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Une autre définition plus simple : la GRH est un ensemble d’activité qui consistent dans
l’acquisition, le développement et la conservation des ressources humaines dont une
organisation à besoin pour réaliser ses objectifs.
Stratégie :
Choix du moyen le plus approprié pour atteindre un objectif, tenant compte de la réaction
anticipée de l’adversaire.
Gestion stratégique :
Le processus (ou la séquence des activités) qui consiste en l’élaboration et la mise en œuvre des
moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission
dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel.
Processus de gestion qui consiste à prendre en considération les ressources humaines lors de
l’élaboration et de la mise en œuvre des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les
orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en
tenant compte des contextes interne et externe qui ont cours à un moment donné.
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Objectifs de la GRH
De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services des ressources humaines mais
cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :
a- attirer. L’embauche est une préoccupation majeure liée à une planification adéquate de la
main-d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui
possèdent les habiletés requises et de l’expérience.
c- développer. Au niveau de la formation, les pays industriels sont influencés en grande partie
par le modèle japonais en raison de la qualité des produits offerts sur le marché international
par le Japon. Or, le Japon consacre 10% de sa masse salariale à la formation alors que le
Canada n’y accorde que 2% et la France, presque 3%. Il y a donc des chances que l’on
accroisse dans l’ensemble du monde industriel les sommes consacrées au développement
des employés.
d- Motiver et satisfaire. Ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs secteurs
simultanément. Dans le secteur de la rémunération, l’action est mis sur l’évaluation de la
performance des employés, sur l’analyse des emplois et la rémunération au mérite. Dans le
secteur des relations du travail, on insiste sur la communication avec les employés et sur des
rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des employés. Dans le
secteur de la santé et de la sécurité au travail, on pense à réduire les accidents du travail et
par conséquent, à des programmes de formation et de prévention.
e- Etre efficace. Tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande efficacité de
l’organisation et des employés. L’efficacité passe par plusieurs éléments : l’acquisition et la
conservation de RH qualifiées, l’atteinte d’un haut niveau de performance et la production
de produits de qualité, le contrôle du coût du travail, du roulement des RH et de
l’absentéisme, par une qualité de vie au travail qui donne aux employés l’opportunité
d’obtenir de la satisfaction au travail, par le respect des lois et règlements qui rende l’emploi
équitable et l’environnement de travail, etc.
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L’administration des RH, c’est l’image la plus classique de la fonction RH. Elle ramasse et
organise l’information pour que les décisions prises dans l’organisation soient meilleures. Elle
fournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes reliés à la vie quotidienne des
employés : paie, embauche, relations avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle
agit sur le court terme.
La GRH va plus loin en jouant sur le moyen terme par des politiques qui concernent l’humain
et le social obligeant à faire des choix stratégiques (par exemple des politiques d’emploi) et des
choix tactiques (par exemple mettre sur pied un programme de formation pour les employés).
Elle est reliée à la fonction « RH » dans son rôle de preneur des décisions. Elle voit à ce que les
décisions soient appliquées, évaluées et changées au besoin. Elle participe à l’élaboration d’un
système de communication et à l‘effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble des fonctions
de l’organisation.
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DIAGNOSTIC DU POTENTIEL
HUMAIN DANS L'ENTREPRISE
Les missions et tâches de la GRH
Elles concernent :
- réaliser les objectifs que l’entreprise s’est fixée par le choix des qualifications et leur
évolution
- permettre à chaque salarié de développer ses compétences,
- organiser un travail collectif efficace.
Mais ces objectifs sont trop généraux pour servir de base à l’action. Il faut donc définir des
objectifs intermédiaires.
2/ Tâches techniques :
La définition d’objectifs intermédiaires permet de mettre sur pied des plans de réalisation à
plus ou moins long terme. Ces actions sont mesurables, et donc contrôlable.
La GRH se passe devant les salariés, dans chaque service, lors de l’application des mesures qui
ont été décidées. Il est essentiel de comprendre comment ces mesures sont acceptées par les
salariés, afin de les moduler si besoin est.
Histoire et définitions
1. Définitions :
La gestion des ressources humaines est constituée d’un ensemble de tâches complexes réparties
dans l’organisation. Leur complexité réside dans le fait qu’elles ont toutes un seul objectif : le
facteur humain.
En effet la gestion des hommes demande souvent des choix difficiles entre diverses options.
Ce qui convient alors n’est pas de suivre une norme, mais de trancher par rapport au contexte,
On considère l’homme comme une ressource, non seulement parce que son travail
constitue un facteur de production, mais aussi parce que son développement, ses initiatives et
Ainsi, la gestion des ressources humaines consiste à définir des objectifs par rapport aux
On peut définir alors la gestion des ressources humaines comme étant « l’ensemble des
fournir aux organisations de travail une main d’œuvre productive, stable et satisfaite. »
Plusieurs approches se sont succédées par rapport à la gestion des ressources humaines,
allant de l’école scientifique du travail à la gestion stratégique des ressources humaines, ce qui
2. Histoire :
On est passé donc d’une phase administrative à une phase de gestion et actuellement à une
phase de développement.
Toutefois, il est à souligner que bon nombre d’organisations sont encore uniquement au stade
d’administration des ressources humaines.
L’administration du personnel
C’est sous cet aspect que la fonction ressources humaines a commencé à exister et à être
l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des mouvements,
statistiques d’effectifs….
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Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur,
Calcul et répartition des avantages sociaux propres à l’entreprise, gestion des activités
d’assistance au personnel.
En guise de conclusion
L’ensemble de ces taches constituent une charge très lourde de travail, notamment lorsqu’il
Cet aspect administratif doit être assuré sans carence. C’est à travers la fiabilité et la rapidité du
service ainsi assuré que sont perçu les hommes de personnel par les directions et par les
salaires.
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Gestion du personnel Gestion des ressources humaines
personnel)
Orientée vers les aspects techniques Son orientation est globale par la place
psychosociologie…)
compétences (GPEC)
2. Le recrutement
4. La rémunération
5. L’évaluation du rendement
6. La formation continue
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Principales activités opérationnelles de la GRH
Activités description Principaux points du contenu
Le recrutement
Définition
« Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat
Le recrutement consiste alors en une succession de tâches spécialisées, basées sur un échange
informationnel intense, engendrant des coûts pour l'organisation. La maîtrise de ces tâches par
la firme – qu'elles soient réalisées en interne ou sous-traitées – est capitale pour l’acquisition
Un poste à pourvoir est un acte de management qui paraît simple, cependant, il est le résultat
d’une opération complexe à réaliser. Le processus de recrutement renvoie à l'ensemble des
moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d'occuper un poste dans l'organisation
à poser leur candidature. C’est pour cette raison que le terme de processus lui convient
remarquablement bien. Ce processus est composé d’une succession d’étapes qui doit permettre
au recruteur d’embaucher le candidat le plus approprié du poste à occuper :
4-L’entretien
5- L’embauche
6-L’accompagnement et l’intégration
Le recrutement interne :
Avantages Inconvénients
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Il s'agit d'offrir une promotion ou de le choix des candidats est souvent limité
proposer une mutation à un salarié de
l'entreprise, ou d'intégrer un stagiaire, les promotions peuvent parfois entraîner
des jalousies.
le recrutement interne permet de motiver
le personnel. Il est difficile d’encadrer des personnes
dont on a été collègue.
Son coût est faible.
Le choix de candidats est limité,
Une preuve qu’une évolution de carrière
est possible dans l’entreprise Problèmes éventuels de relations avec les
collègues non retenus
le candidat est déjà connu.
Problèmes d'adaptation
les risques d'erreur sont limités.
Malgré ses avantages, le recrutement en interne n'est pas toujours possible, en premier lieu
parce qui il n'y a pas toujours les profils en adéquation avec le poste que ce soit en termes de
compétences n de formation ou même de personnalité.
Le recrutement externe :
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Avantages Inconvénients
Avantages inconvénients
Quelque soit l’outil ou le support choisi, l’annonce doit être attractive afin d’attirer et retenir
l’attention du candidat. Elle doit être également précise de sorte que la cible visée soit bien
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définie car il est plus utile d’obtenir un nombre restreint de candidatures correspondant
Suite à cela, l’entreprise sera amenée à choisir la ou les personnes qui répondent dans un
premier temps à sa demande et qui correspondent à priori aux exigences du poste. Ainsi,
La rémunération
La détermination d’un salaire, qui est en principe la contrepartie d’un travail fourni, reste
soumise à plusieurs variables aussi bien endogènes qu’exogènes à l’organisation.
Ainsi et à travers le temps, plusieurs logiques ont été adoptées dans la définition du salaire.
Ces logiques deviennent de plus en plus axées sur une évaluation à partir des métiers, des
compétences et sur la création de valeur laissant de côté le schéma d’avancement linéaire basé
sur une carrière unique.
Logique hiérarchique
A l’instar du mode de gestion militaire, cette logique se base uniquement sur la hiérarchie
des niveaux.
Le salarié reste entièrement dépendant du système qui détermine son évolution de carrière
et par la même sa rémunération.
La rémunération se fait sur la base de la fonction exercée. Autrement dit, la rémunération est
l’aboutissement du contenu de la fonction et de son évolution au sein de l’organisation.
Ces logiques étant internes à l’organisation, d’autres logiques interviennent dans la fixation
des salaires mais au niveau externe.
Composantes du salaire
Définition
L’appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui
permet de prendre du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour regarder l’évolution de
l’employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de l’environnement, du contexte et de la
culture de l’organisation. Ce moment donne l’occasion de souligner les points positifs tout en
abordant également les éléments qui nécessitent une amélioration. L’employé souhaitera
obtenir une reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même qu’une oreille
attentive à ses idées.
Pour l’employé :
• Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
Pour le gestionnaire :
Il consiste simplement à dresser le bilan de l’année écoulée, puis à préparer l’année à venir,
d’objectifs.
prépare, il nécessite un travail préalable de recueil de données pour que celui-ci puisse être
découverte totale, au contraire, il doit permettre de mener une analyse et une réflexion en
commun suffisamment élaborées pour que les décisions prises constituent une réelle avancée.
Ainsi, chaque responsable doit disposer d’un guide d’entretien et d’un descriptif des
métiers ou des emplois qui concernent les évalués, car ils constituent le socle de toute démarche
d’évaluation professionnelle.
Il faut aussi former et initier les évalués à l’entretien annuel d’évaluation, à l’importance
que revêt cet outil pour leur développement ainsi que pour celui de l’organisation.
La formation continue
La formation du personnel constitue un enjeu qu’aucune entreprise ne peut laisser de côté.
C’est l’un des instruments qui permet d’obtenir le niveau de flexibilité nécessaire en assurant la
changements.
- permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des
économique.
Ainsi nous constatons que le système de formation est soumis aussi bien à l’influence de
Programmer une formation est un processus qui se prépare car il s’agit d’un investissement
colossal à travers lequel l’entreprise cherche à développer les compétences de ses ressources
L’analyse des besoins en formation est le processus de collecte et d’organisation des données
formation.
Les besoins en formation peuvent émaner soit d’un responsable ou d’un cadre, ou des
employés mêmes. Il peut être décrit comme l’écart entre les comportements attendus pour
Cela suppose la recherche de compétences nécessaires à l’individu pour accomplir son travail, d’où
l’importance de connaître les exigences de son poste et, surtout, les comportements observables attendus de lui
sur le plan des connaissances, des habilités et des attitudes.
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SITUATION ACTUELLE SITUATION DÉSIRÉE
• Quel est le rendement des employés? • Quels sont les améliorations et les changements à
venir?
• Quels ont été les obstacles rencontrés
• Avec quels logiciels ou systèmes • Quelles sont les compétences que l’employé
discussion devra être structurée par un ordre du jour adéquat. Elle nécessite
droit de parole.
A l’issue de l’analyse des besoins, nous arrivons à déceler un certain nombre de données
« Un objectif d’apprentissage est un énoncé qui décrit ce que les stagiaires devront savoir ou
formation et d’objectifs spécifiques qui précisent les activités d’apprentissage dont l’ensemble
d’apprentissage à savoir :
- présenter aux responsables un plan d’action clair sur lequel il leur sera facile de prendre
une décision.
des stagiaires.
- réduire les ambigüités ou les interprétations quant aux activités à accomplir, amenant
réalisation des objectifs de formation préalablement approuvés. Il s’agit donc de prévoir, mais
nécessaires.
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Le choix des ressources humaines consiste à sélectionner aussi bien les stagiaires que les
Concernant le choix des stagiaires, il est conditionné par un certain nombre de critères dont
Quant au choix des animateurs, il est plus intéressant de choisir des formateurs en interne
car ils présentent l’avantage de connaître la formation et surtout par rapport au critère de
Ceci n’est pas toujours possible, surtout lorsqu’un climat tendu règne dans l’organisation,
ou bien au delà de cela, lorsqu’il est difficile de trouver le bon animateur pour des raisons de
compétences. Dans ce cas l’entreprise recourt aux établissements externes pour disposer la
formation.
Il faut aussi mettre à la disposition des formateurs et des stagiaires d’autres moyens à savoir
Mis à part les moyens humains et techniques, il faut établir un calendrier et les horaires des
sessions de formation, les coûts des activités, des objectifs poursuivis par chacune des sessions,
les lieux de la formation, les activités préparatoires à la formation, les personnes responsables
L’étude de satisfaction
Compétences –GPEC
Définition
La GPEC recouvre l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de
décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer les décisions
« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) définit aussi l'essentiel de la
démarche engagée par une entreprise et l'ensemble des actions visant à assurer en permanence
définie en termes d’objectifs, à élaborer des plans d'action destinés à neutraliser de façon
anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et
les ressources humaines (compétences disponibles). La GPEC n'est donc pas la gestion des
ressources humaines comme telle, mais elle définit le cadre et les relations à partir desquelles les
Il s’agit en effet « de prévoir et projeter ses besoins et ses ressources en personnel sur le moyen
ou le long terme, afin d’en analyser ensuite les écarts prévisibles, et de mettre en place les
moyens appropriés pour ajuster ses ressources à venir à ses besoins futurs. »
Deux éléments sont indispensables à la réussite d'une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences :
humains.
Ce n'est pas une démarche qui peut résoudre les difficultés économiques des entreprises et tous
les problèmes de personnel. La GPEC peut simplement aider les entreprises à poser autrement
Divers constats permettent de comprendre les arguments qui justifient pleinement la défense de
cette démarche :
les compétences dont les entreprises auront besoin demain reposent essentiellement sur
intellectuelle) ;
d'entreprise ;
Si plusieurs mobiles justifient une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, la nécessité d'anticiper reste le dénominateur commun des entreprises qui
s'engagent dans cette voie.
Généralement il existe quatre modes d'entrée principaux, à l'égard desquels il est très important
de faire quelques remarques préliminaires :
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ces modes d'entrée constituent une rationalisation pour aider l'entreprise -en l'occurrence
le comité de direction- à choisir par elle-même sa démarche, en particulier le démarrage
de sa démarche.
Ces modes d'entrée ne s'opposent pas ; certaines grandes entreprises les utilisent tous, en
fonction des objectifs opérationnels visés et des problèmes prioritaires à résoudre.
Deux des ses modes d'entrée (l'entrée par les unités et l'entrée par les familles
professionnelles) ne concernent que les très grandes entreprises. Par contre, les deux autres
(l'entrée par les métiers prioritaires et à l'entrée par les investissements) peuvent s’adressés à
des entreprises de taille moyenne, bien sûre avec des méthodes sensiblement différentes.
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Enfin il est essentiel de revenir sur les conditions spécifiques de mises en œuvre de chacun de
ses modes d'entrée.
Unités 1. Autonomie suffisante pour une démarche d'expérimentation par site ou unité
opérationnelles ;
6. expérimentation.
5. implication des salariés dont l'emploi est touché par ces investissements et
les changements d'organisation.
Pour mettre en œuvre un dispositif de prévision des emplois et des compétences, il est
nécessaire de passer par six principales phases à savoir :
1ère phase : Définir l’état des lieux des ressources humaines de l’organisation
Avant d’entamer une démarche prévisionnelle, il faudrait d’abord dresser un rapport sur la
situation actuelle de l’organisation en matière des ressources humaines.
Il s’agit en effet de procéder à une photographie des ressources existantes, classées par
situations de travail (métier, emploi ou emploi type) elles-mêmes décrites avec leurs référentiels
de compétences.
Cette phase consiste à définir ce que seront les ressources humaines de l’organisation, en
quantité et en qualité, à un horizon donné.
Cette phase peut être réalisée à travers deux méthodes de projections distinctes à savoir la
projection dite « au fil de l’eau » et la projection dite en « base zéro ». la méthode dite « à base
zéro
Cette phase constitue la pertinence de toute démarche prévisionnelle des emplois et des
compétences, car la vision de l’avenir risque d’être erronée si on ne prend pas en considération
les facteurs d’évolution.
L’importance de ces facteurs d’évolution réside dans leur capacité à modifier les besoins en
effectif et le contenu des emplois ainsi que les compétences qu’ils requièrent, de créer de
nouveaux emplois ou d’en supprimer d’autres
- L’évolution technologique
- L’évolution socioculturelle
- L’évolution politique
- L’évolution économique
- L’évolution réglementaire
- L’évolution organisationnelle
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4ème phase : la définition des besoins futurs en emplois, en compétences et en ressources
humaines
Cette phase à pour but de traduire, après analyse des scénarios établis sur la base des
facteurs d’évolutions retenus, l’ensemble des changements prévus en besoins futurs de la
structure en ressources humaines. Elle constitue la phase la plus complexe de l’ensemble de la
démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et la plus longue car elle
nécessite une grande investigation surtout de la part des responsables qui connaissent bien les
métiers et les emplois de la structure.
5ème phase : l’analyse des écarts entre les besoins et les ressources futures
Cette étape consiste à mesurer les différences qualitatives et quantitatives entre les résultats
de la projection des ressources humaines et la définition des besoins futurs qui a été réalisée.
6ème phase : élaborer une politique pour annuler ou réduire les écarts prévisibles
Elle constitue la dernière phase d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Elle a pour but de définir les grandes orientations de l’entreprise en matière
de ressources humaines dans les années et de les décliner en plan d’action concret. La gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences constitue un dispositif indispensable à la survie
de chaque entreprise car elle lui permet d’être toujours à l’écoute de son environnement
externe, mis à part le fait qu’elle constitue un outil performant de changement.
Définition
La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à
l’égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels.
Pour l’organisation, la gestion des carrières est utile car elle contribue à la satisfaction de
ses besoins en ressources humaines. La planification des ressources humaines, dans un souci de
gestion prévisionnelle, est l’expression de la stratégie organisationnelle au niveau des
ressources humaines.
La gestion des carrières apparait comme une partie intégrante de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.
Une carrière est une succession d’emplois et la gestion d’une carrière inclut le suivi dans le
passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise.
Elle apparait comme un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les
souhaits et les attentes des salariés, ce compromis s’exprimant en décision de recrutement, de
formation, de mutation et de promotion.
Gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les besoins
de l’entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et les potentiels individuels.
L’établissement
et l’avancement Le retrait
Exploration
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La période d’exploration : est consacrée aux choix de carrière. Chaque individu essaie de
trouver la « bonne » voie. Cette période est marquée par plusieurs changements sur le plan
professionnel.
Les étapes de la mise en place d’un système de gestion des carrières et les outils nécessaires
Planification et conception du projet
Préparation du projet
DE LA GESTION DE L’EMPLOI A LA
Cadres : 23
Total : 322
Les besoins prévus à un horizon de quatre ans indiquent une croissance et une transformation
des structures de qualification
Cadres : 18
Total : 298
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Compte tenu de la pyramide des âges actuelle et à partir d’une reconduction des taux
d’évolution au sein des catégories professionnelles. (Démissions, mutations, promotion,
retraite...), la direction est en mesure d’anticiper les caractéristiques de la population actuelle à
un horizon de quatre ans.
La catégorie des cadres, relativement jeune et très stable.ne devrait perdre qu'une seule
personne.
Parmi les techniciens, trois auront vraisemblablement quitté l’entreprise et deux auront
accédé à la catégorie des cadres.
Le personnel qualifié aura diminué du fait des départs (huit) et des promotions (trois).
Le personnel non qualifié aura également diminué principalement en raison d’un taux de
rotation assez élevé. Dix personnes auront quitté l’entreprise et sept auront été promus.
Le tableau suivant indique l’état des besoins dans quatre ans et les écarts avec les effectifs probables.
23 18 (23-1)=22 Excédent 4
Cadres
Au plan interne, il s’agira de faire évoluer les ouvriers non qualifiés pour qu’ils puissent
accéder à la catégorie supérieure. Des programmes des formations adaptés aux besoins
identifiés seront mise en place dés l’année suivante, de même, à partir des évolutions régulières
du personnel qualifié. Les chefs de services seront invités à repérer ceux qui présentent les plus
fortes chances de réussir à des niveaux d’agent de maîtrise. Ils bénéficieront à leur tour de
programmes de formation destinés à les aider à assumer leurs responsabilités. Si la mobilité
interne ne suffit pas à combler les besoins, il faudra alors recourir au recrutement.
En ce qui concerne les ajustements externes, le recrutement devra être fait en tenant
compte des difficultés d’évolution des techniciens, puisque la catégorie des cadres est
excédentaire.
TRAVAUX DIRRIGES
Analyse et description des postes (Terminologie)
L'analyse des postes (l'observation, l'entretien,
Questionnaire, la méthode des incidents critiques, autres
méthodes, la combinaison des méthodes, le processus de
l’analyse des postes)
La fiche de description du poste (Missions, Attributions,
Listes de documents Fonctions rattachés)
EXEMPLE: Méthodologie descriptive d’analyse des postes
DE LA GESTION DE L’EMPLOI A LA
Signes de motivation
1. En mouvement
2. Ont un projet
3. Se développent
5. Positives
Symptômes de non-motivation
3. Absentéismes
4. Baisse de la productivité
6. Plaintes
Communication directe
3. Féliciter au téléphone
Comportements motivants
Conclusion
La conclusion de ce chapitre c'est que d'une part la motivation trouve sa première source
dans les besoins de réalisation personnelle, d'épanouissement et de reconnaissance de l'homme
dans son travail.
Cela suppose un style de management ouvert vers les aspirations de l'homme qui les
reconnaisse et fasse en sorte de les satisfaire.
Des aspirations qui exigent du manager qu'il mise sur le potentiel d'initiative et de
créativité de l'homme, sur ses capacités de travailler de manière autonome pour atteindre des
objectifs dont il soit fier et envers lesquels il se sente responsable.
Le style de management qui permet de créer ces conditions de motivation doit s'intégrer
dans un style de "direction participative par objectif".
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DE LA GRH
Contrat du travail
1. Introduction
3. Le contrat de travail
4. Le licenciement
1. Introduction
Les droits touchent aussi bien le coté interne qu'externe de l'entreprise. Ils
concernent aussi les conventions internationales signées et les conventions de l'organisation
mondiale du travail qui s'articulent autour des axes suivants :
Lois, Décrets,
circulaires
conventions
internationales Règlement interne
Accord entrepris,
conventions
collectives Droit du travail
Jurisprudence, arbitrage
2. Le contrat de travail
Définition
Le contrat de travail est un contrat par lequel une personne appelée salarié
s’engage à mettre son activité à la disposition et l’autorité d’une entité appelé
«employé» moyennant une contrepartie sous forme d’une rémunération.
L’entreprise peut souhaiter des prestations sur plusieurs postes à qualification équivalente pour
une utilisation optimale de ses ressources humaines. Définir le travail par un intitulé à la
spécificité, c’est délimiter implicitement un salarié à la tache qu’il doit faire et les tâches qui ne
pourront accomplir, ce qui apporte une rigidité au sein de l’emploi.
Il est évident que la close optimale en la matière serait une grille de qualifications par taches
avec la mention que le salarié peut se voir confié des tâches entrant dans la fonction d’autre
poste mais de façon occasionnelle.
La rémunération convenue est composée d’un salaire et des accessoires. Elle ne peut pas être
diminuée par l’employeur même pour des raisons disciplinaires. Il est à noter que les starters
doivent faire attention à distinguer entre le salaire de base brut et net (après déduction des
charges) : au cours d’un entretien ; il faut toujours demander de spécifier si un salaire proposé
est brut ou net. On entend par accessoires de salaires, les différents avantages tels que la voiture
de service, indemnités, chèques repas, assurance complémentaire etc.
D’une manière pragmatique : le contrat du travail peut être organisé comme suit :
L’employeur ne peut offrir un travail de qualification très différente de celle qui a été convenu
même s’il y a eu changement dans la nature de services ou de production d’une entreprise. Le
salarié peut refuser de changer le contrat et l’employeur pourra licencier pour des raisons
économiques par exemple.
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De plus l’employeur est tenu de respecter le principe de l’équité. En entend par équité,
l’obligation de rémunérer deux salariées exerçant la même fonction sans aucune discrimination.
Par sa nature, l’employeur se préserve le droit à l’organisation. Il lui confère d’établir des
procédures et en exiger le respect, de définir des conditions de discipline si le règlement
intérieur se trouve violé. Les sanctions peuvent varier entre un avertissement (écrit) jusqu’au
licenciement (rétrogradation, retenu sur salaire, mutation, ils doivent être appliqués après un
entretien préalable)
Le règlement intérieur, c’est un texte élaboré par l’entreprise dans lequel elle stipule les
prestations en matière de sécurité et d’hygiène voire une politique relative aux sanctions. Le
règlement intérieur doit être approuvé afin d'éviter qu'il contienne des dispositions interdites
ou illégales (maladies, accidents…..)
En ce qui concerne les droits des salariés, on peut dire qu'ils se résument aux différentes
rubriques de l’engagement de l’employeur dans le contrat de travail. En plus, le salarié bénéficie
des lois et accords collectifs en vigueur. En cas de modification du contrat, l’employeur doit
assurer le maintien des avantages individuels acquis.
Les conditions d’un contrat de travail sont semblables aux conditions d’un contrat général :
Le licenciement d'un salarié doit s’accompagner d’un certificat de travail et du solde de son
compte.
Les motifs d'un licenciement, souvent des fautes graves, qui sont valables sont les suivants :
1. Insulte
2. Violence
3. Incitation la corruption
4. Harcèlement sexuel
Remarque
L'inspection du travail a le droit de visiter n’importe quel lieu de travail, a le droit de vérifier s’il
y a manquement en une matière de sécurité et en nature du contrat de travail vis à vis de la
législation et convention collective et représentation du personnel
+ L’entreprise dans le quelle le salarié travailler, qui est appelé utilisatrice. Le salarié
n’est pas repris dans ses effectifs.
Il est à remarquer que les types de contrats ci-dessus sont semblables au contrat de travail à
durée indéterminé. Les charges sociales et les périodes d’essai et de préavis se trouvent
différent et sont réglementés par la loi, un accord au travail ou une convention collective
(Ministère de travail)
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1. La réglementation et la sécurité
L’employeur doit inclure dans le règlement interne des dispositions concernant l’hygiène et la
sécurité.
Par ailleurs, l’entreprise doit s’adhérer à un service médical où un médecin de travail est
consulté au cas de control de maladie et examens de la santé des salariés.
On ce qui concerne l’hygiène, l’employeur doit disposer des vestiaires et les toilettes pour les
salariés, il doit aussi s’assurer des normes de l’hygiène concernant le local des repas
l’employeur doit effectuer des mesures de bruit dépassant 85 DB et faire un suivie des aptitudes
auditives de ses salariés
Un salarié peut faire usage de son droit de retrait et peut quitter son travail sans autorisation de
son supérieur, si un danger grave se présente (déclenchement d’alarme)
Remarque :
L'inspection du travail a le droit de visiter n'importe quel lieu du travail, a le droit de vérifier s'il
y a manquement en matière de sécurité et en matière du contrat du travail vis à vis de la
législation et les conventions collectives et représentation du personnel.
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2. L’organisation et la sécurité
L’organisation touche aussi l’hygiène et la sécurité.
En effet, parmi les objectifs d’une entreprise, on retrouve l’amélioration de ses états financiers.
Une bonne gestion organisationnelle suppose donc une prestation des ressources humaines
pour sa continuité. Un accident grave inexcusable, par exemple, pour avoir non seulement une
génération des charges d’indemnité élevée, mais aussi la perte la plus importante reste la perte
d’un potentiel en ressources humaines et la perturbation dans la chaîne de production ainsi que
l’image de marque de l’entreprise.
Les actions envisageables pour l’hygiène et la sécurité sont nombreux et doivent être adaptées à
la nature de l’activité de chaque entreprise. C'est le résultat d’un compromis entre le contrôleur
de sécurité et le représentant des salariés et voire d'un inspecteur de travail nommé par un
tribunal. A titre illustratifs nous présenterons certains de ces actions en matière de l’hygiène et
de la sécurité.
Nous optons pour une sécurité dans le travail et du travail qui sont le fruit d’une coopération
entre l’employeur et la collectivité des salariés ; nous entendons par collectivité de salariés toute
sorte d’union représentative de salariés qui peut être lié éventuellement à une association
externe à l’entreprise comme les syndicats. La représentativité est donc le poids d’une union de
salarié dépend essentiellement de l’historique des syndicats.
Le pouvoir de « se faire entendre » des syndicats par l’employeur trouve ses sources dans le
droit. On peut citer par exemple le droit des grèves auquel les salariés de grandes entreprises
peuvent faire recours dans le cas ou l’intensité des conflits est importante.
La représentation des salariés ou du personnel par une entité tel que le syndicat ne doit pas se
comprendre de manière négative, comme une épine dans le pied « ça ne peut en aucun cas être
assimilé à un frein de la production. C’est un moyen d’organisation qui permet à la direction de
recevoir un état de « santé du travail » pour un but d’amélioration des moyens de production
via les conditions du travail des salariés. De plus c’est aussi un moyen de communication doux
pour passer à l’implémentation d’une politique dans des conditions spécifique.
Les salariés eux même par leur implication, leur union, leur complicité et leur niveau de culture
d’entreprise peuvent faire balancer la position de la direction dans l’intérêt générale des salariés
(donc de l’entreprise)
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« La direction a le syndicat qu’elle mérite et les salariés ont la
direction qu’ils méritent »
Conclusion :
Pour conclure, nous pouvons avancer que la G-R-H est une discipline très vaste et complexe,
car elle traite l'aspect humain de l'entreprise. En effet, cette discipline met l'accent sur différents
volets du fonctionnement de l'être au quotidien au sein de son organisme tels que la gestion des
conflits, la gestion du temps, le recrutement, la motivation, la rémunération, l'évaluation, les
avantages sociaux, la gestion des carrières, les défis stratégiques etc.
Donc, ce que nous avons présenté au sein de cet ouvrage n'est que le B.A.B.A. de la G-R-H ou
encore une introduction d'un monde plus large et plus complexe.
Nous pouvons, ainsi, avancer une citation du général Patton: " je ne veux pas affirmait Patton,
recevoir de message qui dit 'je tiens ma position', nous ne tenons rien du tout, nous nous avançons sans
arrêt". Selon cette, assertion, nous pouvons dire que la G-R-H est en constante évolution dans
l'espace et dans le temps.
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LA DISCRIMINATION ET LE HARCELEMENT
La gestion de la discipline
Généralement, il est admis que la mesure disciplinaire est prise à l’encontre d’un employé qui a
un comportement fautif qui résulte d’un manquement volontaire de la part de ce salarié.
C’est donc lorsqu’il y a faute volontaire de la part du salarié que l’employeur doit imposer une
mesure disciplinaire parce que la mesure disciplinaire vise à corriger le comportement fautif,
elle incite l’employé à amender sa conduite pour la rendre compatible avec la réalisation des
activités de l’employeur.
Il ne faut pas confondre non plus la prohibition de la double sanction avec l’imposition d’une
mesure administrative et d’une mesure disciplinaire pour le même manquement.
Par exemple, l’employé qui s’absente une journée sans en aviser son employeur verra, une fois
l’enquête complétée, ses heures non-travaillées non-payées (mesure administrative) et recevra
un avis écrit lui reprochant de ne pas avoir avisé qu’il s’absentait ou encore son absence non-
autorisée (mesure disciplinaire).
d) L’absence de discrimination
L’employeur ne doit pas être injustement discriminatoire dans l’imposition de mesures
disciplinaires c’est-à-dire qu’un même genre de fautes commande le même genre de sanctions
et ce, dans le but de maintenir une certaine cohérence dans l’exercice du pouvoir disciplinaire.
Ceci n’exclut pas cependant la faculté de discriminer dans l’imposition de mesures
disciplinaires lorsque les circonstances de l’affaire le justifient (voir les facteurs aggravants et les
facteurs atténuants).
Processus de discipline
Compte tenu des principes applicables que nous avons vu précédemment et de la possibilité
que tout dossier disciplinaire se termine par un congédiement qui pourra être contesté devant
les tribunaux, il est très important de documenter par écrit le dossier disciplinaire, peu importe
la forme que revêtira la discipline.
a) L’avis disciplinaire
b) La suspension disciplinaire
c )Congédiement
Il s'agit notamment :
- des amendes et autres sanctions pécuniaires directes (en revanche, une baisse de salaire
suite à une mise à pied est autorisée);
- des sanctions prises en considération de l'origine, du sexe, des mœurs, de la situation de
famille, de l'appartenance ou de la non-appartenance à une ethnie, à une nation ou à une
race, des activités syndicales ou mutualistes, des opinions politiques, de l'exercice normal
du droit de grève, des convictions religieuses, de l'apparence physique, de l'âge, de l'état
de santé ou du handicap du salarié ;
- des sanctions prises à l'encontre d'un salarié ayant exercé sont droit de retrait pour
danger grave et imminent;
- des sanctions prises à l'encontre d'un salarié victime ou témoin de harcèlement sexuel ou
moral.
Avant d'infliger une sanction, l'employeur doit d'abord vérifier que les délais de prescription ne
sont pas dépassés. En effet, aucun fait fautif ne peut donner lieu à une sanction passé un délai
de deux mois à compter du jour où l'employeur en a eu connaissance (sauf en cas de poursuites
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pénales). De même, aucune sanction de plus de trois ans ne peut être invoquée à l'appui d'une
nouvelle sanction.
Par ailleurs, avant d'infliger une sanction (sauf pour l'avertissement), l'employeur doit
convoquer le salarié à un entretien préalable en précisant l'objet, la date, l'heure et le lieu de
l'entretien. Cette convocation, adressée par lettre recommandée avec accusé de réception ou
remise en main propre contre décharge, doit indiquer au salarié qu'il a la possibilité de se faire
assister par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise.
Lors de l'entretien, l'employeur doit indiquer les motifs de la sanction envisagée et recueillir les
explications du salarié.
La notification de la sanction, elle aussi adressée par lettre recommandée avec accusé de
réception ou remise en main propre contre décharge, ne peut intervenir, au plus tôt, avant le
surlendemain et au plus tard, un mois après le jour fixé pour l'entretien. Cette notification doit
obligatoirement indiquer les motifs pour lesquels la sanction est prononcée.
dysfonctionnements ;
L’absentéisme
Le roulement du personnel
Les conflits.
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I. L’absentéisme, le roulement du personnel, les conflits
A. L’absentéisme
L’absentéisme se définit comme étant une période précise durant laquelle le salarié ne se
présente pas physiquement à son lieu prévu de travail, alors qu’il devrait y être et cela en dépit
des raisons qu’il évoque pour justifier sa non présence.
Le salarié est une personne qui détient généralement une position dans l’organisation et
dont le comportement est principalement consacré à la réalisation de différentes activités pour
lesquelles il reçoit une rémunération globale.
Cette rétribution exige au minimum la présence physique du salarié au lieu désigné par son
employeur.
La présence physique du salarié est requise pour exécuter les activités rattachées à son
poste. Le fait de ne pas se présenter au lieu de son travail fait perdre au salarié une période est
considéré comme non productif par l’employeur.
2) Motifs d’absentéisme
Motifs volontaires : L’absentéisme au travail a des causes profondes, entre autres les
variables liées au sentiment d’appartenance à l’organisation et le taux de satisfaction du salarié
on parle dans ce cas d’un absentéisme volontaire.
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Motifs involontaires : On évoque le motif involontaire quand les absences sont reliées à une
maladie professionnelle ou à un accident de travail ayant engendré une incapacité physique
temporaire ou permanente on parle dans ce cas d’un absentéisme involontaire.
Le roulement du personnel rend les organisations vulnérables et les met souvent au défi
de recruter et de retenir le personnel qualifié.
C. Les conflits
Dans une organisation donnée deux types de conflits peuvent surgirent à n’importe quel
moment dont notamment:
Affrontement entre deux entités tel que par exemple entre les organisations syndicales et le
management: défaut de communication, incompatibilité d’objectifs.
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Partie 2 : Méthodes de gestion des dysfonctionnements
Il s’agit de mettre en place de diverses actions ou interventions auprès des salariés qui
s’absentent, surtout ceux dont la fréquence est reconnue, à partir du début de l’absence
jusqu’au retour au travail.
I. Actions préventives
L’ampleur du phénomène de l’absentéisme ne laisse pas d’autre choix aux employeurs que
de chercher de façons de prévenir les absences. Certains utilisent des examens de réembauche
et des programmes d’aide aux salariés axés sur le dépistage rapide des problèmes personnels
ou professionnels, d’autres, l’aménagement du temps de travail et la disponibilité de services
favorisant la conciliation travail/ famille comme l’horaire variable.
On peut établir comme règle dans l’organisation qu’un salarié qui s’absente régulièrement
mérite d’être licencié, car le contrat qui le lie à son employeur l’oblige à fournir une prestation
normale et régulière de travail. Mais avant de le licencier, l’employeur doit faire preuve que le
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dossier de ce salarié montre qu’il constamment absent et qu’on ne peut noter ni prévoir une
amélioration de son assiduité au travail.
Solutions Orientations
Affecter au bon Placer chaque salarié convenablement (selon l’exigence du poste, ses
endroit capacités et aspirations personnelles.
Mettre en place un Identifier si l’absence pour maladie est un moyen de sauver la face en cas
mécanisme d’échec professionnel ;
d’appréciation
Pour ce, établir un système d’évaluation ;
Encourager la participation.
Etablir un contrôle Obliger les visites médicales pour les absentéismes chroniques ;
Synthèse :
L’absentéisme vient d’une décision prise par un salarié de ne pas se présenter au travail.
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Face à une telle décision, certaines organisations mettent encore en évidence une conception
traditionnelle de l’être humain au travail à travers des dispositifs plutôt dépassées.
Pour le rendre assidu, le seul moyen est d’encourager ses activités par un salaire stimulant et de
sanctionner ses absences.
A l’opposé, certaines autres organisations se rattachent à la théorie Y, qui formule que l’être
humain est spontanément créateur et que pour lui le travail est aussi naturel que le sommeil ou
le loisir. Par conséquent, les conditions de travail de l’organisation doivent être conçues non
pour l’entraver, mais pour permettre le plein développement de ses facultés créatrices.
I. Moyens de dépistage
Chaque organisation peut traiter les données des enquêtes sur le roulement qui ont été
Les départs peuvent se présenter sous toutes sortes de formes: démission, licenciement,
Le licenciement;
La démission.
Donner aux travailleurs des salaires et descriptions de tâches que ceux-ci jugent équitables.
Fournir aux salariés des avantages sociaux qui reflètent une préoccupation véritable pour
I. Collaboration :
Parler toujours des besoins au lieu des torts des autres parties ;
II. Médiation :
Consultation mutuelle consentie d’une tierce personne afin de résoudre les différends grâce
à une méthode cadrée (procédure de médiation).
III. Négociation :
C’est la situation ou deux parties ont à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés.
Les deux parties au conflit cherchent la solution la plus optimale possible afin de résoudre
leurs différends
Le changement est une source de dysfonctionnement au sein de l’entreprise dans deux principaux cas:
Lorsqu’il est mal compris, interprété, ou souvent refusé par certains membres de
l’organisation
I. La résistance au changement
Les grèves;
La diminution de la productivité,
Pour faire face à la résistance au changement et donc limiter les dysfonctionnements qui
Communication:
Informez suffisamment les membres sur la nécessité du changement afin d'obtenir leur appui.
Exposez clairement le but visé. Autant que les conséquences du changement, la crainte liée à
Participation:
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Faites participer tous les membres à la planification et à la réalisation du changement, car ils
seront beaucoup plus portés à vous appuyer s'ils se sentent engagés. Dans la mesure du
possible, on devrait former de petits comités chargés de réviser et de faire des recommandations
sur le changement.
Appui :
Consacrer plus de temps aux membres qui ont de la difficulté à accepter le changement.
crédibilité nécessaires.
Négociation :
Mettez au point une situation où toutes les parties en cause sont gagnantes. Harmonisez les buts
personnels des membres et les objectifs du changement. On résistera au changement s'il entre
L’entreprise doit donc mettre en œuvre un plan de changement qui soit adapté au type de
dysfonctionnement.