet, aucun fait fautif ne peut donner lieu à une sanction passé un délai
de deux mois à compter du jour où l'employeur en a eu connaissance (sauf en cas de poursuites
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pénales). De même, aucune sanction de plus de trois ans ne peut être invoquée à l'appui d'une
nouvelle sanction.

Par ailleurs, avant d'infliger une sanction (sauf pour l'avertissement), l'employeur doit
convoquer le salarié à un entretien préalable en précisant l'objet, la date, l'heure et le lieu de
l'entretien. Cette convocation, adressée par lettre recommandée avec accusé de réception ou
remise en main propre contre décharge, doit indiquer au salarié qu'il a la possibilité de se faire
assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise.

Lors de l'entretien, l'employeur doit indiquer les motifs de la sanction envisagée et recueillir les
explications du salarié.

La notification de la sanction, elle aussi adressée par lettre recommandée avec accusé de
réception ou remise en main propre contre décharge, ne peut intervenir, au plus tôt, avant le
surlendemain et au plus tard, un mois après le jour fixé pour l'entretien. Cette notification doit
obligatoirement indiquer les motifs pour lesquels la sanction est prononcée.

Important : Si la sanction prononcée est un licenciement, l'employeur doit bien entendu


respecter la procédure propre au licenciement disciplinaire.

LA GESTION DES CONFLITS ET


NEGOCIATION (un thème)
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DEFINITION DU DYSFONCTIONNEMENT
Partie1: Types, causes, manifestations du dysfonctionnement:

Section 1 : Types de dysfonctionnement :


On distingue entre deux grands types de dysfonctionnement au sein de l’organisation il s’agit
notamment de :

 Dysfonctionnement matériel : exemple : machines qui tombent en panne.

 Dysfonctionnement humain : c’est ce type de dysfonctionnement fera l’objet de notre


présentation ;

Section 2 : Causes de dysfonctionnement :

Parmi les causes de dysfonctionnement on cite notamment :

 L'absence de règles formelles, de procédures ou de normes peut engendrer des

dysfonctionnements ;

 Absence ou manque de communication ;

 Style de management rigide ;

 Manque de coordination dans le fonctionnement de l’organisation.

Section 3 : les manifestations du dysfonctionnement 


Ces dysfonctionnements sont contre-productifs et générateurs de frustrations, elles-mêmes
contre-productives, enclenchant ainsi une dynamique négative qui fragilise l'organisation.

On distingue trois principales manifestations :

 L’absentéisme

 Le roulement du personnel

 Les conflits.
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I. L’absentéisme, le roulement du personnel, les conflits 

L’absentéisme, le roulement du personnel et les conflits sont des phénomènes courants


dans les organisations. Tous trois sont des dysfonctionnements reliés par des liens de causes et
d’effets.

Tous trois affectent la productivité et désorganisant le fonctionnement de l’organisation.

On constate, dans la plupart des pays, que le stress, la dépression, l’alcoolisme et la


toxicomanie sont les principales causes de l’absentéisme, et qu’ils remplacent les maux de dos,
les grippes et les accidents.

A. L’absentéisme 

L’absentéisme se définit comme étant une période précise durant laquelle le salarié ne se
présente pas physiquement à son lieu prévu de travail, alors qu’il devrait y être et cela en dépit
des raisons qu’il évoque pour justifier sa non présence.

Le salarié est une personne qui détient généralement une position dans l’organisation et
dont le comportement est principalement consacré à la réalisation de différentes activités pour
lesquelles il reçoit une rémunération globale.

Cette rétribution exige au minimum la présence physique du salarié au lieu désigné par son
employeur.

La présence physique du salarié est requise pour exécuter les activités rattachées à son
poste. Le fait de ne pas se présenter au lieu de son travail fait perdre au salarié une période est
considéré comme non productif par l’employeur.

1) Les formes d’absentéisme 

Retards, repas prolongés, rencontres professionnelles, maladies de courte et longue durée,


oubli de son matériel de travail

2) Motifs d’absentéisme 

Motifs volontaires  : L’absentéisme au travail a des causes profondes, entre autres les
variables liées au sentiment d’appartenance à l’organisation et le taux de satisfaction du salarié
on parle dans ce cas d’un absentéisme volontaire.
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Motifs involontaires  : On évoque le motif involontaire quand les absences sont reliées à une
maladie professionnelle ou à un accident de travail ayant engendré une incapacité physique
temporaire ou permanente on parle dans ce cas d’un absentéisme involontaire.

B. Augmentation du roulement du personnel (Turn over)

Il s’agit de tous les mouvements d’entrées et de sorties définitifs de salariés dans


l’organisation durant un intervalle de temps précis, généralement une année.

Cadence à laquelle se renouvelle le personnel d’une entreprise. Le taux de roulement donne


généralement une bonne idée de l’ensemble des pratiques de la gestion des ressources
humaines et permet de constater les améliorations ou les dégradations et dysfonctionnements
d’année en année.

Le roulement de la main d’œuvre peut être de 2 natures :

 Involontaire : mise à pied, licenciement, congédiements

 Volontaire : employé qui décide volontairement de quitter l’entreprise.

Le roulement du personnel rend les organisations vulnérables et les met souvent au défi
de recruter et de retenir le personnel qualifié.

C. Les conflits 

Dans une organisation donnée deux types de conflits peuvent surgirent à n’importe quel
moment dont notamment:

 Les conflits interpersonnels

De personne à personne, de manager à subordonné, de manager à manager: rivalités,


frustrations.

 Les conflits intergroupes

 Affrontement entre deux entités tel que par exemple entre les organisations syndicales et le
management: défaut de communication, incompatibilité d’objectifs.

 
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Partie 2 : Méthodes de gestion des dysfonctionnements

Section 1 : Méthodes de gestion de l’absentéisme 

Il s’agit de mettre en place de diverses actions ou interventions auprès des salariés qui
s’absentent, surtout ceux dont la fréquence est reconnue, à partir du début de l’absence
jusqu’au retour au travail.

I. Actions préventives

L’ampleur du phénomène de l’absentéisme ne laisse pas d’autre choix aux employeurs que
de chercher de façons de prévenir les absences. Certains utilisent des examens de réembauche
et des programmes d’aide aux salariés axés sur le dépistage rapide des problèmes personnels
ou professionnels, d’autres, l’aménagement du temps de travail et la disponibilité de services
favorisant la conciliation travail/ famille comme l’horaire variable.

II. le contrôle de l’absentéisme

Le contrôle de l’absentéisme a comme but premier de vérifier si la justification de la


maladie pour l’absence est réelle. Les données statistiques disponibles sur les absences sont
utiles et efficaces comme utile de contrôle .Elles doivent être suffisamment précises pour
permettre d’identifier qui est malade, quand, pourquoi et comment à chaque fois que la
situation se présente. Pour ce, un contrôle des absences doit porter sur des éléments comme la
fréquence, la durée, la chronologie des maladies connus, la date précise des absences, etc. en
bref, les statistiques peuvent servir un double objectif:

 Constituer des dossiers pour évaluer l’ampleur et la gravité de l’absentéisme dans


l’organisation;

 Diagnostiquer globalement la mauvaise santé des salariés et attirer l’attention


médicale sur certains salariés porteurs des maladies dont-ils ignorent
probablement la gravité.

III. Les mesures contraignantes 

On peut établir comme règle dans l’organisation qu’un salarié qui s’absente régulièrement
mérite d’être licencié, car le contrat qui le lie à son employeur l’oblige à fournir une prestation
normale et régulière de travail. Mais avant de le licencier, l’employeur doit faire preuve que le
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dossier de ce salarié montre qu’il constamment absent et qu’on ne peut noter ni prévoir une
amélioration de son assiduité au travail.

Solutions Orientations

Etablir des normes  Influencent grandement le salarié à s’absenter ou non ;

 Aide le salarié à savoir ce qu’on attend de lui.

Affecter au bon  Placer chaque salarié convenablement (selon l’exigence du poste, ses
endroit capacités et aspirations personnelles.

Agir lors de  Examiner le taux de fréquence des absences des candidats ;


l’embauche
 Eviter d’embaucher des absentéistes potentiels.

Reconnaître la  Récompenser la contribution supplémentaire d’un salarié en considérant


contribution son choix.
individuelle

Mettre en place un  Identifier si l’absence pour maladie est un moyen de sauver la face en cas
mécanisme d’échec professionnel ;
d’appréciation
 Pour ce, établir un système d’évaluation ;

 Développer des activités de perfectionnement ;

 Instaurer un système d’incitation financière.

Conserver un bon  Valoriser le salarié et le motiver de multiples manières (des félicitations


climat de travail méritées et occasionnelles) ;

 Encourager la participation.

Assainir les  Modifier les horaires de travail ;


conditions de
travail  Accroître la marge d’autonomie au travail ;

 Rémunérer les journées de maladie non utilisées.

Etablir un contrôle  Obliger les visites médicales pour les absentéismes chroniques ;

 Rencontrer le salarié pour discuter de ses absences non justifiées ;

 Adopter une règle d’or : ne pas laisser l’absentéisme s’installer.

Synthèse  :
L’absentéisme vient d’une décision prise par un salarié de ne pas se présenter au travail.
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Face à une telle décision, certaines organisations mettent encore en évidence une conception
traditionnelle de l’être humain au travail à travers des dispositifs plutôt dépassées.

Cette conception rattachée à la théorie X de McGregor présente l’être humain comme


paresseux, naturellement indiscipliné ayant peu de volonté.

Pour le rendre assidu, le seul moyen est d’encourager ses activités par un salaire stimulant et de
sanctionner ses absences.

A l’opposé, certaines autres organisations se rattachent à la théorie Y, qui formule que l’être
humain est spontanément créateur et que pour lui le travail est aussi naturel que le sommeil ou
le loisir. Par conséquent, les conditions de travail de l’organisation doivent être conçues non
pour l’entraver, mais pour permettre le plein développement de ses facultés créatrices.

Section 2 : Méthodes de gestion du roulement du personnel 

I. Moyens de dépistage

Pour cerner le phénomène du roulement, les organisations disposent de deux moyens :

A. L’enregistrement des données

Chaque organisation peut traiter les données des enquêtes sur le roulement qui ont été

effectués par les organismes gouvernementaux de chaque pays

B. Les types de départs 

Les départs peuvent se présenter sous toutes sortes de formes: démission, licenciement,

maladie, mariage, grossesse, déménagement, retraite, décès, fin de contrat, etc.

Les deux types de départ les plus fréquents sont:

 Le licenciement;

 La démission.

C. Les solutions proposées  :

 Donner aux travailleurs des salaires et descriptions de tâches que ceux-ci jugent équitables.

 S’intéresser au développement à long terme des talents des salariés.


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 Donner aux salariés la liberté de prendre leurs propres décisions au travail, au lieu

d’imposer par le sommet une direction draconienne.

 Fournir aux salariés des avantages sociaux qui reflètent une préoccupation véritable pour

le mieux être des membres du personnel et de leur famille.

Section  3: les méthodes de gestion des conflits : les méthodes


interpersonnelles 

I. Collaboration :

Un échange « ouvert » en vue d’une situation commune :

 Etablir des moyens de communication entre les parties ;

 Discuter du problème de manière positive en évitant les accusations ;

 Parler toujours des besoins au lieu des torts des autres parties ;

 S’écouter et privilégier les silences pour préparer une réponse réfléchie.

II. Médiation :
Consultation mutuelle consentie d’une tierce personne afin de résoudre les différends grâce
à une méthode cadrée (procédure de médiation).

III. Négociation :
C’est la situation ou deux parties ont à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés.
Les deux parties au conflit cherchent la solution la plus optimale possible afin de résoudre
leurs différends

Partie 3: le changement de gestion des dysfonctionnements

Section 1 : Le changement source de dysfonctionnement 

Le changement est une source de dysfonctionnement au sein de l’entreprise dans deux principaux cas: 

 Lorsqu’il est mal compris, interprété, ou souvent refusé par certains membres de

l’organisation «  la résistance au changement » ;


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 Lorsqu’il est mal entrepris par l’organisation, se qui affecter le fonctionnement interne de

l’organisation

I. La résistance au changement 

La résistance au changement peut se manifester par un certain nombre de


dysfonctionnements qui peuvent apparaitre au sein de l’entreprise dont notamment:

 Les grèves;

 La diminution de la productivité,

 La négligence dans le travail ou même le sabotage,

 Un accroissement des retards et de l'absentéisme, des demandes de mutation, des


démissions,

 Une perte de la motivation, une baisse du moral.

II. Stratégies pour faire face à la résistance au changement :

Pour faire face à la résistance au changement et donc limiter les dysfonctionnements qui

peuvent se manifester, l’entreprise doit donc instaurer un certains nombres de méthodes et de

procédures efficaces dont nous citons quelques unes:

 Communication:
Informez suffisamment les membres sur la nécessité du changement afin d'obtenir leur appui.

Exposez clairement le but visé. Autant que les conséquences du changement, la crainte liée à

l'incertitude risque de freiner l'évolution du groupe.

 Participation:
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Faites participer tous les membres à la planification et à la réalisation du changement, car ils

seront beaucoup plus portés à vous appuyer s'ils se sentent engagés. Dans la mesure du

possible, on devrait former de petits comités chargés de réviser et de faire des recommandations

sur le changement.

 Appui :
Consacrer plus de temps aux membres qui ont de la difficulté à accepter le changement.

Assurez-vous que, comme initiateur du changement, vous avez toute la confiance et la

crédibilité nécessaires.

 Négociation :
Mettez au point une situation où toutes les parties en cause sont gagnantes. Harmonisez les buts

personnels des membres et les objectifs du changement. On résistera au changement s'il entre

en conflit avec les buts personnels.

Section 2 : le changement solution au dysfonctionnement 

Afin de remédier à un certains nombres de dysfonctionnements qui peuvent surgirent à


n’importe quel moment au sein d’une organisation donnée. Cette dernière se trouve dans
l’obligation d’introduire un changement vu comme une solution immédiate au problème
détecté.

L’entreprise doit donc mettre en œuvre un plan de changement qui soit adapté au type de
dysfonctionnement.