Gestion Carrières Entreprises MT

Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom
ISCAE-MRH 1

Mastre Euro-Arabe spcialis
en management des ressources humaines

LA GESTION DES CARRIERES DANS LES ENTREPRISES
CAS DE MAROC TELECOM

Elabor par : Encadr par :
Nadia EL BAHY Mr N. Jbara


ISCAE-MRH 2

R
RRE
EEM
MME
EER
RRC
CCI
IIE
EEM
MME
EEN
NNT
TTS
SS

Je voudrais tout dabord tmoigner toute ma gratitude et ma
reconnaissance envers M. Nourdine JBARA, mon encadrant, qui par son
soutien, ses conseils et ses encouragements a donn le jour ce travail.
Je remercie Mme M. BOUHROUT, Responsable du service gestion des
emplois et des comptences, qui ma permis de mener une tude aussi
intressante quutile.
Mes sincres remerciements sadressent lquipe RH qui na mnag
aucun effort pour mapporter laide et linformation ncessaires la
concrtisation de ce travail.
Je remercie le corps enseignant du Mastre Euro-Arabe spcialis
en management des ressources humaines, pour sa prsence et sa
bienveillance.
A cette liste, il faudrait ajouter tous ceux et celles qui au long de ce
travail mont soutenu.
Sans les nommer explicitement, je les remercie de leurs encouragements
qui mont aid surmonter maintes difficults.


ISCAE-MRH 3
S
SSO
OOM
MMM
MMA
AAI
IIR
RRE
EE

INTRODUCTION..5

PROBLEMATIQUE..7

Chapitre I : REVUE DE LITTERATURE..9

1. Gestion de carrires et ses enjeux...9
2. Mobilit 14
3. Evaluation des performances16
4. Evaluation de la comptence.. .22
Synthse... 24

Chapitre II: LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES AU SEIN DE MAROC TELECOM.... 25

1. Maroc Tlcom, structure et mission25
2. Quelques donnes chiffres du TBRH 26
3. Les fondements du management des ressources humaines au sein de
Maroc tlcom...26
Classification des emplois...26
Systme d'valuation...27
Gestion des comptences28
Mobilit...29

Chapitre III: LA GESTION DES CARRIERES AU SEIN DE MT30

1. Mthodologie de recherche...30
Conceptualisation de la problmatique...30
Dmarche de travail....30
Guide d'entretien.31
Cible ...31
2. Observation et analyse documentaire32
3. Enqute Terrain, prsentation et analyse..43

Chapitre III: PROPOSITIONS..51

CONCLUSION.56

Annexe

Bibliographie

ISCAE-MRH 4

T
TTA
AAB
BBL
LLE
EEA
AAU
UU D
DDE
EES
SS A
AAB
BBR
RRE
EEV
VVI
IIA
AAT
TTI
IIO
OON
NNS
SS

MT : Maroc Tlcom
RH : Ressources humaines
EAP : Entretien annuel de progrs
EDC : Entretien de dveloppement des comptences.
TBRH : Tableau de bord des ressources humaines


ISCAE-MRH 5

I
IIN
NNT
TTR
RRO
OOD
DDU
UUC
CCT
TTI
IIO
OON
NN

L'volution des structures organisationnelles et l'acclration des
changements dans un environnement de plus en plus turbulent et concurrentiel
conduisent les entreprises rechercher des solutions innovantes en matire de
dveloppement de leur capital intellectuel.
Cest dans ce contexte que les entreprises ont pris conscience des enjeux forts de
la gestion des carrires de leurs employs.
De leur part, les attentes des employs, par rapport au travail se modifient peu
peu pour sorienter vers des parcours plus individualiss, rflchis par eux
mmes. On voit apparatre de nouveaux comportements, notamment chez les
cadres, qui se traduisent par moins de fidlit l'gard de lemployeur et par une
recherche accrue de mobilit.
Concilier entre la recherche accrue de flexibilit de la part des organisations et
ces nouveaux modes de gestion de carrires de plus en plus individualiss est
devenu le nouveau dfi des entreprises.

Dans la cadre de ce projet de recherche nous nous sommes intresss au
cas de Maroc Tlcom qui a entam voici cinq annes un vaste chantier de
modernisation de ses ressources humaines, pour sadapter un environnement
qui volue de plus en plus vite, et faire du capital humain le moteur du succs de
lentreprise. La gestion des ressources humaines sest ainsi enrichie dun
systme de management des comptences, conformment aux exigences de la
norme ISO 9001 v 2000. Ce systme a permis MT de dvelopper la mobilit,
damliorer la qualit du recrutement, et de mieux dfinir les besoins de
formation par lvaluation des comptences. Une direction par objectifs sest
aussi concrtise par la mise ne place dun systme dvaluation des
performances li directement la part variable de la rmunration.

ISCAE-MRH 6
Dans cette optique, notre sujet de rflexion consiste en la mise en cohrence de
ces diffrents outils de management des ressources humaines autour dune
gestion dynamique des carrires dont les instruments seront le dveloppement
des comptences, la mobilit, lvaluation des performances.

Notre travail dans le cadre de cette recherche stale, dans un premier
temps sur une approche thorique qui offre une dfinition des diffrents
concepts de management des ressources humaines en mettant la lumire sur le
concept de carrire et son volution. Dans un deuxime temps, nous
prsenterons les pratiques de gestion des ressources humaines au sein de Maroc
Tlcom. Ensuite, nous analyserons ses dimensions sur la base dune analyse
documentaire et dune tude qualitative fonde sur des entretiens auprs dun
chantillon reprsentatif.

Les objectifs cibls de cette thse restent inscrits autour des axes du plan de
modernisation de Maroc Telecom et qui consistent :
- Mettre en place une approche combinatoire/intgre de gestion de
carrires ;
- Mettre en place les principes dune organisation ractive et lcoute des
attentes de son personnel ;
- Crer les conditions dune vision partage et dune culture de
performance et de rsultat.


ISCAE-MRH 7

P
PPR
RRO
OOB
BBL
LLE
EEM
MMA
AAT
TTI
IIQ
QQU
UUE
EE

Dans le cadre du processus de changement dans lequel Maroc Telecom est
engage depuis plusieurs annes, des programmes ont t mis en place pour
promouvoir une politique des ressources humaines fonde sur la performance et
le dveloppement des comptences :
Une classification des emplois ;
Un systme dapprciation des performances bas sur un entretien annuel
(entretien annuel de progrs, EAP) ;
Un rfrentiel des emplois et des comptences ;
Une valuation des comptences base sur un entretien de dveloppement
des comptences (EDC) ;
Dveloppement de la mobilit professionnelle travers les postes
pourvoir (PAP) ;
Des parcours professionnels en cours de validation.
Le bon fonctionnement de ce modle de gestion dpend largement de la mise en
cohrence de ces outils utiliss jusquau aujourdhui de faon isole pour des
besoins ponctuels.
En labsence dune apprhension globale et intgre de ces outils, les salaris, en
majorit danciens fonctionnaires de lONPT, habitus au modle de carrire
bas sur lavancement dchelle /chelon, ne trouvent plus lquivalent de ce
systme dans les nouveaux outils RH mis en place.
Ils sorientent alors vers une recherche accrue de la mobilit interne qui leur
permet de bnficier des avantages lis certains emplois (en particulier les
emplois de la filire commerciale qui prsentent des avantages en terme de
rmunration : commissions).
Mais cette mobilit (nombre de PAP lancs en 2006), prsente des limites en
terme de dveloppement de carrires car elle ne concerne quune partie de

ISCAE-MRH 8
leffectif, et nintgre pas le systme dans sa globalit en cohrence avec le
dveloppement des comptences et la formation et lapprciation des
performances.
Aussi, de part sa taille et son effectif, lentreprise se trouve confronte grer
des carrires de plus en plus longues (Enjeu social).
La gestion des carrires est galement rendue indispensable par deux facteurs
principaux :
La promotion et la permanence de lemploi, principaux axes de la gestion
des carrires dans la fonction publique, ont disparu avec le passage au statut de
socit anonyme. Il faut alors trouver le corollaire de ce systme dans ce
nouveau statut.
Lintroduction de nouveaux oprateurs dans le march de
tlcommunication a cre plus de demande sur le march de lemploi. Une telle
demande favorise de nouvelles opportunits professionnelles pour les
collaborateurs de MT qui navaient, il y a quelques annes, beaucoup de choix
en matire de dveloppement de carrires. Un rle de fidlisation et de rtention
se prsente alors en tant quun nouveau dfi pour la direction des ressources
humaines de lentreprise.
Il est ainsi essentiel de restituer la gestion des diffrents aspects de la Gestion
des Ressources Humaines dans un cadre plus large de gestion de carrires en
tenant compte des nouvelles attentes du personnel.
Dans ce contexte, notre question gnrale de recherche porte sur le
dveloppement dun modle de gestion de carrire.
Nous serons donc appels rpondre un certain nombre de questions :
Comment ce modle sera-t-il conu ?
Quels instruments le concrtisent ?
Et surtout comment intgrera-t-il les outils de dveloppement RH
dj mis en place ?

ISCAE-MRH 9

I- Revue de littrature

1- La notion de carrire.

1.1 - Dfinition

La carrire peut se dfinir comme une squence demplois quun
individu occupe au cours de la vie au travail (Gurin et Wils, 1993)
1
, alors que
la gestion de carrire se dcline comme un systme de gestion qui traite de la
relation entre personne et organisation dans la dure (Thvenet, 1992)
2
.
On peut distinguer deux approches dans la recherche en matire de carrire : les
approches objectives, essentiellement sociologiques et conomiques, qui
observent les parcours professionnels et les approches subjectives,
essentiellement psychologiques et psychosociologiques, qui accordent une place
centrale aux perceptions des individus dans la construction de leur propre
parcours (Roger, 1992)
3
.
De mme, les chercheurs considrent que, selon le niveau danalyse sur
lindividu ou lorganisation, la carrire est le rsultat de prises de dcisions
individuelles ou bien de structurations sociales, institutionnelles ou culturelles.
Cest pour cela que, sociologues, conomistes, psychologues,
psychosociologues ont tous port des regards diffrents sur les carrires, cette
diversit des regards mettant en vidence la complexit de leur construction
(Bailly, 1998)
4
.

Les recherches, nombreuses, en matire de gestion des carrires ont port
sur 3 objectifs principaux :

1
Gurin G et T. Wils, 1993, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels, Revue
de GRH, vol 5/6, p. 13-30.
2
Thevenet 1992, Gestion des carrires systme de reprsentation et implication des cadres, Revue de Gestion
des Ressources Humaines, n 2, p. 28-42.
3
Roger A. 1992, la gestion des carrires Tome 1, Encyclopdie de management, Paris Vuibert
4
Actes congs de lAGRH, p 89-109

ISCAE-MRH 10
- tablir des typologies de pratiques, doutils et dacteurs dans certains
types dentreprise ou pour une sous-population donne,
- analyser les politiques de gestion de carrire et au-del les philosophies
dont elles relvent,
- fournir des cadres de lecture et de diagnostic des systmes de gestion
des carrires.

Nous allons aborder ces aspects dans deux dimensions : thorique et empirique.

1.2 - Les apports de la recherche thorique

La thorie des tapes de carrire (Miller et al, 1951)
5
prsente la
carrire comme une succession dtapes qui se droulent dans le temps, selon
lge des individus, caractrises par linstallation, la progression, la
stabilisation puis le retrait. Selon cette approche, la russite de carrire peut se
mesurer laune du salaire et de lascension des chelons hirarchiques de
lorganisation et renvoie la vision classique de la carrire verticale intra-
organisationnelle.
Ds 1971, Schein dcrit la carrire comme une rsultante de linteraction
entre lindividu et lorganisation. Concernant laspect organisationnel, la carrire
sinscrit dans trois dimensions (niveau hirarchique, fonction, pouvoir) au sein
du cne de carrire . Par rapport laspect individuel, Schein envisage la
carrire comme gouverne par des ancres de carrires propres chaque
individu, naissant de ses expriences successives tout au long de lexistence.
A travers le cube de carrire, Van Maanen et Schein (1977) mettent en
vidence la ncessit dvaluer la carrire en relation troite avec le soi et la
famille, deux autres aspects indissociables de lindividu.

5
Miller et Form1951 cits par Roger 1992.

ISCAE-MRH 11
Hall (1976)
6
, en introduisant le concept des nouvelles carrires ,
envisage la carrire du point de vue de la perception quen ont les individus au
sein de lorganisation. Dans cette perspective, lindividu devient alors acteur de
sa carrire selon ses valeurs et motivations propres.
Nous pouvons donc retenir que la carrire nest plus seulement envisage
comme la progression verticale au cours du temps, mais comme la somme des
perceptions de lindividu de ses propres attitudes et comportements.
Ainsi, il existe une carrire dite objective, relative au comportement et
observable par les autres et une carrire dite subjective, relative aux attitudes des
individus.
En se basant sur le modle directionnel de carrires de Driver, Brousseau et
al. (1996), distinguent diffrents types de carrires :
linaire : il fait rfrence la carrire organisationnelle verticale,
fortement caractrise par la progression hirarchique et le besoin de
pouvoir,
expert : il sagit de la carrire spcialise dans un domaine et motive par
un besoin dacquisition de comptences dans ce domaine,
spiral : cest une succession de cycles de carrire denviron 7 ans, qui se
caractrise par le besoin de croissance personnelle et de crativit,
enfin transitoire, il sagit de la succession de jobs sans ncessaire relation,
qui se caractrise par le besoin de varit et dindpendance.
La russite de carrire peut alors se dfinir selon le modle de carrire adopt
par les individus.

Plus rcemment, les changements et les volutions quont connu les
organisations ont amen remettre en cause de la pertinence de lapproche
classique en matire de carrire et proposer les nouvelles carrires travers

6
hall 1976, careers in organizations, cit par Roger 1992

ISCAE-MRH 12
les concepts de Protean Careers (Hall, 1996, 1976) mettant laccent sur le rle
des individus en tant quacteurs dans la construction de leur carrire.
Dans ces carrires protennes, Hall passe de la notion dge chronologique et
dtapes de carrires, celle de carrire comme succession de courts cycles
dapprentissage. Dans ce schma, la carrire est totalement manage par les
individus, elle runit toutes les expriences et intgre la dimension personnelle.
Les individus grent et orientent leur carrire alors selon leur propre conception
de la russite de carrire.

1.3 - Pratiques des ressources humaines lies au dveloppement des
carrires

Dans les crits sur le dveloppement de carrire, on constate que le systme de
gestion de carrire fait partie intgrante de celui de la gestion des ressources
humaines et vise mettre en corrlation les besoins individuels avec les besoins
organisationnels (Brousseau et al. 1996; Hall, 1996).

Les pratiques et outils habituellement reprs dans les entreprises (plutt
prives et grandes) peuvent tre regroups selon deux axes : individu
(individuel) / entreprise (collectif) dune part, et dautre part, planification / mise
en uvre / valuation.


ISCAE-MRH 13

Planification

Mise en oeuvre Evaluation
Individu
Plan de carrire
Projet
professionnel

Entretien de carrire
Bilan de comptences
Parrainage, mentoring
Conseil de carrire
Procdures dintgration

Entretien de suivi
et dvaluation des
carrires
Organisation
Plan de relve
Carte des emplois
Rfrentiel des
mtiers
Charte de
mobilit
Gestion des
emplois repres

Comit de carrire
Bourse demplois

Tableau n1 : Typologie des outils de gestion de carrire
(adapt de Gurin et Wils, 1992)


ISCAE-MRH 14

2- Mobilit

Les carrires nomades ou sans frontires ne concernent qu'une minorit
de personnes et ne sont pas prs de dtrner partout les carrires traditionnelles,
La gestion de la mobilit professionnelle reprsente donc aujourd'hui la fois un
nouveau dfi pour les entreprises, et elle est au centre des proccupations de
nombreux chercheurs en gestion des ressources humaines.

2.1- Les diffrents enjeux lis la mobilit

Avoir un capital humain qui sadapte aux diffrentes volutions de
lenvironnement est un atout pour les organisations. La mobilit professionnelle
permet cette adaptation. Elle dveloppe laptitude au changement, rduit les
cots dadaptation et permet de prparer des solutions aux imprvus de lavenir
(Mignonac, 2001)
7
.
Dans un environnement o les structures organisationnelles saplatissent, le
modle de la carrire ne se limite plus une progression verticale mais stend
une volution multidirectionnelle, qui prend toutes les formes de mobilit. Celle-
ci permet de :
renforcer la fidlisation des salaris envers lentreprise. La mobilit
intra-organisationnelle offre un moyen de contribuer au
renforcement de leur attachement, au moment o le contrat
psychologique semble voluer vers un dtachement des cadres par
rapport leur organisation
dvelopper la flexibilit de l'organisation par rapport aux variations
de ses marchs, et ce grce la polyvalence qu'elle offre.
favoriser la motivation des employs. Labsence de mobilit qui se
traduit gnralement par un plafonnement de carrire, entrane
souvent une baisse de satisfaction lie non seulement la limitation

7
Les dfis de la mobilit , le Monde, Mars 2001, n 1483 ;

ISCAE-MRH 15
des augmentations de rmunration, mais aussi au processus
psychologique li la perte de symboles de succs, d'autorit et de
reconnaissance.

2.2- Les dfinitions de la mobilit

La mobilit professionnelle est considre, dans la littrature en gestion des
ressources humaines, comme un changement d'entreprise ou d'tablissement ou,
dans un cadre plus restreint, comme une succession demplois ou un
changement d'affectation dans une structure organisationnelle.
Au del de cette dfinition gnrale de la mobilit, certains auteurs prennent en
compte les attributions ou les rles organisationnels confis aux individus. Ainsi
la mobilit peut se dfinir comme les mouvements vcus par des salaris qui
passent d'un rle organisationnel l'autre (Vardi, 1980). Dautres auteurs
considrent mme les changements dans les attributions lies l'emploi, et qui
n'impliquent pas ncessairement un changement d'emploi, comme une forme de
mobilit. La mesure de la mobilit repose alors sur des bases plus subjectives
lies l'apprciation du rle organisationnel de la personne.

2.3- Les diffrentes formes de mobilit

La plupart des auteurs considrent diffrentes formes de mobilit : la mobilit ne
se limite pas seulement aux mouvements verticaux (vers le haut ou vers le bas
de la hirarchie), mais elle correspond galement des mouvements
horizontaux, qui se traduisent par des changements de poste sans volution
hirarchique. Les trois formes de mobilit (verticale, gographique et
fonctionnelle) ne s'excluent pas. Sajoutent ces trois catgories, les mobilits
de reconversion, qui constituent des ruptures relativement radicales par rapport
au reste de la carrire.

ISCAE-MRH 16

3- Lvaluation des performances
Lapprciation ou lvaluation formalise sur des critres explicites fixs
lavance et reposant sur latteinte dobjectifs, est une invention du management
amricain du dbut des annes 60, invention importe en France partir de mai
68 dans le cadre de la Direction par Objectifs.
3.1- Dfinition des concepts.

Le terme de performance sous entend des notions dont le sens est trs
contextuel. En reprenant larticle de Bourguignon (1996)
8
, la performance
sarticule autour de trois sens primaires :
- Un succs. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre
reprsentation de la russite. La performance nexiste pas en soi et elle sera
distincte dune organisation une autre, mais galement dun groupe dacteurs
un autre.
- Le rsultat dune action. Dans cette logique, la performance ne recouvre pas de
jugement de valeur. Traditionnellement, la mesure des performances est ()
entendue comme lvaluation ex-post des rsultats obtenus .
- Une action. Dans ce sens, la performance est un processus et non un rsultat.
Lvaluation, quant elle, consiste en l'ensemble des dispositifs dont la
finalit premire est de porter un jugement sur la valeur d'un objet .

3.2- Plusieurs approches possibles

Le choix en matire des pratiques dvaluation des performances peut tre fait
en fonction de plusieurs approches :
orientation performance ou orientation dialogue ;
liaison performance rmunration ou priorit donne au dveloppement ;

8
Cit par

ISCAE-MRH 17
outil destin stimuler la rflexion, le dialogue, la remise en question, ou
au contraire tre trs simple ;
outils destin amener le management prendre ses responsabilits, ou
affirmer son pouvoir.
Les principales divergences entre ces diffrentes approches se retrouvent donc
sur le point suivant: faut-il mettre la priorit sur la liaison avec la rmunration,
ou sur le dveloppement des collaborateurs? La rponse cette question trouve
ses rfrences dans le systme de valeurs de lentreprise et dans la culture
quelle souhaite dvelopper.

3.3- Lapproche rmunration ou lapproche dveloppement?

Les tenants de lune ou de lautre de ces approches appuient leur argumentation
essentiellement sur limpact de la dmarche sur la rmunration. Les premiers
considrent que la rmunration permet daccrotre les performances, ou en tous
cas de les orienter dans le sens souhait par la Direction. Ils voient aussi dans
cette dmarche un outil de motivation et de gestion des cots (plus de
performances, moins de dpenses).
Les autres pensent que la rmunration variable na aucun impact sur la
motivation. Au contraire, ils pensent quelle conduise des cots plus levs et
des mentalits de mercenaires , donc quelle est finalement improductive. Il
faut donc crer un environnement favorable lpanouissement individuel pour
que le collaborateur puisse donner le maximum de son potentiel.
Limpact de la rmunration
Toute entreprise souhaitant appliquer une politique de rmunration au mrite,
avec part variable ou non, il est indispensable quelle le fasse de manire
adquate, donc quelle mette en place des outils objectifs permettant de dfinir
la performance attendue et dvaluer lcart entre les rsultats et les attentes. Et
cest l que rside certainement la plus grande difficult de lapproche.

ISCAE-MRH 18
La dimension dveloppement
Cette dimension de plus en plus prsente dans lvaluation des performances se
matrialise par la mise en place dun certain nombre dactions de formation, de
dveloppement (coaching, tutorat ..) ou de mobilit en correction des cart de
performances relevs lors de lvaluation. Elle sert aussi de base la mise en
vidence du projet professionnel de chacun, et lexamen de la manire dont ce
projet peut tre intgr dans le projet global de lentreprise.
3.4- Lobjectif, lment de base
Une valuation des performances prsuppose une dfinition pralable des
responsabilits et des objectifs, que ceux-ci sinscrivent dans une dmarche
top-down ou dans un contexte responsabilisant le collaborateur. Dans ce but,
il est important que le collaborateur soit associ la dmarche, pour que les
responsabilits et les objectifs soient les leurs. Des objectifs accepts
permettront dvaluer clairement lcart de performance entre les objectifs et les
ralisations concrtes, et den tirer des enseignements prcis sur le plan daction
mettre en uvre.
3.5- Entretien, loutil de rfrence.
Lvaluation des performances est troitement lie la pratique des entretiens
annuels. Pendant plusieurs annes, on a considr que le seul but de lentretien
dvaluation consistait communiquer au collaborateur lopinion de son
manager par rapport ses forces et ses faiblesses. Aujourdhui et dans le cadre
dune nouvelle conception de lentretien dvaluation, celui-ci devrait rpondre
un certain nombre dobjectifs:
Une meilleure apprciation par les managers des attitudes, des
comptences et des problmes de leurs collaborateurs ;
Une clarification des attributions et des responsabilits attendues ;

ISCAE-MRH 19
Un examen approfondi des causes organisationnelles et individuelles des
problmes de rendement ou defficacit rencontrs ;
Llaboration conjointe des objectifs ;
Etablissement dune srie daction devant aider le collaborateur dans
laccomplissement de ses responsabilits.
3.6- Difficults de mise en oeuvre

Si de nombreux chercheurs et praticiens saccordent pour reconnaitre la
ncessit et les intrts de lapprciation, de nombreuses tudes font tat des
difficults et dinsatisfaction lies loutil et la relation apprci
apprciateur.
La principale source des difficults renvoie loutil dvaluation : plusieurs
acteurs ont vocation valuer, le degr de formalisation du support peut varier
et la priodicit adopter ne simpose pas comme une vidence (Thvenet,
1992)
9
. Le positionnement de loutil au sein du systme de GRH est aussi un
facteur pour rendre compte des difficults : souvent lvaluateur na pas
dinfluence relle dans les domaines qui intressent son collaborateur.
Une deuxime source des difficults rencontres rside dans les relations
interpersonnelles notamment lobligation pour un manager de juger et
ventuellement sanctionner, et le besoin de maintenir un climat favorable au sein
de son quipe.
Et enfin le contexte dans lequel se dploie un systme dapprciation
conditionne fortement la russite de ce dernier. Ce contexte comprend le
processus dimplantation qui compte souvent plus que le systme lui-mme, et
la culture plus ou moins rceptive.

9
Srie recherche CERAG N99-14 Dcembre 1999- Les systmes dapprciation entre oprationnalit et
controverses

ISCAE-MRH 20

4- Dfinition de la comptence

La notion de comptence dsigne non pas une alternative conceptuelle
la qualification, mais une forme sociale nouvelle de qualification [Philippe
ZARIFIAN
10
]. Dans ses travaux, Zarifian met en vidence le passage progressif
des postes de travail clairement dfinis, o lemploy avait pour mission
principale dappliquer des procdures dans un contexte hirarchique, des
emplois o chacun doit mobiliser son intelligence pour pouvoir grer des
vnements.
Pour Guy LE BOTERF
11
, la comptence est un savoir agir en situation
professionnelle
La comptence reste tout de mme un concept rcent dans les entreprises, il est
apparu dans les annes quatre-vingt au moment o les entreprises se
familiarisaient avec le changement organisationnel en sloignant des emplois
figs et laissant place la flexibilit.
En effet, le concept de la comptence a t dvelopp au dtriment de la notion
de qualification inspire du modle Taylorien qui renforce la relation
anciennet/rmunrationEn outre, la notion Comptence oriente la ractivit
de lhomme dans son contexte professionnel et affaiblit le lien
anciennet/rmunration pour cder la place aux aptitudes personnelles,
connaissances, personnalit.
De ce fait, on assiste donc un changement managrial qui a des effets sur la
rmunration, la gestion de carrire et qui est ax sur les savoirs (savoir, savoir
faire et savoir tre) et le comportement humain.

10
La comptence, une approche sociologique, Philippe Zarifian
11
Guy Le Boterf, Serge barzuchetti et Francine Vincent, Comment manager la qualit de la formation, Ed
Organisation, Paris 1992

ISCAE-MRH 21

4.1 - La comptence dans les pratiques de gestion.

Dmarche comptences , logique comptences , gestion des
comptences, les formulations ne manquent pas mme si elles ne recouvrent pas
ncessairement une mme signification. En fait, selon (Gilbert 1994)
12
, la
gestion des comptences progresse par paliers :
Au premier palier, le vocabulaire a volu. La formation devient
"ingnierie du dveloppement des comptences", la gestion du personnel est
rebaptise "gestion des comptences", mais les pratiques traditionnelles sont
inchanges ou ne sont modifies que superficiellement.
le deuxime palier est celui de l'exploration. L'entreprise s'engage dans un
domaine de la gestion des comptences (une apprciation du personnel fonde
sur les comptences) sans que la dmarche soit articule des dcisions de
gestion ;
le troisime palier est celui de la diffusion, plusieurs domaines sont
imprgns de la logique "comptences". On aura par exemple une gestion
prvisionnelle des comptences relie l'apprciation individuelle et la
formation ;
le quatrime palier est celui de la gnralisation de la dmarche qui
inspire l'ensemble de la gestion des ressources humaines en substitution
d'autres logiques de gestion (grade, poste). Elle s'tend mme la rmunration
des comptences. Cest un tat rarement atteint car il suppose des ruptures
difficiles tant pour l'employeur (moindre rfrence au poste de travail) que pour
le salari (renoncement, au moins partiel, de la rfrence l'anciennet) .

12
Actes du sminaire - Management et gestion des ressources humaines : stratgies, acteurs et pratiques

ISCAE-MRH 22

4.2 - Lvaluation des comptences

Lvaluation des comptences met en vidence plusieurs aspects positifs dont :
orienter lvolution professionnelle des collaborateurs ainsi que impliquer le
management dans le processus dvaluation.
Nous allons dans un premier temps orienter notre approche sur une
dfinition de Le Boterf
13
qui estime que lvaluation nest pas une finalit en soi
mais se base sur des enjeux majeurs pour lentreprise, ainsi que pour le client :
Un enjeu social : celui de la fiabilit et la crdibilit recherches par le
client.
Un enjeu professionnel : Faire en sorte de toujours amliorer la dmarche
management et les pratiques professionnelles.
Un enjeu de management : lentreprise doit se dresser un bilan efficace
de management des Ressources Humaines afin de relever lcart et
rectifier la faon de faire.
Guy Le Boterf prcise que plus la comptence correspond un savoir faire
consistant appliquer une procdure stricte, plus lvaluation se rapproche du
contrle ; plus la comptence relle est de lordre du savoir agir, plus
lvaluation consiste attribuer une valeur et une pertinence une pratique
professionnelle mise en uvre. Lvaluation gagnera en objectivit si
lattribution de la valeur relve dun consensus entre plusieurs valuateurs.

Dans lvaluation de la comptence, on distingue entre deux catgories de
comptences : la comptence requise et la comptence relle.

13
Guy Le Boterf, construire les comptences individuelle et collectives, 3
me
dition. Editions dorganisation

ISCAE-MRH 23

La comptence relle est le fruit dune distinction singulire de chaque personne
et qui lidentifie dune autre. Nanmoins, la comptence relle rpond des
critres particuliers : de performances et de bonne ralisation quexige
gnralement lorganisation de travail.

4.3 - Approches dvaluation :

Trois entres sont envisageables pour valuer les comptences :
Lentre par les performances :
Il sagit dinfrer les comptences partir de latteinte des rsultats selon
certains critres. Cette approche suppose lexistence dune relation directe entre
un rsultat observable et une comptence mise en uvre via un jugement
defficacit.
Lentre par les situations professionnelles :
Il y a comptence si le droulement de lactivit correspond un ensemble
dexigences professionnelles. Dans ce cas le dispositif dvaluation se basera
une observation guide au plus prs des situations de travail et ce en conformit
des critres ou standards (jugement de conformit).
Lentre par les ressources :
Elle consiste sassurer que les personnes possdent bien les connaissances, les
capacits.qui sont ncessaires aux situations professionnelles de lemploi.


ISCAE-MRH 24

Synthse :

A la lumire des thories et des approches voques jusque-l, nous pouvons
retenir que :
La thorie des carrires a connu durant les cinquante dernires
annes une vritable rvolution passant de la conception dune
carrire essentiellement organisationnelle, linaire, ascensionnelle
une carrire individuelle, trans- et extra- organisationnelle, gre
par les individus eux-mmes. Prenant en compte lensemble de ces
lments thoriques, nous pouvons retenir que si les carrires
aujourdhui dites nouvelles, peuvent tre nomades ou protnnes,
les carrires organisationnelles existent toujours, sous une nouvelle
forme quil nous semble particulirement intressant dapprocher.
Le cadre conceptuel danalyse des carrires que nous pouvons
retenir, sinscrit plutt dans une posture favorisant lanalyse de la
carrire comme un ensemble dinteractions entre comportements et
structures ou, pour le dire autrement, comme un point de
rencontre (Gurin et Wils, 1993) entre individus et organisations
lis par une relation demploi place dans un contexte social donn.

Le systme dvaluation constitue un outil de toute politique de
gestion de ressources humaines moderne et volutive. Mais lcart
reste toujours grand entre les attentes par rapport au systme et la
ralit de sa mise en place. Il peut tre mme source deffets
pervers pour lorganisation : reste le dfinir de manire cohrente
et intgrs par rapport aux autres outils RH.
Le dveloppement et la gestion de la mobilit sont des moyens
ncessaires la gestion des carrires.

ISCAE-MRH 25

II- Les pratiques de gestion RH au sein de Maroc Tlcom

1- Maroc Tlcom, structure et missions

Leader national, Maroc Tlcom (Itissalat Al Maghrib) a profondment
faonn le paysage des tlcommunications marocaines et son histoire est
indissociable de celle de la modernisation des infrastructures des Royaume.
Organis en Directions Gnrales et Rgionales autour de ses mtiers et
services (voir annexe 1), Maroc Tlcom regroupe dune part des activits
oprationnelles Mobile, Fixe et Internet et, dautre part, des fonctions supports,
Rseaux et Administratif et financier. A cette structure sajoutent dautres
structures charges des Ressources Humaines, de la Rglementation de la
Communication et du Dveloppement linternational, de lOrganisation et de
la Qualit et des Affaires J uridiques et Corporate.

Maroc Tlcom est dcentralise avec 8 Directions Rgionales (Rabat,
Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fs, Tanger et Oujda) disposant chacune
de structures oprationnelles et de fonction supports propres leur permettant
dtre ractives et plus autonomes sur le terrain.
Pour la distribution de ses services et produits, Maroc Tlcom dispose
dun rseau de distribution tendu avec un rseau direct de 277 agences.

La direction des ressources humaines a des structures fonctionnelles
implantes au sein des diffrents ples et directions rgionales.


ISCAE-MRH 26

2- Quelques donnes chiffre du TBRH Janvier 2007

Rpartition des effectifs de MT par domaine dactivit et par catgorie
Production
Gestion
Administrative
Support
Offres
Clients
Systmes
d'information
Encadrement
(Management)
7613 3519 3141 4846 607 2264
11203
Non cadres Cadres
8745 2458

Taux dencadrement : 22%
Age Moyen : 41,83 ans
Anciennet moyenne : 15,7 annes

3- Les fondements du management des ressources humaines au sein de
MT
Le capital humain est au cur de la stratgie de dveloppement de Maroc
Tlcom. Confronte la concurrence, des mutations acclres et des
pressions accrues sur sa comptitivit, lentreprise se voit oblige de capitaliser
sur ses hommes et mettre en place une politique de gestion des ressources
humaines dynamique et innovante.
Dans ce contexte, un vaste chantier de modernisation de sa gestion des
ressources humaines est lanc depuis 2002 et dont les principales orientations
sont :
La reconnaissance des comptences
La rtribution des performances
Ces deux approches ont t accompagnes par une politique de mobilit qui
met en adquation les besoins du Management et les attentes du personnel.

ISCAE-MRH 27

3.1- Classification des emplois (annexe 2) :
Les emplois de Maroc Tlcom sont rpertoris par domaine dactivit et par
catgorie:
Domaines : 7 domaines sont identifis (Support, Production, Gestion
Administration, Offre Client, Systme dinformation, Encadrement, et
Management de Projet)
Catgorie : on distingue (excution, excution principale, matrise,
matrise principale, cadre, cadre suprieur)
Cette classification est complte par le rfrentiel des emplois qui dcrit toutes
les responsabilits et les activits principales rattaches chaque emploi (annexe
3).
3.2- Systme dvaluation :
Le systme dvaluation des performances de MT a t mis en place par MT en
2002 pour la population des managers avant quil soit gnralis tous les
collaborateurs en 2003. Il est bas sur un entretien annuel (entretien annuel de
progrs : EAP, annexe 4) organis entre le collaborateur et son manager.
Lobjectif de lvaluation est dapprcier en priorit latteinte des objectifs fixs
ainsi que de formuler les objectifs de lanne suivante. Il traite galement de
besoins ventuels en de formation pour une meilleure maitrise de lemploi ou
pour une ventuelle mobilit.
3.3- Gestion des comptences :
MT sest inscrite, partir de 2004, dans une logique de dveloppement des
comptences avec la mise en place de du projet MassaRH. Ce projet vient
complter les outils dj mis en place.


ISCAE-MRH 28

Les objectifs escompts sarticulent autour de :
Permettre une bonne adquation des comptences aux besoins et
aux volutions de lentreprise.
Apporter aux managers une meilleure connaissance de leurs
ressources humaines.
Optimiser les conditions de mobilit et de recrutement.
Dfinir les actions daccompagnement et de formation individuelles
ncessaires la maitrise de lemploi et eu dveloppement de
comptences.
La mise en place du projet de dveloppement des comptences a permis
La construction du rfrentiel des comptences (annexe 5)
structur autour de deux volets :
Des comptences communes de type savoir tre
Des comptences spcifiques de type connaissance et savoir faire
Llaboration dune fiche de comptence par emploi dcrivant pour
chacun le niveau de comptences requis pour tenir lemploi (annexe
6).
La mise en place dun support dentretien de dveloppement de
comptences permettant au manager de dapprcier le niveau de
comptences mis en uvre par son collaborateur et de mettre en
place des actions de dveloppement de comptences.
Cette gestion sest concrtise par lentretien de dveloppement de comptences
(EDC, annexe 7) ralis chaque 2ans.
Dans le mme sens, la gestion par les comptences a permis llaboration des
parcours professionnels dfinissant lenchanement demplois quun
collaborateur peut successivement occuper au cours de sa carrire.

Supprim :

ISCAE-MRH 29

3.4- Mobilit (annexe 8) :
Une nouvelle politique de mobilit a t mise en place. Celle-ci favorise
lvolution professionnelle, en prenant en compte les souhaits et les
comptences des collaborateurs et les besoins de lentreprise. Dsormais, tous
les collaborateurs sont informs des postes pourvoir et peuvent se porter
candidat.
Ladquation du postulant au poste propos est apprcie moyennant un
entretien conduit par le charg de mobilit, le responsable ressources humaines.


ISCAE-MRH 30

Mthodologie de recherche :
Conceptualisation de la problmatique
Lobjectif gnral de notre recherche est de rpondre la question suivante :
Comment intgrer les rsultats des diffrents outils de la gestion RH
existants MT afin quils contribuent efficacement la gestion des
carrires de ses collaborateurs.
Il sagit en fait dexplorer un concept qui est la gestion des carrires et dvaluer
la fiabilit des outils de gestion RH en place MT. Ce qui dtermine le choix de
la mthode utilise :

Dmarche gnrale :
Le dispositif mthodologique de cette recherche est appuy sur deux lments :
Dabord une tude des documents internes de MT relatifs au systme
dapprciation des performances, au dveloppement des comptences,
la procdure de mobilit.
Ensuite, une enqute base sur une approche qualitative reposant sur des
entretiens individuels semi-directifs. Notre choix sest port sur lentretien
semi-directif, car cest le mode de recueil qui permet la fois daborder
des thmes prcis qui rsultent de notre analyse de la littrature, tout en
laissant aux interviews la possibilit de sexprimer dans un cadre non
directif.


ISCAE-MRH 31

Guide dentretien (annexe 9) :
Il est structur autour de 29 questions elles mme regroupes en thmatiques :
Conception de carrire
Evaluation des performances
Le systme de mobilit
Le dveloppement des comptences

Cible :
Nous devons prciser que notre chantillon a t constitu non pas dans la
perspective dobtenir une reprsentativit au sens statistique du terme, mais
plutt dobtenir la diversit, la richesse et la qualit du contenu.
Les cadres interviews peuvent tre considrs comme cadres moyens et
suprieurs intervenant dans plusieurs domaines : audit, communication,
ressources humaines, marketing, finance..).


ISCAE-MRH 32

Positionnement de la politique RH de MT

Modle danalyse :

Notre modle de rfrence pour positionner la politique RH de MT est celui de
Dave Ulrich. Dans ce modle, D. Ulrich aspire une fonction RH qui se
positionne de manire proactive en accompagnement et en facilitateur du
Business de lentreprise plus quen expert technique des tches RH
administratives.

Individu Processus
Stratgie RH
Oprationnel centr
sur le Quotidien
Gestion du changement
Le DRH assure la transformation
de lorganisation et les
volutions culturelles ncessaires
au business
Gestion stratgique des RH
Le DRH aide la stratgie
business et la satisfaction des
clients
Gestion administrative des
RH
Le DRH apporte une prestation
juridico administrative de qualit
et amliore lefficacit des
process.
Mobilisation des
comptences
Le DRH dveloppe
lengagement et la motivation
des salaris autour des buts de
lentreprise.

ISCAE-MRH 33

De lOnpt Maroc Telecom : La nouvelle problmatique de la gestion
RH
Le passage d'un statut d'administration publique avec monopole une entreprise
de droit priv voluant dans un secteur concurrentiel est srement l'un des
changements les plus dlicats que l'on puisse rencontrer sur le plan de la gestion
des ressources humaines (GRH). A partir du moment o MT a perdu son statut
dadministration, plusieurs rformes ont vis instaurer dans lorganisation une
vritable politique de gestion des ressources humaines.
Dans ce contexte de mutations acclres ou :
Il fallait transformer une administration des PTT en une entreprise prive:
Comment faire voluer la gestion du personnel administratif de
droit public devenu salari de droit priv dans une entreprise
oprant dans un secteur en pleine mutation
Et faire face lvolution rapide des technologies :
Une gnration technologique qui durait auparavant 20 ans, ne dure
plus aujourdhui que de 3 5 ans. Une telle volution doit tre
accompagne par une gestion des comptences rigoureuse pour tre
en phase avec le march technologique.
Do le choix des axes stratgiques RH de MT.


ISCAE-MRH 34
Axes stratgiques RH de MT :

Si lon considre les ressources humaines comme un actif de lentreprise au
mme titre que ses capitaux, il convient alors de les faire crotre et fructifier.
Cest ainsi que MT sest engage dans un processus de modernisation dans le
but de promouvoir une politique ressources humaines fonde sur la performance
et le dveloppement des comptences.
Les axes stratgiques qui se dgagent de la lecture de lnonc de la politique
RH de MT sont principalement
Rmunrer les performances travers lentretien annuel de progrs
Amliorer les comptences par la formation, les programmes de coaching
et le systme de mobilit

La rforme RH de MT sest faite progressivement

2001 2006 : Priode des rformes de la gestion des RH

Instauration de la notion demploi. Loutil : la Classification

La classification a permis de structurer lemploi au sein de Maroc Telecom. Il
existait de nombreuses appellations qui recouvraient parfois les mmes emplois.
Un travail de clarification et dharmonisation a donc t ncessaire pour avoir
une vision prcise des emplois et de leur contenu.

Une culture dvaluation des comptences et des performances qui se consolide

LEntretien Annuel de Performance (EAP) a t mis en place en 2002 afin de
dvelopper une culture axe sur le dialogue et lchange entre le collaborateur et
son manager.
Le dploiement du projet MassaRH vient complter ces outils. Il permet au
manager et aux collaborateurs lors dun nouvel entretien :

ISCAE-MRH 35
Dvaluer les comptences mises en uvres par chacun des collaborateurs
par rapport aux comptences requises pour tenir leur emploi
De dfinir des actions de progrs incitant ainsi le manager prendre une
part plus active dans le dveloppement de ses collaborateurs.

Passage dune rmunration base sur le traitement indiciaire chelonn et
planifi une rmunration individualise

Celle-ci a pour objectifs de:
Valoriser la matrise de lemploi
Reconnatre la performance
Adapter le mode de rmunration la ralit du march
Aussi, il a t question de simplifier de la structure de la rmunration (de 25 7
lments salariaux) et dintroduire la prime variable qui a t indexe sur le
salaire individuel du collaborateur et sur le niveau datteinte des objectifs
valus lors de lEAP.
Un systme de commissionnement de la force de vente a galement t mis en
place en 2005.

Une gestion individualise des Hauts Potentiels et des Comptences Sensibles
est en gestation

Lancement en 2004 dun programme HP destin :
Attirer, motiver et fidliser les meilleures ressources
Construire les organigrammes de succession (Anticiper les dparts
ventuels).
Des plans de dveloppement sont en cours de finalisation :
Deux cabinet externes ont valu nos collaborateurs identifis HP
(Corporate, Confirm et J unior),

ISCAE-MRH 36
Lexploitation de ces valuations individuelles permettra de btir
des plans de dveloppement individuels et dalimenter les
organigrammes de succession.

Il est clair quon est en prsence dune gestion RH qui reste toujours
orient sur le volet oprationnel. Lhritage administratif nest pas
totalement absorb par la culture de lentreprise prive. Mais plusieurs
programmes de modernisation sont lancs permettant chacun de
mobiliser ses comptences et de les dvelopper.


ISCAE-MRH 37

Analyse des outils de gestion RH MT
Les instruments dune gestion dynamique des carrires existent MT. Il
sarticulet autour de lvaluation annuelle des performances, des offres de
mobilit et de la gestion des comptences

Lvaluation annuelle :
A sa premire compagne en 2002, lEAP avait des objectifs plus largie que
lvaluation pure et simple des objectifs de chacun et la fixation de ceux de
lanne suivante. En fait, dans la premire version support, il a t question
mme didentifier les besoins de formation lvalu et de tenir compte de ses
souhaits de mobilit.
Cette logique a t abandonne en 2004. Les raisons avances sont dordres
organisationnels car il tait difficile de grer les souhaits de mobilit de 12000
collaborateurs ds lors que a se traduit en terme dattentes pour le personnel.

La mobilit
Les offres actuelles de mobilit concernent en premier lieu la famille offre client
et les offres en expatriation avec lacquisition des diffrentes filiales lchelle
africaine. Il faut dire que la gestion de mobilit se fait au jour le jour sans
aucune vision ou politique globale.

La gestion des comptences
Initie en 2004 par la dmarche de certification ISO 9001, celle-ci continue
dtre gre en mode projet et le chantier reste toujours ouvert. La gestion des
comptences ne prend pas pleinement sa place dans la GRH de MT.
Le premier exercice dvaluation des comptences sest droul en 2005, il a
concern tout le personnel de MT.

ISCAE-MRH 38
Globalement cet exercice a servi surtout la mise jour du rfrentiel des
comptences et llaboration des parcours professionnels
Lexploitation des EDC 2005, sest avre lourde en termes de ressources et de
temps allouer.
Do les choix suivants pour la prochaine compagne 2007 :
Le cycle EDC est fix 2 ans au lieu dun an. Ce qui permettra
dassurer un suivi rigoureux et efficace des diffrents plans qui seront
labors suite lvaluation, notamment les plans de progrs
individuels
Le primtre de lEDC 2007 portera sur des emplois dits critiques
tant donn leur impact direct sur la satisfaction du client. Le choix a
port sur 28 emplois avec un effectif total de 4238.

Ci-dessous une analyse comparative des diffrents outils RH en termes
dobjectifs, des valuateurs, des conditions dvaluation, des enjeux, de la
priodicit, des rsultats et des critres dvaluation.
Lobjectif de cette analyse est de rapprocher les diffrents outils lun par
rapport dans une logique doptimisation de lutilisation de chacun de ces
outils.


ISCAE-MRH 39

Tableau danalyse comparative des outils : EAP, EDC et MOBILITE

EAP EDC MOBILITE
Enonc des objectifs de
l'outil
Il permet dvaluer les
ralisations de lanne
passe, de fixer les
objectifs individuels pour
que chacun comprenne sa
contribution aux rsultats
de lentreprise. Lentretien
annuel est galement un
moment privilgi
dchange sur les
aspirations du
collaborateur, ses souhaits
dvolution et les moyens
mettre en uvre pour les
accompagner.
Il vise Iadaptation
professionnelle des
collaborateurs leur
emploi, mais aussi leur
dveloppement au travers
de parcours professionnels
adapts leur volution et
celle de lentreprise.
Elle est la base de
lvolution des carrires
des collaborateurs et
encourage lesprit
dinitiative.
Elle permet en effet nos
collaborateurs de
capitaliser sur leur
exprience et de
dvelopper de nouvelles
comptences.
Qui value Manager direct Manager direct
J ury RH
J ury management
oprationnel

ISCAE-MRH 40
Dans quelles conditions: Entretien Entretien Entretien
Priodicit Annuel
A partir de 2007, les EDC
se drouleront tous les
2ans
En fonction des besoins
Quel est le rsultat de
l'valuation
Prime annuelle de
performance
Plan d'action pour la
formation, coaching, et
l'encadrement de proximit
Avis favorable pour le
changement d'emploi
Quels sont les enjeux de
l'valuation
Pas d'incidence sur la
carrire. Actuellement, le
seul enjeu est d'ordre
financier.
Pas d'incidence sur la
carrire, mais il est en
relation avec le plan de
formation et
ventuellement les
programmes de coaching.
selon les cas une volution
horizontale ou verticale
accompagne
ventuellement d'un
changement de niveau de
rmunration
Les critres d'valuation
Matrise de l'emploi
ralisation des objectifs
Comptences communes
et spcifiques de l'emploi
occup
Comptences communes
et spcifiques du poste
pourvoir

Gestion des carrires

41

Les blocages une gestion plus dynamique des carrires

Les instruments dune gestion de carrire existent MT. Ils articulent
essentiellement autour sur lvaluation des performances, le dveloppement des
comptences et la mobilit.
Evaluation, entretien sont les mots cls de chacune de ces dmarches. Si les
finalits ne sont pas les mmes (atteinte des objectifs, matrise de lemploi,
adquation par rapport un emploi cible) elles sont avant tout le rsultat dun
acte valuation qui porte sur une composante quelconque dun principal sujet qui
est le collaborateur et dont la finalit principal est le dveloppement professionnel
du personnel.
La lecture du tableau ci-dessus fait ressortir plusieurs points en commun entre ces
diffrents instruments de GRH, notamment par rapport :
Au mode dvaluation, en exclusivit un entretien direct
A lvaluateur, il sagit du manager direct que ce soit pour lEAP et
lEDC. La mobilit fait appel dautres instances. Lenjeu ntant
pas le mme.
Aussi, les performances et les comptences des collaborateurs lorsquelles sont
rellement values, ne constituent pas un facteur discriminant pour leur
progression de carrire.

Linteraction entre les diffrents outils est pratiquement absente voir inexistante
Si ces outils susceptibles dtre employs pour grer les carrires des diffrentes
populations du personnel de MT existent, l'usage qui en est fait limite leur
efficacit et favorise les mcanismes de gestion peu efficace.
La conjugaison des diffrents constats cits ci-dessus conduit un blocage du
systme de gestion de carrire, qui devrait pourtant permettre de rcompenser les

42

comptences individuelles, qui sont actuellement peu valoriss dans le
droulement de leur carrire, au profit du critre danciennet.
Ces insuffisances, qui sexpliquent en partie par des facteurs conjoncturels,
tiennent aussi des dysfonctionnements structurels.

Facteurs conjoncturels :

Le passage d'un statut d'administration publique avec monopole une entreprise
de droit priv voluant dans un secteur concurrentiel est srement l'un des
changements les plus dlicats que l'on puisse rencontrer sur le plan de la gestion
des ressources humaines (GRH). Il est vrai que ce changement a t pus ou moins
gr par MT notamment sur le plan organisationnel, mais en terme de gestion des
ressources humaines, il se trouve que le chantier de modernisation est toujours
ouvert.

Facteurs structurels :

Sur ce volet on remet en cause le mode de fonctionnement des instances de
gestion RH, labsence de gestion de proximit et linsuffisante
professionnalisation de la gestion des ressources humaines.

Lefficacit dune politique de ressources humaines est davantage fonction de la
cohrence existant entre ses composantes (recrutement, formation, apprciation,
mobilit..) que de la qualit de chacune dentres elles prises isolment.

43

Prsentation et analyse des rsultats

Description de lchantillon

20 entretiens ont t mens auprs de cadres hommes et femmes, intervenant
dans plusieurs domaines : audit, communication, ressources humaines, marketing,
finance..).

Rpartition par tranches dge

Tranches dge

21- 30 ans

31-40 ans

41-50 ans

51-60 ans

Effectif
interview

4

11

5

0

Les entretiens se sont majoritairement drouls sur le lieu dexercice des
interviews, ils ont dur en moyenne 45 minutes, et ont fait lobjet dune
retranscription sur traitement de texte.

Mthode danalyse
Le recours une analyse des donnes qualitatives assiste par ordinateur est
apparu particulirement adapte au contexte de notre recherche.
A laide du logiciel SPHINX, aprs avoir procd la lecture flottante du corpus
constitu de nos 20 entretiens, nous avons procd un codage des diffrentes
questions de notre guide dentretien puis leur thmatisation (regroupement des
questions par thme).

44

Rsultats de lanalyse des guides dentretien

Conception de carrire
Selon le discours tenu par nos interviews, la notion de carrire semble
converger vers une volution professionnelle accompagne par
lacquisition de nouvelles comptences. Cette volution doit tre traduite
par une nouvelle rmunration.
Extrait des rponses :
"La carrire c'est le parcours professionnel d'une personne, ce parcours se veut
volutif et permet ladite personne de dvelopper les comptences acquises et d'en
acqurir de nouvelles dans un esprit d'panouissement".
"La carrire consiste assurer le suivi des affectations d'un salari au sein de
l'entreprise. C'est une succession de positions occupes par une personne au cours
de sa vie professionnelle".
"Le fait d'acqurir des comptences professionnelles de faon rgulire et
permanente"
"un changement successif des emplois permettant de dvelopper mon potentiel"
"une volution de type horizontale ou verticale accompagne d'un changement de
rmunration"
"une volution dans une structure au niveau horizontale ou verticale pour largir mes
comptences"
"une volution permettant un apprentissage de nouvelles comptences"
"une volution professionnelle dans le sens d'acqurir de nouvelles comptences et
de dvelopper de nouvelles expriences"

Les rpondants semblent tre conscients de lexistence des modalits de
gestion de carrire MT, cependant, on notera que cette gestion de carrire
est ses dbuts tant donn que cest un nouveau chantier qui vienne
couronner les efforts de modernisation de gestion des ressources humaines
suite au passage de la culture dadministration celle dune entreprise
prive. Ce qui explique le manque de visibilit exprim par lensemble des
interviews.

45

"Dans notre entreprise, la gestion de carrire est une nouvelle notion qui vient d'tre
introduite, de ce fait elle n'est pas assez dveloppe et ne permet que peu voire
aucune volution de carrire"
"En mettant en place des outils : mobilit/classification/Entretien de dveloppement
des comptences"
"Pas de visibilit et clientlisme dans l'octroi des postes de responsabilit"
"L'entreprise a mis en place un ensemble d'outils de gestion de carrire, savoir :
l'entretien d'apprciation des comptences, l'entretien de dveloppement des
comptences, la mobilitL'ensemble des outils cits ci-dessus contribueront la
gestion de carrire de chaque collaborateur si seulement si ils sont bien utiliss et
bien matrises par les managers, les collaborateurs et la DRH aussi"

Par ailleurs la DRH est dsigne comme tant acteur principal de la gestion
des carrires ct du manager et de lindividu lui-mme. 75% des
rpondants positionnent la DRH comme responsable de leur gestion des
carrires. Cette attitude confirme les fortes attentes du personnel, habitu
jusquau aujourdhui une gestion passive de carrire et aux systmes
dvolutions administratifs (tableau davancement des chelles), vis--vis
de la DRH.

Systme dvaluation des performances
Ce qui semble merger de la lecture des guides dentretien cest un doute
gnralis sur lquit du systme dvaluation en vigueur chez MT. Si les
rpondants reconnaissent au systme lui-mme son intrt de part le
formalisme de loutil et lobjectivit et la clart des critres retenus, ils
contestent son utilisation. Celle-ci est taxe de beaucoup de subjectivit.

46


"La mthodologie diffre d'un manager un autre, l'entretien est trs subjectif Les
relations personnelles influencent normment les rsultats des entretiens"
"La hiarchie ne peut pas ou ne doit pas dpasser des niveaux d'valuation fixs par
la DRH et la direction gnrale"
"L'entretien devient une simple formalit routinire de fin d'anne surtout avec
l'existence des quotas"
"Le manager se trouve subjectif dans son valution du fait des contraintes poses par
les RH"
"Une subjectivit trs prsente lors de l'entretien"
"Il y a des quotas poss par les RH ne pas dpasser. De ce fait, la manager est
contraint de respecter ces quotas"

La priodicit et le support dvaluation semblent convenir leurs attentes.
Par contre, lentretien (en particulier son droulement) et les rsultats de
lvaluation sont peu apprcis.

Le dispositif de lentretien (si jamais entretien il ya) ne semble pas
rpondre aux diffrentes attentes du personnel, car il se trouve quil est
surtout orient vers les objectifs sans offrir lopportunit dun change
autour des objectifs professionnels de chacun. Lensemble des interviews
prfre que lentretien dvaluation intgre le dveloppement professionnel
de chacun notamment par la formation et lvolution de carrire.

47

"Echanger avec le manager sur les ralisations de l'anne coule, les conditions de
travail, des faits essentiels, des russites et difficults de l'anne, des faits
significatifs, des situations, des conditions particulires. Fixer les objectifs de l'anne
suivante en discutant des conditions de ralisation, des contrats de progrs, des
remarques et suggestions"
"A ct de l'valuation des objectifs une vision sur le plan de carrire"
"Un change franc sur les possibilits d'volution et les difficults rencontres pour
la ralisation des objectifs"
"Une valuation objective des rsultats atteints et des propositions de formation et
des possibilits d'volution"
"Un dialogue franc sur les possibilits de carrire et les difficults rencontres pour
la ralisation des objectifs"

Les rsultats quant eux semblent ne pas reflter les efforts rels fournis
par les collaborateurs. Certains interviews dclarent que parfois il est
question de bricoler lvaluation individuelle (notation) pour tre en
adquation avec le budget/quota fix par la DRH.

Par ailleurs, le lien entre le systme dvaluation et le systme de prime
semble poser problme puisque ce dernier est jug la fois peu quitable et
peu transparent.
La culture dvaluation, quant elle, semble tre admise par le social. Les
interviews sont unanimes quant son impact en tant que facteur de
motivation, si lvaluation se passe dans les rgles de lart prcisent-ils. Sur
le plan professionnel, lvaluation naura de valeur ajoute que si elle est
suivie de plan daction individuel.

48


"A voir la manire avec laquelle les entretiens se droule actuellement, je vois mal
une volution professionnelle par l'valuation de performance"
"Si elle donne lieu un plan d'action individuel pour surmonter les difficults
constates l'anne dernire"
"La ralisation des objectifs renseigne sur l'efficacit professionnelle et sur le potentiel
d'volution"
"Si elle permet de dgager les axes de progrs mettre en place pour accompagner
le collaborateur dans la ralisation des objectifs"
"Si elle permet de m'orienter dans ma carrire"
"Si elle permet de dgager des axes de progrs pour aider dans l'volution
professionnelle"

La mobilit
Lensemble des interviews, a exprim son dsaccord envers lide de
lobjectivit des critres de mobilit dune part, et de la rigueur de son
application dautre part.

De mme, lquit et la transparence du systme sont remises en cause au
sein de MT. Selon les rpondants, la mritocratie ne serait pas le critre le
plus dterminant dans les dcisions de mobilit.
Les rgles qui grent la mobilit sont perues comme tant peu
transparentes et contraignantes (en matire danciennet respecter pour
changer de demploi et de classe demploi).

49


"Il est contraignant en matire de dure respecter pour changer d'emploi et la
classe d'emploi"
"Il se trouve qu'elle est limite certains domaines d'activits. Ses rgles de gestion
sont contraignantes et elles manquent de transparence"
"Les possibilits d'volution sont limites"
"Les possibilits d'volution se trouvent limites certains domaines d'activits"

En fait, lanciennet revient dans nos entretiens comme critre dterminant
dans la mobilit au dtriment des comptences.
Par rapport aux opportunits dvolution qui leur sont offertes, les
rpondants affirment ne pas avoir de visibilit sur ce point. Par ailleurs, ils
semblent globalement prdisposs changer de fonction/ emploi de
prfrence dans un autre domaine. Cette tendance est justifie par le fait
que certains domaines dactivits MT comme le domaine offre client
sont privilgis en matire de mobilit plutt que les autres. De ce fait le
systme est jug dans sa globalit comme limit.

Dveloppement des comptences
Le personnel semble conscient que MT a entam un processus de
modernisation de sa gestion ressources humaines. Il en va de mme pour la
gestion des comptences qui semble promue comme acclrateur de
carrire.

Cependant elle est toujours perue comme un nouveau chantier dont les
rsultats tardent se concrtiser. En fait, aucun retour na t fait par
rapport la premire compagne EDC 2005.

50

Les attentes par rapport cet outil concernent, selon les interviews, une
valuation de leurs comptences avec une mise au point sur les points forts
(ventuellement un potentiel dtecter) et les points deffort. Cette
valuation naura de valeur que si elle est suivie dun plan daction
raliser dans des dlais impartis.

Dvelopper mes comptences qui me permettront une volution de carrire
Evaluer mes comptences actuelles par rapport mon emploi.
Dtecter mes points forts et les comptences dvelopper
Evaluer mes comptences actuelles, identifier les axes de progrs et m'orienter
ventuellement vers des possibilits d'volution en adquation avec mes
comptences.
Faire le point sur mon niveau de comptences et pouvoir changer sur les possibilits
d'volution
Evaluer mes comptences et dfinir celles qu'il faut amliorer
Idenifier les carts en terme de comptences et dfinir des axes de dveloppement
en fonction des perspectives d'volution

Rcapitulation des propositions releves lors des entretiens :
Concernant lEAP, prvoir une mise au point semestrielle pour permettre
de se positionner sur les objectifs de lanne et rajuster si ncessaire.
Crer des emplois intermdiaires entre les emplois juniors et les postes de
responsabilit (par exemple des emplois seniors).
Communiquer mieux autour des diffrents outils et expliquer lintrt de
chacun pour viter la confusion entre les objectifs de chaque dispositif.
Diversifier loffre de mobilit pour couvrir tous les domaines dactivit de
MT.

Les rsultats de lanalyse confirment les constats avancs lors de
lobservation et de lanalyse documentaire : lvolution de carrire ne
procure pas de satisfaction significative au personnel.

51

III-Propositions

Au terme de notre analyse, une proposition des axes damliorations savre
importante pour accompagner la mise en place dune gestion intgre des
carrires en cohrence avec les diffrents outils dj mis en place.
Or notre analyse fait ressortir des problmes de fonctionnement de chacun de ces
outils, do les axes suivants :

1- Amliorer les outils de gestion des carrires :
Il sagit de professionnaliser lutilisation des outils
Une valuation plus efficace
La diffrenciation des carrires en fonction des mrites et des performances est
possible si le processus dvaluation permettant rellement dapprcier la valeur
professionnelle des collaborateurs. cette fin, diverses mesures doivent tre mis
en place :
Revoir le support dvaluation et le simplifier (un comit est dj en place
pour tudier le support dvaluation)
Mettre laccent sur la conduite des entretiens et la fixation des objectifs
(dans ce cadre une formation sera dispense pour consolider la matrise des
techniques de conduite des entretiens)
Impliquer lencadrement de proximit dans lacte dvaluation
Communiquer sur les mcanismes dattribution des primes de rendement
en fonction des taux de ralisation des objectifs.

52

Une rationalisation du processus de la mobilit
Pour pouvoir restituer la gestion de la mobilit dans le cadre plus large de la
gestion des carrires, il est essentiel de :
Simplifier le processus de mobilit en rduisant les dlais de traitement des
dossiers.
Introduire les lments dune logique de march demploi interne (offre et
demande de lemploi), en particulier par le renforcement de la transparence
dans la gestion de la mobilit des collaborateurs.
Diversifier loffre de la mobilit actuelle en crant des passages
intermdiaires entres les diffrents domaines dactivits de MT.
Elargir les opportunits dvolution vers les autres domaines, autre que le
domaine offre client ou le domaine technique
Il est noter quun travail dlaboration des parcours professionnels est encours
de validation. Il porte sur la construction des chemins/itinraires entres les
emplois. Ces parcours professionnels donneront aux collaborateurs une plus
grande visibilit des perspectives de progression ou dvolution au sein de
lentreprise.
La notion de parcours professionnels ne sous-entend pas un dveloppement
automatique au sein ou en dehors de son domaine dactivit. Par contre, permet
chacun de construire son projet professionnel et dvelopper les comptences
ncessaires pour atteindre lemploi cible.

Concrtisation de la gestion des comptences
Dans ce cadre, il sagit de disposer dune vision plus ou moins claire des priorits
et des objectifs de la gestion des comptences au sein de MT, cest--dire dfinir
au pralable un certain nombre daxes politiques qui vont structurer son action.

53

Il est donc ncessaire, de construire des projets dacquisition et de dveloppement
des comptences articuls ses objectifs dvolution et sa stratgie globale.
Quelles comptences matrise-t-elle aujourdhui ? Celles-ci sont-elles bien
rparties dans lentreprise ? Certaines ne sont-elles pas en passe de devenir
obsoltes ? etc. Et, dans cette rflexion, la question de la matrise des
comptences cl de lentreprise revt une dimension tout fait stratgique.
Du ct de lindividu, il sagit de mettre en uvre des plans de suivi individuels
qui seront labors suite lvaluation des comptences (ECD).
Aussi ce niveau des choix ont t faits :
La compagne EDC 2007 qui sera lance au courant du mois de juin portera sur 28
emplois qui prsentent un effectif de 4000 personnes. A travers a, MT a fait le
choix dvaluer la population qui est en contact direct avec le client. Un tel choix
sinscrit dans laxe stratgique dvelopper limage de marque et la relation
client.
Pour les collaborateurs qui seront pas concerns par lvaluation, il faut mettre
leur disposition tous les moyens ncessaires leur permettant de faire le point sur
leurs comptence et leur fournir ventuellement un conseil sur leur carrire.

54

2- Configuration de la gestion des carrires :
Nous prsenterons dans ce qui suit une dmarche gnrale de la gestion des
carrires MT en terme dacteurs, dobjectifs, de population cible et de
procdure.
Acteurs
Ci-dessous une vision synthtique des rles des diffrents acteurs de la gestion
des carrires.

DRH
Collaborateur
Hirarchie directe
Met en uvre ces comptences
Recherche linformation
Ngocie son projet
professionnel
Propose des outils
Contribue la dfinition de
politiques
Sensibilise la gestion des
carrires
Direction gnrale
Valide les orientations
stratgiques, les volutions des
mtiers, les comptences
dvelopper
Sensibilise la gestion des
carrires
Evalue
Oriente
55

Objectifs
Les objectifs de cette dmarche seront orients vers:
Une Gestion individualise de la carrire des cadres.
Recherche permanente dune adquation entre les besoins de lentreprise
et les aspirations des collaborateurs.
Elaboration dun bilan de comptences des cadres pour la russite dune
ventuelle mobilit fonctionnelle.
Elaboration dun Plan de Relve.
Dtection des lments volutifs et des hauts potentiels pour un meilleur
suivi et un accompagnement adquat.

Population ligible
Elments volutifs
Cadres potentiels pour diffrents postes selon les besoins de lEntreprise
Cadres planifis pour une mobilit selon le Plan de Relve
Demande manant des intresss ou de leur hirarchie directe ou travers
le systme dvaluation

56

CONCLUSION

La mise en uvre est plus importante que loutil lui-mme

La difficult de mettre en uvre une gestion des carrires rpondant
aux attentes des collaborateurs et aux besoins de lentreprise nest pas une
problmatique nouvelle.
Disposer dune palette riche doutils RH ne garantit aucunement leur
efficacit. Les obstacles une utilisation optimale se rsument dans des
contraintes la fois managriales et oprationnelles (perception ngative
des outils, matrise insuffisante des techniques dutilisation. La culture de
lentreprise se prsente aussi comme obstacle majeur lefficacit des
dispositifs RH.

Loutil au service dune politique cohrente de GRH

La combinaison de ces outils nest pas toujours aise. Etablir une
cohrence entre les outils de recrutement, de rmunration, de
formation..suppose davoir un rel recul sur la fonction RH et de
quitter la logique technicienne hrite, jusquau aujourdhui par MT, pour
voluer faire une ossature RH cohrente.

Les propositions prsentes dans ce rapport se veulent simples
mettre en place et adaptables au contexte de Maroc Tlecom. Elles sont
applicables sans modifications substantielles des chantiers dj ouverts et

57

entendent demeurer conformes lesprit global du dispositif de
dveloppement RH de lentreprise.
Elles se situent dans une logique simple : mieux reconnatre et mieux
valoriser les comptences dans le droulement des carrires.
La mise en place de ces outils novateurs demeure cependant vaine si elle
ne saccompagne pas de changements rels dans la pratique quotidienne
comme dans les mentalits.

58

ANNEXE 1 : Extrait de la grille de classification de MT


59

ANNEXE 2 : Extrait du rfrentiel des comptences :
Dfinition des 9 Comptences Communes
Accompagner le changement pour russir la transformation de
lentreprise
Capacit sadapter aux volutions pour accrotre la ractivit de lentreprise.

Cooprer pour plus defficacit
Capacit travailler avec les autres et dvelopper la transversalit au sein de
lentreprise pour crer des synergies et accrotre limpact des actions engages.

Dvelopper les talents pour progresser
Capacit dfinir et soutenir un projet de dveloppement professionnel et/ou
encourager le dveloppement de ses collaborateurs.

Etre orient client pour rpondre ses attentes
Capacit connatre ses clients internes/externes, comprendre ses attentes, et
satisfaire au mieux leurs besoins.

Faire preuve dinitiative pour assumer ses responsabilits
Capacit agir sans attendre, dcider pour grer une situation ou rgler un
problme dans le cadre de son champ daction et lassumer.

Optimiser les ressources pour accrotre la productivit
Capacit rechercher les conomies, valuer la rentabilit dun projet ou action,
afin de crer de la valeur pour lentreprise.

Organiser son travail pour accrotre sa productivit
Capacit dfinir une organisation, allouer et prioriser des moyens et des
ressources pour accrotre sa performance et celle des quipes.

Rechercher les meilleures pratiques et expertises pour rester leader sur
notre march
Capacit identifier et mobiliser les meilleures pratiques et expertises
internes/externes pour innover et prserver lavantage concurrentiel de lentreprise.

Respecter ses engagements pour tre un acteur de rfrence
Capacit faire aboutir un projet ou une commande sur lesquels on stait engag.

Pour diffrencier la mise en uvre des comptences communes dans lexercice de
chaque emploi, 4 niveaux ont t identifis :
Application (AP)
Excute ses activits par application de consignes, modes opratoires et procdures.
Adaptation (AD)
Ajuste ses activits en fonction du contexte, dans le cadre des procdures et des
usages.
Facilitation (FA)
Ralise ses objectifs oprationnels en adaptant ses plans aux ralits de
lenvironnement et en coordonnant un ensemble dactivits et/ou de moyens
Pilotage (PI)
Conoit et met en uvre de nouvelles solutions et de nouveaux produits (services
internes ou commerciaux) ayant un impact sur tout ou partie de lentreprise.

60

Comptences spcifiques
61
ANNEXE 3 : Exemple de fiche de comptences

AD
AD
FA
AD
AD
FA
AD
AD
AD
Profil requis
(1)
Importance
(2)
PR
Respecter ses engagements
pour tre un acteur de rfrence
Rechercher les meilleures pratiques et
expertises
pour rester leader sur notre march
Organiser le travail
pour accrotre sa productivit
Optimiser les ressources
pour accrotre la productivit
Faire preuve dinitiative
pour assumer ses responsabilits
tre orient client
pour rpondre ses attentes
Dvelopper les talents
pour progresser
Cooprer
pour plus defficacit
Accompagner le Changement
pour russir la transformation de lentreprise
PE MM MI
Comptences Communes
CA
Analyse financire
CB
Systme dinformation comptable et financier
CB
Comptabilit gnrale
CB
Logiciels bureautiques
CB
CA
Profil requis
(3)
Importance
(2)
PR
Activits des tlcommunications
Comptabilit analytique
PE MM MI
Comptences Spcifiques
(3) CB : Connaissances de Base - CA : Connai ssances Appr of ondi es - CE : Connai ssances dExper t (2) I: Indispensable, M: Majeure, S: secondaire
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
( 1) AP : Applicati on - AD : Adaptation - FA : F acili tati on - PI : Pilotage (2) I: Indispensable, M: Majeure, S: secondaire
MI : Marge de progression importante dans le niveau de comptence requis
MM : Marge de progression modre dans le niveau de comptence requis
PE : Progression engage dans le niveau de comptence suprieur
PR : Progression ralise dans le niveau de comptence suprieur
62
ANNEXE 4 : Extrait de la convention collective de MT se rapportant aux rgles de
mobilit.

Section 2 : PROGRESSION DE CARRIERE

Article 55 :
La progression de carrire seffectue, sauf exception, au sein dun mme
domaine dactivit loccasion :
- de la mobilit dun emploi vers un autre emploi appartenant la mme
catgorie ;
- de la mobilit dun emploi vers un autre emploi appartenant la
catgorie immdiatement suprieure.

Article 56:
La mobilit dun emploi vers un autre appartenant la mme catgorie peut
avoir lieu aprs deux ans dexprience, au moins, dans lemploi initial.

Article 57 :
La mobilit dun emploi vers un autre, appartenant une catgorie
immdiatement suprieure, est ouverte au salari runissant au moins :
- 6 ans dexprience dans les catgories excution, excution principale et
matrise.
- 8 ans dexprience dans les catgories matrise principale, cadre et cadre
suprieur.

Article 58 :
La progression de carrire, prvue aux articles 55, 56 et 57 sus-viss, rsulte
de la disponibilit dun poste pourvoir offert en consultation aux salaris et du
niveau de matrise de lemploi, qui se mesure par la performance et les
comptences au vue de lvaluation individuelle.
Les comptences sont values sur la base de critres objectifs

63

Guide dentretien

Notre objectif : Vous couter parler sur votre vcu, sur votre apprciation des
diffrents outils RH et recueillir en particulier votre avis sur le dveloppement
dune gestion de carrire au sein de Maroc Tlcom.

Conception de CARRIERE

1. Pouvez-vous dfinir votre conception de la carrire ?

2. Selon vous une volution professionnelle se traduit par :
Un changement de niveau hirarchique
Un changement de rmunration
Acquisition de nouvelles comptences

3. Est-ce que le politique RH de lentreprise comporte des modalits de gestion
de carrire ?

4. Comment ?

5. Selon vous qui est lacteur principal de la gestion des carrires dans
lentreprise ?
La direction des ressources humaines
Votre manager
Vous mme

Entretien annuel de progrs

1. Si vous deviez dfinir ce qu'est l'entretien annuel d'valuation vous diriez que
c'est :
L'occasion d'changer sur tous les aspects de votre vie professionnelle
(vos souhaits de mobilit, d'volution et de formation..)
L'occasion d'changer sur des problmes en cours et de trouver des
solutions pour les rsoudre
L'occasion d'aborder de faon formelle les objectifs raliser au cours
de l'anne

64

2. Qu'attendez-vous de cet entretien ?

3. Est-ce que lvaluation se droule-t-elle conformment aux rgles fixes par
les RH ?

4. Est ce que les rsultats de lentretien refltent-elle la ralit professionnelle de
chaque collaborateur ?

Comment ?

5. Estimez vous que lvaluation est faite de manire optimale par rapport au :
* Support
* Priodicit
* Entretien
* Rsultats

6. Avez-vous un retour de la DRH de l'entretien (acceptation de formation,
mobilit.)

7. A votre avis, l'valuation est-il un facteur de motivation du personnel ?

8. Dans quelle mesure lvaluation peut vous aider dans votre volution
professionnelle ?

9. Vos remarques, souhaits d'amliorations.. concernant l'entretien annuel
d'valuation
65

Mobilit

1. Pouvez-vous dfinir votre conception de la mobilit ?

2. A votre avis le systme de mobilit actuel rpond-t-il vos besoins en terme
dvolution professionnelle ?

Si oui, comment ?

3. Comment les employs prennent-ils habituellement connaissance des
perspectives dvolution au sein de l'entreprise ?

4. Estimez vous que les rgles de mobilit en vigueur facilite votre volution
professionnelle ?

Comment ?

5. Quelles sont les possibilits dvolution que vous avez aujourdhui ?

6. Selon vous quelles sont les facteurs qui permettent de dvelopper votre
mobilit ?
Niveau danciennet
Ralisation des objectifs
Dveloppement des comptences

66

Entretien de dveloppement des comptences

1. Ladaptation des comptences constitue une priorit pour votre entreprise ?
..

2. Quels sont les outils de gestion de comptences dont dispose MT ?

3. Qu'attendez-vous de lentretien de dveloppement des comptences ?

4. Avez-vous un retour de la DRH de l'entretien ?

5. Est-il dun apport quelconque dans le dveloppement de votre carrire ?

6. Comment ?

67

Gestion Carrières Entreprises MT

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion Carrières Entreprises MT

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion des carrires Cas Maroc Tlcom

Vous aimerez peut-être aussi