Vous êtes sur la page 1sur 75

1

CHAPITRE 0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. Etat de la question

Pour ce qui concerne ce domaine de la gestion de la carrière, nous ne sommes pas les
premiers à nous y intéresser, beaucoup d’autres chercheurs nous ont précédé et dont
nous nous sommes largement inspiré dans la rédaction du présent travail, nous citerons
à ce titre :

RWIYEREKA N., Nathalie dans son mémoire intitulé « La mise en place d’une
gestion des carrières, s’interroger sur le pourquoi et le comment ».1 Elle vise plus
précisément à s’interroger sur les intérêts que présente la mise en œuvre d’une gestion
des carrières dans une organisation, ainsi que sur sa réalisation.

NKURUNZIZA, Idrissa dans son mémoire intitulé « La gestion de la carrière


administrative dans la fonction publique rwandaise. Cas des enseignants au Ministère
de l’Education »2. Il se rend compte de diverses caractéristiques de la gestion des
carrières dont les plus importantes sont :
- la qualification professionnelle de l’agent ;
- les textes, instruments essentiels de travail, sont méconnus de l’écrasante majorité du
personnel administratif, chargés de les appliquer ;
- la direction des Affaires administratifs et du Personnel est la plaque tournante de
cette gestion.

Notre travail se démarque de ces travaux du fait qu’il analyse la place de la gestion de la
carrière comme élément de motivation professionnelle et la satisfaction
professionnelle vis-à-vis de sa gestion au sein de la BRALIRWA.
En effet, il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la motivation
professionnelle comme la rémunération, les avantages sociaux, l’équité et la
considération sociale ; la gestion de la carrière occupe une place de choix.

1
N., RWIYEREKA Nathalie, La mise en place d’une gestion des carrières, S’interroger sur le pourquoi et le
comment inédit, UNR, 2000
2
I. NKURUNZIZA, , La gestion de la carrière administrative dans la fonction publique rwandaise. Cas des
enseignants au Ministère de l’Education, inédit, ULK, Kigali, 2006
2

0.2. Problématique

Depuis sa création, le monde a évolué à travers une série des mutations tant sur le plan
social, spatial que temporel.
Les besoins de l’homme n’ont cessé de s’accroître le poussant à agir sur son milieu par
la combinaison de plusieurs facteurs de production en vue de satisfaire ses besoins.

Le travail humain a toujours été le dénominateur commun de tous les facteurs de


production combinés.
En effet, il n’y a pas de richesse sans l’homme, la richesse suppose l’accomplissement
d’un travail quelconque, un travail basé sur la richesse du mieux. La richesse de
l’amélioration des conditions de vie et les contraintes de l’environnement ont poussé
l’homme à organiser son travail, selon une certaine philosophie.

Contrairement au moyen âge où la corvée était l’arme pour amener l’homme à


travailler, aujourd’hui, un certain courant plus rationnel estime que la réalisation d’un
travail productif et consciencieux passe par la conciliation à la fois des intérêts des
travailleurs avec ceux de l’entreprise d’une part et les intérêts de l’entreprise avec ceux
de la société dans son ensemble d’autre part.

A ce point, les responsables des entreprises avancent plusieurs arguments en ce qui


concerne la politique de motivation du personnel en général et de la gestion de la
carrière en particulier. En outre, ils évoquent aussi le problème de complexité de
l’homme.

Selon Jacques PRIVETEAU, « il est difficile de formuler des règles ou des principes
pour motiver les employés. Les hommes sont différents, ils ne sont pas motivés par les
mêmes choses. Chaque personne a ses propres motifs qui l’incitent à adopter un
comportement quelconque. En plus l’homme est incohérent, ce qui le motive
aujourd’hui n’est pas nécessairement ce qui le motivera demain »3.
Est-ce que une très bonne gestion de la carrière peut être un élément de motivation
pour les employés ? La réponse à cette question étant positive, nous voulons alors
3
J. PRIVETEAU, Mais comment peut-on être manager Insep édition, Paris, 1995, p.184
3

savoir comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A précisément qui


est l’une des entreprises importantes du pays.

Ainsi, sur cette question, les préoccupations ci-après nous sont venues à l’esprit.
1. Comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A ?
2. Le personnel de la BRALIRWA S.A est-il suffisament satisfait du système de
gestion de la carrière au sein de cette société ?

0.3. Hypothèses du travail

« L’hypothèse est une réponse anticipée à la question que le chercheur se pose


au début de son projet. »4

Partant de cette définition et au regard de notre problématique nous pensons


que :
- La gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A est tenue adéquatement ce qui
constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel.
- Le personnel de la BRALIRWA S.A est suffisamment satisfait du système de
gestion de la carrière en vigueur au sein de leur institution.

0.4. Choix et intérêt du sujet

La motivation principale pour le présent sujet de recherche est de nous rendre compte
de la place occupée par l’aspect gestion de la carrière dans la gestion des ressources
humaines, au sein des sociétés anonymes, en l’occurrence la BRALIRWA S.A, vu son
importance dans la pourvoyance de l’emploi dans le pays.

Ainsi, nous avons voulu vérifier si la BRALIRWA garde son équilibre en gestion de la
carrière et si elle est rentable pour atteindre sa mission. La seconde motivation a été
celle de nous rassurer de la conformité de la théorie relative à la gestion de la carrière

4
M. Moreau; Le management pratique de l’entreprise, Economica, 2ed, Paris, 1980, p.14
4

apprise tout au long de notre formation académique à la pratique sur terrain. Ceci nous
a permis de démontrer l'importance de la gestion de la carrière dans une entreprise.

Par ailleurs, l’intérêt de ce sujet se situe à deux niveaux :

Socio-économique

Cette étude pourra être bénéfique à la BRALIRWA étant donné qu'elle va dégager sa
gestion. Elle pourra aussi intéresser les partenaires de cette institution qui suivent de
près sa gestion. Enfin, l'étude présente de l'intérêt à toute entreprise soucieuse d'assurer
sa pérennité car la gestion de la carrière est un instrument dynamique et indispensable
à la gestion éclairée de toute entreprise par les renseignements qu'elle est susceptible
de fournir.

Académique et scientifique

Nous avons un devoir de contribuer à la bonne gestion de la carrière. Les résultats de


ce travail pourront contribuer à fournir une information ou une base des données aux
chercheurs futurs et responsables des entreprises sur la gestion de la carrière.

0.5. Méthodologie de recherche

Un travail n’a de valeur scientifique que s’il est soumis à une certaine procédure
rigoureuse dans la collecte, l’analyse et l’interprétation de ses données et résultats.
Ceci permet à ce que les résultats, auxquels il aboutit soient acceptés comme tel par le
monde scientifique. C’est ainsi que nous avons eu à recourir à certaines techniques et
méthodes.

0.5.1. Techniques
5

« La technique est définie comme l’ensemble des moyens et des procédés qui
permettent aux chercheurs de rassembler les données et les informations sur son sujet
de recherche » 5
Pour recueillir les informations nécessaires à l’élaboration de ce travail, nous avons
utilisé les différentes techniques notamment :

0.5.1.1. La technique documentaire

Cette technique nous a permis de consulter des ouvrages, des journaux des rapports,
des archives, et tout autre écrit en rapport avec notre sujet.

0.5.1.2 La technique d’interview

Elle nous a permis de récolter des opinions de certains responsables plus


particulièrement ceux qui se chargent de la gestion des ressources humaines et du
département juridique.

0.5.1.3 La technique de questionnaire

Nous avons utilisé le questionnaire pour parvenir à palper la réalité telle que l’ont
déclarée nos enquêtés. Ainsi nous avons utilisé un questionnaire composé des
questions ouvertes, fermées et semi fermées que nous avons administré à nos enquêtés.

0.5.2. Méthode

M.GRAWITZ définit la méthode comme « un ensemble des opérations intellectuelles


par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les
démontrer,, les vérifier »6

Les méthodes suivantes nous ont aidées à analyser et interpréter les résultats de notre
recherche.

5
G. HABIMANA, Cours d’initiation à la recherche scientifique, ULK, 2001
6
M.GRAWITZ, Méthode de sciences sociales, 11èméd. , Ed. Dalloz, Paris, 2001,p79
6

0.5.2.1. La méthode analytique

Cette méthode nous a permis de faire une analyse systématique des informations et des
données collectées.

0.5.2.2. La méthode historique

Cette méthode nous a permis de suivre dans le temps, l’évolution de la gestion de la


carrière à la BRALIRWA S.A.

0.5.2.3 La méthode statistique

Nous avons fait recours à cette méthode pour analyser les résultats sous forme chiffrés
et les présenter sous forme de tableaux et de figures.

0.6. Délimitation du sujet

Notre étude est limitée dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, nous avons
considéré la période allant de 2007 à 2009.

Dans l’espace, notre étude se focalise sur la Brasserie et Limonaderie du Rwanda


« BRALIRWA S.A ».

0.7. Difficultés rencontrées

Au cours de notre recherche nous n’avons pas manqué de nous confronter à certaines
difficultés d’ordre financier sans oublier certains cas de réticence de la part des agents
de la BRALIRWA qui ne voulaient pas nous livrer certaines informations relatives à
notre recherche.

0.8. Présentation sommaire du mémoire


7

Hormis l’introduction et la conclusion générales, notre mémoire comporte trois


chapitres.

Le premier chapitre porte sur le cadre théorique et conceptuel. Concrètement il va


éclaircir certains concepts de ce travail et présenter une théorie sur la gestion de la
carrière.

Le deuxième chapitre qui est le champ d’action de la BRALIRWA S.A va décrire son
historique et ses différentes réalisations.

Le troisième chapitre porte sur l’analyse des données recueillies sur terrain et leur
interprétation.

CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET CONSIDERATION GENERALES


8

Tout au long de ce chapitre nous allons analyser certains concepts clés auxquels nous
ferons allusion pour apporter une lumière aux divers concepts émanant de notre thème.
Et nous allons aborder les théories relatives à notre travail.

Définitions des concepts clés

1.1.1 La Gestion

Selon George R. et TERRY, la gestion est un processus spécifique consistant en une


activité de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer
et à atteindre les objectifs définis grâce à l’emploi d’être humain et à la mise en œuvre
d’autres ressources7.

1.1.2. La carrière

Le mot carrière évoque la notion de développement ou encore de changement


d’emploi vers un autre plus rémunérateur ou comprenant plus de responsabilités.
Le dictionnaire PETIT ROBERT défini le mot « carrière » comme étant le métier, une
profession qui présente des étapes ou une progression.8
De ce fait, nous pouvons dire la carrière militaire, carrière diplomatique ou militaire de
carrière. Aussi, entrer dans une carrière veut dire d’avancer dans le chemin de vie.

1.1.3. Gestion de la carrière

Gérer sa carrière, par soi-même ou avec l’aide d’une organisation ne veut pas dire
prévoir dans les détails pour bien des années à l’avance ce qu’une personne va exercer
exactement comme activités professionnelles.
Il s’agit plutôt d’administrer activement ces activités professionnelles et jusqu’à un
certain point, en contrôler les progrès afin qu’elles soient le plus possible conformes à
ses désirs.

7
G.R, TERRY, et S. FRANKLIN, ; Les principes de management ;18èmeéd. ; Économica ; Paris ; 1985 ; p .4-5.
8
Dictionnaire PETIT ROBERT 107, avenue , Paris, 1997, p.423
9

En tenant compte de certaines incertitudes dans la réalisation de ces activités, on peut


définir la gestion de carrière comme un ensemble d’activités entreprises par une
personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel, en dedans ou en
dehors d’une organisation spécifique, de façon à lui permettre d’atteindre le plus haut
niveau possible de compétence et de réussite, hiérarchiquement, socialement ou encore
politiquement, compte tenu de ses aptitudes et de ses qualifications.

De cette définition, il se dégage que les actions entreprises par l’individu lui-même ou
par une organisation, pour promouvoir une carrière, ne sont pas un avènement qui se
produit à un moment précis dans le temps, déjà prévu et qui est facilement explicable
par un seul terme, il s’agit plutôt du résultat d’une démarche qui s’étend sur une
longue période.9

1.2. Généralité théorique sur la gestion de la carrière

1.2.1. La place de la gestion de la carrière dans le système de gestion des


ressources humaines.

Nous pouvons dire qu’aujourd’hui la gestion des ressources humaines comporte 4 axes
majeurs, qui sont :

- l’emploi
- la rémunération
- la valorisation
- la communication

Nous allons présenter le contenu de ces éléments principaux afin de pouvoir établir un
lien entre la gestion de la carrière, et les autres composantes de la gestion des
ressources humaines.

- L’emploi :

9
L., BARUME, Cours de GRH, Université Catholique de Bukavu, Inédit, 2005
10

Il s’agit de la gestion de l’effectif de l’entreprise. Toute entreprise dans laquelle est


mise en place une politique de gestion des ressources humaines gère les flux de
personnel.
Elle suit l’évolution de son effectif et crée des fiches emplois / compétences. Ces
fiches permettent de clarifier les missions du poste à tenir, ainsi que les compétences
nécessaires pour tenir le poste, et facilitent le recrutement et l’établissement de grilles
de rémunération. Elles sont indispensables et son complétées par une approche par les
compétences, beaucoup plus individuelle.

Il s’agit d’une approche nominative. On se demande ce que sait faire monsieur X, ce


qu’il aura besoin de savoir-faire demain, et comment ses compétences peuvent
évoluer.

L’approche collective et l’approche individuelle sont le point de départ de la GPEC :


gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il s’agit de la conception, la
mise en œuvre et le suivi de politique et de plans d’action visant à réduire de manière
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, en terme de
compétences et d’effectifs.10

La composante « emploi » de la fonction RH comprend également l’évaluation et la


gestion de la carrière. C’est donc là que se situe la gestion de la carrière. Il faut
trouver un compromis entre les besoins de l’entreprise et les souhaits des salariés. Pour
cela, il faut mettre en place un système d’appréciation qui permette d’individualiser la
gestion de la carrière.
Enfin, le recrutement fait tout aussi partie de cette composante essentielle.
- La rémunération :

La rémunération représente en moyenne 70% des charges d’une entreprise. C’est ce


qui fait vivre le salarié. C’est donc un domaine très sensible et une composante
incontournable de la fonction RH. Il faut s’interroger sur les éléments qui vont

10
KHEMAKHEM, A., La dynamique de contrôle de gestion, Bordas, Paris, 1976, p.151
11

constituer la rémunération : primes de treizième moi ? Participation ?...il va donc


falloir définir et constituer ce système de rémunération et le mettre en place : modalités
de calcul de l’intéressement…Il va également falloir s’assurer que les salariés
perçoivent leurs salaires à temps, payer les organismes de cotisations… Enfin, il est
nécessaire de gérer et maîtriser la masse salariale.

- La valorisation :

Il s’agit du développement humain et social. C’est l’ensemble des actions qui vont
évoluer le salarié (compétences, conditions matérielles et psychologiques).
La valorisation comprend la formation (dont la gestion des compétences…), travail
sécurité hygiène et conditions de travail, ainsi que l’aménagement du temps de travail.
Rien n’est à court terme, c’est du moyen ou long terme.

La gestion de la formation comprend la gestion du budget de formation, la


détermination des besoins, l’établissement du plan de formation (et toutes les actions
qui permettent sa mise en œuvre). La sécurité et les conditions de travail correspondent
à une logique de prévention et d’amélioration. C’est un enjeu important qui est parfois
sous-estimé par les entreprises. Dans ce champ, le CHSCT a un rôle important. Enfin,
l’aménagement du temps de travail est une composante essentielle depuis la
préparation du passage aux 35 heures, avec la modulation, l’annualisation… et les
autres dispositifs pouvant être mis en place (CET, jours de RTT…).

- La communication :

Il s’agit du dialogue social et des flux d’information. Le dialogue social comprend


toutes les relations avec les instances représentatives du personnel (CE, DP, DS) telles
que l’organisation des élections, les différentes réunions obligatoires…
La négociation d’entreprise, la gestion des conflits et la médiation font également
partie de cet aspect essentiel. Ensuite viennent les flux d’information descendante
(livret d’accueil journal d’entreprise, réunions, bilan social…Ce sont les informations
qui viennent de la direction. L’information ascendante est celle qui provient des
salariés (enquêtes d’opinion, expression directe, cercles de qualités…) Mais beaucoup
d’employeurs y sont réticents.
12

Bien que la gestion de la carrière fasse partie du volet « emploi » de la gestion des
ressources humaines (GRH), elle est en interaction avec les autres éléments du
système de GRH.

Effectivement, tout dépend de la stratégie de l’entreprise qui met en œuvre une gestion
de la carrière, et de sa politique de gestion des ressources humaines. Le système de
GRH est un tout cohérent, qui diffère d’une entreprise à une autre. Cependant, nous
pouvons mettre en évidence les liens qui peuvent être établis (en fonction donc de la
stratégie du système de GRH), entre la gestion de la carrière et les autres éléments.

o La gestion de la carrière est en lien avec l’emploi :

Il s’agit d’affecter les salariés aux postes adéquats en fonction de leurs compétences et
souhaits, et des possibilités et besoins de l’entreprise. Les référentiels métiers /
compétences vont donc être utiles pour voir vers quels postes le salarié va pouvoir
évoluer, ainsi que pour définir s’il a développé et acquis les compétences nécessaires à
son poste actuel, avant de lui proposer toute promotion. Pour voir vers quel poste faire
évoluer le salarié, il va également falloir effectuer une évaluation de ses compétences.
Les référentiels métiers / compétences seront également utiles à ce moment là. Après
avoir fait un état des lieux des compétences dont on dispose en interne, il sera plus
facile de recruter en fonction des compétences nécessaires absentes de l’entreprise ou
étant insuffisantes.

o La gestion de la carrière est en lien avec la valorisation :

Après avoir évalué le salarié, on va savoir quelles formations il devra suivre pour
accéder au poste donné. La formation personnalise les parcours grâce à des modules
précis. D’autre part, le DIF (droit individuel à la formation) a été mis en place par la
loi de réforme de la formation tout au long de la vie. Depuis l’entrée en vigueur de
13

cette loi, le 7 mai 2004, le salarié en CDI qui a une ancienneté d’au moins un an dans
l’entreprise bénéficie d’un droit à la formation, d’une durée de 20 heures par an,
cumulables sur 6 ans. Les premières 20 heures sont acquises le 7 mai 2005, pour tous
les salariés embauchés avant le 8 mai 2004.

Le salarié peut suivre une formation en rapport avec l’exercice des métiers de
l’entreprise, ou en lien avec les priorités définies par le chef d’entreprise. L’employeur
doit donner son accord sur la formation demandée par le salarié. Pourquoi alors ne pas
se baser sur les entretiens réalisés auprès des salariés, outils de la gestion de la carrière,
puisqu’ils font le point sur les compétences, capacités, aptitudes, et bien sur font état
de la volonté du salarié quant à son projet professionnel. L’entreprise pourrait déjà
prévoir les formations qui lui seront demandées au titre du DIF. C’est le salarié qui est
à l’initiative de la demande, mais l’entreprise pourrait à ce moment là lui proposer une
formation en rapport avec son projet professionnel et les évolutions de de la carrière
qu’elle lui offre.

La gestion de la carrière est également en rapport à l’organisation du travail, puisque le


manager prend les décisions en fonction des compétences. Il organise le travail et les
équipes en fonction des compétences, et des évolutions à venir en terme de mobilité de
l’emploi. Il les met également en synergie.

o La gestion de la carrière est en lien avec la rémunération :

Si l’entreprise décide de le faire, elle peut prendre en compte l’évolution individuelle


des compétences de ses salariés dans les systèmes de rémunération.
Cela permet de donner un sens à leurs efforts, mais aussi d’être reconnus dans leur
différence et la diversité de leur trajectoire, ainsi que dans leurs parcours et leur
implication.
Même si l’entreprise ne décide pas d’individualiser les rémunérations, la gestion de la
carrière y est liée de part le fait des mutations qu’elle génère : changement de métier,
promotion…
14

o La gestion de la carrière est en lien avec la communication :

La mise en place d’une gestion de la carrière va nécessiter que l’entreprise


communique la démarche, et les résultats, aux salariés. Il s’agit de la communication
descendante, qui se fera régulièrement à ce sujet pour tenir les collaborateurs informés
lors du lancement du projet, de la réalisation des évaluations, des décisions prises…
Mais il faudra aussi prendre en compte le ressenti des salariés par rapport à cette
démarche, pour pouvoir l’évaluer, la rendre plus efficace… C’est la communication
ascendante. La démarche de mise en place de gestion de la carrière peut faire l’objet de
transparence et être présentée au CE (comité d’entreprise), ainsi qu’aux délégués du
personnel afin de leur permettre de comprendre les enjeux et les raisons des choix de
la Direction, porteuse du projet.

Comme nous venons de le voir au cours de ce premier chapitre, la gestion de la


carrière est un volet important de la gestion des ressources humaines puisqu’elle est en
interaction avec les aspects essentiels de la GRH : recrutement, évaluation des
compétences, rémunération, formation, organisation du travail, communication
institutionnelle. Elle prend également sens dans le contexte actuel avec la mise en
place du DIF. Chaque organisation va rendre cohérent l’ensemble de ces actes de la
gestion des ressources humaines, en fonction de sa propre politique.

Voyons maintenant quelles sont les forces et les faiblesses que présente une gestion de
la carrière pour l’entreprise et les salariés.

1.2.2. Les avantages et inconvénients liés à la mise en place d’une gestion de la


carrière.11

Prendre connaissance des attentes personnelles et individuelles des salariés concernant


leur de la carrière, faire progresser chacun dans ses fonctions ou vers un autre métier,
assurer la réussite de chaque individu, cela rapporte. A l’entreprise, c’est évident,
sinon aucune ne mettrait en place une démarche de ce type, mais aux salariés

11
C. FLÜCK, Compétences et performances : une alliance réussie, Editions DEMOS, Paris, 2001, p.67
15

également. Voyons quelles sont les conséquences d’un projet de gestion de la carrière
pour l’entreprise et pour les salariés.

1. Les avantages pour l’entreprise :

Les entretiens, finalisation de la mise en place du plan de gestion de la de la carrière,


vont révéler un certains nombres d’informations exploitables par l’entreprise. Ces
données qui seront recueillies auprès des salariés vont être précieuses pour diverses
raisons.

Faire le point sur les formations passées et anticiper les formations à venir
Nous verrons dans les documents supports à la réalisation des entretiens, que nous
présenterons par la suite, que l’on va demander aux salariés d’exprimer leur ressenti
par rapport aux formations qu’ils ont reçues. On va pouvoir savoir si ces formations
leur ont été bénéfiques et leur ont réellement apporté quelque chose dans
l’accomplissement de leur métier. Les formations reçues ont-elles permis un
accroissement des savoirs, savoir-faire ? L’apprentissage retiré de ces formations a-t-il
pu s’appliquer directement ? Les formations étaient-elles adaptées ? Les réponses à ces
questions permettront de savoir si on fera appel aux mêmes formateurs par la suite ou
s’il faudra en changer pour diverses raisons, si l’on proposera le même contenu ou s’il
faudra l’adapter, si les formations réalisées visaient les emplois concernés…

D’autre part, mettre en place une gestion de la carrière implique que l’on prévoit des
mouvements professionnels : changement de métier, de fonction, promotion… autant
de changements qui nécessiteront des formations adaptées en vue des connaissances
nouvelles à acquérir pour occuper les nouvelles fonctions, ou de compétences à
développer pour assurer une meilleure tenue du poste actuel et pallier les problèmes
rencontrés… Ainsi, il sera facile de prévoir les nouvelles formations à intégrer au plan
de formation, en fonction des promotions et de la mobilité que l’on prévoit.

- Détecter certains problèmes :


16

Les entretiens permettent aux salariés de s’exprimer librement, et mettent de ce fait en


évidence un certain nombre de dysfonctionnements. Certains exprimeront un manque
de communication avec les collègues ou entre les différents services de l’entreprise,
des problèmes techniques sur un poste de travail, un manque de personnel, des
conditions de travail difficiles… Ces informations seront précieuses pour l’entreprise
puisqu’elles lui permettront de prendre connaissance des difficultés rencontrées par les
salariés, en permanence présents sur le terrain.
Il sera alors nécessaire de prendre en comptes ces difficultés exprimées, et de voir s’il
serait pertinent d’y remédier, comment et dans quel délai.

- Eviter les problèmes liés au recrutement externe :

Détecter les talents, faire avancer les hommes, repérer les potentiels déboucheront sur
des modifications à court ou moyen et long terme. Une fois que l’on aura dressé l’état
des compétences dont on dispose en interne, il sera facile de réaliser des plans de
mobilité ou des plans de succession de poste. On saura que si l’ouvrier spécialisé A
dispose des compétences et qualités requises pour exercer une fonction de chef
d’équipe, il pourra succéder au chef d’équipe lors de son départ. Au moment où l’on
aura connaissance du départ de celui-ci, on fera appel à A. Ainsi, on ne perdra pas de
temps dans un processus de recrutement externe : formalisation de l’offre, choix du
support de l’annonce, campagne de recrutement, temps d’attente pour le traitement des
candidatures, temps passé aux entretiens, intégration du nouvel embauché. Cela est
donc un gain de temps et d’argent considérable. Il ne restera plus qu’à former A au
remplacement du chef d’équipe.
On ne rencontrera pas non plus le problème de savoir si le salarié adhère ou non à la
culture de l’entreprise, ni de savoir s’il est fiable, puisqu’on le connaît déjà.

- Assurer la meilleure adéquation poste / profil :

La gestion de la carrière conduit à des ajustements en terme de postes et de


compétences, tout en intégrant les attentes des salariés. Il peut donc y avoir des
remaniements de personnel, si par exemple une personne se sent mal à l’aise dans ses
fonctions, n’aime pas son travail, ou ne se sent plus prête à répondre aux exigences du
17

poste. On va à ce moment là conserver les compétences dont elle dispose, et les mettre
à profit d’un emploi ou d’une fonction différente, en accord avec les désirs du salarié
et de ses compétences. Au-delà du recrutement, la gestion de la carrière permet donc
de maintenir la meilleure adéquation possible entre le profil du salarié et le poste qu’il
occupe mais en y intégrant ses propres attentes, ses souhaits. A la différence du
recrutement, on prend en compte le ressenti du salarié dans ses fonctions ainsi que
l’évolution de ses compétences et de son professionnalisme. Cela permet de faire le
point à un instant t, après tant de temps dans ses fonctions. Alors qu’au moment du
recrutement, on ne tien compte que du profil professionnel du candidat et des
exigences du poste à tenir. Ainsi, grâce à la gestion de la carrière, on va pouvoir
assurer la continuité d’une bonne adéquation salarié – poste. Si chacun est à sa place et
s’y bien, le travail sera effectif et efficace.

- Eviter les problèmes découlant du manque de motivation :

Puisque, comme nous venons de le voir, chaque salarié occupera le poste qui lui
correspond en termes de compétences et d’après ses propres attentes, il n’y aura plus
les problèmes rencontrés lorsqu’une personne n’aime pas le travail qu’elle fait. Nous
avons tous déjà fait au moins une fois l’expérience d’aller travailler à contre cœur,
pour une raison ou pour une autre : fatigue, maladie, mal être émotionnel… Et nous en
connaissons donc les conséquences sur notre travail. Alors imaginez-vous exercer
pendant des années un travail que vous n’aimez pas, ou qui ne vous plaît plus ! Aller
travailler à contre cœur, c’est mal faire son travail.
Le salarié se contentera uniquement d’accomplir les tâches qui lui sont demandées, et
n’essaiera pas d’optimiser ses résultats. En d’autres termes, il ne s’investira pas dans
son travail et l’entreprise ne bénéficiera pas de son potentiel maximum. A long terme,
le salarié se démotivera, et perdra tout intérêt pour son travail. Il peut alors en découler
des problèmes de sécurité (par inattention…), des absences répétées, un
désinvestissement total envers le travail mais également envers l’entreprise, et de ce
fait une perte d’efficacité du salarié et donc une perte d’intérêt pour l’entreprise.

- Créer un facteur de motivation :


18

Non seulement l’entreprise évitera les problèmes liés à la démotivation, mais en plus
elle créera un véritable moteur de motivation. Effectivement, la mise en place d’un
plan de gestion de la carrière démontre aux salariés que l’on est soucieux de leur bien
être et que l’on veut leur assurer une évolution professionnelle. Les salariés seront
donc très satisfaits de cette reconnaissance qui leur est donnée, et s’investiront dans
leurs fonctions dans le but de pouvoir progresser. Ils seront donc motivés à bien
effectuer leur travail, et de ce fait l’entreprise y gagnera en qualité de travail fourni par
ses salariés.

Anticiper l’avenir : des apports pour la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences)
Les entretiens réalisés apportent des éléments quant à la détermination de la ressource
au niveau quantitatif : prévoir le nombre des départs, qu’ils soient volontaires
(démissions, car certaines expriment cette envie !) ou naturels (départs en retraite). On
va alors pouvoir se mettre à la recherche des successeurs. On va également pouvoir
mettre en place des plans de succession et prévoir les personnes qui remplaceront les «
supérieurs » en leur absence, ou au moment de leur départ définitif (démission,
retraite, licenciement). On ne va bien sur pas pouvoir effectuer ces plans pour chaque
supérieur, mais peut être pour quelques uns grâce aux souhaits exprimés par les
salariés et les capacités que l’on a relevées au moment de l’entretien.

Exemple : au service du personnel, une personne veut être assistante de la responsable


du service du personnel et en a les capacités. Elle pourra donc remplacer la
responsable du service du personnel qui va partir en congé maternité. Si elle en a
envie, elle s’impliquera forcément par volonté d’y arriver, d’autant plus qu’elle en a
les capacités. Il suffirait peut être juste de prévoir une formation par la responsable du
service avant son départ, de manière progressive.

Cette démarche permet donc de savoir quelles personnes seront affectées à quel poste,
à quel moment et dans quelles conditions. De plus, certaines personnes expriment le
19

projet de quitter l’entreprise, et cela permet de connaître les ressources que l’entreprise
va perdre, et d’en prévoir le remplacement.

- Bénéficier d’une manière optimale des compétences présentes en interne :

Les entretiens sont l’occasion de formaliser les qualités d’une personne révélées dans
l’accomplissement de son travail, ses compétences, voire même son potentiel, d’après
l’appréciation du salarié et de son supérieur hiérarchique. C’est un état des lieux des
compétences que l’entreprise détient en interne. Cela va donc permettre à l’entreprise
d’exploiter les compétences détenues, en plaçant les salariés aux postes appropriés.

Exemple : la salariée A travaille comme employée libre service au rayon des vins dans
une grande surface. Lors de l’entretien, elle exprime sa passion pour le jardinage,
pratiqué depuis plus de 15 ans. Elle connaît parfaitement les outils, plantes, engrais, et
réalise même des projets de pépiniériste pour ses amis et collègues. Or, il est prévu de
mettre en place d’ici à quelques mois un nouveau rayon jardinage – conseil. Il va donc
falloir recruter une personne ayant une bonne connaissance du jardinage, mais étant
également capable de conseiller les clients. On pourra donc proposer à cette personne
une polyvalence sur le nouveau rayon. De plus, elle risque fort d’accepter puisque le
jardinage est sa passion. Et l’entreprise pourra ainsi « exploiter » ces compétences et
les faire valoir à son profit.

- Gagner en performance :

Avec des salariés qui se sentent écoutés et surtout entendus, des personnes effectuant
le travail qui correspond à leurs compétences mais également à leurs attentes,
l’entreprise a la garantie de réaliser de meilleurs résultats et donc d’être plus
performante. En effet, un salarié qui aime son travail, mais qui en plus se sent bien
dans son entreprise car celle-ci fait preuve de reconnaissance à son égard, effectuera
son travail efficacement.
20

D’une part, les absences injustifiées ou les maladies factices diminueront. D’autre part,
un salarié qui se plaît à son poste de travail s’investira et comme nous l’avons dit, il
perfectionnera ses résultats, motivé par les évolutions de la carrière que l’entreprise lui
propose. En plus, les compétences étant exploitées et ne restant pas inutilisées,
l’entreprise deviendra plus performante, grâce également à bon climat social régnant
en interne, sans compter l’image véhiculée à l’extérieur, et donc aux clients et
actionnaires.

Fidéliser les salariés

Les salariés qui se sentiront écoutés et qui percevront la volonté qu’à leur entreprise de
contribuer à leur évolution et à leur réussite professionnelle, développeront un
sentiment d’appartenance à l’entreprise. Mettre en place une gestion de la carrière, par
le fait que l’entreprise se soucie du vouloir de ses salariés, est un élément clé de la
fidélisation et de l’attractivité de l’entreprise. L’attractivité de l’entreprise se définit
comme sa faculté, non seulement d’attirer des personnes, mais surtout de les garder,
les fidéliser et les faire évoluer dans un cadre de travail créatif au bénéfice de
l’entreprise, de ses clients et de ses salariés. Or il est important de disposer de
ressources stables aux regards des départs conséquents qui se profilent du fait de la
démographie, mais également pour assurer une certaine crédibilité aux clients
actionnaires. Renforcer l’attractivité de l’entreprise et la fidélisation de ses salariés,
c’est accroître sa performance par le management.

Voyons maintenant quels sont les avantages que retirent les salariés d’une politique de
gestion de la carrière.

2. Les avantages pour les salariés :

La gestion de la carrière, qui consiste à faire le point sur les compétences de chacun et
sur leurs attentes, permet d’intégrer les souhaits des salariés dans les plans d’évolution
de la carrière.
21

Lorsqu’une entreprise décide de mettre en place une telle démarche, elle peut le faire
autant pour le personnel d’encadrement que pour le personnel d’exécution.
Effectivement, tous les salariés doivent avoir la possibilité d’évoluer dans leur de la
carrière, à un moment où à un autre.

Par contre, si l’entreprise décide de ne s’attacher qu’à une catégorie de personnel, cela
risque de créer un sentiment d’injustice qui pourrait entraîner la fuite des salariés. Lors
de mon expérience à Auchan, qui consistait justement en la mise en place d’une
démarche d’évaluation dans le but de détecter les talents en vue de promotions futures,
il m’est arrivé d’entendre les chefs de rayon dire : « on nous demande de faire cela
pour les salariés, mais on ne se soucie pas de nous ! ».

Il est alors difficile de rendre la démarche efficace, puisqu’à ce moment là, les chefs de
rayons, qui évaluent leurs salariés, ne s’investissent pas autant qu’il le faudrait dans la
démarche. Bien sur, on peut à un moment donné ne s’intéresser qu’à une certaine
catégorie, en période de restructuration par exemple, mais il est fortement conseillé de
mener la politique de gestion de la carrière pour l’ensemble des catégories. Par contre,
les outils pourront être différents pour l’évaluation des cadres et des non cadres. Pour
les cadres, on ne va pas s’attacher aux mêmes capacités puisque les exigences ne sont
pas les mêmes.

3. Les inconvénients :

Bien qu’elle présente de multiples avantages, autant pour l’entreprise que pour les
salariés, la gestion de la carrière a quelques inconvénients.

- La lourdeur du système administratif :

Comme nous le verrons dans la prochaine partie, la gestion de la carrière s’appuie sur
des outils, notamment pour pouvoir évaluer les compétences des salariés. Les grilles
22

d’entretien individuel vont être suivies par des documents de suivi des actions
envisagées (formation, promotion, mutation…). Chaque salarié aura donc un entretien
avec son supérieur hiérarchique.

Dans une entreprise de 200 salariés en CDI, 200 entretiens seront réalisés, suivi de (si
l’entreprise décide de le faire) 200 fiches concernant le retour d’information. Ce qui
représente un nombre considérable de documents. Or ces documents devront être
conservés pour faire le point lors des entretiens futurs, ou pour une éventuelle
contestation de la part du salarié. Il est donc essentiel de gérer ces dossiers d’une
manière sure, le traitement, mais aussi l’archivage.

Chaque entreprise choisira la sienne en fonction de son système administratif :


conservation dans les dossiers administratifs personnels, informatisation, création
d’une base de données pour retrouver efficacement les dossiers… Le système peut
paraître assez lourd.

- Nécessité de faire porter la démarche par le Management :

La démarche est en général portée soit par la Direction, soit par les Ressources
Humaines. Elle va mettre en relation 3 acteurs fondamentaux :
- La Direction et les Ressources Humaines (l’entreprise), c’est la dimension
stratégique orientée par ces acteurs. Ce sont eux qui sont porteurs du projet.
- Les responsables, c’est la dimension opérationnelle : elle est menée par les managers.
- Les salariés, c’est la dimension individuelle : chacun est concerné.
La Direction des Ressources Humaines va élaborer le projet en accord avec les
objectifs de la Direction, et va devoir l’expliquer au Management. Car ce sont les
managers, responsables directs des salariés, qui vont prendre en charge la réalisation
des entretiens. Ils seront le premier relais entre leurs salariés et la DRH et devront
expliquer la démarche, ses intérêts, ses objectifs, aux salariés. Ils devront également
être en mesure de répondre aux questions des salariés concernant le suivi des
entretiens : « que se passe-t-il après ? », « comment les réponses vont-elles être traitées
? », « quelles actions vont être menées, et pour qui ? ».
23

Ils ont donc un rôle essentiel à jouer dans la démarche, en tant qu’acteurs et
informateurs. Il va donc falloir les impliquer fortement afin de les faire adhérer au
projet, pour qu’ensuite eux-mêmes démontrent l’intérêt de la démarche, et la fasse
vivre auprès des salariés. Si ces actions ne sont pas réalisées ou ne le sont que
partiellement, le Management risque de ne pas y adhérer et dans ce cas, les salariés
risquent fortement de ne pas y participer non plus.

- Ne pas pouvoir répondre à toutes les attentes :

Les entretiens vont permettre aux collaborateurs de s’exprimer quant à leur projet
professionnel, mais aussi quant à leurs attentes diverses et variées : changement du
régime horaire s’il ne convient pas (arrêt du travail de nuit…), mutation géographique,
demande de formations diverses… Toutes les demandes ne vont pas pouvoir être
satisfaites, car elles risquent d’être trop nombreuses et éloignées de l’objectif : le but
est de faire évoluer le salarié en fonction de ses attentes et des possibilités et besoins
de l’entreprise, pas d’exaucer tous les souhaits ! Cela conduirait à une modification
totale de l’entreprise, la transformerait, prendrait du temps, et ne correspondrait plus
aux buts de l’entreprise.

- Refuser des postes :

La gestion de la carrière va permettre aux hommes d’évoluer et de grandir dans leur


métier. Mais tous ne le pourront pas en même temps, ni au même moment, car ils ne
possèdent pas le même potentiel et leurs compétences sont différentes. Ils évolueront à
plus ou moins long terme, et parviendront à un niveau de responsabilité plus ou moins
important en fonction de leur capacité mais également de leur volonté. La gestion de la
carrière est collective (concernant l’évolution d’un métier donné et donc d’un groupe
de salarié), mais également individuelle.

Proposer des postes à certains implique que l’on en refuse à d’autres, et ce pour
diverses raisons : les personnes ne sont pas encore prêtes, les propositions sont limitées
quantitativement… Il va donc falloir justifier ces choix quant aux actions envisagées :
24

« Pourquoi tel salarié et pas celui-là ? ».

- Créer des frustrations :

Le fait de ne pas pouvoir répondre à toutes les demandes et de ne pas pouvoir agir en
faveur de chaque salarié va entraîner des frustrations si le projet n’est pas bien
compris. Les salariés risquent de se sentir frustrés s’ils ne comprennent pas pourquoi
on n’a pas répondu à leurs demandes, mais à celles du collègue. Cela risque
d’engendrer des sentiments d’inégalité. C’est là que l’on comprend le rôle essentiel de
la transparence de la démarche afin de bien faire comprendre aux salariés ses objectifs.
Sinon, le risque majeur est de rendre la démarche caduque et de déboucher sur des
conflits d’intérêts.

Maintenant que nous avons vu les multiples avantages et les risques que présente la
gestion de la carrière, il semble judicieux de présenter comment une telle démarche
doit être mise en place, quelles en sont les différentes étapes, et les outils sur lesquels
s’appuyer.

1.2.3. Les étapes de la mise en place d’une gestion des carrières et les outils
nécessaires.

1.2.3.1. Proposition d’une démarche globale d’introduction.

Ce point va présenter des exemples de certaines entreprises qui ont choisi de mettre en
place une gestion des carrières.

Plusieurs grands groupes ont aujourd’hui mis en place une gestion des carrières. Voici
quelques exemples qui nous montrons de quelle manière ils l’ont envisagée.
25

 La gestion des carrières chez Total12

Elle vise à mettre en regard les salariés et les besoins du groupe, et à pour but essentiel
de suivre les cadres à haut potentiel, les managers internationaux, les femmes et les
seniors. Elle repose sur des « entretiens individuels annuels » réalisés pour environ
77% des salariés. Elle s’appuie également sur des « études emplois », faites en liaison
avec les métiers pour définir les compétences nécessaires à la tenue de chaque métier.
Un support informatique permet la gestion individuelle de 30 000 salariés. Pour
assurer cette gestion des carrières basée sur les outils précédents, Total a nommé plus
de deux cents gestionnaires de carrières, en France et à l’international.

 La gestion des carrières chez Bosch13

Elle vise à favoriser les évolutions internes : évolution professionnelle dans le même
métier ou par des passages successifs dans des métiers connexes. Pour cela, Bosch a
choisi trois étapes clés :
- L’entretien de développement : il réunit le salarié, son supérieur hiérarchique, et les
Ressources Humaines. Il se fait à l’initiative du salarié qui souhaite envisager un
changement après 3 à 5 ans dans un même poste. Le changement peut être : la prise de
nouvelles fonctions, une promotion, un changement de domaine d’activité ou une
mutation géographique. L’entretien permet de définir les objectifs d’évolution pour les
3 à 5 ans à venir, de déterminer les forces et le potentiel du salarié, de fixer les
perspectives d’évolution par écrit, d’établir un plan d’actions concret pour permettre
cette évolution ;
- La revue de développement : elle a lieu une fois par an et réunit les responsables
hiérarchiques et les Ressources Humaines. Ils vont échanger sur les souhaits de
mobilité, décider de la mise en place de mesures de développement, réfléchir sur les
successions, et recommander l’intégration de salariés à hauts potentiels dans le «
cercle de développement ».

12
Tirée de l’article provenant du site officiel Total : www.total.com
13
Tirée de l’article provenant du site officiel Bosch : www.bosch.fr / rh/evolution.html
26

- Le cercle de développement : les hauts potentiels ainsi recommandés vont pouvoir


intégrer ce cercle. Dans les 6 mois qui suivent l’admission, un « entretien d’intégration
» a lieu entre le salarié, les hiérarchiques N+1 et N+2, les Ressources Humaines. Ils
vont alors fixer les objectifs d’évolution du salarié, et les actions à mettre en œuvre
pour y parvenir.

 La gestion des carrières chez BNP Paribas14

Elle est destinée aux cadres supérieurs, et se réalise au travers des « entretiens de
carrière ».
L’objectif est de détecter les jeunes cadres à haut potentiel. Des « plans de relève »
sont mis en place et une bourse d’emploi interne intitulée « Opportunités Carrière » a
été mise en place sur l’Intranet. Pour préparer la relève, les nouveaux embauchés sont
suivis par une équipe au sein des Ressources Humaines qui leur est propre.

Pour gérer les carrières, BNP Paribas s’appuie sur le développement des compétences.
Ils ont mis en place le WIN : « worldwide integration Network ». Il s’agit d’un
programme mondial de recrutement, de formation et de suivi de carrières destiné aux
diplômés issus des meilleures formations mondiales. Ce programme apporte des
formations telles que l’acquisition de compétences comme la gestion de projet, la
communication, la conduite de réunions, et le leadership.
L’ « European Integration Forum » est un séminaire destiné aux cadres supérieurs
confirmés. L’objectif est de favoriser la connaissance du groupe pour permettre aux
salariés d’avoir un regard sur leur mobilité. Parallèlement, les actions de formation
nécessaires au déploiement de nouveaux métiers ont été mises en place.

1.2.3.2. Apprécier les compétences et le professionnalisme.

Pour gérer les carrières, c'est-à-dire décider de faire évoluer les salariés, vers d’autres
postes, d’autres fonctions, d’autres métiers, ou bien les faire progresser et grandir à
l’intérieur même de leur métier, dans l’entreprise ou dans le groupe, il faut procéder à
une évaluation qui permette notamment de savoir si le salarié dispose des compétences
14
Tirée de l’article provenant du site officiel : www.bnpparibas.com /fr/developpement_durable/mobilité.asp
27

et capacités requises, pour pouvoir occuper tel poste, à court ou moyen et long terme.
Pour cela, il va donc falloir évaluer les compétences du salarié.

1. Définition des notions :

Les entretiens menés vont devoir évaluer les compétences mais également le
professionnalisme et les comportements du salarié, pour pouvoir juger si celui-ci est
prêt à tenir de nouvelles fonctions, ou à supporter les missions d’un poste supérieur. Il
convient de préciser le sens de ces termes.

Le potentiel est un pari sur l’avenir, une possibilité qui est à venir. Il s’apprécie à partir
de revues de potentiels, de tests ou de mises en situation.
Les comportements traduisent la manière dont une personne réagit à un environnement
en fonction de son éducation, de son milieu de référence, de sa trajectoire de vie. Les
comportements évoluent par une analyse des pratiques personnelles et par un travail
sur soi-même.

Les compétences sont les acquis combinés qu’une personne met en œuvre au moment
où elle vit des situations professionnelles. Elles s’acquièrent par des apprentissages et
se mettent en œuvre dans des situations concrètes.

a. Compétences et comportements :

Les compétences :
Selon Claude Flück, la compétence se décline en 4 domaines qui se combinent :
technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation. Est compétent :
- Celui qui maîtrise son domaine. Le propre du métier est de reposer sur une
maîtrise technique. Le domaine technique se décompose lui-même en
connaissances, méthodes et savoir-faire.

- Celui qui, en plus de sa maîtrise technique, est capable d’organiser son propre
travail et celui des autres, de manière à aboutir à la performance.
28

- Quelqu'un est compétent s’il conjugue, en plus des autres domaines, la capacité
de travailler en relation avec d’autres, que ce soit en interne ou à l’extérieur de
l’entreprise (clients).

- Enfin, quelqu'un est compétent s’il démontre et développe une capacité


personnelle à intégrer des changements, à s’adapter à l’évolution de son métier,
de son environnement, des relations sociales.

Comportement professionnel :
On appelle comportement professionnel la manière d’être ou de se conduire dans le
métier, qui est attendu par les clients ou le bénéficiaire et qui est souhaitée par
l’entreprise, en termes d’image de marque. On parlera ainsi d’un sens du client, de
rigueur, de respect de la hiérarchie, de sens des responsabilités…Ces notions sont en
général aisément identifiées parce qu’elles sont impératives.

Chaque entreprise ou responsable sait énoncer les comportements qui lui semblent les
plus appropriés. Les difficultés commencent dès qu’il faut apprécier ces
comportements, car ils sont souvent le fruit d’impressions. Les appréciations peuvent
alors être ressenties comme des attaques personnelles ou des compliments. C’est pour
faciliter l’approche des comportements que des référentiels sont créés.
Le référentiel comportemental prouve son intérêt pour 2 raisons :
- il va permettre d’expliciter, de mettre à plat ce qui est exigé du personnel (sens
du client, rigueur…)
- il va permettre d’évaluer l’écart entre ce qui est exigé et ce qui est effectivement
réalisé.

b- Le professionnalisme :

L’évolution actuelle fait passer de la compétence au professionnalisme, de l’homme de


métier au professionnel. La professionnalisation est une notion dont le sens n’est pas
encore complètement stabilisé, mais d’une manière générale, c’est « l’ensemble des
29

actions qui transforment un individu en professionnel apte à tenir un rôle dans des
configurations professionnelles complexes ».
Le professionnalisme conjugue trois dimensions :
- la maîtrise complète du métier (la compétence métier)
- la capacité d’adaptation envisagée au sens large du terme, à savoir l’adaptation
à l’évolution de son métier, à l’environnement et l’auto adaptation
- la dynamique personnelle, le positionnement personnel de chacun, la
responsabilité assumée.

La première dimension concerne toutes les compétences nécessaires pour exercer son
métier dans les meilleures conditions : ce sont comme nous l’avons précité les
compétences techniques (connaissances, pratiques et comportements professionnels),
organisationnelles, relationnelles (équipe, management, clientèle), et d’adaptation
(actualisation des connaissances et renouvellement des méthodes de travail).
La deuxième dimension concerne les capacités d’adaptation des personnes à
l’environnement propre au professionnel, se situer au cœur de collectifs :
- pour faire face à la complexité des situations, il s’agit d’innover, d’inventer des
réponses nouvelles, et pour ce faire, de faire appel à des réseaux de
compétences internes et externes et de se mettre en synergie (réseaux).
- pour faire face à l’imprévu, il s’agit de « savoir que faire », c'est-à-dire
combiner des réponses dans l’instant, au moment où les situations existent, et
avoir l’autonomie nécessaire pour faire face de manière pertinente (créativité).
- pour se situer en tant que professionnel, il s’agit de mettre en pratique sa propre
capacité à prendre du recul, à coopérer, à formaliser des savoirs ou savoir-faire
et les transmettre, tirer des enseignements des expériences vécues…
(autonomie).

La troisième dimension concerne les propres ressources de chacun, sa personnalité, sa


manière de se situer dans un projet et de s’y mouvoir, son engagement et son éthique
pour trouver des solutions pour les clients, sa capacité à juger d’une situation et de
trouver l’équilibre nécessaire pour conjuguer personnalité, vie professionnelle, vie
privée.
30

L’appréciation du professionnalisme prend donc en compte les trois éléments définis :


les performances (la performance se traduit par des résultats mesurés, chiffrés), les
compétences et les comportements professionnels, et les met en rapport avec les
situations rencontrées et les performances attendues.

2. Les outils d’appréciation :

Voici maintenant une démarche qui permet de définir les compétences et


comportements que doit démontrer tout professionnel, quel que soit son secteur
d’activité.

a. Les référentiels métiers / compétences :

Le référentiel métier / compétences est mis au point pour servir à l’entretien


d’appréciation des compétences et du professionnalisme. Il objective les appréciations
portées et permet de s’accorder sur le niveau atteint. Il est avant tout un outil
d’échanges, car la confrontation permet de situer réellement ses acquis et son niveau,
avec des preuves à l’appui.
L’outil de base de l’appréciation se décompose en deux sous-ensembles : le référentiel
métier et le référentiel compétences.

Le référentiel métier.
Il décrit chaque métier de l’entreprise. Il identifie toutes les activités contenues et
propose un document permettant de faire le point de leur réalisation : activités
réalisées, activités non réalisées, commentaires. On part ensuite de ce référentiel pour
aboutir au référentiel compétences.
Le référentiel métier décrit également la progression dans le métier. Il y a trois niveaux
de progression, quel que soit le métier : débutant, confirmé, expérimenté.
- Le premier est relatif à l’acquisition des routines, des fondamentaux, et au
passage très progressif à la performance, c'est-à-dire à l’intégration progressive
des contraintes.
31

- Le deuxième temps consiste à passer de l’acquisition de routines à l’acquisition


du métier proprement dit, c'est-à-dire aux règles d’action qui nécessitent le
jugement, le positionnement, l’intervention individuelle.
- Le troisième temps se situe au moment où la personne dépasse les règles du
métier en tant que telles pour se positionner dans un environnement beaucoup
plus large. C’est là que le professionnel apparaît.

Aux trois niveaux de progression dans le métier peuvent correspondre trois référentiels
compétences : l’un destiné aux débutants, l’autre aux confirmés, le dernier aux
expérimentés.

Le référentiel compétences.
Il identifie les compétences nécessaires à l’exercice du métier : les connaissances, les
compétences techniques, organisationnelles, relationnelles, d’adaptation, voire de
management selon les métiers. Le niveau de compétence demandé par l’entreprise
constitue la cible. Il est repéré à l’aide d’une grille de positionnement qui permet de
situer le niveau de maîtrise actuel par rapport au niveau requis.

Pour être utilisable, le référentiel est complété par une grille d’appréciation qui permet
de situer le niveau de maîtrise des compétences souhaité et le niveau atteint. Il faut
établir une légende qui peut être présentée comme suit :
- N1 : aucune maîtrise de la compétence
- N2 : maîtrise les situations courantes, sont en apprentissage
- N3 : maîtrise toutes les situations liées au métier
- N4 : maîtrise complète de toutes les situations, quel que soit l’environnement, et peut
transférer ses connaissances et compétences.

Bien sur, c’est à chaque entreprise d’élaborer sa propre grille et son propre barème en
fonction des niveaux d’appropriation du métier qu’elle définit.

b. Le référentiel des comportements :


32

Les référentiels métier / compétences permettent de décliner ce qui est attendu de


chaque salarié et les compétences nécessaires pour exceller dans les situations
professionnelles. Les responsables recherchent souvent des références en matière de
comportements. Mais il ne faut pas tomber dans la morale ni porter de jugements.
L’origine de ce référentiel correspond à un besoin de clarifier la notion de
comportement pour l’objectiver, élaborer un support utilisable, simple et accessible,
complémentaire aux différents référentiels.

Chacun des termes les plus employés dans les entreprises est identifié dans ce
référentiel par un item (affirmation de soi, conscience professionnelle…). Puisque tout
comportement se manifeste par des actes observables, chaque item fait l’objet d’une
recherche pour être concrétisé. Ensuite, 4 propositions hiérarchisées sont indiquées, du
comportement le plus adapté au moins adapté. L’ensemble des items peut être classé
en 4 catégories : les comportements liés aux motivations personnelles, à l’engagement,
aux relations, au management.
Voici quelques exemples :
- réaction aux critiques : accepter les critiques et s’en servir
- ouverture : faire preuve de curiosité hors de son domaine professionnel
- affirmation de soi : oser poser des actes en tenant compte de l’environnement
- adaptabilité : ajuster sans effort son comportement à la situation
- aptitude à l’écoute : repérer systématiquement les demandes d’autrui et se
montrer disponible
- leadership : faire adhérer ses collaborateurs
- conscience professionnelle : exécuter les tâches qui sont confiées avec un souci
de perfection dans les limites de son statut et de ses compétences
- initiative : décider de réaliser des tâches qui n’ont pas été confiées, dans la
limite de ses compétences
- capacité de décision : prendre les décisions et les assumer
- résistance aux pressions : garder le cap et faire face

Voici maintenant un exemple de déclinaison :


Adaptabilité :
33

- ajuste sans effort son comportement à la situation


- ajuste avec des efforts son comportement à la situation
- malgré des efforts, ne réussit pas vraiment à ajuster son comportement à la
situation
- refuse de faire des efforts pour ajuster son comportement à la situation

Deux éléments complémentaires sont à prendre en compte :


- des faits significatifs sont nécessaires pour démontrer l’appréciation portée
- une confrontation entre celui qui est apprécié et celui qui apprécie pour sortir
des « ressentis » objectiveront l’évaluation au maximum.

Les résultats de l’appréciation des comportements peuvent être reportés sur un schéma,
en dessinant la cible (l’ensemble des comportements souhaités par l’entreprise).

c. Le dispositif d’appréciation du professionnalisme :

L’appréciation du professionnalisme ne peut pas être le seul résultat d’une approche


compétences.
Elle combine obligatoirement des appréciations différentes et complémentaires :
- la maîtrise du métier et des performances
- l’engagement de la personne vis-à-vis des clients
- l’engagement de la personne vis-à-vis de l’entreprise et des autres
- la personne dans son équilibre personnel relationnel
- les moyens mis à disposition par l’entreprise.

La maîtrise du métier et des performances.


C’est l’appréciation :
- des résultats (performance)
- de la réalisation d’activité correspondant au niveau « expérimenté » que nous
avons présenté (appréciation de la couverture des activités)
- des compétences appartenant au niveau « expérimenté » (appréciation de la
maîtrise du métier)
34

- des comportements au niveau attendu dans l’entreprise (appréciation de


l’adéquation des comportements professionnels aux situations rencontrées).

L’engagement de la personne vis-à-vis des clients.


C’est la capacité :
- d’adapter ses compétences et comportements à toute situation complexe
- à trouver tout moyen et modalité de sortir de situations difficiles inattendues ou
inhabituelles en visant la satisfaction des clients et de l’entreprise.

L’engagement de la personne vis-à-vis de l’entreprise et des autres.


C’est la capacité :
- de fonctionner dans un collectif avec des pairs, des collatéraux, des
hiérarchiques ou des collaborateurs
- à contribuer à la montée en compétence des autres
- à influencer et introduire des changements
- à assumer ses responsabilités, à négocier des conditions de réussite.

Les moyens mis à disposition par l’entreprise.


- les moyens techniques, financiers et humains
- la communication, l’information et le management
- les conditions matérielles de travail
- les marges de manœuvre, délégations, responsabilités effectives.
35

CHAPITRE II. PRESENTATION DU CADRE DE RECHERCHE ET


DESCRIPTION DU SYSTEME DE GESTION DE LA
CARRIERE A LA BRALIRWA S.A

2.1. Présentation de la BRALIRWA S.A

2.1.1. Aperçu historique15

A l’aide des techniques documentaire et interview,


La BRALIRWA S.A est une société anonyme de droit rwandais dont le siège social
implante à Kigali dans le District de Kicukiro. Son objet est de fabriquer et
commercialiser des bières et boissons gazeuses.

La création de cette société remonte de l’année 1957, quand les conseils


d’administration des brasseries du Congo et du Burundi prirent la décision de créer
15
Bralimag “aperçu historique” p3
36

une nouvelle brasserie, destinée a facilité l’approvisionnement en bières de l’ancien


territoire sous tutelle belge.

Ceux ans plutôt la BRALIRWA S.A fut inaugurée avec une capacité mensuelle de
1.000.000 de bouteilles de Primus. L’implantation de cette brasserie à RUBAVU
l’ancien GISENYI fut choisie aussi bien pour des raisons de faciliter de transport qu’il
présente et pour les réserves de Gaz méthane y découvertes. En 1971, la BRALIRWA
S.A devient 70% Heineken et 30% L’Etat Rwandais.

En 1974, fût créé l’usine de Limonaderie à Kigali.


Le partenariat de la BRALIRWA S.A et de « The Coca cola company » permet
d’élargir la gamme de ses produits. Trente ans après sa création, la BRALIRWA met
sur le marché un nouveau produit « la Mutzig »
En 1989 un autre produit de BRALIRWA S.A apparaît le « Guinness » dès 1991 elle
importe la Heineken et la Burn energy drink en 2004 il commence la production de
l’amstel qu’ils importaient en provenance de Burundi.
Comme toutes autres société installées au Rwanda, la BRALIRWA S.A n’a pas
échappée au drame au drame qu’a connu notre pays »le Génocide et la guerre de
1994. Tous les biens tant meubles qu’immeubles sont endommagés. Mais malgré
tous ces effets dramatiques, elle reprenne ses activités trois mois après la libération du
pays.

La Brasserie de RUBAVU produit des bières qui sont le Primus, Turbo-king et


Mutzig. Cette dernière est originaire d’Alsace en France dont la BRALIRWA
exploite la licence depuis 1987. Et en plus de cela, la BRALIRWA S.A produit la
Guinness depuis 1989 et dans l’an 2004 la Brasserie de RUBAVU élargit ses produits
dont elle commence à fabriquer aussi l’amstel. En 2005 elle produit aussi les produits
limonades

La boisson alcoolisée importée, est la « Heineken » produit en Hollande et la non


alcoolisée comme burn energy drink du Sud Afrique. La Limonaderie de Kigali
37

(LIMOKI) produit le Coca cola, le Fanta Orange, Citron, la Sprite, le Krest tonic sous
la licence de « the Coca cola Company » l’eau gazeuse sous la marque Vital’o.

2.1.2. Statut juridique16

Comme nous l’avons souligné ci- haut, la BRALIRWA S.A est une société anonyme
de droit rwandais. Sa dénomination est « Brasserie et Limonaderie du Rwanda » et
son siège social est situé à Kigali dans le District de Kicukiro, secteur Kicukiro.

Son capital social est de 385.713.750Frw répartit en 102.857 action intégralement


souscrites et entièrement libellés.

Les actionnaires de la BRALIRWA S.A sont les suivants :


- Heineken International Beer B.V avec 36.000 actions
- Belegging chappig » Limba » B.V avec 35.995 actions
- L’Etat Rwandais avec 30.857 actions
- Et afin cinq particuliers avec 5 actions.
Les actions non entièrement libérées ou libérées anticipativement restent nominatives
et ne peuvent être cédées ans l’autorisation du conseil d’administration. Dès leur
libération, les actions restent nominatives ou sont convertibles en titre au porteur au
choix du propriétaire.

Chaque action donne droit à un sur cent et deux mille huit cent cinquante septième de
l’avoir de la BRALIRWA S.A.

2.1.3. Situation géographique

La BRALIRWA S.A compte deux centres de production : celui de Gisenyi et celui de


Kicukiro dans la ville de Kigali ou se trouve son siège sociale. Plus précisément son
siège social se situe à quelque mettre de la route menant du centre ville de Kigali vers
Remera, pour ceux qui connaissent le siège de l’imprimerie scolaire et TOBACO
Company, celle-ci est voisine.

16
Idem
38

2.1.4. Organisation et structure de la BRALIRWA S.A17

La BRALIRWA S.A comme société doit avoir une forme qui lui facilite d’organiser
un ensemble solidaire dont les éléments sont unis par un rapport de dépendance.

2.1.4.1. Structure de la BRALIRWA S.A

Le conseil d’administration délègue la gestion journalière de la BRALIRWA S.A à un


Directeur Général qui a la tâche d’exécuter les décisions prises par le conseil
d’Administration et du comité de direction. Le Directeur Général est assisté par cinq
Directeurs.

2.1.4.2. L’organisation

L’organisation de la BRALIRWA s.a est basée sur deux types d’organisations à


savoir :
L’organisation chargée de la gestion journalière. Celui-ci est constitué par la direction
de ressources humaines, la direction commerciales, technique, de production ainsi que
la direction logistique.

• Les organes chargés de la décision18

L’Assemblée général des actionnaires


Celui- ci constitue l’organe suprême de la société. Cette assemblée a le pouvoir de
faire ratifier les actes qui intéressent la société, par vote spéciale, elle décide sur la
décharge des administrateurs et commissaire au compte. Elle se réunit au moins une
fois par an.

Le conseil d’administration
17
Idem
18
Idem
39

Il est constitué par six à neuf administrateurs nommés par l’A.G et s’occupe des
opérations d’administration qui intéressent la société.

Les commissaires au compte sont nommés par l’A.G pour un mandat de six ans ou
plus. Ils sont chargés de suivre de près toutes les opérations qui se sont à la
BRALIRWA S.A et soumettre le résultat de leur travail à l’A.G

Le conseil général
Celui-ci est constitué par les administrateurs et les commissaires aux comptes.

• Les organes de gestion

La gestion de la BRALIRWA S.A est repartie dans les directions. D’où chaque
direction a sa responsabilité pour bien remplir une fonction déterminée.
La direction des ressources humaines
Elle est chargée de tous ce qui concerne les conditions dans lesquels les employés et
ouvriers travaillent, leur santé et la qualité de travail qu’ils offrent à la BRALIRWA
S.A

La direction financière
Cette direction est chargée de la gestion de finance de la société, de la planification et
le contrôle. Elle fait le suivi budgétaire mensuel et y intègre toutes les données
techniques et analyse l’évolution des activités de l’entreprise. La comptabilité
analytique et de gestion se fait sous cette direction.

La direction technique
Elle est chargée de tout ce qui concerne le savoir faire de la société. Elle s’occupe des
intrants, de la fermentation, de la filtration, de l’analyse physique, micro-biologique,
chimique, etc.

En plus de cela, elle s’occupe aussi du conditionnement ainsi que la maintenance des
machines de la société.
40

La direction logistique
Elle a été créée depuis 1998 au sein de la BRALIRWA S.A Celle-ci est chargée de
veiller à ce que toute directions opérationnelles aient tout ce dont elles ont besoin pour
bien fonctionner. Elle garantit les flux des matières premières depuis les fournisseurs
jusqu’au lieu de production et le flux des produits finis des usines vers les dépôts de la
BRALIRWA S.A.

La direction commerciale
Cette direction est chargée de l’écoulement des produits de la société (distribution et
vente). Tout ce qui concerne les ventes, le marketing se passe au sein de cette
direction. Cette direction valide ou corrige les prévisions des en tenant compte de la
réaction des clients.

2.2. Description de la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A

2.2.1. Le recrutement

A travers les procédures de la BRALIRWA S.A nous avons observé que la


transparence et l’objectivité sont les maîtres mots de la BRALIRWA S.A en matière
de recrutement. Il se fait lorsqu’il y a un poste vacant ou lorsqu’il y a création d’un
nouveau poste il s’en suit des procédures éprouvées qui sont en corrélation avec les
méthodes de la tradition Heineken.

L’appel d’offre est lancé d’abord à l’intérieur de la société pour ceux qui le désirent et
qui ont le profil recherché. C’est seulement lorsqu’il n’y a pas des candidats valables
que l’offre est lancée à l’extérieur. C’est une bonne politique pour encourager
l’avancement des agents se trouvant dans l’entreprise (mobilité verticale).

Les candidats qui remplissent les conditions sont retenus et passent un test écrit qui est
corrigé par une équipe composée au minimum d’un employé aux R.H, d’un auditeur et
d’un responsable du service concerné par le recrutement. Apres la correction, 3 ou 4
41

candidats au maximum sont retenus pour l’interview. En principe, la même équipe


s’occupe de l’interview et un seul candidat pourra être retenu pour le poste prévu.

L’objectif est moins de donner du travail que d’offrir à la BRALIRWA S.A des
compétences indispensables pour atteindre ses objectifs, d’où une autre particularité
dans la politique de recrutement :
engager des « young potentials ». Ce sont les jeunes entre 20 et 30ans qui terminent
brillamment leurs études universitaires. Ceci nous fait dire que la politique de la
BRALIRWA S.A. consiste à trouver les gents qui veulent faire leur carrière de bas
âge.

Avant d’entrer en fonction, tout travailleur engagé pour une durée déterminée ou
indéterminée doit signer d’abord un contrat individuel. Pour tout contrat à durée
indéterminée, le travailleur est soumis à une période d’essai de 6 mois au maximum.
Le contrat à durée déterminée n’est valable après avis de l’inspecteur du travail du
lieu d’embauchage.
A cote de cela la BRALIRWA respecte ce qui est stipulé dans le code du travail en ce
qui concerne âge de la retraite.

2.2.2. Politique de mobilité à la BRALIRWA S.A

La classification des travailleurs à l’engagement est déterminée suivant à la fois, la


fonction à occuper, l’expérience acquise ainsi que les catégories professionnelles
arrêtées par la loi.
A la BRALIRWA S.A le système de classification consiste à regrouper les emplois
dans des classes ou « Job group class » désignées chacune par un des codes ci-après :
H35, H30, H25, H15, H10, A, B, C, D, E, F et G.
En outre, ce système fixe des salaires de base minimum – maximum pour chaque
classe.
42

Les emplois regroupés dans le Job Group class A, H35, H30, H25, H15et H10 sont des
emplois de cadres. Notons que les appellations cadre supérieur et cadre moyen
n’existent pas à la BRALIRWA S.A.

Les emplois regroupés dans la classe B sont des emplois de maîtrise alors que ceux
regroupés dans les classes C, D, E, F et G sont des emplois d’exécution pour ne pas
dire les emplois subalternes.

Parallèlement à cette structure, il existe un autre système de classification, après


l’entretien que nous avons eu avec le chef du personnel :

- système de classification « M »

Le système de classification utilisé à la BRALIRWA S.A appelé « M » regroupe les


postes équivalents et attribue une plage d’échelon dans un même poste. C'est-à-dire
que chaque poste constitue 3 échelons ce qui fait que tous les employés de même poste
peuvent occuper les échelons différents. Cela signifie que la personne qui occupe ce
poste peut évolue à travers ces échelons jusqu’à atteindre le plafond.
Ces avancements tiennent compte des anciennetés dans le poste et de la cote obtenue
lors de l’évaluation annuelle.

Le système « M » rémunère le poste c'est-à-dire qu’il tient compte du niveau d’étude


exigé par le poste, de l’expérience et des responsabilités.

- Système de classification « Hay »

La méthode Hay est la plus pratiquée dans de nombreux pays. Il permet la


comparaison de tous les postes de chaque entreprise, selon plusieurs facteurs ou
critères, eux-mêmes affectés d’un nombre de points indiquant leur valeur relative et
permettant un étalonnage des rémunérations. Ce système a pour objectif d’harmoniser
les systèmes de classification dans les compagnies de Heineken et il a été instauré à la
BRALIRWA S.A depuis 2002.
43

A chaque classe correspond un salaire qui est la contrepartie du travail fourni. La


question que l’on peut se poser est la suivante : la BRALIRWA S.A rémunère –t-elle
les responsabilités, l’expérience, les qualités personnelles, les statuts, l’ancienneté, les
compétences, les potentiels ou les performances ?
La structure de rémunération de la BRALIRWA S.A comprend :

1. rémunération du poste

Rémunérer un poste revient à rémunérer tous les éléments qui ont été considérés lors
de la description des tâches d’un poste à partir de la quelle le profil est défini. Ces
éléments peuvent être le niveau d’étude ou les compétences, les responsabilités,
l’expérience, etc. Ainsi les appointements sont fixés grâce au point du poste obtenu à
partir de ces éléments.

2. rémunération de l’ancienneté, des performances, du potentiel (les qualités


personnelles) et du statut

Le système de classification actuel « M » rémunère l’ancienneté. Chaque poste est


doté d’une plage de grade. L’employé peut progresser vers les grades supérieurs grâce
à sa cote obtenue lors de l’évaluation annuelle et grâce à l’ancienneté dans le grade du
même poste. L’employé qui est nouveau dans le poste peut passer dans le grade
suivant dans une période ne dépassant pas une année, pour autant que l’essai est
concluant.

Le système de rémunération à la BRALIRWA est composé d’une rémunération


principale à savoir le salaire de base et l’indemnité de logement.
Il existe aussi des primes qui sont fixés pour certains postes, tels que les
informaticiens, les chauffeurs, les agents de sécurité. C’est du au caractère de la
fonction qui exige toujours des heures supplémentaires. Il existe également une prime
des chauffeurs pour entretenir les véhicules.
44

La rémunération comprend encore des avantages soit en nature, soit en espèce tel que
l’indemnité de transport en nature. Une catégorie d’employé utilise des voitures de la
société. Nous citerons les directeurs et les agents commerciaux par exemple. Une autre
catégorie est transportée dans le bus de la société et en fin une dernière perçoit des
frais de transport.
En ce qui concerne des augmentations de salaires, tous les travailleurs de la
BRALIRWA bénéficient d’une augmentation annuelle légale.

2.2.2.2. Avancement

A l’engagement tout employé de la BRALIRWA reçoit une lettre individuelle


précisant son salaire personnel de base normalement positionné entre le minimum et le
maximum de la fonction. L’avancement dans le job group class s’effectue en termes de
salaire de base et non en termes de grade. Cet avancement sera basé sur la note
obtenue par l’employé lors de la cotation annuelle.
Le taux de progression ci-après sont adoptés par la direction par rapport à la cote
obtenue.

Tableau 1. Avancement
A A/B B B/C C C/D D D/E E
6 5 4,5 4 3,5 2 1 0 0

Ce tableau montre que la cotation se fait par les lettres sur base desquelles on connaît
la note attribuée et sur base de laquelle la Direction peut prendre une décision.

En outre tout travailleur subalterne de la BRALIRWA avance automatiquement s’un


échelon à un autre au sein d’une même catégorie après trois ans calendriers. Tout
cadre ou agent de maîtrise n’ayant pas reçu de promotion pendant trois ans avance
d’une échelon sur proposition de son chef hiérarchique. L’avancement se fait une fois
par an, à savoir le premier janvier, tandis que les propositions de chaque année doivent
parvenir à la direction le premier décembre de chaque année au plus tard. Le
travailleur subalterne, agent de maîtrise ou cadre qui aura épuisé ses possibilités de
promotion et aura plafonné au sein de sa catégorie ou grade continue à bénéficier de
l’augmentation annuelle minimum légale de 4%.
45

Toutefois, au bout de trois ans, se le concerné a obtenue une cote de 7 au moins et cela
consécutivement, il bénéficiera au bout de la troisième année d’une augmentation
supplémentaire de 4% en plus l’augmentation légale.

2.2.3. Appréciation des critères clés de mobilité professionnelle

2.2.3.1. Mobilités internes

1. promotion ou mobilité verticale

Un employé est promis lorsqu’il est nommé à un poste de supérieur à celui qu’il
occupait. Le passage d’un job group class à un autre directement supérieur implique
une augmentation minimale de 7% sur le salaire de base de l’agent promis tandis que
le taux d’augmentation pour l’agent qui avance plus d’un job group class est déterminé
par la direction.
Si lors d’une promotion le niveau du salaire de base est inférieur au salaire du promis,
ce dernier recevra automatiquement une fois une augmentation de 8%. Toutefois, il est
difficile de prévoir des promotions par plusieurs employés à cause du rétrécissement
de l’organigramme sous forme d’une pyramide, c'est-à-dire que les postes deviennent
moins nombreux vers le haut dans la hiérarchie.
Nous aurions souhaité donner dans ce travail le nombre des promotions connues dans
l’entreprise durant la période de notre recherche mais cette information est resté le
secret de la direction.

2. Job rotation ou mobilité horizontale

Le système de rotation est mis en place officiellement depuis le 8/07/2003. Il consiste


à un changement temporaire de poste de même poids. C'est-à-dire qu’il ne
s’accompagnera pas d’un changement de position hiérarchique ni de progression
hiérarchique. Il est appliqué aux cadres et la durée dans le nouveau poste temporaire
va de un à deux ans au maximum.

Ce système a pour objectif : « d’identifier les champs de compétences ou l’agent est


plus performant ; de favoriser la polyvalence des agents pour faciliter les
46

remplacements des départs ou des longues absences, de pallier aux problèmes de


lassitude des agents restants longtemps sur le même poste (routine) ; de créer de
l’intérêt et des challenges en permanence ; de permettre aux agents de comprendre
l’importance des tâches qui leur sont confiées pour toute l’entreprise ainsi que le lieu
de dépendance et de complémentarité qui existe entre eux et les autres agents du même
service »19. Le système de job rotation facilite la gestion des ressources humaines ainsi
qu’une meilleure motivation et responsabilité des agents.

3. Mutation géographique

Il s’agit d’un changement géographique des agents qui peut constituer une promotion,
un changement de fonction ou juste un transfert sans changement de poste.
La BRALIRWA pratique la mutation inter siège, c'est-à-dire vers un autre siège de la
BRALIRWA ou entre ses dépôts à travers le pays. Ici nous voulons parler des deux
sièges dont Kigali et Gisenyi.
Rappelons que la BRALIRWA dispose comme dépôt Kibuye, Cyangugu, Ruhengeri,
Byumba et Kigali.

4. Rétrogradation

Il peut arriver dans des cas très rares, qu’une employé n’a pas le niveau qui convient
au poste qu’il occupe et que malgré les formations reçues, il n’est pas à la hauteur de
sa tâche. Dans ce cas, l’employé peut être amené dans un autre poste dans lequel il
sera compétent. Mais l’employé garde ses appointements.

5. Mobilité externe

Apprécier la performance, c’est apprécier les résultats obtenus par le salarié par
rapport aux objectifs assignés. Evaluer les potentiels revient à évaluer le comportement
de l’employé apprécié en se référant à quelques critères de comportements prévus par
les fiches d’appréciation. Au cours de l’entretien annuel ; les compétences acquises et

19
BRALIRWA S.A Implémentation de job rotations, NS no11/DRH/03, Kigali, le 8/7/2003
47

à acquérir peuvent être identifiées en vu d’un éventuel développement de carrière à


savoir une formation, une promotion ou une mobilité quelconque.

C’est toujours dans le souci d’atteindre une meilleure productivité et motiver


l’employé. Apprécier le potentiel c’est « porter un jugement sur les aptitudes que
possède un individu, en vue de prévoir ce qu’il pourra faire dans l’avenir ».
Le système d’appréciation du personnel de la BRALIRWA distingue les fiches
d’appréciation par catégorie d’employé dont les cadres, les agents de maîtrise et les
subalternes. Les cadres sont évalués sur base des critères de comportement et des
objectivités fixés au début de chaque année.

Les agents de maîtrise sont évalués sur base de 9 critères de comportement à savoir :
- la conscience professionnelle ;
- le sens de responsabilité ;
- l’organisation du travail ;
- l’intégrité ;
- l’esprit d’équipe ;
- la capacité professionnelle ;
- le rendement ;
- la fiabilité et
- la discipline.

Les subalternes à leur tour sont appréciés sur base des critères tels que le rendement, la
conscience professionnelle, l’esprit d’équipe, la capacité professionnelle, la discipline
et l’intégrité.
La cotation se fait à 3 niveaux au maximum. Le premier niveau est celui du supérieur
hiérarchique direct, pour autant qu’il soit un agent de maîtrise au moins. Le deuxième
et le troisième niveau de cotation se fait par la ligne hiérarchique.
48

Pour le moment, les résultats des appréciations sont pris en compte dans la carrière de
chaque employé. C'est-à-dire après chaque évaluation, la personne qui évalue identifie
les points forts et les points faibles. Les points forts pourront être récompensés par une
future promotion ou changement de poste, et les points faibles pourront être améliorés
par des formations futures. Ces planifications pourront être mentionnées dans le plan
de carrière de l’employé dans le but de suivre son développement.

Avant 2002, il existait une gratification à la fin de chaque année qui représentait une
récompense fixée en fonction de la cote obtenue de l’employé après évaluation. Ce
système de gratification a été supprimé par ce que les méthodes d’évaluation n’étaient
pas connues par les responsables qui attribuent par conséquent les cotes ne reflétant
pas la réalité.

Quelques mesures ont été prises pour amener les responsables à évaluer de façon
objective telle que la formation sur les méthodes de fixation des objectifs. Dans le
document plan de carrière du personnel de la BRALIRWA S.A se trouve ce plan de
développement de son personnel en matière de formation.

2.2.5. Formations planifiées

Depuis le redémarrage des activités en octobre 1994 la BRALIRWA s’est intéressée à


former son personnel dans tous les domaines et à tous les niveaux.
Ceci pour développer les compétences de son personnel, surtout qu’à l’époque le
marché d’emploi local n’offrait pas un grand nombre de choix.
Apres un entretien d’évaluation, le supérieur qui évalue peut déceler des lacunes de la
part de la personne évaluée et proposer une ou des formation(s) à suivre.

Il existe alors un outil qui permet d’identifier les besoins en formation par rapport aux
objectifs fixés et permet d’évaluer les résultats de la formation. C’est un nouvel outil
qui existe depuis janvier 2002, utilisé par le chargé du développement des ressources
humaines et s’applique à toutes les catégories d’employés.
49

Evaluation des besoins en formation

Les besoins en formation d’un employé proviennent des objectifs fixés au niveau de la
Direction ou du département, des projets sont décelés lors de l’appréciation annuelle.
Ils sont identifiés par le supérieur hiérarchique ou par l’employé lui-même. Ces
derniers vont identifier les compétences qu’il faut pour réaliser les objectifs. Ainsi,
l’employé concerné en collaboration avec le département des RH va identifier la ou les
formations nécessaires pour acquérir les compétences souhaitées. Ensuite, l’employé
pourra suivre la formation.

Evaluation des résultats de la formation

Apres la formation, l’employé doit transmettre à son supérieur un rapport pour montrer
des connaissances acquises et la meilleure façon de les exploiter.
Ensuite, le supérieur hiérarchique en collaboration avec son employé va préciser la
période d’évaluation, les critères d’évaluation ayant été fixés au départ, toujours par le
supérieur et son collaborateur.

Nous avons constaté qu’à la BRALIRWA la formation a été choisie comme facteur de
motivation car un employé bien formé exécute sa tâche avec plaisir.
Cette politique de formation s’applique à tous les niveaux des employés, néanmoins, il
y a diminution des formations faute des moyens budgétaires.

En conclusion, pour qu’une entreprise atteigne ses objectifs, il doit remplir des
conditions en rapport avec des ressources humaines en général et avec la gestion de la
carrière en particulier.
50

Le parcourt de ce chapitre nous a permis de confirmer notre premier hypothèse qui, au


départ soutenait que la gestion de la carrière à la BRALIRWA est tenue adéquatement
ce qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel.

La BRALIRWA a toujours adopté l’approche contingente de la gestion de la carrière


des ses employés, ce qui lui a permis de confronter à ses défis fondamentaux qui sont :
mutation technologique, intensification et internationalisation de la concurrence,
incertitude et fluctuation économique.

Ainsi, pour y répondre la BRALIRWA part d’une bonne définition et d’une


description réaliste du poste à pourvoir sur l’identification du profil correspondant, sur
la recherche fluctueuse du candidat compétent et en fin sur son intégration réussi dans
cette entreprise.

Le système de leadership au sein de la BRALIRWA est décentralisé ce qui rend


chaque membre du personnel responsable de son poste sans pour autant se sentir
contraint de répondre aux objectifs qui lui sont assignés. Chacun agit, en fonction de
son « job description » et s’auto évalue avant être évalué par les autorités
hiérarchiques.

La classification des ses employés constitue la base des avancements ou outre forme
de mobilité professionnelle après une évaluation pouvant même donner lieu à la
formation tout en s’appuyant sur des nouvelles logiques et nouvelles pratiques lui
permettant de s’adapter à son environnement.
51

CHAPITRE III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

3.1. Opérationnalisation de l’enquête

Pour analyser la problématique de la gestion de carrière au sein de la BRALIRWA,


nous avons du administrer un questionnaire d’enquête articulé sur un certain nombre
de variables de gestion de la carrière et de motivation professionnelle.
De cette façon, nous avons pu récolter les opinions nécessaires sur le degré de
satisfaction ou d’équité professionnelle dont dépend le rendement professionnel du
personnel de cette entreprise.

3.1.1. Population d’enquête

Notre population d’enquête comme signalée tantôt est composée de tout le personnel
de cette entreprise et cela sans aucune distinction. Toutes les catégories confondues de
ce personnel dénombré à 500 ont été prises en considération. Par ailleurs, lors de
l’attribution aléatoire de notre questionnaire, nous avons en quelque sorte tenu compte
de proportions de toutes les catégories professionnelles.
52

Ainsi, sommes-nous convaincues que les attitudes traduites par les enquêtés à travers
notre échantillon représentatif sont le reflet même de la réalité professionnelle qui
caractérise les employés de notre société cible.

3.1.2. Détermination de l’échantillon d’étude

D’après MUCHIELLI « la population d’enquête est l’ensemble des personnes sur


lesquelles porte l’enquête et qui constituent une collectivité. Elle désigne l’ensemble
des individus auxquels s’intéresse une étude et ayant un caractère commun. » 20
Notre population est constituée par le personnel de la BRALIRWA S.A. Dans
l’ensemble, la population de la zone d’étude s’élève à 500 clients.

Etant dans l’impossibilité d’atteindre individuellement toutes les unités de notre


univers statistique, nous avons procédé par la technique de l’échantillonnage.
A ce propos DE LANDSHEERE souligne que faire un échantillon, « c’est le fait de
choisir un nombre limite d’individus, d’objets, d’événements dont l’observation
permet de tirer des conclusions applicables à la population entière à l’intérieur de
laquelle le choix a été fait. »21

Pour déterminer la taille de notre échantillon nous avons tenu compte de la méthode de
la détermination de l’échantillon d’Alain BOUCHARD22. Ainsi notre univers étant de
500 personnes, la formule qui a été appliquée pour trouver la taille de l’échantillon est
la suivante :

n n N ×n
nc = = =
1+ n N +n N +n
N N

20
MUCHELLE de M., Economie bancaire, éd, la découverte, 1999
21
G., DE LANDSHEERE, Introduction a la recherche en éducation, Armand Colin, Paris, 1982
22
A., BOUCHARD, Initiation à la recherche, UNR, Butare, 1999
53

nc : taille de l’échantillon
n : la taille de l’échantillon pour un univers statistique qui correspond à 96
N : taille de notre univers statistique

Appliquant la formule en remplaçant N et n par leurs valeurs respectives nous


obtenons :

500 ×96
= 80 ,54 soit 80 sujets
500 + 96

D’après ces calculs, notre échantillon est de 80 personnes.


Lors de nos enquêtes nous avons donc pu atteindre une effectif représentatif de 80
membres du personnel tirés de manière aléatoire desquelles nous avons reçu les
opinions nécessaires sur la gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA S.A. La
taille de l’échantillon est supérieur à 30% (loi de grand nombre) et à 10% de la
population qui est finie (10% de 500 = 50).

3.1.3. Identification des variables d’étude

Pour analyser la problématique de gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA,


nous avons pu identifier les caractères généraux ou variables d’études en vertus
desquelles nous avons formulé les questions en vue d’atteindre les objectifs assignés à
notre présente étude.

C’est ainsi que le regroupement des questions qui composent notre questionnaire en
valeurs ou variables communes, nous avons pu déterminer six variables principaux liés
toutes aux facteurs principaux d’apprécier la satisfaction professionnelle vis-à-vis de la
gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA.

De ce fait, nous avons groupé les six variables d’études aux questions respectives dans
le tableau synthétique ci-après :

Tableau 2 : Détermination des variables d’études


Variable d’étude No question
Ancienneté et recrutement professionnelle 1, 2
54

Intérêt vis-à-vis de la carrière et facteurs de 3, 4


motivation
Critères d’avancement en grade et changement 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
de poste
Avantages conférés par l’avancement en grades 13, 17, 18, 19, 20
et formation professionnelle
Style de leadership et évaluation professionnelle 5, 14, 15
Autres suggestions pour l’amélioration de la 21
gestion de la carrière
Source : notre enquête

3.1.4. Etude de la variable « ancienneté et recrutement professionnelle »

A propos de l’ancienneté et du recrutement professionnel, nous avons formulé deux


questions aux enquêtés et avons obtenu les avis repris dans les tableaux ci-après

Tableau 3 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : ancienneté


Question Réponses Effectif %
Depuis quand êtes-vous embauché - Moins de 5 ans 0 0
au sein de la BRALIRWA ? - 5 ans 0 0
- plus de 5 ans 80 100
Total 80 100
Source : notre enquête

Tableau 4 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : recrutement


professionnel
Question Réponses Effectif %
Comment avez-vous été recruté - Test 80 100
- Recommandation 0 0
- Autres 0 0
Total 80 100
Source : notre enquête

A la question no1 de savoir depuis quand l’enquêté était embauché, tous les 80 sujets
enquête ont à 100% reconnu avoir été embauchés à la BRALIRWA depuis plus de
55

5ans. Cela prouve que le personnel de cette institution est pour la plupart ancien et
comprend par conséquent même les réalités de l’entreprise.

A la question no2 concernant le système de recrutement, également tous les 80


enquêtés ont reconnu avoir passé par un test. En principe un processus de recrutement
adapté doit passer par l’étape de test pour valider la qualité du candidat au poste,
compte tenu des aptitudes professionnelles et des exigences du poste à pouvoir.

Tableau 5 : Chiffres des agents recrutés, leurs fonctions et leurs catégories


professionnelles de 2006 à 2009
Année Effectif Fonction Catégorie (Job Group
class)
2006 8 1 informaticien Classe C
3 sécurités Classe E
2 Operateurs Classe C
1 électricien Classe C
2007 8 2 Comptables Classe H10 et H15
3 Gestionnaires Classe H15, H15 et H10
2 Chimistes du brassage Classe H10
1 mécanicien Classe C
2008 6 2 Chauffeurs Lift Truck Classe B
2 Pointeurs Classe B
1 Magasinier Classe C
1 Laborantin Classe C
2009 5 1 Electricien Classe C
2 Operateurs Classe C
1 Sécurité Classe E
1 Chef Magasinier Class H25
Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 - 2009

Le tableau ci-dessus nous montre que pendant l’année 2006 il y a eu 8 recrutements


dont 1 informaticien, 3 sécurités, 2 opérateurs et 1 électricien. En 2007 il y a eu 8
recrutements de 2 Comptables, 3 Gestionnaires, 2 Chimistes du brassage et 1
mécanicien. Il y a eu 6 recrutements en 2008 dont 2 Chauffeurs Lift Truck, 2
56

Pointeurs, 1 Magasinier et 1 Laborantin. Et 5 recrutements en 2009 dont 1


Electricien, 2 Operateurs, 1 Sécurité et 1 Chef Magasinier.

Rappelons qu’à la BRALIRWA S.A le système de classification consiste à regrouper


les emplois dans des classes ou « Job group class » désignées chacune par un des
codes ci-après : H35, H30, H25, H15, H10, A, B, C, D, E, F et G.
3.1.5. Intérêt des employés vis-à-vis de la carrière et facteurs de motivation
professionnelle

En principe, la satisfaction professionnelle conduit à une motivation psychologique qui


se justifie par l’intérêt que l’employé accorde à sa carrière cet intérêt est fonction des
avantages sociaux et intellectuels que l’employé peut tirer de son poste pour son
épanouissement moral et intellectuel. Cela vient donc dire qu’en dépit du profit
matériel attendu par l’employé, son souci de voir ses compétences se perfectionner, est
l’un de principaux facteurs de son encouragement professionnel.

De même que précédent, nous avons analysé cet aspect à partir des résultats obtenus
de deux questions reprises ci-après :

Tableau 6 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : intérêt vis-à-vis de la


carrière et facteurs de motivation
Question Réponses Effectif %
Etes-vous intéressés par votre - Oui 60 75
carrière ? - Non 20 25
Total 80 100
Quels sont les facteurs qui vous - Rémunération 20 25
motivent de plus dans l’exercice - Conditions de 40 50
de votre métier travail
- Considération 20 25
sociale
Total 80 100
Source : notre enquête
57

A la question no3, nous voulu déterminer le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de


sa carrière Ainsi sur les 80 sujets enquête, 60 soit 75% ont répondu par l’affirmatif
contre 20 soit 25% qui ont répondu négativement.

Ces statistiques nous permettent d’affirmer que l’affectation des employés au poste de
travail à la BRALIRWA est conforme aux aspirations des agents et à leur motivation
vis-à-vis du poste de travail et m la carrière en général. Cependant, nous constatons
que, pour les 25% d’employés qui ont émis un avis contraire, sont entre autre certains
agents affectés à des postes moins conformes à leur niveau de formation ou à leurs
aptitudes professionnelles. Il peut aussi s’agir des employés qui ont maintenu le statut
de départ même après s’être perfectionné tout en travaillant au sein de la même
entreprise (voir tableau no4 ceux qui n’ont pas bénéficié de promotion).

En principe lors de l’identification des besoins d’embauche et d’autres postes à


pourvoir, cette entreprise pourrait favoriser le système de recherche des candidatures à
l’intérieur avant de lancer les offres publiques.

A la question no4, il a été question de pouvoir identifier les facteurs de motivation


professionnelle qui affectent le plus les employés de la BRALIRWA. A ce titre 40
employés soit 50% ont parlé des conditions de travail, 20 soit 25% ont mis en évidence
la rémunération et 20 autres soit 25% ont parlé des considérations sociales.

Avec ces résultats, nous pouvons réaliser que les principaux facteurs de motivation
réunissant les facteurs matériels comme la rémunération et d’autres facteurs
immatériels tels que les conditions de travail, et la considération sociale ont été
justifiées par les enquêtés Il est pourtant curieux de remarquer que les bonnes
conditions de travail renferme un pourcentage important par rapport à la rémunération
et à la considération sociale.

Tous ces facteurs réunis prouvent que le personnel de cette entreprise est en
suffisamment motivé.
58

Rémunération

Tableau 7 : Barème salarial de la BRALIRWA


Grade Salaire de base Autres avantages
Cadres 500.000 frws - Logement
Class A, H35, H30, H25, H15et H10 - Déplacement
- Soins médicaux
- Restauration
- Minerval des enfants
- Assistance familiale
Emplois de maîtrise 300.000 frws - Logement
Class B - Déplacement
- Soins médicaux
- Restauration
- Assistance familiale

Emplois d’exécution 150.000 frws - Déplacement


Class C, D, E, F et G. - Soins médicaux
- Restauration
Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2009

D’après ce tableau, le salaire de base pour le cadres est de 500.000 Frws, celui des
emplois maîtrise est de 300.000frws et celui des emplois d’exécution est de
150.000frws. Les avantages offerts à la BRALIRWA dépendent du grade de l’agent,
les cadres ont plus d’avantages que les autres.

3.1.6. Critère d’avancement en grades et changement de poste

Cette variable a été la plus concentrée compte tenu de son importance dans
l’appréciation du degré de satisfaction vis-à-vis du style de gestion de carrière
59

En effet, l’avancement en grade et le changement de poste sont des facteurs de


motivation professionnelle et intellectuelle et même de l’amélioration des conditions
de vie de l’employé sur le plan matériel.

Les résultats obtenus des enquêtés sur les 8 questions qui constituent cette variable
peuvent être présentés dans le tableau qui suit :

Tableau 8 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères d’avancement


en grade et changement de poste
Question Réponses Effectif %
Depuis votre embauche, avez-vous - Oui 80 100
changé de poste à l’intérieur même de - Non 0 0
l’entreprise ?
Total 80 100
Si oui, combien d’échelons avez-vous - 0 20 25
gravé ? - 1 0 0
- 2 20 25
- plus de 2 40 50
Total 80 100
Si non, pourquoi n’avez-vous pas - Question 40 50
changé jusque là de poste ? d’opportunité
- Sans réponse 40 50
Total 80 100
Connaissez-vous quelque cas de - Oui 75 94
mobilité externe au sein de votre - Non 5 6
entreprise ?
Total 80 100
Si oui, quels sont selon vous, les - Expérience 25 31
critères exigés pour participer à cette professionnelle
mobilité ? - Grade 0 0
- Fonction occupé 0 0
- Compétences 30 38
- Formation 25 31
professionnelle
Total 80 100
60

Avez-vous monté au moins une fois - Oui 60 75


de grade ? - Non 20 25
Total 80 100
Les critères d’avancement au sein de - Objectifs 70 88
la BRALIRWA selon vous, sont-ils ? - Subjectifs 10 12
Total 80 100
Source : notre enquête

A la question 6 de savoir si l’employé aurait changé de poste depuis son embauche,


tous les 80 sujets soit 100% ont affirmé. Voulant justifier leur affirmation, 20 soit 25%
ont tout de même montré qu’il n’ont gravé aucun échelon malgré le changement de
poste, 20 autres soit 25% ont pu gravir 2 échelons et 40 soit 50% ont montré de plus de
2 échelons.

Il est donc remarquable que le système de gestion de carrière à la BRALIRWA


favorise le changement de poste et la promotion en échelon des employés.
Concernant les 20 sujets qui ont méconnu n’avoir monté d’échelon, 10 soit 50% ont
prouvé qu’ils attendaient une certaine opportunité contre 10 autres soit également 50%
qui se sont abstenu de toute réponse.

La connaissance de quelques mobilités externes au sein de l’entreprise a fait objet de la


9e question. A ce sujet 75 enquêtés soit 93,7% ont affirmé la version contre 5 soit 6,3%
qui ont émis un avis contraire.
Avec ces résultats, nous pouvons déduire que la mobilité professionnelle est respectée
et promue au sein de la BRALIRWA S.A.

A la question suivante, les enquêtés s’étaient prononcé à propos des critères exigés
pour participer à cette mobilité. A ce titre 25 sujets soit 31,2% ont parler de
l’expérience professionnelle contre 30 soit 37,6% qui ont mis en évidence la
compétence professionnelle et 25 autres soit 31,2% qui ont parler de la formation
professionnelle.

Les enquêtés se sont exprimés à propos de l’avancement en grade. Ainsi, 60 sujets soit
75% ont affirmé contre 20 autres soit 25% qui ont infirmé.
61

Parallèlement à ces mêmes attitudes 70 sujets soit 87,5% ont qualifié les intérêts
d’avancement en grade au sein de la BRALIRWA être objectifs contre 10 soit 12,5%
qui les ont qualifiés de subjectifs.
En général, que ce soit pour la mobilité professionnelle, que ce soit pour l’avancement
en grade, la majorité des enquêtés s’est positivement exprimé, ce qui justifie une
satisfaction suffisante des employés de cette institution, vis-à-vis de ces facteurs
stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière en vigueur au sein de
l’entreprise.

Tableau 9 : Effectifs et catégorie des personnes ayant monté en grade de 2006 à


2009
Année Effectif Catégorie (Job Group class)
2006 2 - De class C à class H10
- De class H10 à class H15
2007 1 - De class C à class B
2008 - -
2009 4 - De class H10 à class H15
- De class H10 à class H15
- De class H15 à class H25
- De class C à class B
Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 – 2009

Le tableau ci-dessus nous montre que pendant l’année 2006 deux agents ont monté en
grade l’un de class c à class H10 et l’autre de class H10 à class H15. Pendant l’année
2007 un seul agent a monté en grade de class C à class B. Il n’y pas eu de monte en
2008. En 2009, quatre agents ont monté en grade, de class H10 à class H15, de class
H10 à class H15, de class H15 à class H25 et de class C à class B.
3.1.7. Avantages conférés par l’avancement en grades et la formation
professionnelle

Au niveau de cette variable également fondamentale, nous avons traité 5 questions m


l’issu desquelles nous avons obtenu les résultats ci-après :
62

Tableau 10 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères des


avantages conférés par l’avancement en grades et formation professionnelle
Question Réponses Effectif %
Quels sont les avantages - Perfectionnement professionnel 20 25
spécifiques liés à - Avantages financiers 40 50
l’avancement en grade à la - Amélioration des conditions de 20 25
BRALIRWA ? travail en général
- Autres 0 0
Total 80 100
Combien de fois avez-vous - Une fois 20 25
bénéficié d’une formation - Plus d’une fois 60 75
professionnelle ?
Total 80 100
La BRALIRWA organise-t- - Intérieur du pays 40 50
elle la formation - Extérieur du pays 0 0
professionnelle à - Les deux à la fois 40 50
Total 80 100
Le plus souvent la formation - Au sein de l’entreprise 80 100
se déroule-t-elle - Dans un centre de 0 0
formation
Total 80 100
Comment appréciez-vous - Suivant les tâches 40 50
les critères de choix des professionnelles à effectuer
personnes pour participer à - Selon les besoins exprimés par 30 37.5
la formation le département
professionnelle ? - Sous planification 10 12.5
Total 80 100
Source : notre enquête
A la question 13, les enquêtés ont identifié les avantages liés à l’avancement en grades
au sein de leur institution. Ainsi 20 soit 25% ont parlé du perfectionnement
professionnel, 40 soit 50% ont parlé des avantages financiers et 20 autres soit 25% ont
parlé de l’amélioration de condition de travail en général.

Concernant la formation professionnelle, 20 sujets, soit 25% ont reconnu avoir profité
d’une formation professionnelle au moins une fois contre 60 soit 75% qui en ont
profité plus d’une fois. Cela prouve que le personnel de cette institution bénéficie de la
63

formation professionnelle, ce qui est un avantage professionnel important et un facteur


justifiant de la bonne gestion de carrière au sein de cette institution.

En ce qui concerne le lieu où la BRALIRWA organise cette formation professionnelle,


40 sujets, soit 50% ont indiqué que la formation a été subie à l’intérieur de l’entreprise
contre 40 soit 50% qui ont parlé à la fois de l’extérieur et de l’intérieur. De toutes les
façons, la majorité des enquêtés a indiqué que toutes les fois que cette formation se
déroule dans le pays, elle est organisée à l’intérieur de l’entreprise.

En outre, à la dernière question de cette variable à propos des critères retenus pour que
l’employé participe à la formation professionnelle, 40 sujets, soit 50% d’enquêtés ont
les tâches professionnelles à accorder contre 30 soit 37.5% qui ont parlé des besoins
exprimés par le département et 10 soit 12.5% qui ont indiqué que la formation
professionnelle n’était pas planifiée.

Dans tous les cas, la formation professionnelle comme facteur de gestion de carrière
est suffisamment reconnue par les employés de la BRALIRWA elle répond à des
critères purement objectifs, pour la sélection des employés pouvant y participer.

3.1.8. Style de leadership et évaluation professionnelle

A propos du leadership et de l’évaluation professionnelle, nous avons obtenus les


résultats ci-après.

Tableau 11 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : Leadership et


évaluation professionnelle
Question Réponses Effectif %
Comment appréciez-vous le - Trop de règles et procédures 20 25
style de leadership au sein de - Démocratique 60 75
votre institution - Modéré 0 0
Total 80 100
L’évaluation professionnelle au - Mensuellement 20 25
sein de votre entreprise est-elle - Trimestriellement 0 0
64

faite - Semestriellement 0 0
- Annuellement 60 75
Total 80 100
Comment cette évaluation est - Discipline est connaissances 50 62.5
faite professionnelle
- Assiduité 30 37.5
- Autres 0 0
Total 80 100
Source : notre enquête

Le style de leadership a été traité démocratique à 75% par les employé de la


BRALIRWA enquêtés contre 25% qui ont jugé que ce style de leadership était trop
fondé sur des règles et procédure. Ce qui est appréciable, surtout qu’un style
démocratique favorise la collaboration des employés. Cela implique cependant que les
règles et procédures jugés à 25% par les enquêtés seraient à revoir pour perfectionner
cet aspect de gestion de la carrière.

La question suivante nous a permis de réaliser à 75% que l’évaluation professionnelle


était annuelle contre 25% des enquêtés qui ont complété la version en montrant que
cette évaluation était parfois mensuelle.
En plus, les enquêtés ont démonté à 62.5% que cette évaluation était fondée sur la
discipline et la connaissance professionnelle, contre 37.5% qui ont prouvé que dans
cette évaluation l’on tenait compte aussi de l’assiduité de l’employé.
Sanctions

Les principales sanctions se trouvant à la BRALIRWA sont :


- Mis à pied : suspension temporelle
- Exclusion

Tableau 12 : Départ
Année Retraités Démissions Licenciement Décès
2006 2 3 1 2
2007 4 1 2 0
2008 3 1 1 1
65

2009 2 0 2 0
Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 – 2009

Dans ce tableau nous remarquons que pendant l’année 2006 il y a eu 2 retraités, 3


démissions, 1 licenciement et 2 décès, quant à l’année 2007, il y a eu 4 retraités, 1
démission et 2 licenciements, pendant l’année 2008, il y a eu 3 retraités, 1 démission, 1
licenciement et 1 décès et pendant l’année 2009, il y a eu 2 retraités et 2 licenciements.

3.1.9. Autres suggestions pour l’amélioration de la gestion de la carrière au sein


de la BRALIRWA.

La question 21 de notre questionnaire était relative aux suggestions des employés de la


BRALIRWA pour l’amélioration de la gestion de carrière. Les principales suggestions
soulevées peuvent être reprises dans le tableau qui suit :

Tableau 13 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : autres suggestions


pour l’amélioration de la gestion de la carrière

Question Réponses Effectifs %


Avez-vous autre chose à - Redynamisation de la 40 50
ajouter pour l’amélioration formation professionnelle
de la gestion de la carrière - Amélioration des conditions 30 37.5
au sein de la BRALIRWA salariales
- Sans réponses 10 12.5
Total 80 100
Source : notre enquête
66

A propos de ces suggestions, nous constatons que la moitié des enquêtés, soit 50% ont
proposé la redynamisation de la formation professionnelle, 37.5% ont parlé de
l’amélioration des conditions salariales et 10 sujets soit 12.5% ne se sont prononcés.
Cela implique que les autres facteurs d’appréciation de la carrière étant acquis, il suffit
que cette institution cherche à renforcer les quelques aspects soulevés ci-dessus pour
rendre son système de gestion de carrière beaucoup plus parfait.

En conclusion, le parcours de résultats obtenus du traitement des données recueillies


tout au long de l’enquête base du présent chapitre, nous a permis de vérifier et
confirmer notre 2ème hypothèse de travail selon laquelle le personnel de la
BRALIRWA est suffisamment satisfait du système de gestion de la carrière en vigueur
au sein de leur institution au vu des résultats résumés comme ci-après :
- Le personnel est en général ancien et par conséquent motivé par le poste
occupé, l’avancement en grade et le changement de poste dont il bénéficie ;
- Sur un échantillon de 80 sujets enquêtés 100% sont contents du poste occupé et
apprécient le système de recrutement ;
- Le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de sa carrière est apprécié
positivement par nos enquêtés à 75% ce qui nous permet d’affirmer que
l’affectation des employés au poste de travail à la BRALIRWA est conforme
aux aspirations des agents et à leur motivation du poste de travail et à la carrière
en général ;
- Que ce soit pour la mobilité professionnelle, que ce soit pour l’avancement en
grade, la majorité des enquêté s’est positivement exprimé, ce qui justifie une
satisfaction suffisante des employés de cette institution vis-à-vis de ces facteurs
stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière au sein de cette
entreprise.
- Ainsi à propos de l’avancement en grade, 60 sujets soit 75% ont affirmé contre
20 autres soit 25% qui ont infirmé.
- Ce personnel apprécie à bon pourcentage les avantages leur confères par
l’avancement en grades ou échelons ainsi que la formation professionnelle. Ces
avantages sont à la fois matériels : salaires, prime et intellectuels pour dire le
perfectionnement des niveaux de formation et des aptitudes professionnelles ;
67

- Le style de leadership est jugé démocratique pour la plupart des enquêtés


malgré quelques sujets qui l’ont reproché d’être trop normaliste.

Il est aussi remarquable que le système de gestion de carrière à la BRALIRWA


favorise le changement de poste et la promotion en échelon des employés.

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

Au terme du présent travail, nous avons voulu analyser la place de la gestion de la


carrière comme élément de motivation professionnelle et la satisfaction
professionnelle vis-à-vis de sa gestion au sein de la BRALIRWA.

En effet, il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la motivation
professionnelle comme la rémunération, les avantages sociaux, l’équité et la
considération sociale ; la gestion de la carrière occupe une place de choix.
C’est pourquoi parler d’une appréciation critique sur la façon dont la gestion de la
carrière est exploitée au sein de la BRALIRWA a été l’objectif principal de la présente
étude.
68

Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes proposés de répondre à une
problématique articulée sur deux aspects suivants :
- Comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA ?
- Le personnel de la BRALIRWA est-il suffisamment satisfait du système de
gestion de carrière ?
Consécutivement à ces deux problèmes fondamentaux, nous nous sommes fixé de
vérifier deux hypothèses suivantes :
- La gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A est tenue adéquatement ce qui
constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel.
- Le personnel de la BRALIRWA S.A est suffisamment satisfait du système de
gestion de la carrière en vigueur au sein de leur institution.

La collecte et interprétation des données et autres information inhérentes, à la


réalisation des objectifs de la présente étude a été facilité par une approche
méthodologique basée sur les techniques documentaire, d’interview le questionnaire
ainsi que les méthodes historique, structuro-fonctionnaliste, analytique et statistique.
La présentation et l’analyse méthodologique des résultats de notre recherche nous ont
conduit à subdiviser notre travail en trois chapitres hormis l’introduction et la
conclusion générales.
Le premier chapitre traite les considérations théoriques sur la gestion de la carrière. Le
deuxième chapitre présente le cadre d’étude et décrit le système de gestion de la
carrière en rapport avec les éléments de motivation au sein de la BRALIRWA.

Quant au troisième chapitre, il analyse et interprète les résultats d’enquête sur le


personnel de cette entreprise.

A travers le deuxième chapitre, nous avons vérifié et confirmé notre première


hypothèse de travail selon laquelle la gestion de la carrière à la BRALIRWA est tenu
adéquatement ce qui constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel,
et cela au vue des constats ci après :
69

- La BRALIRWA a toujours adopté l’approche contingente de la gestion de la


carrière de ses employés, ce qui lui a permis de confronter à ses défis
fondamentaux qui sont : mutation technologique, intensification et
internationalisation de la concurrence, incertitude et fluctuation économique.
- Ainsi, pour y répondre la BRALIRWA part d’une bonne définition d’une
description réaliste du poste à pouvoir sur l’identification du profil
correspondant, sur la recherche fluctueuse du candidat compétent et en fin sur
son intégration réussie dans cette entreprise.
- La classification de ses employés constitue la base des avancements ou outre
forme de mobilité professionnelle après une évaluation pouvant même donner
lieu à la formation tout en s’appuyant sur des nouvelles logique et nouvelles
pratiques lui permettant de s’adapter à son environnement.

Au niveau du troisième chapitre nous avons vérifié t confirmé la deuxième hypothèse


selon laquelle le personnel de la BRALIRWA est suffisamment satisfait du système de
gestion de la carrière et cela au vue des constats qui suivent :
- Sur un échantillon de 80 sujets enquêtés 100% sont contents du poste occupé et
apprécient le système de recrutement ;
- Le niveau d’intérêt de l’employé vis-à-vis de sa carrière est apprécié
positivement par nos enquêtés à 75%, ce qui nous permet d’affirmer que
l’affectation des employés au poste de travail à la BRALIRWA est conforme
aux aspirations des agents et à leur motivation du poste de travail et à la carrière
en général ;
- Que ce soit pour la mobilité professionnelle, que ce soit pour l’avancement en
grade, la majorité des enquêtés s’est positivement exprimé, ce qui justifie une
satisfaction suffisante des employés de cette institution vis-à-vis de ces facteurs
stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière au sein de cette
entreprise ;
- Ainsi à propos de l’avancement en grade, 60 sujets soit 75% ont affirmé contre
20 autres soit 25% qui ont infirmé.
70

Parallèlement à ces mêmes opinions 70 de nos enquêtés soit 87.5% ont qualifié des
intérêts d’avancement en grade d’être objectifs.
Malgré tous ces aspects positifs dans la gestion de la carrière du personnel nous
n’avons pas manqué à formuler quelques suggestions afin d’améliorer cet aspect de
gestion au sein de la BRALIRWA.
- Mettre l’accent sur la collaboration professionnelle entre employé et
responsables de service ;
- Le système de recrutement ou de mobilité devrait tenir compte des capacités
acquises à l’intérieur de l’entreprise ;

Nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects de ce sujet ; nous avons
simplement ouvert la piste au futurs chercheurs, notamment dans le domaine de : la
gestion de la carrière dans les petites et moyennes entreprises.

Toute œuvre humaine n’étant épargnée de quelques imperfections, nous saluons


d’office toute remarque et suggestions constructives qui viendrons améliorer la
présente œuvre scientifique.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

1. BESSEYNE DES HORTS, Ch Henri, gérer les ressources humaines dans


l’entreprise les éditions d’organisation, Paris, 1988
2. CUVAUBERT et MULLER J. Contrôle de gestion, comptabilité analytique,
Villeguerin, Paris, 1990
3. DARBERT, M et MARTIN J.P. Les principes du management, éd
d’organisation, Paris, 1984
4. DE LANDSHEERE, G., Introduction a la recherche en éducation, Armand
Colin, Paris, 1982
71

5. FERICELLI et all, Performance et ressources humaines, Economica, Paris,


1996
6. GEORGE, R, TENYS et FRANKLING, Les principes du management, Irwin
séries in management, Paris, 1995
7. GRAWITZ, M., Méthode de sciences sociales, 11èm
éd. , Ed. Dalloz,
Paris, 2001,p79
8. HELLRIEGEL, DON-SLOCUM et all, Management des organisations,
nouveau Horizon, Paris, 1985
9. KHEMAKHEN, A., La dynamique de contrôle de gestion, Bordas, Paris, 1976
10. LAUZEL, P et TELLER, R., contrôle de gestion et budget, Sirey, Paris, 1989
11. MARTARY, B et GORET, D., Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris,
1998
12. Moreau M.; Le management pratique de l’entreprise, Economica, 2ed, Paris, 1980
13. PERETTI, J.M., Gestion des ressources humaines, 11e édition, Vuibert, Paris,
1995
14. SAVALL, H et all, Maîtriser les coûts et les performances cachés, Economica,
Paris, 1979
15. TERRY, G.R et FRANKLIN, S. ; Les principes de management ;18èmeéd. ;
Économica ; Paris ; 1985

Mémoires

1. MUGABO J.P. Impact de la politique commerciale sur la rentabilité d’une


entreprise : cas de la BRALIRWA, mémoire inédit, ULK, Kigali, 2002
2. MWUNGUZI, T., Le contrôle de gestion et son impact sur la rentabilité des
entreprises : cas de la BRALIRWA, mémoire inédit, ULK, Kigali, 2003
3. N. RWIYEREKA Nathalie, La mise en place d’une gestion des carrières,
S’interroger sur le pourquoi et le comment inédit, UNR, 2000
4. NKURUNZIZA I., La gestion de la carrière administrative dans la fonction
publique rwandaise. Cas des enseignants au Ministère de l’Education, inédit,
ULK, Kigali, 2006
72

Autres documents

1. BOUCHARD, A., Cours de méthodologie de recherche, UNR, 1989


2. TECHNOSERVE, Guide de la gestion du personnel : les entreprises privées au
Rwanda, Kigali, inédit
3. BUFMAR, Quelques aspects de l’administration du personnel privé au Rwanda,
Kigali, 1981
4. BRALIRWA S.A. Implémentation de job rotation, NS N° 11/DRH/03, Kigali,
le 8/7/2003
5. BRALIRWA S.A. Les statuts de la BRALIRWA, in J.O.R.R N° 13 du 1/7/1997
6. Secrétariat général du gouvernement français, Gestion des Ressources
Humaines, in « cahier français n°262, juillet – septembre 1993 », la
Documentation française, Paris, 1993

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 0. INTRODUCTION GENERALE........................................................................1


0.1. Etat de la question................................................................................................................1
0.2. Problématique......................................................................................................................2
0.3. Hypothèses du travail...........................................................................................................3
0.4. Choix et intérêt du sujet.......................................................................................................3
0.5. Méthodologie de recherche..................................................................................................4
0.5.1. Techniques .......................................................................................................................4
0.5.1.1. La technique documentaire ..................................................................................5
0.5.1.2 La technique d’interview ...............................................................................................5
0.5.1.3 La technique de questionnaire........................................................................................5
0.5.2. Méthode............................................................................................................................5
0.5.2.1. La méthode analytique...................................................................................................6
0.5.2.2. La méthode historique....................................................................................................6
0.5.2.3 La méthode statistique....................................................................................................6
0.6. Délimitation du sujet............................................................................................................6
73

0.7. Difficultés rencontrées.........................................................................................................6


0.8. Présentation sommaire du mémoire.....................................................................................6
CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET CONSIDERATION GENERALES.....................7
Définitions des concepts clés .....................................................................................................8
1.1.1 La Gestion .........................................................................................................................8
1.1.2. La carrière.........................................................................................................................8
1.1.3. Gestion de la carrière........................................................................................................8
1.2. Généralité théorique sur la gestion de la carrière.................................................................9
1.2.3.1. Proposition d’une démarche globale d’introduction....................................................24
1.2.3.2. Apprécier les compétences et le professionnalisme.....................................................26
CHAPITRE II. PRESENTATION DU CADRE DE RECHERCHE ET ................................35
DESCRIPTION DU SYSTEME DE GESTION DE LA ...................................35
CARRIERE A LA BRALIRWA S.A.................................................................35
2.1. Présentation de la BRALIRWA S.A.................................................................................35
2.1.1. Aperçu historique............................................................................................................35
2.1.2. Statut juridique................................................................................................................37
2.1.3. Situation géographique ..................................................................................................37
2.1.4. Organisation et structure de la BRALIRWA S.A..........................................................38
2.1.4.1. Structure de la BRALIRWA S.A.................................................................................38
2.1.4.2. L’organisation..............................................................................................................38
2.2. Description de la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A .........................................40
2.2.1. Le recrutement ...............................................................................................................40
2.2.2. Politique de mobilité à la BRALIRWA S.A ..................................................................41
2.2.2.2. Avancement ................................................................................................................44
2.2.3. Appréciation des critères clés de mobilité professionnelle ............................................45
2.2.3.1. Mobilités internes ........................................................................................................45
2.2.5. Formations planifiées .....................................................................................................48
CHAPITRE III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS............................51
3.1. Opérationnalisation de l’enquête.......................................................................................51
3.1.1. Population d’enquête ......................................................................................................51
3.1.2. Détermination de l’échantillon d’étude ..........................................................................52
3.1.3. Identification des variables d’étude................................................................................53
3.1.4. Etude de la variable « ancienneté et recrutement professionnelle » ..............................54
3.1.6. Critère d’avancement en grades et changement de poste ..............................................58
3.1.8. Style de leadership et évaluation professionnelle ..........................................................63
CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS ................................................................67
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................70
TABLE DES MATIERES .......................................................................................................72
74

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Avancement ............................................................................................................44


Tableau 2 : Détermination des variables d’études....................................................................53
Tableau 3 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : ancienneté .................................54
Tableau 4 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : recrutement professionnel .........54
Tableau 5 : Chiffres des agents recrutés, leurs fonctions et leurs catégories professionnelles de
2006 à 2009...............................................................................................................................55
Tableau 6 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : intérêt vis-à-vis de la carrière et
facteurs de motivation ..............................................................................................................56
Tableau 7 : Barème salarial de la BRALIRWA........................................................................58
Tableau 8 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères d’avancement en grade et
changement de poste ................................................................................................................59
Tableau 9 : Effectifs et catégorie des personnes ayant monté en grade de 2006 à 2009..........61
Tableau 10 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : critères des avantages conférés
par l’avancement en grades et formation professionnelle ........................................................62
Tableau 11 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : Leadership et évaluation
professionnelle .........................................................................................................................63
Tableau 12 : Départ ..................................................................................................................64
Tableau 13 : Opinions des enquêtés vis-à-vis de la variable : autres suggestions pour
l’amélioration de la gestion de la carrière.................................................................................65
75