GRH

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Introduction

Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources humaines, on peut dire que cest
un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif doptimiser, de mobiliser et
dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la
productivit dune organisation.
Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la prsence du salari au sein de
lentreprise : le recrutement, la formation, la motivation, la communication, les conditions du
travail, la gestion des conflits.
La bonne gestion des ressources humaines passe par l'laboration d'une stratgie mrement
rflchie et planifie.

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1- Historique de la gestion des ressources humaines.

Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation, et de ce fait ses
employs, tait lautorit. Cependant, cette ide reue fut peu peu dlaisse dans les dbuts du XX
me

sicle avec lapparition des premires thories relatives la gestion des ressources humaines savoir
lcole classique, lcole des relations humaines et lcole moderne qui ont permis lvolution de la
perception de la GRH.

Lcole classique :

En 1910, Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en
Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation du travail comme tant la vison
de lentreprise tel une grande machine rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit :
+ Spcialisation des tches.
+ Standardisation des oprations
+ Unit de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilit donner des
ordres.
+ Centralisation de la prise de dcisions.
+ Organisation par dpartement : les liaisons hirarchiques doivent tre simples et respectes.

Lanne suivante a vu lapparition dune volution de cette thorie conclue par les travaux de Taylor
dont lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena conclure quils ont le mme intrt dans
lvolution de lentreprise. Cest a ce niveau quintervient lorganisation scientifique du travail OST
qui dfinie trs prcisment la manire selon laquelle les tches doivent tre organises et qui se base sur
les principes suivants :
+ La spcialisation : une distinction absolue doit tre ralise entre les tches de conception confies
aux cols blanc, et les taches dexcution confies aux cols bleue.
+ Dcomposition : tout le travail est dcompos en oprations lmentaires affectes dun temps
fixant le rendement.
+ La recherche de la meilleure mthode pour raliser une tche : une tude scientifique doit conduire
une dcomposition du travail en tches lmentaires, dont le temps dexcution est mesur avec minutie.
+ La mise en place dun systme dincitation financire : variant en fonction du travail ralis,
rmunration aux pices et primes de rendement.
+ Le contrle : rigoureux de lexcution, chaque tape de la production et chaque geste de louvrier
doivent tre contrls.

Ainsi, ces principes interprtent lorganisation de lentreprise comme tant base sur la comptence
des individus qui y travaillent. Ainsi les diffrents critres qui dfinissent le personnel de lentreprise sont
analyss scientifiquement entranant une meilleure gestion des ressources humaines, ce qui permet
laugmentation de la productivit de lentreprise.

Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au facteur humain qui
est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une machine infaillible qui na pour ambition
que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir.
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Lcole classique a donc pour faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute
ce que les chefs pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux
et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.

Lcole des relations humaines :
A loppose de lcole classique, cette approche a donne une grande importance au facteur humain.
Cest grce une tude ralise par Elton Mayo au cours des annes 1920-1930 et qui a permis de conclure
que lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le
rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le mena conclure que louvrier est bien plus
complexe quune simple machine qui excute des ordres et a faire les observations suivantes :
+ Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique.
+ Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait de prter attention au
personnel augmente sa productivit.
+ Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine les attitudes et la productivit de chaque
travailleur.

Lcole moderne :
Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la GRH qui essayent en gnrale sur combler
trois points fondamentaux :
+ Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.
+ Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs.
+ La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli.
La thorie X et Y :
Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu citer la thorie X et Y mise par Douglas MC
Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle (la thorie X) a la
conception moderne base sur la participation (thorie Y).

La thorie X:
Les individus naiment pas le travail.
Ils ont peu dambition.
Ils sont rfractaires aux responsabilits
nouvelles.

La thorie Y:
Les individus aiment le travail.
Ils sont capables de se contrler, sont
cratifs, ambitieux.
Ils cherchent de nouvelles responsabilits.

MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise quelque soit leur rang et
leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la socit.

La thorie des besoins :
On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle lhomme peut tre classifi par niveaux :

Auto
Ralis
s atioo
Estime
Besoins sociaux
scurit
Psychologiques
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De cette faon, Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors o il est satisfait. Poussant de
ce fait lindividu a se trouver en qute de nouveaux besoins.
Rsum:

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2- Dfinition :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de
mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la
productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.).
ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL
ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL
SYSTEME
FERME
SYSTEME
OUVERT
MANAGEMENT
TRADITIONNEL
Commander, organiser
MANAGEMENT DES
RH
Motiver
MANAGEMENT
MODERNE
MANAGEMENT
PLANIFICATEUR
Adapter, planifier,
direction par objectif
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Mobiliser, faire participer
SERIEYX
CROZIER
FRIEDBERG
TAYLOR
FORD
FAYOL
WEBER
1910-1920
A partir des Annes 30
MAYO
MASLOW
LEWING
HERZBERG
DRUCKER
GELINIER
A partir des annes 60
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La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support, apportant mthodologie et
conseils aux fonctions oprationnelles .ce sont effet les volutions techniques, conomiques et
sociologiques (dveloppement du droit social) qui ont entran en quelque sorte la prise de connaissance
que si le personnel est un cot pour l entreprise cest avant tout une ressource pour celle-ci le personnel
est dsormais considr comme un facteur de succs pour l entreprise.

3- Objectifs de la GRH :

Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons ensemble quels sont ses objectifs.
On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels :
Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelons hirarchiques,
afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise.
Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentes
structures juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit et des
conditions de travail par exemple).
De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de
lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part les qualifications
aux besoins de lentreprise.
Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition du
rglement intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( travers la
gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer).

4- Dimensions des RH dans lentreprise :

Sans tre exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes.
La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue entre les partenaires sociaux,
veiller au respect de la rglementation, et tre un outil de pilotage au service de lentreprise.
Certaines dcisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutt tactiques (comme, par
exemple, une action de formation alors que dautres sont davantage stratgiques (telles que, par exemple
les dcisions se traduisant par une substitution capital travail, donc par des licenciement).
Une partie de ces taches peu tre dcentralise au niveau des diffrentes units de lentreprise alors que
dautres engagent lavenir de lentreprise.

5- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH :
a) les volutions technologiques
Le mot technologie recouvre lensemble des connaissances que lhumanit possde afin de raliser des
choses. Ce mot englobe aussi bien inventions et techniques que la masse du savoir acquis dans tous les
domaines. Les organisations doivent de plus en plus faire face aux changements technologiques nombreux
et rapides afin de pouvoir suivre la concurrence.
Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution de biens et de services, la
gnralisation de linformatique et de lutilisation de machines pour la ralisation dun programme de
travail (automatisation) limitent les domaines dintervention de lhomme.
Non seulement le progrs technique a pour effet de transfrer la machine une part de plus en plus
importante des actes de production de biens, mais les changements apports par les nouvelles technologies
de linformation et de la communication sont beaucoup plus rapides car ils concernent non seulement la
mcanisation de la production, mais aussi le processus mme de cration.

b) Les volutions socio-conomiques
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Dans un monde en perptuel changement,le facteur qualit ne peut chapper la vue des clients, les
exigences de la production obligent les entreprises combiner des produits de qualit et diffrencis des
produits bas de gamme et standardiss, et les conduisent opter pour le juste temps. (Qualit et
efficacit)
En effet, les principaux facteurs conomiques qui affectent lorganisation sont :
1- le capital en termes de machinerie, difices, inventaires de marchandises, quipements de bureau,
liquidits et toutes sortes doprations lies la disponibilit et aux prix des biens capitaux ncessaires
2- la disponibilit, la qualit et le cot de la main-duvre
3- les changements dans lchelle des prix
4- la productivit, tributaire de ltat de la technologie
5- la disponibilit des entrepreneurs et des dirigeants
6- les politiques fiscales des gouvernements
7- les attitudes et les dsirs des clients

c) lenvironnement socioculturel
Il est form des attitudes, convictions et valeurs sociales ainsi que des murs et des habitudes de vie
des individus qui composent un groupe ou une socit. Il sexprime a travers de grands courants, par
exemple les changements qua connu loccident depuis quelques dcennies avec la syndicalisation des
travailleurs et travailleuses, un plus grand nombre de femmes sur le march du travail, ladaptation a un
nombre plus important demplois, des changements face la mode, aux loisirs, au travail, etc.
Lorganisation ne peut ngliger lapport des facteurs socioculturels quant elle recherche un
environnement de travail qui suscite le rendement et la satisfaction

d) lenvironnement lgal
De multiples lois, rglementations et jugements de cour forment lenvironnement lgal de
lorganisation. Certaines lois visent protger les travailleurs, les consommateurs et la collectivit dans
son ensemble. Dautres visent faire respecter les contrats et assurer le droit de proprit. Dautres
encore ont pour but de dicter une conduite aux dirigeants et leurs subordonns dans les entreprises
commerciales.

e) lenvironnement thique
Elle se rattache lensemble des normes de conduite personnelle gnralement acceptes et
respectes. Les normes thiques varient dune socit une autre a titre dexemple, dans certains pays,
lacte de donner des rtributions de hauts fonctionnaires nest pas considr comme de la corruption.
Mais dans certains, cela est le cas.

Vers une gestion stratgique des ressources humaines : ainsi on est pass dune vision
essentiellement administrative et oprationnelle de la fonction une vision plus stratgique ; la GRH
sintgre dans une perspective de dveloppement long terme.

6- La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences (GPEC) :

Toute entreprise se doit de rpondre deux questions : de quelles comptences a-t-elle besoin,
aujourdhui et plus encore demain ? Avec combien de personnes ?
En effet, si, dans le pass, on parlait simplement de gestion prvisionnelle de lemploi et des
comptences. Ce changement smantique indique que les qualifications (vision statique) ne suffisent plus :
il faut maintenant des comptences (vison dynamique), notion plus floue et plus contingente.

1. Mise en oeuvre de la GPEC :

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La gestion prvisionnelle pourra, linstar de la roue de Deming :

1-prvoir les effectifs disponibles lhorizon choisi et les besoins en postes ncessaires la fabrication ou
lactivit prvus ;
2-Faire les actes de gestion oprationnelle en vertu de ces prvisions ;
3- Vrifier les prvisions en fonction des variations de march ou humaines ou technologiques et les
ralisations ;
4-Corriger et amliorer les prvisions, ajuster galement la gestion quotidienne compte tenu des
enseignements, mettre en application les nouvelles prvisions et les nouvelles orientations concrtes de
gestion, les amliorer, puis dans un nouveau cycle de la roue, formuler de nouvelles prvisions, ajuster,
corriger, mesurer, etc.

La gestion prvisionnelle est un effort continu de prvisions, dactions, de mesures et dajustements.
Les applications de la gestion prvisionnelle de lemploi, se retrouve dans tous les secteurs de la gestion :
recrutement, valuations, promotions et rmunrations, ajustements deffectifs et, bien sr, la formation.

2-Dfinition des diffrents types de personnels dont lentreprise a besoin :

Lentreprise doit dterminer ses besoins en salaris embauchs en contrats dure indtermine
(CDI)- ce qui permet de dfinir leffectif permanent -, en contrats dure dtermine (CDD), temps
partiel, en travail temporaire.

3-Dfinition des diffrents types de comptences dont lentreprise a besoin :

Lentreprise doit dabord procder lvaluation des postes pour dfinir ses besoins dembauches,
puis analyser le contenu de ces postes, non seulement en termes de qualifications mais aussi en termes de
comptences.
Cela suppose dune part de dterminer un mode individuel dvaluation des comptences des
diffrents salaris, dautre part, de dfinir un inventaire des profils demplois et de comptences dont
lentreprise a besoin. Ces deux tches sont des outils de la gestion prvisionnelle de lemploi et des
comptences.

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GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET GESTION DES CARRIERES

1). Introduction:
Le prsent et le futur de lorganisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramtres
de base de la survie et du dveloppement des entreprises. De ce fait, la gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences (GPEC) est aujourdhui un outil indispensable des directions des ressources humaines
pour se prparer au futur.
La GPEC est un ensemble de dmarches, de processus de gestion et doutils permettant danticiper sur
les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et dintgrer les ressources humaines dans leurs
stratgies de dveloppement. A partir de lestimation des besoins actuels et futurs de lentreprise, elle
permet danalyser les ressources humaines, cest--dire la somme des comptences runies par les salaris.
Ce sont enfin des processus qui aboutissent des politiques et des plans daction pour mettre en oeuvre les
moyens dadaptation de ces comptences aux exigences.
La GPEC comporte une double dimensions, collective et individuelle.
-Sur le plan collectif, il sagit dintgrer les ressources humaines comme une variable stratgique part
entire et de matriser les volutions de lemploi moyen terme dun point de vue quantitatif et qualitatif.
- Sur le plan individuel, il sagit de permettre chaque salari dtre acteur face au march, dlaborer et
de mettre en oeuvre un projet dvolution professionnel.
Dans les deux cas, il sagit dune dmarche tourne vers lavenir. Mais face un environnement en
mutation incessant, peuton vraiment mettre en place une Gestion prvisionnelle de lemploi et des
comptences efficace, cest dire capable de rpondre aux exigences de lenvironnement.
Cest en se posant cette question que nous allons essayer de comprendre la dmarche de la GPEC. Mais
avant de dtailler les moyens de mise en oeuvre de la GPEC, nous devons dabord comprendre pourquoi
a-t-on eu besoin de crer cette fonction au sien de la direction des ressources humaines. Et enfin, nous
allons dgager les limites ventuelles de cette dmarche tout en essayant de rpondre la question pose.
Avant tout, intressons nous la notion demploi. Comme son nom lindique la GPEC est dabord une
gestion anticipe de lemploi. Ainsi nous sommes amener poser la question suivante : quelles sont les
paramtres qui influencent lemploi ?

2). Bref historique de la GPEC
Lre rationaliste et les modles de gestion prvisionnelle des effectifs (annes 1960)
Lentre de la prvision dans la gestion du personnel sest fait grce au progrs de la recherche
oprationnelle et lavnement de linformatique. Les premires recherches ont t faites dans larme
amricaine, les grandes industries, ladministration publique, les compagnies ariennes. En France, les
expriences significatives de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont dbut dans les annes
1960.
Les modles de gestion prvisionnelle de lpoque, sont constitus sur une base purement numrique
et se limitent ce qui est calculable.
Lre des relations humaines et la gestion prvisionnelle des carrires (1970-1975)
cette poque, lorientation de la gestion prvisionnelle a surtout t applique la gestion des cadres
et plus prcisment la gestion des carrires. A la diffrence de la gestion prvisionnelle des effectifs, la
gestion prvisionnelle des carrires rpond des proccupations de gestions des individus. Elle procde
dune recherche anticipe dadquation des individus aux emplois de lentreprise. Ses outil habituels sont
la dfinition de fonction, lapprciation du potentiel et les organigrammes de remplacement.
Mais la suite du premier choc ptrolier , lintrt pour la prvision marqua une pause.
Lre de lentreprise citoyenne et la gestion prvisionnelle des emplois (anne 1980)
Le renouveau de la gestion prvisionnelle sest amorc vers la fin des annes 70, en rponse aux
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dsquilibres de la situation de lemploi et de laggravation du chmage combine des dficits sectoriels
ou locaux de main-doeuvre. Il ne sagit plus doptimiser une gestion des ressources humaines en priode
de croissance, mais de prvenir les crises, la suite de rductions massives deffectifs, en particulier dans
lindustrie lourde.
Les grandes entreprises industrielles ont donc t les premiers mettre en oeuvre une gestion
prvisionnelle des emplois. (Framatome, Renault, Rhne-Poulenc...)
Lre de lentreprise flexible et la gestion prvisionnelle des comptences (annes 1990)
partir de cette poque, la GPRH sloigne de la vise quantitative et collective, pour revenir
une approche qualitative et individuelle. Et en relation avec cette tendance, la notion de
comptence occupe une place de plus en plus grande. Le virage est vraiment pris au dbut des
annes 1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu
la question de leur volume.

Approche mthodologique de la GPPEC
Issue de louvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET la gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences, lapproche mthodologique de la gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences et la formation se dcline de la manire suivante :
- analyse des mtiers,
- analyse des activits par la description du poste,
- analyse des comptences, des capacits,
- analyse de la population par rapport aux mtiers exercs,
- adaptation des comptences lvolution des besoins,
- analyse prospective des contenus et des exigences du mtier,
- mobilit dans dautres mtiers de lentreprise et lextrieur de lentreprise,
- formation,
- analyse de lentretien dapprciation : adaptation par rapport au poste et changement de poste ventuel.

I. La GPEC : du recrutement la mobilit

Avant toute construction dune GPEC, il faut bien identifier la stratgie de lentreprise et les enjeux
qui en dcoulent et de connatre prcisment lorganisation de la fonction Ressources Humaines .
Pour tablir une GPEC, diffrentes tapes doivent tre respectes :
- La dfinition du poste (voir fiche),
- Le profil du poste (voir fiche),
- Les emplois (voir fiche),
- Le rfrentiel mtier (voir fiche),
- Le rfrentiel de comptences (voir fiche),
- Lanalyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires (voir fiche).

L'analyse des postes
Lanalyse des postes prsente une large gamme dutilisations possibles :
- dfinition des besoins,
- recrutement et slection,
- apprciation,
- formation,
- laboration des plans de carrire,
- dtermination des grilles de rmunrations,
- organisation de lentreprise,
- amlioration des conditions de travail.
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Les mthodes doivent tre adaptes aux buts poursuivis. Les mthodes les plus frquemment utilises
sont lobservation, lentretien, le questionnaire, la mthode des incidents critiques.
Lanalyse respecte deux principes. Elle sattache :
- ce qui est fait dans la ralit (au poste tel quil est et non tel quil devrait tre) ;
- aux tches (non loprateur).

Lanalyse doit rpondre deux proccupations :
- connatre lutilit du travail ;
- dcrire les composantes (matrielles, organisationnelles, environnementales) du travail.
Elle peut tre mene selon diverses mthodes.

1. L'Observation:

Un ou plusieurs spcialistes observent de bout en bout lexcution des tches correspondant un
poste. Cette observation est directe, immdiate, sur le lieu de travail. Elle est assez longue pour permettre
denregistrer tous les moments du cycle des oprations. Lobservation est complte par lanalyse de tous
les moyens dont dispose lexcutant : instructions, manuel de procdures, notes de service.
Lobservation prsente deux avantages et quatre inconvnients :
Avantages :
- moins de biais du fait de lintervention dun observateur extrieur.
- homognit des grilles et des critres danalyse.
Inconvnients :
- la mthode requiert beaucoup de temps.
- Elle est limite des processus de production courts (tches rptitives).
- Lobservation suscite les rticences du personnel observ.
- Tous les lments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle mthode) sont absents.

2. LEntretien :

Aprs analyse de la documentation existante, lanalyste btit son plan dentretien, comme par exemple de
la faon suivante :

Identification de l'agent et du poste:
- Nom, prnom,
- Poste,
- Unit,
- Age du tenant,
- Echelle, chelon.

Relations:
- hirarchiques,
- fonctionnelles,
- Relations de travail
Tches :
- Quoi ? (Ce qui se fait tous les jours, toutes les
semaines, tous les mois).
- Avec qui ? (Rception, excution, transmission.)
- Supports, outils.
- Qui dcide ?
- Qui contrle ?

Exigences :
- Physiques,
- Intellectuelles,
- Formation : gnrale, technique,
- Exprience,
- Formation au poste.

Evaluation du carriers :
- Anciennet,
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- Promotion attendue.
Remarques : la mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus
rapidement. Elle assure une objectivit satisfaisante. Loprateur peut entraner un risque de surestimation
ou de sous-estimation des difficults du poste et des exigences requises.

3. Questionnaire :
Les salaris eux-mmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi
recueillies la source par les principaux intresss. La mthode est peu coteuse. Cependant, les donnes
recueillies prsentent un caractre trs subjectif et doivent tre corriges et interprtes.

4. La mthode des incidents critiques :
Elle implique dtablir un inventaire dtaill de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances
effectivement observes dans laccomplissement dune tche et de les pondrer suivant linfluence
quelles exercent sur les rsultats normalement attendus.
Chacun des incidents critiques est dcrit :
- les causes et les circonstances de lincident,
- les faits prcis excuts par le travailleur,
- les consquences visibles du comportement critique.
Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques essentielles
du poste. Ces catgories permettent la construction dinventaires des comportements efficaces et
inefficaces au travail. Cest une technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles.
Elle saisit les comportements effectifs.
Cette mthode peut tre utilise en entretien d'valuation. Elle consiste ne travailler qu partir de
faits rels (cartant ainsi toute opinion, sinon toute interprtation) qui ont eu lieu en cours danne et qui
semblent significatifs derreurs ou de limitations amliorables.
Mais elle revt un peu un aspect despionnage car elle suppose que le manager a soigneusement tenu
registre des diffrents vnements passs. Certes, il est bon de le faire, mais grands traits. Et surtout, il
est un lment qui est aussi objectif, et qui ne suppose pas le mme travail de mmoire : ce sont les
rsultats, tels quils apparaissent par lobservation de la description de fonctions et des objectifs passs.

La Description du Poste
Elle doit tre ralise pour lensemble du personnel afin de savoir qui fait quoi ? et de dfinir le
rle et la mission de chacun. Gnralement la description de poste est ralise avec laide du DRH et
ventuellement avec laide dun consultant extrieur.
Cest la premire tape pour dfinir le poste de lensemble des salaris. En effet, le qui fait quoi ?
est indispensable aujourdhui compte tenu des volutions des entreprises pour permettre chacun de
mieux se positionner, de connatre son rle et ses missions dans un contexte donn.
Exemple N1 de fiche de Description de poste :

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Exemple N2 -- Auto Auto-- description de poste :
Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste, sa finalit, les
caractristiques et les capacits quil suppose. La fiche de description du poste comporte plusieurs
rubriques.
A titre dexemple, la description demploi prsente ci-aprs concerne un poste de direction :

1] Identification de l'emploi :
1.1 Intitul : Directeur Gnral Adjoint.
1. 2. Famille: Direction.

2] Mission de l'emploi :
Animer et coordonner les services placs sous son autorit ; leur fixer des objectifs et contrler leur
ralisation. Diriger la socit en labsence du PDG.

3] Situation dans la structure:

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4] Inventaire des attributions :
- Animer et coordonner les services fonctionnant sous son autorit, dtecter et pallier les faiblesses de ces
services.
- Veiller la cohrence des politiques de fabrication et de commercialisation.
- Rechercher lamlioration de la rentabilit de lentreprise et la cration de valeur.
- Assurer lintrim du PDG (congs, absences, maladies).
- Prsenter un rapport dactivit trimestriel de synthse.

5] Description des activits :
5. 1 Informations initial:
- Reoit mission :
. Danimer et de coordonner les services placs sous son autorit ;
. Dlaborer toute recommandation concernant la rorganisation de ces services ;
. De diriger lentreprise en cas dabsence du PDG.
- Reoit de la direction les informations relatives la politique gnrale de lentreprise et les orientations
propres au secteur fabrication.
- A connaissance des problmes de lentreprise.

5. 2 Informations complmenta i r e s
- Analyse les lments de la politique de ressources humaines.
- Sinforme de la norme standard de fabrication et des carts constats.
- Etudie les dsaccords entre les services (par exemple entretien et fabrication).
- Recueille toutes les informations ncessaires au calcul de la rentabilit et de la fabrication.
- Se tient inform :
. Des programmes de fabrication des diffrents services ;
. De la situation de la fabrication par rapport aux dlais commerciaux ;
. Des mthodes dentretien et dorganisation ;
. De ltat du programme dachat et de prix de revient.
- Centralise les demandes dtudes et dessais.

5. 3 Schmas de rfrence
- Connaissances thoriques en lectricit, physique et chimie.
- Technologie de la fabrication.
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- Technique de fabrication et dentretien.
- Programmation gestion et contrle budgtaire.
- Informatique.
- Comptabilit gnrale et analytique.
- Technique de base de gestion des ressources humaines.

5. 4 Elaboration du plan de travail
- Fixe les objectifs des services sous ses ordres :
. Investissement,
. quipement,
. Recherche.
- Donne son accord quant aux propositions des budgets annuels des diffrents services.
- Prvoit et fournit les moyens de ralisation des objectifs (moyens matriels et humains).
- Elabore et amliore les cots standard.

5. 5 Ralisation du plan de travail :
- Rgle les litiges entre les diffrents services.
- Contrle la ralisation des objectifs fixs. Ajuste ces objectifs en fonction des rsultats obtenus (cot,
qualit de production, livraison).
- Intervient pour rgler les problmes que lui soumettent les dlgus du personnel.
- Prend connaissance des comptes rendus des ingnieurs concernant les problmes de fabrication.
- Vrifie les tats de la fabrication.
- Effectue les ajustements ncessaires loptimisation de lensemble budgtaire.

5.6 Circuits de communication
- Anime et coordonne les activits des chefs de service placs sous son autorit.
- Est en liaison avec :
. lextrieur :
Les fournisseurs (ngociation des prix) ;
Les entreprises de sous-traitance ;
Les administrations ;
Les entreprises de travail intrimaire ;
Les organismes professionnels.
.
. lintrieur :
Le PDG :
. Responsabilit des objectifs ;
. Direction provisoire en cas dabsence ;
Les chefs de service:
. Animation, coordination,
. Rglement des litiges,
. Dtermination des investissements,
. quipement, recherche,
Le personnel :
. Maintien dun bon climat social,
. Rglement des revendications.
- Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prvenir les situations
conflictuelles.

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6] Marge d'autonomie :
- Ne peut dcider de la promotion et de laugmentation des cadres.
- Doit en rfrer au PDG
. Quant aux augmentations de leffectif ;
. Pour les investissements suprieurs 100 000 F (toute latitude lui est laisse pour lamnagement
des budgets prvisionnels).

7] Contrle par les suprieurs :
- Le PDG assure un contrle sur le DGA en observant :
. Les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs ;
. Le climat social.
- Le DGA effectue un compte-rendu journalier sur la gestion qui lui est confie.

8] Moyens:

8. 1 Humains
10 Cadres
50 Employs et dessinateurs
80 AMT
800 Ouvriers.

8. 2 Matriels:
Lusine et ses quipements

8. 3 Autres moyens
- A la signature dans lentreprise,
- Peut faire appel des sous-traitants,
- Peut faire appel des organismes de conseil.
La description peut ne pas tre aussi prcise et dtaille et prendre la forme dun document bien plus
court (quelques lignes).
Ces deux descriptions de postes constituent des exemples pouvant tre totalement radapts. Les
informations ne sont pas exhaustives. Une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre
associ la ralisation de cette description de poste.

Le profil de poste

Il correspond surtout aux comptences et aux qualits requises pour tenir le poste. Ensuite, le profil de
poste doit tre rapproch de la description de poste en vue de constater les volutions dans le poste pour
ensuite en analyser les carts. Ces premires analyses permettent didentifier les comptences
dvelopper et peuvent de cette faon, faciliter la mobilit sociale.

Exemple de Fiche de Profil de poste :

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Pour reprer lvolution des mtiers, la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers. Il
donc ncessaire dlaborer un profil de poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la
description de poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les carts.

La cartographie des emplois

Lanalyse prvisionnelle des emplois va permettre dlaborer une cartographie des emplois de
lentreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier les fonctions transverses qui peuvent tre
exerces pour un mme mtier.
Au pralable, il convient de procder une analyse des consquences des facteurs cls dvolution
(volution technologique, concurrence, contraintes diverses) et de la stratgie de lentreprise.
Cette analyse va permettre de dterminer les emplois cibles, les emplois appels disparatre et les
emplois qui sont susceptibles de subir des transformations moyen terme. Ainsi, partir des facteurs
identifis prcdemment, une carte des emplois peut se dcliner en

5 phases :
- famille professionnelle,
- sous-familles,
- emploi-type,
- postes
- tches.
Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une
technique commune. Ainsi, on peut envisager des passages dun poste lautre par la mise en uvre de
formations.
A titre dexemple, prenons la famille demplois Ressources Humaines qui se dcompose de la
manire suivant :
Famille
Ressources Humaines
Sous-famille
Formation, recrutement, paie
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Emploi type
Assistant, secrtaire, technicien, responsable.
Poste
Technicien paie (si sous-famille paie).
Tche
Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Le rfrentiel mtier
Pour construire un rfrentiel mtier, il est important de remplir une fiche demploi type (avec la
finalit de lemploi, son environnement, les comptences, les activits, etc.), par famille professionnelle en
partant des mtiers existants au sein de lentreprise.
Nous vous rappelons ici les familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions de
lentreprise) :
Direction gnrale,
Ressources Humaines,
Achat,
Marketing et commercial,
Production,
Finance,
Logistique,
Qualit,
Recherche ET dveloppement.

Fiche d'emplois

Exemple de fiche d'emploi type

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Le rfrentiel des comptences

Aprs avoir procd lanalyse des emplois existants dans lentreprise, il convient de construire un
rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et de dfinir les niveaux de
comptence requis, capacits et aptitudes pour tenir le poste, par ordre dimportance. Il convient
galement de dcrire les activits dominantes relatives un mtier pour extraire la comptence.
Niveau 1 :
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. Niveau de base,
. Comptence dont la connaissance est partielle,
. Simple application,
. Pratique superficielle et occasionnelle.
Niveau 2 :
. Niveau intermdiaire,
. Comptence pratique rgulirement et matrise,
. Matrise de la situation, de lattitude,
. Pratique correcte.
Niveau 3 :
. Niveau final, le plus lev,
. Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres,
. Pratique approfondie et permanente.
Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles :
Langues trangres, informatiques, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management,
communication, travail en quipe.

Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances
techniques selon le secteur dactivit.
En outre, une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes.
Par exemple, le management dune quipe se caractrise par la capacit :
- dfinir les objectifs,
- coordonner,
- rpartir les tches,
- motiver,
- grer les conflits,
- contrler

Exemple de liste des comptences gnriques

Une comptence est considre comme gnrique lorsquelle peut sexercer dans diffrents contextes
professionnels. Les comptences gnriques permettent dacqurir dautres comptences sappliquant
des types dactivits similaires.
1) Comptence en ralisation technique ;;
Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activits comportant la
manipulation dquipements, doutils ou de machines.
Exemples dactivits caractristiques :
- Faire fonctionner une installation automatise
- Assurer la mise en route dune ligne de fabrication
- Assurer la maintenance dquipements industriels
- Mettre au point des matriels professionnels
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur et technicien entretien, tout
oprateur,

2) Comptence en ralisation administrative
Comptence exercer des activits caractrises par le traitement de donnes chiffres, de dossiers
administratifs.
- Dactylographier un texte
- Rechercher des informations dans des dossiers
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- Enregistrer des commandes
- Calculer une moyenne partir dune srie de donnes
- Utiliser un tableur.
Exemples demplois o cette comptence est requise : cadre administratif, secrtaire, employ.

3) Comptence dencadrement.
Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique.
- superviser des collaborateurs
- - dlguer des responsabilits
- Motiver une quipe
Exemples demplois o cette comptence est requise : chef datelier, responsable services gnraux,
tout cadre dautorit.

4) Comptence dtude
Comptence conduire des travaux danalyse approfondie sur des donnes techniques ou
administratives.
- -Elaborer des statistiques
- Analyser des problmes complexes
- Elaborer des prvisions et des plans
- Approfondir un dossier technique ou administratif
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur de bureau dtudes, contrleur de
gestion, juriste dentreprise, chef comptable

5) Comptence en organisation
Comptence remplir des activits fondes sur larrangement et la mise en application de procdures
ou de sries doprations en tenant compte des ressources et contraintes matrielles ou non.
- Mettre au point des procdures administratives
- Dfinir prcisment des gammes opratoires ou des mthodes de travail
- Suivre le droulement dun projet de grande envergure
- Etablir et prparer des programmes daction
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur ou technicien mthodes, organisateur
conseil, chef de projet informatique, contrleur de gestion, responsable logistique, secrtaire de direction,
responsable services gnraux.

6) Comptence en vrification
Comptence mettre en uvre des activits caractrises par lexamen et la vrification de la
conformit dun rsultat (calcul, produit ou service) avec les normes prvues ou les objectifs dfinis.
- enquter sur des carts entre ^prvision et ralisation
- Accomplir des missions daudit ou de contrle
- Analyser des phnomnes pour les comparer des rgles, des normes
- Evaluer les rsultats dune action
Exemples demplois o cette comptence est requise : auditeur interne, technicien contrle qualit,
contrleur de gestion, chef comptable

7) Comptence en ngociation.
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Comptence exercer des activits consistant entreprendre des changes de vues pour parvenir un
accord ou pour conclure une affaire.
- -Vendre un service, un produit
- Ngocier des contrats
- Persuader un fournisseur de livrer avant une certaine chance
- Dfendre une entreprise en cas de litige ou de procs
Exemples demplois o cette comptence est requise : ingnieur commercial, chef du personnel,
juriste dentreprise

8) Comptence en animation
Comptence mettre en uvre des activits permettant de favoriser la participation dautrui une
action, ladhsion une ide, un but.
- Former des adultes
- Animer une commission
- Animer des groupes dtude et de rsolution de problmes
- Diriger les dbats dans un colloque
Exemples demplois o cette comptence est requise : chef dquipe, formateur dadultes.

9) Comptence en conseil.
Comptence remplir des activits tendant inspirer la conduite ou les actions dune personne ou
dun groupe de personnes.
- conseiller des demandeurs internes ou externes
- - Renseigner des interlocuteurs sur les avantages et les inconvnients de leurs projets
- Apporter une assistance des personnes en difficult
- Assister et conseiller la hirarchie.
Exemples demplois o cette comptence est requise : contrleur de gestion, orienteurconseil, juriste
dentreprise, chef du personnel.

Le portefeuille des comptences

Ses Objectifs :
Il permet chaque salari de cultiver son capital de comptences au-del des rfrents traditionnels
(descriptifs emploi, parcours professionnels qualifiants, scnarios dvolutions...) dans le cadre des
besoins de lentreprise.
Il permet denvisager des volutions dans et hors de son espace professionnel.
Il peut tre utilis au cours dun bilan professionnel ou dans une dmarche dorientation
professionnelle.

C'est un outil o sont regroups :
Lidentification du salari avec des lments sur son mtier actuel, son positionnement dans la
hirarchie et dans la grille de classification,
tous les lments du parcours professionnel,
les formations, stages effectus,
les activits particulires et permettant de dvelopper des comptences telles que la participation
des groupes de rflexion, travaux dtudes....
les activits extraprofessionnelles,
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les situations dune manire gnrale que le salari a vcu comme gnratrices dexprience et
quil a envie de faire figurer dans son portefeuille de comptences et de capitaliser.
Il prend le plus communment la forme dun classeur.
Gestion des carrires

Plan du chapitre
Gestion des carrires: dfinition, composantes et importance
Facteurs influenant la carrire et la gestion des carrires
Pratiques individualises ou organisationnelles de gestion des carrires en termes de:
Planification des carrires
Rsolution de problmes
Dveloppement des carrires

1)-Carrire: dfinition
Ensemble du cheminement professionnel et extra-professionnel de lindividu qui va stendre durant la
totalit de sa vie dite active
(Amherdt, 1999, p. 77)

2)-Quest-ce que la gestion des carrires?

3)-Gestion des carrires: un concept global
La gestion des carrires comprend
Planification de la carrire
Planification de la relve
Dotation interne
Recrutement
Gestion des dparts
Interfaces avec les systmes de planification des RH, de formation et daide aux employs

4)-Planification de la carrire: dfinition
Comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle
Processus dlibr permettant lindividu de devenir conscient des possibilits, des contraintes,
des choix professionnels et des consquences
Dterminer des objectifs de carrire, des actions de dveloppement ainsi que des tapes de
ralisation et des chanciers
Planifier
Organiser
Mettre en uvre
Contrler
Mouvements
internes
et externes
de personnel

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5)-Le systme de gestion des carrires

6)-Importance de la gestion des carrires
Avec larrive de jeunes, la scolarit accrue, la fminisation du personnel, la diversit des
employs et la mondialisation des affaires, ncessit:
Doffrir un travail panouissant et des possibilits de croissance
De grer les carrires en respectant des critres dquit (non-discrimination) et de
transparence
De faciliter lquilibre travail-famille et de grer des carrires linternational
Pour
viter la dsutude des comptences et stimuler leur renouvellement
Disposer dun personnel comptent et motiv (par exemple, gestion de la relve)

7)-Caractristiques influenant la carrire et la gestion des carrires
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8)-Typologie des pratiques de gestion des carrires

9)-Aide la planification individuelle de carrire
Trois tapes
Autovaluation: forces, faiblesses, intrts, valeurs, etc.
Analyse des possibilits de carrire
Plan individuel de carrire
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Aides sur les lieux du travail
Ateliers de carrire: session de formation
Centre de documentation (par exemple, guides, livres, vido)
Counselling offert par les cadres et/ou des professionnels internes ou externes

10)-Planification organisationnelle des carrires
Plans de dveloppement des carrires
Harmoniser les carrires individuelles avec les besoins en effectifs des organisations
court et long terme par une mise en commun de plans individualiss de carrires
Deux approches
Lapproche participative repose sur un rle actif de lemploy (exemples: entretien sur la
carrire, parrainage par un mentor)
Lapproche directive est davantage dtermine par les besoins de lorganisation
(exemples: identification des individus haut potentiel, plan de relve)

11)-Aide la rsolution des problmes individuels de carrire
Problmes individuels de carrires: frustration, dcouragement, isolement, impuissance, stress, etc.
Varient selon le stade ou le type de carrire
Exemples daide
Intgration, socialisation
Parrainage, mentorat
Visite de familiarisation
Recherche demploi pour le conjoint
Intgration communautaire
Affectations particulires, projets personnels, tudes
Gestion du personnel g et des fins de carrire
Prparation la retraite, retraite progressive

12)-Aide organisationnelle en matire de dveloppement de carrire
Exemples de pratiques
Rvision de lorganisation du travail
Formation continue, remboursement des frais de scolarit
Filire demplois et filire professionnelle
Monitorat de la part du suprieur immdiat au moyen dentretiens sur la carrire
Promotions linterne
Rotations du personnel
Affectations temporaires
Congs dtudes
Retraite progressive

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LE RECRUTEMENT

1. DEFINITION:

Le recrutement est un processus qui consiste a choisir entre diffrents candidats des personne s qualifier
pour occuper un poste de travail quon juge vacant ou crer ou transformer.

A-les objectifs de lentreprise :

Rependre un besoin de manque en personnel ou une dficite en RH

Raliser une bonne adquation avec le capital humain et le capital technique

Identifier les personnes susceptibles doccuper de lemploi vacant au meilleur cot

Typologie de recrutement :

Il existe de type de recrutement :
1-Recrutement interne
Le recrutement interne (ou mobilit interne) permet aux membres du personnel dj en place de prtendre une
volution dans leur carrire au sein de lOrganisation.
Avantages Inconvnients
L'environnement est dj connu
Cot fiable
Marque de confiance de l'entreprise
on offre aux salaris une possibilit d'volution dans l'entreprise,
cela un moindre cot pour l'entreprise grce la connaissance des
salaris qui sont concerns par la promotion
Peut tre dcevant si cela est
peru comme une promotion non
obtenue
Peut crer des jalousies comme
toutes promotions

2-recrutement externe :
Le recrutement externe permet dinjecter des nouvelles ressources humaines au sein de lorganisation.
La cration dun nouveau poste doit tre dabord publie linterne pendant deux semaines sauf si le MT dcide de
louverture du poste lexterne pour des raisons bien dtermines.

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Dcision de recruter

Dfinition du poste

Dfinition du profil

Recherche des
candidatures internes

Recherche des
candidatures externes

Premier tri (souvent
l'aide des CV)

Entretien et/ou test

Dfinition du besoin

Recherche des candidats

Slection

Choix dfinitif et

Signature du contrat

Apport de sang neuf .enrichissement en terme dides
nouvelles
Remdiation aux problmes psychologique cres par
une comptition interne pour un poste

Cot

Connaissance moins immdiate
de la socit par le candidat, temps dadaptation

Comptences, savoir-faire et loyaut du candidat
mconnus par lentreprise
Dmotivation des salarier interne surtout si le
recours a lextrieur est systmatique

B-PROCEDURE DE RECRUTEMENT
Les diffrentes tapes du recrutement s'articulent souvent selon la procdure suivante. Selon le type de
poste, cette procdure peut tre rduite.

A. DEFINITION DU POSTE ET DU PROFIL

1. la dfinition de poste
Pour pouvoir chercher un candidat, il faut commencer par tablir une dfinition de poste. Pour cela il
faut analyser le poste, c'est dire le dcrire et numrer les tches qui incombent au salari occupant ce
poste. L'outil utilis est la fiche de description de poste

2. le profil de poste
Ensuite, on dterminera les qualits et comptences attendues du candidat ce poste prcis sur un
document appel profil de poste. Cette fiche comprend les comptences, connaissances, expriences et
attitudes attendues du candidat. ventuellement, la dfinition de poste et le profil peuvent tre raliss sur
le mme support (voir document SFHE)
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B. MOYENS DE RECRUTEMENT
Une fois le poste et les qualits attendues du futur salari dfinis, il faudra choisir entre plusieurs
moyens de recrutement.

L'entreprise commencera souvent par prospecter dans ses ressources internes : les salaris dj
prsents dans l'entreprise. On parle alors de mobilit interne.
Si l'entreprise souhaite enrichir les ressources humaines de l'entreprise, ou qu'elle ne trouve pas le
profil recherch en interne, elle peut prfrer le recrutement externe. Dans ce cas, les modes de
recrutement sont varis.

Canaux internes

Canaux externes

Formels - proposition de postes vacants sur
intranet (surtout pour les grandes
entreprises) ;
- annonces affiches sur panneau ou
journal papier interne.
- ANPE, APEC, Missions Locales,
cabinets privs, chasseurs de ttes ,
intermdiaires ;
- Internet;
- presse : annonces dans journal local
(gratuit ou quotidien), national,
professionnel. ;
- annonces affiches lextrieur de
lentreprise (magasins, universits,..) ;
- recours travailleurs immigrs ;
- forums.
-concours

Informels

- cooptation interne : bouche -
oreille ;
- appel danciens salaris ;
- embauche de stagiaires en place ;
- embauche dintrimaires en place.

- candidatures spontanes ;
- cooptation : amis, connaissances (clients,
fournisseurs, prestataires) ;
- approche directe de lemployeur : grandes
coles, universits, autres entreprises
(dbauchage) ; rseaux danciens lves,
autres rseaux, CCI, organisations
professionnelles.

D'aprs "Survey des tudes et recherches ralises sur le thme du recrutement"
rapport d'Hlne Garner pour la DARES.Aout 2004

C. MOYENS DE SELECTION
Une fois les candidats contacts, il faut procder la slection des candidats, en veillant liminer les
candidatures fantaisistes, mais en conservant un potentiel suffisant de candidats. Les moyens les plus
classiques sont :
a. les mthodes
1. Le tri des candidatures par analyse du CV et de la lettre de motivation
2. L'entretien
3. Le test d'aptitude
4. les tests de personnalit
5. les mises en situation ou test professionnel
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F. Moyens dintgration
Une fois le recrutement dcid et le contrat sign, il faudra organiser l'intgration du salari dans
l'entreprise. L'accueil permet un premier contact le jour de l'arrive du nouveau salari dans son
service, avec les personnes avec lesquelles il aura travailler, et les nouvelles tches accomplir.
L'intgration est un processus plus long, tal parfois sur plusieurs annes. Il permet de faciliter la
socialisation du nouveau salari, c'est dire qu'il fait l'apprentissage des valeurs et des
comportements qu'il doit adopter, pour assumer correctement son rle dans l'entreprise. L'intgration
peut galement tre une obligation pour l'employeur : c'est le cas dans certaines entreprises pour les
travailleurs handicaps. (Voir application) Les moyens pour assurer l'accueil et l'intgration sont
varis. (Voir doc .)

1. Les moyens d'intgration des salaris

Doc : programme de socialisation des nouveaux employs d'une grande entreprise

Service du personnel Gestionnaire du service Nouvel employ
Phase 1
Avant
l'arrive
Mise jour des guides
d'information des
nouveaux employs et
expdition du guide
Slection d'un responsable
pour l'accueil des
nouveaux employs
(parfois le gestionnaire lui-
mme)
Dsignation ventuelle
d'un tuteur
Rception de l'information
(guide, plaquette, vido)
Phase 2
Premier
jour/
premir
e
semaine
Rencontre des
nouveaux employs
Prsentation des
avantages sociaux,
systme de paie,
horaires, annuaire du
personnel, procdures
et moyens de
communication avec les
services.
Accueil (caf, cadeau
d'entreprise)
Discours de bienvenue
(expos sur le march, la
mission de l'entreprise)
et prsentation du guide de
l'employ
Prsentation des mesures
de scurit (vacuation,
service d'urgences..)
Rencontre avec des
employs du service RH,
avec le gestionnaire, avec
les groupes de travail.
Visite des installations
Rencontre avec le tuteur
Phase 3
Premier
mois
Contact avec les
nouveaux employs,
bilan des progrs
raliss
Rencontres avec l'employ
(2 ou 3 rencontres d'une
demi-heure) et le tuteur
Excution des activits
habituelles, suivi avec le
guide d'accueil
Phase 4
2
me
et
3
me

mois
Coordination du
programme de
formation des employs
Vrification de la
comprhension des tches
et objectifs par les
nouveaux salaris
Suivi du programme de
formation/ activits
habituelles avec le tuteur
Phase 5
Du 4
me

au 6
me

mois
Contrle de la prsence
des nouveaux salaris
au programme de
formation
valuation du rendement
des six mois
laboration avec le
gestionnaire d'un
programme de
perfectionnement
Phase 6
Du
septim
e au
douzi
me mois
Vrification des progrs
valuation du rendement
Suivi du programme de
perfectionnement
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Dfinition de e-recrutement
Utilisation des technologies de linformation et de la communication dans les processus de recrutement. La
dimension Internet est bien sr centrale mais pas exclusive : utiliser un logiciel de gestion de candidatures pour trier
des CV papier pralablement numriss, cest aussi du e-recrutem

Le nombre d'offres disponibles est dmultipli par rapport
n'importe quelle base sur support physique (annonces
parues dans la presse ou affiches l'ANAPEC), d'autant
que ces bases sont disponibles sur Internet.
Il est trs simple de naviguer dans le flot d'annonces, de
sorte que chacun peut trouver les annonces auxquelles sa
candidature rpond le mieux.
La consultation des offres est gratuite pour le candidat et le
processus est beaucoup plus rapide et bien meilleur march
pour les entreprises que par la presse. L'usage du copier
coller et de la copie de fichier permet de dmultiplier le
nombre de candidatures, tandis qu'une candidature a la
main demande environ une heure. Pour le mme temps
pass, il est possible de rpondre a beaucoup plus
d'annonces qu'avec les modes de candidatures classiques.
La recherche des offres est facilite par l'usage d'outils
informatiques simples (moteurs de recherche, rpertoires,
etc.). Le moteur de recherche est trs utile a l'intrieur d'un
site spcialis, au contraire des services proposs par les
moteurs de recherche gnralistes.
Le ratio nombre d'offres/postulants est favorable aux
candidats car le nombre de rponses a une annonce sur
Internet est de plusieurs dizaines de fois infrieur a celui
d'une annonce de la presse de l'emploi ou des agences
d'emploi. Il n'est pas rare que des annonces postes sur des
sites de recherche d'emploi ne recueillent aucune
candidature.
Il y en a normment et pour beaucoup de socits c'est
moins onreux que la presse. On peut donc y rpondre par
mail ou par lettre. Plus des trois quarts d'entre elles estiment
ainsi qu'Internet est un moyen conomique de collecter des
candidatures.
Internet est accessible en permanence (jour / nuit), c'est
rapide et postuler en ligne confirme vos aptitudes
technologiques.
Respecter des formats (taille de fichier formats de
fichiers...) dans lenvoi
de candidatures, qui oblige a possder un minimum de
comptence avec l'outil informatique ce qui n'est pas
accessible encore a tous.
Respecter un certain nombre de rgles et consignes
encore mal connues car ce mouvement n'est encore
qu'en expansion. (rajouter un rsum du projet
professionnel en une dizaine de lignes...)
Cette mthode ne touche pas 100% de la population
qui recherche du travail, elle s'adresse davantage aux
cadres, ceux qui veulent travailler a l'international ou
encore les mtiers qualifis qui s'exportent.
Internet n'est pas encore un outil assez dvelopp pour
qu'il y existe une relle interaction. Le foss numrique
est encore trop important.
La moiti des recruteurs rejette en outre l'affirmation
selon laquelle avec
Internet, les critres de slection sont trop figs.
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La Motivation

1) Introduction et dfinition de la motivation :
Le mot motivation fait son apparition dans les annes 20. Il dsigne alors lensemble des
facteurs dterminants le comportement des agents conomique, et en particulier celui du
consommateur. Cest donc dabords dans le domaine de lconomie et plus prcisment ce qui ne
sappeler encore pas le marketing que nat le mot motivation.
Cest surtout dans la publicit que la motivation va connatre son age dor. Repris par la
psychologie du travail avec un certain nombre de travaux, pour aller a lencontre du systme
Taylorien et permettre a lentreprise de se dvelopper par la gestion de ses ressources humaines.
La motivation, du latin Movere, se mettre en mouvement , peut tre dfinie comme le
facteur qui pousse quelquun vouloir faire quelque chose. Il faut distinguer trois lments dans la
motivation : lorientation vers tel ou tel objet, lintensit de leffort fourni et la persistance dans
leffort face aux obstacles rencontrs. La motivation nest donc pas un trait de personnalit, elle est un
processus. Une personne nest jamais motive dans labsolu, mais elle lest par ou pour quelque
chose.
Selon cette dfinition il apparat clairement que la motivation nest pas un trait de caractre qui
se diagnostique lembauche. Sil existe des tendances personnelles limplication, la motivation,
elle, rvle dune dynamique qui doit tre orchestr par lorganisation. Elle nest pas une donne
constante, mais une ressource entretenir.
Maintenir les entreprises sur laxe du dveloppement, tre en permanence comptitif, nest
possible quen emmenons tous ceux qui font lentreprise dvelopper leurs niveaux de performance.
Lobtention de ce rsultat passe ncessairement par un management conscient que lefficacit durable
dune quipe senracine essentiellement dans la capacit de lencadrement dvelopper une
motivation forte et continue, soutenue par un effort mthodique.
Si son poids fait lunanimit, la manire de lapprhender sur le plan du management apparat
en revanche moins harmonieuse. Les collaborateurs ont des besoins, des attentes et des objectifs
diffrents, si lon veut pouvoir motiver un effectif aussi vari, il est ncessaire de disposer du plus
large ventail de modes dincitations possibles. Lorganisation doit alors intervenir pour aider les
individus cerner ces attentes et dcouvrir les leviers susceptibles de les motiver.
Dfinition :
La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins, ses dsirs et
pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir (ou
rtablir) un tat dquilibre.
2)- Les Thories de la Motivation :
A- La thorie de Maslow :
Le psychologue amricain Abraham H.Maslow a tabli une liste des besoins humains. Ceux-ci se
prsentent dans lordre croissant suivant :
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La hirarchie des besoins selon Maslow:
1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et
physiologique tels la nourriture, le vtement, etc.
2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et
physiologique comme la protection contre les dangers, la scurit dans lemploi, etc.
3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti, daffection et
dappartenance un groupe.
4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les
autres.
5- Au niveau 5, il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer, de se dpasser et
dexploiter au maximum ses possibilits.
Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus, sur la relation hirarchique (ex : Il
faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur) de ses besoins et sur lide
que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des tudes portant sur la hirarchie
des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique. Dans la pratique, les
gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche situationniste. Les besoins
dpendent de la personnalit et des dsire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont galement
et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent, des degrs diffrents, chez chacun des
individus.
B. La thorie de Mc Clelland :
D. McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de A.Maslow.
McClelland a dfini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin daffiliation et le besoin
daccomplissement. Cest ce dernier quil sest surtout intress.
Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le
contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui
ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un
groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins
daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec; ils aiment relever des dfis et
se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre.
Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne
organisations. Dans les grandes organisations, les besoins daccomplissement sont plus dvelopps
chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction.
E. La Thorie de Lewin :
La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins. D aprs cette thorie, le processus
de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui. Ce but le
pousse un comportement prcis. Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non
pour lui. En dautres mots, lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies :
1- Si le travail prsente pour lui un but important
2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but.
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3- Si sa performance le satisfait.

3)- Objectifs des pratiques de la motivation

Motiver le personnel
Attirer et retenir les employs
Appuyer la stratgie daffaires
Appuyer un changement organisationnel
Renforcer une culture
Communiquer des valeurs
Reconnatre les suggestions
Reconnatre les rendements exceptionnels

4)- Avantages et limites de la motivation du personnel :

Pour l'entreprise
Avantages :
- -- - Amlioration de la productivit, qualit des
produits et services
- -- - Dynamisme et efficacit des individus, des
quipes
- -- - Moins d'absentisme, plus de fidlit des
salaris
- -- - Rduction des conflits
- -- - Investissement du personnel dans des
nouveaux projets

Limites :
Les cots risquent d'augmenter si la
productivit est insuffisante
Exigence toujours aggrave du personnel
Difficult de remettre en cause les avantages
acquis
Pour les salaris
Avantages :
- -- - Augmentation des revenus
- -- - Epanouissement personnel
- -- - Sentiment d'appartenance une bonne
entreprise
- -- - Implication dans le travail

Limites :
Sentiment de dpendance vis--vis de
l'entreprise
Persistance des difficults d'adaptation
aux nouveauts pour les salaris anciens
Jalousie, concurrence entre salaris

5)- Techniques de motivation
La motivation peut tre montaire ou non montaire.
A) Motivation montaire (rmunration)
La rmunration constitue un lment essentiel du systme de motivation des salaris.
Lemployeur peut avoir recours :
A la participation aux rsultats : La participation aux bnfices, obligatoire dans les
entreprises de plus de cinquante salaris, et lintressement, facultatif, permettent de motiver les
salaris en les associant la performance de lentreprise.
A la participation au capital : Associer les salaris au capital de lentreprise permet de
motiver les salaris en les associant la performance de lentreprise (augmentation de la valeur de
laction et montant du dividende vers) et sa prennit (le salari est propritaire dune partie de
lentreprise).
A lindividualisation des salaires : le salaire sera compos dune part fixe et dune part
variable, qui sera fonction du rendement et/ou de la ralisation dobjectifs. Ce systme de
rmunration est souvent utilis pour motiver les commerciaux. Et cette
Plus frquent
Efficace lorsque la contribution des employs est mesurable, quils jouissent dune certaine
autonomie et que la coopration nest pas essentielle.
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salaire au mrite
primes
commissions
rmunration la pice

Salaire au mrite
Tenir compte du rendement individuel dans la dtermination des augmentations de salaire
Inconvnients :
Implique une rcompense vie : augmente la masse salariale L.T.
Grille daugmentation de salaire : tient compte du rendement et de la position dans lchelle
salariale
Souvent, trs peu de variances et % trs faible

Les primes
Montants forfaitaires verss en sus du salaire
Avantages :
Plus grande marge de manuvre pour accorder des primes dune valeur significative
puisqu elles ne sintgrent pas leur salaire
Permet dtablir un lien rendement - rcompense plus troit
Pression pour mieux grer et valuer le rendement
Permet de contrler davantage les cots

Les commissions (dans la vente)
% sur les ventes qui peut tre constant, croissant ou dcroissant
Peu utile lorsque les ventes :
sont faciles raliser
sont ralises en quipe

Rmunration la pice
Lemploy est pay selon le nombre dunits produites
Instaur et popularis par Frederick Taylor au dbut du sicle, de moins en moins utilis
Industrie manufacturire
vtements
textile
meuble
caoutchouc
Parfois dans le secteur des services (ex. : barbier, planteur darbre, journaliste la pige,
mdecin, etc.)
Les syndicats sy opposent : difficults tablir et maintenir un standard de production
quitable

B) La motivation non montaire :
Cinq tactiques qui permettront un manager de motiver son quipe :

1. La communication
Il doit savoir communiquer avec ses collaborateurs au travers des changes oprationnels, sur
les priorits du service et leur organisation et sur la stratgie globale de lentreprise.

2. La confiance
Il ny a pas de motivation sans confiance (la confiance se gagne dans les relations humaines).
Vos collaborateurs doivent connatre clairement les missions qui leur incombent ainsi que les
objectifs associs.

3. La responsabilisation
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Une faon de transmettre sa propre motivation est la dlgation. Responsabiliser ses
collaborateurs passe par les inciter mettre en uvre leurs ides, tendre leurs comptences et
en les habituant tre autonomes.

4. La stimulation
Le manager doit savoir transmettre des impulsions ses collaborateurs en lanant de temps
en temps des dfis associs une rcompense. Il nest nullement question ici de ne
fonctionner qu coups de stimulation intellectuelle et de laisser les tches de fond.

5. La cration dun environnement positif
Il va sans dire que la motivation est troitement lie lenvironnement dans lequel vos
collaborateurs voluent au quotidien. Le manager devra donc tre attentif lambiance de son
service en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur les problmes capables de
perturber leur niveau de motivation.

autres moyens de motivation
Par la reconnaissance : la reconnaissance du travail effectu, qui peut se traduire par
davantage de responsabilits et/ou des promotions, permet de motiver le salari.
Par lamlioration des conditions de travail : enrichissement des tches, autonomie plus
grande, amlioration des conditions matrielles de travail, horaires variables,
La participation aux dcisions de gestion : management participatif, dlgation,
La formation professionnelle : laugmentation des connaissances et des comptences du
salari lui permettront dvoluer au sein de lentreprise, dtre plus autonome, dtre plus efficace,
de savoir faire plus de choses,
Par des sanctions : suppression des primes, blme, mutation,

Les avantages de la motivation non montaires
Moins coteux
Plus flexibles
Plus personnaliss
Octroys plus rapidement
Moins perus comme des droits acquis
Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants

C)- Motivation par la peur
Est-ce que a marche ?
Peur de perdre son emploi, peur d'tre mut, peur d'tre mis au placard, peur de se faire ...
engueuler !
Je ne parlerai pas ici de la solitude physique et psychologique de celui qui "rgne " par la peur,
ni du fait qu'il s'expose autant que ceux qu'il terrorise (tous ceux qui useront de l'pe, prirons
par l'pe).
Chacun fera la diffrence entre exercice de l'autorit et utilisation de la peur. L'autorit n'est
reconnue et accepte que lorsqu'elle est lgitime. Le leadership a ses rgles et l'une d'elles est le
respect.
L'utilisation de la peur est tout simplement moins efficace.
La motivation par la peur trouve son "efficacit" dans la satisfaction des besoins
physiologiques et des besoins de scurit (niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow). Une personne
motive de cette manire fera ce qu'il faut pour tre tranquille... Une personne qui agit en fonction
des niveaux suprieurs fera plus que ce que l'on attend d'elle.

6) Conditions de succs des programmes de motivation
Rcompenser les bonnes choses
dfinir les critres et les comportements sur lesquels repose le succs de
lentreprise
rcompenser les contributions relles : les bonnes choses bien faites
Bien valuer la bonne mesure du rendement
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un prix ne se justifie que par des ralisations passes
Relier les rcompenses au rendement
Former les cadres
Btir un systme de rcompenses intgr et cohrent
outils de communication qui doivent vhiculer les messages dsirs
lefficacit des rcompenses nest pas proportionnelle leur cot
les employs ont une scurit demploi et un salaire convenable.
Revoir lefficacit du systme de rcompenses pour :
- ladapter au nouveau contexte
- sassurer du lien entre les objectifs daffaires et les rcompenses
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Coaching

1). Coaching Dfinition

Le coaching repose sur laccompagnement par un professionnel du Coaching (le coach)
dune personne ou dun groupe de personnes pour les amener vers leur meilleur niveau de russite
et dpanouissement personnel et professionnel.
S'adapter une situation nouvelle
Rsoudre des difficults ponctuelles
Il repose sur lart de faire merger une ou plusieurs solutions dans lesprit de la personne qui
est accompagne (coach).
Le coaching s'adapte bien aux problmes de management : gestion du changement

a)- Evolution du mot coaching
Dorigine anglaise, "coach" = entraneur
Rle : motiver les sportifs et les faire gagner
Les grands patrons ont fait venir les coachs en entreprise, o ils ont appris aux dirigeants tre
de bons managers

2). Coaching en entreprise

Le coaching en entreprise a fait son apparition aux Canada et aux Etats-Unis au dbut des
annes 70. En France, des cabinets de recrutement hautement qualifis nont commenc adopter
le coaching que vers les annes 80.
Aujourdhui, certaines entreprises en situation de crise conomique ou/et sociale souhaiteraient
sengager en cherchant des solutions adaptes leur secteur dactivit, et le coaching apparat
comme le moyen efficace dy parvenir.
Cest pourquoi, les entreprises font appel des coachs externes, ainsi une nouvelle image sur
les mthodes de management est instaure au sein de lentreprise. Cette mthode est diffrente
de lautoritarisme primaire et lentreprise peut ainsi se prvaloir tre lemployeur remarquable

3). Le Coaching du manager

Face une situation de crise Le Coaching de crise ou encore pour faire le point dans un
contexte ordinaire.
Le Coaching de performance, le manager peut avoir besoin de clarifier quelques points comme
par exemple :
La ralit telle que le manager la peroit face la situation de crise,

Identifier les problmes dans cette ralit et surtout avoir une approche par rapport ses
ambitions, ses dsirs ou tout simplement sa motivation,

Analyser les besoins et le potentiel de toutes les personnes qui sont sous sa responsabilit et ne
pas leur attribuer que des tches dans lesquelles elles ont excell, mais les inciter plutt
travailler sur leur potentiel et non sur leurs performances dhier, de savoir utiliser leur Intelligence
motionnelle,

Pour faire face ses problmes et ses besoins, le manager doit tablir sa demande au prs dun
coach professionnel. Le travail de ce dernier se fera sur les comportements, par le biais de jeux de
rle et de mise en situation de management.

A).Coaching de crise:

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En gnral, la dmarche de Coaching sinscrit dans le temps. Mais il arrive parfois
quun manager doit faire face rapidement une situation de crise non anticipe qui peut
dsorganiser un service ou dans le pire des cas, toute lentreprise si elle est mal gre. Ce cas de
figure survient malheureusement assez souvent car le manager a souvent une vision court
terme, sans doute par manque de temps !
Faire appel un coach devient vitale pour la sant de lentreprise. La priorit dans ce cas l est
de permettre au manager de prendre trs rapidement les dcisions pertinentes.
Le coach intervient pour aider le manager prendre le recul ncessaire pour un objectif donn
et darriver faire une valuation rapide de limpact dune telle situation sur lentreprise.
Par exemple, le manager souhaite supprimer des postes pour pallier cette situation, le coach
souligne les rpercussions dune telle dcision sur les services, les clients, et les fournisseurs. Une
fois ce bilan ralis, le manager sera en mesure de piloter cet vnement, tout en optimisant ses
comptences relationnelles

B). Coaching de performance

Le Coaching de performance est bas sur loptimisation des performances du manager,
dans le but datteindre un ou plusieurs objectif(s) qualificatif(s), ou pour anticiper la prise de
dcision dun vnement particulier ou nouveau pour le manager.
Nous avons tous eu, un certain moment de notre vie, de la difficult nous adapter de
nouvelles situations, mthodes ou processus qui voluent dans le temps. Peu importe ce que nous
dcidons ou o nous en sommes, nous devons apprendre surpasser les obstacles internes qui
sabotent nos efforts pour tre notre meilleur niveau.
Comment un manager pourrait-il dcouvrir le chemin de sa ralisation ? En travaillant avec un
coach, le manager saura dissiper la peur du changement et pourra ainsi surmonter ses craintes et
adoptera une autre manire de :
Percevoir,
Organiser,
Ngocier de contrats importants,
Sadapter un changement,
Mieux grer son temps,
Accepter un chec pour rebondir,
Motiver ses troupes,
Etc.

4). Coaching de communication

Le Coaching consiste instaurer un dialogue structur et suivi entre le coach et la
personne coache.
Ce dialogue va permettre daborder les difficults rencontres par la personne pour
communiquer avec son entourage ou dans le milieu professionnel, lors dune intervention, pour
prendre la parole en public.
Le but est de travailler avec le coach pour apprendre parler en public sans trac et russir les
interventions professionnelles.
Lobjectif ici (amliorer la communication ou prise de parole en public) est fix entre la personne
qui formule la demande dtre coache et le coach.
La personne coache se pose des questions car elle narrive pas construire des solutions ses
problmes de communication ou la prise de parole en public. En tte tte avec le coach, elle
pourra travailler sa prparation (comportemental, verbal, etc.) La prparation de ses interventions
et la mise en scne avec ses collaborateurs est une premire tape franchir avec succs, pour
apprendre parler en public. Le coaching de communication peut aider la personne coache
intgrer ses objectifs son dveloppement personnel.
Cest grce au questionnement du coach que la personne prend conscience de ses blocages et
devient, en fonction de son rythme et de sa motivation, lacteur principal de ses avancements et
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donc elle gagne plus de confiance en elle et commence souvrir aux autres pour pouvoir
sexprimer en toute libert et faire vhiculer la bonne information.
Pendant les sances de coaching, le coach peut poser des questions suivantes la personne
coache :
Que ressentez-vous avant la prise de parole ?
Est-ce que ce ressenti est toujours le mme ? ou si il change selon le lieu, les personnes avec
qui vous allez communiquer ?
Comment vous pouvez faire diffremment si vous en aviez la possibilit ?
Etc.
A chaque sance, le coach note les rponses de son client et lui rappelle que la solution son
manque de communication ou de lincommunication doit venir de lui et daucune autre personne.

5). Coaching professionnel

Les personnes en phase de recherche demploi sont souvent confrontes des
difficults qui freinent la porte de leurs actions et les paralysent.
NB : coach professionnel nous fait part de son exprience dans laccompagnement des
personnes dans le cadre dune recherche demploi et nous explique comment se passe la
consultation :
Le coach professionnel interroge son client (le chercheur demploi) sur le type demploi/stage et
dentreprise viss, ainsi que sur les qualits mettre en avant pour prtendre au poste recherch.
Puis le coach fait le point sur les expriences professionnelles de son client en relevant toutes
celles qui lont conduit dvelopper les qualits requises.
Lors de ce travail danalyse effectu en collaboration avec le client, le coach professionnel fait
appel des techniques classiques de communication et de reformulation utilises dans le coaching.
Eventuellement, le client fournit un brouillon de CV et/ou de lettre de motivation quil a lui-
mme rdig et qui servira de base lentretien puis la rdaction des documents dfinitifs.
En fonction de la demande, le coach professionnel pourra intervenir soit sur le CV, soit sur la
lettre de motivation, soit sur les deux.
Dans la lettre de motivation, le rle du coach professionnel consistera mettre en relief la
valeur ajoute de la candidature de son client et son adquation avec le poste recherch.
Dans le CV, il sattachera prsenter le parcours professionnel de son client de manire claire
et concise, de telle faon quun recruteur puisse avoir une ide prcise des tches effectues par le
candidat au cours de sa carrire.
Une fois lossature du ou des documents dfinie, le coach professionnel propose un autre
rendez-vous. Cest au cours de ce deuxime entretien quil analysera avec le client les exemplaires
dfinitifs des documents (CV et lettre de motivation).
Cest galement lors de cette deuxime consultation que le coach professionnel avise son client
de la dure des sances raliste et indispensable laboutissement de la rintgration dans la vie
professionnelle.

6) Les diffrentes techniques de Coaching

Le coaching repose sur des mthodes d'analyse
Forme rigoureuse de dialogue entre deux personnes
Le coach doit savoir couter et stimuler la rflexion du coach sans l'influencer ni le
conseiller.

On distingue 2 catgories de coaching :
a).Coaching individuel

Le coaching individuel repose sur la fait que chaque personne doit dabord rflchir de
faon individuelle son mode de fonctionnement, de reconnatre ses limites et den faire part au
coach.Ce dernier tablira avec lintress(e) un plan daction afin datteindre les objectifs fixs.
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Les techniques et outils de la PNL sont parfaitement adapts lesprit dun coaching individuel
efficace. La capacit de la PNL produire des processus pour promouvoir lexcellence, en font
lune des ressources les plus importantes et puissantes des coachs.

b).Coaching collectif

Quelque soit la mthode de coaching utilise, le but est datteindre une efficacit et
une performance accrue. Le coaching sadresse aussi bien aux cadres, quaux dirigeants. Lobjectif
gnral est de permettre une meilleure communication au sein de lquipe tout en rpondant des
objectifs bien cibls. Le coaching peut apporter des rponses aux questions telles que :
Comment dire non un collaborateur ?
Comment communiquer avec son quipe ?
Comment motiver certains lments ?

Le principe du coaching est de faire en sorte que les personnes coaches participent un jeu de
rle en les mettant face des situations. Chaque personne doit dabord rflchir de faon
individuelle son mode de fonctionnement, de reconnatre ses limites. Vient ensuite le travail en
commun avec les participants afin de mieux connatre et comprendre les autres.
Le rle du coach est de se mettre en position de miroir grossissant, il doit jouer le rle dun
collaborateur sans avoir un il critique.

7). Les outils du Coaching

Chaque mtier ses outils et ses mthodes, ainsi le coach utilise, lui aussi, des outils
pour accompagner son client. Il existe plusieurs outils permettant de pratiquer le coaching. Parmi
les plus rpandus, je citerai :

Lapproche de Palo Alto
La Programmation Neuro Linguistique P.N.L, Que vous apporte la PNL ?
lhypnose ricksonienne,
Analyse transactionnelle,
Lorientation solutions,
La constructivisme,
La systmique,
La dmarche narrative,
La psychologie cognitive ou comportementaliste,
Les constellations familiales, etc.

Mais le liste est loi dtre exhaustive de toutes ces mthodes recenses, et qui proposent
chacune sa boite outils pour mieux communiquer, comprendre les signes verbaux et non-
verbaux de son interlocuteur.
Lintrt de ces outils est de donner au coach quelques repres pour accompagner son client
(comme lexercice des jeux de rles, le questionnement, etc.).
Chaque coach peut adhrer une ou plusieurs de ces approches afin davoir de nouvelles ides,
dlargir son spectre dactions et dapprofondir sa rflexion.
Ces mthodes sont ncessaires, mais pas suffisantes pour tre un bon coach. En effet, le
premier "outil" du coach reste sa plus grande crativit, ainsi que sa capacit aider son client
trouver ses solutions quil est incapable de trouver seul...
Ces mthodes aident aussi le coach voir son client dans sa globalit, en ce sens quil doit tenir
compte de ses motions, de son Intelligence motionnelle, de ses limites physiques du moment,
etc.
Le coach doit aussi savoir "doser" son intervention, ce qui ne sapprend ni dans les livres, ni
dans aucune cole ou institut, mais qui est au cur de toute relation de soutien, au risque de trop
brusquer son client.
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A). Palo Alto - Approche systmique

Lapproche de Palo Alto consiste comprendre le plus concrtement possible la nature
des problmes dun individu et leur dynamique prcise. Cette approche est reprise dans le
Coaching par lcoute active pour comprendre les besoins de lindividu non exprims.
Lindividu nest plus considr comme une personne isole sur laquelle il faut poser un
diagnostic. La Palo Alto sintresse aux interactions actuelles de lindividu avec son environnement,
qui maintiennent son ou ses problme(s)
Le fait de cerner un problme permet de proposer des actions stratgiques progressives
adaptes au contexte, aux fins de solutions.
Avec lapproche systmique Palo Alto, Il ne sagit pas de comprendre pourquoi vous avez un
problme, mais de construire avec votre aide, une stratgie qui favorise une solution. Le travail se
fait sur "le comment" faire pour rsoudre le problme et non sur "le pourquoi" vous avez ce
problme.
Nous savons que le stress gnre diffrents comportements ractifs : refus, reniement de la
ralit sur un problme affectif, voire agressivit et violence.
La ncessit pour la personne de se comporter de faon adapte, par rapport la perception
dune difficult, nest donc pas sans poser des problmes issus de linter action entre lhomme et
son environnement.
Lapproche de Palo Alto repose sur une analyse particulirement fine des faits en termes
dinteractions, soit sur des lments objectifs affrents aux relations entre les personnes, et entre
ces mmes personnes et leur contexte (milieu du travail, milieu culturel, ou lenvironnement
conomique, social et affectif).
En prenant en compte le contexte de lindividu, lapproche Palo Alto constitue un outil objectif
danalyse et facilite une stratgie adapte en vue de solutions et dun retour lquilibre.
Il arrive cependant que des solutions nait pas leffet escompt et que le fait de poursuivre la
thrapie renforce les blocages et gnrent des problmes, des rsistances plus intenses. Ce qui
aura pour consquence laggravation de la situation et de la perception initiale.
Lapproche systmique Palo Alto consiste donc comprendre, et aider comprendre le plus
concrtement possible, la nature des problmes et leur dynamique prcise, pour proposer des
actions stratgiques progressives et adaptes, lesquelles facilitent un retour lquilibre.
Certains exercices pratiqus en Palo ALto ont pour vocation de qualifier la ralit des problmes,
dvaluer sils ont tendance saccrotre, stagnent ou au contraire diminuent. Ceci permet de
changer de processus de stratgie des fins dautres solutions.
Le bnfice de ces exercices est de connatre la situation motionnelle de la personne face un
problme donn pour entreprendre un chemin vers la solution la plus adapte son cas.

B). PNL (Programmation Neuro-linguistique)

1). Dfinition
La PNL est une approche originale du fonctionnement humain que lon pourrait dfinir
comme lart de lexcellence personnelle. Elle sappuie essentiellement sur lobservation du
comportement humain, son originalit est dtre oriente sur le "COMMENT" plutt que sur le
"POURQUOI".
La PNL est un modle gnratif de la communication, de lapprentissage et du Changement,
trouvant son application aussi bien dans le monde de lentreprise, de lducation, de la sant ou
dans toute autre organisation. A ce titre, la PNL est centre sur la dtection et le dveloppement
des potentialits humaines.
La PNL se base sur lobservation des mouvements, des mimiques de lindividu. Elle propose de
nombreux moyens dactions en matire de communication non verbale et de connaissances de
mthodes de recherche et de procdure de travail et offre lopportunit chacun de rvler les
cls de son propre dveloppement et de celui des autres.

2). Que veut dire le mot PNL ?
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Programmation : Tout au long de notre existence, nous nous programmons en mettant en place
des rpertoires de donnes composes de notre faon de penser, de ressentir et de nous
comporter, cest ce que nous utilisons dans des diffrents situations de notre vie. Nous pouvons
faire une analogie avec le matriel informatique (hardware) : nous avons tous un cerveau et un
systme nerveux. Ce qui change, ce sont les programmes (software) dont nous disposons pour
nous servir de ce matriel.
Neuro : La capacit de nous programmer repose sur notre activit neurologique. Cest parce
que nous possdons un cerveau et un systme nerveux que nous sommes capables de penser, de
percevoir notre environnement, de slectionner nos comportements, et de ressentir les choses...
Les procdures du travail de la PNL agissent directement sur notre organisation neurologique.
Linguistique : Le langage structure et reflte la faon dont nous pensons. En effet, le discours
dune personne est riche en informations sur la manire dont celle-ci construit ses expriences de
la vie.
Grinder et Bandler, fondateurs de la PNL, ont tudi les relations entre le langage et la pense
et ont transpos ces connaissances dans le domaine pratique de la communication. Puis ils ont
largi ces notions ltude du langage non-verbal.

C). Que vous apporte la PNL ?

La Modlisation : consiste dcoder la performance et lappliquer soi ou lautre.
La Communication : permet de dvelopper la communication afin dobtenir les meilleurs
rsultats, et de rsoudre les conflits entre personnes et les conflits internes.
La transformation : faire voluer les systmes de croyance, aider modifier les comportements,
modifier la faon de pense, les priori, et cela dans tous les domaines de la vie personnelle et/ou
professionnelle.
Lvolution : Dcouvrir et dployer notre force personnelle, tirer toujours le meilleur parti de soi
et de lautre dans le respect et la reconnaissance. Quel que soit le domaine dintervention,
ngociation, communication, gestion des conflits, prise de dcision, organisation, ressources
humaines, dfinition dobjectifs ou autres, la PNL permet danalyser et dorganiser nimporte
quelle conduite dune manire satisfaisante et optimise.

8)- Les ides fausses sur le coaching :

1. C'est rserv aux gens qui vont mal !
La dmarche sera utile tous ceux qui vont bien et qui veulent aller encore mieux.
2. a ne concerne que les cadres des grosses botes !
Non, mais ce sont les entreprises qui paient, donc les socits les plus riches sont les plus
consommatrices.
3. a fait peur, ce truc de psys !
Un coach n'utilise pas de techniques psychanalytiques, il ne va jamais chercher dans votre enfance
le pourquoi des comportements, mais cherche comment atteindre vos objectifs.

9) Le conseil du coach :

Si jamais vous avez eu des critiques de la part de vos quipes sur votre tendance tout vouloir
contrler, vous tes peut tre un micro- manager. Voici quelques questions que je vous invite
vous poser pour commencer une introspection :

1. Comprendre pourquoi : Pourquoi suis- je en train de faire cela ? Est- ce que mon quipe n'en
n'est pas capable ? A-t-elle besoin de formation pour y parvenir ? Ou est- ce en moi que je n'ai pas
confiance ? Quels sont les projets qui me prennent le plus de temps ? Y a-t- il des aspects du
projet que je micro- manage ? Lesquels ? Pourquoi ? Pourrais-je faire autrement ? Comment ?

2. Comprendre votre rle et vos attributions : Pourquoi suis je pay ? Quel est mon rle en tant
que Manager ? Quelle est la diffrence entre mon rle et celui de mes quipes ?
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3. Comprendre vos motions : Certains dans mon quipe prennent des initiatives sans me
consulter et cela me drange. Pourquoi est- ce que j'prouve de la colre, de la frustration de
l'inquitude. Que se passerait- il si je lchais prise ? En pensant mes propres expriences
passes o j'ai eu un boss qui se mlait de tout et de n'importe quoi. Qu'est -ce que j'ai ressenti
cet poque ? Mes quipes peuvent elles ressentir le mme malaise ?

4. Enclencher le pilote automatique : Lchez prise, laissez vos quipes travailler, donnez leur le
droit l'erreur et la possibilit de rparer l'erreur. Dveloppez leur autonomie.

5. Rester inform : il y a une diffrence entre suivre la progression d'un projet et s'en mler
tout le temps. Informez- vous sur le statut, les actions ouvertes et celles qui sont fermes. Restez
disponible pour aider s'il le faut. Ne passez pas d'un micro- management intensif l'abandon total
de vos quipes.

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"Teste pour connatre la ou les descriptions de votre personnalit au travail"
1. Ce qui personnellement me motive le plus dans l'exercice de mon travail :
A) Avoir une ambiance de travail, chaleureuse et sociale.
B) Avoir l'opportunit d'y relever des dfis stimulants.
C) Avoir avant tout la possibilit de raliser de bons revenus.
D) Avoir le sentiment d'y tre trs important.
E) Avoir la chance d'accder l'avancement professionnel.
2. Je ressens un sentiment d'appartenance mon travail:
A) Lorsque je suis impliqu dans des activits sociales avec mes collgues.
B) Lorsque je suis matre de la situation ou que la varit prdomine sur la routine dans mes tches.
C) Lorsque ma scurit est assure et jumele de bons avantages sociaux.
D) Lorsqu'on fait pleinement appel ma crativit.
E) Lorsque mes suggestions et commentaires sont considrs et appliqus par la suite.
3. Si je devais perdre mon emploi, je me sentirais :
A) Profondment trahi, je serais pein surtout de quitter des collgues qui taient devenus des amis.
B) Soulag, autant que d'tre prt entreprendre une nouvelle exprience ailleurs.
C) Dsempar, habit d'une profonde inscurit face mon avenir.
D) Trs motif, et je pense que je dramatiserais facilement la situation.
E) Raliste, et je tenterais de comprendre que je n'avais probablement plus rien raliser en ces
lieux.
4. Ce qui initialement m'avait pouss choisir cette entreprise :
A) C'est par le biais d'une amie qui connaissait bien cette compagnie.
B) Cela fut le fruit d'un pur hasard ou d'un concours de circonstances.
C) C'est la confiance en la solidit de l'entreprise qui m'a encourag y proposer mes services.
D) C'est parce qu'il s'agissait d'une entreprise trs avant-gardiste.
E) C'est en raison du prestige de l'entreprise ou parce que ma profession en ces lieux me permettait
de pleinement utiliser mes talents spcifiques.
5. Quels sont les avantages pouvant tre fournis par l'entreprise tant susceptibles de
rpondre le mieux mes intrts?
A) tre assur d'un beau dcor, d'un lieu chaleureux pour mes repas et pauses caf, d'une caftria
invitante, d'une musique qui me plaise beaucoup etc.
B) tre assur d'une grande flexibilit d'horaire qui me donne carte blanche.
C) tre assur de recevoir priodiquement des primes, des bonus allchants et tre protger par un
syndicat comptent et reprsentatif.
D) tre assur de pouvoir dvelopper mon imagination et mon ingniosit en ayant des moyens mis
ma disposition, comme avoir accs d'excellents mdias de communication ou mdias artistiques etc.
E) tre assur d'obtenir des outils de travail sophistiqus la fine pointe de la technologie et la
possibilit de me perfectionner par des cours de formation aux frais de l'entreprise.
6. Qu'est ce qui mes yeux, se rvle tre la plus grande cause de dmotivation dans mon
milieu de travail?
A) Les petites comptitions internes dmoralisantes.
B) Une routine toujours de plus en plus envahissante.
C) Le fait de n'avoir aucune scurit sur la durabilit de mon poste.
D) Me sentir isol sans contact, ni rseau professionnel.
E) Avoir l'impression vidente que l'on sous-exploite mon potentiel et que finalement je perds mon
temps dans ce travail.
7. Quel est le compromis auquel je serais prt consentir pour tre heureux au travail?
A) Je serais prt travailler fort pour obtenir un consensus de groupe concernant chaque projet tre
mis de l'avant.
B) Je serais prt dmnager, parcourir de longues distances pour me rendre mon travail, ou me
dplacer beaucoup pour accomplir ma tche.
C) Je serais prt y faire beaucoup d'heures supplmentaires si cela tait ncessaire.
D) Je serais prt organiser bnvolement beaucoup d'activits sociales, des repas de clbrations,
faire circuler des cartes d'anniversaires etc.
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E) Je serais prt entreprendre de toujours me perfectionner davantage dans des tudes spcialises.
8. Quel serait le contexte qui vous pousserait vritablement remettre votre dmission?
A) Me sentir trait de haut par mon suprieur ou par un collgue qui s'acharnerait me jalouser.
B) Me sentir dsabus ou satur parce que je n'aurais plus rien apprendre ou raliser de nouveau.
C) Me sentir menac d'une mise pied ou fermeture ventuelle l'entreprise.
D) Me sentir continuellement surveill par mon patron ou critiqu sur ma productivit.
E) Me sentir coinc parce qu'il n'y existerait aucune chance d'avancement possible.
9. Quelle serait la situation qui vous apporterait le plus de joie?
A) tre ft par mes collgues pour une occasion spciale ou encore que l'on me confie des
responsabilits intressantes assumer.
B) Pouvoir voyager au loin pour mon travail et faire de nouvelles expriences et dcouvertes.
C) Une augmentation de salaire assez apprciable.
D) tre valoris par tous mes collgues pour mes ides cratives et originales, une fois que celle-ci
auront dmontr les preuves de leurs efficacits.
E) tre consult pour des dcisions importantes de gestion ou encore, possder un plein pouvoir de
direction.
10. Si vous gagneriez un assez gros montant de loterie, exemple 50,000 $ conserveriez vous
votre travail?
A) Je ne quitterais pas mon travail parce qu' mes yeux l'argent ne remplacerait pas le contact
humain et mon sentiment d'appartenance.
B) Je dirais bye bye Boss ! et partirais faire le tour du monde.
C) Je ne quitterais pas mon travail parce que l'argent est bien vite dpens et qu'un emploi reprsente
une scurit.
D) Je quitterais mon emploi et avec cette somme je partirais mon compte pour raliser mes rves.
E) Je choisirais de parfaire mes tudes afin de me rorienter vers une nouvelle carrire avec ce
coussin de scurit pour me perfectionner.
11. Est-ce que vous conseilleriez un(e) ami(e) de travailler pour la mme entreprise que
vous?
A) Bien sr, on aurait du plaisir travailler ensemble.
B) Je l'ignore parce que je ne sais pas combien de temps je resterai cet emploi.
C) Non, parce que c'est trs difficile d'tre slectionn. Il y a en effet plus de postes de coups que
d'embauches.
D) Je l'y encouragerais seulement si mon ami(e) possde une personnalit crative.
E) Pourquoi pas si elle en a les comptences.
12. Si vous aviez le pouvoir de changer les choses dans votre milieu de travail quelles
seraient vos mesures?
A) J'introduirais le temps partiel ou je rduirais le nombre d'heures pour passer plus de temps avec
ma famille.
B) Par un tour de magie, j'augmenterais la marge de mon compte de dpenses.
C) J'liminerais l'exigence de passer des valuations de rendement individuelles.
D) Je ferais des runions pour mettre en commun des changes d'ides nouvelles et stimulantes.
E) Il s'agirait en ce qui me concerne de prendre d'autres mesures que celles mentionnes
prcdemment.
13. Combien de temps envisagez-vous de rester cet emploi?
A) Aussi longtemps que l'ambiance sera bonne et agrable.
B) Aussi longtemps que je jouirais d'une parfaite autonomie.
C) Aussi longtemps que je n'aurai pas atteint l'ge de ma retraite.
D) Aussi longtemps que je serai apprci pour mes aptitudes cratives, inventives, ou artistiques.
E) Aussi longtemps que j'y apprendrai des choses qui font voluer mes connaissances sur tous les
plans.
14. Si l'opportunit d'une seconde carrire vous tait offerte, l'accepteriez-vous?
A) Je ne l'accepterais que si j'obtiens des garanties d'y tre bien trait avec respect et intrt.
B) Je sauterais sur l'occasion si cela s'avre excitant.
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C) Je ne chercherais pas changer, je suis trop habitu ce que je fais pour tout rapprendre.
D) J'y songerais, en prenant soin d'valuer mes motions face cette proposition.
E) J'accepterais celle-ci, uniquement si je suis assur d'un vritable panouissement de mon potentiel.
15. Si vous ne deviez accepter qu'un seul cadeau qui vous soit accessible, quel serait votre
premier choix?
A) Je choisirais de faire quipe avec un(e) associ(e) ou un(e) collgue qui soit formidable.
B) Je choisirais d'essayer ce travail dans un autre dcor uniquement pour vivre une nouvelle
exprience de vie, quitte revenir si cela ne me plaisait pas.
C) Je choisirais d'avoir le pouvoir de programmer mes vacances au moment de mon choix sans tre
limit par un manque d'anciennet.
D) Je choisirais de favoriser les changes d'ides et de projets entre collgues en favorisant la cration
de solutions trs constructives pour chacun.
E) Je choisirais d'autres possibilits que celles prcdemment numres.

LES RSULTATS DU TEST SUR VOTRE MOTIVATION AU TRAVAIL
Compiler respectivement le total des rponses de A, B, C, D ou E que vous avez slectionn.
Ainsi, vous ferez ressortir la lettre possdant le plus grand nombre de rponses, ce qui vous permettra
de connatre LA ou LES DESCRIPTIONS de votre personnalit au travail.
Il peut exister plusieurs types diffrents votre personnalit car il est rare que nous ne soyons qu'un
seul type particulier.

Si votre total prdominant est compos des :
RPONSES A : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle
TRS HUMAINE, PROFONDMENT SENTIMENTALE ET RESPONSABLE
Les domaines de travail qui conviennent bien votre type de personnalit ncessitent de toute
vidence d'oeuvrer dans un domaine de service ax sur la relation d'aide, exemple comme conseillre
la clientle, ou au sein d'une association etc.
Vous aimez les gens et vous vous faites facilement aimer de tous, personne ne vous arrive la cheville
lorsqu'il s'agit de dorloter, rconforter, faire de compromis.
En somme, ce qui est vident, c'est que multiplier les efforts pour prserver la bonne entente autour
de vous, vous est aussi vital que l'air que vous respirez.
En conclusion, vous possdez la personnalit que tous les employeurs recherchent, car c'est un peu
grce vous que l'ensemble de vos collgues garde le Cap sur le positif.

Si votre total prdominant est compos des
RPONSES B : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle
TYPE NERGIQUE DONC DE NATURE PARFAITEMENT INDPENDANTE.
Vous n'aimez pas tre oisif et pour cette raison vous oeuvrez habituellement dans un travail votre
compte ou dans des secteurs o vous tes pleinement libre de vos dcisions.
Sur le plan professionnel, votre atout le plus fort est votre ct imprvisible et de boute-en-train qui
vous donne une personnalit tellement pleine de vie qu'on se sent toujours extrmement emball de
faire une foule d'activits vos cts, et videmment, on ne s'ennuie jamais.
Le travail de vos rves se doit donc d'tre votre image, nergique, plein de vie, prt entreprendre
plein de choses, possdant l'amour des voyages, de l'espace et du grand air.
On vous a bien reproch une certaine instabilit mais que voulez-vous la routine ce n'est pas fait pour
vous et ce qui vous motive avant tout, c'est de multiplier la varit de vos expriences.

RPONSES C : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle
CONSTRUCTIVE ET RALISTE
Vous tes une personne foncirement stable, persvrante, une vraie travaillante acharne, capable
d'une tnacit remarquable pour atteindre vos objectifs et ce, comme personne d'autre n'en serait
autant capable.
Le seul vrai reproche que l'on pourrait vous faire, c'est que vous prenez parfois la vie trop au srieux
et que votre travail occupe davantage l'avant-plan de votre vie sentimentale au dtriment de celle-ci,
qui ne reoit plus que les miettes du temps qu'il vous reste.
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Tous les emplois ncessitant le sens de la planification, de l'organisation, d'administration et le souci
du dtail bien fait, vous concernent; vous tes trs dou pour les tches dites manuelles, ou lies aux
commerces et l'exploitation gnrale.
Le plus trange c'est qu'en dehors de l'aspect pcuniaire du travail, nous dirions que votre plus grande
motivation est de rendre une tche son terme.
En fait, contrairement la personnalit prcdente, vous avez profondment besoin de finir ce que
vous avez entrepris pour tre confortable et scurise.
La plus grande exigence de votre personnalit est d'apprendre surmonter votre inscurit matrielle.

RPONSES D : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle de
TYPE EXTRAVERTI, DONC DE NATURE ARTISTIQUE, SI HYPERSENSIBLE.
Vous tes dot d'une personnalit artistique indniable, vous possdez autant d'intuition que
d'inspiration.
Vous aimez plaire et sduire, et personne n'a autant de charisme que vous pour convaincre son
auditoire. Mais vous tes aussi, il faut bien l'avouer, d'une sensibilit fleur de peau.
Pour cette raison on peut affirmer sans se tromper que vos motivations au travail passeront toujours
par vos sentiments et vos motions.
Comme tout artiste, vous avez besoin de ressentir les choses jusqu'au plus profond de votre me pour
crer les plus belles oeuvres dont vous tes capables.
Les domaines convenant bien votre nature sont trs nombreux mais sont dfinitivement, soit lis aux
arts ou soit aux secteurs des communications.

RPONSES E : C'est que vous possdez une personnalit professionnelle de
TYPE INTROVERTI, DE NATURE SI PROFONDE ET INTELLIGENTE.
Vous tes une personne que l'on doit avant tout conqurir par l'esprit parce que votre puissance de
raisonnement est dote d'une perspicacit et d'un discernement toute preuve, en fait rien ne vous
chappe.
Vous tes une personnalit cultive, brillante, intressante, possdant beaucoup de classe. Vous ne
dtestez pas vous entourer d'une aura de mystre qui rend perplexes les gens qui vous connaissent
peu.
Vos domaines de travail appartiennent souvent un milieu assez intellectuel, scientifique, rationnel, de
nature dite plus spcifiquement professionnelle.
Votre motivation au travail est bien vidente, vous aspirez avant tout nourrir votre esprit de nouvelles
connaissances l'image d'un chercheur insatiable trs spcialis dans sa discipline.

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LEVALUATION DU PERSONNEL

Introduction:
L'valuation des collaborateurs est une des missions majeures du management. C'est pourquoi la DRH se
doit de accompagner les managers en structurant la dmarche, en lui donnant un sens et un contenu (axes,
critres, objectif, et finalits).

a) Aprs la priode dessai
Afin doptimiser la priode dessai, c'est--dire valuer correctement le nouveau collaborateur et lui donner
envie de rester dans lentreprise (livret daccueil, repres, codes observer), il faut veiller recevoir le
collaborateur son arrive, veiller son intgration, linformer de ce qui est attendu de lui et de la faon
dont il sera valu tout au long de la priode.
Cette priode est importante car elle doit normalement dboucher sur un engagement rciproque la fois de
lentreprise (qui propose un contrat de travail) et de la personne (qui propose ses comptences et savoir-faire
en change dune rtribution quil juge conforme ses attentes).
Une vritable priode dobservation doit tre tablie durant laquelle il ne faut pas hsiter raliser plusieurs
entretiens, corriger, conseiller et encourager.

b) Dans lentreprise
Lvaluation dans lentreprise est un acte de management en ceci quelle permet de rguler des
tensions, elle permet de mettre en avant les comptences du collaborateur et laide se projeter dans une
dmarche prospective concernant ses potentiels.
Par contre une telle dmarche nest possible que si elle sinscrit dans un climat de confiance entre
les acteurs mais galement confiance dans les outils de mesure et dvaluation qui sont utiliss et qui
doivent tre objectifs.

1) Dfinition:

valuation processus consistant valuer un travail par rapport une norme de classification et
servant dterminer la valeur relative du travail, en fonction des exigences de celui-ci.

2) Objectifs:

-Mesurer la contribution de chacun
-Favoriser laccroissement de cette contribution
-Garantir un lien avec la rtribution
Lvaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidlisation
rpondant plusieurs objectifs :
- Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution la performance de lentreprise,
- Evaluer les activits et les comptences mises en uvre,
- Apprcier latteinte des objectifs,
- Fixer des objectifs nouveaux pour la priode venir,
- Dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs,
- Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de lentreprise.
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Le rsultat de lvaluation servira de support concret une analyse partage avec lvalu et la
construction dun plan de dveloppement qui professionnelle.

3) Objectifs du processus d'valuation:

Fixer des objectifs pour lamlioration des performances
Mesurer le potentiel du salari
valuer les attitudes et les besoins des salaris
Complter la comprhension que le responsable a du salari
Consolider les relations responsable/salari
Analyser les comptences/dficiences du salari
Mesurer les performances du salari
Vrifier le bien-fond du processus dembauche ou de promotion interne
liminer les salaris incomptents

4) les sources d'informations pour l'valuation:

L'observation simple
Lentretien centr sur les Objectifs
Lentretien centr sur les comptences, biographies, situationnel
L'inventaire du personnel
La mesure de l'intelligence
Les mini situations du travail
L'assessment center
Le 360
Les bilans du comptence

5) Qu'value-t-on?

valuation de la performance
valuation de latteinte des objectifs
valuation du professionnalisme
valuation des comptences
valuation du potentiel
valuation de limplication ou de la motivation au travail

6) Evaluation du comptences

-Qu'value-t-on?
-La comptence du salari ou les comptences ?
-Lacquis (comptences possdes) ou les lacunes ?
-Le capital de comptences ou la dynamique de construction de ce capital ?
-Toutes les comptences du salari ou celles ncessaires lentreprise ?
-La conformit au rfrentiel de comptences ?
-Les aptitudes ?

7) Processus d'valuation:

Avant lvaluation
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Lemployeur doit prendre la responsabilit de donner une information claire et crite sur les
objectifs de lvaluation du personnel, ainsi que sur sa frquence et sur les circonstances dans lesquelles
lvaluation sera ralise.
Si certaines valuations poursuivent des objectifs particuliers ou individualiss, les travailleurs
concerns doivent en tre informs personnellement.
Lemployeur doit expliquer comment la dmarche dvaluation sinscrit dans un cadre cohrent en
matire de politique du personnel, notamment la politique de rmunration et la politique de formation.
Les travailleurs doivent avoir le temps de prparer leur entretien dvaluation et de rassembler
linformation ncessaire. Ils doivent savoir par qui ils seront valus.
Lemployeur doit veiller la formation des valuateurs et garantir la qualit des mthodes
dvaluation. La continuit de la mission des valuateurs doit tre garantie.

Lors de lvaluation
Un rappel des conclusions de lvaluation prcdente doit tre communiqu chaque travailleur
concern.
Les circonstances doivent favoriser une valuation impartiale et constructive. Les organisateurs de
lvaluation doivent prvoir le temps ncessaire et veiller ce que le contexte matriel et psychologique
soit positif.
Un descriptif prcis de la fonction et/ou du contenu des tches doit servir de rfrence
lvaluation.
Chaque travailleur doit avoir la possibilit dtre proactif par rapport lvolution de sa propre
carrire, notamment en matire de formation ou de rorientation.

Aprs lvaluation
En cas dvaluation partiellement ou globalement dfavorable, les conclusions de lvaluation
doivent inclure une garantie de remdiation et les modalits pratiques dorganisation de cette
remdiation.
En cas dvaluation ngative, la procdure dvaluation doit prvoir une garantie de recours et
organiser les modalits prcises dexercice de ce droit de recours.
Devant les reprsentants des travailleurs, lemployeur doit prsenter un bilan densemble de la
procdure dvaluation du personnel et indiquer les conclusions que lentreprise en tire, notamment en
matire de politique du personnel.

8) La mise en oeuvre dun systme dvaluation.

Plusieurs phases sont ncessaires la mise en place dun systme dvaluation :
- Questionnement sur la cible, faut-il lier le systme la mesure de la performance et/ou au systme
de rmunration ou non ?
- Audit des diffrentes fonctions qui a pour but de mettre en relief des critres communs
lensemble de la population cible par lvaluation.
- Phase de construction du systme.

Une fois les critres dfinis, il faudra savoir comment les mesurer et comment les noter.
Quelle que soit lchelle de notation choisie, il reviendra aux acteurs de favoriser la distribution
mdiane qui signifie une hsitation du hirarchique prendre position.
Tester ensuite le systme sur un chantillon reprsentatif choisi avec soin.

- Lentretien dapprciation
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Un entretien dapprciation est diffrent dun entretien de recrutement. Il est fondamental de bien le
prparer. La manire de le mener dpend en grande partie du style du manager.
Lentretien doit permettre daborder :
- Le pass : faire un bilan de lactivit coule
- Le prsent : comment le collaborateur se peroit dans ses fonctions actuelles
- Le futur : ce que lon prvoit pour lui, ainsi que la manire dont il est acteur de son volution
Il doit faire ressortir les comptences du collaborateur. Il peut tre, ou non, li latteinte des
objectifs fixs et la mesure de la performance. Afin dtre en phase oprationnelle, il doit tre
clairement dfini, tenir dans un temps limit, tre formel sans tre rigide. La russite de lentretien
revient au manager, celle-ci peut mme tre intgre un entretien de progrs pour le manager.

9) Outils et acteurs de lvaluation des comptences dans lentreprise

A) les outils de l'valuation

Si les diffrentes mthodes dvaluation rpondent aux mmes finalits, elles se diffrencient sur de
nombreux points : la mise en place, le but recherch et les outils

Lentretien dvaluation :
Adopt par un grand nombre dentreprises, lentretien annuel reprsente un moment fort dchange
entre le collaborateur et son suprieur hirarchique. Il sagit dun moment privilgi qui dure au
minimum 1h30.
Il a pour but daccrotre les comptences dun collaborateur (en pointant les faiblesses et les points
forts), de dvelopper sa motivation (en donnant un sentiment dappartenance lentreprise et en
donnant du sens son travail).

Pourquoi ?
Lentretien annuel permet de faire le point sur une anne coule, de valider la poursuite ou non
dans son poste, de fixer les objectifs de lanne venir et de dcider des actions correctrices mettre en
place et du programme de formation venir.
Comment ?
Lentretien doit se drouler dans un climat propice la rflexion et lcoute, il doit tre
soigneusement prpar lavance par les deux parties. Ainsi lvaluateur devra :
- Permettre au collaborateur valu de sapproprier le mode dvaluation (questionnaire, guide),
- Analyser le travail et mettre en place un rfrentiel de comptences par la dfinition, pour chaque
poste, des savoirs, savoir-faire et savoir tre,
- Dfinir les comptences et caractristiques professionnelles qui feront lobjet de lvaluation.
Quand ?
Une fois par an en dbut danne mais un point semestriel peut tre effectu afin de prvoir des
plans dactions correctives.

Entretien annuel : grille d'valuation (support salari)

Cette grille est remise au salari quelques jours avant l'entretien. Elle doit lui permettre de faire le point sur le travail qu'il
a effectu pendant l'anne coule et sert de base de discussion l'entretien avec le manager. Elle doit tre complte
par la grille dcrivant les diffrents critres d'valuation (onglet 3).

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Date de l'entretien :

Nom et prnom du salari :
Poste occup :

Classification :
Service :

Anciennet
:

Aptitudes techniques

Insuffisant Correct Bien
Excellen
t
Matrise du poste :

Matrise des connaissances thoriques :

Matrise des lments techniques :

Suivi des volutions techniques :

Matrise des outils ncessaires au poste :

Capacits spcifiques :

Commentaires :
Comptences

Excellen
t

Qualits personnelles :

Expression crite :

Expression orale :

Capacit convaincre :

Capacit travailler en groupe :

Capacit d'analyse et de synthse :

Degr de comprhension :


Commentaires :
Dynamisme

Excellen
t
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Apport au dveloppement :

Disponibilit :

Apport d'ides :

Rapidit de traitement des projets :

Implication :


Commentaires :
Rigueur

Excellen
t

Organiser et programmer :

Respect des plannings :

Qualit du travail rendu :

Transmission de l'information :

Remonte des problmes :


Commentaires :
Relationnel

Excellen
t

Relationnel interne :

Disponibilit vis--vis des autres :

Apport global l'ambiance :

Rceptivit aux demandes, sollicitations :

Comprhension / apprhension des enjeux globaux de
la socit, de son mode de fonctionnement :


Commentaires :
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Reprsentation

Excellen
t

Relationnel externe :

Qualit d'coute :

Prvenance :

Qualit du discours :

Qualit de la reprsentation :


Commentaires :
Attitude

Excellen
t

Attitude gnrale :

Honntet intellectuelle / rigueur :

Implication :

Raction constructive aux critiques :

Adaptabilit :

Ponctualit - disponibilit :

Esprit d'quipe :


Commentaires :
Objectifs et tches assigns

Difficult globale des
tches :

Facile

Normal

Difficile
Trs
difficile

Difficult globale du
contexte :

Facile

Normal

Difficile
Trs
difficile

Atteinte des objectifs fixs
prcdemment :

Totalement Partiellement

Pas du tout

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Commentaires :

Evolution du collaborateur

Points forts dvelopper :

Points faibles amliorer :

Evolution professionnelle souhaite par le salari pour l'anne venir :

Apprciation du responsable

Excellen
t
Evaluation globale :

Manager Evalu
Date :

Nom :

Signature

* Les diffrentes mthodes d'valuation
Evaluation, entretien, apprciation, bilan : les termes employs sont multiples et cachent des objectifs varis. Mais
dans tous les cas, il s'agit pour le salari de se faire juger, professionnellement parlant, par son entreprise. Afin de
comprendre quelles sont aujourd'hui les grandes mthodes d'valuation pratiques en entreprise, Le Journal du
Management a rpertori les techniques les plus courantes. On notera qu' l'heure de l'Internet, les nouvelles
technologies s'immiscent sur le terrain des valuations. Dans certaines entreprises, tests et questionnaires sont ainsi
disponibles en format lectronique, via intranet ou e-mail.

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Les mthLes mthodes les plus courantes pour levaluation professionnelle
Les mthodes rpertories :
L'valuation - L'auto-valuation - Le 360- L'entretien individuel - L'entretien collectif - L'assessment
center
L'valuation
Principe Pour qui ? Avantages Inconvnients Et aprs ?
L'valuation est
l'tape pralable
tout entretien en
gnral. Elle est
effectue par le
n+1, de manire
crite ou non, au
moyen d'un
formulaire, d'un
questionnaire ou
d'une grille cr en
interne ou en
externe. Elle peut
donner lieu une
notation consolide
lors de l'entretien.
Cette valuation est
effectue 2 3
semaines avant
l'entretien.
L'valuation est
effectue dans
les entreprises de
toutes les tailles
et de tous les
secteurs, quel
que soit le poste
ou la fonction du
salari.
L'valuation est
l'occasion de faire le
point sur la priode
coule.
L'exercice permet de
prparer l'entretien et
d'individualiser la
dmarche dans une
optique de
progression.
La dmarche permet
de faire ressortir les
points forts et les
points faibles de
chaque salari.
Les fiches de
notation ou grilles
prdtermines o
l'on peut cocher des
rponses sont
soumises un effet
de halo : les
rponses sont soit
franchement
positives ou
ngatives, soit
neutres.
Le questionnaire
peut parfois
mlanger aspects
personnels et
aspects
professionnels.
L'valuation effectue
par le manager est
gnralement suivie
d'un entretien individuel
dans les trois semaines
qui suivent.
L'auto-valuation
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60
L'auto-valuation
n'est pas
systmatique dans
les entreprises. Elle
peut accompagner
l'valuation. La
mthode est
d'ailleurs similaire,
travers un
questionnaire ou un
formulaire rempli
cette fois par
lvaluer. Ce
document est avant
tout un guide ouvert
pour se poser les
bonnes questions
avant une rencontre
avec le n+1.
L'auto-valuation
peut tre
effectue dans
les entreprises
de toutes les
tailles et de tous
les secteurs, quel
que soit le poste
ou la fonction.
L'valu doit
toutefois avoir un
minimum
d'historique dans
l'entreprise.
L'auto-
valuation permet
lvaluer de se
prparer
l'entretien et de
rflchir son
argumentation.
Mene en
parallle avec une
valuation
classique, l'auto-
valuation permet
de comparer la
perception du
manager celle du
salari.
L'auto-
valuation implique
le salari dans le
processus
d'valuation.
Le document produit
peut tre archiv.
L'valu est donc
susceptible de
s'autocensurer dans
ses propos. Dans ce
sens, c'est une
exercice de
communication plus
que d'expression libre.
Si le document ne
balaye pas au travers
de ses questions les
problmatiques
attendues par les
salaris, l'exercice
peut tre peru
ngativement.
L'auto-valuation est
gnralement
compare l'valuation
effectue par le
manager. Les
dcalages observs
entre les deux versions
sont abords lors de
l'entretien individuel.
Le 360
En rgle gnrale
le salari valu
l'est tout d'abord
par lui-mme,
puis par ses
collaborateurs et
son n+1. Cette
valuation
s'effectue partir
d'un formulaire,
de 40 120
questions,
distribu au
maximum une
vingtaine de
personnes. Cette
mthode se
dcline aussi en
180(plus
restreint) ou
540, qui
implique alors les
clients et
fournisseurs. Il
s'agit donc d'une
dmarche
engageante, tant
pour lvaluer
que pour
l'entreprise.
Le 360est
applicable dans
toutes les
entreprises. Il
s'adresse aux
managers, cadres,
responsables de
projet et parfois aux
agents de matrise.
Pour tre pertinent,
l'valu doit avoir 1
2 ans de
prsence dans
l'entreprise.
L'valuation par
l'entourage est
anonyme.
Le remplissage du
questionnaire
prend 30 minutes
1 heure.
Le 360est une
photographie
complte de la
ralit perue par
l'entourage.
Le 360est
ralisable pour des
comptences
prcises.
Il faut s'assurer de
la disponibilit de
toutes les
personnes
impliques.
Les rponses sont
parfois subjectives,
ne refltant pas
forcment la vrit.
La qualit du
rapport de
restitution doit tre
fiable et exploitable
pour que la
dmarche soit
fructueuse.
La relle
implication des
valus ncessite
celle de la
direction.
Les cots lis au
matriel
(questionnaire et
dition du rapport)
et au consultant
(compter au
minimum une
journe).
La restitution par un
consultant, un coach ou un
psychologue est faite sous
forme de graphique, de
dbriefing et de
discussions. La dmarche
ouvre le plus souvent sur
un plan de formation ou de
coaching. Un entretien
avec le responsable des
ressources humaines peut
galement avoir lieu avec
l'accord de l'valu.
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l'entretien individuel
L'entretien individuel,
annuel ou semestriel,
se droule en gnral
fin novembre / dbut
dcembre. Il s'agit
d'un entretien en face
face avec son n+1
et parfois son n+2 si
dsaccord il y a. Il
dure entre 1H30 et
4H. Y sont abords
les checs et
russites de l'anne
passe, les objectifs
de l'anne venir,
l'volution
professionnelle et
ventuellement un
plan de formation.
L'entretien donne lieu
un document
rcapitulatif co-sign.
L'entretien
individuel est
effectu dans
les entreprises
de toutes les
tailles et tous
les secteurs,
quel que soit le
poste ou la
fonction.
Permet au suprieur
d'exprimer ses
jugements en direct.
Permet au salari
d'exprimer ses points
de vue et d'aborder
oralement les besoins
en formation ou les
volutions souhaites.
Les facteurs lis
la personne et
l'environnement
sont dlicats
aborder et peuvent
mettre l'valu en
tat de dfense.
Les DRH
reprochent souvent
aux managers de
manquer de
courage durant les
entretiens, d'o
parfois les
situations dlicates
et contraires aux
attentes des
salaris qui peuvent
suivre ces
entretiens.
L'entretien individuel
donne lieu un
document sign et
transmis la direction
des ressources
humaines. Il est suivi
par la mise en place
d'axes de progrs ou
d'actions de formation.
Dans l'idal, un second
entretien permet de
discuter de la
rmunration.
-

entretien collectif
L'entretien collectif
est rare et toujours
prcd ou suivi par
un entretien
individuel. Il ncessite
plus de temps que
l'entretien individuel et
une organisation plus
complexe du point de
vue de la disponibilit
de chacun.
L'valuation
collective au
travers d'un
entretien
collectif est
envisageable
dans le cadre
d'un projet ou
pour une
quipe
autonome de
travail.
Faire le point
collectivement sur
le fonctionnement
et la performance
d'une quipe, la
gestion d'un projet.
L'intrt peut tre
de juger de la
cohsion d'une
quipe ou d'un
groupe.
L'exercice est
relativement
"sportif".
Tout ne peut pas
tre dit cette
occasion.
Singulariser un
individu est difficile
dans ce contexte.
L'entretien collectif est en
gnral suivi d'un entretien
individuel afin d'aborder
des points plus prcis.
L'assessment center
L'assessment
center, ou
development
center, est une
dmarche assez
marginale.
Davantage
utilise pour le
Cette mthode est
employe
uniquement dans
les trs grandes
entreprises. Elle
s'adresse aux
managers, chefs de
projets, et plus
Etre jug par un
regard externe.
S'appuyer sur des
simulations proches
des situations de
travail relles.
Le rsultat final est
Trs coteux, c'est
un vritable
investissement.
L'valuation est
effectue partir de
divers outils qui
peuvent donner des
L'valuation en externe
donne lieu un rapport
de restitution remis
l'valu puis
l'entreprise.
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recrutement, elle
permet
galement
d'valuer la
performance, les
comportements,
les comptences
et les potentiels
des individus
dans des
situations
donnes.
L'valuation,
ralise en
interne ou non,
est individuelle
mais les
simulations (3
12) sont
individuelles, en
face face ou en
groupe (4 10
personnes).
rcemment tous
les salaris.
issu de la
consolidation des
rsultats obtenus
avec les diffrents
outils ou auprs des
diffrents
observateurs.
rsultats diffrents.
La mobilisation de
lvaluer va d'une
demi journe une
semaine.
Les simulations
peuvent avoir un ct
artificiel.

Autres outils de l'valuation

*Le bilan de comptences : est rgi par diffrents texte lgislatifs et donne au collaborateur, salari depuis
plus de cinq ans loccasion de mesurer ses acquis et dvaluer ses comptences en vue dun projet strictement
dfini.
*Le bilan de carrire : est moins encadr dun point de vue lgislatif. Il est souvent utilis dans lentreprise
en tant que stimulateur de motivation dans loptique :
- dune mutation
- dun changement de poste ou de fonction
- dune expatriation
- de dvelopper lemployabilit dun collaborateur
Ses conclusions sont remises au collaborateur et au salari.
*Les tests : certains tests sont connus et utiliss lors de recrutements, dautres sont plus spcifiques et
visent mesurer des dimensions spcifiques du collaborateur (psychologie, motivation, personnalit).

Au fil des annes, chacun a pris conscience que la vritable richesse dune entreprise reposait avant tout sur ses
Hommes. La gestion des Ressources Humaines est donc un enjeu majeur pour les entreprises. La prise en compte
des salaris et de leur travail est donc importante pour que lentreprise soit comptitive. Aussi, il est indispensable de
mettre en place des systmes dvaluation pour apprcier la qualit des Ressources Humaines. En plus dassurer le
bon fonctionnement de lentreprise, les valuations permettent le dveloppement et lenrichissement personnel des
salaris. Les mthodes dvaluation varient dune entreprise lautre : selon sa taille, ses moyens financiers et
humains, ses objectifs, sa politique globale, etc.

B) Les acteurs de lvaluation

*La DG ou la DRH : pas de mise en place dun systme dvaluation sans relle volont stratgique de
lensemble des acteurs de la DG.
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Il sagit dun rel acte de management qui vise envoyer un signal clair aux collaborateurs :
Votre trajectoire au sein de lentreprise nous intresse.
Cest galement le DRH qui instaure le principe des points de carrire ou des bilans de comptences.
Certaines grandes entreprises ont cr la fonction de gestionnaire de carrire qui suit plusieurs dizaines de
personnes.
Cette fonction, souvent spcialise par mtier ou zone gographique, doit par ses changes systmatiss
dinformations, favoriser la mobilit fonctionnelle et gographique des collaborateurs quelle gre.

*Les managers : ils sont partie prenante puisque cest eux que revient la charge dvaluer leurs
collaborateurs. Par cette apprciation ils seront eux-mmes jugs sur leur capacit encadrer, dans la mesure
o la fonction de management inclut lvaluation. Le rle de la
Direction des Ressources Humaines est essentiel en tant que soutien de la ligne managriale qui il faut
donner les outils dvaluation, les y former ainsi quaux entretiens, toutes choses qui ne vont pas de soi, y
compris chez les bons managers.

*Les collaborateurs : ils sont dans lobligation de se soumettre lvaluation. Mais si on veut que le
systme soit optimal, mieux vaut quil soit bien peru par les salaris qui vont y tre soumis. Il faut donc
communiquer quant lvaluation, les outils, les objectiver et mettre la dmarche en perspective (volution,
formation, mobilit). Cette communication peut tre complte par des guides, des formations

Le personnel de la Direction des Ressources Humaines est concern par lexploitation du systme
diffrents niveaux :
- un relev des comptences disponibles dans lentreprise ;
- une identification des besoins de formation tels quexprims lors des entretiens ;
- ces informations exploites par les experts RH de lentreprise permettent de btir des plans qui tiennent
compte des dsirs exprims.
Des conseils extrieurs qui peuvent :
- mettre en place le systme ;
- aider sa mise en place ;
- apporter une ralisation externe de certains outils dvaluation.

Lvaluation accompagne le salari tout au long de son parcours dans lentreprise. Cette valuation se
droule diffrents moments de sa vie sociale.
Lvaluation est galement un outil de management qui accompagne la mobilit, la promotion, la nomination
et doit donc ce titre tre a chaque fois remise dans son contexte.
Lvaluateur nest pas tout puissant et sans remettre en cause ses comptences, la question de son
objectivit ainsi que celle des mthodes, outils et buts poursuivis se pose nanmoins de faon drangeante.
Il est donc important que les individus se rapproprient leur dveloppement, leur carrire, quils y prennent
une part active et que les Directions des Ressources Humaines leurs donnent les moyens de cette autonomie et
quils soient lcoute de ces souhaits de dveloppement.

10) intgrer le systme d'valuation dans la politique de gestion des RH:

Utiliser lvaluation pour mieux grer les comptences.
Intgrer lvaluation dans le processus de formation.
Faire de lvaluation un levier de reconnaissance et de motivation.
Faire de lvaluation un outil de management.
Faire de lvaluation un outil de reconnaissance.
Faire de lvaluation un outil de motivation.
Savoir vendre aux oprationnels le systme dvaluation
Sentraner rpondre aux objections des hirarchiques.

Russir lvaluation

Pour quelle soit bien vcue et efficace, il faut que le processus aille son terme : il faut restituer le rsultat
lvalu et en tirer les consquences en laborant un plan daction.
Il est ncessaire que lentreprise veille la bonne mise en application et au suivi du plan daction si elle ne
souhaite pas que lvaluation soit considre comme un simple acte administratif, une procdure sans utilit
vritable.
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Enfin, lvaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin quelle
ne soit pas perue comme impartiale.

L'entretien des valuation et la gestion des carrire

Avant de procder au recrutement externe, il est fondamental dtudier au pralable toutes les
possibilits de recrutement en interne, que la hirarchie dfinisse les aptitudes ncessaires pour tenir le poste
(profil de poste) et enfin dvelopper les comptences ncessaires pour le futur.
Pour mettre en uvre le suivi des carrires, il semble indispensable de tenir compte de lindividu, de ses
attentes et de lavis de la hirarchie. Le recensement peut tre ralis lors des entretiens dapprciation ou de
progrs.
Lapprciation, comptences et souhaits : lapprciation peut tre dfinie comme un jugement port
par un suprieur hirarchique ou collgues de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de
ses fonctions . Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit tre accompagn dune importante
communication afin dtre accept par les salaris.
En ralisant cette apprciation, on vise des objectifs de type slection, mutation, formation,
promotion, sanction Ainsi que des objectifs de rgulation interne : adaptation, perfectionnement,
motivation .
Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des salaris que sur les qualits
professionnelles et techniques. Le suprieur hirarchique peut galement remettre au salari un document
reprenant les thmes qui seront abords, permettant au salari de prparer son entretien. Les critres
dvaluation ainsi dfinis vont permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative (par
rapport aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement
utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution.
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Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines, cest aussi un acte de
management.

Un outil de gestion des ressources humaines :

*Gestion de carrire: cest loccasion pour le salari dtre acteur de son droulement professionnel, en
sexprimant sur ses souhaits dvolution et en sollicitant les moyens daccompagnement de son projet.
*Besoin en formation: lentretien dapprciation permet de dfinir les actions de formation raliser au
sein de lunit de travail par le manager et/ou certains collaborateurs, dapprhender les besoins de
formation futurs inscrire dans le prochain recensement des besoins de formation, et didentifier les besoins
de formation lis un projet professionnel valid ou des actions dadaptation ou de conversion.
*Gestion des emplois et des comptences: cest une source dinformation sur lvolution des emplois -
types pour les mettre jour et les grer par rapport aux situations relles de travail. Il permet une estimation
de ladquation entre les exigences requises par les emplois et les comptences mises en uvre par les
salaris afin denvisager des actions doptimisation.
En complmentarit avec dautres moyens dvaluation du personnel, lentretien dvaluation peut tre
utilis pour la dtection des potentiels dvolution ou la perception de difficults dadaptation par rapport
aux emplois, afin doptimiser la gestion des hommes.

Un acte de management :
+ Pour les collaborateur, il permet de:
rflchir aux missions et activits de son poste et la faon dont il sinscrit dans les
orientations et les objectifs de lunit et de lentreprise,
valuer ses rsultats par rapport ses objectifs de la priode coule,
clarifier ce que son responsable pense de son travail,
analyser ses points forts et ses difficults ainsi que les moyens de les surmonter,
exprimer ses opinions, ses aspirations, ses propositions, ses suggestions pour lamlioration
de son travail,
rflchir sur son avenir et son volution professionnels.

+ Pour le responsable :
Lapprciation des performances ncessite une bonne connaissance du travail effectu par le
collaborateur, des besoins et de lavenir du poste et de lquipe, des problmes rencontrs et des russites
constates dans lexercice de l emploi ?.
Le mieux plac pour conduire lentretien est donc le responsable dunit. Toutefois, lorsque leffectif est
important il peut sassurer le concours du collaborateur cadre en relation directe avec le salari concern.
Lentretien dvaluation permet au responsable de :
situer la mission globale du collaborateur dans lorganisation, les orientations et les objectifs de lunit
de travail et de lentreprise,
actualiser avec lui la description de son poste et noter les ventuelles volutions du poste par rapport
lemploi - type dont il est titulaire, analyser avec lui sa contribution lentreprise en terme de ralisation des
activits demandes, datteinte de objectifs prcdemment ngocis et des comptences exiges,
identifier les points forts et les points amliorer,
comprendre quoi sont dus les carts et rechercher en commun les moyens mettre en uvre pour lui
permettre datteindre les objectifs,
laborer en commun les objectifs atteindre pour la priode venir, cest--dire dfinir les rsultats
tangibles attendus la date du prochain entretien,
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prparer le devenir professionnel du collaborateur en considrant sa demande, ses besoins de formation,
ses possibilits, ses comptences,
tudier les propositions du collaborateur susceptibles damliorer le contenu de sa mission, dlargir ses
fonctions, ses responsabilits,
prvoir ventuellement une redfinition de certains aspects du poste ou des modifications dans
lenvironnement, lorganisation (sans toutefois sloigner des schmas organisationnels), les conditions de
travail....

Exemple de guide de prparation de l'entretien d'apprciation ou entretien de progrs

Cest un document qui permet de prparer lentretien avec son suprieur. Une fois rempli, ce document
nest pas obligatoirement remis au suprieur.
1. Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode coule ?
2. Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats ? Sur les plans :
. Technique,
. Organisation,
. Informations,
. Moyens (humains, matriels),
. Relations avec la hirarchie.
3. Pour aplanir ces difficults :
. Que proposez-vous de faire vous-mme ?
. Quattendez-vous et de qui ?
4. Que trouvez-vous de plus intressant et/ou de plus adapt vos comptences dans votre fonction actuelle
?
5. Que trouvez-vous de moins intressant et/ou de moins adapt vos comptences dans votre fonction actuelle ?
6. Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (largir, enrichir) votre fonction actuelle ?
7. Quels sont vos points forts ?
. lpreuve dans votre fonction actuelle ?
. Dus votre exprience professionnelle passe ?
. Dus des talents dvelopps hors contexte professionnel ?
8. Quels sont vos points faibles ? Vous apparaissant loccasion de votre fonction actuelle ?
9. Etes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits professionnelles ? (Dans lentreprise : autres
fonctions, autres sites)
10. Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous aideraient mieux remplir votre fonction actuelle ?
Cest dire valoriser vos points forts, rduire les points faibles).
11. Et prparer une volution professionnelle ?
12. Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers points ?

Exemple de fiche d'apprciation du personnel :

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Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative
(par rapport aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement
utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhait dvolution.

Suite de l'entretien : (Points forts / Points faibles

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L'valuation des cadres:

Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres : comportements observs
dans la fonction. Ces critres font l'objet de commentaires changer avec la hirarchie :
4 Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail demand.
Adaptation - crativit imagination organisation dans les tches et circonstances nouvelles
Got du perfectionnement
Progression personnelle en gnral
Travail
Qualit, quantit, rapidit, tnacit.
Aptitudes physiques
Rsistance, dynamisme, absences
Autorit
Aptitude au commandement, ascendant personnel
Sociabilit
Relations latrales et hirarchiques
Hygine, scurit, conditions de travail
Attitude gnrale:
Prsentation, conduite, sens du service, conscience professionnelle, disponibilit, attachement la
communaut du travail.
Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des objectifs intgrant des
critres de performance :
dpasse les objectifs,
conforme aux objectifs,
infrieur aux objectifs,
ne permet pas de garder la personne dans le poste.

Les objectifs doivent tre ralistes, concrets et mesurables de manire permettre un entretien
satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communication.
En conclusion, deux grands types dobjectifs sont viss :

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Les teste de personnalit

Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit des individus. En voici quelques exemples
:

Linventaire de personnalit de EYSENCK ::
Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales :
- Extraversion / Introversion (24 questions)
- Nvrosisme / Stabilit motionnelle (24 questions)
Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit sociale.
Il peut tre utilis en conseil psychologique clinique pour tablir un diagnostic, notamment pour des
sujets qui, de part leur personnalit, ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation de soi sur le
plan scolaire ou professionnel.

Linventaire de personnalit de HOGAN ::
Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste. Il sattache aux
aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des interactions
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sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou latteinte de ses objectifs
professionnels.
Le test mesure 7 dimensions : la stabilit motionnelle, lambition, la sociabilit, lamabilit, la
circonspection, louverture intellectuelle, louverture au savoir.
Ces dimensions rassemblent 41 caractristiques de la personnalit HICS (Homogeneous Item
Composite) et une chelle de validit pour dtecter les rponses inhabituelles ou donnes sans attention ou
de manire incohrente.
Plus 6 chelles professionnelles : lorientation vers les activits de service, tolrance au stress, potentiel
pour les emplois de bureau, orientation vers les activits commerciales, orientation vers les responsabilits,
orientation vers le management.
Le questionnaire peut tre sous forme informatise.
Il peut tre utilis pour le recrutement et le dveloppement personnel.

Linventaire de personnalit de GORDON ::
Ce test, bas sur un questionnaire choix forc o le sujet doit choisir deux propositions sur 4,
apprhende 9 traits de personnalit :
Ascendance (A) Responsabilit Stabilit motionnelle (E)
Sociabilit (S) Estime de soi (ES) Circonspection
Pense originale (O) relations interpersonnelles (P) Energie (V)

Ce test est utilis en conseil, recrutement et orientation.
Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues, le titre est demand
lors de lachat. Certains sont cependant diffuss aux professionnels des Ressources
Humaines, la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation
nominative des ECPA (Editions du Centre de Psychologie Applique).

MBTI : indicateur typologique de MYERS-BRIGGS
Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre.
Il est bas sur la thorie des types psychologiques de C. G. Yung. Lide centrale de cette thorie est
que les variations de comportement ne sont pas dues au hasard mais correspondent des modalits
diffrentes dutilisation du jugement et de la perception.
Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et de
jugement, de faon tudier les effets de chaque prfrence, en elle-mme et combine avec dautres, pour
en faire une bonne utilisation.
Le MBTI est construit autour de quatre chelles. Chacune dentre elles reflte lune des quatre
prfrences fondamentales.
Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles sur
les quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs :
L'Orientation de l'nergie (attitude) :
Extraversion (E)
Introversion (I)
Les critres de dcision :
Pense (T)
Sentiment (F)

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Les modes de perception :
Sensation (S)
Intuition (P)
Le style de vie :
Jugement (J)
Perception (P)

Par combinaison, il existe seize types principaux :
ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ ESTP ESFP ENFP ENTP - ISTP ISFP INFP INTP ISTJ
ISFJ
INFJ INTJ.
Le MBTI peut tre utilis dans le conseil psychologique, lorientation professionnelle, la
communication, lanimation dquipe, la formation.

Reception and preference inventory: PAPI
Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles.
Son auteur, KOSTICK, fait rfrence aux travaux de MURRAY (1938) sur le dveloppement
des inventaires adapts la population normale .
Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix, un profil est dtermin.
20 facteurs sont regroups en 7 dimensions ::

1- Orientation du travail :
- besoin dachever une tche
- rle de travailleur intensif
- besoin de raliser, dentreprendre

2- Autorit
- aptitude jouer le rle de leader
- besoin dtre responsable dautrui
- aptitudes prendre des dcisions

3- Dynamisme
- allant et entrain
- nergie physique

4- Sociabilit:
- besoin dattirer lattention
- aisance sociale
- besoin dappartenir des groupes
- besoin affectif dautrui

5- Style de travail :
- rflexion et mthode
- intrts pour les dtails
- ordre et organisation

6- Nature motionnelle
- got du changement
- contrle de lmotivit
- agressivit dfensive

7- Dpendance
- besoin de se soumettre
- besoin des rgles et de structures.
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Il est souvent utilis dans le recrutement.

SOSIE
Ce test de personnalit mesure les motivations et les valeurs personnelles et professionnelles.
Sosie permet de mettre en vidence les styles de comportements et de management.
Son objectif est dvaluer la personnalit et les valeurs, mais galement didentifier les
dcalages entre motivations et potentialits.
Il se base sur les travaux de GORDON (USA).
Ce test peut-tre pass individuellement ou collectivement sur la base dun livret de 98
groupes ditems. Les choix sont valids sur un ordinateur qui traite les rsultats et donne un profil
sur support papier.
Sont explors 9 traits de personnalit et 12 valeurs mis en relation pour comprendre la
dynamique de chaque individu selon 4 axes ::
- dimensions personnelles
- aspirations
- travail
- changes
Sosie peut tre utilis dans les bilans de comptences, le recrutement, loutplacement et la
formation.

L'assassement centre ou l'valuation par simulation :

Ses caractristiques :
Selon Sekiou et al (1992), l'valuation par simulation n'est pas une technique nouvelle, il nous
faut remonter la Premire Guerre Mondiale pour constater que les Amricains, les Allemands et
les
Britanniques ont alors simultanment et de manire indpendante commenc adopter
l'valuation par simulation dans le domaine de la slection du personnel.
Son application dans le domaine priv remonte 1956 la compagnie A.T&T. Cette mthode
a pris son essor dfinitif grce aux nombreux travaux de Douglas W Bray l'valuation par
simulation cherche avant tout identifier les caractristiques personnelles et les comportements
exigs pour un poste donn ainsi qu' rpondre des besoins individuels dtermins.
Selon Tapernoux (1984) et Bernatchez (1982), le processus d'valuation par simulation peut se
caractriser par sept lments particuliers :
1. un systme d'valuation destin identifier le potentiel,
2. la prsence de techniques multiples,
3. mettant l'accent sur l'valuation du comportement en rapport avec le vcu et constituant,
pour les candidats, une exprience pratique de la fonction souhaite,
4. une interaction entre les candidats au cours de discussions en groupe, simulations,
valuations mutuelles et autres exercices,
5. confi plusieurs spcialistes de l'valuation,
6. ax sur l'observation et l'valuation du comportement,
7. un systme dans lequel les phases d'observation et valuation sont bien spares.
En gnral, la validit potentielle (Bernatchez, 1982) des informations obtenues par la
technique d'valuation par simulation serait suprieure celle obtenue par une activit de slection
conduite sur une autre base.
Selon Tapernoux (1985) l'valuation par simulation russit bien prvoir l'efficacit future
des cadres (volution des salaires, promotions, niveau des comptences).
Les candidats qui il est demand de vivre une telle exprience offrent plus de stabilit que
les employs slectionns d'une autre manire. Plus le comportement est observable directement,
plus les conclusions sont fiables.
Les avantages pour l'entreprise qui recrute :
*La flexibilit, car lAC peut tre utilis pour la slection, la promotion interne ou le
dveloppement des comptences de lentreprise
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*La pertinence, car lAC permet de rduire le cot considrable des erreurs dans le choix des
collaborateurs, en particulier des cadres et dirigeants, et de lgitimer les promotions ou la
constitution dquipes
* lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise, car lAC fournit des donnes
objectives sur lappropriation des valeurs de lentreprise et sur les comptences quelle a
disposition pour remplir sa mission
- la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise, car lAC rvle l'ensemble des comptences
(savoir, savoir-faire, savoir-tre) sur lesquelles l'entreprise peut btir sa prennit
- un tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de suivi des collaborateurs

Les avantages pour lindividu recrut ::
o - une technique concrte et rassurante
o - des exercices proches de sa situation de travail
o - la possibilit de prendre conscience de ses potentiels et lacunes
o - u n e v i s i o n c l a i r e des tapes de son dveloppement.

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Le bilan de comptences

Ils comprennent des tests de personnalit et psychotechniques qui ont pour objectif didentifier
les lments qui permettront un salari de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors
de lentreprise.
En fonction des lments identifis, le bilan de comptences pourra valider un projet de
formation.
Il permet au salari de valider un portefeuille de comptences acquises qui sera utile
galement pour lentreprise afin de vrifier les comptences transfrables vers dautres postes
existants ou envisags.
Ainsi, le bilan de comptences est un outil qui peut aider la construction dun projet
professionnel dans une dmarche individuelle. Il peut permettre lindividu de vrifier sa
capacit, de mieux se connatre et de reprer les axes de dveloppement.
Parfois, certains vnements dans la vie dune personne tel que le chmage incite lindividu
faire un bilan de comptences afin de se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre
conscience de ses rels dsirs et de ce que peut lui proposer le march du travail.
Cest pourquoi, il est important de reprer les savoirs acquis au cours de son exprience
professionnelle pour ventuellement transfrer ces savoirs vers dautres activits professionnelles.
Cest un outil de pilotage professionnel qui rpond galement une logique collective, car il
permet de valoriser les ressources humaines au sein de lentreprise en optimisant la gestion des
emplois et des carrires, danticiper et russir le changement, en prparant ladaptation des
salaris, tout en rentabilisant linvestissement formation.

Le bilan se droule en trois phases ::
1 une phase prliminaire qui a pour objet de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa
dmarche et de dfinir et analyser la nature de ses besoins. Elle permet de linformer galement
des conditions de droulement du bilan de comptences, des mthodes utilises. Elle fixe aussi les
principes dutilisation des conclusions de la prestation.
2 une phase dinvestigation qui a pour objet de :
- analyser ses motivations et intrts professionnels et personnels
- identifier ses comptences et aptitudes professionnelles et personnelles et valuer ses
connaissances gnrales
- dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.
Cest un travail individuel ou collectif, sous forme dentretiens ou de travaux de groupe.
3 une phase conclusive sous forme dentretien individuel qui rcapitule les rsultats de
linvestigation, recense les facteurs pouvant favoriser ou non la ralisation du projet, prvoit les
principales tapes de la mise en uvre du projet, prcise un projet de formation le cas chant.
Un document de synthse est rdig et remis lintress.

Disposition particulire application de comptences:

5. Conditions d'ouvertures aux droits applicables au bilan de comptences :
* P r i n c i p e s
Le cong bilan de comptence est un droit individuel permettant un salari de suivre un bilan
de comptence, son initiative, afin :
danalyser ses motivations et intrts,
didentifier ses comptences et aptitudes,
de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.
La dure de ce cong ne peut excder 24 heures de temps de travail par bilan.

* Les conditions proprement dites :
Pour bnficier de ce cong, les travailleurs doivent justifier dune anciennet en qualit de
salaire dau moins
5 ans, conscutifs ou non, dont 12 mois en entreprise.
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6. Dmarche suivre
La dmarche suivre dautorisation dabsence doit indiquer les dates et la dure du bilan de
comptence ainsi que la dnomination de lorganisme prestataire choisi par le salari.
Cette dmarche doit parvenir au plus tard 60 jours avant le dbut du bilan de comptence.

7. Rponse de l'employeur
Lemployeur doit rpondre dans les 30 jours.
Il doit faire connatre par crit soit :
son accord,
les raisons de service motivant le report de lautorisation dabsence.
ce report ne peut, en aucun cas, excder 6 mois.
Lemployeur qui envisage de reporter un dpart en cong bilan de comptence doit, comme
pour le cong individuel de formation, solliciter lavis pralable du comit dentreprise.
Un dlai de franchise de 5 ans doit tre respect entre deux bilans de comptence dans la
mme entreprise.

8. Rponse de lO P A C I F
Si lautorisation dabsence est accorde, lOPACIF ne peut refuser la prise en charge que si
lensemble des financements ne peut tre simultanment satisfait. Des priorits doivent tre
dfinies annuellement par les OPACIF.

9. Prise en charge par lO P AC I F
LOPACIF ds lors quil accepte la prise en charge doit payer :
la rmunration intgrale du salari,
les frais conscutifs la ralisation du bilan de comptence.
Le salari doit fournir une attestation de prsence dans les mmes conditions que pour le CIF.

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76

Comment raliser un rfrentiel de comptences individuelles ?

A partir de lanalyse des situations de travail et de lexplicitation des principaux rsultats attendus, il est possible
dlaborer des rfrentiels de comptences individuelles (acquises et requises).
La dmarche visant expliciter les comptences est similaire, dans sa logique, pour les diffrents niveaux
(organisation, collectifs de production, individuelles). Dans tous les cas de figure, limportant est darriver,
partir des comptences acquises, identifier les comptences manquantes et hirarchiser les comptences
vritablement stratgiques dvelopper.

Expliciter le contexte dans lequel doit se raliser la comptence
o Principes
La contextualisation permet davoir une reprsentation prcise du rsultat attendu et donc une
formulation explicite des comptences mettre en uvre.
Il est important, ce niveau, dindiquer prcisment :
dans quelle ambiance relationnelle vont se drouler ces activits et ces tches ;
le niveau de complexit du problme rsoudre ;
les problmes que va certainement rencontrer lorganisation, le collectif de production ou lagent ;
les situations de blocage, de tension, de rsistances au changement ;
les difficults de comprhension rencontres ;
etc.
o Exemples de comptence
Chaque cadre doit arrter avec son quipe, pour lanne venir, les cinq performances collectives les plus stratgiques
pour lunit . Les capacits mettre en oeuvre en situation professionnelle pourraient tre les suivantes :
Solliciter son environnement professionnel (interne, externe) afin davoir une reprsentation
pertinente et hirarchise des attentes du systme client.
Analyser de la faon la plus objective possible le contexte professionnel dans lequel est intgr
lunit afin didentifier les enjeux et les attentes du systme clients.
Crer les conditions dun change serein et constructif entre les diffrentes composantes de
lquipe afin de dgager un consensus sur les performances collectives atteindre et les moyens
ncessaires mettre en oeuvre.
Retenir le verbe daction le plus pertinent (1)
o Principes
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La formulation doit mettre laccent sur "lindicateur", la performance tangible que doit produire la
comptence.
Cette formulation favorise une reprsentation prcise de la comptence,
La formulation doit tre contextue.
Elle fournit des repres denvironnement qui permettent dimaginer laction en train de se
raliser.
o Exemples des verbes daction utilisables pour dfinir une comptence (2)
Manager
Animer, conduire, confier, coordonner, dlguer, guider, ngocier, orienter, piloter,
prsider.
Dcider Analyser, approuver, conclure, fixer, liminer, juger, rentabiliser, rsoudre.
Produire Appliquer, effectuer, quiper, entretenir, maintenir, raliser, valider.
Vendre
Acheter, analyser, approvisionner, cibler, laborer, stocker, prospecter, tarifer, tester,
visiter.
Organiser Amnager, ordonner, planifier, prparer, programmer, structurer, veiller.
Grer Anticiper, amortir, budgter, exploiter, intgrer, prvoir.
Administrer Inventorier, assister, classer, maintenir, recenser.
Contrler Apprcier, dtecter, valuer, prouver, rguler, surveiller, tester, vrifier.
Dvelopper Accrotre, conqurir, dclencher, lancer, progresser, simuler.
Chercher Adapter, amliorer, analyser, concevoir, imager, exprimer, renseigner, transmettre.
Communique
r
Discuter, convaincre, dmontrer, guider, influencer, slectionner.
Former Aider, clarifier, entraner, synthtiser, diagnostiquer.
Se focaliser sur les comptences vritablement stratgiques
Ces comptences peuvent tre formules en agrgeant des comptences ayant un fort niveau de proximit.
Exemple dagrgation pour les comptences dun secrtaire gnral :

Remarques complmentaires
o Faire formuler les comptences par un travail collectif en sappuyant sur des experts du domaine
concern.
o Mettre en place une dmarche itrative permettant de formuler progressivement la comptence en
confrontant en permanence les missions, les activits et les rsultats attendus.
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o Intgrer dans la rflexion :
le contexte dans lequel se droulent les activits,
le type et le niveau de complexit du problme rsoudre.
o Exprimer la comptence peut tre facilit par une formulation utilisant un verbe daction et complte, si
ncessaire, par lindication du type de rsultat attendu.
o Ne retenir dans ce rfrentiel que les quelques comptences stratgiques.
Exemple de formulation dune comptence pour un poste de charg dtude confirm :
Pour une organisation, un collectif de
travail, un emploi-type donn, indiquer
qui doit tre lauteur de la comptence
Le charg dtudes SCOT...
Expliciter le niveau de comptence
attendu, le degr de professionnalisme
...confirm...
Retenir le verbe daction le plus pertinent
et le plus visualisable possible
...doit tre capable danalyser et synthtiser...
Expliciter le contexte de laction, les
contraintes spcifiques intgrer...
...des avis des services (DDE et externes : DDAF, DIREN, EDF, protection
civile...) porteurs de logiques distinctes... ...les diffrentes dimensions dune
demande manant dun matre douvrage...
Expliciter le rsultat attendu, ...afin de rdiger un porter connaissance pertinent...
(1) et (2) Source : Andr GUITTET (1994), "Dvelopper les comptences par une ingnierie de la formation", ditions ESF,
collection Formation Permanente en Sciences Humaines.Gilles Aymar et Philibert de Divonne
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La formation continue

Introduction

LA FORMATION CONTINUE EST UN AVANTAGE COMPETITIF.

Aujourdhui la formation continue du personnel nest plus un concept, mais un avantage comptitif.
Lentreprise daujourdhui se doit dtre intelligente et dote dun systme de Veil flexible, lui permettant
dassurer continuit et modernit, dans sa production.
Nul nest excus notre re de mconnatre la valeur de la ressource humaine et son rle dans le
dveloppement et lpanouissement dune entreprise quelle quelle soit de service ou dindustrie.
Pour continuer vivre et maintenir sa prsence avec force, sur le march globalement mondialis avec la
banalisation des frontires, lentreprise htelire et touristique est tenue de mettre jour les capacits et les
comptences de son staff, pour pouvoir faire face la concurrence, combien aigu.
Et donc lorganisation de la formation continue, en permanence, au profit du personnel, nest plus un concept,
mais un avantage comptitif et que lentreprise doit assurer avec beaucoup dattention et de suivi rigoureux.
Les responsables de lentreprise, doivent instaurer un systme de mesure des progrs et davancement dans
lexcution, avec efficacit, des tches assignes chaque acteur, chaque prestataire et chaque
collaborateur, au sein de lentreprise, pour assurer un recyclage ncessaire tout moment, pour maintenir le
niveau souhait par le consommateur, par le promoteur et par le personnel lui mme.
Ce systme de mesure doit faire tat dun suivi de trs prs en tenant compte des critres suivants :
Assurer un suivi des comptences des employs et des activits de dveloppement.
Evaluer la formation continue.
Effectuer un audit des processus et de bases de donnes.
Faire des sondages au prs du personnel sur la manire dont il peroit la culture dapprentissage
. Evaluer la mesure dans laquelle les acteur externes recherchent le savoir des employs.
Mise en place dune bibliothque : pour faciliter laccessibilit la connaissance, il y a lieu de mettre en place
une bibliothque la disposition du personnel ; ce qui va permettre une auto formation et auto recyclage.
Mettre en place un outil de motivation efficace permettant, dans une grille, une indemnit forfaitaire ceux qui
voluent et qui par consquent donnent satisfaction aux clients et contribuent donc lamlioration du chiffre
daffaire .

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Dfinition de la formation

La formation continue est la poursuite ou la reprise dun processus de formation gnrale, professionnelle ou
culturelle. Elle recouvre un large ensemble de mesures au service des personnes dsireuses d'amliorer leur
niveau de formation, de dvelopper leur culture gnrale ou leurs qualifications professionnelles. Elle a pour
but lacquisition, le renouvellement, lapprofondissement ou lenrichissement des connaissances, capacits et
comptences.
Le rle de la formation

La formation doit tre considre comme :
- un moyen de dveloppement car elle permet au salari de conserver son emploi et lui
assure une progression au sein de son entreprise
- un moyen de croissance car une main duvre comptente permet lorganisation
damliorer son efficacit et sa rentabilit en matire de production
- un moyen de faire face aux changements.

Les modes de formation continue
1- Formation courte : -sminaire de 2a 3 jours +attestation de prsence
2- Formation spcifie exprime par lentreprise
3- Formation diplmante (licence deug ..)
4- Formation certifier
5- Formation qualification + attestation certification (nouveaux mtiers ; reconversion Anapec)
6- Formation reconversion lourde diplmante ou qualifi
7- Stages
8- E-formation
9- Formation distance
Les principaux objectifs de la formation :

1. Assures ladquation entre les capacits et les connaissances des employs.
2. Adapter les employs des tches bien dtermines et au changement dans les Emplois.
3. Maintenir un degr de comptences ncessaire au progrs de lorganisation.
4. Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation.
5. Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du matriel et des
quipements et une rduction des accidents et des dparts.
6. Contribuer au programme dexpansion et la politique d acquisition des RH.
7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes Positives qui permettent de
rduire les cots et les pertes de production ainsi Quamliorer la qualit et la quantit des produits.
8. Accrotre lestime de soi chez chaque employ.
9. Aider au dveloppement de prvention et la protection des employs dans des Situations
spcifiques.
10. Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelle organisation.
11. Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stress Quant ils font un
expos professionnel.
12. Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation Organisationnelle.
13. Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant.
14. Dvelopper les capacits de jugement des forms.
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15. Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes.
16. Crer un sentiment dappartenance des employs envers leur organisation et Favorise une
meilleure perception de leur lieu de travail.
17. Aider lintgration de la bonne personne la bonne place au bon moment.
18. Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la Maintenir ou encore de la
parfaire.
19. Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail.
20. Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum rpondre aux objectifs Immdiats de chacun des
services de lorganisation.
21. Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder Dautres emplois
exigeant des comptences diffrentes.
22. Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une promotion.

Le contexte et les principales tapes de llaboration et de la ralisation dun projet de formation

Le contexte :

Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel, il faut tenir compte des
environnements lgislatif (les lois, accords et systmes daide des gouvernements), social,
politique

Les 6 principales tapes :
Pour construire un projet de formation, il est ncessaire de suivre diffrentes tapes.
Dans un premier temps, il sagit didentifier les besoins des acteurs. Pour cela, on doit
recueillir et analyser les donnes et on doit classifier les besoins.
La deuxime tape consiste en la conception et la formulation dun programme de
formation (interne ou externe) :
- dfinition des objectifs du programme
- dtermination des contenus
- estimation du cot du programme
Ensuite, il faut diffuser les activits de formation en ayant pralablement dtermin les
squences, choisi le formateur et identifi les participants
Il faut galement choisir un outil parmi ceux disponibles pour lapproche pdagogique : choix
dune mthode (ex : jeu de rles) et choix dun support (ex : graphique)
Les deux dernires tapes correspondent la transmission du contenu de la formation, et
lvaluation de la formation (formelle ou informelle) o le choix dune mthode, la mesure des
rsultats et le suivi post formation simposent si lon veut rester en adquation avec les besoins
fixs au dpart.

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PROCESSUS FORMATION :
Besoin en
Formation?
Interne?
Consultation des organismes
Slection?
Ralisation
Efficacit?
Oui
Oui
Non
Non
Oui
Besoin
dhabilitation ?
Sous-processus
habilitation
Fin
Oui
Non
Oui
Non
Fiche dentretien dvaluation annuel
Projet de plan de formation
Plan de formation
Plan de formation
Liste des organismes de
Formation homologus
Fiches de slection des fournisseurs
Feuille de prsence
Fiche dvaluation chaud
Support Formation
Fiche de synthse dvaluation de
formation
Test dvaluation chaud

Fiche dvaluation de lefficacit
Managers
DRH
Responsable
Dveloppement RH et
CI

Responsable
Dveloppement RH
et CI
Responsable
Dveloppement RH
et CI
Responsable
Dveloppement RH
et CI
Formateur interne
Organisme
externe
Responsable
hirarchique
Participant
Procdures Groupes
DI
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Plan de formation

Document finalis par la direction d'une entreprise afin de prvoir, mettre en oeuvre et valuer la formation de son
personnel pour une priode donne. Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organises pour le
personnel de l'entreprise. Il indique les publics viss, le budget et les rsultats attendus.
Plan de formation : logique denchanement des 7 tapes suivantes :
Orientation de la direction
Recueil des besoins
Proposition de plan (approche budgtaire), validation directe
Consultation du Comit dEntreprise
Diffusion du plan
Elaboration des actions internes et externes (appels doffre)
Ralisation, valuation

Schma d'laboration d'un plan de formation

Dmarche Gestion des
Comptences
et des Emplois
Dfinition du Plan Pluriannuel
par la Direction
PRIORITES
Projets et Objectifs
des Etablissements
Demandes Individuelles
PLAN DE FORMATION
BILAN
Amlioration des Comptences
Meilleure performance
Cots
Quels besoins en comptences
et en emplois pour demain?
NIVEAU 1
NIVEAU 2
NIVEAU 3
+
BUDGET
LOIS
MOYENS
COMMUNICATION
Dmarche
Compatibilit ?
Priorit ?
Hirarchisation
EVALUATION
I
II
III
IV
V
VI
VIII
VII
Niveau 1:Efficacit
pdagogique
Niveau 2: Changement des
comportements
Niveau 3: Amlioration de la
performance
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Articulation GPEC : Plan de Formation

La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers. Le dpartement formation
met donc en place une description de poste avec la participation des salaris, ce qui permet au service
du personnel de dfinir un rfrentiel des mtiers types.
En parallle, le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin, de confronter les
exigences du poste aux rsultats des entretiens (comptences, potentiel, dsir dvolution..), de
dterminer les nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir, savoir-faire, savoir
tre et faire savoir.
Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectus auprs des chargs de formation, hors voie
hirarchique, permet llaboration dun plan de formation pluriannuel. (Les carts entre lanalyse des
besoins ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la voie
hirarchique sont analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a lieu).
La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes :
- lanalyse des besoins rels,
- la mise en place dun plan de formation adapt aux besoins.
(Ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage).
*Mise en uvre de la formation : elle se concrtise par la prise en compte et le suivi des demandes
de formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation, gnralement triennal. Il est
indispensable de vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait sont voisines
des comptences dveloppes par la personne dans ses activits professionnelles ou extra-
professionnelles et de sassurer que ses comptences acquises sont transfrables dans une autre
fonction au sein de lentreprise ou lextrieur de celle-ci.
*Evaluation de la formation : lvaluation des connaissances acquises doit tre ralise par rapport
aux objectifs oprationnels et quantifiables qui avaient t pralablement dfinis. Il faut contrler les
connaissances individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances professionnelles en fin
de formation. Cette valuation peut tre mise en uvre ds le retour du salari son poste de travail ou
3 mois, 6 mois ou 1 an.
Elle se dcline en 5 tapes principales :
- fixer des objectifs mesurables,
- valuer chaud le contenu de la formation,
- valuer les connaissances acquises en faisant passer des tests de connaissances,
- valuer la mise en uvre au bout de six mois et ensuite aprs une anne.
*La mise en uvre de la mobilit : la mobilit est une solution efficace pour dvelopper le
potentiel du salari et lui permet de bnficier davantages personnels tels que la promotion.

Nanmoins, la mobilit se heurte des rsistances. En effet, les responsables sont m
majoritairement en plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de
lentreprise ou de celui de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire
gnralement pas voir partir un collaborateur comptent et reconnu dans son travail. De plus, il
est encore souvent difficile dans les entreprises de dtecter des opportunits de mobilit.
Cependant, la mobilit reste une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel.
Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la
formation :
La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite ::
- dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie
conomique de lentreprise,
- informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs, les rsultats attendus.
- dadapter les formations aux besoins.
- valuer les rsultats de la formation : cest dire apprcier les comptences acquises en
terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier.
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**Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu
lvaluation de la formation :
La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite :
- dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique
de lentreprise,
- informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs, les rsultats attendus.
- dadapter les formations aux besoins.
- valuer les rsultats de la formation : cest dire apprcier les comptences acquises en terme
de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier.
Les missions du responsable de la formation d'une entreprise autour du plan de formation:

Mission du charg du
Formation
Moyen et Outils mettre en
oeuvre
Priodicit
Objectif principal : mettre en
place des actions de formation
coordonnes, au
sein dun plan de formation, en
vue de la ralisation des
objectifs de lentreprise et de
son personnel.
Dans cette perspective, le
responsable a :
1) identifi les besoins de
formation
correspondant :
* aux projets professionnels de
chaque salari
* aux projets de lentreprise
(Direction, responsables
hirarchiques)
1) Par un entretien individuel
dvaluation de chaque
salari effectu par son
responsable hirarchique.
2) Par la prise en compte des
ncessaires actions de
formation rpondant la
ralisation des objectifs fixs
par la Direction
(changement du systme
informatique)
3) Par la validation ou non
des besoins identifis par les
responsables hirarchiques
de chaque service.
Annuel
mais surtout de juin
septembre)

2) Rdaction du projet de
plan de formation sous forme
de document crit
Ordonner les actions de
formation par objectif en un
tout cohrent
Octobre
3) Etablissement du cahier
des c h a r g e s des actions
de formation identifies,
quelles se droulent
lextrieur ou lintrieur de
lentreprise

Identification des diffrents
thmes traiter dans les
stages et les confronter
aux programmes de formation
existants afin didentifier la
spcificit de
la formation :
Formation -action
Formation interne
Octobre
4) Achat de Formation:
- Standard : formation inter-
entreprise ou intra-entreprises
- Sur mesure : ngociation
avec les organismes de
formation partir de son
cahier des charges
Lancement ventuel dun
appel doffre partir de son
propre cahier des charges
auprs dorganismes de
formation et traiter les
propositions.
Ngocier avec les organismes.
Surtout en fin danne, mais
ainsi a la demande toute
lanne

5) Vendre le plan de
formation :
- La Direction
- aux reprsentants
hirarchiques
- la Commission Formation
- aux reprsentants du
personnel : CE

* Validation du plan de
formation
* Prsentation du plan sous
forme d'Orientation Gnrale
en largumentant (justifier les
priorits, ce qui na pas t
retenu) et en permettant aux
interlocuteurs de retrouver
leurs proccupations.
* Aprs rectification, le plan de
formation devient dfinitif.
Novembre et dcembre

6) Description du plan de
formation
Sous diffrents rubrique.
Contenu :
- les objectifs
- les prestataires
Plan de formation de N

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- le budget
7) Informer et envoyer le
personnel en stage

Moyens :
- convocation par lettre
dinvitation
personnalise
- Notes aux cadres
- Attestation de stage
Mensuel

8) Contrler la ralisation des
actions de formation et
assurer lvaluation du
P F.
Identifier les retombes
oprationnelles de la
formation.
Les outils :
- Le tableau de suivi des
excutions
- Le bilan de la formation
professionnelle
- Lvaluation des effets de la
formation.
Utilisation permanente des
outils

9) C r i t i q u e s du plan de
formation
de lentreprise

C o n c e r n a n t ::
- Le contenu du PF
- Le suivi des formations
- Louverture sur le e-plan ?
Annuel

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La Rmunration

INTRODUCTION

Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par
l'introduction d'avantages moins coteux, comme une plus grande participation au processus
dcisionnel, une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie et
une plus grande flexibilit d'emploi. (Copeland 2002) En matire de rmunration, les entreprises
doivent tre en mesure d'offrir une rmunration quitable et originale afin d'attirer les meilleurs
candidats. (Hansen 2002)
La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses meilleurs
lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs. Avoir un systme de gestion de la
rmunration efficace est donc d'une grande importance, particulirement si l'on considre que la
main-d'uvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte
budgtaire le plus important.
Il est souligner que la variable de la rmunration est d'une grande complexit et qu'elle ne
touche pas seulement le fait d'mettre un chque. Il faut, dans un premier temps, dterminer la
capacit de payer de l'organisation, le montant de la rmunration qu'elle dsire affecter aux
diffrents postes, la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de
rmunration directe et indirecte. galement, il faut tablir des chelles salariales et connatre les
facteurs lis la dtermination des augmentations.
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de
rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la
capacit de payer de l'organisation.

1) Dfinition :

a) la Rmunration:
La rmunration des salaris se dfinit comme le total des rmunrations en espces ou en
nature que versent les employeurs leurs salaris en paiement du travail accompli par ces derniers
au cours de la priode de rfrence des comptes.
La rmunration des salaris est ventile en:
a) salaires et traitements bruts: salaires et traitements en espces; salaires et traitements en
nature;
b) cotisations sociales la charge des employeurs : cotisations sociales effectives la charge
des employeurs ; cotisations sociales imputes la charge des employeurs.

Dfinition de www.guide-du-travail.com :
Contrepartie du travail effectu par le salari. La rmunration comprend le salaire en espces,
ainsi que les ventuels avantages en nature et les primes et indemnits.

b) Salaire:
Contrepartie verse au salari pour le travail fourni. Le salaire peut prendre diverses formes :
salaire au temps, au rendement, commissions...
Le montant du salaire est en principe fix librement. Il ne peut toutefois pas tre infrieur au
SMIC ou au minimum prvu par la convention collective applicable.
Le salaire est la rmunration verse par l'employeur en contre partie du travail fourni.
Les composantes du salaire: le salaire de base (salaire mensuel fixe et stable vers par
l'employeur au salari en contre partie de son travail), les complments du salaire (primes et
gratifications, avantages en nature, indemnits diverses)
La dtermination du salaire: le Principe est la libert contractuelle mais il existe des
restrictions d'ordre public (le salaire minimum interprofessionnel de croissance SMIC,
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rmunration en dessous de laquelle il est interdit de payer un salari) et d'ordre conventionnel qui
sont dfinis par les conventions collectives.
Le paiement du salaire: le salaire a un caractre alimentaire et les modalits de son
paiement sont donc, ce titre, rglementes. LE salaire est vers au moins une fois par mois.
Le salaire est protg, les retenus sur salaire par l'employeur sont limits ainsi que celles des
cranciers

C) SMIC :
Le SMIC ou salaire minimum de croissance correspond un salaire horaire en dessous
duquel, lgalement, aucun salari ne doit tre pay.
SMIC : Les catgories
Cependant, certaines catgories de travailleurs (les jeunes de moins de 18 ans qui ont moins de six
mois de pratique professionnelle, les jeunes apprentis, les jeunes en stage de prformation,les
travailleurs handicaps)subissent un abattement sur le SMIC

2) Les lments de la rmunration
Le salaire (ou traitement pour les fonctionnaires ou solde pour les militaires) rtribue le travail
fourni, en application du contrat de travail pass entre lemployeur et lemploy. Il est la fois un
lment du cot de revient, pour lorganisation, et un lment de motivation, pour les travailleurs.
Au salaire de base (mentionn dans le contrat de travail) il faut ajouter les heures
supplmentaires et les primes (prime de rendement, prime de pnibilit, prime danciennet, )
pour obtenir le salaire brut.
Du salaire brut seront retranches les cotisations sociales salariales pour obtenir le salaire net.
Au salaire net peuvent sajouter les remboursements de frais professionnels (frais de repas, frais
kilomtriques, ) pour constituer le salaire net payer, cest--dire largent effectivement peru
par le salari la fin du mois.
Le salaire brut, les avantages en nature (voiture de fonction, logement de fonction, ) et les
salaires diffrs (participation, intressement, plan dpargne entreprise, ) forment la
rmunration globale.
La rmunration globale plus les cotisations sociales patronales forment la masse salariale, qui
reprsente le cot du facteur travail pour lorganisation.

3) Les formes de la rmunration
La rmunration peut-tre fonction :
+ ++ + . Du temps de travail (nombre dheures effectues pendant le mois) ;
+ ++ + . Du rendement (nombre de pices ralises, chiffre daffaires ralis, ) ;
+ ++ + . De la ralisation des objectifs (pour les cadres suprieurs notamment) ;
+ ++ + . Dune grille indiciaire (ex : fonction publique, ).

4) La politique de rmunration
Pour les salaris, la rmunration est un revenu dont dpend son niveau de vie et son insertion
dans la socit. Pour les employeurs, la rmunration est une des composantes du cot de
production, quil cherche minimiser afin daugmenter ses profits et/ou sa comptitivit.
La politique de rmunration doit :
+ ++ + .Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entre
les hommes et les femmes, ) ;
+ ++ + .Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dont dpend
lorganisation ;
+ ++ + .Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation ;
+ ++ + .Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver
durablement les employs ;
+ ++ + .Prendre en compte les diffrences de qualification et les niveaux de responsabilit des
employs.

A) Objectifs de la politique de la rmunration:
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Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de l'organisation
Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste
Respecter l'quit interne
tre comptitif par rapport au march (quit externe)
Contrler les cots lis la masse salariale.

Structure gnrale dun systme de rmunration
Source : daprs Grard Donnadieu, Du nouveau dans les rmunrations , Personnel, n285, p.16.

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La dtermination de la rmunration

CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE

Equit Dfinition et valuation de postes

+
MASSE SALARIALE

Structure de la rmunration des postes

+ +
Equilibre interne

Rmunration de la faon doccuper le poste
- performance individuelle
- participation la performance collective
- potentiel individuel

+ +
Sous systme de promotion
Systme de primes

Primes Compensation des contraintes
Avantages sociaux

=
= Structure de rmunrations individuelles

Source : B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines , Dtermination des rmunrations
individuelles , figure 5.4, Dunod, Fvrier 2001.

Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et
indirecte.

Rmunration
directe
lments
financiers
directs
Salaire de base quitable et
comptitif
Rmunration horaire,
hebdomadaire, annuelle, etc.
Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel et/ou en quipe
Bonis ou primes sur les objectifs de
ventes globales de l'organisation
Commission sur les ventes
Participation aux profits
Octroi d'options ou d'actions de
l'entreprise

Rmunration
indirecte
lments
financiers
indirects
Assurances collectives
REER collectif
Prime aux initiatives
Allocation de dpenses d'affaires

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lments
d'appui au
dveloppeme
nt des
comptences
Budget de formation par employ
Cotisation une association
professionnelle
Abonnement des revues
spcialises
Achat de documentation
spcialise
Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels
Temps disponible pour des
recherches
dans Internet

La rmunration indirecte
La rmunration indirecte est une composante importante d'une politique de rmunration. Elle
exerce un attrait considrable lorsqu'un candidat doit choisir entre plusieurs emplois. Cela dit, il
est primordial d'valuer les cots d'implantation et de gestion de tels avantages, car ils peuvent
reprsenter des charges financires importantes pour l'organisation.
B) tapes de mise sur pied d'une politique de rmunration :

tape 1 - Dfinir les enjeux de l'organisation en matire de rmunration
Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent
tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Avant mme de parler de rmunration, il faut
donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions.
Quels sont nos objectifs de dveloppement?
Quelles sont les perspectives d'avenir?
L'entreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif?
Quelle est l'importance de la main-d'uvre au sein de l'organisation?
Quelle est la capacit de payer de l'entreprise?
Quel investissement l'entreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain?
En principe, ces questions ont dj t abordes lors de la planification. Pour la rmunration, il
suffit d'avoir l'esprit les enjeux organisationnels afin d'identifier des stratgies cohrentes avec
les orientations.

tape 2 - Identifier et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront les rsultats
et les comportements attendus
Les dirigeants doivent prciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de
rmunration. partir de l, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir:
La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important?
Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par l'offre d'un comptiteur?
L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par
certains employs?
La main-d'uvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel?
Manque-t-on de main-d'uvre?
L'entreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise?
Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix
des lments qui composeront la politique de rmunration. Lors de cette deuxime tape, il s'agit
donc d'inventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront l'entreprise d'atteindre
les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis. Ensuite, il faut choisir les formes de
rmunration qui appuieront le dveloppement de l'organisation.

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tape 3 - Analyser les emplois
Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut
dterminer de faon quitable la rmunration directe de base. Il est trs difficile d'atteindre une
quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration. Par contre, afin d'atteindre le plus haut
niveau d'quit possible, l'tablissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilits
et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin
d'viter ce pige, il est recommand d'utiliser des mthodes comme le classement des emplois ou
la comparaison par facteurs, qui permettent d'effectuer une analyse quitable et objective des
emplois.
Ces mthodes d'analyse ont toutes les mmes principes: valuer l'ensemble des emplois selon
les mmes critres de faon objective. Les critres les plus souvent utiliss sont :
les qualifications et l'exprience
les responsabilits
les efforts intellectuel et physique
les conditions de travail.
Ensuite, il faut pondrer ces facteurs en fonction de l'importance relative qu'on veut leur
accorder. De plus, pour chacun des facteurs, il faut identifier et dfinir des degrs qui seront
faciles choisir selon les exigences des postes.

Exemple :

Facteur Degr Dfinition
Qualification 1
2
3
Attestation (institution
prive reconnue)
Diplme collgial
Diplme universitaire
Exprience 1
2
3
4
6 mois
12 mois
24 mois
36 mois et plus
L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le
degr d'exigence requis et ainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois valus, il est
possible de dterminer des classes d'emploi selon l'importance qui leur a t accorde.

tape 4 - Dterminer les salaires apparaissant dans la grille
La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale.
Pour ce faire, il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque
emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prte dbourser. Une fois ces
limites prcises pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur d'augmentation de l'chelle
salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir une
structure d'quit interne et non pas externe.
quit en emploi: L'quit en emploi n'est pas synonyme d'quit salariale. Elle rfre plutt
aux pratiques qui visent identifier et liminer les obstacles l'emploi pour les membres des
groupes dsigns. Par exemple, cette catgorie inclut les femmes, les autochtones, les personnes
handicapes, et les membres des minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan de
l'emploi. L'quit en emploi, c'est permettre toutes ces personnes d'avoir accs l'emploi.
galit salariale: L'galit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire
correspondant. Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal. Autrement dit, les
personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie d'emploi doivent recevoir un salaire
gal.
quit salariale: L'quit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail
quivalent. Le travail peut tre diffrent, mais jug de valeur quivalente dans l'entreprise. Il ne
convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes
diffrents. Dans la ralisation de l'quit salariale, l'exercice peut consister comparer des emplois
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aussi diffrents que secrtaire et mcanicien. L'ide est d'attribuer un mme salaire dans le cas o
les emplois seraient jugs quivalents en termes d'engagement, de formation, etc.

tape 5 - tablir les augmentations salariales
L'tablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps l'intrieur de la
grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste. C'est l'aide de
critres mesurables et observables, comme l'exprience, l'anciennet, les habilets et les
connaissances particulires, que la diffrence entre les niveaux est tablie. Il reste finalement
dterminer les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau l'autre.

tape 6 - Comparer la rmunration avec celle offerte dans l'ensemble du march
La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march. Il est
important d'effectuer cette vrification, car les organisations du mme secteur d'activit recrutent
souvent par l'entremise du mme milieu, ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels
sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration. Afin que cette comparaison soit
valable, il faut tenir compte de diffrents facteurs dans l'interprtation des rsultats de l'analyse
comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement gographique, l'valuation des postes (les
fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise l'autre), la rmunration globale (l'ensemble
des lments directs et indirects offerts) et le secteur d'activits.

Les entreprises de petite taille doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent,
peuvent mieux rmunrer leurs employs. Ces entreprises doivent miser sur des lments
originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces
lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats.

5) Quelles sont les principales composantes de la rmunration globale?
Le terme rmunration globale fait rfrence un cadre qui sert dfinir, grer et
communiquer les principales composantes de loffre demploi : la rmunration directe, les
avantages sociaux, le dveloppement de carrire, ainsi que plusieurs facteurs intrinsques (voir le
tableau 1 pour les diffrentes composantes).
Les composantes de rmunration globale doivent prsenter un tout et tenir compte de chaque
aspect de loffre demploi qui lie lemploy lorganisation. Pendant longtemps la rmunration
globale se composait uniquement de la rmunration pcuniaire. Cependant, au fil des annes,
cette dfinition a volu, et ce, partout dans le monde. Selon une enqute internationale de Mercer
2
en 2002, prs de la moiti (46 %) des organisations participantes dans le monde ont mentionn que
leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de base, aux bonis et aux
avantages sociaux. En 2006, seulement un tiers des participants cette mme enqute ont
mentionn que leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de base, aux
bonis et aux avantages sociaux, alors que prs de deux tiers des organisations considrent que
leurs programmes de rmunration globale englobent toutes les principales composantes de
rmunration globale, soit les salaires de base, les avantages sociaux, la gestion des carrires et les
facteurs intrinsques.

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Tableau 1 Les composantes de la rmunration globale

6) Que voulons-nous dire par stratgie de rmunration globale?
Comme toute autre initiative stratgique, il nexiste pas de solution passe-partout pour laborer
une stratgie gagnante de rmunration globale. Les organisations ralisent quelles doivent aller
au-del de la simple collecte de donnes de march et de la rfrence aux pratiques exemplaires de
march et quelles ne peuvent pas simplement copier les pratiques dautres organisations. Les
organisations doivent concevoir un programme de rmunration globale propre leur stratgie de
capital humain.
Une stratgie de rmunration globale efficace intgre donc trois diffrentes perspectives.
La perspective de lemployeur : quels comportements, comptences et qualifications
lemployeur doit-il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses objectifs daffaires
court terme et long terme?
La perspective de lemploy : quels sont les lments de rmunration globale
valoriss davantage par les employs?
La perspective des cots : quel niveau de cots lorganisation peut-elle absorber au
cours des prochaines annes?
Perspective de lemployeur
Lemployeur cherche amliorer sa capacit attirer et fidliser des employs qui possdent les
comportements, les comptences et la qualification ncessaires au succs de lorganisation. Cela
signifie que lemployeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins de ses employs et sa
stratgie daffaires. Cest seulement par la suite que lorganisation peut dterminer quels employs
dmontrent ou ont le potentiel de dmontrer les comptences et les comportements ncessaires
pour raliser la stratgie daffaires. Le service des ressources humaines peut ensuite dfinir une
stratgie de rmunration globale qui rcompensera les employs les plus performants en fonction
des comportements, des comptences et de la qualification dtermins.
Perspective de lemploy
Les employs recherchent une rmunration globale qui fait partie dune offre demploi quils
comprennent et apprcient. Si les employs ne peroivent pas la valeur de leur rmunration
globale, ou sils dmontrent peu dintrt son gard, celle-ci perdra son effet motivateur. Par
exemple, les rgimes dintressement court terme sont privilgis par un grand nombre
demployeurs afin daccrotre le rendement des employs tout en rduisant les cots de main-
duvre. Cependant, si les employs ne comprennent pas les critres utiliss pour dterminer le
montant des primes verses, un tel rgime ne pourra les motiver.
Perspective des cots
Les projections de cots de la stratgie de rmunration globale par rapport aux rsultats daffaires
sont cruciales pour lorganisation afin quelle maintienne sa rentabilit au fil des annes. Les
organisations nont dautre choix que de sassurer que leur niveau de rmunration globale est
viable et raisonnable par rapport lvolution de la productivit et latteinte de rsultats.
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Il est important que lanalyse des cots de la stratgie de rmunration globale soit effectue de
faon rpondre certaines questions, notamment :
1. les cots actuels et futurs de la rmunration globale au sein de lorganisation
sont-ils raisonnables?
2. quel serait limpact financier actuel et projet dventuelles modifications
apportes diffrents lments de rmunration globale tels le salaire de base, le rgime
dintressement court terme, les assurances collectives, les rgimes de retraite, etc.?
3. lapport de modifications uniquement aux programmes de rmunration globale
est-il suffisant pour assurer le maintien dun niveau raisonnable des cots ou est-il
ncessaire dadopter dautres changements relatifs la main-duvre?

En conclusion
Une stratgie de rmunration globale est un outil de gestion puissant, car elle permet de dfinir
les priorits, dtablir des objectifs quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre
pour justifier le changement. Lorsque la stratgie est bien dfinie, elle permet de prciser :
le rle et les paramtres de conception de chacune des composantes du programme de
rmunration;
des recommandations spcifiques portant sur laugmentation ou la rduction des
investissements en rmunration;
un plan daction dtaill pour la gestion du changement;
des mesures concrtes pour valuer le succs au cours des annes;
les exigences requises pour assurer lefficacit de la communication et de
ladministration de la stratgie.

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Dynamique de groupe

A]. Origine, dfinition et caractristiques

1-Historique et concept de groupe
En tymologie, le mot groupe serait rcent. Il aurait t import dItalie vers le XVII me
sicle. Il signifiait : un assemblage dlments, une catgorie dtre ou dobjet . Il simpose
dans le langage en tant que runion de personnes seulement un sicle plus tard.
On peut commencer parler de groupe partir de 3 participants mais un groupe dindividus
peut prendre des formes et des noms diffrents, cest pourquoi, il existe une classification :
- Une foule est constitue dun grand nombre dindividus, situ dans un mme endroit sans lavoir
voulu explicitement. Chacun est l pour son propre compte et cherche satisfaire en mme temps
une mme motivation individuelle.
- La bande se caractrise par le nombre rduit par rapport la foule. Les membres sont runis
volontairement et ont du plaisir se retrouver. La bande est phmre soit parce quelle se forme
priodiquement, soit parce que des membres se dsengagent du groupe.
- Le regroupement est une runion de personne en petit, moyen ou grand nombre. La priodicit
des runions est plus ou moins importante, les objectifs sont bien dfinis. Le but est de rpondre
un intrt des membres, par exemple, en association.

2-Dfinition
Une dfinition simple du groupe indique quil sagit dun ensemble de personnes orientes
vers un but commun, elles interagissent mutuellement, elles accomplissent des taches individuelles
et/ou communes, elles dfinissent des rgles et des normes daction. Le groupe comme
organisation peut servir comme outil de travail, danalyse, de cration, de dcision, de formation
ou de lgitimation.

3-Dimension du groupe
Les trois dimensions du groupe permettant de comprendre la notion de dynamique de groupe :
La dimension instrumentale : correspondant sa production, sa performance et tous les
moyens concrets mis en uvre pour atteindre ses objectifs. Cest lintensit des objectifs viss
qui renforce la cohsion entre les membres du groupe.
La dimension relationnelle : par rapport aux enjeux affectifs et relationnels au sein dun groupe.
Les relations entre les personnes et les sentiments quelles gnrent agissent sur le climat
affectif du groupe. La communication devient un moyen pour les membres de se dfinir et de
sinfluencer mutuellement.
La dimension contextuelle : elle renvoie aux conditions matrielles, conomiques, juridiques,
idologique et politique dans lesquelles le groupe se dveloppe. On sintresse donc aux
conditions concrtes de fonctionnement du groupe, sa taille, le temps dont il dispose et ses
ressources et contraintes. Mais aussi sa composition, sa position par rapport dautres groupes
comme des catgories sociales ou communauts de penses.

4-Composition du groupe
1 - principe de base -
La notion de Groupe dans le monde conomique dpasse la notion du dictionnaire (runis
dans un mme endroit). Un groupe fonctionne suivant des rgles et est structur dans son
organisation et son fonctionnement.
Dans son organisation :
Un animateur (form et entran)
Des membres ((forms)
Un parrain ventuel (parfois en plus, un ou
deux candide)

Dans son fonctionnement :
Un objectif connu et compris
Une mthode et des outils (exercices en groupe)
Des modalits matrielles de travail : lieu, cadence,
horaire, etc.
Un dlai de ralisation prvisionnel
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2 - L'animateur
*Volontaire, pressenti ou dsign (mais dans ce dernier cas, doit accepter la mission)
*Bien form aux techniques d animation (ayant suivi un stage spcifique de 2 5 jours et tant
entran)
*Bonne connaissance de la mthode dveloppe et des outils qu elle ncessite
*Accept et crdible par la majorit des membres du groupe
*Disponible dans le cadre du fonctionnement du groupe

Exemples d utilisation du travail en groupe dans la Qualit Totale :
* Pour la rsolution de problme
* Pour concevoir les relations et communications internes
* Dans l enrichissement des tches (Maintenance),
* Dans l amlioration de processus, de mthodes
Etc

- Le rle de l'animateur -
Prpare la runion, lance les convocations aux runions(si elles ne sont pas systmatiques). Dlai :
10 jours environ
Vrifie la salle et le matriel
Rflchit au plan daction (ou danimation) du jour (Mthodes, outils etc)
Rgule la runion. Lanimateur est le chef d orchestre, le mdiateur, le passeur dides
Ouvre la sance et fait l introduction
Explique la mthode, l outil utilis
Prcise les rgles du jeu S assure de leur comprhension
S applique bien faire circuler la parole et bien tout noter
Freine les disfonctionnements.
- Regard
- Geste
- Sollicitations des autres membres
- Intervention stricte, mais respectueuse
- Sollicite les timides et les discrets
- Peut aussi participer et donner ses ides
- Reformule les ides retenues sur tableau-papier
- Dfinit la vitesse de progression
- Doit tre le gardien du temple pour la mthode de travail
- Rpartit les tches dans le groupe
- Dsigne si ncessaire un rdacteur pour le compte-rendu (manuscrit direct)
- Arrte la runion lhoraire fix.
- Lanimateur insuffle la dynamique au groupe
- Animateur = ANIMA teur = Souffle de vie celui qui donne le souffle de vie au groupe.
- Lanimateur organise avec les membres la runion finale de prsentation la hirarchie

3 - Les membres
*Volontaires, pressentis (ou rarement dsigns)
*Concerns par le thme trait et les objectifs
*Forms (et entrans) au travail en groupe
*Si possible ayant connaissance de la mthode
*Disponible pour permettre un taux de prsence chaque runion
*Actifs et motivs.
- Le rle des membres

- Participe activement en librant sa crativit
- Suivre les orientations de lanimateur
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- Prendre en charge les diffrentes tches du groupe : enqute, contacts divers, communication,
mesures, essais
- Compte-rendu des runions
- Respecter les 10 commandements dune runion
- Participe la prsentation finale

4 - Le parrain (Non obligatoire) -
*Coopt par le groupe en fonction du thme traiter, du secteur, dappartenance, etc
*Niveau hirarchique suffisant pour avoir un impact en cas de difficults dans le fonctionnement du
groupe
- Le rle du parrain (facultatif)

Il est le responsable moral de lvolution et des rsultats du groupe quil parraine. Son action
l amnera :
suivre l avancement des rflexions du groupe
participer ponctuellement des runions sur sa propre demande ou celle de l animateur (ou des
membres)
fournir au groupe les informations difficiles obtenir par le groupe (prix de revient, cots,
notamment)
participer ventuellement la prsentation comme acteur
aider le groupe en situation difficile

Nota : 1. Le parrain ne doit pas tre interventionniste dans l a production du groupe (il n est pas
membre du groupe).
2. Un parrain peut parrainer plusieurs groupes diffrents.

5 - Le candide
Coopt par le groupe en fonction du thme
- Le rle du (ou des) candide(s) (facultatif)
Le candide permet, par le fait quil est tranger au groupe, et souvent l entreprise,
d apporter un regard neuf et des ides neuves hors les rigidits et l histoire commune.
Il est moins sensible lautocensure.

NOTA : Le candide peut tre un partenaire extrieur, comme un fournisseur, un conseiller, ou un
membre dun autre service de lentreprise

6 Le leader :
Dans un groupe, il se dgage un leader, une personne qui simpose. Il existe 5 types de
leadership valus selon deux axes, lintrt pour la production, lintrt pour les relations entre les
personnes:
+ Le type laisser faire accorde peu dintrt aux deux critres ;
+ Le type centr sur la tche accorde un fort intrt pour la production ;
+ Le type social est loppos du prcdent et soccupe du bien tre des individus ;
+ Le type dmocratique accorde un intrt lev pour les deux axes ;
+ Le type intermdiaire favorise les compromis et sintresse moyennement la tche et au
bien tre des personnes.

7 - Les 10 commandements du travail en groupe -
1 Arriver lheure (Lanimateur : 1/4 dheure avant).
2 Commencer lheure. (Malgr les absents).
3 Ne pas recommencer pour les retardataires.
4 Faire en sorte de ne pas tre drang en runion.
5 Rester le plus possible sans interruptions, ni sorties.
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6 Interdire le tabac en runion et les tlphones portables.
7 Jouer le jeu et participer activement en restant sur le sujet.
8 Respecter les rgles du travail en groupe.
9 Prendre des notes
10 Arrter lheure prvue et faire un petit bilan de la runion.
(10 bis Bien penser au compte-rendu en une page).

Il peut exister des changements dans le comportement dune personne lorsquelle se prsente
devant un groupe, son modle comportemental change vis--vis du groupe. La dynamique de groupe
constitue un fondement de la thrapie de groupe. Les hommes politiques et les commerciaux
peuvent exploiter les principes de la dynamique de groupe pour leurs propres fins. De plus en plus,
les dynamiques de groupe prennent un intrt particulier du faite des interactions rendues possibles
par le rseau Internet.

5. Obstacles la dynamique
Tout groupe naissant ou constitu rencontre des obstacles. Ceux-ci proviennent souvent du
groupe lui-mme. C'est pourquoi, il est bon de clarifier son contenu et de demander chacun
individuellement les raisons de sa motivation pour l'intgrer. Pour sa survivance le groupe doit
procder des autovaluations rgulires.
La pire dcision qu'un groupe puisse prendre, c'est l'viction d'un de ses membres. Un membre
exclu officiellement ou non devient un poison pour le groupe. Chacun des lments du groupe va
s'identifier plus ou moins l'acte d'exclusion donc l'exclu. Mme si ce dpart est souhait par une
majorit des membres du groupe La trame est la suivante, si l'on peut se passer d'un lment
perturbateur, on peut se passer des autres aussi. Car les lments perturbateurs dans un groupe ont
une fonction vitale pour ce dernier, ils rgulent. Accepter l'exclusion c'est accepter de se voir ject
un jour. D'o le fait qu'inconsciemment tous les membres du groupe s'identifient au rejet plus ou
moins brve chance.
Seul le leader ne d'identifiera pas, car s'il y a exclusion, il en est en parti responsable et parfois
c'est de lui que provient la dcision. A terme ceux qui sont l'origine du rejet, recreront la
situation, ce qui obligera le leader organiser un dmantlement total.

B]. Dynamique des Groupes Restreints

Dans un groupe, les membres sorientent vers un objectif commun, leurs efforts sont centrs
autour de cet objectif pour construire lunit du groupe et confirmer son identit. Lobjectif commun
forme le vouloir collectif, il est dsirable par tous (le groupe), et sa ralisation apporte une valeur
pour les autres (son environnement). Par consquence, la dfinition dun objectif (ou des objectifs)
constitue la premire condition pour la construction du groupe.

La seconde condition serait de dterminer lobjet du groupe en le situant dans son contexte de
travail (sources, contraintes, ) et travers une dfinition claire de son activit principale. Ceci
nest toujours pas vident pour un nouveau groupe et est souvent source de malentendus. Dans une
classification gnrale, on peut distinguer entre 6 types de groupes:

- Les groupes dtudes, dobservation, danalyses, de recherche qui contribuent au dveloppement
des connaissances.
- Les groupes de dcision, dorientation, de positionnement, de direction qui contribuent
dterminer une prise de position dcisive.
- Les groupes de pilotage, ils ont pour mission daccompagner un dveloppement selon des voies
dfinies et de le conduire bonne fin.
- Les groupes de production. Ils ont quelque chose produire, plus ou moins complexe et sont donc
attachs lefficacit et la qualit de leur production.
- Les groupes de conception. Ils sont chargs dimaginer, formuler, reprsenter un projet ou une
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solution.
- Les groupes dappropriation . Ils sont destins favoriser lintgration dun enjeu par le groupe de
faon permettre lengagement de chacun et de tous. Cest le cas le plus souvent des groupes de
formation, dvaluation, dvolution, etc...

Dans un mme groupe on peut trouver plusieurs types dactivits, mais il est important de
dfinir une activit principale sur laquelle le groupe va tre focalise.

Une fois les objectifs sont dtermins et lobjet est bien cern, linitiateur(s) du groupe se trouve
devant la problmatique du choix des membres. Choisir les participants est une activit de grande
importance dans le processus de formation du groupe quelque soit sa typologie. En effet, les
participants doivent tre dsigns de faon combler tous les besoins du groupe ; savoir, assurer
son fonctionnement, son volution, sa cohsion et la ralisation des objectifs prdfinis. Ce ci dit, il
est important de considrer le groupe comme une combinaison qui va produire une synergie de ses
lments, lobjectif ne serait pas de chercher les meilleurs lments mais plutt de construire une
combinaison optimale pour assurer la performance du groupe. On peut classer les besoins dun
groupe en cinq catgories :

- la connaissance de lobjet et de son contexte (ressources, contraintes)
- La dfinition des rgles et normes de fonctionnement ainsi que le suivi de leur application (une
reprsentation de lautorit)
- La production des ides et des solutions.
- La reprsentation et le reporting pour le groupe et son environnement.
- Les relations interpersonnelles entre les membres.

C]. Lefficacit du groupe

1-Paramtres influenant la performance
Un groupe ne sinstaure quautour dune action accomplir, dun projet difier, dune
tche raliser. Ce qui sous-entend une adhsion suffisante de ses membres des valeurs et des
rgles communes pour mener bien ce projet. Cest pourquoi on considre quun groupe est
performant lorsque la finalit est atteinte.

La performance dun groupe est influence par plusieurs lments interdpendants soit de nature
cognitive renvoyant aux perceptions concrtes de lenvironnement du groupe, soit de nature
affective concernant les phnomnes motionnels qui se dveloppe dans le groupe, soit se rapportant
la motivation des individus dans le projet commun.

La cohsion du groupe est certainement le facteur le plus influent sur lefficacit du groupe. Elle
est fonction de lhomognit du groupe. Il est en effet ncessaire quil y ait au sein dun groupe un
minimum de similitude des caractristiques, une sorte dharmonie des connaissances, des ides, des
points de vue, des valeurs et des dsirs communs. Le but est de dgager un accord, cest ce que lon
appelle la validit interne. La validit externe exige la comparaison et la confrontation des ides et
des jugements que nous portons sur lenvironnement externe avec la ralit des faits.

Linformation est un facteur essentiel prendre en compte pour tudier la performance dun
groupe. La communication est de nature informative et relationnelle, cest--dire quelle permet la
fois lchange dinformation et lexpression de sentiments. Elle doit tre claire et prcise pour que le
message soit facile dcoder. La communication doit donc crer des conditions favorables
lexpression des diffrents points de vue pour laisser libre cours la crativit et aborder les
problmes sous des angles diffrents.

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Les critres de taille, de temps et despace sont galement des facteurs non ngligeables pour
expliquer lefficacit dun groupe. Selon le type de groupe, le projet dont il est porteur et les
objectifs viss, ces critres doivent tre adapts. Ainsi, si lon considre quil faut tre 3 pour former
un groupe, on remarque aussi qu partir de 12 personnes, le groupe perd e efficacit. La crativit
par individu baisse et tous les points de vue ne pourront pas sexprimer. En terme de temps, la
frquence et la dure des runions, les dlais de ralisation des tches devront galement tre
adquates. Enfin, certains lieux et dispositions favorisent la cohsion du groupe, la discussion et
donc lefficacit.

2-Performances individuelles et collectives

Quand on tudie lefficacit du groupe, il est intressant de savoir sil vaut mieux travailler
en groupe ou de manire individuelle. La performance individuelle est-elle meilleure quand
lindividu travaille seul ou en groupe ? Il semble naturel de penser quun groupe est plus efficace
par la diversit des comptences de ses membres et ses moyens plus importants. Mais la ralit est
plus complexe, il existe deux attitudes diffrentes adoptes en prsence dautres individus : Les
phnomnes de facilitation sociale et de paresse sociale. Dans le premier cas, la prsence dautrui
occup une mme activit renforce la performance de lindividu mais cette logique peut varier
selon la complexit de la tche accomplir. Dans le deuxime cas, les individus fournissent moins
defforts en groupe et se reposent sur les autres membres du groupe.

Afin de savoir si lindividu est plus ou moins efficace seul ou en groupe, un test a t ralis,
on a confront deux groupes au mme problme, dans le premier groupe dit rel , les individus
travaillent ensemble tandis que dans le second groupe dit fictif , les individus ont travaill
sparment puis leur rsultat ont t additionn. Les rsultats de cette comparaison entre groupe rel
et groupe fictif montrent la supriorit du premier pour les tches simples ou faciles qui font
appellent une phase de raisonnement unique.

En conclusion, nous avons pu raliser quels taient les principaux facteurs qui pouvaient
influencer la dynamique dun groupe. Nous avons pu observer quel point tous ces paramtres ont
une incidence directe sur la ralit de lentreprise. La dynamique de groupe est bien videmment
prsente en entreprise, on peut dire que la communication interne renforce les relations entre les
groupes.

D]. Elments cls retenir
- Se croire suprieur un autre, vouloir dominer, imposer, dnote une ignorance et sapparente une
pathologie. Nous avons chacun une obligation de responsabilit et ne devons pas laisser faire ce
qui va contre la vie (cologie), contre nos valeurs fondamentales, contre lquit.
Le travail en groupe est une forme suprieure dintelligence humaine, Il permet de
dvelopper lintelligence dquipe, de crer des uvres et de crer du lien. (Un ides
impose, non dbattue ne vaut rien.)
Ncessit denseigner et promouvoir lArt de la relation : le respect absolu de lautre (et de
lenvironnement) est une obligation, la fois pour sa propre sant et pour celle des autres.
Cest uniquement cela lintelligence : savoir crer du lien. (ce nest pas laccumulation
des richesses, des connaissances, les diplmes, ni le pouvoir)
La connaissance est une force. linverse, lignorance est considre comme un des 3
poisons pour ltre humain. Les deux suivants tant le dsir et laversion
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103
Lthique de la pense : nous devons attacher une grande importance notre manire de penser. La
prparation de notre esprit, et la vigilance nos penses sont extrmement importantes.
Travailler bien penser, voil le principe de la morale, disait Pascal.

La communication Professionnelle

Introduction:

"Communiquer !" tel fut durant les annes 80 le mot d'ordre repris en chur partout. C'est
l'poque du tout media, de la corporation communication, journaux d'entreprise...En dpit des
sminaires et cours que j'ai pu avoir ce sujet, le propos le plus juste qu'il m'ait t donn d'entendre
fut celui-ci, manant d'un comdien maghrbin : "A force de communiquer, on ne communique plus
! ".
Il est dlicat d'aborder ce sujet avec justesse. A force de systmatiser, la ressource et les gains
que l'acte de communication induit ne sont pas forcment atteints. Il fut dit, "communiquer, c'est
mettre en commun !":
Par ce travail on va essayer de survoler un peut ce quon a vu au sminaire traitant la
communication interpersonnel et essayer dajouter des informations et des ides complmentaires
afin daffiner le concept communication
On va procder par une dfinition de ce que veut dire la communication, ses formes et les
situations professionnel o elle joue le rle pionnier.
Dans une deuxime partie on a choisit de traiter une autre face de la communication, celle de la
pens et du cerveau, en dautre terme le processus suivie par notre cerveau lors de la prise de
dcision et cela par la prsentation du phnomne rflexion/ raction , et on va essayer de
prsenter ce phnomne sous forme de cas avec diffrent scnarios et en mme temps relever les
anomalies qui peuvent se produire lors dune rflexion non acclimate.

P r e mi r e p a r t i e

I. Pourquoi communiquer

La communication semble tre un besoin vital pour les humains du fait quelle sinclue
directement parmi les besoins exprims par lHomme.
Donc on communique en fonction des
Besoins physiologiques, besoins pratiques; besoins d'identit; besoins sociaux; d'estime;
d'actualisation de soi.

II. Communication ?!

1. Dfinition de la communication

Cest laction de communiquer dans le but de diffuser ou de transmettre un avis, un
renseignement ou une information en vue datteindre une cible particulire, cest aussi le moyen qui
relie entre les tres a fin de propager une pense ou un sentiment dans un lieu et un temps voulu.
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104
Le sociologue amricain HAROLD DWIGHT LASSWELL, la dfinit en se posant des questions
dont chacune des rponses reprsente un des plus importants rles de la communication o il attribut
a chaque question une proprit dans ce processus et qui sont dans
lordre suivant :

QUI PARLE ? : revient lmetteur
A QUI ? : cest la cible, le destinataire ou le
rcepteur

POUR DIRE QUOI ? : cest une question dont on distingue le contenu du message (la
teneur, la valeur informationnelle, les mots, les ides, les arguments, les conclusions)
COMMENT ? : cest le canal, il dtermine la forme et le vhicule de la communication, le
choix du support et du code, le mode de prsentation, le style et les figures de style, la
structure du langage adapt

Di f f rent es possi bi l i t s:

DANS QUEL BUT ? : cest lobjectif qui permet danalyser le message
AVEC QUEL RESULTAT ? : le feed back cest leffet quon peut y aboutir a fin darriver a
une attitude, positive, ngative ou neutre

2. Schema et vocabulaire d'une situation de communication :

Canal cod

Bruit
Interprtation
Emetteur
Message
Rcepteur
Rtro-action
(Feed-Back)
1
2
3
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105

Le message : information transmettre. Ex : identit de l'lve.
L'metteur : origine du message. Ex : l'lve.
Le rcepteur : destinataire du message. Ex : professeur et classe.
Le canal : voie de circulation du message qu'utilise l'metteur pour transmettre son message. Il
existe trois canaux : oral, crit, audiovisuel.
Le support : outil utilis pour la transmission du message. Ex : le tlphone.
Le code : ensemble de signes reconnaissables par les individus qui l'ont identifi et dcrypt.

Communiquer n'est pas ais. Des bruits peuvent nuire la communication.
Ex :
- Bruits techniques : parasites sur ligne tlphonique
- Bruits cognitifs : on ne connat pas la langue parle
- Bruits environnementaux : un marteau piqueur proximit
- Bruits comportementaux : on ne s'intresse pas la conversation

III. Les formes de la communication

A fin dviter toute confusion, le processus de communication doit prendre une forme ou un
aspect particulier pour quon puisse distinguer une forme par rapport a une autre et elles sont deux

1. La communication verbale :

Ce genre de communication se traduit de tout ce qui est en rapport avec la voix, c'est--dire une
manire ou un moyen dexprimer ses penses par des signaux vocaux, ce dernier reste
lintermdiaire le plus courant dans la communication humaine.
Le langage se voit comme un systme signifiant qui englobe le signe et le symbole
Le langage des mots si on peut le qualifi ainsi, prend diffrentes formes et significations,
dont ;
La signification dnotative qui se dgage par fonction de la pratique, les normes
acadmique, et lhistoire de la langue.
La signification connotative se traduisant par ; les mots ronronnants et les mots
grondants
On relve aussi une diffrence de signification selon diffrences qui existent entre les
gens et selon leur perception des situations.
Et enfin on relve la signification qui repose sur l'existence d'un rfrent quil soit
observable (1r niveau): gens, choses, vnement. Ou abstrait (2e niveau): qualificatif
gnral, ide

On ne peut ngliger les normes qui gouvernent le langage tel que la syntaxe
(ordonner, organiser), le smantique (le sens), et "rgulatrices" (interprtation selon le lieu, le
temps, les rles).

2. La communication non verbale :

Cest toute communication en relation directe avec la vue, autrement dit en confrontation
permanente avec nos yeux, on peut citer par exemple un quelconque imprim qui affecte dune
manire gnrale notre vision par son crit, il y a aussi dautres aspects pour exprimer ces ides
telle que les images, les signesetc. en dautre terme cest "le systme de communication couvrant
les messages traits par l'ensemble des mdia individuels sauf le mdium linguistique"

Comme la communication verbale, le non verbal a diffrentes fonctions, on peut bien citer :
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se prsenter (image positive)
dfinir les relations souhaites avec les autres
rvler nos motions

Caractristiques de la communication non-verbale
invitable
exprime surtout des attitudes
est en interaction avec la communication verbale:
1. ritration (signes emblmes)
2. substitution
3. complment (gestes et mimiques)
4. rptition
5. accentuation
6. rgulation
7. renforcement
8. contradiction (double messages; duplicit)
est conditionne par la culture
est ambigu (dcodage plus difficile!)

IV. Situations de communication professionnelle :

La vie en groupe fait partie de notre quotidien aussi bien professionnel que personnel. En matriser
le fonctionnement ncessite la comprhension des principes qui le structurent. Ce qui nous oblige
d'explorer les principales composantes d'un groupe (phnomnes d'influence, rles, normes, etc.)
Et arriver en fin de compte identifier les principales caractristiques d'un groupe et comprendre
comment elles s'articulent.

1) Le leadership

Le leadership est cette capacit, cette aptitude orienter autour de sa personne les dsirs des autres
pour les conduire vers une ide, un objectif, une manire de faire, en leur donnant une voie pratique,
dans le cadre d'un projet auquel elles adhrent.
Le leadership peut aussi caractriser une priode durant laquelle sexerce ce leadership, comme dans
"durant les annes 1940, la Russie tait sous le leadership stalinien". La dclinaison de ce type de
leadership conditionn dans le temps se fait au travers du leadership par objectif

Consignes

1 Capter lattention de lentourage
Le charisme du leader est important. Le leader doit russir attirer les gens. Le leader doit donc
savoir clairement quels sont ses objectifs et savoir comment il va les atteindre.

2 Communiquer lessentiel de la situation
Il doit tre conscient de ses objectifs, le leader doit aussi savoir les exprimer clairement. Il faut quil
partage sa vision de ce qu'il faudrait mettre en place. Les membres de son quipe doivent non
seulement connatre le comment, mais aussi le qui, le quoi et le quand du projet. Le leader
combine faits, concepts et images et leur donne une signification qui peut tre perue, partage par
diffrentes personnes. Donc il doit entretenir la confiance des gens

3 Se matriser
Le leader a ses propres atouts, les exploite et les matrise. Il peroit tout ce qui ne va pas comme une
source d'apprentissage, une leon tirer. Il n'a pas peur des critiques mais, au contraire, il met ses
expriences profit pour amliorer son style de leadership.
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4 Perception et coute active
Un bon leader doit constamment dcoder son environnement autant interne qu'externe. Il donne
chaque membre de son quipe la possibilit de donner son ide, ses penses. Il identifie les besoins
personnels de chacun des membres de l'quipe ainsi que les besoins de l'quipe dans son ensemble.
Le leader tient compte des ressources et de l'nergie disponible. Il aide aussi son quipe se dfinir
et raliser les objectifs communs.

5 Responsabilisation et prise de dcision
Le leader envisage l'avenir facilement et transmet sa vision des choses accomplir et les objectifs
atteindre. Il sait comment motiver, orienter et soutenir les membres de son quipe grce son
efficacit, mme si des difficults ou des obstacles surgissent. tre un bon leader, ce n'est pas
mobiliser des personnes par la contrainte. Le leader prend les dcisions qui s'imposent et les
concrtise aprs avoir consult son quipe. Plus les membres de son quipe pourront participer la
prise de dcision, plus ils seront motivs. Cela permettra galement de crer un climat sain, de
favoriser un sentiment d'unit et de prendre de meilleures dcisions.

6 Motivation
Le leader doit crer une ambiance qui saura rpondre aux besoins de son quipe. Il est prfrable
pour le leader de comprendre ce qui motive les membres de son quipe. Les membres de son quipe,
sentant leurs besoins compris, dvelopperont alors un sentiment d'appartenance. Pour ce faire, le
leader doit crer une ambiance de travail dynamique.

a- Conflit

Les conflits ne sont ni bons ni mauvais, ils manifestent une tension, un dsaccord prendre en
compte. Ce qui devient ngatif c'est la rptition des situations de ces conflits (jeux psychologiques)
sans savoir comment en sortir ainsi que le recours aux jeux de pouvoir.
Consignes
Apprendre reconnatre les indices d'un jeu psychologique et connatre ses caractristiques de base,
dvelopper la capacit d'affirmation de soi : comment manifester sa relle personnalit en priv ou dans le
cadre professionnel, exprimenter les possibilits d'une communication claire et ouverte face aux
dsaccords ainsi que des pistes pour sortir des jeux de pouvoir, ainsi sont les clef pour abolir tout conflit
pouvant survenir lors dune situation de communication.

b- Parler en public
Les situations d'expression orale sont nombreuses dans le monde professionnel : prsentation d'un
projet, rapport de l'avance des travaux, argumentation d'une dcision, vulgarisation, dfense d'un
mmoire, etc

Consignes
Et pour russir cette technique de communication si on peut la qualifie ainsi on doit :
- Apprendre des outils facilitant la matrise de la situation d'expression orale (gestion du stress, articulation,
pose de voix, etc.)
- Entraner des techniques amliorant la prsentation orale (position corporelle, gestion de l'espace, types
de structure et plan)
- Avoir un feed-back spcifique du public prsent par rapport votre prestation en expression orale
(identification de vos points forts et de vos points faibles)

c- Les entretiens
L'change d'informations, la vrification de rsultats ou d'objectifs, le rglement de diffrends sont,
par exemple, des situations o le recours un entretien structur est utile. Mais comme beaucoup de
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situation de communication professionnelle, la prparation de ces changes est centrale pour leur
russite. Et qui dit prparation, dit objectif clair, structure cohrente, enjeux identifis, etc.

Consignes

C'est le savoir-tre:
L'empathie : c'est la capacit pouvoir se mettre la place de l'autre, pouvoir ressentir ce
qu'il ressent, voir comme il voit, en suspendant son jugement personnel.
Le respect de la dignit humaine de la personne : c'est la capacit pour l'intervenant de voir
dans l'autre une personne humaine, qui existe par sa valeur. L'intervenant ne doit pas enfermer la personne
dans ses actions, dans une tiquette. Cela n'empche pas que l'intervenant puisse discuter des
comportements de la personne.
La capacit d'tre vrai, d'tre authentique : c'est ne pas tromper la personne, ne pas la
manipuler. Il faut tre sincre.
Ces trois premiers critres interagissent entre eux.
L'intervenant doit tre fiable dans la relation : il doit tenir ses promesses.
L'intervenant doit renforcer les comportements qui vont dans le sens attendu : il s'agit de
donner du soutien, de la reconnaissance, chaque fois que la personne agit dans le sens d'un surcrot
d'autonomie.
L'intervenant doit tre clair sur ses attentes, sur son mandat, sur le but de ses dmarches.
L'intervenant doit tre capable de reconnatre ses erreurs (et de s'excuser s'il y a lieu) :
reconnatre une erreur est constructif.
d- La ngociation

Notre vie quotidienne nous met continuellement en situation de ngociation : avec les proches pour
le but de la promenade, avec des collgues pour le choix du reprsentant de l'institut qui partira au
congrs Vienne.... Nous verrons comment la capacit de ngocier est directement lie la capacit
d'accepter la confrontation et la diffrence avec l'autre.

Consignes
- Se prparer une ngociation (par ex. points acceptables et inacceptables)
- Exprimenter au travers de situations concrtes les tapes d'une ngociation et ses enjeux
- Vivre et ressentir les implications des attitudes de chacun sur le droulement et l'issue de la ngociation
- Faire l'exprience d'une ngociation en groupe ou sous groupe pour en retirer les caractristiques
facilitantes ou bloquantes

D e u x i me p a r t i e :
Rflchir pour ragir

Lorsquun improvisateur rencontre un autre improvisateur, que voulez vous quils produisent ?
De limprovisation, naturellement
Mais si vous et moi, nous voulons communiquer correctement, vous devez auparavant rflchir
dans la solitude, tandis que je ferai de mme. De votre ct, vous ne manquerez de produire un
projet raliste, dj bien labor. Quant moi, japporterai, lissue dune rflexion personnelle
correctement mene, un projet diffrent du votre, mais tout aussi pertinent. Puis nous confronterons
ces deux projets, le mien nuancera le votre, le votre compltera le mien. Nous tirerons de cette
confrontation la satisfaction dune cuisinire qui en mlangeant deux ufs frais raliser une petite
omelette bien apptissante.
Rflchir seul dabord, communiquer ensuite, pour agir enfin : voila le secret dune
communication russie.

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Or, quest ce qui se produit le plus souvent ?
Vous avez rflchi, et vous apporter un projet labor. Moi je me suis content de rver, de
produire un petit concept abstrait. Mlangeant nos ingrdients, coup sr notre cuisine sera bonne
jeter, tout comme celle de cette mnagre qui de bonnes pommes de terre cuites point, ajoute du
lait caill. La pure est impropre la consommation.
Que cette mnagre fasse maintenant un gteau : elle mlange la farine et le beurre, une pince
de sel, verse le lait et le sucre. Si par mgarde elle ajoute un uf pourri, cest toute sa pte qui
instantanment prend un gout et une odeur de pourriture.
Il en va de mme pour un change qui rassemble cinq ; six personnes ou davantage. Quun seul
participant ajoute la rflexion constructive de chacun ses petits dlires, et le dsastre est assur : le
travail de lensemble prend une coloration dabstraction, de fantasme, bref, de pourriture pour
lesprit. Le rsultat nest pas du tout proportionnel la somme des investissements.

On va traiter cette partie par un cas, et des ractions et selon chaque raction on va tirer une
conclusion ;

Il Sagit de Suzanne, elle reoit ce soir des invits. En prparant le dner, elle saperoit que la
soupe est trop sale. Elle peut agir de diffrentes manires :
1
re
raction Grand dieux que va dire mon mari ? Alors qui dhabitude je suis experte en
cuisine ! Quest-ce qui marrive aujourdhui ? Cest catastrophique ! Que vont penser de moi les
invits.
Suzanne sert malgr tout la soupe trip sale en se confondant dexcuses : Vous ne la trouverez
pas bonne, mais jau eu tellement faire.

Dans cette premire situation ; Suzanne se lamente, se justifie : elle est
uniquement centre sur sa petite personne. Sa raction peut se schmatiser
ainsi : le carr reprsente Suzanne, et la flche indique quelle plonge en
elle-mme. Le petit trait horizontal reprsente lobjet de sa confusion : la
soupe trop sale.

2
me
raction : Fort due, elle ne touche plus la soupe et court
tlphoner sa sur : Allo, Annie ? Comment vas-tu ? Sais-tu ce qui
marrive ? Jattends des invits dune minute lautre et jai rat ma soupe ! je
suis ennuye, tu penses ! Mais comment va ton mari ? Et les enfants ? Voil une semaine que je
veux te joindre et je remets toujours. A propos : as-tu pans aux rservations pour les
vacances ?... Elle raccroche, lesprit apais. Puis elle regarde par la fentre : Dans un mois, les
vacances ! Plus de cuisine faire. Un rve ! Tien, voil Madame Dupont, qui rentre : jaurais d lui
demander de menvoyer sa petite bonne espagnole pour ce soir, il parat que cest
un fin cordon-bleu.

Coups de tlphone et rveries ne sont quvasions. Cest ce qui est
reprsent par bulle sur le nouveau schma. Quant la soupe, elle est toujours
trop sale.

3
me
raction : Ca ne marrive jamais. Je vais avoir lair de quoi ? Ah,
quelle ide dinviter des amis diner en pleine semaine, comme si jen avais
pas assez avec un mi-temps et deux enfants en bas ge. Les hommes sont
compltement inconscients gostes : a fait des gosses, a lance des invitations
et il faut toujours que les femmes soient leur disposition.
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Sur se entrefaites, le mari rentre : Cest cette heure-ci que tu arrives ?
Ecoute-moi bien : La prochaine fois, ou bien tu rentreras plus tt pour
maider, ou bien tu amneras tout le monde au restaurant. Mais bien sur tu ne
gagnes pas assez pour nous payer des extras de ce genre. Les choses tant
ainsi, tu ferais beaucoup mieux de ramener ton train de vie aux modestes
moyens qui sont, hlas, les ntres !

Ici Suzanne a dabord plong dans ses tats dmes de dpit, de rancune et de frustration, puis
elle a dcoch une flche son mari, flche dautant plus dangereuse quelle avait longtemps
macr dans le venin de se rancursApres quoi, la soupe est toujours trop sale.

4
me
raction : La soupe est immangeable, mon mari rentre dans dix minutes mais les invits
narriverons que dans une demi-heure. Le reste du repas est prt. Jai le temps de prparer un autre
potage, et je veillerai ne pas toute la salire cette fois-ci. Suzanne jette la soupe trop sale et, une
demi-heure plus tard, sert un bon potage ses invits.

La flche reprsente ici Suzanne occupe par la ncessit du
moment : rparer les dgts et servir une bonne soupe apptissante.

Ces quartes petits dessins, affichs dans votre bureau (ou dans un
autre lieu propice la mdiation), intrigueront vos visiteurs et vous
donneront loccasion de mettre lores et dj de lordre dans bon nombre
de communications.

C Co on nc cl lu us si io on n

Si la race humaine existait ne serait-ce que par le miracle de la communication, comme a dit
Bernard Werber
Les bbs ont besoin de communication pour survivre. Le lait et le sommeil ne suffisent pas.
La communication est aussi un lment indispensable la vie.

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La Communication de Crise

Il faut savoir qu'on ne sait pas "grand-chose" de la communication de crise, elle est un domaine
d'tude rcent.
Elle est complexe et dpend de nombreuses conditions, du contexte, ainsi une communication
de crise qui choue un moment t peut se rvler efficace en t+1 : "l'improvisation" y tient une
grande part, "il faut russir viser juste au bon moment !"
Elle doit cependant tre ancre, cohrente avec la stratgie globale de communication de
l'entreprise

I : La communication de crise : une communication spcifique

Dfinitions :
On dfinit la crise comme un processus qui, sous leffet dun vnement dclencheur, met en veil
une srie de dysfonctionnements . (Roux-Dufort C., La Gestion de Crise, Bruxelles, De Boeck
Universit, 1999.)

La crise est un vnement inattendu mettant en pril la rputation et le fonctionnement dune
organisation . (Libaert T., La Communication de Crise , Paris, Dunod, 2001)

Aujourdhui, on constate que le devoir des Entreprises citoyennes , est de promouvoir leur
Responsabilit et leur Transparence aux yeux du public, surtout en situation de crise.
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Toutes les entreprises peuvent tre frappes, mme les multinationales les plus connues (Coca Cola,
IBM, Total Fina Elf) connaissent des crises, cest pourquoi personne nest infaillible : do la
ncessit de la matrise de la communication de crise.

Le succs est un mauvais professeur. Il pousse les gens intelligents croire qu'ils sont
infaillibles .Bill Gates

En effet, les phnomnes de crise ne sont plus des vnements caractre exceptionnel. On observe
mme un "Boom" des crises depuis une dizaine d'annes. La crise doit ainsi tre considre sinon
comme une fatalit comme une possibilit et vue comme latente.
Certains voient mme tristement en la communication de crise une ralit quotidienne :
"La communication d'entreprise est une rare petite priode heureuse entre deux communications de
crise" Thierry Orsoni

Historique :
La communication n'est pas une science exacte. Elle serait apparue au XIX me sicle mais en
pratique on la date aux annes 1990 avec les catastrophes cologiques, les crises alimentaires, les
plans de restructuration des entreprises
Elle est donc un type de communication rcent mais dsormais incontournable
Les entreprises doivent mettre en place une organisation de crise et poster la communication de crise
comme systme de dfense un vritable tremblement de terre au sein de leur organisation !

1- De laccident la crise ("Communication de crise", M.Obrizek)

Une crise survient la suite dun accident, dune urgence oprationnelle et cause de certains
facteurs :
- Une non prise de parole des dirigeants ( Dans une avalanche, aucun flocon ne se sent
responsable. Stanislaw Jerzy Lec)
Si laccident a des consquences importantes aux yeux du public (victimes/dgts graves)
- Plus lvnement est mdiatis et plus la firme est connue, plus la remise en cause de lentreprise
est vidente aux yeux du public (corrlation troite et paradoxale entre communication
institutionnelle et communication de crise)
- Sil existe un manque de transparence de linformation
- Si lentreprise ignore la nature et les circonstances initiales de laccident

Un accident insignifiant peut donc entraner une crise si les mises en cause portent sur les
conditions de survenue, la gestion du drame, lampleur de laccident, le devenir du site, du produit,
des activits de la firme.

2- La typologie des crises

Deux grands types de crise :
- sur produits : problme sanitaire, rappels de produits (listriose, salmonellose, vache folle,
fongicide dans le Coca Cola dans l'usine de Dunkerque; fonctionnel (automobiles)

- de valeurs : qui sont l'expression de la culture et des valeurs de l'entreprise commercialisant la
marque. Valeurs morales ou socitales (environnement)
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113
Exemples : problmes sur le comportement de la firme (malhonntet), plan social, fermeture
d'usine, affaires judiciaire, valeurs socitales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le
travail des enfants).

Typologie suivant secteur de l'entreprise

Tous les secteurs de l'entreprise peuvent tre touchs.
4 domaines de crise : Economique, technique, politique, corporate (actions de l'entreprise, valeurs de
l'entreprise).
Les crises peuvent natre, s'amplifier ou se rduire du fait d'lments divers (mdiatisation, rumeur,
Internet)

Type
de crise
catgories illustrations
cas da
te
vnement
Econom
ique
Financi
re
Sociale
Difficults
conomiques
OPA
Effondrement
boursier
Grve
problmes
individuels
Renault

BSN
Air
France
Harclem
ent
19
84

19
68
19
98
Pertes financires

OPA hostile
Grve de pilotes
Techniq
ue
Sanitair
e

Acciden
t
Dfaillance de
produits
Suspicion
dintoxication

Explosion naufrage
Mercedes
Listeria

Total
Erika
Total Azf
19
98
19
98

19
99
20
01
Tenue de route
Fromages interdits la
vente
Naufrage
Explosion
Politiqu
e
Juridiqu
e
Corruption
Nouvelle
rglementation
Lyonnaise
des Eaux;
Cortal
19
94
19
92
March eau Grenoble
Suppression de
comptes rmunrs
Corpora
te
Action non
acceptable

Rumeur
Axa

Nature et
dcouvert
es et
lglise de
Scientolo
gie
20
00

Doublement
cotisations pour
handicaps

La crise peut tre de type naturel (ex : inondations de 1999/2000), ou de type
humain (ex: piratage informatique, rumeurs lances sur Internet ou bouche oreille, conflits
sociaux)
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114
De type "humain", elle peut tre due des vnements intentionnels (les personnes dune
entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit) ou
accidentels (aucune partie prenante dune entreprise na voulu ou souhait crer une situation de
crise pour sa firme).

Diffrentes phases de la crise

- La phase prliminaire : premiers signaux dalerte (d'o l'importance d'une "veille" stratgique)
- La phase aigu : l'vnement survient, la crise clate et monte en puissance
- La phase chronique elle fait suite lapoge de la crise quand le battage mdiatique diminue en
raison dun besoin de renouvellement de lactualit
- La phase de cicatrisation "post-crise": la crise a disparu ou tout du moins les media n'en font plus
cho, cette phase permet le retour dexprience sur la gestion de crise et lvolution vers une
nouvelle dynamique (remaniement de l'organisation).

Elle a de nombreuses causes: complexit technologique, transformation des mdias, sensibilit
lenvironnement, progrs de la rglementation, accroissement de la mfiance ( fin du paradigme
scientiste), volution de la justice, monte du pouvoir du monde associatif, fin du modle dautorit
chez les salaris, progrs de la mtrologie, mondialisation
La crise peut tre dclenche cause de problmes sur un produit ou l'issue d'une expression,
d'une action contraire aux valeurs communiques par la firme ou celles morales et socitales
essentielles au public.
Elle peut toucher tous les secteurs d'activit de l'entreprise.
Sa cause peut tre naturelle, accidentelle ou cre intentionnellement par un ennemi ou dtracteur
de l'entreprise (exemple des rumeurs par Internet ou le bouche oreille).
Enfin on observe une tendance la multiplication et l'acclration des crises.

3- Quelle stratgie pour quelle crise?

Avant d'laborer une stratgie, il faut valuer la situation
(Selon Jean-Pierre Piotet cit par T.Libaert dans La Communication de Crise , Durod)

Le seuil de crise : La reconnaissance de la crise, en effet, certaines situations ne ncessitent pas la
mise en place dun dispositif de crise
La connaissance du sujet : Plus de crdibilit si lentreprise possde toutes les informations
relatives aux causes et consquences de celle-ci.
Les risques encourus : Dans quelle mesure lentreprise est-elle en danger ?
La mdiatisation : Suivant limportance des mdias qui sintressent laffaire, lampleur de la
crise ne sera pas la mme
Le droulement prvisible de la crise : Evaluer limportance de la crise pour adapter sa stratgie
de communication
La responsabilit de lentreprise : Lentreprise doit sinterroger sur sa responsabilit
Le temps : La crise se caractrise par une acclration du temps.

RQ : La notion de crise ne signifie pas forcment crise de grande ampleur, qui touche le
consommateur et donc porte la connaissance du public. Dans notre tude nous nous attacherons
celles l.

Les stratgies de communication de crise possibles
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115

En rponse une crise l'entreprise a plusieurs possibilits:
A) La Reconnaissance (d'une responsabilit, d'une faute), totale ou partielle
B) Le Projet latral ou dplacement du dbat: accusations, minimisation, en dtournant l'attention
C) Le Refus : par le dni ou le silence

Type de stratgies

Arguments

Objectifs

A/La reconnaissance
Totale Assumer lintgralit

Clore la crise par la dsignation de son
responsable
Partielle

Assumer lorigine sans
reconnatre les consquences
Se positionner en responsable en
sauvegardant son image
B/ Projet Latral
Dplacement du
dbat
Communiquer sur des lments
valorisants
Dtourner lattention sur des lments
positifs
Contre-attaque :
- accusation indirecte
(stratgie du
complot)
Chercher qui le crime profite

Insinuer le nom des coupables rels

- accusation directe
Accuser mon accusateur

Dcrdibiliser la source de lattaque

Accusation externe:
- stratgie
hirarchique
Montrer que lon fait partie dun
engrenage
Contre-attaquer sur le thme du respect
des normes (Rgle: ne pas attaquer un
plus faible!)

- stratgie du pire
Faire admettre que notre
responsabilit est moindre que les
autres affaires

Dtourner lattention sur dautres
affaires
- stratgie de
lvitement du pire
Montrer que des dommages
importants ont t vits
Minimiser limpact de lvnement

- stratgie de la piste
annexe
Admettre sa responsabilit et
celles des autres
Dtourner lattention sur dautres
responsables
C/ Le refus
Le dni
Le silence

Contester la vracit des actions

Dcrdibiliser laccusateur
- originel Refuser de rpondre Parier sur la non dure de la crise
- postrieur

Sen tenir sa dclaration initiale Focaliser lattention sur 1'info matrise

- le bouc missaire
(stratgie du fusible)
Dsigner implicitement le
responsable rel
Canaliser lattention sur la victime

- le changement

Faire admettre que des erreurs
ont pu tre commises mais avant
Dcharger toute responsabilit sur une
priode antrieure
- le chanon
manquant
Ne pas tre inform de la
situation
Plaider la bonne foi voire la navet
(Tableau issu de "La communication de crise", T.Libaert)

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116
Tout est mis en place pour que lentreprise regagne son "capital-image" et son "capital-force"
(cf. III point 1) auprs des consommateurs et quelle puisse de nouveau, trs rapidement, vendre et
gnrer du profit.
Lessentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fut un des
clients les plus important jamais trait.
Enfin, une crise doit permettre davancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider
la reconstruction de limage de lentreprise par des initiatives fortes.
Le management du risque conduit lentreprise une rflexion essentielle sur elle-mme.
Remarque: La crise peut aussi s'avrer opportunit!
"Les crises sont des choses qui arrivent rgulirement. Le grand avantage c'est qu'en gnral, on en
sort renforc". Jacques Chirac.
La crise est un processus de dstabilisation / reconstruction et si la communication est bien mene,
elle peut mme permettre une amlioration de l'image de l'entreprise! (Cf. annexe 6.

Des "Crises russies" qui ont marqu les esprits

Entrepri
se
A
n
n
e
Enjeu
Consquence
C.T.
Stratgie Rsultats
Mac
Donald's
2
0
0
4
Film
"Super
size me"
Possibilit de
crise grave
car accuse
de crer
l'obsit
Silence puis au
bon moment:
menus
quilibrs et
parrainage JO
Forme de
dplacement du
dbat
Vue comme
non coupable
car non position
de dfense mais
pub
(communicatio
n sur les Plus!)
Lyonnai
se des
Eaux
1
9
9
7
Taux de
nitrate
dans eau
en
Bretagne
Entreprise
cible des
associations
de
consommatio
n
Contre attaque:
action en resp.
contre lEtat
Arrt de la crise
Amlioration
de l'image (vue
courageuse car
s'est attaqu +
fort)
Festina
1
9
9
8
Dopage
dans
quipe
cycliste
Retrait quipe
+ Richard
Virenque
Dissociation du
coureur et firme
Mains propres.
Charte contre
dopage
(Bouc
missaire et
changement:
canalisation sur
Virenque)
Accroissement
de la notorit
de Festina
(avant peu
connue)
attribution du
produit
horlogerie la
marque
EDF

1
9
9
9
Effondre
ment du
rseau
aprs
tempte
Attaques sur
faiblesses du
nombre de
lignes
enfouies
Communication
par la preuve
proximit et
relais dopinion
(Reconnaissanc
e partielle,
EDF devient
entreprise
prfre des
Franais
(Publicit de
mea culpa
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117
sauvegarde de
l'image)
dmontrant une
grande matrise
du pb et bonne
foi )
Thierry Libaert La communication de crise Durod

"Flops"
Fin 2004 Bouygues

Evnement: Rseau paralys par une panne nationale de plusieurs heures.
Stratgie: Geste commercial limit: Bouygues est tomb dans le pige de l'effet d'annonce de
rparation alors que le geste s'est avr loin des attentes des clients! (une journe fixe de
communication gratuite)
Rsultat: Perte de crdibilit sur leur capacit rsoudre les problmes techniques et "mauvais
commerant". (Manque de rapidit mal vue)

2001 Danone
Evnement : Fermeture de 2 usines LU alors que le groupe fait de gros bnfices!
Stratgie : Action juridique contre Jeboycott.com, trs mal vue car perue comme
une multinationale prte broyer les plus faibles sur son passage. Dtrioration de leur image
"sympathique".

La stratgie de crise commence avant mme la crise:

On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratgie qui en
dcoule, le facteur "temps" ou plutt "manque de temps" est une grande contrainte pour mettre en
place la bonne stratgie.
Il convient donc de se prparer la survenue de la crise

La gestion de crise : PREVOIR, ANTICIPER la crise dans tous les domaines pour ensuite y
PARER.

S'organiser :
- Avoir tabli un plan de communication qui fixe le cadre de cohrence de l'ensemble du dispositif
de communication, le message, les cibles, les moyens. Il dit tre connu des acteurs pralablement
la crise et tre flexible. Enfin il fixe les rgles suivre, le comportement adopter, le but atteindre.
- Prparer les messages : travail de la cellule de crise en amont. Cela consiste laborer un message
essentiel pour chaque cas de figure (faire des simulations) soit en rdigeant sa position sur le sujet et
en prvoyant les questions ventuelles soit en laborant un communiqu de presse frquemment mis
jour
- Se former au discours : il s'agit de faire passer le message avec efficacit. Oraux ou crits, les
media ncessitent de prfrer des dclarations brves et prcises.

Actions mettre en place

La crise pouvant toucher tous les secteurs de l'entreprise, il est conseill d'tablir un bilan des
secteurs de l'entreprise en termes de risques (scurit, technique) possibles et rflchir la
mise en place d'actions prventives (comme de nouvelles formations du personnel, des contrles
plus frquents ou plus pousss), des "plans de secours" et voir l'entreprise de faon processuelle,
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118
c'est dire penser que ce cheminement se fait dans la continuit et que des progrs restent
toujours faire.
** 3 tapes :
- Prvention
- Raction et Pilotage
- Process d'apprentissage

Par Christophe Roux Dufort De Boeck Universit

Dimension technique Dimension humaine et culturelle
Mcanisme de coordination et
intgration
Prvent
ion
Ractio
n
Pilotag
e
Proce
ss.
Appr
entiss
age
Prvent
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Ra
ctio
n
Pilo
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.
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Prvent
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Safety
Operat
ion
Comit
e
Cellul
e de
crise

Boucl
e de
progr
s

Evaluer la crise pour mieux y rpondre est une ncessit pour adopter la meilleure stratgie.
Une crise la communication "russie" peut se rvler opportunit et avoir pour rsultat un gain
d'image ! Le problme important souligner est la contrainte de temps qui conduit des recours
prcipits souvent catastrophiques ou une non raction vue comme du mutisme.
La crise n'est plus un accident rare et isol, elle doit tre considre comme trs probable par
toutes les entreprises.
Ainsi il est aujourd'hui incontournable de prvoir des actions prventives pour chapper la crise,
de s'organiser en amont de la "future" crise pour mieux l'affronter et simuler les cas mme
inconcevables pour mieux y rpondre "au cas ou". En effet, la crise est une opportunit pour les
media qui l'utilise pour accrotre leur audience. L'entreprise et les media ne sont pas toujours
confiance voire s'affrontent (leur relation est essentielle dans la gestion de la crise).
Tout cela pour obtenir la "palme" : "La bonne communication au bon moment"

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119
II : Les Scandales alimentaires : La "Vache folle"

Dfinition :
L'encphalite spongiforme bovine (ESB) dite maladie de la vache folle a t identifie en 1986. Elle
transmet de l'animal l'Homme la maladie de Creutzfeldt-Jakob, mortelle et incurable.
L'pidmie de ESB ayant svi l'origine dans les cheptels bovins de Grande Bretagne, le
gouvernement franais en 1990, puis l'Union Europenne ont t amens dclarer un embargo sur
le buf britannique le 21 mars 1996 (Interdiction d'importer de la viande et des produits drivs
(abats, srum, etc.) de boeuf britannique, ainsi que des animaux vivants) qui sera abandonn par la
suite.

1- L'ESB en France

La France n'tait donc pas touche directement mais la crise en France clatera par la suite.
La crise de la vache folle est l'"vnement "de l'anne 2000.La crise clate le 20 Octobre 2000, jour
mme du SIAL (Salon International de l'Alimentation) avec la dcouverte d'un animal infect.
Ironie d'autant plus grande que Carrefour tait en pleine campagne commerciale "le mois le plus
attendu".
Le discours mdiatique autour de cette affaire a fait surgir les concepts d' "irrationalit du
consommateur (terme "psychose"), de "perception du risque de communication de crise", de
"consommateur-citoyen" (ou citoyen-consommateur) qui sont depuis devenus des termes courants.

2- Depuis 1996, un contexte de crises alimentaires rptes

Mme si le scandale n'a en 1996 pas directement touch la France, elle a mis en exergue des
problmes de scurit alimentaire et de risques alimentaires auxquels les Franais ne pensaient pas
auparavant.
Ils se sont alors de plus en plus sentis inquiets vis--vis de leur scurit alimentaire.
Leurs craintes ont grandi avec la multiplication des crises dans l'agroalimentaire: Listria, OGM
(Organismes gntiquement modifis), dioxine
S'inquitent de la qualit, du contrle des produits Ils rvent du "risque zro".

Consquences sur la consommation de l'ESB en 1996 : donnes mesures
On a assist en France comme dans les autres pays de l'Union un transfert de consommation sur
les autres viandes. Ds le dbut de la crise en mars 1996 savoir :
+ 25% en avril pour le poulet, - + 23% en avril et + 31 % en mai pour la viande de cheval (mais
petits volumes)
+33% pour la pintade, +27% pour le canard, +7% pour la dinde en mai;
+13% en avril et 6% en mai pour le porc frais;
+15% en mai pour la viande ovine.

3- La stratgie de Carrefour (cf. annexe 6)

Il n'existe en ralit aucune crise globale de l'enseigne Carrefour.
Toutefois, dans un contexte angoissant de vache folle, l'annonce du retrait du lot
suspect de viande de buf en Octobre 2000 (Annexe du fascicule :"Carrefour retire
de la vente de la viande suspecte"Le Monde, 22 Octobre 2000) a fait beaucoup de bruit bien que la
raction de l'enseigne ait t extrmement rapide.

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120
Pourtant "bon lve" en matire de scurit alimentaire, Carrefour se retrouve avec une tonne de
viande susceptible d'avoir t contamine par l'ESB dans 39 de ses magasins : rien de moins qu'une
situation de crise dans le contexte sensible, cribl des angoisses des consommateurs sur la scurit
alimentaire, ceci mme si rien n'est tablit et que la contamination n'est que possibilit.

La stratgie :
La contre attaque :
Carrefour accuse ("stratgie du complot"), voque les noms des coupables rels (des ngociants-
exploitants de bestiaux qui auraient tromp l'abattoir Soviba en lui vendant l'animal contamin).
L'enseigne se positionne comme une victime, et prouve sa bonne foi et son "indignation" en se
tenant prt toutes les procdures judiciaires ncessaires.
Carrefour tenait prserver son image quitte faire procs ses
fournisseurs.

Carrefour ragit vite, montre aux consommateurs que l'enseigne est "de
leur ct" victime comme eux de cette crise et non coupable, se montre
responsable et concern : or Responsabilit et Transparence sont cls
d'une communication de crise russie!

De plus, Carrefour sait que mme s'il est disculp de toute responsabilit
que ce soit dans cette affaire, que l'enseigne est dissocie du "mauvais
produit", cela ne suffit pas car elle a suscit la peur, la conscience d'un
risque accru dans l'esprit du consommateur.
L'enseigne tient donc faire plus.

Ses objectifs : (en plus de la dissociation du problme avec l'entreprise)
- Ne pas perdre la lgitimit, la crdibilit de son discours et de ses valeurs de leader en scurit
agroalimentaire
- Rassurer le consommateur rapidement pour clore l'pisode et ne pas voir ses ventes tre
affectes.

Moyens et mthodes : communication par la preuve, plus de proximit, relais d'opinion, publicit,
dmarche qualit accrue, certifications de l'Etat (dveloppement encore plus rapide des signes et
labels officiels de qualit), contrles pousss, articles de presse...

Ainsi Carrefour annonce grands renforts de publicit le retrait de viande de ses linaires (une
premire pour ce type de produit !).
L'entreprise veut dissocier au plus vite le nom de l'enseigne et les produits incrimins.
Carrefour a ainsi invent le "principe de prcaution extrme" (Le Monde 24/10/2000): une
mesure radicale qui satisfait le consommateur, en dcidant de la mesure de rappel de tous les steaks
venus de l'abattoir SOVIBA et ce dans tous les magasins du groupe.
Carrefour insiste et s'engage encore plus dans le dveloppement des labels, et de sa filire de qualit
cre en 1996 aprs la crise de l'ESB en GB (cf annexe )
** L'enseigne souhaite asseoir sa lgitimit au travers de la qualit et du service :
Ses mots d'ordre sont : traabilit, tiquetage et certifications garantissant la qualit, filires
garanties. (Concepts d'Identification Traabilit Information - Qualit)

But : Rassurer le consommateur
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Signes de qualit : de nouveaux outils pour les rassurer : acclration et
gnralisation des "labellisations aprs 2000)
Signes officiels (avec les pouvoirs publics, contrls par des Organismes
certificateurs agres)
Nouvelles rglementations
Publicit collective par filires : Campagnes pour le logo VBF pour la filire bovine

Le sigle Viande Bovine Franaise (VBF) Ce sigle signale non seulement que
l'animal est n, lev et abattu en FRance, mais qu'il a t galement soumis des
contrles par des organismes agrs. Mis en place ds 1996 VBF est devenu, pour les
consommateurs, un repre sur l'origine franaise de la viande bovine aprs la crise de
l'ESB.
Au-del de ce sigle, dont l'utilisation est volontaire, un tiquetage obligatoire a t
mis en place en place pour la viande bovine franaise commercialise dans les points de vente.

(Autres signes officiels)
AOC Appellation d'origine Contrle, pour le buf. La mention A.O.C. identifie un
produit typique et spcifique li l'origine. Les produits reconnus en AOC sont
l'expression d'un lien intime entre une production et un terroir, le tout mis en oeuvre et
perptu par des hommes dous d'un savoir-faire.

Label rouge : Pour les viandes de Boeuf, de Veau, d'agneau. Le logo Label Rouge
garantit la qualit suprieure d'un produit. Cette qualit "gustative" est le rsultat
d'exigences svres et contrles touts les stades de production, d'laboration et de
commercialisation du produit.

La signature CQC est une identification mise en place par la filire bovine. Elle permet aux
consommateurs de reprer facilement les marques engages dans une dmarche de qualit qui
s'inscrit dans le cadre de la certification et dont les critres affichs sont contrls par un organisme
indpendant agr. Pour bnficier de la signature Critre Qualit Certifie, les marques de viande
bovine doivent tre certifies, respecter une norme NF de tendret (7 jours minimum de maturation
pour les morceaux griller ou rtir) et tre contrl par un organisme indpendant agr.

Agriculture Biologique Pour les viandes de Boeuf, de Veau, d'agneau
Le logo AB garantit q'un aliment est issu d'un mode de production attentif
l'environnement, qui s'interdit l'utilisation de produits chimiques de synthse.
Hausse des ventes de 45% en un an malgr un prix suprieur de 30%!

Le Boeuf Verte Prairie distribu en grandes et moyennes surfaces
Atout Qualit Certifi Pour les viandes de Boeuf, de Veau, d'agneau
Le logo de la certification de conformit atteste que le produit possde des
qualits ou suit des rgles de fabrication particulires, strictement
contrles. C'est la garantie d'une qualit rgulire et distincte du produit
courant.

Etiquetage : Reprer l'origine des viandes bovine et ovine. Identification des bovins
L'tiquetage de la viande obit des rgles prcisent et obligatoires. Il apporte, au consommateur un
ensemble d'informations lui permettant de choisir et de comparer en toute connaissance de cause.
Ces informations concernent le nom du morceau, la date limite de consommation, le poids, et le
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prix. Pour la viande bovine franaise, l'accord interprofessionnel du 17 Fvrier 1998 rend obligatoire
l'origine, la catgorie, et le type de l'animal dont est issue la viande.

Les tiquettes et Carrefour (cf. annexe 7)
Jol Saveuse, Directeur gnral de Carrefour Europe en 2000, insiste sur le rle de l'tiquetage en
gestion de crise, l'tiquetage illustre concrtement le dispositif incroyable mis en place par le cabinet
de crise de Carrefour en pleine crise de la Vache folle en Octobre 2000.

Charte de qualit : Lon Salto (DG Carrefour France) cette charte de Carrefour dispose
de lister de faon exhaustive tous les ingrdients composant le produit la vente. La filire
qualit de race normande (FQRN) est une association de Carrefour, d'industriels,
d'leveurs et de syndicats. Race, poids, traabilit, contrle des aliments des animaux sont
surveills.

Utilisation de certains termes scurisants qui se dveloppe: notons le terme"garanti" ("en",
"Sans" (OGM, utilisation de pesticides)
Mots authentiques: fermier, traditionnel, naturel, artisanal, ancienne, terrine (au lieu "pt")

Enfin Carrefour avait construit une organisation prventive, prpare la gestion de crise: dont les
consquences ont t la mise en place efficace et rapide d'une cellule de crise adapte

Cette dmarche correspond bien aux attentes des Franais qui plbiscitent plus de transparence et
d'informations, sont attentifs aux tiquettes, aux origines de la viande, souhaitent contrles et
communication des process de l'entreprise.
Ils aimeraient de plus des portes ouvertes pour voir les stades de fabrication et le respect de
l'hygine dont ils sont encore peu informs.
III : Le Consommateur-citoyen face la crise
Et tout spcialement face aux crises alimentaires

1) Capital marque et consommateur: des composantes essentiellement
affectives

Depuis 20 ans, la marque a gagn en importance dans le marketing.
Le capital-marque est la prise de conscience de la valeur acquise par la marque
dans l'esprit du consommateur.
Elle est pour le consommateur "la valeur ajoute que la prsence d'une marque
apporte un produit" (par Farquhar en 1990) et il l'value au travers de la
notorit de la marque et de la force de son image. (Notions de capital-marque
et capital-force voques prcdemment).

Pour l'entreprise c'est une force commerciale et financire, elle permet une distance par rapport au
produit et permet une autonomie or le capital-marque repose principalement sur la relation
qu'entretient le consommateur avec la marque!
Ainsi la dfinition de l'image de marque par Keller (1993) est celle des associations positives ou
ngatives que fait le consommateur une marque.
Une association forte, positive, accrue donne une prfrence du consommateur envers les produits
de la marque et inversement.
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123
Les associations peuvent tre fonctionnelles (attributs voqus), abstraites (symbolique, image de
soi, statut social), idologiques (valeurs socitales, culturelles).
Dans le capital-marque les composantes affectives sont un fondement! (Attachement la marque,
confiance).

Les crises dtriorent l'image de la marque ou de l'entreprise entire et donc le capital-
marque
Consquences: altration de la confiance en la marque et dgradation de la relation "consommateur-
marque", ce qui implique une baisse des ventes du ou des produit(s) de l'entreprise.
2) Des modles d'tude en construction

"Dans les grandes crises, le cur se brise ou se bronze". Honor de Balzac

Les tudes sur l'impact rel des crises sur le consommateur n'en sont encore qu' leurs
balbutiements du fait de leur complexit. En effet, les crises touchent la relation qu'entretient le
consommateur avec la marque et donc des composantes affectives!Elles touchent la sensibilit,
dpend des personnalits individuelles.
Les contradictions des tudes exploratoires sont encore trop nombreusesles modles proposs
sont donc encore "rustiques".
Nous nous sommes appuys sur les travaux de Dawar et Pillutla (2000) Thorie de la raction du
consommateur par rapport la crise.
Et l'tude exploratoire de C.Michon et S.Changeur de 2003 pour dcrypter les mcanismes de
raction du consommateur.

La nature de la crise a un grand rle dans l'impact sur le consommateur.
Si elle concerne la sant, est un drame social ou suscite la rprobation morale, elle aura un impact
accru. (Exemples: Valeurs morales: Nike et le travail des enfants, valeurs socitales: Total et le
naufrage de l'Erika)
En cas de crise sur les valeurs morales: l'intensit motionnelle est plus forte et les ractions peuvent
donc tre virulentes. Paradoxalement, une forte relation affective peut limiter l'impact de la crise (le
consommateur "n'y croit pas": minimisation) ou si la charge affective est trop grande, provoquer un
dsengagement!
Si le problme est ponctuel et vite rsolu et qu'elle concerne les produits, l'impact sur le
consommateur est faible.
Le citoyen consommateur excuse un exceptionnel problme de qualit. "La crise produit est perue
comme moins grave car momentane" (Dawar et Pillutla)

Donc l'impact de celle-ci dpend de la sensibilit du consommateur (situation familiale,
personnalit) et des habitudes qu'il entretient avec la marque.
Quand le contexte est dj sensible, les consommateurs sont encore plus attentifs aux vnements et
c'est le cas des crises alimentaires qui sont rcurrentes depuis quelques annes et celui de la vache
folle qui est ne en 1996.

Effets d'une crise sur l'attitude du consommateur

A court terme: Changement d'image de l'entreprise, Perte de confiance (surtout quand la
crise est une crise de valeurs morales ou socitales) ou effet de minimisation (moindre tout de
mme).

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124
Remarque:Les consommateurs les plus fidles sont plus sensibles la raction de l'entreprise (en
qui ils ont eu l'habitude de faire confiance) face la crise: au niveau de sa rponse, du type de
rponse apport, des mesures prises, de la rapidit de son action, de la "bonne volont" investie dans
la rsolution du problme.
Si la rponse est rapide, clairement assure, que les actions effectues montrent l'engagement de
l'entreprise, c'est bien mieux peru, en gnral "tout s'arrange" (Carrefour)

A moyen terme: si la crise est grave, a marqu les esprits, touche des domaines sensibles,
est une crise sur des valeurs chres au public, le consommateur restera sur l'attitude qu'il a adopt
court terme.
Si le dommage est "rparable, cela dpend essentiellement des ractions de l'entreprise et des
efforts qu'elle a fourni pour redorer son image, rsoudre le problme et rassurer le consommateur.
long terme: oubli de la crise si celle-ci n'a pas connu de rebonds mais inquitude reste et
le consommateur au fil des crises veut tre rassur et inform!

Les trois attitudes
- Dialogue: "La marque me trahit, je veux comprendre, je pardonne"
- Rupture: "La marque me trahit, c'est fini"(de la fin de tout attachement la marque au boycott voir
militantisme (sites anti-marques comme ceux contre Mac Donald's et Nike cf. Annexe 8)
- Paradoxe:"La marque me trahit, je dteste cette marque, mais je ne peux pas m'en passer"

Raisons de l'attitude du public
Des scandales qui touchent les proccupations des franais
Scurit alimentaire, sant, importantes aujourdhui
Le changement de notre alimentation est lorigine de ces rcentes crises
volution de notre mode de vie urbain.
Le lien direct avec le producteur a disparu
Monte des incertitudes
Plus de contrles mais monde plus complexe, nombreuses crises alimentaires ces dernires annes
Les limites de la science
Les controverses sur lESB
Amplification des attitudes anti-mondialisation
Fin de la paysannerie europenne
Absence de responsabilits claires
Limpact de la mdiatisation (3 rles: alerte, circulation information mais aussi
amplification et pour la vache folle, ils ont amplifi et dramatis la crise car l'motion tait grande,
mme le Monde s'est perdu dans la surinformation, M6 et son mission "Vache folle : sommes-nous
dj empoisonns ?"
OGM, ports la connaissance du public le 8/01/1998 avec l'usine Novatis de Nrac, prsents dans
les drivs de mas et de soja sirop de glucose, lcithines, maltodextrine) dans de trs nombreux
aliments (gteaux, plats cuisins, ptes, chocolat)

Un impact sur les clients mais aussi sur la socit entire!
Media: Investigation, Forte attractivit du scoop
Clients:Perte de confiances, Chutes des ventes, Contagions dautres produits
Victimes:Accusation, Demandes et prise en considration
Pouvoirs publics: Investigations techniques, Rpercussions politiques (locales, nationales et
internationales)
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Interne:Attente dinformation, Perte de confiance, Dmotivation, Turn-over
Associations:Suspicion, Concurrence, Appel au boycott
Prospects:Reconsidration de loffre
Recrutement Hsitation
Partenaires conomiques: Attentes dinformation
Concurrence: Analyse et exploite

3) Comportements d'achat

Malgr toutes les rcentes crises qui ont secou l'agroalimentaire:
"Les Franais n'apparaissent pourtant pas prts dramatiser les risques alimentaires mme si 1/3 des
sonds s'alarment de la dgradation de la situation". Sondage Ipsos dans Tribune 20/10/2000.
Mais ils se sentent on ne peut plus concerns car 60%font leurs courses dans les grandes surfaces et
75% de la nourriture consomme est d'origine d'industrielle.

Les comportements d'achat, r achat ou non achat des consommateurs se rvlent d'aprs
l'tude exploratoire souvent incohrents avec l'attitude des consommateurs.
Beaucoup qui s'avouaient "choqus" ont continu acheter ou recommenc aprs un arrt (
cause de la pression des enfants, d'une faiblesse devant les bnfices de la marque, une fois la phase
aigu de la crise passe...)
On note aussi un effet d'inertie "Une fois que c'est dcouvert, a ne sert plus rien de ne plus y
aller", raction d'un consommateur au sujet de Buffalo Grill.

On nomme cela la Dfiance paradoxale:
L'attitude du consommateur face la crise est dfavorable (perte de confiance, diminution de
l'attachement, perte de lgitimit de l'entreprisemais il garde cependant un comportement d'achat
ou une intention de r achat.

Effets de la crise court terme sur le comportement du consommateur
Non r achat (le consommateur n'achte plus du tout la marque ou produit incrimin)
Report achat (r achtera le produit + tard, quand il en saura plus..),
Baisse de frquence d'achat (il achte moins souvent)
Mixit d'achat (marque moins dominante dans le panier d'achat)
Abandon complet voire boycott.

Les effets ont lieu sur certains produits voir tous (quand la crise porte sur les valeurs bien sr mais
aussi crise de produits si lien connu entre entreprise et marque).
La relation entre l'entreprise et la marque n'est pas toujours faite.
Souvent quand l'entreprise est inconnue, elle est identifie par le consommateur par la marque
(exemple de Procter et Gamble peu connue des consommateurs qui connaissent les marques Dash,
M.Propreet ne font pas le lien entre les diffrentes marques!)
Si le lien est fait, la crise peut se reporter sur les autres produits de l'entreprise (Risque de
Contagion).

A long terme: la crise laisse peu de souvenirs et mme si c'est le cas, il n'y a plus de volont ferme
de non achat. (Une crise forte se dissipe au bout de 5 ans maximum sauf si rebond). Par contre s'il
n'a pas t rassur, le consommateur, perdu, exclura de son alimentation le ou les produits qu'ils
considrent " risque".
SCHEMA:"Processus de raction du consommateur face une crise" (issu de l'tude exploratoire)
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Effets des divers scandales alimentaires rcents: chiffres.
Selon l'Institut Louis Harris:"Prs d'un Franais sur trois a exclu de son alimentation un produit qu'il
estimait risque: abats, plats prpars, saumonsont les principaux. D'autres n'achtent plus de
viande dans les grandes surfaces; 4 Franais sur 10 n'achtent leurs produits que dans les magasins
dans lesquels ils ont confiance, beaucoup prfrent aujourd'hui les marchs."

Effets de la crise de la vache folle de 2000 sur la consommation
Le Tlgramme du 28 dcembre : Viande bovine. L'heure de la reprise. "Aprs plusieurs mois de
chute vertigineuse due la crise de la vache folle, la consommation de viande bovine semble
repartir. A la mi-dcembre, la reprise aurait atteint les 10%. Depuis octobre, la consommation s'tait
effondre de 50%!!!!, Ce qui est une baisse norme.
Aujourd'hui, la viande de buf accuse une baisse de ventes en volume de 5% par rapport celui
d'avant crise.

Les scandales alimentaires rcents: vache folle, fivre porcine, poulet la dioxine, OGM, ont
instaur le doute sur les pratiques de l'agro business dans l'esprit du citoyen consommateur.
Il est pass de l'image fantasmatique de l'aliment post-nature (propre, scientifique, volu, sans lien
de "barbarie" avec les abattoirs) l'image de l'agriculture productiviste.
Prise de conscience justifie des mfaits des techno sciences et peur de l'impact sur les gnrations
futures et la sant.

Tendance: La publicit de crise

Dans toute stratgie de communication, y compris celle de crise, une slection des supports
s'impose, en fonction des objectifs et des publics viss.
Elle utilise cependant le plus souvent des vecteurs hors media.
Peut-il en tre autrement, et dans quelles conditions?

Il est vident que la communication de crise n'est pas de la publicit et qu'elle s'appuie
traditionnellement sur des vecteurs de communication hors media, de la relation de presse jusqu' la
communication interne, interpersonnelle et locale;
Le dispositif hors media est davantage mme de servir les exigences d'interactivit, de proximit,
d'empathie et de transparence de la communication de crise." (Sophie Giret, La Communication de
Crise fait sa pub, Meilleur mmoire 2003)

Constat: Dans les cas de crise, la publicit reste rare: la situation est dsavantageuse, de plus
l'entreprise peut par exemple considrer que l'on parle assez d'elle comme a, que le moment n'est
pas opportun, que l'exercice est on ne peut plus dlicat, nuisible ou peut tourner au ridicule!
Rappelons la "contrainte temps": le moment d'intervention est subtil.

Malgr cela mme s'il elle semble peu approprie, l'utilisation de la publicit de crise s'accrot, on
l'appelle "recovery ou advocacy advertising"("publicit de reconqute")

Communication de crise et hors media

Avantages:
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-crdibilit suprieure des relations presse par rapport aux autres vecteurs de communication. La
relation avec les journalistes est cruciale
- proximit et interactivit en recourant au marketing direct, interactions locales, Internet
Exemple: la campagne Portes Ouvertes de Mac Donad's (visites des cuisines par les fournisseurs,
collaborateurs, journalistes) pour assurer de la qualit des produits s'est avre plus efficace que la
publicit aprs la destruction du restaurant de Millau
- communication interne: exemple de l'affaire Buffalo Grill o les salaris ont dfendu l'entreprise

Limites:
- l'audience est limite car faire du hors media de masse cote trs cher.
- l'entreprise ne contrle pas le traitement des informations qu'elle donne (ce sont surtout les
journalistes (presse, TV) qui ont le "contact direct" avec les consommateurs, qui leur donne
l'"image de la crise"
- le facteur "bruit" qui se prsente surtout quand l'organisation est trs connue et/ou que la crise
touche toutes les sphres de la socit: rumeurs, dsinformation, contradictions cause de
l'motion suscite par le scandale, de l'inquitude du public, des enjeux (conomiques,
environnementaux, sanitaires)
Cela arrive quand la communication de l'entreprise sur le problme est insuffisante ou que la crise
touche tellement de personnes que les acteurs en deviennent incontrlables

Dans les limites des vecteurs hors media, la publicit de crise trouve sa place.

Avantages:
- La publicit touche une audience plus large et s'adresse au grand public.
- Autonomie: l'entreprise contrle exactement les informations et surtout la communication qui en
dcoule car elle s'adresse directement l'opinion publique, sans les intermdiaires habituels
(journalistes)
- temps: une publicit peut se raliser en un temps court, ce qui n'est pas le cas d'une communication
hors media de masse; Or la contrainte temps est essentielle: si elle ne ragit pas au bon moment
l'entreprise peut tre accuse de mutisme ou pire d'avoir "quelque chose cacher!
- "puissance" des media publicitaires: l'entreprise est sre de la transmission de son message
- permet l'entreprise d'exprimer sa propre vision de la crise et reconqurir le consommateur
- Elle crdite l'entreprise dans la mesure o l'entreprise exprime au consommateur qu'elle s'intresse
lui, est l'coute de ses proccupations, prend ses responsabilits et "rpare" le prjudice caus.
- Les "citoyens-consommateurs" sont trs demandeurs d'informations et ont souvent l'impression, en
plus d'tre lss, d'tre laisss pour compte; surtout lors de crises qui les touchent particulirement:
crises alimentaires, sant.

Problmes:
- peu manquer de crdibilit car unidirectionnelle.
Pour viter cela, la politique adopter est celle d'une publicit responsable, pro active (l'entreprise
montre ce qu'elle fait, comment elle matrise la situation, rsout le problme:
dynamisme,"rpondant" de l'entreprise"et capacit de gestion), cohrente avec les stratgies
conomiques, financire, sociale de l'entreprise.
- la lgitimit de la publicit peut tre critique: il faut la faire au bon moment et viter la phase
aigu de la crise (o le gel des pubs est recommand)
Exemple: Total pour la catastrophe de l'Erika, accus de "nettoyer son image plutt que les
plages"

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Une publicit loin des codes publicitaires habituels
Il faut des codes visuels, rdactionnels adapts et un message adquat au contexte de crise.
Les codes de la publicit de crise sont ceux de la sobrit (pour tre pris au srieux), d'un caractre
rassurant, informatif, interactif, pro actif (on montre ce que l'on fait, comment on matrise la
situation, rsout le problme).Citons la publicit de EDF GDF aprs la tempte de 1999 (o l'on voit
de nombreux techniciens rparant prestement le rseau et se "donnent fond" dans leur travail)
Peu d'images, du texte, pas d'hyperbole (exagration), souvent en noir et blanc (parfois quasi-
imitation de l'article journalistique!), forte dimension institutionnelle (logo, site Internet,
engagement, propos rglementaires politiques, ou sociaux (plus que commerciaux) sont des codes
plbiscits.

Une publicit intelligente a un rel potentiel surtout dans les crises de grande consommation,
particulirement dans l'agroalimentaire qui a une grande culture publicitaire.
ATTENTION: Il faut veiller ne pas amplifier le dbat!
Cependant quand elle est la "Une", l'entreprise doit apporter une rponse claire aux intresss.

La publicit de crise est un exercice subtil. Mais en respectant les codes spcifiques au
contexte de crise, la publicit de crise peut participer activement la restauration d'image (raffirme
les valeurs de la marque), la modification d'image (repositionnement car dgts trop importants)
ou encore au renforcement d'image (gain d'image possible si la crise s'est transforme en "succs!).
Mme si elle reste risque, bien tudie elle peut s'avrer un alli de taille la communication hors
media, plus crdible et "respecte" en adoptant un style conseill sobre, autocritique, informationnel,
rassurant et textuel.

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Ngociation et gestion de conflits

INTRODUCTION

Chaque individu tant constitu de forces et de faiblesses, le travail dquipe peut parfois
enclencher des tincelles et dvelopper des conflits. Il est normal quil y ait des diffrences et des
divergences dans une quipe de travail. Ces dernires peuvent tre une des composantes positives
de la dynamique des groupes et des relations interpersonnelles. Les risques de conflits sont
nombreux, mais limportant est que vous soyez capables de faire face aux diffrences sans entrer
dans le processus motif et sans perdre de vue les objectifs et priorits de lquipe. Certaines
personnes naiment pas travailler en quipe puisque cest une source potentielle de dsaccords. Au
cours de votre profession dingnieur, vous aurez certainement rgler des conflits : soit que vous
serez impliqu personnellement dans le conflit ou interpell larbitrer.

Le mot conflit vient du latin conflictus qui signifie choc, affrontement, heurt. Il existe
naturellement plusieurs degrs dans le conflit qui peuvent aller de la simple opposition (certains
conflits passant mme parfois inaperus) jusquau dsaccord violent assez fidlement traduit par
langlicisme clash qui signifie fracas. Aller au clash, cest tre la limite de la rupture pure et
simple, de lagression.

Le conflit peut se dfinir comme le rsultat de la confrontation de comportements, de
motivations, de besoins, dintrts, dopinions ou de valeurs antagonistes. Il met en prsence un,
deux ou plusieurs individus, rassembls ou non dans un systme collectif, et constitue un symptme
qui signale une perturbation, un brouillage dans les relations avec le monde extrieur et les autres.

Dans les organisations, le conflit peut avoir une influence positive. La naissance et/ ou la
rsolution dun conflit permet souvent de trouver une solution constructive un problme. La
ncessit de rsoudre un conflit peut amener les intresss chercher le moyen de changer la
manire dont ils font les choses. Le processus de rsolution dun conflit engendre souvent les
changements positifs lintrieur dune organisation. La recherche de moyens qui permettent de
rsoudre un conflit peut non seulement provoquer une innovation et un changement, mais galement
rendre le changement plus acceptable.

Un conflit peut aussi avoir de graves consquences ngatives et dtourner certains efforts de
leur but. A un moment o il faudrait sefforcer de faire converger les ressources de lorganisation
vers les buts fixs, un conflit peut entraner un gaspillage de ces mmes ressources, notamment en
temps et en argent.

Les conflits doivent tre grs et non subits. Dans ce qui suit nous allons prsenter la dmarche
suivre pour la gestion des conflits.
Une quipe performante n'est pas ncessairement une quipe sans conflit mais un groupe
d'individus qui prennent soin de rgler leurs diffrents .
1. TYPES DE CONFLITS

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Il existe principalement cinq niveaux ou sources de conflit lintrieur des organisations : les
conflits intra personnels ( lintrieur dun individu), interpersonnels (entre les individus), intra
groupes ( lintrieur dun groupe), intergroupes (entre les groupes) et intra organisationnels (entre
organisations), mais nous nous contenterons de la signaler en passant dans le prsent chapitre. Ces
niveaux et sources de conflits sont souvent relis entre eux. Par exemple, les conflits intrapersonnels
peuvent amener des individus adopter une attitude agressive ou hostile envers autrui, ce qui
dclenche des conflits interpersonnels.

1.1 LE CONFLIT INTRA PERSONNEL

Le conflit intra personnel survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque
de conflit dobjectifs ou de conflit cognitif. Le conflit dobjectifs apparat quand le comportement
dune personne aboutit des rsultats qui sexcluent mutuellement ou qui comportent des lments
incompatibles (des rsultats la fois positifs et ngatifs). Un jeune diplm, frachement moulu de
luniversit, peut avoir dcider sil prendra un emploi dans le secteur priv ou dans le secteur
public (voies qui sexcluent mutuellement). En outre, certains emplois du secteur priv sont mieux
rmunrs mais offrent moins de scurit (lments incompatibles) que certains emplois du secteur
public. Le conflit intra personnel dobjectifs implique donc une action rciproque des rsultats
positifs, des rsultats ngatifs, ou des uns et des autres la fois. Nous pouvons distinguer trois types
de conflits dobjectifs intra personnels :

Le conflit entre une acceptation et une autre est une situation dans laquelle un
individu peut choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent des rsultats positifs
(comme le fait de se prononcer sur deux offres demploi qui paraissent galement
sduisantes).

Le conflit entre une chose viter et une autre est une situation dans laquelle
un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront, toutes, des rsultats
ngatifs (comme la menace dune rtrogradation ou un surcrot de dplacements en
province)

Le conflit entre une acceptation et une chose viter est une situation dans
laquelle un individu doit dcider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des rsultats
simultanment positifs et ngatifs (comme le fait daccepter loffre dun emploi sduisant
dans un endroit dplaisant).

Nos dcisions quotidiennes impliquent souvent la rsolution de conflits dobjectifs intra
personnels et de conflits entre acceptation et une chose viter. Lintensit dun conflit intra
personnel augmente gnralement dans les conditions suivantes :

Il y a plusieurs, voire beaucoup de possibilits dactions pour rgler le conflit.
Les consquences positives et ngatives des possibilits dactions sont perues
comme peu prs gales.
La source du conflit est perue comme importante aux yeux du dcideur.

Niveaux et sources de conflit

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* LA DISCORDANCE COGNITIVE :

Il y a discordance cognitive quand des individus admettent que leurs penses, attitudes, valeurs
et/ ou comportements sont contradictoires. Il est gnralement angoissant et dsagrable pour
quelquun dadmettre quil existe chez lui des incompatibilits importantes. Arriv un certain
degr, le malaise pousse gnralement lintress rduire lampleur des incompatibilits (la
discordance) et rtablir lquilibre. En bref, cet quilibre peut tre atteint : 1) par une modification
des penses, attitudes, valeurs et / ou comportements ; 2) par un complment dinformation au sujet
de la question qui provoque la discordance.

Beaucoup de dcisions personnelles importantes entranent la fois un conflit dobjectifs et un
conflit cognitif. Certains experts pensent que plus le conflit dobjectifs est grand avant la dcision,
plus le choc cognitif sera violent, une fois la dcision prise. Nous prouvons un sentiment de
dissonance aprs une prise de dcision parce que nous savons que loption choisie comporte des
lments ngatifs (chose viter) et que loption rejete comprend des lments positifs (motif
dacceptation). Ainsi, plus nous prouverons de difficults pour parvenir la dcision dfinitive,
plus grand est notre besoin de justifier celle-ci aprs coup. Certaines discordances cognitives sont
invitables dans la vie. Sinon, notre propre monde intrieur et le monde extrieur tel que nous
linterprtons seraient en parfaite harmonie.

Intra-personnel
Inter-personnel
Intra-groupe
Inter-groupe
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1.2 LE CONFLIT INTERPERSONNEL

Le conflit inter personnel implique deux ou plusieurs individus qui se peroivent eux-mmes
opposs entre eux au sujet de leurs prfrences respectives en matire dobjectifs et / ou dattitudes,
de valeurs, de comportements.

* LES REACTIONS DE CONCURRENCE OPPOSEES AUX REACTIONS DE
COOPERATION

Le conflit interpersonnel prsente plusieurs aspects dans une situation relativement simple.
Plusieurs facteurs agissent sur le degr de coopration entre les deux personnes, et notamment les
suivants :

Quand la situation implique une srie de dcisions (plusieurs jugements), la coopration tend
tre faible ou diminuer tout dabord, puis augmenter.

Une personne ragit davantage aux changements de stratgie de lautre qu des stratgies
immuables. Par exemple, une personne est plus encline cooprer si lautre personne passe dun
comportement concurrentiel une attitude cooprative, que si lautre na cess de cooprer depuis le
dbut.

Les possibilits de rtroaction et de communication accroissent gnralement les probabilits
dune coopration. Bien entendu, tant donn que la communication peut tre utilise par chacun
pour tromper lautre, les effets de la communication doivent tre examins dans le contexte plus
vaste des intentions personnelles.

Cette situation a tendance trop simplifier les ractions possibles dans un conflit interpersonnel,
en ne laissant place qu deux ractions possibles : concurrence ou coopration. Dans un conflit
interpersonnel rel, beaucoup dautres ractions sont galement possibles.

1.3 LE CONFLIT INTRA-GROUPE

Un groupe est plus grand que la somme des individus qui le composent, et diffrent de cette
somme. De mme, le conflit intra-groupe implique davantage quune somme de conflits
intrapersonnels et interpersonnels. Le conflit intragroupe dsigne les heurts qui se produisent entre
tous les membres dun groupe, ou certains dentre eux, et il affecte souvent le fonctionnement du
groupe et les rsultats obtenus par celui-ci. La nature de la tche assigne ainsi que les processus
relationnels et motionnels qui se droulent au sein du groupe dterminent les causes du conflit
intragroupe ou la manire dont celui-ci se rsout.

1.4 LE CONFLIT INTERGROUPES

* Le conflit intergroupe comprend des dsaccords et des heurts qui surviennent entre deux ou
plusieurs groupes. Le type de conflit intergroupe le plus connu du public, en ce qui concerne les
organisations, est celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction.
Les conflits de ce genre sont parfois extrmement intenses, interminables et coteux pour tous les
intresss. Dans des conditions de concurrence acharne et de conflit, les groupes adoptent des
attitudes et entretiennent entre eux des relations qui se caractrisent souvent par la mfiance, la
rigidit, des comportements oppressifs, lautre tant peru comme un ennemi, soucieux de ses seuls
intrts, ferm au dialogue, etc.

1.5 LE CONFLIT INTRA-ORGANISATIONNEL

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Le conflit intra-organisationnel provient de lopposition et des heurts suscits principalement
par la manire dont les postes de travail sont dfinis, dont lorganisation est structure, et dont
lautorit officielle est rpartie. Il y a quatre types principaux de conflits internes lorganisation :
1) le conflit vertical ; 2) le conflit horizontal ; 3) le conflit entre le personnel de latelier et celui des
bureaux ; 4) le conflit relatif aux rles. Ces types de conflit particulirement le conflit relatif aux
rles peuvent se chevaucher, mais chacun dentre eux prsente certaines caractristiques
distinctes. De plus, ils se situent souvent lun (ou plusieurs) des niveaux examins
prcdemment en matire de conflits : intra-personnel, interpersonnel, intragroupe et intergroupes.

* Le conflit vertical

Le conflit vertical dcoule des heurts qui surviennent entre diffrents niveaux dune
organisation. Les conflits verticaux surviennent souvent lorsque des suprieurs tentent de diriger
trop troitement leurs subordonns, lesquels opposent une rsistance cette domination. Ceux-ci
rsistent notamment quand ils estiment que la domination exerce sur eux rduit beaucoup trop la
latitude dont ils ont besoin pour remplir leur mission. Des conflits verticaux peuvent aussi surgir en
raison dun dfaut de communication, de conflits dobjectifs ou dune absence de consensus en ce
qui concerne la faon de percevoir certaines informations et certaines valeurs (conflit cognitif).

* LE CONFLIT HORIZONTAL

Le conflit horizontal concerne les heurts qui se produisent un mme niveau de la hirarchie
dans une organisation. Le conflit horizontal surgit principalement quand chaque dpartement
sacharne poursuivre ses seuls objectifs, sans se proccuper des consquences que cela entrane
pour les autres dpartements. Quand ces objectifs sont incompatibles avec ceux des autres
dpartements, cela provoque un conflit dobjectifs. Un conflit peut galement se produire quand les
employs appartenant diffrents dpartements adoptent des attitudes contradictoires.

* LE CONFLIT RELATIF AUX ROLES

Tenir un rle cest accomplir un ensemble de tches que dautres sattendent vous voir
excuter dans lexercice dune fonction. Un pisode de rle commence avant que le message soit
envoy. Ceux qui attribuent un rle un tiers prvoient, peroivent et valuent les tches qui seront
confies cette personne ; par voie de consquence, cela influence la teneur relle des messages que
lmetteur transmet propos du rle tenir. La faon dont la personne vise peroit ces messages et
les pressions qui sont exerces sur elle peuvent alors conduire un conflit en matire de rle.

2. LA RESOLUTION DES CONFLITS

Il y a plusieurs manires de rgler un conflit. Tout dpend de la situation des acteurs en prsence
et des dcisions quils prennent.

2.1 Les facteurs personnels

La faon dont se comporte une personne en situation de conflit est videmment fonction de sa
perception delle mme, des autres et de la situation. La plupart des gens tendent ragir des
situations de conflit. Certains se retireront ou viteront compltement ces situations, dautres
attaqueront de faon introvertie (eux-mmes) ou de faon extravertie (les autres). Ces ractions
dpendent dans une large mesure de la perception qua la personne delle-mme, ceux qui se sentent
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inadquats ont plus de chances de seffacer ou de sen vouloir eux-mmes que ceux qui se
peroivent comme des tre adquats.

Si un conflit survient entre deux individus, la raction de chacun sera dtermine par la faon
dont il peroit lautre et son rle vis--vis de lui. Il se peut que lon se sente inadquat, et que ce
sentiment amne se comporter de faon plus agressive et ferme quon ne laurait fait avec
quelquun dont les forces seraient apparues suprieurs aux siennes. Cependant, si lon juge
nettement plus adquat et plus fort que lautre, il se peut quon n'ait aucun comportement agressif.
Par exemple, si dans notre collision, lautre conducteur avait t une vieille dame, vous auriez peut-
tre rprim vos sentiments agressifs en raison de ce que vous considrez comme un comportement
acceptable envers les gens gs et sans dfense.

2.2 Les facteurs situationnels et environnementaux

Les situations et lenvironnement peuvent aussi dterminer nos ractions au conflit, et ce, de
faon trs significative. Il est probable quon ragira diffremment un conflit si celui-ci survient
chez soi plutt qu lcole ou au travail : les ractions varieront aussi selon quon est en prsence
dun ami ou dun interlocuteur qui nous est tranger. Certaines situations et certaines conditions
favorisent plus que dautres lexpression de nos sentiments intenses et la faon dont on peroit ces
diffrences de situation dterminera lexpression des sentiments hostiles et agressifs. Si on dsire
sexprimer, on peut le faire de faon introvertie ou extravertie, et choisir les personnes que lon vise.
Sexprimer de faon extravertie, cest choisir une faon spcifique dexprimer ses sentiments
parmi toute une gamme de possibilits allant de lexpression non verbale lassaut physique, de la
manire subtile au coup dclat. Ces faons de faire peuvent savrer appropries ou inappropries
selon le lien quelles ont avec la source de frustration. On peut, par exemple, choisir les mauvaises
cibles parce quelles sont moins dangereuses et plus sa porte que les vraies cibles. Quelquun
peut, par exemple, sattaquer au frre cadet dun individu qui le frustre, parc quil est plus
vulnrable.

2.3 les styles de gestion des conflits

Chaque personne est unique. Chaque personne a son bagage dexpriences. Chaque personne a
aussi un style de gestion des conflits qui lui est propre et quelle reproduit souvent depuis lenfance.

lvitement

Certaines personnes fondraient comme neige au soleil pour viter les conflits. Elles renoncent
leurs objectifs personnels et leurs rapports avec les autres. Elles vitent les sujets de litige et les
personnes qui les amnent. Dmunies, sans arme pour rsoudre les problmes, elles prfrent se
retirer dun conflit plutt que dy faire face.

la force
Au contraire, anims par leur dsir de vaincre, certains individus sont prts dominer, craser et
intimider quiconque sera sur leur chemin, pour atteindre leurs objectifs. Aucun prix nest trop
lourd pour eux. Leurs objectifs passent bien au-dessus de leurs rapports avec les autres. Ils veulent
gagner, ce qui leur donne un sentiment de fiert et daccomplissement.

lapaisement
Trs attachs leur relation, dsireux dtre aims, accepts, les gens qui adoptent une attitude
dapaisement lors des conflits dsirent par-dessus tout prserver lharmonie, quitte laisser tomber
leurs objectifs personnels. Ce qui prdomine chez eux, ce sont les bonnes relations.

le compromis
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Le jeu de ngociation est bien connu des gens qui recherchent un compromis. Faire un
compromis veut dire : je laisse tomber certains de mes objectifs, tu laisses tomber certains des tiens,
nous nous entendons sur une voie suivre. Cest ce qui sappelle une relation sans perdant. Laccord
est recherch en vue du bien commun, mme si, pour ce faire, les objectifs et les rapports personnels
peuvent en souffrir par la suite.

la confrontation
Quand les objectifs et les rapports ont beaucoup dimportance, les conflits sont vus comme une
occasion damliorer les rapports entre les individus, une faon de faire disparatre une fois pour
toutes, les tensions ou les sentiments ngatifs qui peuvent persister entre deux personnes, les
empchent datteindre leurs objectifs.

lempathie
Une des faons les plus positives de rgler un conflit, cest de faire part de son dsir de
coopration et non de comptition.

2.4 Comportement en situation de conflit

Dans un conflit inter-personnel, les individus peuvent se comporter de cinq manires
diffrentes, au moins. Cela permet de comprendre et de comparer ces cinq styles de comportement
dans le rglement dun conflit inter-personnel. Ils sont prsents ici en fonction de la place quils
occupent dans deux dimensions : lintrt que lon se porte soi-mme et lintrt que lon porte
autrui. Votre dsir de satisfaire vos propres intrts dpend de la mesure dans laquelle vous faites
preuve dautorit lorsque vous poursuivez des buts personnels. Votre dsir de satisfaire les intrts
dautrui dpend de la mesure dans laquelle vous faites preuve dun esprit de collaboration. Les cinq
styles de comportement dans le rglement des conflits interpersonnels reprsentent donc diffrentes
combinaisons de manifestations dautorit et de collaboration.

* Le style abstentionniste implique un comportement fond sur une absence dautorit et de
coopration. Les personnes qui utilisent ce style cherchent demeurer en dehors des conflits,
viter les dsaccords ou rester neutres. Cette dmarche pourrait signifier que lon a dcid de
laisser le conflit se rsoudre lui mme, ou bien encore que lon prouve de laversion pour tout ce
qui provoque une tension et une frustration. Il peut arriver que labstention serve minimiser la
possibilit descalade dun conflit. Toutefois le fait de laisser de ct les questions importantes est
souvent une cause de frustration pour autrui. Ceux qui ont recours ce style de rglement dun
conflit sont souvent mal vus par les autres.

* Le style oppressif suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopration. Au cours
dun conflit interpersonnel, il se traduit par une mthode dans laquelle lun gagne ce que lautre
perd. Ceux qui utilisent ce style essaient datteindre leurs buts personnels sans se soucier dautrui.
Le style oppressif contient souvent des lments de coercition et de domination. Lindividu
oppressif pense que si lune des deux parties doit gagner, par voie de consquence, lautre doit
perdre. Ce style permet parfois lindividu datteindre ses buts personnels. De mme que le style
abstentionniste, loppression engendre souvent chez autrui une impression dfavorable.

* Le style conciliant correspond un comportement coopratif mais dpourvu dautorit. La
conciliation peut constituer un acte dsintress, une stratgie long terme destine obtenir la
coopration dautrui, ou une simple soumission aux dsirs des autres. Les personnes conciliantes
sont gnralement bien vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faibles et soumises.

* Le style coopratif est un comportement fortement marqu par une volont de confiance et de
collaboration. Dans un conflit interpersonnel, il se manifeste par une dmarche qui vise ce que tout
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le monde gagne quelque chose la solution du conflit. Le style coopratif traduit donc un dsir de
rechercher la solution qui prsente le maximum davantages mutuels.

Les personnes qui utilisent ce style ont tendance possder les caractristiques suivantes :

Elles trouvent quun conflit est naturel, utile et quil conduit souvent ladoption
dune solution plus cratrice sil est rgl convenablement.
Elles sont confiantes et spontanes avec les autres.
Elles comprennent que, si un conflit se rsout la satisfaction gnrale, tout le
monde trouvera normal de se rallier la solution.
Elles croient que chacun joue un rle gal dans la rsolution dun conflit et
considrent que toutes les opinions sont galement lgitimes.
Elles ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe.

* Le style fond sur la recherche dun compromis rvle un comportement mi-coopratif mi-
autoritaire. Ce style se fonde sur le donnant-donnant et suppose gnralement une ngociation et une
srie de concessions. Le compromis est couramment utilis et largement admis comme moyen de
rsoudre un conflit. Ceux qui cherchent des compromis avec autrui ont tendance tre regards dun
il favorable. Parmi les diverses raisons qui permettent de juger favorablement ceux qui pratiquent
ce style, citons notamment celles-ci : 1) leur attitude peut tre considre, au premier abord, comme
le signe dune volont de coopration geste de retenue ; 2) elle peut galement passer pour une
dmarche pragmatique en matire de gestion des conflits ; 3) elle peut contribuer au maintien de
bonnes relations dans le futur.

Il ressort dune tude que les individus favorables ce style considrent que la recherche dun
compromis permet de suggrer une solution (navoir aucune solution proposer est un signe de
faiblesse), et quil faut faire preuve de certaine force de caractre pour admettre limportance des
ides dautrui. Derrire ces deux ides, se dissimule implicitement lide que lon fait preuve de
complaisance envers soi-mme (cest--dire dune certaine faiblesse) en se cramponnant son
propre point de vue puisque cela empche dadmettre la lgitimit des ides dautrui. Toutefois, les
individus qui manifestent une forte prfrence pour le style oppressif considrent que le principal
avantage du compromis est dapporter une solution rapide au conflit. Ces mmes individus pensent
que des ractions initialement positives vis--vis du compromis peuvent faire place des doutes
quant la justesse du rsultat, lgalit des concessions consenties par chaque partie et les motifs
ainsi que lhonntet de lautre partie.

Compar au style fond sur la coopration, celui qui se trouve ax sur le compromis ne cherche
pas maximiser la satisfaction commune. Le compromis vise plutt satisfaire modrment chaque
partie seulement dune manire partielle.

Un certain nombre dtudes ont t faites sur lutilisation des diffrents styles de gestion des
conflits interpersonnels. Lesprit de coopration semble tre plus rpandu : 1) chez les managers qui
russissent le mieux, plutt que chez les autres ; 2) dans les organisations qui affichent une forte
productivit plutt que dans celles dont la productivit est moyenne et faible. De plus, comme lont
montr plusieurs tudes, on a tendance penser que lesprit de coopration saccompagne dune
aptitude utiliser les conflits de manire constructive. En fin de compte, une attitude de coopration
semble susciter des sentiments positifs chez autrui, de mme quune auto-valuation favorable des
performances et capacits de chacun.

A linverse de lesprit de coopration, le style oppressif ou le style abstentionniste semblent
produire des effets ngatifs. On a tendance penser que lun et lautre font un usage moins
constructif du conflit, engendrent des sentiments ngatifs chez autrui et des auto-valuations
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dfavorables de la performance et des capacits de chacun. Les effets produits par lesprit de
conciliation et lesprit de compromis semblent mitigs. Une des tudes faites indique quune attitude
conciliante semblait engendrer des sentiments positifs chez autrui. Mais le mme chantillon
nvaluait gure favorablement la performance et les capacits des personnes qui pratiquent le style
de la conciliation. Lusage du compromis entrane gnralement des sentiments positifs chez autrui.

3. LA DEMARCHE DE GESTION DE CONFLIT EN 10 POINTS

3.1 Souvrir au point de vue de lautre pour grer un conflit

Lattitude de bienveillance est toujours une position facilitant. Elle consiste se rappeler que
chacun est unique avec son propre modle du monde. Lavis de linterlocuteur est une opinion
diffrente de la ntre. Et il est intressant dentendre une autre formulation.
Il est important alors de souvrir au point de vue de lautre avant dexpliquer sa position. Assez
souvent, nous percevons lopinion de lautre comme inintressante et vite nous lui coupons la parole
pour passer notre message, persuads que notre ide est tellement meilleure qucouter lautre serait
une perte de temps. Cest l que justement cet autre saccroche son ide son tour.
Observez, exprimentez ceci : pour couter une ide, il est essentiel davoir dabord t entendu.
Alors il y a disponibilit pour couter.
Si nous voulons tre compris, nous devons dabord couter lautre et indiquer notre
comprhension. Ainsi nous validons lide suivante, "vous tes quelquun qui a une opinion
intressante entendre." Cest une faon de passer lautre le message validant sa capacit
expliquer et comprendre. Ainsi quand vous expliquez votre tour votre ide, vous utilisez
justement cette capacit de comprhension qui est la sienne. Comprendre ne veut pas dire
acquiescer, ne veut pas dire accepter.

3.2 Expliquer pour grer un conflit
Expliquer, donner de linformation complmentaire est une faon de sortir des divergences.
Grce cet apport nouveau, vous permettez lautre de revoir la situation diffremment. Il pourra
lui aussi expliquer son tour.
Dans une explication, pour tre plus efficace, il est utile de respecter les points suivants.
viter les rptitions
La redondance dans lnonc des ides est ncessaire. Toutefois si nous rptons notre
explication avec les mmes mots, nous napportons pas une aide notre interlocuteur. Il na pas
compris la premire fois, il ne comprendra pas la seconde. Vous reprendrez donc lide et vous
lexprimerez avec dautres mots, vous choisirez un autre angle de vue pour la dcrire. Ainsi vous
donnez une autre voie vers la comprhension.
Faire du tri sur lautre
Vous avez formul lexplication une premire fois puis une seconde avec dautres mots et, face
lincomprhension de votre interlocuteur, vous rflchissez : comment dire les choses ? A cet
instant, vous tes tourn vers vous. Et si vous vous tourniez vers lautre ? Il a la solution. Vous
direz :
"Quelles informations vous manque-t-il pour tre au clair avec ce point ?
ou "De quoi avez-vous besoin pour tre laise avec cet aspect du problme ?"
Votre interlocuteur vous dira simplement le point expliquer et vous pourrez aisment le satisfaire.
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Ne pas chercher convaincre
Vous serez dautant plus convaincant que vous ne chercherez pas convaincre. Si vous
cherchez convaincre, vous mettrez dans votre discours un acharnement que lautre percevra
comme une pression. Il se sentira dans une position inconfortable, ce qui peut entraner de la
confusion, une moindre comprhension, une mfiance.
Si vous ne cherchez pas convaincre, alors vous serez dans la position de partage de
connaissances agrables pour vous et que vous souhaitez agrables pour lautre. Le message
transmis au-del des mots sera du respect pour les ides de lautre. Il sera alors dans une position
plus dtendue et facilitante pour la comprhension.
3.3 couter pour grer un conflit
Pour sortir des divergences, lcoute est ncessaire. Ecouter, cest dabord faire silence.
Etre actif dans lcoute consistera synchroniser, reformuler, questionner de manire pertinente.
Quelle autre attitude peut favoriser lcoute ? Il sagit du tri sur lautre.
Observez les personnes qui vous attribuez cette qualit dcoute. Observez galement autour
de vous ceux et celles qui, de votre point de vue, nont pas cette qualit dcoute. Quelle est la
diffrence dans les attitudes de ces personnes ? Quest-ce qui fait que vous donnez aux uns le
certificat de bonne coute et aux autres pas ?

Il est possible alors que vous observiez ce que des spcialistes ont remarqu :
pour les premiers, ceux qui sont vritablement dans une coute active, leur attitude est tourne
vers lautre, avec le souhait de comprendre, dtre la dcouverte de lautre. Nous pourrions dire
tre la dcouverte du modle du monde de lautre. Et ce sans interfrer sur sa propre histoire, sur
son propre modle du monde. Nous nommons cette attitude : tri sur lautre
pour les seconds, lattitude est diffrente, il y a tri sur soi. Lcoute se fait en partant de soi, en
projetant soi sur lautre. Et concrtement, aprs avoir cout le dbut du problme, alors
lintervention sera un jugement ou un conseil. Il y a dcouverte de lautre travers soi.
Dans le cas dune divergence, et en utilisant cette comptence, vous montrerez un esprit de
dcouverte, une ouverture lide de lautre, et vous couterez avec ce tri sur lautre. Vous
exprimenterez le tri sur soi dans dautres circonstances.

3.4 Grer ses motions pour grer un conflit
Il y a des situations dans lesquelles ressentir pleinement les motions est tout fait souhaitable :
vivre une fte dans la joie, exprimer sa peine en pleurant, se montrer attendri devant un beau
paysage...
Il y a des situations dans lesquelles nous disons "tre noy, submerg par les motions". Nous
ajoutons alors combien ces motions nous ont empchs de rflchir de manire juste, de ragir
efficacement. Dans ce cas, il sera important de savoir grer les motions. Voici quelques manires
de ragir.
Prendre du recul
"Arrte de tenflammer comme a... prends un peu de recul." Cest un conseil que vous avez
peut-tre entendu : prendre du recul. Lide est intressante. Comment faire ?
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Prendre du recul, cest se percevoir distance de lvnement et donc de pouvoir se dconnecter des
motions.
Lavantage est que vous serez plus libre pour la rflexion, vous pourrez faire part dvnements
sensibles sans tre envahi par les motions.
Associ ? Dissoci ?
Dissoci : vous tes spectateur de lvnement. Vous avez sur la situation un regard extrieur ?
Vous pouvez aussi avoir limpression que la scne est loigne.
Associ : Vous tes acteur, vous tes dans la scne, et vous voyez, vous entendez, vous ressentez
tout ce qui se passe autour de vous. Vous vivez pleinement les motions.
Il est important de savoir "se dissocier" ou "sassocier" selon le cas.
Vous vous associerez des situations agrables pour retrouver les motions qui vous stimuleront.
Vous vous dissocierez lorsque votre projet sera de mettre de la distance par rapport aux motions.
Pour grer vos motions, vous passerez dune position dacteur une position de spectateur ;
vous vous associerez ou vous vous dissocierez votre convenance.
3.5 Dcrypter le comportement de lautre pour grer le conflit

La situation relationnelle conflictuelle gnre chez lindividu des pressions, du stress.
"Le stress est la rponse de lorganisme en vue de sadapter toute demande de son
environnement." Cette dfinition est donne par Hans Selye, linventeur de ce concept.
Face cette rupture de communication, les ractions vont tre diffrentes selon les
personnalits. Certains se mettront en retrait, plutt dans une attitude de passivit ; dautres
simpatientent, deviennent arrogants et sont davantage dans une attitude dagressivit ; dautres
encore se montrent opportunistes, flattent et entrent plus dans une attitude de manipulation.
Quelques autres seront assertifs.
Etre assertif, cest exprimer le plus directement possible ce que lon pense, ce que lon veut et ce
que lon ressent tout en tant lcoute de ce que lautre souhaite.
Les comportements apparaissent plus ou moins frquemment chez chacun dentre nous en fonction
du contexte. Vous montrez de lagressivit envers vos amis, de la passivit avec votre conjoint, de la
manipulation dans votre travail ou de lassertivit avec vos enfants.

3.6 Grer un conflit avec un passif
Vous avez reconnu dans les ractions de votre interlocuteur les signes de la passivit : peut-tre
une certaine timidit, ou un retrait.
Quelles attitudes peuvent maintenant tre bnfiques dans la relation ?
Lide principale est celle-ci : puisque lautre est dans la passivit, il sagit de le rendre actif. Cest
une ide trs simple et judicieuse ; reste le "comment faire" ?
Poser des questions fermes
Pour quun change soit possible alors que lautre est dans le silence, vous parlerez et, pour
provoquer son expression, vous poserez des questions. Vous ne demanderez pas "Quen pensez-
vous ?" Cest une question ouverte qui laisse lespace lautre pour rpondre. Et justement, cest cet
espace qui est peu rassurant pour le passif. Vous poserez donc des questions qui appellent des
rponses prcises. "Quel cycle de formation avez-vous choisi ?" ou "est-ce que vous apprciez cette
ville o vous habitez maintenant ?" Votre interlocuteur vous rpondra une premire fois, puis une
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seconde fois... et peu peu il reprendra confiance en lui et sexprimera alors aisment. Vous pourrez
alors dire "Caroline, elle gagne tre connue !"
Eviter les discours philosophiques, les discussions trop gnrales
Ces discussions trs gnrales peuvent apparatre sans intrt pour le passif, ou tellement vagues
quil ne sait comment intervenir, et le retrait est alors pour lui la meilleure solution. Evoquez
dabord des aspects concrets. Questionnez votre interlocuteur sur des points prcis et celui-ci peu
peu interviendra dans le dbat.
Dcider et prciser les actions mener
Soyez linitiateur de laction. Donnez suffisamment dinformations votre interlocuteur pour
quil puisse raliser laction son tour. La russite lui donnera confiance et lamnera peu peu
faire des suggestions.
Encourager et stimuler les actions de la personne
Vous savez dire quand il y a erreur. Sachez dire aussi ce qui est russi, ce qui convient. Dites-le
en donnant des faits. Votre interlocuteur pourra alors mieux observer le rsultat de sa comptence.
Cest ainsi que se construit peu peu la confiance en soi. Et vous verrez alors la personne progresser
et prendre des initiatives.
3.7 Grer un conflit avec un agressif

Les mots qui chappent votre interlocuteur nerv ne doivent pas vous atteindre. Ces mots ne
sont pas destins vous en tant que personne, ils sont contre la fonction, contre un comportement,
contre une situation difficile. Il est important alors de se protger pour mieux garder cette distance
qui permettra de grer au mieux les motions.
La protection est "intrieure". Imaginez cet "intrieur". Imaginez que vous tes protg par une
bulle transparente, ou visualisez une vitre devant vous qui arrte ce qui pourrait vous nuire ou
imaginez que vous tes envelopp dune combinaison invisible pour les autres... Choisissez ce qui
vous convient. Cette protection imaginaire vous permettra de garder la bonne distance, vous
ressentirez un sentiment de scurit qui vous aidera pour inventer la rponse adquate dans cette
situation.

Ainsi protg, vous ne rpondrez pas de manire impulsive et du "tac au tac". Vous pouvez aussi
rester en contact avec votre respiration pour rester pos et stable.
Reconnatre les faits
Vous reformulerez, dans ce quannonce lautre, ce qui est vrai en terme de faits. Vous direz
votre accord sur ces points. Votre interlocuteur se sentira compris et entendu. Cette coute vous
permettra aussi daccder la comprhension de ce qui nourrit la crainte de lagressif. Vous pourrez
alors le tranquilliser ou lui donner une explication.
Savoir stopper
Il est quelquefois ncessaire de laisser une ou deux minutes de silence pendant lesquelles la
personne libre cette agressivit et numre les raisons de son insatisfaction. Pouvoir parler ainsi la
libre, et le ton redevient alors plus calme. Attention lorsque le comportement agressif est
inacceptable ou dure trop longtemps, il faut savoir stopper. Vous direz alors que vous ne pouvez
accepter ce comportement et que vous pensez quil est prfrable de reprendre la discussion un
autre moment.
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3.8 Grer un conflit avec un manipulateur
Il est important de savoir dtecter la manipulation.
Restez lcoute de lautre. Vous entendrez les mots, vous percevrez les mimiques, et
lincohrence. Vous saurez reconnatre ce qui est maladresse et ce qui est manipulation. Vous saurez
diffrencier une motion, comme la tristesse, de larmes provoques pour vous dstabiliser. Vous
exprimerez alors ce que vous observez.
Adopter une attitude clarifiante
Vous dbusquerez les expressions manipulatrices. Vous questionnerez pour viter les
informations vagues comme "on ma dit...", "vous voyez ce que je veux dire..." Vous ferez prciser
lobjectif. Vous corrigerez les dformations, vous redfinirez les interprtations. Vous demanderez
de manire directe quelle est la position de lautre. Vous chercherez clarifier les sous-entendus.
Garder le sens de lhumour
Vous viterez de coller une tiquette "attention manipulateur". Il vaut mieux distinguer le
comportement et la personne. Cest avec la personne que vous tablirez la relation. Gardez le sens
de lhumour et vous ferez de votre interlocuteur un alli.
3.9 Ne pas provoquer de conflit
Pratiquez, pratiquez toutes les manires de communiquer qui facilitent vos changes.
Observez votre interlocuteur et adaptez-vous son langage, son rythme, son mode de
comprhension.
Etes-vous compris ? Si vous remarquez du doute chez lui, questionnez-le et vous permettrez que
soient mis au jour les difficults, les incomprhensions, les ressentiments.
Ayons de la considration
Ce qui est difficult pour lautre est prendre en considration. Le baromtre de ce qui est
important ou pas nest pas le mme pour chacun dentre nous. Importance "zro" dit laiguille de
votre mesureur, importance "huit sur dix" dit le curseur de votre interlocuteur. Si, dans cette
situation, souriant et sincrement gentil avec lautre, vous dites "ce nest rien", vous vous prparez
un joli conflit. La question est "Quelle est cette difficult ? Expliquez-moi ? Faites-moi partager ce
que vous ressentez." Ne dvalorisez pas les incidents de parcours.
Encore de linformation
"Informer, expliquer" reste un moyen sr danticiper les conflits. Partager linformation, cest
donner lautre un signe de reconnaissance : "Je te crois capable de comprendre, de rflchir, de
trouver des solutions..."
Vous pensez peut-tre que vous allez perdre beaucoup de temps expliquer... Effectivement
vous dpenserez du temps et de lnergie dans cette phase. Vous regagnerez ensuite ce temps et
surtout vous gagnerez de la confiance, de la scurit dans laction. Cette confiance sera prsente et
stimulante pour chacun. Cest ainsi que nous observons combien des personnes se dpassent, dit-on.
Ce dpassement existe parce que chacun savait prcisment o il allait et pourquoi.
3.10 Ngocier pour grer un conflit
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La mthode de ngociation raisonne est une ngociation sur le fond. Il ne sagit pas dun
marchandage.
Cette mthode fonctionne sur quatre principes.
Les personnes et le diffrend
Le premier principe est la ncessit de traiter sparment les questions de personnes et le
diffrend.
Ce principe repose sur le fait que les intervenants dans la ngociation sont des personnes doues de
sensibilit. Il y a bien un objet au diffrend. Chacun autour de la table a sa propre perception de la
situation et aura des ractions motionnelles.
La relation et lobjet du dbat se mlent alors. Laspect affectif cache la vraie question.
Il est essentiel de traiter sparment les questions de personnes et les diffrends. Vous centrerez la
rflexion sur la question rsoudre. Et vous serez galement attentif la relation.
Vous maintiendrez une relation de confiance, vous garderez un respect mutuel, vous serez en
accord avec vous-mme. Vous ne ferez pas de cette rflexion une question de personne.
Vous saurez garder la bonne distance qui favorise lchange, vous saurez reconnatre vos motions
et celles de votre interlocuteur. Vous appliquerez pur cela les points cits dans les prcdents
chapitres.
Les intrts en jeu
Le deuxime principe est de se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions.
Trop souvent chacun arrive dans lentretien de ngociation avec une position quil tient absolument
dfendre.
La ngociation doit servir les intrts de chacun. Il faudra pour cela connatre les intrts sous-
jacents la position prise maintenant, puis concilier ces intrts.
Questionner permettra de mettre jour ces intrts en jeu. Vous utiliserez les techniques de
questionnement tout en maintenant la relation. Vous poserez aussi les interrogations suivantes :

Quelles sont vos proccupations ? Quels sont les soucis ?
Pourquoi ? ou pourquoi pas ?
Des solutions
Le troisime principe est dimaginer un grand ventail de solutions avant de prendre une
dcision.
Aprs un questionnement approfondi, les intrts seront mis en vidence et la question sera : quelles
solutions apporter ?
Les obstacles la recherche de solutions peuvent tre :
les jugements htifs lis la tension qui rgne dans la discussion ;
ou lide quil y a une seule solution.
Que nous dit une personne qui affirme "il ny a quune solution" ? Nest-elle pas en train
dexprimer "je nai trouv quune seule solution". Imaginons, imaginons et nous trouverons dautres
solutions.
Un large ventail de solutions nous donnera la possibilit de choisir ou de recrer la proposition
qui tient compte au mieux des intrts de chacun. Dans cette tape, vous donnerez libre cours
votre imagination et vous utiliserez la stratgie de crativit.
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Un rsultat
Le quatrime principe est dexiger que le rsultat repose sur des critres objectifs.
Un accord doit tre fond sur un critre juste, prcis, cohrent avec la situation. Pour dfinir ce
critre, il est parfois ncessaire de sadresser un expert.
Ces quatre principes seront prsents dans chaque tape de la ngociation.
L'accord ne sera viable sur une solution donne que si chaque partie en voit et en accepte les
consquences. Il s'agira donc d'analyser attentivement les implications de cette solution. C'est en
effet un point trs important, si le responsable veut que cette solution soit respecte. L'adhsion,
quant aux applications de la solution, ne proviendra que de l'attention porte aux consquences.
Sinon, rien d'tonnant ce que l'un des deux ne respecte pas la solution, puisque ses droits ne sont
pas respects. Le conflit pourrait alors reprendre en s'aggravant.
L'accord obtenu, le responsable et le collaborateur doivent mettre au point prcisment les
modalits d'application et de fonctionnement. Dans les cas difficiles et compliqus, c'est prvoir les
garanties mettre en jeu, les sanctions appliquer en cas de non-respect des rgles, envisager les
conduites tenir si des contraintes nouvelles venaient mettre en cause la solution et son
application
CONCLUSION
Lorganisation du travail peut tre source de conflit, par exemple, le fait de donner la mme
tche effectuer deux personnes risque dentraner des conflits. Ensuite, afin dviter des conflits
de personnes il faut bien connatre son quipe. Cette tape se ralise au travers dentretiens rguliers,
de runions de service et d'quipe. Un conflit dclar se gre avec des outils relationnels. Le
manager doit tre disponible pour couter les gens, faciliter l'expression des deux parties pour les
aider dvelopper leurs arguments jusqu'au bout Il faut les faire sortir de leur tat motionnel
pour comprendre l'autre.
Il faut retenir quil y a toujours une leon tirer dun conflit. Mme si les aspects ngatifs dun
conflit semblent souvent lemporter, une analyse plus pousse permettra au manager dentrevoir les
retombes positives. En effet, chaque fois quun conflit clate, un certain nombre de phnomnes
sen suivent. Dabord ce genre de situation secoue les gens qui sadonnent leur routine quotidienne
: le conflit les stimule. Puis, les dmarches inhrentes au conflit obligent les parties crer de
nouveaux rseaux de communication. En outre, le conflit amne prendre conscience du rle, des
responsabilits et des problmes de lautre partie, ce qui suscite lempathie. La recherche dune
solution oblige souvent les parties remettre en question certains lments de lentreprise. Enfin, le
conflit permet de purifier latmosphre par limination des tensions sous-jacentes qui enveniment
souvent les relations entre les individus durant de longues priodes avant mme de se manifester
La ngociation des solutions ne se fera que si le responsable cherche clarifier les intrts
communs qu'il peut avoir avec son collaborateur. Il doit aussi faire en sorte que chacun, lui comme
le collaborateur, puisse exprimer ses intrts particuliers, ventuellement que ces intrts soient
hirarchiss.
La bonne solution est celle qui respecte les intrts communs et les intrts les plus importants
de chacun. Il s'agit donc de vrifier la fiabilit de la solution, en quelque sorte de la tester en
vrifiant que chacun y trouve son compte, et ce par rapport aux objectifs atteindre. Ce n'est que
dans ces conditions qu'un accord peut tre pass pour l'adoption et l'application des solutions
trouves.
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Le turnover

I - Dfinition et mesure :

Le turnover est la rotation du personnel dune entreprise, c'est--dire le nombre de dparts vers lextrieur (+
rotation interne pour les grandes entreprises).

Dans le cadre de sa GRH, lentreprise doit dfinir ses choix en terme de turnover : un taux de turnover lev ne
constitue pas forcment un dysfonctionnement coteux et peut prsenter des avantages :
- limiter laugmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel effet noria)
- assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour lentreprise)
- extrioriser les promotions

Toutefois le turnover reprsente souvent un cot cach et ignor, qui mrite pourtant dtre matris.

Diffrents types de dpart

- Du fait de lentreprise (manque daptitude, sanction, licenciement pour raisons conomiques)
- Du fait du salari (non matrisable par lentreprise=maladie, accident, mariage, grossesse,
dmnagement, retraite, dcs) (matrisable = rmunration, horaires et conditions de travail,
promotion)
- Raisons inconnues

Causes

Pour connatre les causes de dparts propres chaque entreprise (problmes dintgration des nouveaux,
problmes locaux de relations sociales, denvironnement, de conditions de travail), deux moyens sont
faciles mettre en place :
- Enqutes ponctuelles : interview sur les motivations de dpart de lensemble des salaris quittant
lentreprise.
- Questionnaires permanents envoy chaque salari quittant lentreprise (taux de retour lev).

Mesure

- principal indicateur : le taux de rotation global (de turnover)
Nombre de collaborateurs partis durant lanne N
taux de turnover =
Nombre de collaborateurs au 1janvier de lanne N
- taux de rotation par sous- population (selon les catgories de personnel : ouvriers, employs cadres /
population administrative, commerciale, technique / par unit gographique / par sexe, ge,
anciennet)
- taux de stabilit du personnel

II Cot du turnover :
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Face au dpart, lentreprise peut dcider de :
- ne pas remplacer
- de remplacer (sans ou avec modification de contenu de poste)

Le remplacement dun salari entrane une cascade de cots :
Cot de recrutement + + cot de formation + cot de mouvements entrans par le remplacement + cot de la
courbe dapprentissage + cot de trsorerie du dpart + gain ou perte en salaire.

LA DELEGATION DE POUVOIRS

INTRODUCTION
La dlgation de pouvoirs permet un responsable de transfrer une partie de ses pouvoirs un
subordonn, le dlgataire, plus mme de connatre et dappliquer les obligations qui doivent tre
respectes. Par voie de consquence, la responsabilit pnale attache auxdits pouvoirs est
galement transfre au dlgataire.
Apparue en matire dhygine et de scurit des salaris, la dlgation de pouvoirs se rencontre
maintenant dans la plupart des domaines juridiques.
Ce dveloppement sexplique notamment par la taille et la complexit grandissantes des
entreprises ainsi que la rglementation foisonnante et de plus en plus souvent sanctionne
pnalement. Dans ce contexte, la dlgation de pouvoirs apparat comme un instrument utile, si ce
nest indispensable, pour une bonne gestion de lactivit de lentreprise.
La dlgation de pouvoirs est issue de la pratique. Son rgime n'est pas prvu par les textes,
mais les juges ont dfini, en fonction des espces et au fur et mesure des dcisions, les conditions
qui lui sont applicables. Ce cadre purement jurisprudentiel donne tout son intrt la dlgation en
faisant delle un outil flexible et adapt au terrain. En revanche, cela rend la matire complexe,
mouvante et incertaine.
Le MEDEF, afin daider les acteurs conomiques confronts la question de la dlgation de
pouvoirs, a souhait prsenter une tude synthtique faisant ressortir les rgles gnrales applicables
cette pratique. Aussi, ce prsent vade-mecum sest-il attach exposer aprs une prsentation
gnrale du contexte juridique dans lequel sinscrit la dlgation de pouvoirs (I), les diverses
conditions applicables au dlgataire, au dlgant et la dlgation elle -mme (II) et enfin, les
effets dune dlgation de pouvoirs.

I. LENVIRONNEMENT JURIDIQUE DE LA DELEGATION DE POUVOIRS
1. La notion de dlgation de pouvoirs
1.1. Dfinition de la dlgation de pouvoirs

La dlgation de pouvoirs est un acte juridique par lequel une autorit (le dlgant) se
dessaisit dune fraction des pouvoirs qui lui sont confrs et les transfre une autorit
subordonne (le dlgataire).
Le dlgataire assume alors les obligations et les responsabilits lies aux pouvoirs qui lui
ont t dlgus. Aussi, en cas de manquement une obligation pnalement sanctionne, le
dlgataire sera-t-il responsable au lieu et place du dlgant.
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Dlgant

Dlgataire
La dlgation de pouvoirs peut tre consentie dans tous les dpartements d'une entreprise.
La dlgation de pouvoirs, et par consquent cette possibilit pour le chef dentreprise de
transfrer sa responsabilit pnale, est dabord apparue dans le domaine de l'hygine et de la scurit
des salaris.

Cette facult sest par la suite tendue, progressivement, pratiquement toutes les
branches du droit, jusqu' ce que la Cour de cassation indique clairement que la dlgation de
pouvoirs est, par principe, possible sauf si la loi en dispose autrement.

Ainsi, par exemple en droit du travail, le chef d'entreprise a lobligation de consulter le comit
dhygine, de scurit et des conditions de travail
(CHSCT) avant toute modification des conditions dhygine et de scurit et il ne peut
sexonrer de sa responsabilit en invoquant une dlgation de pouvoirs.
De mme, en cas de dlit de non-publication au BALO de certains documents comptables, le
dirigeant est seul responsable, il ne peut pas sexonrer en invoquant une dlgation de pouvoirs.
Toutefois il faut veiller ce que les statuts de l'entreprise ne l'excluent pas expressment et,
le cas chant, respecter les conditions auxquelles ils soumettent toute dlgation de pouvoirs.

Les terrains privilgis de la dlgation de pouvoirs sont notamment les domaines de
l'hygine et de la scurit au travail, de lenvironnement, des transports et de la circulation
routire.

Rsum
La dlgation de pouvoirs est ne des besoins de la pratique, pour permettre une meilleure
organisation de lentreprise ainsi quune plus grande adquation entre les responsabilits du
terrain et les responsabilits juridiques en matire pnale.
Apparue initialement dans le secteur de lhygine et de la scurit, elle sest par la suite
gnralise.
Son rgime est dfini par la jurisprudence.

1.2. Les diffrentes dclinaisons de la dlgation de pouvoirs :codlgation et
subdlgation
La codlgation de pouvoirs (dimension horizontale)
Pour un secteur dtermin de lentreprise, les mmes pouvoirs ne peuvent tre dlgus qu
une seule personne. En effet, le juge considre que le fait de confier une dlgation de pouvoirs
identique plusieurs personnes revient supprimer l'autorit et l'indpendance exige de chaque
dlgataire. Dans cette hypothse, la dlgation sera donc considre par le juge comme inexistante.
Il en est autrement lorsque les pouvoirs sont diviss et dlgus entre plusieurs salaris
intervenant dans le mme secteur de lentreprise. Dans ce cas, on est en prsence de
codlgations, appeles aussi dlgations multiples.
Dlgant

Dlgataire 1 dlgataire 2 dlgataire 3 dlgataire 4 dlgataire 5

Ces codlgations ne sont toutefois admises par la jurisprudence que si elles sont ni de nature
restreindre lautorit des dlgataires ni entraver les initiatives de chacun deux9 .
Chaque dlgation doit donc tre parfaitement dlimite dans lespace et les fonctions
dlgues. Les pouvoirs de chacun doivent tre spars et clairement identifis.
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Chaque codlgation obira au rgime de la dlgation de pouvoirs.

La subdlgation de pouvoirs ou dlgation en cascade (dimension verticale)
- La subdlgation est la facult pour le titulaire dune dlgation de transfrer un de ses
prposs une partie des pouvoirs qui lui ont t dlgus.
Dlgant

Dlgataire

Subdlgataire

- La jurisprudence a peu peu assoupli le rgime de la subdlgation. Dans un premier
temps le juge rpressif a, en effet, considr que la subdlgation n'tait possible que si le chef
d'entreprise l'autorisait expressment dans sa dlgation de pouvoirs initiale. Aujourd'hui, la Cour de
cassation estime que
L'autorisation du chef d'entreprise dont mane la dlgation de pouvoirs initiale n'est pas
ncessaire la validit des subdlgations de pouvoirs, ds lors que celles-ci sont rgulirement
consenties et que les subdlgataires sont pourvus de la comptence, de l'autorit et des moyens
propres l'accomplissement de leur mission .
- Comme pour la dlgation initiale, il est souhaitable que le subdlgataire ait t parfaitement
inform des prescriptions lgislatives et rglementaires appliquer dans le cadre de la subdlgation
et de la responsabilit qui en dcoule.
- Les conditions de la subdlgation sont les mmes que celles de la premire dlgation, le
dlgataire devant disposer de lautorit, de la comptence et des moyens ncessaires pour exercer
sa mission.
Nanmoins des amnagements seront parfois ncessaires pour tenir compte de la spcificit de
la situation de la subdlgation et de lexistence de la premire dlgation.
- Une subdlgation de pouvoirs opre dans des conditions qui la rendent valable produit
les mmes effets que la dlgation de pouvoirs.
Inconvnients de la subdlgation :
- Une cascade de subdlgations peut risquer de conduire une confusion des comptences et
une dilution des responsabilits.
- Les subdlgations successives rendent parfois impossible lidentification du responsable de
linfraction alors que la pratique de la dlgation est au contraire de la faciliter.
- Afin dchapper la rpression pnale, le dlgataire risque davoir la tentation dinvoquer
une subdlgation lencontre de lun de ses subordonns.
Rsum
Le dlgant peut dlguer un seul dlgataire ou plusieurs (codlgation) une partie de
ses pouvoirs.
Le dlgataire peut son tour subdlguer une troisime personne (le subdlgataire) les
pouvoirs quil a lui -mme reus du dlgant initial.
Les conditions requises pour la dlgation (comptence, autorit et moyens ncessaires)
sappliquent galement en matire de codlgation et subdlgation.

1.3. La dlgation de pouvoirs et les notions voisines

La dlgation de signature
La dlgation de signature investit une ou plusieurs personnes nominativement dsignes.
Elle prend fin lorsque la personne du dlgant ou du dlgataire cesse d'exercer les fonctions au titre
desquelles la dlgation a t donne ou reue.
Au contraire de la dlgation de pouvoirs :
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148
- La dlgation de signature ne dessaisit pas le dlgant de ses attributions. Ainsi, le
dlgant peut, tout moment, dcider en lieu et place du dlgataire.
- Les dcisions prises par le dlgataire dans le cadre de la dlgation de signature sont
analyses comme les dcisions du dlgant, au nom duquel elles ont t prises.
- La dlgation de signature ne dgage pas le dlgant de sa responsabilit pnale.
A l'intrieur de l'entreprise, les dlgations de pouvoirs et de signatures doivent tre
gres sparment.

Le contrat de mandat
Le mandat est un contrat par lequel un mandant (donneur dordre) confie un mandataire,
reprsentant le mandant, le soin daccomplir, en son nom et pour son compte, des actes juridiques
(par opposition aux actes matriels, propres au contrat dentreprise).
Les actes juridiques ngocis et/ou conclus par le mandataire lieront directement le
mandant qui sera seul engag juridiquement.
Cependant, le mandataire est personnellement responsable envers les tiers des dlits ou quasi-
dlits quil peut commettre dans laccomplissement de sa mission, la faute pouvant aussi bien tre
une abstention qu'un acte positif. Le mandataire est galement responsable envers le mandant du
manquement ses obligations contractuelles.
A la diffrence de la dlgation de pouvoirs, le contrat de mandat ne requiert pas une
relation hirarchique.

Le contrat d'entreprise
Le contrat d'entreprise (encore dit louage d'ouvrage ou d'industrie) est celui par lequel une
personne (entrepreneur ou locateur d'ouvrage) s'engage envers une autre (client parfois nomm
matre de l'ouvrage) faire un ouvrage (construction, rparation, transport, etc.) en fournissant son
travail ou son industrie ou galement la matire et qui diffre du contrat de travail (ou louage de
services) en ce qu'il ne subordonne pas l'entrepreneur celui qui commande l'ouvrage dans
l'excution de la tche convenue.
A la diffrence de la dlgation de pouvoirs, le contrat dentreprise est un contrat
autonome. Il vise des prestations fournir l'entreprise par des personnes tierces
l'entreprise. La dlgation de pouvoirs a lieu au sein dune entreprise, il ne sagit pas dune
prestation extrieure.

Remarque : Le contrat de sous-traitance tant une des catgories du contrat dentreprise, il
suit le mme rgime.

Rsum
La dlgation de pouvoirs ne doit pas tre confondue avec les notions voisines suivantes :
La dlgation de signature
Le contrat de mandat
Le contrat dentreprise

2. Intrts de la dlgation de pouvoirs

L'intrt de la dlgation de pouvoirs est de faire peser sur les vritables dcideurs et
non pas sur le seul chef d'entreprise, les consquences de leurs actes ou de leurs omissions.
La jurisprudence a en effet admis quil tait possible un dirigeant, qui ne peut pas tout
surveiller par lui-mme, de dlguer une partie de ses pouvoirs des intermdiaires disposant de la
comptence, de l'autorit et des moyens ncessaires. Il a dfini des conditions destines viter les
abus.
Ainsi, la dlgation de pouvoirs n'est-elle plus perue aujourd'hui par les juges comme
une manire de se dcharger de ses responsabilits mais au contraire comme une mesure de
saine gestion.
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149
Au fil des arrts de la Cour de cassation, la dlgation de pouvoirs est en effet devenue un
moyen de gestion dynamique des ressources humaines et de prvention des risques, un instrument
d'ajustement de la responsabilit pnale la ralit du fonctionnement de l'entreprise conduisant
l'identification d'un nouveau responsable par hypothse plus proche de la situation o peut se
raliser l'infraction et par consquent, plus apte la prvenir.
La dlgation de pouvoirs fait ainsi partie des rgles de bonne gestion et d'organisation de
l'entreprise.
Bien plus, les juridictions ont parfois considr a contrario l'absence de dlgation au sein
d'une structure complexe comme une faute susceptible d'engager la responsabilit du chef
d'entreprise, ds lors quil n'est plus en mesure de veiller lui-mme au respect des obligations.
La dlgation se rvle encore plus utile du fait de l'augmentation de la taille des
entreprises. Cependant, la responsabilit assume en interne n'implique pas ncessairement
lexistence d'une dlgation de pouvoirs valide. Par exemple, un directeur technique peut tre
considr par l'entreprise comme responsable des infractions qui ont t commises dans son
domaine de comptence, sans pour autant remplir tous les critres de la dlgation de pouvoirs
(comptence, autorit, moyens). Le juge nest nullement tenu par les qualifications retenues par
les parties.
La dlgation de pouvoirs devient galement indispensable dans la mesure o les
dirigeants rencontrent de plus en plus de difficults veiller personnellement au respect de la
rglementation applicable leur activit compte tenu de la multiplication des textes franais et
communautaires et de leur complexit croissante.
Enfin, la forte progression de la pnalisation du droit renforce lintrt de la dlgation de
pouvoirs.

Rsum
La dlgation de pouvoirs permet au chef d'entreprise de responsabiliser ses cadres,
vritables dcideurs.
Elle fait partie des rgles de saine gestion dune entreprise dont la taille ne permet pas au
dirigeant de veiller personnellement au respect de l'ensemble de la rglementation applicable
l'activit.

3. La dlgation de pouvoirs transfre la responsabilit pnale de principe du dirigeant sur
le dlgataire
Le Principe de la responsabilit pnale des dirigeants
La responsabilit pnale des dirigeants peut tre engage dans deux hypothses :
1) Le dirigeant a commis personnellement des infractions loccasion de son activit (ex :
embauche de travailleurs clandestins, abus de biens sociaux).
Il est alors lauteur matriel des faits incrimins et donc pnalement responsable de ses actes.
Cette hypothse constitue lapplication classique de la responsabilit pnale, en raison de son propre
fait.
2) Le dirigeant peut tre galement dclar responsable des infractions ralises matriellement
par un prpos.
Cependant, elle est prvue par certains textes spciaux tels qu'en matire de dchets, la
responsabilit du dirigeant sera engage sil a sciemment laiss mconnatre par toute personne
relevant de son autorit, de son contrle les dispositions en matire dlimination des dchets ; ou
encore le dirigeant sera dclar responsable pour avoir laisser figurer (sous entendu par un
prpos) dans une publicit ralise dans lintrt de lentreprise quil se propose de fonder ou quil
dirige des mentions relatives une fausse qualit.
De mme, la jurisprudence reconnat galement la responsabilit pnale des dirigeants,
mme en labsence dindication expresse du texte dincrimination, lorsque lauteur matriel de
linfraction est un salari ayant agi loccasion de ses fonctions.
Ainsi, dans lexercice de lactivit de lentreprise, il appartient aux dirigeants de respecter et de
faire respecter par les salaris la rglementation applicable lentreprise. Le dirigeant a, cet gard,
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une obligation personnelle de contrle et de surveillance et est prsum avoir failli cette obligation
si une infraction est commise par son prpos.
Par exemple, le dlit de pollution de cours deau est constitu lorsquil peut tre reproch un
chef dquipe et un directeur dentreprise un dfaut de surveillance et une absence de directives au
personnel salari afin dviter les pollutions. En lespce, il sagissait de lutilisation par un prpos
dun camion-citerne servant la vidange de rsidus qui avaient ensuite t dverss dans une rivire.

Les dirigeants concerns
Les dirigeants dont la responsabilit pnale peut tre engage au regard de leurs obligations
personnelles (tant pour une infraction quils commettent personnellement que pour une infraction
commise par un prpos) sont ceux viss par la lgislation relative aux socits (les grants de
SARL, le prsident, le directeur gnral, les directeurs gnraux dlgus, le prsident du directoire,
les administrateurs de SA...) et plus gnralement, dans les autres types de socits, toutes les
personnes qui dtiennent le pouvoir de direction.
La responsabilit d'un dirigeant ne devrait pas, en principe, tre retenue s'il n'tait pas en
fonction au jour de la ralisation de lopration incrimine, du moins dans la mesure o lacte fautif
constitue une infraction instantane.

Remarque : Les tribunaux considrent que les dispositions qui sont applicables aux dirigeants
de droit peuvent tre tendues aux dirigeants de fait qui exercent le pouvoir effectif de direction ou
dadministration gnrale de la socit en lieu et place des dirigeants lgaux.

Les infractions concernes
La responsabilit pnale des dirigeants peut tre engage sur le fondement de toutes les
infractions prvues dans le code pnal et de toutes les lois pnales spciales, notamment en
matire sociale, dhygine et de scurit, denvironnement.
Elles recouvrent tellement de domaines et sont si nombreuses quune liste exhaustive des
infractions concernes est par consquent difficile dresser.
On soulignera que les poursuites qui sont engages contre le chef dentreprise peuvent
coexister avec celles engages contre le prpos qui a matriellement commis linfraction.
Cependant, en pratique, le salari est rarement poursuivi.
Elles peuvent galement coexister avec des poursuites engages contre la socit en tant
que personne morale.

Rsum
La responsabilit pnale du dirigeant peut tre engage :
Sil a commis personnellement une infraction loccasion de ses fonctions
Si un prpos a t lauteur matriel de la violation des dispositions pnales impratives
applicables lentreprise.

Responsabilit pnale de la personne morale
La responsabilit pnale de la personne morale, peut tre mise en cause sous rserve de trois
conditions :
Un organe ou un reprsentant de cette personne morale,
Commet une infraction,
pour le compte de cette personne morale.

1) Un organe ou un reprsentant de la personne morale
Organe : cest lindividu ou le groupe dindividus investi du pouvoir dassurer, avec ou sans
reprsentation, le fonctionnement dune personne morale (directeur gnral, grant, assemble
gnrale).

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Reprsentant : celui qui agit, par reprsentation, au nom, la place et pour le compte du
reprsent (avec le pouvoir de lobliger), en vertu dun pouvoir confr par convention, dcision de
justice, ou bien par la loi28.
La notion de reprsentant ne se limite donc pas celle de reprsentant lgal. Ladministrateur
provisoire, le liquidateur dune socit, le mandataire spcial et les personnes titulaires dune
dlgation de pouvoirs peuvent tre en effet considrs comme des reprsentants.

Selon la jurisprudence, le dlgataire est considr comme un reprsentant de la personne
morale. La responsabilit pnale de la personne morale peut donc tre engage en raison du fait
d'un dlgataire.

Dans les mmes conditions, la Cour de Cassation a considr que le titulaire dune
subdlgation est galement susceptible dengager la responsabilit pnale de la personne
morale.

2) Une infraction commise
Une personne morale est responsable pnalement ds quune personne physique (membre
dun organe ou reprsentant de cette personne morale) a commis une faute (pour le compte de cette
personne morale) engageant sa responsabilit pnale personnelle (en sa qualit dorgane ou de
reprsentant).

Remarque : si la faute de la personne physique a pour origine des insuffisances de nature
structurelle, seule la personne morale devrait demeurer responsable pnalement.

3) Pour le compte de la personne morale
Une infraction commise pour le compte de la personne morale peut sinterprter comme une
infraction commise en son nom et dans son intrt. Cet intrt peut tre entre autre financier,
stratgique... Il peut sagir, par exemple, dun dlgataire qui ne veillerait pas au respect des rgles
de scurit afin de gagner du temps.
En revanche, lorgane ou le reprsentant qui a agi dans lexercice ou loccasion de lexercice
de ses fonctions mais pour son propre compte et dans son seul intrt personnel, voire mme au
prjudice de la personne morale, ne devrait pas pouvoir engager la responsabilit pnale de la
socit.

Le reprsentant ou organe en mesure dengager la responsabilit de la personne morale
pour toute infraction susceptible dtre reproche la personne morale ne doit pas tre
confondu avec le dlgataire qui ne rend la personne morale responsable que pour les
infractions commises dans le domaine dlgu.

Rsum
La responsabilit pnale des personnes morales peut tre engage condition d'apporter la
preuve que l'infraction rsulte d'une faute commise par l'organe ou le reprsentant pour le compte de
la socit.
Pour une mme infraction, la responsabilit de la socit peut tre engage en mme temps que
celle du dirigeant ou de son dlgataire.

4) Une dlgation de pouvoirs ne peut tre invoque pour les actions engages sur le
fondement de la responsabilit civile
Laction en responsabilit civile engage contre une personne physique ou contre
une personne morale est ouverte toute victime pour assurer la rparation d'un prjudice
qu'elle a subi. Elle reste personnelle et pse sur la personne l'origine du dommage. Le dlgant
ne peut donc invoquer une dlgation de pouvoirs pour s'exonrer de sa responsabilit civile.
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La responsabilit civile de la socit peut toujours tre engage en raison des actes
commis par un prpos.
En effet, la socit rpond des faits commis par ses salaris dans lexercice de leurs fonctions
peu importe le fait que par le jeu dune dlgation de pouvoirs, le salari soit pnalement
responsable.
Pour que la responsabilit civile de la socit employeur soit engage, il faut que le prpos soit
rest dans le cadre de ses fonctions et qu'il n'ait pas agi des fines trangres ses attributions ou
contraires celles-ci34. Ce n'est qu' la triple condition que le prpos ait agi en dehors des
fonctions auxquelles il tait employ, sans autorisation, et des fins trangres ses attributions,
que le commettant pourra se voir exonrer de sa responsabilit civile.
La personne morale rpond galement des fautes dont elle sest rendue coupable par
ses organes sans quil soit ncessaire de mettre en cause personnellement lesdits organes.
Pour mettre en uvre la responsabilit civile de la personne morale, deux conditions doivent
cependant tre remplies :
1. Lacte doit tre commis par une personne investie du pouvoir de reprsentation.
2. Lacte doit tre pass au nom et pour le compte de la personne morale.
Il convient de noter que les dirigeants et leurs dlgataires, personnes physiques,
peuvent se faire garantir par la socit des consquences pcuniaires de leur responsabilit
civile personnelle ou solidaire. Cette garantie de la socit n'est toutefois pas envisageable lorsque
leur responsabilit pnale est engage.
Dans cette perspective, les socits peuvent souscrire des assurances.

Rsum
Une dlgation de pouvoirs ne dcharge pas le dlgant de sa responsabilit civile.

II. LES CONDITIONS DE LA DELEGATION DE POUVOIRS

Avertissement :
Pour tre valide, la dlgation de pouvoirs doit rpondre certaines conditions qui seront
apprcies au cas par cas par les juges du fond lors dune ventuelle action en justice.
Ce pouvoir souverain dapprciation fait peser une incertitude non seulement sur les
conditions de la dlgation de pouvoirs qui peuvent tre amenes voluer, mais aussi sur la
faon dont ces conditions seront apprcies par le juge dans une espce prcise.
Cette apprciation au cas par cas reprsente ainsi un facteur dinscurit et de risque pour
le chef dentreprise dlgant car si le juge considre que la dlgation est irrgulire, en cas
d'infraction, sa responsabilit pnale personnelle pourra tre engage.
Avant dtudier les conditions dgages par la jurisprudence, il convient de rappeler que,
pour tre valable, la dlgation ne doit pas tre interdite par une loi.

1. Les conditions tenant la personne du dlgataire

Remarque prliminaire : La validit de la dlgation de pouvoirs ncessite une condition pralable
aux trois conditions essentielles tenant la personne du dlgataire (comptence, autorit et
moyens ncessaires) ; elle concerne lexistence dun rapport de subordination entre le dlgant et le
dlgataire.

En principe, la dlgation doit tre consentie un prpos, c'est--dire un salari
titulaire d'un contrat de travail avec la socit concerne.
- La notion de prpos
La jurisprudence a rappel plusieurs reprises la notion de prpos en largissant son champ
dapplication qui se limitait auparavant aux personnes situes en haut de la hirarchie de
lentreprise. En effet, la dlgation de pouvoirs peut dsormais tre consentie tout prpos, quelle
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que soit sa place dans la hirarchie , ds lors quil dispose de la comptence, des moyens et de
lautorit ncessaire pour veiller efficacement au respect des mesures dictes par la loi et les
rglements.
- Il faut donc quun rapport de subordination existe entre le dlgant et le dlgataire.
En effet, la dlgation ntant pas une convention autonome mais une modalit du contrat de
travail, le dlgataire doit tre plac dans une situation de subordination juridique vis--vis du
chef dentreprise.
- Dans lhypothse dun groupe de socits, le juge a nanmoins admis la validit de la
dlgation de pouvoirs, soulignant que le dirigeant du groupe peut valablement dlguer ses
pouvoirs au dirigeant dune des socits de ce groupe ou un salari dune autre socit du
groupe, sur lequel il exerce un pouvoir hirarchique . Dans ce dernier cas, bien quil n'existe pas
de relation employeur/employ, il y a un rapport de subordination.
- Mise part cette hypothse du groupe de socits, une personne extrieure lentreprise ne
peut pas recevoir une dlgation de pouvoirs. Ainsi, il a t jug, par exemple, quun dirigeant ne
pouvait pas invoquer une dlgation de pouvoirs donne un bureau dtudes ou une socit
extrieure de maintenance.
Trois caractres cumulatifs, attachs la personne du dlgataire, sont
indispensables la validit de toute dlgation de pouvoirs.
Il est, en effet, impratif que le dlgataire dispose pleinement :
1. de la comptence,
2. de lautorit,
3. des moyens ncessaires pour accomplir la mission confie.

Illustration jurisprudentielle:
Hors le cas o la loi en dispose autrement, le chef dentreprise, qui na pas personnellement pris
part la ralisation de linfraction, peut sexonrer de sa responsabilit pnale sil rapporte la
preuve quil a dlgu ses pouvoirs une personne pourvue de la comptence, de lautorit et des
moyens ncessaires.

Remarque : On notera, titre d'illustration, que dans le domaine de lhygine et de la scurit,
certains critres pouvant permettre dapprcier la ralit des trois qualits requises du dlgataire,
en tenant compte de:
+ Sa formation,
+ Sa qualification dans lentreprise,
+ Son niveau de salaire,
+ Son anciennet dans lactivit considre,
+ Le nombre de salaris sous ses ordres,
+ Son pouvoir dembauche du personnel et/ou de commande du matriel.

1.1. La comptence

La comptence peut se dfinir comme laptitude du dlgataire exercer sa mission.
Les juges du fond se montrent exigeants quant au respect de cette condition et nhsitent pas
remettre en cause la dlgation de pouvoirs de ce chef.
Pour que la condition lie la comptence soit remplie, la jurisprudence considre que le
dlgataire doit disposer des connaissances techniques et juridiques correspondant aux
prescriptions qu'il est charg d'appliquer. Ainsi, la connaissance de la rglementation est-elle un
critre important pour le juge.
Cette comptence peut se dduire notamment de la qualification, de la formation
professionnelle du salari et des postes occups. Ainsi dans certains domaines techniques (ex : en
matire denvironnement), le juge a tendance considrer que lexprience acquise sur le terrain est
plus importante que dventuels diplmes.
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Illustration jurisprudentielle: Le prvenu qui disposait dune dlgation de pouvoirs du
fait de sa qualit de professionnel et de sa formation dingnieur ne pouvait ignorer le risque pris
en poursuivant lactivit du site.

1.2. Lautorit

Lautorit peut se dfinir comme le pouvoir hirarchique et disciplinaire dtenu par le
dlgataire lui permettant dimposer le respect de la rglementation qu'il est charg
d'appliquer.
La jurisprudence considre que le dlgataire doit disposer du pouvoir de donner des
ordres, de les faire respecter et de faire cesser toute situation risque.
Concrtement, le dlgataire dicte des rgles, impose des consignes, sassure de leur suivi et
modifie si ncessaire les habitudes et les consignes antrieures. Par exemple, si les pouvoirs
dlgus portent sur lorganisation de ltablissement il doit pouvoir tre en mesure dinfliger des
sanctions disciplinaires. En revanche, ce ne sera pas le cas si la dlgation nentrane quune simple
obligation de surveillance.
Pour que le critre d'autorit soit rempli, il faut aussi que le dlgataire ait un minimum
d'indpendance dans l'accomplissement de sa mission. Le dlgataire ne saurait tre astreint
en rfrer son dlgant avant toute dcision.
Par exemple, un suprieur hirarchique qui simmisce dans le droulement des tches en rapport
avec la mission du dlgataire supprime lautonomie dinitiative inhrente toute dlgation
effective47.
Cette autorit peut rsulter du poste occup, du contrat de travail mais galement du
comportement du dlgataire lui-mme (ex : un cadre se reconnat expressment responsable du
respect de la rglementation relative l'hygine et la scurit).
Toutefois le simple poste occup nest parfois pas suffisant pour caractriser la dlgation de
pouvoirs notamment si la dure doccupation du poste est insuffisante pour que les autres conditions
de la dlgation soient remplies.

Illustrations jurisprudentielles :
Le dlgataire doit pouvoir faire appliquer la rglementation et donner des ordres :
- En lespce les contrematres D et M staient eux-mmes expressment reconnus, compte
tenu de leurs fonctions, chargs de veiller lapplication des consignes de scurit et le cas
chant, de prendre des mesures qui simposaient lgard des salaris ayant un comportement
dangereux, mais nonobstant de telles dclarations, la Cour a considr quil ntait pas justifi que
les deux contrematres soient titulaires dune dlgation ni quils aient la comptence et lautorit
suffisantes pour faire appliquer la rglementation en vigueur .
- Cest juste raison que les premiers juges ont, pour carter la dlgation de pouvoirs
donne par le prvenu, directeur du magasin, au chef du secteur produits frais, observ que
ltablissement des factures relevait du service comptable de lentreprise et non de M, lequel ne
pouvait manifestement pas donner des instructions un service sur lequel il navait pas dautorit
.
- Une dlgation de pouvoirs qui nattribue au dlgataire aucun pouvoir prcis de sanction
nest pas valable .
Le dlgataire doit avoir un pouvoir de dcision propre:
M ne bnficiait pas dune dlgation de pouvoirs puisquil ne disposait pas de la possibilit
dagencer les aires de faon ce que le chariot puisse manuvrer librement, ni celle darrter le
seul engin disponible pour les manutentions de grands containers, ni de celle dinterdire toute
approche de personnes et d'engins dans laire o se situait le caniveau dfonc .
Le dlgataire doit faire usage de son autorit et ne peut sen remettre sa direction:
M responsable du site (disposant dune dlgation de pouvoirs en matire de scurit) a
contribu crer la situation ayant permis la ralisation du dommage en ne prenant pas la
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moindre mesure permettant de lviter, et en nalertant pas sa hirarchie sur la situation
dexploitation illgale quil venait de dcouvrir .

1.3. Les moyens ncessaires

Le dlgataire doit disposer des moyens humains, techniques et matriels pour
accomplir rellement sa mission. Cependant le juge tient gnralement pour responsable la
personne qui dispose effectivement du pouvoir de dcider des investissements ncessaires au respect
de la rglementation.

Pour les domaines ncessitant des investissements importants (ex : comme dans le domaine de
l'environnement) ceci risque, de fait, de limiter la possibilit de recourir efficacement la dlgation
de pouvoirs. En effet, la rgularit de la dlgation de pouvoirs pourrait tre discute de ce chef.

Illustration jurisprudentielle:
Si C bnficiait effectivement dune dlgation de pouvoirs, celle-ci ne concernait que le
fonctionnement des services placs sous son autorit dans des conditions conformes la
lgislation sur les installations classes, mais nullement les dcisions dinvestissement,
dextension et dobtention des autorisations administratives subsquentes, quen effet la dcision
dextension reprsente un investissement important de lordre de 60 millions de francs, qui, raison
du fait quelle dpend de la politique du groupe doit ncessairement recueillir laval de son
prsident-directeur gnral, ce dont celui-ci a convenu .

2. Les conditions tenant la personne du dlgant

Les juges considrent que la dlgation de pouvoirs implique une entreprise dune taille
d'une certaine importance.
Pour que la dlgation de pouvoirs soit rgulire, les tribunaux exigent gnralement que le
dlgant appartienne une entreprise d'une taille suffisante et qu'il lui soit impossible dassurer
personnellement une surveillance effective des activits et du personnel de lentreprise. Le chef
dentreprise na cependant pas tablir une impossibilit totale daccomplir personnellement la
mission objet de la dlgation.
Ltude la jurisprudence montre que les juges acceptent plus difficilement la validit de la
dlgation de pouvoirs dans les petites structures o le chef dentreprise conserve la possibilit de
veiller lui-mme au respect de la rglementation.
Cependant aucun seuil prcis deffectif ou de chiffre daffaires nest retenu par la jurisprudence.
Les juges du fond se rfrent donc un certain nombre de critres pour dterminer si
lentreprise est suffisamment importante pour recourir la dlgation de pouvoirs. Les
principaux critres retenus sont la masse salariale, la complexit de la structure de lentreprise (par
exemple, lloignement des tablissements), la nature de lactivit ou lorganisation du travail.
La dlgation peut tre mise en oeuvre dans des entreprises pouvant comprendre plusieurs
tablissements distincts et mme dans les groupes de socits.
En cas de cessation des fonctions du dlgant, le nouveau dirigeant doit tablir une nouvelle
dlgation de pouvoirs. En effet, les juges ont considr que le changement de dirigeant-dlgant
rend caduque la dlgation.
Par exemple, alors quun accident mortel tait survenu la suite dun changement de dirigeant,
les juges ont refus dengager la responsabilit du dlgataire dsign par lancienne direction.

3. Les conditions tenant la dlgation de pouvoirs elle-mme
3.1. Les conditions de fond
La jurisprudence a dgag au fur et mesure plusieurs conditions concernant la
dlgation de pouvoirs. Celles-ci ne sont pas limitatives et sont apprcies au cas par cas
compte tenu des faits de l'espce.
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a) La dlgation de pouvoirs doit tre certaine et exempte d'ambigut

Ainsi, lexistence de la dlgation de pouvoirs ne doit pas tre douteuse et son
bnficiaire doit apparatre clairement.
Cette condition a t rcemment raffirme par la Cour de cassation. Les juges ont ainsi
estim qu'une dlgation ne peut se dduire des termes gnraux d'un document (ex : fiches
descriptives des fonctions des salaris, note de service) et doit au contraire rsulter d'lments clairs
et prcis qui peuvent tre factuels ou tirs du contexte.
La jurisprudence estime toutefois qu'une dlgation n'a pas ncessairement tre
nominative pour tre certaine et exempte d'ambigut. A l'inverse, toute dlgation nominative
nest pas pour autant automatiquement dpourvue de toute ambigut. Le juge apprciera ce
caractre conformment son pouvoir souverain et compte tenu de l'ensemble des lments de faits
de l'espce.

La dlgation peut-elle tre implicite?
Auparavant, la chambre criminelle de la Cour de cassation refusait les dlgations
implicites considrant quelles ne respectaient pas les exigences de certitude et de non ambigut,
puisque tant implicite le dlgataire ne pouvait pas connatre avec prcision le contenu et les
limites de ses responsabilits.
Cependant, la suite dun arrt de la Cour de cassation qui reconnaissait lexistence dune
dlgation de pouvoirs implicite car le prvenu tait considr, au sein de la socit en cause,
comme le responsable de la scurit, quil prsidait le comit dhygine et quil avait les pouvoirs et
les moyens pour accomplir sa mission. , certains auteurs en ont dduit la validit des dlgations de
pouvoirs implicites donnes un chef dtablissement.
La Cour de cassation semble dsormais reconnatre quune dlgation de pouvoirs implicite est
admise ds lors quelle est confre un cadre dirigeant de lentreprise.

Illustration jurisprudentielle :
L. ne peut prtendre avoir dlgu son autorit, puisquune dlgation, mme tacite, doit tre
certaine et exempte dambigut et quen lespce Le., prtendu dlgataire a seulement dclar
quil se sentait un peu plus responsable que L. ds lors quil tait en permanence sur le chantier et
que le prvenu ntait pas souvent l, quil navait pas t prsent au personnel comme
spcialement charg des problmes de scurit et que le fils de L. a dclar de son ct, quil tait
responsable dun peu tout, Le. Etant particulirement responsable, quant lui, de ce qui concernait
le matriel et les machines, ce que savaient les employs, quil nen ressort pas la preuve certaine
dune dlgation dautorit avant la date des faits.

b) La dlgation doit tre prcise et limite dans son champ et dans le temps

La dlgation de pouvoirs doit tre prcise et limite afin de pouvoir dterminer son contenu
exact ainsi que la personne spcifique en charge du respect de chacune des obligations auxquelles
est soumise lentreprise.
Les juges considrent qu'une dlgation ne peut rgulirement tre consentie lorsqu'elle
provoque un abandon complet de responsabilits chez le dirigeant66.
Cest pourquoi, la dlgation de pouvoirs doit tre dtermine dans son champ et dans le
temps67 pour ne concerner quun secteur, des fonctions et/ou des missions dtermins.
La dlgation de pouvoirs peut aussi porter sur une opration dtermine. Par exemple, une
dlgation spciale donne un tiers en vue dexercer au nom de la socit une action en justice.

Une dlgation de pouvoirs avec une mission gnrale de surveillance et dorganisation des
mesures de scurit sur les chantiers serait inoprante en labsence dinstructions prcises.
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c) La dlgation doit tre permanente

La jurisprudence a signal plusieurs reprises que pour tre valide, la dlgation doit avoir une
dure suffisamment longue.
En effet, dans une affaire rendue par la chambre criminelle, la Cour de cassation a retenu la
responsabilit du dirigeant et non de son prpos au motif que ce dirigeant navait consenti aucune
dlgation permanente de ses pouvoirs .

d) La dlgation doit tre antrieure lventuelle infraction

Pour que la dlgation soit valide, le dirigeant doit dlguer ses pouvoirs antrieurement la
commission ventuelle dune infraction.
En effet, cela permet dviter que des dlgations soient constitues a posteriori par les
dirigeants dans le seul but dchapper leur propre responsabilit pnale.

Est de ce fait inoprante la dlgation crite consentie par un chef dentreprise un directeur
de travaux ds lors quil est constat que ce document a t sign le jour mme o les infractions
taient commises et que son destinataire ne la reu quaprs ltablissement du procs-verbal.

e) Le dlgataire doit tre inform du contenu de la dlgation

Pour une meilleure scurit juridique et pour permettre au dlgataire dassumer au
mieux sa mission, il doit tre prcisment inform par le dlgant du contenu de la dlgation
(nature des pouvoirs transfrs, objet et tendue de la mission dont il est charg, rglementation
applicable...), mais aussi de ses obligations et de la responsabilit pnale quil encourt
ventuellement.
Pour satisfaire cette condition, il est possible par exemple de raliser des organigrammes. Ces
derniers doivent tre suffisamment dtaills pour permettre d'identifier prcisment selon
lorganisation de lentreprise, la rpartition des fonctions et des responsabilits.

f) Le dlgataire doit-il avoir accept la dlgation ?

La question de lacceptation de la dlgation comme condition de validit, fait l'objet de dbats
et de positions divergentes au sein de la doctrine.
La jurisprudence, quant elle, prcise souvent si l'acceptation a t donne ou refuse. Cela ne
signifie pas pour autant que lacceptation soit une condition ncessaire la validit de la dlgation.
Cependant, il est prfrable que le dlgataire l'ait accepte afin d'viter toute contestation de ce
chef.

g) La dlgation de pouvoirs nest soumise aucun formalisme particulier

Ainsi, une dlgation de pouvoirs peut tre valide, quelle soit verbale ou crite, et elle na pas
faire apparatre certaines mentions obligatoires. La dlgation peut donc se dduire des dires, du
comportement du dlgataire
Par exemple, si un prpos agit de manire habituelle dans un domaine, tout en disposant de
pouvoirs effectifs et en ayant un rle actif et clair dans ce domaine, on considrera qu'il a une
dlgation de pouvoirs, mme si elle n'est pas formalise. Lui-mme, et c'est essentiel, doit tre
conscient des responsabilits qui s'attachent sa mission.
Par ailleurs, labsence dexigence de formalisme est encore plus forte concernant certaines
catgories de dlgataires telles que les dirigeants secondaires (chefs dtablissement, chefs de
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centre). En effet, est rarement souleve la question de savoir si, lgard de ce type de dlgataire,
le dirigeant-dlguant a dlgu ses pouvoirs. La dlgation sopre, en principe, de plein droit.

3.2. Lamnagement de la preuve de la dlgation de pouvoirs

Ltablissement pralable de la preuve de la dlgation de pouvoirs est important car elle permet
de dterminer avec clart le cadre des responsabilits au sein de lentreprise. Elle offre galement
une pr-constitution de preuve afin de prvenir une ventuelle contestation de la ralit ou de la
validit de la dlgation.
+ Charge de la preuve
Le dirigeant d'une entreprise est toujours prsum responsable pnalement en raison de ses
propres faits et aussi de ceux de ses prposs.
Par consquent, il lui appartient de prouver par tous moyens l'existence et le contenu de la
dlgation de pouvoirs, si l'infraction on litigieuse intervient dans le domaine d'intervention
d'un dlgataire.
+ Objet de la preuve
Le chef d'entreprise doit faire la preuve de la ralit de cette dlgation et de son antriorit
par rapport la constatation de l'infraction.
+ Lapprciation on souveraine de la ralit de la dlgation par les juges
Comme indiqu prcdemment, les juges effectuent une apprciation au cas par cas des
lments attestant de la ralit de la dlgation et de son effectivit. Comme cette apprciation
dpend troitement des circonstances de l'espce, certains lments retenus pourront, selon les
espces, permettre d'tablir l'existence d'une dlgation alors que dans d'autres cas, ils viendront
tayer une preuve contraire.
Aussi, est-il difficile d'tablir des faits qui permettent de dmontrer avec certitude et de faon
gnrale lexistence dune dlgation de pouvoirs.

Illustrations jurisprudentielles :
Les juges ont estim que lexistence de la dlgation ne saurait dcouler :
- De la seule nature des travaux et notamment du fait que le droulement mme de ces travaux
implique la prsence d'une personne responsable et comptente ;
- De la seule dfinition dun poste par une convention collective ,
- Du seul tmoignage du salari prtendument dlgataire ,
- Dun organigramme imprcis ,
- Dune circulaire rdige l'ensemble du personnel d'encadrement ,
- Des stipulations d'un rglement intrieur ,
- Dune dlibration du conseil d'administration d'une socit qui confre au directeur gnral
des pouvoirs identiques ceux exercs par le prsident concurremment aux siens .

+ La dlgation de pouvoirs est rgie par un principe de libert de la preuve.
Toutefois, en pratique, un crit facilitera la preuve de la dlgation.
Les juges ont accept que le document prvoyant la dlgation puisse notamment tre :
- un acte de dlgation de pouvoirs exprs ,
- le contrat de travail,
- l'organigramme de la socit (sil est suffisamment prcis),
- une note de service ou d'information .

Recommandation
Compte tenu de la multiplicit des obligations existant dans lentreprise, il devient de plus
en plus ncessaire de rdiger de faon rigoureuse les actes de dlgation de pouvoirs en
prcisant leur objet, leur nature, et leur tendue dans le temps et lespace. Cela permet
galement de faciliter la preuve de la dlgation de pouvoirs et de sassurer de sa validit.

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Remarque : Une dlgation formalise attire toujours l'attention de la personne qui elle est
donne. Dans un souci de scurit il est donc prfrable de prvoir un crit et que celui-ci soit clair
et prcis.
Pour des raisons pratiques, il est fortement conseill de faire connatre dans lentreprise la
dlgation de pouvoirs pour faciliter lacceptation des initiatives du dlgataire.

En cas de poursuite judiciaire
Dans un souci d'efficacit, la dlgation doit tre invoque en dbut de procdure. Mais la Cour
de cassation, revenant sur sa jurisprudence antrieure, estime dsormais qu'elle peut tre invoque
pour la premire fois en appel mais non devant la Cour de cassation.

4. Les conditions propres la subdlgation

La jurisprudence considre aujourdhui que lautorisation du chef dentreprise nest
plus ncessaire la validit des subdlgations de pouvoirs.
Un chef dentreprise souhaitant conserver la matrise des subdlgations a intrt au moment o
il consent la premire dlgation, rgler par crit la question de la subdlgation afin de
prvoir son interdiction pure et simple ou de la soumettre certaines conditions.
La subdlgation est soumise au mme rgime que la dlgation de pouvoirs.
Elle doit donc respecter les mmes conditions. Notamment le subdlgataire doit disposer
imprativement de la comptence, de lautorit et des moyens ncessaires pour accomplir la mission
confie.
Pour viter le risque de dilution des pouvoirs pouvant rsulter de la perte de la matrise du
systme des dlgations et subdlgations par le chef dentreprise, la jurisprudence effectue une
apprciation stricte des conditions de la subdlgati on. A cet gard, la Cour de cassation n'hsite
pas censurer les dcisions qui ne sont pas suffisamment motives quant l'existence ou l'absence
d'une dlgation effective.
Les juges considrent que lexistence dune subdlgation doit tre certaine et ne peut se
dduire des termes gnraux dun document. Ainsi, les juges ont-ils considr que des lments
tels que la rfrence la qualit de prsident du comit dhygine et de scurit du directeur
technique taient insuffisants pour constituer la preuve de lexistence dune subdlgation dans la
mesure o la fiche de fonction du directeur technique ntablissait nullement la ralit de celle -ci.
Cependant lapprciation des conditions peut varier entre une dlgation et une
subdlgation, compte tenu de la diffrence de situation.
Ainsi, la comptence peut sapprcier de manire diffrente chaque maillon de la chane
des dlgations. Le premier dlgataire peut recevoir une comptence assez large. Il peut par
exemple avoir la matrise technique du domaine concern ainsi que la capacit dorganiser, recruter
et faire former les responsables locaux. Le deuxime dlgataire (subdlgataire) peut possder une
comptence technique prcise correspondant la responsabilit spcifique confie sur un secteur
gographique limit. Une obligation de formation rgulire pourra lui tre impose si ncessaire.
Pour dterminer la personne (subdlgataire) la mieux place pour veiller au respect des textes,
les juges font preuve de pragmatisme en tenant compte des ralits et de la complexit de
lorganisation du pouvoir au sein de lentreprise.
Comme la dlgation de pouvoirs, la subdlgation de pouvoirs n'est pas subordonne la
rdaction d'un crit.
En pratique, elle est cependant ncessaire pour permettre au dirigeant de connatre avec
prcision le cadre de responsabilit des intervenants dans la chane de dlgations.
Une publicit concernant les subdlgations apparat importante pour asseoir le subdlgataire
dans ses prrogatives, alors que la distance entre le chef dentreprise dlgant et le subdlgataire est
plus grande.
Comme pour la dlgation de pouvoirs, l'absence de subdlgation par le dlgataire peut
tre considre comme une faute.

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III. LES EFFETS DE LA DELEGATION DE POUVOIRS

1. A lgard du dlgant

La dlgation de pouvoirs opre un transfert de pouvoirs du dlgant vers le
dlgataire, et, par voie de consquence un transfert de la responsabilit pnale. Le dlgant ne
peut cependant tre exonr de sa responsabilit pnale quen ce qui concerne les manquements aux
obligations affrentes au domaine dlgu.
Cependant, lorsque le dirigeant a personnellement particip la ralisation de
l'infraction, il ne saurait s'exonrer de sa responsabilit pnale en invoquant une dlgation de
pouvoirs. Il en va de mme lorsque linfraction dcoule de la mauvaise organisation de la socit.
En revanche, la dlgation na pas deffet exonratoire de responsabilit du dlgant sur
le plan civil, notamment en cas de faute ayant contribu la ralisation du dommage.
Par ailleurs, lorsque la dlgation est tablie, le cumul des responsabilits dlgant-
dlgataire est en principe cart.
Cependant il existe certaines exceptions ce principe :
Le dlgant pourrai t tre considr comme complice de l'infraction, et pnalement
responsable ce titre, s'il sabstenait d'intervenir alors quil avait t inform des agissements
du dlgataire.
Mais pour que cette complicit par abstention du dlgant soit punissable, la preuve devra tre
apporte qu'il a eu connaissance de ce que le dlgataire commettait ou s'apprtait commettre une
infraction.
La responsabilit du prpos et celle du chef dentreprise se cumulent s'il est dmontr que le
chef d'entreprise s'est rendu responsable d'une faute trangre au domaine de comptence du
prpos.
En cas dinfraction au code pnal, c'est--dire en cas d'homicide ou de blessure par
imprudence, il est prvu une responsabilit cumulative du dlgant et du dlgataire. En cas de
dommage corporel, la responsabilit de tous ceux qui ont matriellement contribu la ralisation
du dommage est engage.
Obligation de surveillance du maintien des conditions de la dlgation de pouvoirs
(comptence, autorit, moyens) pendant la dure de la dlgation.
Tout au long de la dlgation, le dlgant doit veiller ce que le dlgataire continue de runir
toutes les conditions requises et que, par consquent, la dlgation soit toujours relle et valable. Il
doit toutefois veiller ne pas simmiscer dans les comptences dlgues, dfaut, la dlgation
serait dclare non valide et le chef dentreprise pourrait voir sa responsabilit engage.
Lorsque lautorit qui a consenti une dlgation de pouvoirs cesse ses fonctions et que le
nouveau responsable reste silencieux sur cette question, les juges considrent que la dlgation
devient caduque. Pour viter une telle consquence, il convient au nouveau dirigeant de renouveler
expressment la dlgation de pouvoirs.

2. A lgard du dlgataire

Le dlgataire devient responsable du respect des prescriptions dans le ou les domaines
dlgus. En cas de non-respect de ces prescriptions, sa responsabilit pnale pourra tre
engage en lieu et place du dlgant.
En tant quelle opre un vritable transfert de pouvoirs et de responsabilits, la dlgation de
pouvoirs apparat constituer une modification substantielle du contrat de travail. Si elle intervient en
cours dexcution du contrat de travail, elle ncessite lacceptation du salari
Le dlgataire bnficie des mmes causes dirresponsabilit que celles du chef
dentreprise, si aucune faute personnelle ne peut lui tre impute, sa responsabilit sera alors
exclue.
Le dlgataire est pnalement responsable des infractions commises en son absence. Il en
est ainsi notamment pendant son cong annuel, sil na pas effectu correctement avant son dpart
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les diligences ncessaires pour que soient assures le respect des rgles relevant de ses attributions
par exemple en procdant son tour une subdlgation.

En cas de subdlgation :
Effets lgard du subdlgant
L'auteur de la subdlgation de pouvoirs ne sexonre pas de la responsabilit pnale quil
encourt comme dlgataire en se bornant invoquer lexistence dune subdlgation de ses
pouvoirs. Il doit prouver sa validit et le fait que linfraction relve du domaine subdlgu.
Effets lgard du subdlgataire
En gnral, le subdlgataire veille lapplication des consignes de lentreprise et sassure du
respect de la rglementation au quotidien. Ds lors que le subdlgataire bnficie des transferts de
pouvoirs qui sont normalement transmis aux dlgataires eux-mmes, c'est--dire lautorit, la
comptence et les moyens pour exercer les missions dlgues , il peut voir sa responsabilit pnale
engage en cas dinfraction.

3. A lgard de la personne morale

La mise en cause de la responsabilit pnale de la socit
Dans la mesure o la dlgation de pouvoirs lui a t consentie par le reprsentant lgal de la
personne morale concerne, le dlgataire a la qualit de reprsentant de cette dernire. En
application du nouveau principe de responsabilit pnale gnrale de la personne morale, les
infractions commises par le dlgataire peuvent entraner la mise en jeu de la responsabilit
pnale de la socit.
Le cumul de la responsabilit pnale de la socit et celle du dlgataire ou du
subdlgataire
La Cour de cassation considre que le salari d'une socit titulaire d'une dlgation de
pouvoirs en matire d'hygine est un reprsentant de la personne morale; qu'il engage donc la
responsabilit pnale de celle-ci en cas d'atteinte involontaire la vie ou l'intgrit physique
trouvant sa cause dans un manquement aux rgles qu'il tait tenu de faire respecter en vertu
de sa dlgation.
De mme, lorsque plusieurs socits charges de gros uvres sur un mme chantier conviennent
de confier la scurit du chantier un dlgataire commun, le manquement commis par ce
dlgataire permet dimputer la responsabilit pnale de laccident qui en est la consquence
lensemble des socits concernes.
L'existence d'une dlgation de pouvoirs ne fait pas obstacle la mise en jeu de la
responsabilit civile de la socit employeur (commettent) en raison des agissements de son
prpos (dlgataire) lorsque celui-ci est rest dans le cadre de ses fonctions.

ANNEXES
Annexe 1 - Questions pratiques se poser en vue d'tablir une dlgation de pouvoirs
Exemple de procdure tablie au sein d'un groupe

1re tape : le recensement des domaines dlgables

Les DRH et les dirigeants de socits :
Font l'inventaire des missions et des responsabilits qu'ils souhaitent dlguer.
Dfinissent le niveau de dlgation optimum en application du principe que le dlgataire doit
tre "celui qui est capable d'identifier le risque et qui a l'autorit pour prendre les mesures
correctrices".
Prcisent le champ des dlgations qui doivent tre :
- Prcises et adaptes aux champs des responsabilits prvues au contrat de travail,
- Dlimites en primtre (gographique, d'tablissements ou de socits),
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162
- Cohrentes avec l'organigramme fonctionnel (deux dlgations qui se croisent s'annulent),
- Cohrentes avec les dfinitions de fonctions existantes ou les procdures de fonctionnement
interne.
C'est en raison du caractre individualis de la dlgation que le DRH doit s'inquiter chaque
changement organisationnel ou chaque changement de responsables, des consquences qu'ils
peuvent avoir sur les dlgations.
Une mission peut tre ajoute ou supprime une personne, sans que l'quilibre global du
contrat en soit touch, mais le bien fond d'une dlgation peut s'en trouver altr.

2me tape : l'laboration de la dlgation

Les DRH et les experts :
Le DRH n'agit pas seul. Il agit avec l'expert du domaine (environnement, informatique) et le
juriste.

L'expert du domaine de la dlgation :
L'expert prcise les cas de responsabilit pnale dans le domaine concern.
Il complte l'information sur les facteurs de risque propre l'activit, sur les niveaux de
responsabilit oprationnelle.
La question peut se poser de l'articulation des responsabilits entre l'expert d'un domaine au
sige (environnement, scurit, par exemple) et l'oprationnel en charge de l'activit sur le terrain.
Deux solutions sont possibles :
l'actuel directeur de l'environnement est le primo dlgataire et subdlgue ses pouvoirs et
responsabilits aux responsables locaux.
l'actuel directeur de l'environnement est dcharg de toute responsabilit hirarchique,
agissant en qualit de conseil/expert au sein du groupe ; les dlgations sont alors donnes aux
responsables de l'environnement locaux sous rserve qu'ils disposent des pouvoirs d'identification
des risques, de constitution des solutions adaptes et de ralisation de leur mise en uvre.

Le juriste :
Le juriste pose les questions de "structure" :
Qualit du dlgant en relation avec la forme juridique de la socit.
S'agit-il d'une dlgation pour un ou plusieurs tablis segments ? Une ou plusieurs socits ?
Les dirigeants des socits sont-ils identiques ?
Le dlgataire justifie-t-il d'un intrt agir sur le primtre concern ?
Quelle est la procdure interne applicable en la matire ?
Ce travail d'quipe est justifi par le principe que le regard crois de plusieurs spcialistes est
plus riche que celui d'un seul, ou a fortiori que celui du gnraliste seul.
En conclusion, le juriste valide la dlgation quant la forme, le DRH valide la dlgation quant
son opposabilit.

3me tape : le processus de remise de la dlgation

Le formalisme est souhaitable. De plus, la remise de la dlgation du dlgant au dlgataire a
aussi un effet pdagogique.
Cette transmission en direct et en personne est le premier acte de "management d'un patron" qui
confirme un collaborateur dans ses responsabilits.
Il lui confie ses pouvoirs et ses responsabilits dans le champ de comptences qui est le sien.
Il est "en direct" en mesure de rpondre aux interrogations, doutes ou inquitudes du dlgataire
sur ses moyens ou sur l'autorit qui lui est confre.
La remise en main propre assure le dlgataire de la confiance personnelle du dlgant pour
assurer ses responsabilits et permet au dlgant d'apprcier "en direct" la solidit de ses
dlgations.
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163
Par exception, dans des structures complexes ncessitant un nombre de dlgations important, la
remise en main propre peut tre assure par le management oprationnel son meilleur niveau.
Dans tous les cas, une dlgation ne peut tre adresse par courrier.

4me tape : le suivi des dlgations

La validit de la dlgation repose notamment sur son acceptation par le dlgataire. Comme le
formalisme de la dlgation elle -mme, le formalisme du suivi est important.
Le formalisme couvre : le suivi des dlgations, de leur mise jour et du rle respectif des
divisions et de la direction centrale du "Groupe".

Le suivi des dlgations et l'actualisation du processus :
Cette mission incombe clairement aux DRH et aux juristes. Les juristes informent les DRH des
changements de nomination des dirigeants, et les DRH vrifient l'impact sur les dlgations.
Cela suppose qu'un suivi soit organis sur :
les dlgations existantes dans chaque division (qualit des dlgants, des dlgataires et
domaines dlgus),
les dates de remise des dlgations et de leur retour, acceptes et signes,
l'archivage des dlgations,
les mises jour des dlgations (mutations, volutions de fonctions),
la transmission des mises jour la DRH et la Direction Juridique Groupe.
Le support technique :
La socit dtermine qui assure le support technique, par exemple la DRH Groupe et la
Direction Juridique, chacun pour leur partie.
Des standards peuvent tre labors conjointement par la DRH Groupe et par la Direction
Juridique dans diffrents domaines :
Relations sociales
Gestion du personnel
Hygine Scurit et Condition de Travail
Environnement
Informatique
Si une division dcide de dlguer un nouveau champ de comptences, il conviendrait qu'elle travaille
de concert avec les directions centrales afin de maintenir la cohrence du systme.
Annexe 2 - Dispositions gnrales prvoir dans une dlgation de pouvoirs

Comme soulign plus haut, il est vivement recommand d'tablir un crit dat et sign du
dlgant et du dlgataire qui contiendra les prcisions suivantes :
Nom et prnom, signature du dlgant ainsi que sa qualit.
Nom et prnom du dlgataire et ses fonctions,
Indiquer en quoi le dlgataire est dot de l'autorit, des moyens ncessaires et des
comptences techniques et professionnelles requises,
Informer le dlgataire qu'il a sa charge de veiller la bonne application de la rglementation
dans l'entreprise et dans les matires qui lui sont dlgues. Il est indispensable de prciser les
domaines dans lesquels la dlgation a vocation s'appliquer et en particulier les rglementations
que le dlgataire a la charge de mettre en uvre.
C'est pourquoi la dlgation consiste non seulement noncer les pouvoirs mais galement les
devoirs.
En effet, le dlgataire doit tre inform de faon prcise de la nature et des consquences de la
mission qui lui est confie, et par consquent des responsabilits induites.
Citer, le cas chant, compte tenu de l'activit de l'entreprise, les rgles faire respecter,
Mentionner l'obligation d'information rgulire du dlgant,
Dfinir la dure de la dlgation : celle-ci doit en effet avoir un minimum de dure et de
stabilit.
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Prvoir ventuellement les conditions de la subdlgation.

Exemple dune clause issue dun contrat de travail105 qui a t dclare non valide par les juges
:
Le salari se voit dlguer les pouvoirs gnraux de direction et dorganisation des services
dexploitation ; pour exercer ses pouvoirs, M.X, qui dispose notamment de la facult dorganiser et
de coordonner les actions des personnes places sous sa responsabilit, de surveiller lexcution
des tches et dagir par toute voie dautorit, se conformera aux usages professionnels et aux rgles
commerciales, sociales et de scurit en vigueur. Consquemment aux pouvoirs qui lui sont
dlgus, M.X peut voir sa responsabilit personnelle engage en raison de ses actes ou de ses
omissions; il peut notamment rpondre des infractions aux rgles sociales et de scurit rsultant
dune dfaillance dans lexercice de ses pouvoirs .
Les juges ont estim que cette rdaction tait faite en termes gnraux et imprcis :
- peut voir sa responsabilit personnelle engage
- peut rpondre des infractions (...) rsultant dune dfaillance dans lexercice de ses
pouvoirs. ; quil ntait pas tabli que M.X disposerait de lautorit ncessaire du fait des termes
trop vagues employs: agir par toutes voies dautorit ; et surtout quil ntait pas tabli que ce
salari disposerait des moyens financiers et disciplinaires ncessaires pour contrler et sanctionner
le respect de la rglementation en vigueur.

Annexe 3 - Modles de dlgations de pouvoirs
Modle gnral
MISE EN GARDE
Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de
pouvoirs. Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris
tel quel. Il ncessite d'tre adapt aux spcificits et aux besoins de l'entreprise souhaitant
mettre en place une dlgation de pouvoirs.

Entte Socit

Dlgation de pouvoirs en matire de
Je soussign, Monsieur , agissant en ma qualit de Prsident du Conseil
d'Administration de la socit , socit au capital de euros,
immatricule au Registre du Commerce et des Socits de , sous le numro
B
J'ai constat que la taille de l'entreprise (1), la dispersion gographique de ses sites (1), et la
multiplicit de mes activits (3) ne me permet pas d'assurer en permanence le contrle des
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procdures internes et de veiller, en toutes circonstances, la rigoureuse application des rgles en
vigueur.
C'est pourquoi, j'ai dcid de vous dlguer, dans le cadre de vos attributions et aux conditions
ci-aprs dfinies, une partie de mes pouvoirs, charge pour vous d'assumer la responsabilit des
dcisions prises dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de
la rglementation.
En votre qualit de , il vous appartient, par dlgation de mes propres pouvoirs
de (2), pour les sites (ou l'tablissement) (3) dont vous avez la responsabilit :

(Expliciter la mission)
Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles l'accomplissement de votre mission et
vous devrez vous assurer qu'elles sont effectivement respectes.
Pour remplir vos fonctions, vous disposerez d'une indpendance et d'une autonomie totales pour
agir dans l'intrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu.
A cet effet, vous disposez de la comptence (technique et juridique), des moyens matriels et
humains, des pouvoirs et de l'autorit ncessaires pour vous permettre d'assurer pleinement vos
responsabilits.
Vous devez toutefois vous conformer aux lois applicables et aux procdures internes existantes.
Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs, ainsi
que les sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation.
Le cas chant et si vous le jugez ncessaire, vous pourrez bnficier tout moment de l'aide
des experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait
habituellement appel, que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques.
Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de
vous permettre d'approfondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu.
Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le
cadre des procdures internes du Group.
Vous devrez m'informer, par crit et sans dlai, de l'impossibilit o vous vous trouveriez
d'assumer vos responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens
financiers qui vous sont attribus ne sont pas suffisants.
Dans l'hypothse o vous seriez dans l'incapacit momentane d'assumer vos responsabilits
(absences, maladie), vous pourrez subdlguer vos pouvoirs (aprs avoir obtenu au pralable mon
autorisation) celui de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs, de l'autorit et des comptences
suffisants et des moyens propres ncessaires l'accomplissement de sa mission. Cette subdlgation
devra porter sur un ou plusieurs points prcisment numrs. En outre ledit collaborateur devra tre
prvenu de cette subdlgation et dclarer en connatre et accepter toutes les consquences. Enfin, le
subdlgataire devra tre inform qu'une nouvelle subdlgation est interdite.
La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour
une dure qui, en tout tat de cause, ne saurait excder celle de mes propres pouvoirs.
Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs, vous avez connaissance du fait qu'en cas de non-
respect de la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la
non application de vos obligations et des dispositions ci-dessus, votre responsabilit personnelle
pourra tre engage et notamment votre responsabilit pnale.
Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente, sans
qu'il en rsulte une modification de votre qualification.
Fait
Le
Le Dlgataire Le Prsident
Faire prcder la signature de la formule
"Lu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirs"

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(1) supprimer la mention non adapte
(2) adapter le titre la situation juridique
(3) adapter la situation

Modle 1
MISE EN GARDE

Entte Socit

Dlgation de pouvoirs en matire de gestion du personnel
B
multiplicit de mes activits (3) ne me permettent pas d'assurer en permanence le contrle des
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vigueur.
la rglementation.
de (2), pour les sites (ou l'tablissement) (3) dont vous avez la responsabilit
d'appliquer la lgislation du travail, et notamment les dispositions en matire :
Embauche et de recrutement
D'une manire gnrale, il vous appartient de :
veiller la vracit des informations portes sur les offres d'emplois et de procder leur
diffusion rgulire auprs de l'ANPE.
veiller ce qu'aucun critre de discrimination n'interfre dans les processus de slection et
d'valuation du personnel.

Recours au travail temporaire
Il vous appartient de respecter les dispositions prvues par la lgislation en vigueur.
Contrat de travail
veiller au respect de la rglementation lgale dans le cadre de la gestion des contrats de travail
et notamment concernant la lgislation applicable en matire de contrats dure dtermine et de
travail temps partiel.
respecter les rgles relatives l'galit professionnelle entre les hommes et les femmes.
Droit disciplinaire
Veiller la bonne application et au respect des dispositions lgales insres dans le rglement
intrieur et plus particulirement celles relatives au droit de la dfense des salaris et au harclement
sexuel et moral.
Formation professionnelle
Veiller la bonne application de la lgislation du travail
Dure du travail
Veiller notamment au respect de la lgislation sur le repos hebdomadaire et le travail de nuit, le
repos quotidien, les congs pays et les heures supplmentaires.
Inspection du travail
Veiller la bonne tenue des livres et registres obligatoires. Ces documents doivent
obligatoirement tre prsents l'inspecteur du travail qui en fait la demande.
Il vous appartient de respecter la lgislation sociale (rgime gnral et complmentaire) et
notamment les dispositions applicables en matire de :
affiliation
dclarations
cotisations
Il vous appartient de garantir la confidentialit des fichiers du personnel au regard de la loi
"Informatique et liberts".

A cet effet, vous disposerez de la comptence (technique et juridique), des moyens matriels et
responsabilits.
Vous devrez toutefois vous conformer aux lois applicables et aux procdures internes existantes.
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168
cadre des procdures internes du Groupe.
(absence, maladie), vous pourrez subdlguer vos pouvoirs (aprs avoir obtenu au pralable mon
subdlgataire devra tre inform qu'une nouvelle subdlgation est interdite.
La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour
une dure qui, en tout tat de cause, ne saurait excder celles de mes propres pouvoirs.
Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs, vous avez connaissance du fait qu'en cas de non-
respect de la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la
non application de vos obligations et des dis positions ci-dessus, votre responsabilit personnelle
pourra tre engage et notamment votre responsabilit pnale.
Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente, sans
qu'il en rsulte une modification de votre qualification.
Fait
Le


Modle 2
MISE EN GARDE

Entte Socit

Dlgation de pouvoirs en matire d'environnement
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169
B
multiplicit de mes activits (3) ne me permet pas d'assurer en permanence le contrle des
vigueur.
la rglementation.
de (2), pour les sites (ou l'tablissement) (3) dont vous avez la responsabilit :
de faire assurer et de veiller au respect des dispositions lgales et rglementaires et des rgles
administratives ou des usages applicables en matire de protection de l'environnement et du cadre de
vie ainsi que celles applicables aux sites classs et de prendre toutes mesures cet effet pour assurer
notamment :
- l'organisation et l'exploitation des sites ainsi que les conditions matrielles de ralisation de
l'activit de la socit,

- l'adaptation ou la mise en conformit de l'outil de production et du site aux regards des
volutions ventuelles de la rglementation et des prescriptions de l'autorit administrative.
Et, en particulier dans ce cadre :
D'assurer la mise en place et de veiller au respect des rgles et procdures ncessaires
l'exploitation quotidienne, en conformit avec les dispositions des arrts prfectoraux rgissant les
activits des sites.
D'engager et d'assurer le respect de toutes les procdures administratives ncessaires
l'ouverture de dpts.
D'engager et d'assurer le respect de toutes les procdures et formalits administratives
ncessaires dans le cadre de l'exploitation des sites.
De faire assurer et de veiller l'exploitation des sites et aux conditions matrielles de
ralisation des activits de la socit conformment aux rgles et usages de la Profession.
De vous assurer de la mise en uvre et du suivi de tous les moyens ncessaires pour lutter
contre les risques environnementaux pendant l'activit et aprs la cessation de l'activit de la socit
sur les sites. D'assurer le respect de la rglementation applicable ainsi que des rgles et de toutes
prescriptions imposes par l'administration en matire de sites et sols pollus.
De prendre toutes les dispositions pour faire cesser sans dlai toute propagation de pollution
dclare ou dcouverte quelle qu'en soit la nature, l'importance et les risques.
D'assurer le respect des seuils de stockage dcrits dans la nomenclature des rubriques des
ICPE, seuils qui correspondent au classement du site, rubrique par rubrique.
D'engager, si ncessaire, auprs de l'autorit comptente toute demande de classement pour
une rubrique donne, en particulier, ds lors que les quantits de stockage (pic) sont suprieurs aux
seuils existants.
De veiller ne pas accepter de dpassement du seuil autoris tant que la procdure engage n'a
pas abouti.
De mettre en place, en tant que de besoin, le tri slectif des dchets et la procdure de suivi de
destruction des Dchets Industriels Spciaux (D.I.S.).
D'engager, si ncessaire, et de respecter toutes les rgles et procdures applicables lors d'une
cessation d'activit

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A cet effet, vous disposerez de la comptence (technique et juridique), des moyens matriels et
responsabilits.
Vous devrez toutefois vous conformer aux lois applicables aux procdures internes existantes.
cadre des procdures internes du Groupe.
(absence, maladie), vous pourrez subdlguer vos pouvoirs (aprs avoir obtenu au pralable mon
subdlgataire devra tre inform qu'une nouvelle subdlgation et interdite.

La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une dure
qui, en tout tat de cause, ne saurait excder celles de mes propres pouvoirs.
Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs, vous avez connaissance du fait qu'en cas de non-respect de
la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la non application de
vos obligations et des dispositions ci-dessus, votre responsabilit personnelle pourra tre engage et
notamment votre responsabilit pnale.
Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente, sans qu'il en
rsulte une modification de votre qualification.
Fait
Le

Systme d'information des ressources humaines

Introduction:
Un Systme d'information de gestion des ressources humaines (en : Human Resource Management
Systems (HRMS, EHRMS), Human Resource Information Systems (HRIS), HR Technology ou encore HR
modules), est une interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information
et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activits basiques et administratives
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171
(payroll, gestion administrative), avec les moyens mis disposition par les TIC. Sont notamment concernes les
activits de planning et de traitement de donnes gnralement destines tre intgre dans un progiciel de
gestion intgr ( en : Enterprise Resource Planning ou ERP). Les systmes ERP sont des programmes
informatiques intgrant les informations issues de diffrentes origines dans une entreprise en des modules
intgrs dans une seule application et une base de donnes unique. La qualit de la liaison entre les modules
financiers et de ressources humaines est particulirement importante pour les entreprises, tant donn le poids
financier gnralement trs important des ressources humaines.
Les TIC proposent galement d'importants dveloppements pour la GRH autres que pour la gestion interne
et intgre la gestion financire d'une entreprise, telles applications dveloppes en intra- ou extranet
concernant le recrutement et l'E-learning. Elle permettrent galement une externalisation simplifie des tches
susceptibles d'tre informatises, et des relations lectroniques directes avec les administrations (E-
Gouvernement).
L' E-Gestion des ressources humaines est une expression utilise pour dcrire des applications intgrant
Technologie de l'information et de la Communication et gestion des ressources humaines au sein d'une
entreprise.
Contrairement aux systmes d'information de gestion des ressources humaines destins s'intgrer dans la
gestion comptable et financire de l'entreprise, les technologies et les processus sont ici spcifiquement orients
vers les individus, la technologie permettant aux individus de raliser eux-mme des tches auparavant dvolues
au personnel des services GRH.
Les technologies suivantes relvent notamment de l'E-GRH :
E-Learning, par lequel le travailleur peut suivre une session de formation de faon autonome;
Employee Self Service / Management Self Service, par lequel un employ encode et gre lui-mme les
informations GRH le concernant;
E-Recrutement, par lequel un individu complte son dossier de recrutement distance (informations
personnelles, premiers tests).
la mise en place de services au personnel par l'intermdiaire d'un rseau intranet dans le cadre d'une
politique de rmunration et avantages sociaux : commande de repas, participation une centrale d'achat, ...

1)Dfinition :
Un systme dinformation est un ensemble organis de ressources : matriel, personnel, donnes, procdures
permettant dacqurir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes, images,
sons) dans des organisations .
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Le SIRH est un systme intgr (de type ERP) qui regroupe les systmes informatiques qui grent les
ressources humaines, des plus classiques, comme la paye ou la gestion du temps, aux systmes dvaluation ou
de formation. Le SIRH peut tre lui-mme une brique dun ERP.

2) SIRH, Systme d'Information des Ressources Humaines
Les principales fonctions du SIRH sont :
la gestion administrative du personnel (dossiers, suivi...),
la paye,
la gestion des rmunrations,
la gestion des temps et de lactivit (GTA),
la gestion des comptences et de la formation,
le recrutement.
Des systmes intgrent gnralement un info-centre permettant aux responsables RH d'effectuer eux-
mmes paramtrages et traitements informatiques simples.
Des interfaces par intranet favorisent la dcentralisation de la collecte des informations (absences,
demandes de congs) et lautomatisation des circuits dapprobation.
Enfin, la prsence d'un workflow administratif est utile pour suivre les diffrentes dmarches (demandes de
congs, gestion des horaires...).

3) La Direction des Ressources Humaines
Schmatiquement, les activits de la DRH se rpartissent en 4 domaines fdrs par une
communication via lintranet.

Parler de systme dinformations des ressources humaines (SIRH) induit demble une forme
dintgration des processus mtiers de la DRH, des informations et des applications informatiques
associes dans un concept dERP. La ralit ne se prte pas si facilement une telle vision.

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4) Les informations manipules dans un SIRH
Prenons quelques exemples dinformations, analyses par critres :

Lgende des critres :
E : l'Efficacit qualifie toute information pertinente utile aux processus mtier,
livre au bon moment, sous une forme correcte, cohrente et utilisable.
Ef : lEfficience qualifie la mise disposition de l'information grce l'utilisation
optimale (la plus productive et la plus conomique) des ressources.
C : la Confidentialit concerne la protection de l'information sensible contre toute
divulgation non autorise.
I : l'Intgrit touche l'exactitude et lexhaustivit de l'information ainsi qu' sa
validit au regard des valeurs de l'entreprise et de ses attentes.
D : la Disponibilit qualifie l'information dont peut disposer un processus mtier
tant dans l'immdiat qu' l'avenir. Elle concerne aussi la sauvegarde des ressources
ncessaires et les moyens associs.
C : la Conformit consiste se conformer aux lois, aux rglementations et aux
clauses contractuelles auxquelles le processus mtier est soumis, c'est--dire aux critres
professionnels imposs par l'extrieur comme par les politiques internes.
F : la Fiabilit concerne la fourniture d'informations appropries qui permet au
management de piloter l'entreprise et d'exercer ses responsabilits fiduciaires et de
gouvernance.

On constate que les contraintes qui psent sur les informations que traite le SIRH sont trs
variables, entre la paie qui sappuie la fois sur des informations personnelles et un cadre
rglementaire strict, dans un processus trs exigeant (dlais, fiabilit), les valuations personnelles
qui concernent un nombre limit dacteurs (management, DRH), la communication interne
(intranet), le tableau de bord RH destin la direction, on passe dun extrme lautre.
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Comment concilier dans ces conditions la recherche dun systme dinformation fluide et efficace et
un cloisonnement strict des donnes ? La rponse passe par une gestion trs stricte des autorisations
daccs sur un ensemble de donnes trs disparates au regard des critres voqus. Mais on ne
manquera pas de relever que lintgration opre par le SIRH prsente le risque de donner un accs
trs large un administrateur informatique, par exemple.

5) Les processus mtiers de la DRH
Comme sur les donnes, le constat sur les processus amne une situation contraste. Ceci se
caractrise sur plusieurs plans :
les processus cycle relativement rapide (gestion administrative et paie) mettent
en jeu des volumes qui ncessitent une optimisation des processus. Ce sont les candidats
traditionnels du SIRH, dans la mesure o le primtre de conduite du changement est assez
confin (DRH, DAF, responsables dunit).
les processus de GRH qui sont bass sur des workflows et irriguent toute
lentreprise (intranet, gestion des temps, recrutement, gestion des comptences, valuations
annuelles par exemple), ils sont trs dpendants dacteurs externes la DRH et, en ce sens,
plus difficiles implanter et piloter
les processus trs spcialiss et confins quelques acteurs (gestion des instances
avec les organisations syndicales et les DP, veille en droit social, litiges, rglementaire de
paie, etc.) sont moins prioritaires, en gnral.
enfin, notons que certains processus sont souvent absents, comme le processus
"achats" de la DRH (achats de formation, de recrutement, de communication...).
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Dans ce contexte un peu complexe et htrogne, pourquoi construire un SIRH ? Les raisons suivantes
nous semblent dterminantes :
la vision ERM (Employee Relationship Management) qui ncessite davoir une vue
complte des informations sur un salari et de pouvoir les lui communiquer tout moment ;
la performance et la fiabilit, qui ne sont pas toujours au rendez-vous, en particulier du
fait de la coexistence de nombreux systmes dinformation (applications ddies, tableurs) et de
labsence de modle de donnes ;
le risque que fait peser une performance insuffisante, que ce soit sur le plan financier
(virements, calculs de cotisations) ou contractuel (confidentialit, conformit lgale) ;
lmergence dun fonctionnement en centre de services (front-office), que ce soit pour les
salaris ou leurs managers, afin damliorer la perception de la DRH ;
le tableau de bord de la DRH qui ne peut plus se limiter au bilan social .

6) SIRH et externalisation
Il est classique que les SIRH soient externaliss pour tout ou partie. En particulier :
le traitement de la paie et des virements,
la mise jour du rfrentiel rglementaire (rgles de paie),
lingnierie pdagogique (catalogues de formation),
linscription aux formations,
la ralisation des formations,
le recrutement,
la ralisation de la communication, de lintranet.
Il est important de bien redfinir les rles et responsabilits afin de piloter des processus de bout en bout
entre les fournisseurs et leur client.
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Lun des points de proccupation reste la consolidation de lensemble des informations, externes ou internes,
de faon ce que les tableaux de bord RH grent aussi les informations stockes par les fournisseurs. Les
nouvelles architectures sont intressantes sous cet angle.

7) Notion d'ERM, Employee Relationship Management
Ce concept est calqu sur la notion de CRM et met le salari au centre du systme. Il apporte au SIRH
des fonctionnalits propres valoriser le "capital humain".
Il cherche des critres mesurables pour dfinir la comptence, l'volution et la performance des individus.
Il vise satisfaire au mieux les souhaits de chacun (horaires, congs, volution professionnelle...).

8) La GTA , Gestion des Temps et de lActivit
Gestion du temps de prsence, 35 heures, heures supplmentaires, repos compensateurs, temps partiel
sont au menu de la GTA qui peut assurer aussi le contrle des badgeuses et autres pointeuses modernes.
Les systmes les plus avancs savent aussi grer les plannings et assurer le dcoupage des tches et
l'optimisation des postes de travail.

9) Comment russir son SIRH ?
Au travers de ce dossier, on aura compris que lapproche processus, puis SIRH, est la fois une
ncessit pour les DRH et un risque. Pour russir son SIRH, le DRH aura soin de simpliquer dans la
dfinition de ses objectifs stratgiques et leur dclinaison dans les principaux processus de la DRH. Ensuite,
il devra soigneusement rflchir aux responsabilits affecter, et aux autorisations daccs aux informations
quil faudra maintenir.
Cette approche processus doit tre pilote sans attendre le SIRH, cest--dire dfinir des objectifs, des
indicateurs de mesure et une dmarche damlioration (PDCA). Mme si les indicateurs sont peu prcis, la
culture mme de la mesure et de lamlioration doit tre gnralise.
Le projet devient ensuite un projet de dploiement dERP avec ses ateliers de rflexion, les spcifications
fonctionnelles, le choix de progiciel et, ventuellement, de quelques produits de niche interfacer. Enfin,
formation, communication et conduite du changement restent des conditions de russite essentielles. Ds
lors que la rglementation sociale devient complexe, comme en France, le choix du progiciel de paie devient
critique et il est fortement dconseill dinnover. En revanche, de nombreux grands comptes ont dissoci la
gestion administrative (y compris la paie) de la GRH.

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Conclusion

Le SIRH fournit les donnes ncessaires pour lidentification, la traabilit et la vrification des
ressources humaines. travers ce systme dinformation, cest une grande part des processus de pilotage de
lentreprise dont on peut analyser et mesurer lefficacit et la pertinence. Dautant plus que ce systme
dinformation constitue souvent la seule trace concrte du fonctionnel rel. Aussi la capacit du SIRH bien
fonctionner doit intgrer sa capacit bien voluer : des comptences adaptes aux nouvelles technologies,
lanticipation stratgique des besoins de lentreprise et des volutions des technologies informatiques, etc. sont
autant de cls influenant la capacit de progrs du systme dinformation et donc son efficacit court et
moyen termes.
Lactualit de ces dernires annes a amen le lgislateur imposer aux entreprises une plus grande
transparence vis--vis des employs. Malgr tout cela, le systme dinformation de la fonction ressources
humaines reste un systme qui prsente des particularits insolites du fait de son ct humain : renseignements
indtermins, htroclites, polysmiques, transitant entre de nombreux acteurs, il ne faut pas donc tomber dans
l'utopie de linformatique. La construction dun SIRH dpend plus de la volont et des intrts des dcideurs RH
que de loutil informatique.
Aujourdhui et travers les expriences, la volont qui apparat est celle de la mise en place dun
systme dinformation qui accompagne les entreprises dans la gestion du quotidien et la prparation de lavenir
travers une meilleure gestion de la connaissance dans lentreprise, mais surtout une participation la cration
de valeur de la GRH, qui sappuie sur une planification long terme, implique donc une rpartition du mode
dadministration entre lemploy, devenu acteur de son avenir professionnel, et lentreprise; les technologies
apportant plus de transparence et jouant un rle de facilitateur da la prise de dcision.

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Conclusion

La GRH est une vision globale des Ressources Humaines
quil faut :
Mobiliser, dvelopper, sur lesquelles il faut investir
Ces ressources sont les premires ressources stratgiques
de lentreprise, la fonction elle-mme devient majeure et
Acquiert le statut de grande fonction stratgique.
Les mutations technologiques, le ralentissement de la croissance, le dveloppement de la concurrence,
etc. ces lments ont modifi profondment la GRH, cest pourquoi un renouvellement des pratiques
sest avr ncessaire, en quelques annes, la fonction personnelle se transforme en fonction RH. Ce
changement dappellation est un changement de perspectives et de pratiques.
Face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques des annes 2000, la qualit du
Management Ressources Humaines (MRH), est devenue un facteur cl de succs pour toute
entreprise.
Au travers de leur management stratgique, les entreprises voient les ressources humaines comme
le moyen daccrotre leur comptitivit. Cest le premier pas dune stratgie en les mettant en
parallle avec les priorits de lentreprise afin de combler les carts entre la situation actuelle
et la situation dsire.
Les professionnels de la fonction se mettent daccord sur trois objectifs :
Adquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux besoins actuels et futurs de
lentreprise.
Intgration des objectifs de rentabilit et de dveloppement de lentreprise avec lobjectif de
dveloppement des ressources humaines.
Optimisation des performances des ressources humaines afin de participer aux objectifs globaux.
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Aujourdhui, les chefs dentreprises savent quune mobilisation optimale des ressources humaines donne
lentreprise un avantage comptitif, dtermine cette conviction, et contribue lmergence de la
fonction du personnel et sa transformation en ressources humaines.

LEXIQUE POUR LES RESSOURCES HUMAINES

APPEI: Association des Professionnels Pour la Promotion de l'Emploi sur Internet. Association qui regroupe les principaux
acteurs de diffusion d'offres d'emploi sur le web (job boards). Cette organisation a souhait laborer et faire respecter ses
membres une charte dontologique propre au recrutement effectu via Internet, face au dveloppement fulgurant de ce
nouveau mdia, et afin d'viter des drives ou des drapages.

Assessment Center (centre d'valuation en franais) : Ensemble de mthodes d'valuation en situation qui
utilise diffrents moyens et outils base de simulations de travail (tudes de cas, jeux de rle, prise de poste
.), accompagnes d'entretiens et ventuellement de tests et de questionnaires de personnalit.
La validit prdictive de ce type d'outils est forte mais l'inconvnient majeur rside dans son cot et dans sa
difficult de mise en oeuvre pour des candidats en poste notamment (longueur de l'valuation : 1/2 1
journe entire).
Abondement : Versement discrtionnaire assur par lentreprise en complments des apports dun salari un plan
dpargne entreprise (PEE) ou un compte pargne temps (CET).

Absentisme : Taux d'absences constates par rapport au temps de travail contractuel; on l'analyse en fonction de ces
causes: maladies, accidents du travail,...

Accident du travail : Accident qui se produit pendant le temps de travail ou au cours du trajet du domicile au lieu de travail,
dans chaque entreprise, des taux de frquence et de gravit sont tablis annuellement, afin d'en dduire les cotisations
verser la caisse d'assurance.

Accord d'entreprise : Convention collective dont le champ d'application est limit une entreprise ou un sous-ensemble de
celle-ci, et elle est issue d'une ngociation entre l'employeur et les syndicats reprsentatifs. Elle traite de l'emploi, des
conditions de travail ou des garanties sociales.

Amnagement du temps de travail : Ensemble de mthodes qui permettent aux organisations d'adapter au mieux la dure
du travail, en tenant compte des variations de charges et des rythmes des salaris.

ANACT : Agence Nationale pour l'Amlioration des Conditions de Travail: cet tablissement public dpend du Ministre de
l'emploi.

Analyse de poste : Etude d'un poste de travail dans ses caractristiques propres et ses relations avec les autres postes de
l'organisation; on repre ses missions, ses activits principales, sa place hirarchique et ses rseaux relationnels; on value
les qualifications et les savoir-faire qu'il faut pour l'occuper.

Apprentissage : Formations de longue dure en entreprise base sur l'acquisition de connaissances par la pratique.

Approche client : Approche consistant concevoir, structurer et orienter le service des ressources humaines dune
organisation pour ladapter aux besoins de la clientle, constitues en particulier des cadres hirarchiques et des employs.

ANDCP : Association Nationale des Directeurs et Cadres du Personnel ; elle regroupe les praticiens de la fonction
Ressources Humaines ; elle publie une revue, possde des commissions thmatiques et gre un centre de formation.

Avantage en nature : Complments non montaires de la rmunration, ils sont normalement imposables et l'employeur doit
les estimer leur valeur relle (mise disposition par l'employeur d'un logement, d'une voiture...

Avantage sociaux : Partie de la rmunration globale qui comprend les vacances, les congs d'hiver et les cotisations des
rgimes de retraite ou d'assurance ; se sont des complments salariaux lgrement diffrents des charges sociales.

Audit social : Analyse d'carts entre la situation relle et ce qui tait prvu ou ncessaire d'un point de vue social par
exemple, on peut mesurer la pertinence d'une gestion des ressources humaines par rapport ses objectifs ; on peut en tester
la conformit par rapport aux contraintes institutionnelles, conventionnelles ou lgales.
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Annonce ou offre d'emploi : Espace rserv dans un support presse ou autre mdia pour la diffusion d'une offre d'emploi.
On y trouve le sujet de la recherche (poste, profil, type de socit),la dfinition du poste recherch et de lemploi propos,
ladresse du cabinet missionn auquel le CV. doit tre envoy, avec une rfrence.
On peut y mentionner ventuellement la mention dappartenance un syndicat, le nom de lagence de publicit qui intervient
et le nom de la Socit.

Annuaires des coles : La plupart des coles d'ingnieurs, de commerces, et de plus en plus de troisimes cycles
universitaires publient des annuaires des diplms qu'ils envoient gnralement aux cabinets de recrutement.
Ces annuaires sont un bon moyen de se faire connatre des cabinets de conseils en recrutement car ils permettent ces
derniers de pratiquer de l'approche directe de candidats (cf. ce terme).
Alternance
Mthode pdagogique sui s'appuie sur une articulation entre :
- des enseignements gnraux, professionnels et technologiques ;
- l'acquisition d'un savoir-faire par l'exercice d'une activit professionnelle en relation avec les enseignements requis.
Ces enseignements et acquisitions se droulent alternativement en entreprise et en centre de formation.
Lalternance est organise sous forme de partenariats entre lentreprise et ltablissement de formation. Selon les cas, lun ou
lautre des partenaires, plus rarement les deux, sont matres doeuvre.
Une formation alterne associe le plus souvent des enseignements gnraux, professionnels et technologiques dispenss
dans des organismes de formation ainsi que lacquisition dun savoir-faire par lexercice en entreprise dune activit
professionnelle en relation avec les enseignements reus. Insertion dans la priode de transition vers la vie active, de phases
plus ou moins longues, o le jeune est en mesure de combiner la formation (apprentissage intellectuel) avec une exprience
pratique de travail.
Apprentissage
Ensemble d'activits qui permettent une personne d'acqurir ou d'approfondir des connaissances thoriques et
pratiques, ou de dvelopper des aptitudes.
L'apprentissage est une forme d'ducation alterne. Il a pour but de donner des jeunes travailleurs ayant
satisfait l'obligation scolaire une formation gnrale, thorique et pratique, en vue de l'obtention d'une
qualification professionnelle sanctionne par un diplme de l'enseignement professionnel ou technologique du
second degr ou du suprieur ou un ou plusieurs titres homologus
Analyse de besoin (de formation)
Dmarche permettant de dfinir des besoins de formation (voir besoin de formation).
Acquis : Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la matrise dans une activit professionnelle,
sociale ou de formation. Les acquis exigs pour suivre une formation constituent les pr-requis.
Action de formation : Processus mis en oeuvre, dans un temps dtermin, pour permettre d'atteindre les objectifs
pdagogiques de la formation. Au sens lgal les actions de formation finances par les employeurs se droulent
conformment un programme. Celui-ci, tabli en fonction d'objectifs pdagogiques pralablement dtermins, prcise les
moyens pdagogiques et d'encadrement mis en oeuvre et dfinit un dispositif permettant de suivre l'excution de ce
programme et d'en apprcier les rsultats

Attestation de stage Document crit, remis au stagiaire, qui certifie sa participation une formation.

Autoformation L'autoformation est un mode de formation individuelle dans lequel l'individu apprend par lui-mme. Cette
modalit de la formation (ou plutt de l'apprentissage) est gouverne par plusieurs principes :
l'individu dtermine lui-mme ses objectifs, ventuellement avec le conseil de l'institution ou du(es) formateur(s) ;
l'individu construit lui-mme son parcours de formation, ventuellement avec le conseil du(es) formateur(s) ;
l'individu choisit lui-mme ses ressources et mthodes pdagogiques, ventuellement parmi une offre de l'institution ou
du(es) formateur(s).

B
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181
Bilan de Comptences : Le bilan de comptences, ouvert aux salaris partir de 2 ans d'anciennet, aide faire le point
tant au niveau des comptences professionnelles que personnelles. Un bilan s'tend parfois sur plusieurs semaines et va bien
au-del d'une batterie de tests d'orientation. Les bilans de comptences sont effectus par des CIBC (Centres inter-
institutionnels de bilans de comptences) ou par des cabinets spcialiss.

Broker (courtier en anglais) : Socit de recrutement d'origine anglo-saxonne prnant lapratique contractuelle du
contingency (cf. ce terme) et dont l'activit se limite du sourcing . cet autre terme), c'est dire une simple prestation de
"vente de cvs", activit de recrutement faible valeur ajoute.
La notion fondamentale de conseil, qu'il soit dirig vers les entreprises ou vers les candidats, est totalement absente du mtier
du courtier (ou broker), la diffrence du mtier du conseil en recrutement.
Seuls, les critres de rapidit et de disponibilit des candidats importent dans le service procur par le broker.
On peut comparer sur de nombreux aspects son activit celle des entreprises d'intrim la diffrence que les agences
d'intrim rencontrent gnralement leurs intrimaires ! Il est en quelque sorte une entreprise d'intrim spcialise dans les
fonctions et comptences souvent informatiques.
Bilan social : Document annuel qui fait le point sur les principales donnes sociales selon des critres lgaux. Le formalisme
n'est pas obligatoire, mais la prsence de 7 grands chapitres est obligatoire : emplois, rmunrations, conditions d'hygine et
de scurit, autres conditions de travail, relations professionnelles, formation et autres conditions de vie. Ce document est
obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salaris.

C
Capacit
Ensemble des dispositions et d'acquis, constats chez un individu, gnralement formuls par l'expression : tre capable de...
Une capacit reprsente la possibilit de russite dans lexcution dune tche, ou lexercice dune profession. Elle peut tre
objet dune valuation directe, sous rserve dune volont de mise en oeuvre de la part de celui dont on veut apprcier la
capacit.
Comptence professionnelle
Mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacits qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une
activit.
La comptence vise un savoir-faire en situation, relatif une situation dtermine. La notion de "comptences transfrables"
traduit lide de comptences susceptibles de sappliquer des domaines, des contenus, des tches, des situations varies,
et celle dune organisation le plus souvent hirarchise des comptences de lindividu, certaines tant considres comme
drives de comptences plus gnrales
Lexercice dun emploi exige lutilisation, sinon la matrise, de comptences de plus en plus complexes et surtout de plus en
plus nombreuses. Aussi cette notion est-elle ncessairement utiliser au pluriel lorsquelle sert caractriser un emploi ; il
nexiste pas une comptence mais des comptences. Pour dfinir le terme, le CEREQ prend en compte trois rubriques : celle
des savoirs, des savoir-faire et celle des savoir-tre.
La comptence est insparable de laction et elle ne peut tre vritablement apprhende quau travers de lactivit par
laquelle elle sexprime et dont elle permet la ralisation. Elle est toujours "comptence agir" et na de sens que par rapport
au but que poursuit laction. Autrement dit, la comptence se rapporte autant des situations professionnelles qu des
qualits individuelles et lon ne peut valablement valuer les secondes sans avoir une connaissance des premires. Toute
comptence combine de faon dynamique les diffrents lments qui la constituent : des savoirs, des savoir-faire, des types
de raisonnement, des capacits relationnelles. En considration de ces deux caractristiques, on peut convenir dappeler
comptence un ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements, structur en fonction dun but dans
un type de situations donnes. A contrario, ni les aptitudes gnrales individuelles, ni les diplmes dtenus ne sont des
comptences.
Comptences = formation initiale +formation continue +expriences
Cabinet de conseil en recrutement (ou conseil en recrutement) : Entreprise de services compose d'un ou plusieurs
consultants dont le rle est de conseiller l'entreprise cliente dans sa stratgie de recrutement.
Le conseil en recrutement s'tend donc de l'aide la dfinition du poste,du conseil en structure, . , jusqu' la dfinition du profil
recherch, et la prsentation du candidat adquat.
Il n'est pas rare d'assister les deux parties dans la phase finale de ngociation, durant la priode d'essai voire sur du long
terme. Un conseil en recrutement offre toujours une garantie dite de bonne fin.
Conseil en formation
Activit mene par un prestataire (personne ou organisme) extrieur la structure dans laquelle il intervient.
Il propose une stratgie de formation en tenant compte de la politique gnrale de l'entreprise : dfinition des
besoins, laboration du plan ou ventuellement d'une action et valuation des effets

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Candidat : C'est, selon le cabinet de recrutement, la personne la plus proche du profil recherch par l'entreprise cliente.
Pour un poste, on prsente gnralement 3 5 candidats mais cela peut varier en fonction de la difficult du poste et de la
raret du profil du candidat.

Candidathque : Nologisme synonyme de cvthque.
En gnral, site web mis en place et commercialis par les job boarders en direction d'entreprises et de cabinets de
recrutement. Ces vastes bases de donnes regroupent les cvs de candidats, permettant aux recruteurs d'effectuer des
recherches multi-critres l'intrieur des candidatures dans le cadre de leur sourcing . voir ce terme).
Dans le cadre de bases de donnes internes aux entreprises et aux cabinets de recrutement, on parle plutt de vivier de
candidats ou de fichiers candidats.

Charg(e) de recherche ou assistant(e) de recherche : La mission principale des chargs de recherche est d'identifier les
candidats potentiels correspondant un profil de poste recherch.
Une fois le candidat identifi (notamment grce aux annuaires des coles), on lui prsente le poste et s'il est intress et
comptent, il rencontre le consultant charg de la mission de recrutement au cours d'un entretien.
Le charg de recherche a un rle cl lors d'une mission d'approche directe car c'est lui qui identifie les candidats "cibles".

Charte Qualit : Ensemble de principes de qualit qui doivent tre suivis par les adhrents un systme de qualification.
Cursus ou parcours (de formation)
Itinraire organis d'acquisition de connaissances. Il comporte des valuations et peut dboucher sur une
validation

Chasseur de ttes (head hunter en anglais) : Cabinet de recrutement spcialis dans la mthode d'approche directe de
candidats (pas d'annonces d'emploi diffuses), appele galement "chasse" ou "head hunting" en anglais.

CNIL : Commission Nationale Informatique et Liberts.
Rgit le fonctionnement des fichiers dans le cadre du recrutement et a apport deux recommandations relatives la collecte
et au traitement d'informations nominatives lors d'oprations de conseil en recrutement (1985, 2002).

Coach : Consultant qui pratique le coaching (voir ce terme).

Coaching : Accompagnement personnalis ( la carte) de dirigeants et de cadres moyens ou suprieurs.

Consultant : Il est au centre d'une mission de recrutement.
Suivant les cabinets de recrutement, ses missions varient mais de manire gnrale, il a un rle commercial, de conseils,
d'valuation du besoin, de recherche des candidats, et d'valuation de ces derniers.
Son exprience, sa sensibilit professionnelle, ses qualits humaines et sa finesse de jugement sont autant de facteurs
dterminants pour la russite d'une mission de recrutement.

Contingency : Pratique commerciale de recrutement signifiant que d'une part le paiement des honoraires est conditionn par
l'embauche effective de l'un des candidats prsents (pas de paiements d'acomptes) et que d'autre part, la recherche n'est
pas exclusive (inexistence d'un contrat d'exclusivit sign avec un cabinet) et donc que plusieurs cabinets sont en gnral
missionns et mis en concurrence sur un mme poste pourvoir. "Que le plus rapide gagne" pourrait tre la devise du
Contingency.
Cette pratique qui se veut constituer une obligation de rsultats (totalement illusoire tant donn les acteurs en prsence et la
nature immatrielle du service mis en oeuvre), possde le double inconvnient majeur de s'opposer au principe fondateur de
l'obligation de moyens . ce terme) du cabinet (en anglais Retainer) et de bafouer les rgles les plus lmentaires de
dontologie et de confidentialit, inhrentes la profession.
Le contingency est rprouv et combattu avec vigueur par le syndicat SYNTEC, de par les nombreuses drives intrinsques
qu'il met en oeuvre.

CSNCR : Chambre Syndicale Nationale des Conseils en Recrutement.
Syndicat du Recrutement, quia fusionn avec Syntec Conseil en 1998.
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C.V. : Curriculum vit en latin. Comme son nom l'indique, le C.V. rcapitule votre parcours professionnel.
Cl essentielle pour dcrocher un entretien, il doit de prfrence tre accompagn d'une lettte de motivation (mme si cette
pratique a malheureusement tendance se perdre de nos jours avec l'explosion des e-candidatures et du web).
Il peut tre prsent de faon chronologique ou mieux encore, antchronologique (en partant de l'exprience la plus rcente
vers la plus ancienne).

Cvthque : Nologisme synonyme de candidathque . ce dernier terme).
Cadres : Notion trs franaise, utilise par les entreprises, les conventions collectives et la jurisprudence mais sans
dispositions lgales officielles. "Etre cadre" correspond un statut plus qu' un type de responsabilit.

Cercle de qualit : Nouvelle conception de la gestion fonde sur le principe selon lequel la main duvre constitue la
ressource la plus prcieuse d'une entreprise. Le cercle de qualit est un groupe restreint d'employs volontaires, effectuant
des tches similaires et qui se runissent rgulirement avec leur superviseur pour rsoudre des problmes lis au travail
comme la qualit du travail, l'amlioration du rendement ou la scurit du travail.

Classification : Hirarchisation des postes et des emplois, partir d'une mthode propre l'organisation ou sa branche
d'activit. On l'utilise pour la fixation des niveaux de rmunration, pour l'articulation des pouvoirs oprationnels lis aux
postes et pour l'tablissement des filires promotionnelles.

CHSCT : Comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail : obligatoire dans les entreprises de
plus de 50 salaris, il est charg d'associer le personnel aux actions de prvention des risques professionnels et
d'amlioration des conditions de travail.

Contrat de qualification : Contrat qui permet des jeunes de 16 25 ans d'acqurir une qualification professionnelle
sanctionne par un diplme de l'enseignement professionnel ou technologique ou reconnu dans les classifications des
conventions collectives, pour une dure de 6 24 mois.

CIF : Droit individuel auquel a accs tout salari ayant au moins deux ans d'anciennet en tant que salari et un an dans
l'entreprise. Il permet au salari qui en fait la demande, de suivre sur son temps de travail la formation de son choix
indpendamment de l'apprciation de l'employeur.

Comit d'entreprise : Obligation dans les entreprises de plus de 50 salaris. Il vise permettre l'expression collective des
salaris, et donc une prise en compte permanente de leurs intrts dans les dcisions qui touchent la gestion, aux
volutions conomiques et financires, l'organisation du travail, la formation professionnelle ou aux techniques de
production. Il a des attributions d'ordre conomique et professionnel (rle consultatif), et des attributions d'ordre culturel et
social.

Comptences : Capacits professionnelles des salaris, envisages par rapport au poste occup ou au potentiel disponible
pour dautres emplois oprationnels : elles se composent avec des savoirs, savoir-faire et des traits de personnalit ; elles ont
des aspects techniques, relationnels et conceptuels.

Congs pays : Les salaris ont droit aux congs annuels pays partir dun mois de travail effectif chez le mme employeur
de lanne de rfrence ( en gnral du 1
er
juin de lanne N au 31 mai de lanne N+1) ; sauf clauses plus favorables, les
congs correspondent deux jours et demis ouvrables par mois travaill ; il nest pas possible de prendre plus de 24 jours
ouvrables conscutifs.

Conseil de prudhommes : Tribunal effectif charg de trancher les diffrents professionnels et individuels lis aux contrats de
travail ; il est compos paritairement de reprsentants des salaris et des employeurs.

Contrat de travail : Accord conclu entre lemploy et lemployeur prcisant certaines des conditions dembauche, tel que le
salaire, les heures et la nature du travail. Trois lments constituent un tel contrat : la prestation de travail, une contre partie
financire et une subordination juridique.

Convention Collective : Accord entre syndicats demployeurs et de salaris ; il porte sur lemploi, les conditions de travail et
les garanties sociales ; son champ dapplication peut tre national ou dpartemental, et intresser peu ou beaucoup de
professions ; les conventions les plus frquentes sont celles dites professionnelles, qui impliquent toutes les entreprises dun
mme secteur dactivit ; en principe, elles ne lient que les employeurs affilis aux organisations signataires ou ayant adhr ;
mais un arrt ministriel peut en tendre lapplication ; il en rend alors les dispositions obligatoires pour tous les employeurs
entrant dans leur champ dapplication professionnel ou territorial ; enfin, il est possible " dlargir " les conventions en les
rendant applicables dans dautres secteurs ou territoires que ceux pour lesquels elles avaient t conues initialement.

Culture dentreprise : Ensemble des valeurs, des normes, et des principes dfinissant une organisation et des relations que
celle-ci entretient avec ses employs

D
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Dfinition de poste : Ensemble des missions principales et secondaires qui sont affectes un mtier dans l'entreprise.
La dfinition du poste permet de dfinir le profil requis tant sur le plan des comptences que sur celui de la personnalit.

Demande demploi : Ensemble des lments exprimant la recherche d'un emploi par un candidat.
Classiquement, la demande d'emploi est compose d'une la lettre de motivation et d'un C.V. Dontologie : Ensemble des
devoirs et des rgles qu'impose des professionnels l'exercice de leur mtier. Voir aussi charte de dontologie.

DRH (Directeur des Ressources Humaines) : Fonction de l'entreprise qui englobe le plus souvent la gestion du personnel
(paye, dclarations, effectifs, administration du personnel), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des
carrires, la communication (interne et/ou externe).
Cette fonction tant trs proche de l'actualit de l'emploi, diffrents projets s'y rattachent comme, par exemple, les 35 heures.
Le poste de D. R. H est gnralement rattach la direction gnrale et est en troite relation avec les autres services de
l'entreprise.

DMMO : Dclaration Mensuelle de Main duvre : cette dclaration est obligatoire et rclame par la DDTEFP (Direction
Dpartementale du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionnelle).

Dlgus du personnel : A partir de 11 salaris, ils prsentent lemployeur toutes les rclamations individuelles et
collectives relatives aux conditions de travail, aux salaires et lapplication du statut du personnel. Ils peuvent saisir
linspection du travail de toutes les plaintes et observations lies au non-respect des prescriptions lgales et rglementaires,
dans les limites de son domaine de contrle. En cas dabsence des comits dentreprise ou dhygine et de scurit, ils
peuvent en exercer les missions.

Dlgus syndicaux : A partir de 50 salaris, ils reprsentent leur syndicat auprs du chef dentreprise. En pratique, ils
participent la mission revendicative des syndicats, cest--dire des actions visant la modification du statut des salaris. Ils
dirigent laction syndicale et participent comme tels aux ngociations collectives dentreprise.

E
e-candidature : Par analogie avec le e-business et le e-mail, abrviation de candidature lectronique effectue via une
messagerie internet.
Le courrier lectronique doit tre constitu d'un message d'introduction et d'un objet prcis (ex : candidature pour le poste X
rfrence Y), d'une pice jointe zippe ou non au format word (doc ou . rtf) ou .pdf (acrobat), comportant le cv et le cas
chant la lettre de motivation.
Les e-candidatures doivent tre lgres (idalement moins de 300 Ko) afin que le recruteur qui ne dispose pas d'une
connexion internet haut dbit (ADSL, LS, Cble) ne mette pas 1 heure tlcharger votre dossier, cela pourrait le rendre
nerveux !
Entretien (de recrutement) : L'entretien est le moment o le candidat un poste et l'employeur (ou un intermdiaire tel que
le conseil en recrutement) se rencontrent.
Le candidat doit mettre en avant son exprience, ses comptences et sa personnalit travers la description de son parcours
professionnel.
L'employeur (ou le consultant du cabinet) dirige l'entretien et value le candidat.
Il existe diffrentes techniques d'entretiens, les plus connues sont les entretiens directifs, semi-directifs, non directifs et il
existe aussi diffrentes techniques d'valuations (coute active, tests, questionnaires, PNL, assessment center, ...).

thique : Rflexion et mise en pratique de principes qui doivent guider la vie humaine.
C'est un art de la bonne conduite dans la vie prive comme dans les affaires.
Les entreprises ont aujourd'hui compris l'intrt de concilier l'efficacit conomique et le respect de certaines rgles lies
une thique.
L'apparition sur les marchs financiers de fonds thiques en est une manifestation et une preuve irrfutable.
Effet de Noria : Allgement de la masse salariale effectif constant qui sexplique par le remplacement de collaborateurs
anciens par dautres plus jeunes dont la rmunration est sensiblement infrieure.

Effet de report : Impact sur la masse salariale dune anne, de dcisions daugmentation prises au cours de lanne
prcdente.

Effet de structure : Impact sur la masse salariale de lvolution de la structure des qualifications dans lentreprise.

Effet GVT (Glissement-Vieillesse-Technicit) : il rsume un ensemble deffets pouvant influencer lvolution de la masse
salariale :
le glissement : rsulte des promotions individuelles (changement dchelon) dcides par lentreprise.
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le vieillissement : augmentation de la rmunration due lanciennet des agents (passage automatique dun chelon
lautre). Lampleur et limpact de leffet vieillissement dpendent de la pyramide des ges.
la technicit : elle provient de laugmentation de la rmunration des salaris accdant une qualification suprieure
(lvation du niveau requis dans recrutement, formation valide, concours).

Employabilit : Elle est constitue dun bagage dexpriences, de volont danticipation et dautonomie ; elle se construit
dans la dure sur la base de 4 facteurs : des savoir-faire valids et exercs, lapprentissage du changement, la capacit
identifier et anticiper un projet professionnel et un niveau de rmunration et davantages sociaux acceptables. Ce concept
permet de responsabiliser la fois le salari et lentreprise dans la constitution et le dveloppement de lemployabilit.

Empowerment : Redfinition du partage du pouvoir et de lautorit donnant des responsabilits et les moyens den prendre
tous ceux qui contribuent la cration de valeur.

Ergonomie : Science qui tudie ladaptation des emplois et des conditions de travail aux caractristiques de lhomme (en
gnral ou selon les types de personnalit) ; elle peut tre prventive, lorsquelle intervient avant les choix techniques ou
correctifs, quand elle ramnage au mieux les fonctionnements existants.

Ethique : Rgles de conduite associes un systme de valeurs, et jugeant de ce qui est bien ou mal dans un domaine
d'action particulier.

Evaluation de la formation
Action d'apprcier, l'aide de critres dfinis pralablement, l'atteinte des objectifs pdagogiques et de formation d'une action
de formation.
Cette valuation peut tre faite des temps diffrents, par des acteurs diffrents (stagiaire, formateur, entreprise cliente...).
On distingue, par exemple, l'valuation de satisfaction, l'valuation du contenu de l'action de formation, l'valuation des
acquis, et l'valuation des transferts ventuels en situation de travail

f

Flexibilit : Concerne quatre lments de flexibilisation : l'emploi (embauche, licenciement, CDD, intrim, stage...) ; le temps
de travail (ARTT) ; les hommes (mobilit gographique ou fonctionnelle, acquisition permanente des comptences,
polyvalence) ; l'organisation.

Formation professionnelle continue : Ensemble des actions et des dispositifs pdagogiques permettant aux individus,
pendant leur vie de travail, de dvelopper ou de faire voluer leurs comptences professionnelles.
Formationcontinue
Processus damlioration ou dacquisition, au-del de la formation initiale, des connaissances, des savoir-faire, de la culture et
des comptences personnelles ou professionnelles. On note souvent dans lusage le terme formation permanente comme
quivalent de formation continue. La formation initiale se distingue de la formation continue qui sadresse des jeunes ou
des adultes dj engags dans la vie professionnelle ou en Formation initiale
Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ou
apprenti. Peut comprendre des enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.
Formation inter-entreprises
Formation qui regroupe des salaris de diverses entreprises dans une mme action de formation.
Formation intra-entreprise
Enseignement qui regroupe les salaris d'une mme entreprise dans une mme action. Elle peut tre dispense
soit par des personnes de l'entreprise, soit par des dispensateurs de formation. (AFNOR)

G
Garantie (de bonne fin) : C'est la dure pendant laquelle le cabinet de recrutement s'engage reprendre la mission
gratuitement si le candidat venait quitter son employeur.
Elle varie entre 3 mois et 1 an (voire 2 ans pour les postes de cadres dirigeants), en fonction des cabinets et du type de poste.
Golden parachute (parachute en or en franais) : Ensemble de conditions financires de sortie ngocies
ds la signature du contrat de travail afin de prciser les conditions auxquelles sera soumis le candidat
frachement recrut (le plus souvent un cadre suprieur ou un Dirigeant), en cas de licenciement.
Ces indemnits prdfinies peuvent ainsi reprsenter jusqu' 2 ans de salaires primes incluses !

Gestion des carrires : Rflexion prospective pour permettre aux salaris une succession de postes qui conviennent leur
volution. C'est l'aspect personnalis de la gestion prvisionnelle des emplois.

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Gestion prvisionnelle des emplois : Ensemble des mthodes et de pratiques organisationnelles permettant de prvoir les
besoins en effectifs et en qualifications dans un avenir dtermin, de rpondre ces besoins en tenant compte de l'existant et
de son volution probable si rien n'est fait, d'intgrer dans l'analyse des enjeux des salaris eux-mmes, l'environnement
social et les contraintes de dlais.

I
Identification (ou sourcing en anglais) : Technique utilise dans l'approche directe afin d'identifier au sein de plusieurs
entreprises (non clientes du cabinet mais le plus souvent concurrentes du client du cabinet) les candidats ayant des
responsabilits les plus proches possibles de celles recherches.
Le charg de recherche procde par identification.
Il est l'acteur principal en amont des entretiens de recrutement et sans lui, le consultant n'aurait pas (ou trs peu) d'entretiens
!! Il fournit en quelque sorte la matire premire au consultant charg de l'valuation des candidats.

Inspection du travail : Corps de fonctionnaires assurant le respect de la lgislation du travail. Les inspecteurs peuvent entrer
tout moment dans les tablissements soumis leur contrle et y faire leurs observations, remarques ou constats d'infraction.
Ils ont accs tous les livres, registres et documents prvus par la loi. On ne peut leur faire obstacle sauf se mettre en
position dlictueuse.

Intressement : Consiste en la possibilit pour une entreprise de donner aux salaris un supplment de revenu ou une
possibilit dpargne en les intressant aux performances de lentreprise. Systme facultatif, il est ouvert aux entreprises de
toute taille et prend la forme dun accord contractuel, conclu pour une dure de trois ans minimum. La rpartition de
lintressement pourra tre effectue entre les salaris en fonction de critres diffrents selon les catgories de salaris ou les
units de travail.
Ingnierie de la formation
Ensemble de dmarches mthodologiques cohrentes qui s'appliquent la conception de systmes d'actions et de dispositifs
de formation pour atteindre efficacement l'objectif fix. L'ingnierie de formation peut comprendre l'analyse de la demande,
des besoins de formation, le diagnostic, la conception du projet formatif, les moyens mis en oeuvre, la coordination et le
contrle de sa mise en oeuvre ainsi que l'valuation de la formation.

J
Job board (tableau d'emplois en franais) : Site portail d'emploi et de recrutement, support de diffusion d'offres d'emploi
(Cadremploi, Monster, emailjob,...).
Il en existe plusieurs dizaines en France, gnralistes ou spcialiss par grands secteurs d'activits (Conseil, Htellerie, BTP,
Luxe, ...) ou par grandes fonctions de l'entreprise (Vente, Marketing, Informatique, RH, Production, Achats...).
Les plus importants acteurs ont cr une Association nomme APPEI . ce terme est mis en place une charte de bonne
conduite destination de leurs membres.

l
Licenciement: Rupture d'un contrat de travail sur linitiative de l'employeur. Les causes en sont conomiques, personnelles
ou disciplinaires, avec des rgles d'action diffrentes selon les cas. C'est le conseil de prud'hommes qui a la comptence
d'apprcier la rgularit des procdures et la lgitimit des motifs invoqus.

M
Masse salariale : Ensemble des rmunrations directes incluant les salaires, appointements, primes et gratification,
indemnits et avantages divers, supplment familial et commissions.

Management participatif : Ensemble de dmarches visant ce que les salaris puissent prendre des initiatives et des
responsabilits dans le cadre de leur travail ; il na de sens que si lorganisation des tches et la technologie permettent un
minimum dautonomie ; il na de porte que si lencadrement dlgue son pouvoir de contrle et offre une participation relle
aux dcisions utiles.

Mission : Une entreprise (le client) confie un cabinet de recrutement une mission.
Il s'agit de la recherche de candidat(s) (dfinition d'un profil) pour une fonction donne (dfinition de poste) via une
mthodologie prcise (annonce, chasse, approche mixte...).
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Mouton 5 ou 6 pattes : Candidat fantasm, par dfinition extrmement rare voire inexistant,parce que le profil se rfre
une production imaginaire et irraliste de la part du recruteur ou parce que le profil colle trop strictement celui de l'ancien
titulaire du poste (recherche d'un clone).
Bien souvent, les critres de recrutement sont pr-tablis et ne tiennent pas compte des comptences strictement ncessaires
la tenue du poste (facteurs cls de succs).
Exemple : on demande un candidat l'anglais courant alors que son poste ne ncessite pas d'utiliser cette langue !

N
Norme : Document de rfrence qui apporte des rponses des questions organisationnelles, techniques, commerciales et
dontologiques.
Elle est d'application volontaire et contractuelle par le cabinet de recrutement.
Niveau de formation
Position hirarchique d'un diplme, d'un titre homologu ou d'une formation dans une nomenclature.

Niveau Dfinition
I Personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de niveau gal ou suprieur celui de la
licence ou des coles d'ingnieurs.
II Personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation d'un niveau comparable celui de la
licence ou de la matrise.
III Personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de niveau de brevet de technicien suprieur
ou du diplme des instituts universitaires de technologie, et de fin de premier cycle de l'enseignement suprieur.
IV Personnel occupant des emplois de matrise ou possdant une qualification d'un niveau quivalent celui du
baccalaurat technique ou de technicien, et du brevet de technicien.
V Personnel occupant des emplois exigeant normalement un niveau de formation quivalent celui du brevet
d'tudes professionnelles (BEP) et du certificat d'aptitude professionnelle (CAP).
V bis Personnel occupant des emplois supposant une formation courte d'une dure maximale d'un an conduisant au
certificat d'ducation professionnel ou toute autre attestation de mme nature.
VI Personnel occupant des emplois n'exigeant pas de formation allant au-del de la fin de la scolarit obligatoire.

O
Obligation de moyens : Signifie que les honoraires du conseil ne sont pas conditionns parl'embauche de l'un des candidats
prsents.
Le cabinet touchera une partie ou la totalit des honoraires de la mission confie, calcule selon le stade d'avancement de
son travail.
Dans le pire des cas (extrme), l'entreprise qui recrute aura rgl les 2/3 des honoraires sans avoir procd pour autant au
recrutement en question (si par exemple, la collaboration avec le conseil en recrutement est interrompue d'un commun accord
ou l'initiative du client).
En effet, le rglement des honoraires se fait gnralement par tiers et reste d au cabinet, en fonction de l'tat d'avancement
de la mission. 1/3 du montant des honoraires est d la signature du contrat de conseil en recrutement ralis en
exclusivit,1/3 du montant des honoraires est d la premire prsentation des candidats approchs,Le solde (dernier tiers)
des honoraires est d la date de signature du contrat de travail du candidat recrut.

Obligation de rsultats : Dans le secteur du Conseil en gnral (sauf dans celui du Recrutement), signifie que le conseil doit
remplir un certain nombre d'objectifs quantifiables et qualitatifs, s'il veut toucher la totalit de ses honoraires.
Ainsi, des pnalits de retard sont en gnral prvues lorsqu'un projet informatique par exemple drape dans le temps
(engagements de qualit, de cot et de dlais).
Dans le domaine spcifique du conseil en recrutement, il ne peut exister de telle obligation car la dcision ultime de recruter
n'appartient pas au cabinet de conseil mais bien l'entreprise et au candidat lui-mme.
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Le cabinet n'est qu'un intermdiaire et un facilitateur.
En revanche, les parties en prsence peuvent prvoir des engagements (partiels) de rsultats lis certains paramtres de la
mission (exemple : dlai de premire prsentation des candidats...).

Offre demploi : Une offre d'emploi est compose d'un descriptif prsentant l'employeur, l'intitul du poste, la dfinition du
poste, la dfinition du profil recherch, une rfrence et une adresse de rponse (email le plus souvent).
Une offre d'emploi peut tre diffuse en interne dans l'entreprise qui recrute, dans la presse, sur le web, sur le minitel, auprs
des associations d'anciens lves (AAE), dans certaines missions de tlvision, l'APEC, l'ANPE, ...

Outplacement : Dans le cadre d'un dpart (licenciement conomique par exemple) d'un ou plusieurs salaris
d'une entreprise, celle-ci ou le salari aprs ngociation peuvent engager une procdure d'outplacement.
Elle consiste faire, avec l'aide d'un cabinet spcialis, un bilan professionnel et personnel (bilan de
comptences et dfinition du projet professionnel, bilan et conseil dans sa stratgie de recherche, techniques
de recherche d'emploi, soutien psychologique,soutien logistique, entretiens de groupe ...) afin que le salari
en partance puisse se repositionner favorablement sur le march du travail.
Le cabinet d'outplacement a pour objectif d'accompagner et de reclasser le maximum de salaris possible en
un minimum de temps.
En gnral, c'est l'entreprise qui finance cette prestation (ou co-financement selon les cas).
Cette mission se prolonge gnralement jusqu' ce que le bnficiaire ait retrouv une nouvelle activit
stable.

P
Profil : Le "profil" est l'ensemble des comptences professionnelles et des aptitudes personnelles requises afin de
correspondre la dfinition du poste pourvoir, tel que dfini par l'entreprise ou par le cabinet conseil en recrutement (ou par
les 2).
Participation : Priphrique lgal du salaire instaur avec lide dassociation travail/capital et le partage des fruits de
lexpansion. Elle est obligatoire pour toutes les entreprises de plus de cinquante salaris ralisant un bnfice net dpassant
5% de leurs capitaux propres.
La dure de laccord est de un an ou plus, dans ce cas celui-ci est renouvel par accord tacite de reconduction. Elle se calcule
sur la base dune fraction des bnfices partir de la formule :
R = * (B- 5C/100) * S/VA
R : rserve spciale de participation
B : bnfice net fiscal
C : capitaux propres
S : masse des salaires bruts
VA : valeur ajoute
Les sommes de lintrt sont le plus souvent bloques pendant cinq ans et sont redistribues en gnral proportionnellement
au salaire brut.

Plan dEpargne dEntreprise (PEE) : Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris la facult de participer, avec laide de
lentreprise, la constitution de valeurs mobilires.
Le PEE est un plan dpargne facultatif, ouvert auprs de lentreprise, sur lequel le salari peut verser les primes de
participation et dintressement ; il permet, en outre, des versements libres des salaris et un abondement de lentreprise. Les
sommes ainsi pargnes sont bloques au minimum pendant cinq ans.

Plan de Formation : Recouvre lensemble des actions de formation ou de bilan de comptences quune entreprise peut
mettre en uvre ; est sous lautorit de lemployeur.

Plan de formation de l'entreprise Document finalis par la direction d'une entreprise afin de prvoir, mettre en oeuvre et
valuer la formation de son personnel pour une priode donne.
Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organises pour le personnel de l'entreprise.
Il indique les publics viss, le budget et les rsultats attendus.

Prrequis Acquis prliminaires, ncessaires pour suivre efficacement une formation dtermine.
Programme de formation Descriptif crit et dtaill des contenus de formation planifis. Il respecte une progression
pdagogique lie aux objectifs de formation atteindre.
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q
Qualification
De faon gnrale, on peut dfinir la qualification comme lensemble des connaissances, des aptitudes et des expriences
que requiert lexercice dun emploi dtermin (on parle dans ce cas de qualification dun emploi, dun poste de travail) ou
quest susceptible de mettre en oeuvre un individu (il sagit dans ce cas dune qualification individuelle). Il importe donc bien
de distinguer ces deux dimensions, car un individu possdant une certaine qualification (un CAP par exemple) peut tre
amen occuper un emploi correspondant une autre qualification (et donc rmunr en fonction de cette autre qualification
La notion de qualification doit tre entendue au sens large : loin de se rduire au savoir technique mis en oeuvre dans le
procs de travail, elle ne se spare pas de la question du statut et des conditions sociales du travail. Il convient donc de
distinguer les qualifications relles et les qualifications conventionnelles, des carts sensibles apparaissent entre ces deux
ralits.
Il convient de distinguer :
la qualification acquise par la formation, atteste par la formation dun diplme ou dun examen ;
la qualification du poste de travail, dfinie, dune faon ngocie ou non, dans la branche ou lentreprise ;
la qualification de chaque personne comprise comme capacit individuelle opratoire pour occuper un poste de travail.
Exemples : Une formation qualifiante est valide par un diplme ou un titre Une formation qualifiante peut ouvrir droit une
catgorie de rmunration dans le cadre dune convention collective sans tre valide par un diplme.
R
Recrutement par annonce : Dans cette dmarche, le cabinet conseil recommande de concevoir et dutiliser une annonce
doffre demploi.
Cette annonce dfinit la nature de la mission en quelques lignes, une fraction de page, ou une page entire, selon les cas.
Diffuses dans des journaux de la presse nationale, rgionale, internationale ou professionnelle, qui sen sont fait une
spcialit, ces annonces sont souvent rediffuses sur Minitel et internet.
Cette technique de recrutement est utilise pour tous types de postes : employs, cadres moyens et cadres dirigeants ainsi
que pour des postes spcifiques dans lentreprise.
Elle convient particulirement lorsque la population potentielle de candidats est large.
Recrutement : Processus par lequel on attire et slectionne des candidats par rapport un poste de travail disponible.

Recrutement par approche directe (head hunting en anglais) : Appel communment "chasse de tte" ou "search", cette
mthode consiste, sur la base dun profil bien dfini, aller chercher directement le candidat l o il se trouve.
Il sagit de procder avec un maximum de perspicacit, de discrtion, de technique et dargumentation, afin de convaincre un
candidat qui nest pas ncessairement " demandeur " dun changement dans son parcours.
Lapproche directe est quasiment indispensable dans les cas o les candidats potentiels sont peu nombreux ou trs sollicits.
Cest le cas, bien entendu des dirigeants dentreprises et des cadres suprieurs, mais cest galement le cas de professions
rares et trs spcialises ou de missions propos desquelles le march est pauvre (par exemple les comptences
informatiques et plus particulirement celles lies aux progiciels de gestion forte valeur ajoute).

Recrutement par approche mixte : Synthse des 2 approches (annonces et chasse de ttes) dcrites ci-dessus.
Cette approche se veut pragmatique et la plus efficace en termes de ractivit car elle cumule les avantages des 2 approches
en question.

Ressources humaines : Service de l'entreprise dirig par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur
Gnral ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour responsabilits la gestion du
personnel (paye, dclarations sociales, effectifs, administration du personnel, ...), la formation, les relations sociales et
syndicales, la gestion des carrires et des comptences, la communication interne et/ou externe, les systmes d'informations
Ressources Humaines (SIRH).
Rmunrations : Elments montaires ou matriels qui servent rtribuer les salaris en contrepartie de leurs activits
professionnelles.

S
SIRH (Systme d'informations Ressources Humaines) : Systme informatique (ensemble d'applications) ddi aux
problmatiques de gestion interne de la DRH savoir la formation, la paye, le recrutement, la gestion des comptences, la
communication interne ...
Les diteurs les plus importants spcialiss dans ce domaine sont IBM (HR ACCESS), SAP R/3 (module HR et
ESS),Peoplesoft HRMS, SOPRA (PLEIADES), ...
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Sourcing (identification en franais) : Processus ayant pour objectif d'identifier des candidats correspondant aux profils
recherchs par le client.
L'identification est la fois un processus interne (recherches multi-critres au sein du vivier de candidats, bases de donnes
internes, annuaires des coles ...) et externe (phoning par les chargs de recherche, recherche sur le web, accs des
candidathques et des cvthques ...).
Ce sourcing indispensable est en gnral effectu par les assistants (ou chargs) de recherche, lorsque ces derniers existent,
ou encore le cas chant, par les consultants en recrutement eux-mmes, qui grent alors l'ensemble du processus de
recrutement.

SYNTEC : Syndicat professionnel des acteurs du Conseil (Management : SI, Recrutement, Stratgie, Marketing, ...).

SYNTEC Recrutement : Unique syndicat du Conseil en Recrutement en France.
Comprend 150 cabinets et reprsente un chiffre d'affaires majoritaire de la profession.
Il est n de la fusion des 3 syndicats Syntec Conseil, CSNCR et APROCERD (qui rassemblait les cabinets de recrutement par
approche directe).

Seuil deffectifs : Nombre de salaris au-del duquel une organisation est soumise de nouvelles obligations lgales ou
parafiscales (ils correspondent 9, 10, 11, 20, 25, 50, 100, 200, 300, 400, 500, 800 ou 1000 salaris).

SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance : taux horaire minimum payer un salari ordinaire.

Stock option : Consiste en la possibilit pour une socit de proposer la possibilit pour ses cadres de haut niveau dacheter
des actions de la socit des tarifs prfrentiels trs avantageux. Le tarif est fix le jour o laction est propose. Le
bnficiaire dispose dun dlai de cinq ans, pendant lequel le prix de laction ne varie pas, pour lever cette option.

Syndicat : Association de personnes ayant pour but la protection dintrts communs dans le domaine professionnel ; il y a
des syndicats de salaris (parmi lesquels des syndicats dits reprsentatifs, qui bnficient de droits spciaux lors des
lections de reprsentants du personnel : la CGT, la CGT-FO, le CFDT, la CFTC, et la CGC) ; il y a des syndicats
demployeurs (le MEDEF, ex-CNPF et la CGPME

Savoir Ensemble des connaissances thoriques et pratiques.

Savoir-tre Terme communment employ pour dfinir un savoir-faire relationnel, c'est--dire, des comportements et
attitudes attendus dans une situation donne.

Savoir-faire Mise en oeuvre d'un savoir et d'une habilet pratique matrise dans une ralisation spcifique.

Session de formation Priode de formation planifie dans le temps, organise pour un groupe selon des objectifs
correspondant des besoins collectifs.

T
Test : Situation exprimentale standardise servant de stimulus un comportement.
Ce comportement est valu par comparaison statistique avec celui d'autres individus placs dans la mme situation,
permettant ainsi de classer le sujet examin soit quantitativement, soit typologiquement.
Certains cabinets utilisent des tests psychologiques afin d'valuer diffrentes aptitudes professionnelles.
Les tests et questionnaires de personnalit (tels que le PAPI par exemple) sont des outils fiables et pertinents d'aide la
dcision, pour le cabinet comme pour l'entreprise cliente.
L'inconvnient majeur du recours aux tests est le fait qu'ils allongent et complexifient le processus de recrutement car leur
mise en oeuvre peut prendre plusieurs heures.
De plus, dans un contexte de l'emploi favorable aux candidats (loi de l'Offre et de la Demande), ils deviennent caducs car les
candidats, alors en position de force, peuvent refuser de s'y soumettre, pour ne pas perdre leur temps !! Troupeau (logique
du) : Employ ici dans le sens d'esprit d'imitation bate.
Reflte la tendance scuritaire actuelle qui svit en France et consistant vouloir uniformiser les profils de recrutement et
faire preuve d'un extrme conformisme dans les embauches.
Tableau de bord social : Outil de gestion adapt un service ou une organisation spcifique, qui permet de se reprer par
rapport aux objectifs dune politique sociale grce une slection dindicateurs appropris.

Tltravail : Qualifie les situations dans lesquelles les salaris dune seule et mme entreprise se trouvent clats dans
plusieurs lieux, voire travaillent dans des lieux totalement extrieurs la firme : on parle de travailleurs rattachs des
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tlcentres ou bureaux de voisinage, de travailleurs nomades (comme les commerciaux munis de portables et tlphones
fax)

Travail domicile : Cest le fait de raliser son travail domicile, pour le compte dun ou plusieurs tablissements,
moyennant une rmunration forfaitaire. Lemployeur est nomm donneur douvrage et doit accomplir diverses formalits pour
permettre un contrle des conditions dexcution du travail.

Travail temps partiel : Travail dont les horaires sont infrieurs dau moins un cinquime la dure lgale du temps de
travail (la directive europenne largit cette dfinition : le TTP est reconnu ds lors que le temps de travail contractuel est
infrieur la dure lgale du travail). Les salaris temps partiel bnficient dune galit de droit avec les autres salaris,
mais ils interviennent au prorata de leur temps de prsence dans le calcul des seuils deffectifs ; la cration de postes temps
partiel doit tre soumise lavis du CE ; le TTP ne peut tre impos un salari qui le refuse.

Travail temporaire : Activit lie des entreprises de travail temporaire (ETT), cest dire dont les employeurs rmunrent
des salaris pour les mettre disposition provisoire dutilisateurs ; les rgles de recours au travail temporaire sont les mmes
que celles propres aux CDD ; mais la mise en uvre du travail temporaire est spcifique, car elle est rgie par deux contrats
distincts : contrat de travail ou de mission entre lETT et le salari, contrat de mise disposition entre lETT et lorganisation
utilisatrice.

Turnover ou rotation des effectifs : Mouvement dentre et de sortie du personnel dune organisation au cours dune
priode donne ; on peut en retirer diffrents ratios, qui en dcrivent la nature, la structure et lintensit ; des turnovers
excessifs ou insuffisants, sont des signes de dysfonctionnements, donc de mauvaise gestion des ressources humaines

Tuteur
Personne charge d'encadrer, de former, d'accompagner une personne durant sa priode de formation dans
l'entreprise

Tutorat : Le tutorat consiste en l'association distance (origine du tutorat) ou non, d'un ou plusieurs lves une
personne ou tuteur. Le tuteur est soit spcialiste du domaine de la comptence acqurir, soit spcialiste des
mthodes d'accompagnement ou d'assistance pdagogique (accueil, diagnostic, conseil, guidance, suivi,
valuation).

V
Validit prdictive : Est mesure par la corrlation entre le prdicateur (un test, un entretien, un outil d'valuation) et un
critre de russite (professionnel le plus souvent).
En matire de recrutement, les techniques et outils possdant les meilleures validits prdictives sont le suivants: Assessment
centers, questionnaires de personnalit (PAPI par exemple), entretiens en face face.

Sommaire

1-Introduction gnrale
2-GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES
3-Gestion des carrires
4-LE RECRUTEMENT
5-La Motivation
6-Coaching
7-LEVALUATION DU PERSONNEL
8- L'entretien des valuation et la gestion des carrire
9- Le bilan de comptence
10Comment raliser un rfrentiel de comptences individuelles ?
11-La formation continue
12Articulation GPEC : Plan de Formation
13-La Rmunration
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14-Dynamique de groupe
15-La communication Professionnelle
16-La Communication de Crise
17-Ngociation et gestion de conflits
18-Le turnover
19-LA DELEGATION DE POUVOIRS
20-Systme d'information des ressources humaines
21-Conclusion gnrale
22-Lexique pour les Ressources Humaines

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