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Pour ce qui concerne ce domaine de la gestion de la carrière, nous ne sommes pas les
premiers à nous y intéresser, beaucoup d’autres chercheurs nous ont précédé et dont
nous nous sommes largement inspiré dans la rédaction du présent travail, nous citerons
à ce titre :
RWIYEREKA N., Nathalie dans son mémoire intitulé « La mise en place d’une
gestion des carrières, s’interroger sur le pourquoi et le comment ».1 Elle vise plus
précisément à s’interroger sur les intérêts que présente la mise en œuvre d’une gestion
des carrières dans une organisation, ainsi que sur sa réalisation.
Notre travail se démarque de ces travaux du fait qu’il analyse la place de la gestion de la
carrière comme élément de motivation professionnelle et la satisfaction
professionnelle vis-à-vis de sa gestion au sein de la BRALIRWA.
En effet, il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la motivation
professionnelle comme la rémunération, les avantages sociaux, l’équité et la
considération sociale ; la gestion de la carrière occupe une place de choix.
1
N., RWIYEREKA Nathalie, La mise en place d’une gestion des carrières, S’interroger sur le pourquoi et le
comment inédit, UNR, 2000
2
I. NKURUNZIZA, , La gestion de la carrière administrative dans la fonction publique rwandaise. Cas des
enseignants au Ministère de l’Education, inédit, ULK, Kigali, 2006
2
0.2. Problématique
Depuis sa création, le monde a évolué à travers une série des mutations tant sur le plan
social, spatial que temporel.
Les besoins de l’homme n’ont cessé de s’accroître le poussant à agir sur son milieu par
la combinaison de plusieurs facteurs de production en vue de satisfaire ses besoins.
Selon Jacques PRIVETEAU, « il est difficile de formuler des règles ou des principes
pour motiver les employés. Les hommes sont différents, ils ne sont pas motivés par les
mêmes choses. Chaque personne a ses propres motifs qui l’incitent à adopter un
comportement quelconque. En plus l’homme est incohérent, ce qui le motive
aujourd’hui n’est pas nécessairement ce qui le motivera demain »3.
Est-ce que une très bonne gestion de la carrière peut être un élément de motivation
pour les employés ? La réponse à cette question étant positive, nous voulons alors
3
J. PRIVETEAU, Mais comment peut-on être manager Insep édition, Paris, 1995, p.184
3
Ainsi, sur cette question, les préoccupations ci-après nous sont venues à l’esprit.
1. Comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A ?
2. Le personnel de la BRALIRWA S.A est-il suffisament satisfait du système de
gestion de la carrière au sein de cette société ?
La motivation principale pour le présent sujet de recherche est de nous rendre compte
de la place occupée par l’aspect gestion de la carrière dans la gestion des ressources
humaines, au sein des sociétés anonymes, en l’occurrence la BRALIRWA S.A, vu son
importance dans la pourvoyance de l’emploi dans le pays.
Ainsi, nous avons voulu vérifier si la BRALIRWA garde son équilibre en gestion de la
carrière et si elle est rentable pour atteindre sa mission. La seconde motivation a été
celle de nous rassurer de la conformité de la théorie relative à la gestion de la carrière
4
M. Moreau; Le management pratique de l’entreprise, Economica, 2ed, Paris, 1980, p.14
4
apprise tout au long de notre formation académique à la pratique sur terrain. Ceci nous
a permis de démontrer l'importance de la gestion de la carrière dans une entreprise.
Socio-économique
Cette étude pourra être bénéfique à la BRALIRWA étant donné qu'elle va dégager sa
gestion. Elle pourra aussi intéresser les partenaires de cette institution qui suivent de
près sa gestion. Enfin, l'étude présente de l'intérêt à toute entreprise soucieuse d'assurer
sa pérennité car la gestion de la carrière est un instrument dynamique et indispensable
à la gestion éclairée de toute entreprise par les renseignements qu'elle est susceptible
de fournir.
Académique et scientifique
Un travail n’a de valeur scientifique que s’il est soumis à une certaine procédure
rigoureuse dans la collecte, l’analyse et l’interprétation de ses données et résultats.
Ceci permet à ce que les résultats, auxquels il aboutit soient acceptés comme tel par le
monde scientifique. C’est ainsi que nous avons eu à recourir à certaines techniques et
méthodes.
0.5.1. Techniques
5
« La technique est définie comme l’ensemble des moyens et des procédés qui
permettent aux chercheurs de rassembler les données et les informations sur son sujet
de recherche » 5
Pour recueillir les informations nécessaires à l’élaboration de ce travail, nous avons
utilisé les différentes techniques notamment :
Cette technique nous a permis de consulter des ouvrages, des journaux des rapports,
des archives, et tout autre écrit en rapport avec notre sujet.
Nous avons utilisé le questionnaire pour parvenir à palper la réalité telle que l’ont
déclarée nos enquêtés. Ainsi nous avons utilisé un questionnaire composé des
questions ouvertes, fermées et semi fermées que nous avons administré à nos enquêtés.
0.5.2. Méthode
Les méthodes suivantes nous ont aidées à analyser et interpréter les résultats de notre
recherche.
5
G. HABIMANA, Cours d’initiation à la recherche scientifique, ULK, 2001
6
M.GRAWITZ, Méthode de sciences sociales, 11èméd. , Ed. Dalloz, Paris, 2001,p79
6
Cette méthode nous a permis de faire une analyse systématique des informations et des
données collectées.
Nous avons fait recours à cette méthode pour analyser les résultats sous forme chiffrés
et les présenter sous forme de tableaux et de figures.
Notre étude est limitée dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, nous avons
considéré la période allant de 2007 à 2009.
Au cours de notre recherche nous n’avons pas manqué de nous confronter à certaines
difficultés d’ordre financier sans oublier certains cas de réticence de la part des agents
de la BRALIRWA qui ne voulaient pas nous livrer certaines informations relatives à
notre recherche.
Le deuxième chapitre qui est le champ d’action de la BRALIRWA S.A va décrire son
historique et ses différentes réalisations.
Le troisième chapitre porte sur l’analyse des données recueillies sur terrain et leur
interprétation.
Tout au long de ce chapitre nous allons analyser certains concepts clés auxquels nous
ferons allusion pour apporter une lumière aux divers concepts émanant de notre thème.
Et nous allons aborder les théories relatives à notre travail.
1.1.1 La Gestion
1.1.2. La carrière
Gérer sa carrière, par soi-même ou avec l’aide d’une organisation ne veut pas dire
prévoir dans les détails pour bien des années à l’avance ce qu’une personne va exercer
exactement comme activités professionnelles.
Il s’agit plutôt d’administrer activement ces activités professionnelles et jusqu’à un
certain point, en contrôler les progrès afin qu’elles soient le plus possible conformes à
ses désirs.
7
G.R, TERRY, et S. FRANKLIN, ; Les principes de management ;18èmeéd. ; Économica ; Paris ; 1985 ; p .4-5.
8
Dictionnaire PETIT ROBERT 107, avenue , Paris, 1997, p.423
9
De cette définition, il se dégage que les actions entreprises par l’individu lui-même ou
par une organisation, pour promouvoir une carrière, ne sont pas un avènement qui se
produit à un moment précis dans le temps, déjà prévu et qui est facilement explicable
par un seul terme, il s’agit plutôt du résultat d’une démarche qui s’étend sur une
longue période.9
Nous pouvons dire qu’aujourd’hui la gestion des ressources humaines comporte 4 axes
majeurs, qui sont :
- l’emploi
- la rémunération
- la valorisation
- la communication
Nous allons présenter le contenu de ces éléments principaux afin de pouvoir établir un
lien entre la gestion de la carrière, et les autres composantes de la gestion des
ressources humaines.
- L’emploi :
9
L., BARUME, Cours de GRH, Université Catholique de Bukavu, Inédit, 2005
10
10
KHEMAKHEM, A., La dynamique de contrôle de gestion, Bordas, Paris, 1976, p.151
11
- La valorisation :
Il s’agit du développement humain et social. C’est l’ensemble des actions qui vont
évoluer le salarié (compétences, conditions matérielles et psychologiques).
La valorisation comprend la formation (dont la gestion des compétences…), travail
sécurité hygiène et conditions de travail, ainsi que l’aménagement du temps de travail.
Rien n’est à court terme, c’est du moyen ou long terme.
- La communication :
Bien que la gestion de la carrière fasse partie du volet « emploi » de la gestion des
ressources humaines (GRH), elle est en interaction avec les autres éléments du
système de GRH.
Effectivement, tout dépend de la stratégie de l’entreprise qui met en œuvre une gestion
de la carrière, et de sa politique de gestion des ressources humaines. Le système de
GRH est un tout cohérent, qui diffère d’une entreprise à une autre. Cependant, nous
pouvons mettre en évidence les liens qui peuvent être établis (en fonction donc de la
stratégie du système de GRH), entre la gestion de la carrière et les autres éléments.
Il s’agit d’affecter les salariés aux postes adéquats en fonction de leurs compétences et
souhaits, et des possibilités et besoins de l’entreprise. Les référentiels métiers /
compétences vont donc être utiles pour voir vers quels postes le salarié va pouvoir
évoluer, ainsi que pour définir s’il a développé et acquis les compétences nécessaires à
son poste actuel, avant de lui proposer toute promotion. Pour voir vers quel poste faire
évoluer le salarié, il va également falloir effectuer une évaluation de ses compétences.
Les référentiels métiers / compétences seront également utiles à ce moment là. Après
avoir fait un état des lieux des compétences dont on dispose en interne, il sera plus
facile de recruter en fonction des compétences nécessaires absentes de l’entreprise ou
étant insuffisantes.
Après avoir évalué le salarié, on va savoir quelles formations il devra suivre pour
accéder au poste donné. La formation personnalise les parcours grâce à des modules
précis. D’autre part, le DIF (droit individuel à la formation) a été mis en place par la
loi de réforme de la formation tout au long de la vie. Depuis l’entrée en vigueur de
13
cette loi, le 7 mai 2004, le salarié en CDI qui a une ancienneté d’au moins un an dans
l’entreprise bénéficie d’un droit à la formation, d’une durée de 20 heures par an,
cumulables sur 6 ans. Les premières 20 heures sont acquises le 7 mai 2005, pour tous
les salariés embauchés avant le 8 mai 2004.
Le salarié peut suivre une formation en rapport avec l’exercice des métiers de
l’entreprise, ou en lien avec les priorités définies par le chef d’entreprise. L’employeur
doit donner son accord sur la formation demandée par le salarié. Pourquoi alors ne pas
se baser sur les entretiens réalisés auprès des salariés, outils de la gestion de la carrière,
puisqu’ils font le point sur les compétences, capacités, aptitudes, et bien sur font état
de la volonté du salarié quant à son projet professionnel. L’entreprise pourrait déjà
prévoir les formations qui lui seront demandées au titre du DIF. C’est le salarié qui est
à l’initiative de la demande, mais l’entreprise pourrait à ce moment là lui proposer une
formation en rapport avec son projet professionnel et les évolutions de de la carrière
qu’elle lui offre.
Voyons maintenant quelles sont les forces et les faiblesses que présente une gestion de
la carrière pour l’entreprise et les salariés.
11
C. FLÜCK, Compétences et performances : une alliance réussie, Editions DEMOS, Paris, 2001, p.67
15
également. Voyons quelles sont les conséquences d’un projet de gestion de la carrière
pour l’entreprise et pour les salariés.
Faire le point sur les formations passées et anticiper les formations à venir
Nous verrons dans les documents supports à la réalisation des entretiens, que nous
présenterons par la suite, que l’on va demander aux salariés d’exprimer leur ressenti
par rapport aux formations qu’ils ont reçues. On va pouvoir savoir si ces formations
leur ont été bénéfiques et leur ont réellement apporté quelque chose dans
l’accomplissement de leur métier. Les formations reçues ont-elles permis un
accroissement des savoirs, savoir-faire ? L’apprentissage retiré de ces formations a-t-il
pu s’appliquer directement ? Les formations étaient-elles adaptées ? Les réponses à ces
questions permettront de savoir si on fera appel aux mêmes formateurs par la suite ou
s’il faudra en changer pour diverses raisons, si l’on proposera le même contenu ou s’il
faudra l’adapter, si les formations réalisées visaient les emplois concernés…
D’autre part, mettre en place une gestion de la carrière implique que l’on prévoit des
mouvements professionnels : changement de métier, de fonction, promotion… autant
de changements qui nécessiteront des formations adaptées en vue des connaissances
nouvelles à acquérir pour occuper les nouvelles fonctions, ou de compétences à
développer pour assurer une meilleure tenue du poste actuel et pallier les problèmes
rencontrés… Ainsi, il sera facile de prévoir les nouvelles formations à intégrer au plan
de formation, en fonction des promotions et de la mobilité que l’on prévoit.
Détecter les talents, faire avancer les hommes, repérer les potentiels déboucheront sur
des modifications à court ou moyen et long terme. Une fois que l’on aura dressé l’état
des compétences dont on dispose en interne, il sera facile de réaliser des plans de
mobilité ou des plans de succession de poste. On saura que si l’ouvrier spécialisé A
dispose des compétences et qualités requises pour exercer une fonction de chef
d’équipe, il pourra succéder au chef d’équipe lors de son départ. Au moment où l’on
aura connaissance du départ de celui-ci, on fera appel à A. Ainsi, on ne perdra pas de
temps dans un processus de recrutement externe : formalisation de l’offre, choix du
support de l’annonce, campagne de recrutement, temps d’attente pour le traitement des
candidatures, temps passé aux entretiens, intégration du nouvel embauché. Cela est
donc un gain de temps et d’argent considérable. Il ne restera plus qu’à former A au
remplacement du chef d’équipe.
On ne rencontrera pas non plus le problème de savoir si le salarié adhère ou non à la
culture de l’entreprise, ni de savoir s’il est fiable, puisqu’on le connaît déjà.
poste. On va à ce moment là conserver les compétences dont elle dispose, et les mettre
à profit d’un emploi ou d’une fonction différente, en accord avec les désirs du salarié
et de ses compétences. Au-delà du recrutement, la gestion de la carrière permet donc
de maintenir la meilleure adéquation possible entre le profil du salarié et le poste qu’il
occupe mais en y intégrant ses propres attentes, ses souhaits. A la différence du
recrutement, on prend en compte le ressenti du salarié dans ses fonctions ainsi que
l’évolution de ses compétences et de son professionnalisme. Cela permet de faire le
point à un instant t, après tant de temps dans ses fonctions. Alors qu’au moment du
recrutement, on ne tien compte que du profil professionnel du candidat et des
exigences du poste à tenir. Ainsi, grâce à la gestion de la carrière, on va pouvoir
assurer la continuité d’une bonne adéquation salarié – poste. Si chacun est à sa place et
s’y bien, le travail sera effectif et efficace.
Puisque, comme nous venons de le voir, chaque salarié occupera le poste qui lui
correspond en termes de compétences et d’après ses propres attentes, il n’y aura plus
les problèmes rencontrés lorsqu’une personne n’aime pas le travail qu’elle fait. Nous
avons tous déjà fait au moins une fois l’expérience d’aller travailler à contre cœur,
pour une raison ou pour une autre : fatigue, maladie, mal être émotionnel… Et nous en
connaissons donc les conséquences sur notre travail. Alors imaginez-vous exercer
pendant des années un travail que vous n’aimez pas, ou qui ne vous plaît plus ! Aller
travailler à contre cœur, c’est mal faire son travail.
Le salarié se contentera uniquement d’accomplir les tâches qui lui sont demandées, et
n’essaiera pas d’optimiser ses résultats. En d’autres termes, il ne s’investira pas dans
son travail et l’entreprise ne bénéficiera pas de son potentiel maximum. A long terme,
le salarié se démotivera, et perdra tout intérêt pour son travail. Il peut alors en découler
des problèmes de sécurité (par inattention…), des absences répétées, un
désinvestissement total envers le travail mais également envers l’entreprise, et de ce
fait une perte d’efficacité du salarié et donc une perte d’intérêt pour l’entreprise.
Non seulement l’entreprise évitera les problèmes liés à la démotivation, mais en plus
elle créera un véritable moteur de motivation. Effectivement, la mise en place d’un
plan de gestion de la carrière démontre aux salariés que l’on est soucieux de leur bien
être et que l’on veut leur assurer une évolution professionnelle. Les salariés seront
donc très satisfaits de cette reconnaissance qui leur est donnée, et s’investiront dans
leurs fonctions dans le but de pouvoir progresser. Ils seront donc motivés à bien
effectuer leur travail, et de ce fait l’entreprise y gagnera en qualité de travail fourni par
ses salariés.
Anticiper l’avenir : des apports pour la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences)
Les entretiens réalisés apportent des éléments quant à la détermination de la ressource
au niveau quantitatif : prévoir le nombre des départs, qu’ils soient volontaires
(démissions, car certaines expriment cette envie !) ou naturels (départs en retraite). On
va alors pouvoir se mettre à la recherche des successeurs. On va également pouvoir
mettre en place des plans de succession et prévoir les personnes qui remplaceront les «
supérieurs » en leur absence, ou au moment de leur départ définitif (démission,
retraite, licenciement). On ne va bien sur pas pouvoir effectuer ces plans pour chaque
supérieur, mais peut être pour quelques uns grâce aux souhaits exprimés par les
salariés et les capacités que l’on a relevées au moment de l’entretien.
Cette démarche permet donc de savoir quelles personnes seront affectées à quel poste,
à quel moment et dans quelles conditions. De plus, certaines personnes expriment le
19
projet de quitter l’entreprise, et cela permet de connaître les ressources que l’entreprise
va perdre, et d’en prévoir le remplacement.
Les entretiens sont l’occasion de formaliser les qualités d’une personne révélées dans
l’accomplissement de son travail, ses compétences, voire même son potentiel, d’après
l’appréciation du salarié et de son supérieur hiérarchique. C’est un état des lieux des
compétences que l’entreprise détient en interne. Cela va donc permettre à l’entreprise
d’exploiter les compétences détenues, en plaçant les salariés aux postes appropriés.
Exemple : la salariée A travaille comme employée libre service au rayon des vins dans
une grande surface. Lors de l’entretien, elle exprime sa passion pour le jardinage,
pratiqué depuis plus de 15 ans. Elle connaît parfaitement les outils, plantes, engrais, et
réalise même des projets de pépiniériste pour ses amis et collègues. Or, il est prévu de
mettre en place d’ici à quelques mois un nouveau rayon jardinage – conseil. Il va donc
falloir recruter une personne ayant une bonne connaissance du jardinage, mais étant
également capable de conseiller les clients. On pourra donc proposer à cette personne
une polyvalence sur le nouveau rayon. De plus, elle risque fort d’accepter puisque le
jardinage est sa passion. Et l’entreprise pourra ainsi « exploiter » ces compétences et
les faire valoir à son profit.
- Gagner en performance :
Avec des salariés qui se sentent écoutés et surtout entendus, des personnes effectuant
le travail qui correspond à leurs compétences mais également à leurs attentes,
l’entreprise a la garantie de réaliser de meilleurs résultats et donc d’être plus
performante. En effet, un salarié qui aime son travail, mais qui en plus se sent bien
dans son entreprise car celle-ci fait preuve de reconnaissance à son égard, effectuera
son travail efficacement.
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D’une part, les absences injustifiées ou les maladies factices diminueront. D’autre part,
un salarié qui se plaît à son poste de travail s’investira et comme nous l’avons dit, il
perfectionnera ses résultats, motivé par les évolutions de la carrière que l’entreprise lui
propose. En plus, les compétences étant exploitées et ne restant pas inutilisées,
l’entreprise deviendra plus performante, grâce également à bon climat social régnant
en interne, sans compter l’image véhiculée à l’extérieur, et donc aux clients et
actionnaires.
Les salariés qui se sentiront écoutés et qui percevront la volonté qu’à leur entreprise de
contribuer à leur évolution et à leur réussite professionnelle, développeront un
sentiment d’appartenance à l’entreprise. Mettre en place une gestion de la carrière, par
le fait que l’entreprise se soucie du vouloir de ses salariés, est un élément clé de la
fidélisation et de l’attractivité de l’entreprise. L’attractivité de l’entreprise se définit
comme sa faculté, non seulement d’attirer des personnes, mais surtout de les garder,
les fidéliser et les faire évoluer dans un cadre de travail créatif au bénéfice de
l’entreprise, de ses clients et de ses salariés. Or il est important de disposer de
ressources stables aux regards des départs conséquents qui se profilent du fait de la
démographie, mais également pour assurer une certaine crédibilité aux clients
actionnaires. Renforcer l’attractivité de l’entreprise et la fidélisation de ses salariés,
c’est accroître sa performance par le management.
Voyons maintenant quels sont les avantages que retirent les salariés d’une politique de
gestion de la carrière.
La gestion de la carrière, qui consiste à faire le point sur les compétences de chacun et
sur leurs attentes, permet d’intégrer les souhaits des salariés dans les plans d’évolution
de la carrière.
21
Lorsqu’une entreprise décide de mettre en place une telle démarche, elle peut le faire
autant pour le personnel d’encadrement que pour le personnel d’exécution.
Effectivement, tous les salariés doivent avoir la possibilité d’évoluer dans leur de la
carrière, à un moment où à un autre.
Par contre, si l’entreprise décide de ne s’attacher qu’à une catégorie de personnel, cela
risque de créer un sentiment d’injustice qui pourrait entraîner la fuite des salariés. Lors
de mon expérience à Auchan, qui consistait justement en la mise en place d’une
démarche d’évaluation dans le but de détecter les talents en vue de promotions futures,
il m’est arrivé d’entendre les chefs de rayon dire : « on nous demande de faire cela
pour les salariés, mais on ne se soucie pas de nous ! ».
Il est alors difficile de rendre la démarche efficace, puisqu’à ce moment là, les chefs de
rayons, qui évaluent leurs salariés, ne s’investissent pas autant qu’il le faudrait dans la
démarche. Bien sur, on peut à un moment donné ne s’intéresser qu’à une certaine
catégorie, en période de restructuration par exemple, mais il est fortement conseillé de
mener la politique de gestion de la carrière pour l’ensemble des catégories. Par contre,
les outils pourront être différents pour l’évaluation des cadres et des non cadres. Pour
les cadres, on ne va pas s’attacher aux mêmes capacités puisque les exigences ne sont
pas les mêmes.
3. Les inconvénients :
Bien qu’elle présente de multiples avantages, autant pour l’entreprise que pour les
salariés, la gestion de la carrière a quelques inconvénients.
Comme nous le verrons dans la prochaine partie, la gestion de la carrière s’appuie sur
des outils, notamment pour pouvoir évaluer les compétences des salariés. Les grilles
22
d’entretien individuel vont être suivies par des documents de suivi des actions
envisagées (formation, promotion, mutation…). Chaque salarié aura donc un entretien
avec son supérieur hiérarchique.
Dans une entreprise de 200 salariés en CDI, 200 entretiens seront réalisés, suivi de (si
l’entreprise décide de le faire) 200 fiches concernant le retour d’information. Ce qui
représente un nombre considérable de documents. Or ces documents devront être
conservés pour faire le point lors des entretiens futurs, ou pour une éventuelle
contestation de la part du salarié. Il est donc essentiel de gérer ces dossiers d’une
manière sure, le traitement, mais aussi l’archivage.
La démarche est en général portée soit par la Direction, soit par les Ressources
Humaines. Elle va mettre en relation 3 acteurs fondamentaux :
- La Direction et les Ressources Humaines (l’entreprise), c’est la dimension
stratégique orientée par ces acteurs. Ce sont eux qui sont porteurs du projet.
- Les responsables, c’est la dimension opérationnelle : elle est menée par les managers.
- Les salariés, c’est la dimension individuelle : chacun est concerné.
La Direction des Ressources Humaines va élaborer le projet en accord avec les
objectifs de la Direction, et va devoir l’expliquer au Management. Car ce sont les
managers, responsables directs des salariés, qui vont prendre en charge la réalisation
des entretiens. Ils seront le premier relais entre leurs salariés et la DRH et devront
expliquer la démarche, ses intérêts, ses objectifs, aux salariés. Ils devront également
être en mesure de répondre aux questions des salariés concernant le suivi des
entretiens : « que se passe-t-il après ? », « comment les réponses vont-elles être traitées
? », « quelles actions vont être menées, et pour qui ? ».
23
Ils ont donc un rôle essentiel à jouer dans la démarche, en tant qu’acteurs et
informateurs. Il va donc falloir les impliquer fortement afin de les faire adhérer au
projet, pour qu’ensuite eux-mêmes démontrent l’intérêt de la démarche, et la fasse
vivre auprès des salariés. Si ces actions ne sont pas réalisées ou ne le sont que
partiellement, le Management risque de ne pas y adhérer et dans ce cas, les salariés
risquent fortement de ne pas y participer non plus.
Les entretiens vont permettre aux collaborateurs de s’exprimer quant à leur projet
professionnel, mais aussi quant à leurs attentes diverses et variées : changement du
régime horaire s’il ne convient pas (arrêt du travail de nuit…), mutation géographique,
demande de formations diverses… Toutes les demandes ne vont pas pouvoir être
satisfaites, car elles risquent d’être trop nombreuses et éloignées de l’objectif : le but
est de faire évoluer le salarié en fonction de ses attentes et des possibilités et besoins
de l’entreprise, pas d’exaucer tous les souhaits ! Cela conduirait à une modification
totale de l’entreprise, la transformerait, prendrait du temps, et ne correspondrait plus
aux buts de l’entreprise.
Proposer des postes à certains implique que l’on en refuse à d’autres, et ce pour
diverses raisons : les personnes ne sont pas encore prêtes, les propositions sont limitées
quantitativement… Il va donc falloir justifier ces choix quant aux actions envisagées :
24
Le fait de ne pas pouvoir répondre à toutes les demandes et de ne pas pouvoir agir en
faveur de chaque salarié va entraîner des frustrations si le projet n’est pas bien
compris. Les salariés risquent de se sentir frustrés s’ils ne comprennent pas pourquoi
on n’a pas répondu à leurs demandes, mais à celles du collègue. Cela risque
d’engendrer des sentiments d’inégalité. C’est là que l’on comprend le rôle essentiel de
la transparence de la démarche afin de bien faire comprendre aux salariés ses objectifs.
Sinon, le risque majeur est de rendre la démarche caduque et de déboucher sur des
conflits d’intérêts.
Maintenant que nous avons vu les multiples avantages et les risques que présente la
gestion de la carrière, il semble judicieux de présenter comment une telle démarche
doit être mise en place, quelles en sont les différentes étapes, et les outils sur lesquels
s’appuyer.
1.2.3. Les étapes de la mise en place d’une gestion des carrières et les outils
nécessaires.
Ce point va présenter des exemples de certaines entreprises qui ont choisi de mettre en
place une gestion des carrières.
Plusieurs grands groupes ont aujourd’hui mis en place une gestion des carrières. Voici
quelques exemples qui nous montrons de quelle manière ils l’ont envisagée.
25
Elle vise à mettre en regard les salariés et les besoins du groupe, et à pour but essentiel
de suivre les cadres à haut potentiel, les managers internationaux, les femmes et les
seniors. Elle repose sur des « entretiens individuels annuels » réalisés pour environ
77% des salariés. Elle s’appuie également sur des « études emplois », faites en liaison
avec les métiers pour définir les compétences nécessaires à la tenue de chaque métier.
Un support informatique permet la gestion individuelle de 30 000 salariés. Pour
assurer cette gestion des carrières basée sur les outils précédents, Total a nommé plus
de deux cents gestionnaires de carrières, en France et à l’international.
Elle vise à favoriser les évolutions internes : évolution professionnelle dans le même
métier ou par des passages successifs dans des métiers connexes. Pour cela, Bosch a
choisi trois étapes clés :
- L’entretien de développement : il réunit le salarié, son supérieur hiérarchique, et les
Ressources Humaines. Il se fait à l’initiative du salarié qui souhaite envisager un
changement après 3 à 5 ans dans un même poste. Le changement peut être : la prise de
nouvelles fonctions, une promotion, un changement de domaine d’activité ou une
mutation géographique. L’entretien permet de définir les objectifs d’évolution pour les
3 à 5 ans à venir, de déterminer les forces et le potentiel du salarié, de fixer les
perspectives d’évolution par écrit, d’établir un plan d’actions concret pour permettre
cette évolution ;
- La revue de développement : elle a lieu une fois par an et réunit les responsables
hiérarchiques et les Ressources Humaines. Ils vont échanger sur les souhaits de
mobilité, décider de la mise en place de mesures de développement, réfléchir sur les
successions, et recommander l’intégration de salariés à hauts potentiels dans le «
cercle de développement ».
12
Tirée de l’article provenant du site officiel Total : www.total.com
13
Tirée de l’article provenant du site officiel Bosch : www.bosch.fr / rh/evolution.html
26
Elle est destinée aux cadres supérieurs, et se réalise au travers des « entretiens de
carrière ».
L’objectif est de détecter les jeunes cadres à haut potentiel. Des « plans de relève »
sont mis en place et une bourse d’emploi interne intitulée « Opportunités Carrière » a
été mise en place sur l’Intranet. Pour préparer la relève, les nouveaux embauchés sont
suivis par une équipe au sein des Ressources Humaines qui leur est propre.
Pour gérer les carrières, BNP Paribas s’appuie sur le développement des compétences.
Ils ont mis en place le WIN : « worldwide integration Network ». Il s’agit d’un
programme mondial de recrutement, de formation et de suivi de carrières destiné aux
diplômés issus des meilleures formations mondiales. Ce programme apporte des
formations telles que l’acquisition de compétences comme la gestion de projet, la
communication, la conduite de réunions, et le leadership.
L’ « European Integration Forum » est un séminaire destiné aux cadres supérieurs
confirmés. L’objectif est de favoriser la connaissance du groupe pour permettre aux
salariés d’avoir un regard sur leur mobilité. Parallèlement, les actions de formation
nécessaires au déploiement de nouveaux métiers ont été mises en place.
Pour gérer les carrières, c'est-à-dire décider de faire évoluer les salariés, vers d’autres
postes, d’autres fonctions, d’autres métiers, ou bien les faire progresser et grandir à
l’intérieur même de leur métier, dans l’entreprise ou dans le groupe, il faut procéder à
une évaluation qui permette notamment de savoir si le salarié dispose des compétences
14
Tirée de l’article provenant du site officiel : www.bnpparibas.com /fr/developpement_durable/mobilité.asp
27
et capacités requises, pour pouvoir occuper tel poste, à court ou moyen et long terme.
Pour cela, il va donc falloir évaluer les compétences du salarié.
Les entretiens menés vont devoir évaluer les compétences mais également le
professionnalisme et les comportements du salarié, pour pouvoir juger si celui-ci est
prêt à tenir de nouvelles fonctions, ou à supporter les missions d’un poste supérieur. Il
convient de préciser le sens de ces termes.
Le potentiel est un pari sur l’avenir, une possibilité qui est à venir. Il s’apprécie à partir
de revues de potentiels, de tests ou de mises en situation.
Les comportements traduisent la manière dont une personne réagit à un environnement
en fonction de son éducation, de son milieu de référence, de sa trajectoire de vie. Les
comportements évoluent par une analyse des pratiques personnelles et par un travail
sur soi-même.
Les compétences sont les acquis combinés qu’une personne met en œuvre au moment
où elle vit des situations professionnelles. Elles s’acquièrent par des apprentissages et
se mettent en œuvre dans des situations concrètes.
a. Compétences et comportements :
Les compétences :
Selon Claude Flück, la compétence se décline en 4 domaines qui se combinent :
technique, organisationnel, relationnel et d’adaptation. Est compétent :
- Celui qui maîtrise son domaine. Le propre du métier est de reposer sur une
maîtrise technique. Le domaine technique se décompose lui-même en
connaissances, méthodes et savoir-faire.
- Celui qui, en plus de sa maîtrise technique, est capable d’organiser son propre
travail et celui des autres, de manière à aboutir à la performance.
28
- Quelqu'un est compétent s’il conjugue, en plus des autres domaines, la capacité
de travailler en relation avec d’autres, que ce soit en interne ou à l’extérieur de
l’entreprise (clients).
Comportement professionnel :
On appelle comportement professionnel la manière d’être ou de se conduire dans le
métier, qui est attendu par les clients ou le bénéficiaire et qui est souhaitée par
l’entreprise, en termes d’image de marque. On parlera ainsi d’un sens du client, de
rigueur, de respect de la hiérarchie, de sens des responsabilités…Ces notions sont en
général aisément identifiées parce qu’elles sont impératives.
Chaque entreprise ou responsable sait énoncer les comportements qui lui semblent les
plus appropriés. Les difficultés commencent dès qu’il faut apprécier ces
comportements, car ils sont souvent le fruit d’impressions. Les appréciations peuvent
alors être ressenties comme des attaques personnelles ou des compliments. C’est pour
faciliter l’approche des comportements que des référentiels sont créés.
Le référentiel comportemental prouve son intérêt pour 2 raisons :
- il va permettre d’expliciter, de mettre à plat ce qui est exigé du personnel (sens
du client, rigueur…)
- il va permettre d’évaluer l’écart entre ce qui est exigé et ce qui est effectivement
réalisé.
b- Le professionnalisme :
actions qui transforment un individu en professionnel apte à tenir un rôle dans des
configurations professionnelles complexes ».
Le professionnalisme conjugue trois dimensions :
- la maîtrise complète du métier (la compétence métier)
- la capacité d’adaptation envisagée au sens large du terme, à savoir l’adaptation
à l’évolution de son métier, à l’environnement et l’auto adaptation
- la dynamique personnelle, le positionnement personnel de chacun, la
responsabilité assumée.
La première dimension concerne toutes les compétences nécessaires pour exercer son
métier dans les meilleures conditions : ce sont comme nous l’avons précité les
compétences techniques (connaissances, pratiques et comportements professionnels),
organisationnelles, relationnelles (équipe, management, clientèle), et d’adaptation
(actualisation des connaissances et renouvellement des méthodes de travail).
La deuxième dimension concerne les capacités d’adaptation des personnes à
l’environnement propre au professionnel, se situer au cœur de collectifs :
- pour faire face à la complexité des situations, il s’agit d’innover, d’inventer des
réponses nouvelles, et pour ce faire, de faire appel à des réseaux de
compétences internes et externes et de se mettre en synergie (réseaux).
- pour faire face à l’imprévu, il s’agit de « savoir que faire », c'est-à-dire
combiner des réponses dans l’instant, au moment où les situations existent, et
avoir l’autonomie nécessaire pour faire face de manière pertinente (créativité).
- pour se situer en tant que professionnel, il s’agit de mettre en pratique sa propre
capacité à prendre du recul, à coopérer, à formaliser des savoirs ou savoir-faire
et les transmettre, tirer des enseignements des expériences vécues…
(autonomie).
Le référentiel métier.
Il décrit chaque métier de l’entreprise. Il identifie toutes les activités contenues et
propose un document permettant de faire le point de leur réalisation : activités
réalisées, activités non réalisées, commentaires. On part ensuite de ce référentiel pour
aboutir au référentiel compétences.
Le référentiel métier décrit également la progression dans le métier. Il y a trois niveaux
de progression, quel que soit le métier : débutant, confirmé, expérimenté.
- Le premier est relatif à l’acquisition des routines, des fondamentaux, et au
passage très progressif à la performance, c'est-à-dire à l’intégration progressive
des contraintes.
31
Aux trois niveaux de progression dans le métier peuvent correspondre trois référentiels
compétences : l’un destiné aux débutants, l’autre aux confirmés, le dernier aux
expérimentés.
Le référentiel compétences.
Il identifie les compétences nécessaires à l’exercice du métier : les connaissances, les
compétences techniques, organisationnelles, relationnelles, d’adaptation, voire de
management selon les métiers. Le niveau de compétence demandé par l’entreprise
constitue la cible. Il est repéré à l’aide d’une grille de positionnement qui permet de
situer le niveau de maîtrise actuel par rapport au niveau requis.
Pour être utilisable, le référentiel est complété par une grille d’appréciation qui permet
de situer le niveau de maîtrise des compétences souhaité et le niveau atteint. Il faut
établir une légende qui peut être présentée comme suit :
- N1 : aucune maîtrise de la compétence
- N2 : maîtrise les situations courantes, sont en apprentissage
- N3 : maîtrise toutes les situations liées au métier
- N4 : maîtrise complète de toutes les situations, quel que soit l’environnement, et peut
transférer ses connaissances et compétences.
Bien sur, c’est à chaque entreprise d’élaborer sa propre grille et son propre barème en
fonction des niveaux d’appropriation du métier qu’elle définit.
Chacun des termes les plus employés dans les entreprises est identifié dans ce
référentiel par un item (affirmation de soi, conscience professionnelle…). Puisque tout
comportement se manifeste par des actes observables, chaque item fait l’objet d’une
recherche pour être concrétisé. Ensuite, 4 propositions hiérarchisées sont indiquées, du
comportement le plus adapté au moins adapté. L’ensemble des items peut être classé
en 4 catégories : les comportements liés aux motivations personnelles, à l’engagement,
aux relations, au management.
Voici quelques exemples :
- réaction aux critiques : accepter les critiques et s’en servir
- ouverture : faire preuve de curiosité hors de son domaine professionnel
- affirmation de soi : oser poser des actes en tenant compte de l’environnement
- adaptabilité : ajuster sans effort son comportement à la situation
- aptitude à l’écoute : repérer systématiquement les demandes d’autrui et se
montrer disponible
- leadership : faire adhérer ses collaborateurs
- conscience professionnelle : exécuter les tâches qui sont confiées avec un souci
de perfection dans les limites de son statut et de ses compétences
- initiative : décider de réaliser des tâches qui n’ont pas été confiées, dans la
limite de ses compétences
- capacité de décision : prendre les décisions et les assumer
- résistance aux pressions : garder le cap et faire face
Les résultats de l’appréciation des comportements peuvent être reportés sur un schéma,
en dessinant la cible (l’ensemble des comportements souhaités par l’entreprise).
Ceux ans plutôt la BRALIRWA S.A fut inaugurée avec une capacité mensuelle de
1.000.000 de bouteilles de Primus. L’implantation de cette brasserie à RUBAVU
l’ancien GISENYI fut choisie aussi bien pour des raisons de faciliter de transport qu’il
présente et pour les réserves de Gaz méthane y découvertes. En 1971, la BRALIRWA
S.A devient 70% Heineken et 30% L’Etat Rwandais.
(LIMOKI) produit le Coca cola, le Fanta Orange, Citron, la Sprite, le Krest tonic sous
la licence de « the Coca cola Company » l’eau gazeuse sous la marque Vital’o.
Comme nous l’avons souligné ci- haut, la BRALIRWA S.A est une société anonyme
de droit rwandais. Sa dénomination est « Brasserie et Limonaderie du Rwanda » et
son siège social est situé à Kigali dans le District de Kicukiro, secteur Kicukiro.
Chaque action donne droit à un sur cent et deux mille huit cent cinquante septième de
l’avoir de la BRALIRWA S.A.
16
Idem
38
La BRALIRWA S.A comme société doit avoir une forme qui lui facilite d’organiser
un ensemble solidaire dont les éléments sont unis par un rapport de dépendance.
2.1.4.2. L’organisation
Le conseil d’administration
17
Idem
18
Idem
39
Il est constitué par six à neuf administrateurs nommés par l’A.G et s’occupe des
opérations d’administration qui intéressent la société.
Les commissaires au compte sont nommés par l’A.G pour un mandat de six ans ou
plus. Ils sont chargés de suivre de près toutes les opérations qui se sont à la
BRALIRWA S.A et soumettre le résultat de leur travail à l’A.G
Le conseil général
Celui-ci est constitué par les administrateurs et les commissaires aux comptes.
La gestion de la BRALIRWA S.A est repartie dans les directions. D’où chaque
direction a sa responsabilité pour bien remplir une fonction déterminée.
La direction des ressources humaines
Elle est chargée de tous ce qui concerne les conditions dans lesquels les employés et
ouvriers travaillent, leur santé et la qualité de travail qu’ils offrent à la BRALIRWA
S.A
La direction financière
Cette direction est chargée de la gestion de finance de la société, de la planification et
le contrôle. Elle fait le suivi budgétaire mensuel et y intègre toutes les données
techniques et analyse l’évolution des activités de l’entreprise. La comptabilité
analytique et de gestion se fait sous cette direction.
La direction technique
Elle est chargée de tout ce qui concerne le savoir faire de la société. Elle s’occupe des
intrants, de la fermentation, de la filtration, de l’analyse physique, micro-biologique,
chimique, etc.
En plus de cela, elle s’occupe aussi du conditionnement ainsi que la maintenance des
machines de la société.
40
La direction logistique
Elle a été créée depuis 1998 au sein de la BRALIRWA S.A Celle-ci est chargée de
veiller à ce que toute directions opérationnelles aient tout ce dont elles ont besoin pour
bien fonctionner. Elle garantit les flux des matières premières depuis les fournisseurs
jusqu’au lieu de production et le flux des produits finis des usines vers les dépôts de la
BRALIRWA S.A.
La direction commerciale
Cette direction est chargée de l’écoulement des produits de la société (distribution et
vente). Tout ce qui concerne les ventes, le marketing se passe au sein de cette
direction. Cette direction valide ou corrige les prévisions des en tenant compte de la
réaction des clients.
2.2.1. Le recrutement
L’appel d’offre est lancé d’abord à l’intérieur de la société pour ceux qui le désirent et
qui ont le profil recherché. C’est seulement lorsqu’il n’y a pas des candidats valables
que l’offre est lancée à l’extérieur. C’est une bonne politique pour encourager
l’avancement des agents se trouvant dans l’entreprise (mobilité verticale).
Les candidats qui remplissent les conditions sont retenus et passent un test écrit qui est
corrigé par une équipe composée au minimum d’un employé aux R.H, d’un auditeur et
d’un responsable du service concerné par le recrutement. Apres la correction, 3 ou 4
41
L’objectif est moins de donner du travail que d’offrir à la BRALIRWA S.A des
compétences indispensables pour atteindre ses objectifs, d’où une autre particularité
dans la politique de recrutement :
engager des « young potentials ». Ce sont les jeunes entre 20 et 30ans qui terminent
brillamment leurs études universitaires. Ceci nous fait dire que la politique de la
BRALIRWA S.A. consiste à trouver les gents qui veulent faire leur carrière de bas
âge.
Avant d’entrer en fonction, tout travailleur engagé pour une durée déterminée ou
indéterminée doit signer d’abord un contrat individuel. Pour tout contrat à durée
indéterminée, le travailleur est soumis à une période d’essai de 6 mois au maximum.
Le contrat à durée déterminée n’est valable après avis de l’inspecteur du travail du
lieu d’embauchage.
A cote de cela la BRALIRWA respecte ce qui est stipulé dans le code du travail en ce
qui concerne âge de la retraite.
Les emplois regroupés dans le Job Group class A, H35, H30, H25, H15et H10 sont des
emplois de cadres. Notons que les appellations cadre supérieur et cadre moyen
n’existent pas à la BRALIRWA S.A.
Les emplois regroupés dans la classe B sont des emplois de maîtrise alors que ceux
regroupés dans les classes C, D, E, F et G sont des emplois d’exécution pour ne pas
dire les emplois subalternes.
- système de classification « M »
1. rémunération du poste
Rémunérer un poste revient à rémunérer tous les éléments qui ont été considérés lors
de la description des tâches d’un poste à partir de la quelle le profil est défini. Ces
éléments peuvent être le niveau d’étude ou les compétences, les responsabilités,
l’expérience, etc. Ainsi les appointements sont fixés grâce au point du poste obtenu à
partir de ces éléments.
La rémunération comprend encore des avantages soit en nature, soit en espèce tel que
l’indemnité de transport en nature. Une catégorie d’employé utilise des voitures de la
société. Nous citerons les directeurs et les agents commerciaux par exemple. Une autre
catégorie est transportée dans le bus de la société et en fin une dernière perçoit des
frais de transport.
En ce qui concerne des augmentations de salaires, tous les travailleurs de la
BRALIRWA bénéficient d’une augmentation annuelle légale.
2.2.2.2. Avancement
Tableau 1. Avancement
A A/B B B/C C C/D D D/E E
6 5 4,5 4 3,5 2 1 0 0
Ce tableau montre que la cotation se fait par les lettres sur base desquelles on connaît
la note attribuée et sur base de laquelle la Direction peut prendre une décision.
Toutefois, au bout de trois ans, se le concerné a obtenue une cote de 7 au moins et cela
consécutivement, il bénéficiera au bout de la troisième année d’une augmentation
supplémentaire de 4% en plus l’augmentation légale.
Un employé est promis lorsqu’il est nommé à un poste de supérieur à celui qu’il
occupait. Le passage d’un job group class à un autre directement supérieur implique
une augmentation minimale de 7% sur le salaire de base de l’agent promis tandis que
le taux d’augmentation pour l’agent qui avance plus d’un job group class est déterminé
par la direction.
Si lors d’une promotion le niveau du salaire de base est inférieur au salaire du promis,
ce dernier recevra automatiquement une fois une augmentation de 8%. Toutefois, il est
difficile de prévoir des promotions par plusieurs employés à cause du rétrécissement
de l’organigramme sous forme d’une pyramide, c'est-à-dire que les postes deviennent
moins nombreux vers le haut dans la hiérarchie.
Nous aurions souhaité donner dans ce travail le nombre des promotions connues dans
l’entreprise durant la période de notre recherche mais cette information est resté le
secret de la direction.
3. Mutation géographique
Il s’agit d’un changement géographique des agents qui peut constituer une promotion,
un changement de fonction ou juste un transfert sans changement de poste.
La BRALIRWA pratique la mutation inter siège, c'est-à-dire vers un autre siège de la
BRALIRWA ou entre ses dépôts à travers le pays. Ici nous voulons parler des deux
sièges dont Kigali et Gisenyi.
Rappelons que la BRALIRWA dispose comme dépôt Kibuye, Cyangugu, Ruhengeri,
Byumba et Kigali.
4. Rétrogradation
Il peut arriver dans des cas très rares, qu’une employé n’a pas le niveau qui convient
au poste qu’il occupe et que malgré les formations reçues, il n’est pas à la hauteur de
sa tâche. Dans ce cas, l’employé peut être amené dans un autre poste dans lequel il
sera compétent. Mais l’employé garde ses appointements.
5. Mobilité externe
Apprécier la performance, c’est apprécier les résultats obtenus par le salarié par
rapport aux objectifs assignés. Evaluer les potentiels revient à évaluer le comportement
de l’employé apprécié en se référant à quelques critères de comportements prévus par
les fiches d’appréciation. Au cours de l’entretien annuel ; les compétences acquises et
19
BRALIRWA S.A Implémentation de job rotations, NS no11/DRH/03, Kigali, le 8/7/2003
47
Les agents de maîtrise sont évalués sur base de 9 critères de comportement à savoir :
- la conscience professionnelle ;
- le sens de responsabilité ;
- l’organisation du travail ;
- l’intégrité ;
- l’esprit d’équipe ;
- la capacité professionnelle ;
- le rendement ;
- la fiabilité et
- la discipline.
Les subalternes à leur tour sont appréciés sur base des critères tels que le rendement, la
conscience professionnelle, l’esprit d’équipe, la capacité professionnelle, la discipline
et l’intégrité.
La cotation se fait à 3 niveaux au maximum. Le premier niveau est celui du supérieur
hiérarchique direct, pour autant qu’il soit un agent de maîtrise au moins. Le deuxième
et le troisième niveau de cotation se fait par la ligne hiérarchique.
48
Pour le moment, les résultats des appréciations sont pris en compte dans la carrière de
chaque employé. C'est-à-dire après chaque évaluation, la personne qui évalue identifie
les points forts et les points faibles. Les points forts pourront être récompensés par une
future promotion ou changement de poste, et les points faibles pourront être améliorés
par des formations futures. Ces planifications pourront être mentionnées dans le plan
de carrière de l’employé dans le but de suivre son développement.
Avant 2002, il existait une gratification à la fin de chaque année qui représentait une
récompense fixée en fonction de la cote obtenue de l’employé après évaluation. Ce
système de gratification a été supprimé par ce que les méthodes d’évaluation n’étaient
pas connues par les responsables qui attribuent par conséquent les cotes ne reflétant
pas la réalité.
Quelques mesures ont été prises pour amener les responsables à évaluer de façon
objective telle que la formation sur les méthodes de fixation des objectifs. Dans le
document plan de carrière du personnel de la BRALIRWA S.A se trouve ce plan de
développement de son personnel en matière de formation.
Il existe alors un outil qui permet d’identifier les besoins en formation par rapport aux
objectifs fixés et permet d’évaluer les résultats de la formation. C’est un nouvel outil
qui existe depuis janvier 2002, utilisé par le chargé du développement des ressources
humaines et s’applique à toutes les catégories d’employés.
49
Les besoins en formation d’un employé proviennent des objectifs fixés au niveau de la
Direction ou du département, des projets sont décelés lors de l’appréciation annuelle.
Ils sont identifiés par le supérieur hiérarchique ou par l’employé lui-même. Ces
derniers vont identifier les compétences qu’il faut pour réaliser les objectifs. Ainsi,
l’employé concerné en collaboration avec le département des RH va identifier la ou les
formations nécessaires pour acquérir les compétences souhaitées. Ensuite, l’employé
pourra suivre la formation.
Apres la formation, l’employé doit transmettre à son supérieur un rapport pour montrer
des connaissances acquises et la meilleure façon de les exploiter.
Ensuite, le supérieur hiérarchique en collaboration avec son employé va préciser la
période d’évaluation, les critères d’évaluation ayant été fixés au départ, toujours par le
supérieur et son collaborateur.
Nous avons constaté qu’à la BRALIRWA la formation a été choisie comme facteur de
motivation car un employé bien formé exécute sa tâche avec plaisir.
Cette politique de formation s’applique à tous les niveaux des employés, néanmoins, il
y a diminution des formations faute des moyens budgétaires.
En conclusion, pour qu’une entreprise atteigne ses objectifs, il doit remplir des
conditions en rapport avec des ressources humaines en général et avec la gestion de la
carrière en particulier.
50
La classification des ses employés constitue la base des avancements ou outre forme
de mobilité professionnelle après une évaluation pouvant même donner lieu à la
formation tout en s’appuyant sur des nouvelles logiques et nouvelles pratiques lui
permettant de s’adapter à son environnement.
51
Notre population d’enquête comme signalée tantôt est composée de tout le personnel
de cette entreprise et cela sans aucune distinction. Toutes les catégories confondues de
ce personnel dénombré à 500 ont été prises en considération. Par ailleurs, lors de
l’attribution aléatoire de notre questionnaire, nous avons en quelque sorte tenu compte
de proportions de toutes les catégories professionnelles.
52
Ainsi, sommes-nous convaincues que les attitudes traduites par les enquêtés à travers
notre échantillon représentatif sont le reflet même de la réalité professionnelle qui
caractérise les employés de notre société cible.
Pour déterminer la taille de notre échantillon nous avons tenu compte de la méthode de
la détermination de l’échantillon d’Alain BOUCHARD22. Ainsi notre univers étant de
500 personnes, la formule qui a été appliquée pour trouver la taille de l’échantillon est
la suivante :
n n N ×n
nc = = =
1+ n N +n N +n
N N
20
MUCHELLE de M., Economie bancaire, éd, la découverte, 1999
21
G., DE LANDSHEERE, Introduction a la recherche en éducation, Armand Colin, Paris, 1982
22
A., BOUCHARD, Initiation à la recherche, UNR, Butare, 1999
53
nc : taille de l’échantillon
n : la taille de l’échantillon pour un univers statistique qui correspond à 96
N : taille de notre univers statistique
500 ×96
= 80 ,54 soit 80 sujets
500 + 96
C’est ainsi que le regroupement des questions qui composent notre questionnaire en
valeurs ou variables communes, nous avons pu déterminer six variables principaux liés
toutes aux facteurs principaux d’apprécier la satisfaction professionnelle vis-à-vis de la
gestion de la carrière au sein de la BRALIRWA.
De ce fait, nous avons groupé les six variables d’études aux questions respectives dans
le tableau synthétique ci-après :
A la question no1 de savoir depuis quand l’enquêté était embauché, tous les 80 sujets
enquête ont à 100% reconnu avoir été embauchés à la BRALIRWA depuis plus de
55
5ans. Cela prouve que le personnel de cette institution est pour la plupart ancien et
comprend par conséquent même les réalités de l’entreprise.
De même que précédent, nous avons analysé cet aspect à partir des résultats obtenus
de deux questions reprises ci-après :
Ces statistiques nous permettent d’affirmer que l’affectation des employés au poste de
travail à la BRALIRWA est conforme aux aspirations des agents et à leur motivation
vis-à-vis du poste de travail et m la carrière en général. Cependant, nous constatons
que, pour les 25% d’employés qui ont émis un avis contraire, sont entre autre certains
agents affectés à des postes moins conformes à leur niveau de formation ou à leurs
aptitudes professionnelles. Il peut aussi s’agir des employés qui ont maintenu le statut
de départ même après s’être perfectionné tout en travaillant au sein de la même
entreprise (voir tableau no4 ceux qui n’ont pas bénéficié de promotion).
Avec ces résultats, nous pouvons réaliser que les principaux facteurs de motivation
réunissant les facteurs matériels comme la rémunération et d’autres facteurs
immatériels tels que les conditions de travail, et la considération sociale ont été
justifiées par les enquêtés Il est pourtant curieux de remarquer que les bonnes
conditions de travail renferme un pourcentage important par rapport à la rémunération
et à la considération sociale.
Tous ces facteurs réunis prouvent que le personnel de cette entreprise est en
suffisamment motivé.
58
Rémunération
D’après ce tableau, le salaire de base pour le cadres est de 500.000 Frws, celui des
emplois maîtrise est de 300.000frws et celui des emplois d’exécution est de
150.000frws. Les avantages offerts à la BRALIRWA dépendent du grade de l’agent,
les cadres ont plus d’avantages que les autres.
Cette variable a été la plus concentrée compte tenu de son importance dans
l’appréciation du degré de satisfaction vis-à-vis du style de gestion de carrière
59
Les résultats obtenus des enquêtés sur les 8 questions qui constituent cette variable
peuvent être présentés dans le tableau qui suit :
A la question suivante, les enquêtés s’étaient prononcé à propos des critères exigés
pour participer à cette mobilité. A ce titre 25 sujets soit 31,2% ont parler de
l’expérience professionnelle contre 30 soit 37,6% qui ont mis en évidence la
compétence professionnelle et 25 autres soit 31,2% qui ont parler de la formation
professionnelle.
Les enquêtés se sont exprimés à propos de l’avancement en grade. Ainsi, 60 sujets soit
75% ont affirmé contre 20 autres soit 25% qui ont infirmé.
61
Parallèlement à ces mêmes attitudes 70 sujets soit 87,5% ont qualifié les intérêts
d’avancement en grade au sein de la BRALIRWA être objectifs contre 10 soit 12,5%
qui les ont qualifiés de subjectifs.
En général, que ce soit pour la mobilité professionnelle, que ce soit pour l’avancement
en grade, la majorité des enquêtés s’est positivement exprimé, ce qui justifie une
satisfaction suffisante des employés de cette institution, vis-à-vis de ces facteurs
stratégiques d’appréciation du système de gestion de la carrière en vigueur au sein de
l’entreprise.
Le tableau ci-dessus nous montre que pendant l’année 2006 deux agents ont monté en
grade l’un de class c à class H10 et l’autre de class H10 à class H15. Pendant l’année
2007 un seul agent a monté en grade de class C à class B. Il n’y pas eu de monte en
2008. En 2009, quatre agents ont monté en grade, de class H10 à class H15, de class
H10 à class H15, de class H15 à class H25 et de class C à class B.
3.1.7. Avantages conférés par l’avancement en grades et la formation
professionnelle
Concernant la formation professionnelle, 20 sujets, soit 25% ont reconnu avoir profité
d’une formation professionnelle au moins une fois contre 60 soit 75% qui en ont
profité plus d’une fois. Cela prouve que le personnel de cette institution bénéficie de la
63
En outre, à la dernière question de cette variable à propos des critères retenus pour que
l’employé participe à la formation professionnelle, 40 sujets, soit 50% d’enquêtés ont
les tâches professionnelles à accorder contre 30 soit 37.5% qui ont parlé des besoins
exprimés par le département et 10 soit 12.5% qui ont indiqué que la formation
professionnelle n’était pas planifiée.
Dans tous les cas, la formation professionnelle comme facteur de gestion de carrière
est suffisamment reconnue par les employés de la BRALIRWA elle répond à des
critères purement objectifs, pour la sélection des employés pouvant y participer.
faite - Semestriellement 0 0
- Annuellement 60 75
Total 80 100
Comment cette évaluation est - Discipline est connaissances 50 62.5
faite professionnelle
- Assiduité 30 37.5
- Autres 0 0
Total 80 100
Source : notre enquête
Tableau 12 : Départ
Année Retraités Démissions Licenciement Décès
2006 2 3 1 2
2007 4 1 2 0
2008 3 1 1 1
65
2009 2 0 2 0
Source : Rapport Ressources Humaines de la BRALIRWA 2006 – 2009
A propos de ces suggestions, nous constatons que la moitié des enquêtés, soit 50% ont
proposé la redynamisation de la formation professionnelle, 37.5% ont parlé de
l’amélioration des conditions salariales et 10 sujets soit 12.5% ne se sont prononcés.
Cela implique que les autres facteurs d’appréciation de la carrière étant acquis, il suffit
que cette institution cherche à renforcer les quelques aspects soulevés ci-dessus pour
rendre son système de gestion de carrière beaucoup plus parfait.
En effet, il est incontestable que parmi les facteurs qui influencent la motivation
professionnelle comme la rémunération, les avantages sociaux, l’équité et la
considération sociale ; la gestion de la carrière occupe une place de choix.
C’est pourquoi parler d’une appréciation critique sur la façon dont la gestion de la
carrière est exploitée au sein de la BRALIRWA a été l’objectif principal de la présente
étude.
68
Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes proposés de répondre à une
problématique articulée sur deux aspects suivants :
- Comment se fait la gestion de la carrière à la BRALIRWA ?
- Le personnel de la BRALIRWA est-il suffisamment satisfait du système de
gestion de carrière ?
Consécutivement à ces deux problèmes fondamentaux, nous nous sommes fixé de
vérifier deux hypothèses suivantes :
- La gestion de la carrière à la BRALIRWA S.A est tenue adéquatement ce qui
constitue un élément essentiel de la motivation de son personnel.
- Le personnel de la BRALIRWA S.A est suffisamment satisfait du système de
gestion de la carrière en vigueur au sein de leur institution.
Parallèlement à ces mêmes opinions 70 de nos enquêtés soit 87.5% ont qualifié des
intérêts d’avancement en grade d’être objectifs.
Malgré tous ces aspects positifs dans la gestion de la carrière du personnel nous
n’avons pas manqué à formuler quelques suggestions afin d’améliorer cet aspect de
gestion au sein de la BRALIRWA.
- Mettre l’accent sur la collaboration professionnelle entre employé et
responsables de service ;
- Le système de recrutement ou de mobilité devrait tenir compte des capacités
acquises à l’intérieur de l’entreprise ;
Nous ne prétendons pas avoir épuisé tous les aspects de ce sujet ; nous avons
simplement ouvert la piste au futurs chercheurs, notamment dans le domaine de : la
gestion de la carrière dans les petites et moyennes entreprises.
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
Mémoires
Autres documents