CHAPITRE 5 : La gestion des carrières

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1/ Définition de la notion de carrière et de l’importance de celle-ci :

La plupart des définitions du terme carrière lui donnent le sens suivant: suite de
fonctions et d'activités liées au travail qu'occupe une personne au cours de sa
vie, et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières. Cette
définition comporte deux thèmes, le travail et le temps, à travers lesquels on perçoit
le lien unissant l'individu à l'organisation pour la quelle il travaille.
Une façon de comprendre la carrière est de séparer sa composante individuelle de
sa composante organisationnelle. Pour ce qui est de la composante individuelle, il
s'agit d'observer les étapes cruciales qui marquent la progression d'une carrière
d'une personne en particulier. Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la
carrière d'individu peut être analysée à partir de' ses expériences de travail, de
l'évolution de son salaire, de la reconnaissance que les clients lui ont témoignée et
d'autres éléments semblables.
Ainsi, on définit la planification de carrière comme un processus individuel
d'établissement d'objectifs de carrière sur toute la période de travail et la gestion
des carrières comme un processus où il y a partage de la décision de carrière entre
l'individu et l'organisation: les individus décident (quand ils ont le choix,
évidemment) de ce qu'ils veulent faire et les gestionnaires qui représentent
l'organisation, décident des possibilités à offrir aux individus et des activités de
développement qui seront des préalables nécessaires pour pouvoir exploiter le
potentiel et l'ambition qu'ont les individus en eux.
Pour un individu, la réussite d'un cheminement de carrière passe par une
autoévaluation de ses besoins et de ses désirs, formulée de façon réaliste en
fonction de ses talents, de ses compétences, de sa motivation, à la lumière de
laquelle il doit se fixer des buts réalistes.
Pour une organisation, il est important de permettre aux employés de suivre une
carrière et de la gérer avec succès. Elle joue en principe le rôle de catalyseur dans le
succès de la carrière d'un individu. Beaucoup d'employés croient que s'ils aident
les employés à prendre des décisions concernant leur carrière, ces derniers en
retireront plus de satisfaction et témoigneront plus de loyauté envers l'organisation.

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2- La gestion des carrières :
La gestion des carrières peut être considérée comme un ensemble d’activités qui
favorisent la conception des plans de carrières et leur mise en œuvre.
La gestion des carrières, même titre que la planification individuelle des carrières,
devient une composante d’un système global de développement des carrières et
même de développement des personnes.

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 Planification des Evaluation
Analyse des ressources des
postes humaines employés

Formulation des plans de carrière

Besoins Compétences Besoins

organisationnels Individuels
Implantation des plans de carrières

Rémunération Réorganisation Formation Dotation Communication

du travail

Le système de gestion des carrières est crucial dans le modèle renouvelé de la

GRH, en se sens qu’il est au centre des activités de développement des
compétences, qu’il est en interface avec les autres systèmes de GRH et qu’il est
conditionné par les besoins organisationnels reliés aux plans stratégiques globaux
de l’organisation.
Ainsi, pour procéder à la planification des carrières, les individus et
l’organisation auront recours à l’information générée par la planification des
ressources humaines (bilan de l’offre et de la demande de travail et analyse des
déséquilibres), L’analyse des postes (exigences et profil) et l’évaluation des
employés (rendement et potentiel).

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La formulation des plans de carrières devrait ensuite favoriser le meilleur
appariement possible entre les besoins des individus et les besoins de
l’organisation.

2-1 Les caractéristiques influençant la carrière et la gestion des carrières

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 Caractéristiques individuelles

- Besoins et aspirations (le désir d’évoluer, de trouver un environnement

compatible avec ses talents, ses besoins et ses valeurs
- Cheminement de carrière (Les réalisations majeures dans la vie d’une
personne conditionnent l’évolution de sa carrière. Ainsi le cheminement
antérieur de carrière et le type de cheminement vécu en tant que schéma
peuvent expliquer la trajectoire professionnelle)
- Habilités et compétences (Ainsi, une personne qui possède des compétences
à érosion lente valorisées par les marchés interne et externe du travail a plus de
chances de se voir aspirer vers le haut.
- Le réseau de relations (Les alliances personnelles ou collectives et la
connaissance de joueurs- clés permettent à des individus d’évoluer dans le
système de l’entreprise).
- Les stades de la vie professionnelle (on peut définir quatre stades, à savoir
l’exploration, l’établissement, la mi-carrière et le déclin.)
- Les stades de la vie personnelle
- Les stades de la vie familiale.

Gestion des
carrières

Les carectiristiques de Les carectiristiques de

l’organisation
- La taille du secteur : les grandes
entreprises ont des marchés internes
beaucoup plus complexe et développés que
les petites et moyennes entreprises. Il va sans
dire que la gestion des carrières est plus
présente et surtout plus systématique dans les
entreprises dont la taille est importante.
- La culture de planification. Une
entreprise qui a développé systématiquement
la logique et la culture de planification a
beaucoup plus de chances de développer
également une culture de gestion des
carrières.
l’environnement
-Les turbulences de l’environnement : Les
compétences clés qui permettent de piloter
dans un environnement d’instabilité sont des
atouts pour l’organisation, et la façon de
gérer les carrières peut devenir un enjeu de
premier plan
- Le marché du travail : Selon que les
compétences recherchées par les
organisations sont rares ou abondantes sur le
marché du travail en général. Actuellement,
il peut être intéressant de faire carrière dans
l’informatique, plus particulièrement dans la
conception de logiciels.

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 2-2 Les types de pratiques en gestion des carrières
Planification des Mise en œuvre des carrières Evaluation des
carrières carrières
Aide aux Aide à la planification Aide à la résolution des problèmes Redéfinition du
processus individuelle de carrière individuels de carrière succès individuel
individuel -Ateliers de carrière -Programmes d’intégration et de de carrière
-Centre de documentation socialisation -Groupe de
-Consulting de carrière - Aide aux employés mutés ou promus réflexion
- Aide à la gestion du stress - Diffusion de
professionnel documents de
- Consulting de carrière spécialisé réflexion
- Parrainage
- congés sabbatiques
-développement professionnel
- Ateliers de prévention de crise de mi-
carrière
- Gestion du personnel vieillissant
- Gestion individualisée de fin de
carrière
- Préparation à la retraite
Gestion des Plans de développement Développement de carrière Contrôle des
processus de carrière -Réorganisation du travail carrières
organisatio -Entretient de carrière - Formation continue - Suivi de carrière
nnels - Parrainage - Monitoring du supérieur immédiat( - Contrôle de la
- Clarification des rôles entretient de carrière) progression
dans la parrainage - Filière d’emploi individuelle
-Formation des supérieurs - Filière professionnelle - Evaluation de
l’efficacité du
à jouer leur rôle de - Mouvements internes ( promotion,
système
mentor rotation, affectation, etc.)
- Système d »appariement individu-
emploi

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 - Accès à la formation

2-3 Les plans de développement de carrière

De nombreuses organisations planifient leurs besoins en effectifs et le
développement de leurs ressources humaines ; par conséquent, elles se préoccupent
de l’harmonisation des carrières individuelles avec leurs besoins à court et à long
terme. Ces organisations tentent d’établir une convergence optimale de la
dynamique individuelle et de la dynamique organisationnelle par une pluralité de
plans individualisés de carrière qui précisent le développement attendu des
employés visés par les plans. Ce plan agrégé le développement des carrières peut se
faire selon deux approches.

L’approche participative repose sur un rôle actif de l’employé tan disque

l’approche directive est davantage déterminée par les besoins de l’organisation.
L’entretient de carrière, le parrainage (par un mentor), la clarification des
rôles dans le parrainage et la formation des supérieurs quant au rôle de
mentor qu’ils doivent assumer sont des exemples de pratiques qui appuient la
première approche.

La planification de la relève est une pratique qui appuie l’approche directive des
plans de développement de carrière. On peut la définir comme étant un processus
systématique qui, sur la base de diverses sources d’information, vise à préparer une
succession ordonnée de personnes susceptibles d’occuper les postes- clés au sein
d’une organisation.

Ce processus, qui s’inspire fortement du processus de planification des ressources

humaines décrit au chap. (4), comprend sommairement quatre étapes.

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 1/ La détermination des postes- clés
2/ L’identification des titulaires potentiels
3/ L’examen des candidats et l’élaboration des plans de relève
4/ L’élaboration des plans de développement individuels.

3- Les étapes de développement de carrière :

En principe, une carrière sur construit sur le temps sur différentes étapes. Ces étapes sont
constituées d'une suite d'événements prévisibles qu'une personne est appelée à vivre au cours de
sa vie. Nous examinerons brièvement 5 étapes de carrière :

Etape 1- La préparation au marché de travail: elle s'étend de la naissance à l'âge de 25 ans

approximativement. C'est au cours de cette période qu'une personne fait un premier choix de
profession et poursuit des études qui lui permettront de s'y consacrer. L'image associée à une
profession donnée se développe au cours de l'enfance, de l'adolescence et au début de l'âge
adulte.

Etape 2 - L'entrée sur le marché de travail: le choix d'un emploi et d'une organisation forme
l'essentiel de cette seconde étape. L'un des principaux problèmes qu'une personne est appelée à
vivre durant cette période est désignée par l'expression «choc de la réalité». Ce choc résulte du
fait que les individus peuvent avoir des attentes irréalistes par rapport aux emplois souhaités et
qui leur apparaissent, finalement peu stimulants. Cette étape survient habituellement entre 18 et
25 ans

Etape 3 - La carrière à ses débuts: Amorcer une carrière au sein d'une organisation donnée
constitue le cœur de cette étape, qui se divise en 2 périodes: le passage au monde adulte et la
recherche du succès dans le secteur d'activité choisi. Les personnes ont généralement entre 25 et
40 ans quand elles franchissent cette étape.

Etape 4 - La carrière à mi-chemin: Elle se situe entre 40 et 55 ans. Elle marque la transition entre
le début de l'âge adulte et l'âge mûr. C'est au cours de cette étape que ces personnes passent en
revue les buts qu'elles ont atteint et songent aux autres buts qu'elles pourraient se fixer dans
l'avenir. Le plafonnement de carrière et des compétences insuffisantes sont des problèmes
caractéristiques de cette étape.

Etape 5 - La fin de carrière: elles est marquée la préparation à un retrait de la vie active.

4- Les problèmes liés à la carrière

- LE PLAFONNEMENT DE CARRIERE

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Il est défini comme le point au delà duquel les possibilités d'avancement d'un employé au sein
d'une organisation sont réduites. Ceci arrive souvent quand l'entreprise dispose d'un effectif
d'employés important par rapport aux postes d'un plus haut niveau qu'ils pourraient occuper: les
possibilités de promotion ne peuvent donc pas s'offrir à tout le monde.

- DES COMPETENCES INSUFFISANTES

Les possibilités d'avancement sont aussi réduites pour les personnes qui ont atteint, selon le
principe de Peter, leur seuil d'incompétence: c'est à dire au fur et mesure que l'individu suit,
durant sa carrière, une ascension dans l'échelle des responsabilités, il atteindra inévitablement un
seuil où ses compétences ne lui permettent plus de faire face à de plus grandes responsabilités et
difficultés dans de nouveaux postes.

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 Modélisation des étapes de la carrière

Les étapes d’une carrière pourraient être modélisées selon les étapes
suivantes :
G Sphère Supprimé : D
stratégique
G Le mouvement en
profondeur :
déplacement au
F noyau central d’une Supprimé : C
Mouvement organisation c'est-à-
vertical Sphère des postes dire quand l’individu
de direction F manifeste une plus
grande
compréhension de
A D l’organisation et se
B voit consulter plus Supprimé : A
A B C fréquemment sur des
Sphère des questions importantes
E postes touchant plusieurs Supprimé : B
opérationnels domaines. Souvent le
E
mouvement en
C Supprimé : A
profondeur précède le
A : poste commercial mouvement vertical. Supprimé : A
D
Mouvement horizontal B : poste de GRH Supprimé : A

Supprimé : A
C : poste financier
Mouvement en profondeur
Supprimé : A
D : poste marketing

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12