UNIVERSITE DORAN

Facult des sciences conomiques, des sciences de gestion et des sciences commerciales

Ecole Doctorale dEconomie et de Management Mmoire de Magister en Management

Option : stratgie

Thme :

La GRH travers les comptences pour amliorer la performance de lentreprise

Prsent par : BELGHANAMI Wassila Nadjet sous la direction de : M.MEBTOUL Abderrahmane M.KAHOUA Nadji

Membres de jury : Prsident Rapporteur : M.TAHARI Khaled -Professeur- Universit dOran. : M.MEBTOUL Abderrahmane-Professeur- Universit dOran.

Co-Rapporteur : M.KHAOUA Nadji -Maitre de confrences (A) - Universit dAnnaba. Examinateur Examinateur : M. BENABBOU Senouci- Professeur - Universit dOran. : M. DAOUDI Salah - Maitre de confrences (A) - Universit dOran.

Anne Universitaire 2013-2014

Ddicace
Tout dabord, louange Allah qui ma guide sur le droit chemin tout au long du travail et ma inspir les bons pas et les justes reflexes. Sans sa misricorde, ce travail naura pas abouti. Je ddie ce mmoire ma trs chre mre qui na pas cess de mencourager et de prier pour moi. A mon pre, ce travail est le fruit de son sacrifice quil a consenti pour mon ducation et ma formation. A mes chers frres et surs : Widad, Mostapha, Badr, Jaber, Zohor, Oumelaid tous mes oncles et tantes, cousins et cousines, et mon grand pre. A mes meilleurs amis Ouargueli Karima, Asma, Khaddja, Samah, Farida, Malek,Arezki Yousef et Bachir , tous mes proches qui mont toujours soutenue et encourage au cours de
la ralisation de ce mmoire.et amis que je n'ai pas cits et tous ceux qui me connaissent, en

particulier Mr Hannou Yamine Aux personnes qui mont beaucoup aide au cours de ce mmoire Aux collgues de promotion A mes chers collgues de travail Au terme de ce travail, je tiens exprimer toute ma reconnaissance et remercments les plus
sincres aux personnes qui nous ont apport leur aide et qui ont contribu llaboration de ce mmoire, en particulier Mr Si Mrabete Abdeljalil, Mr Salhi Abdelkrim, Mr Salmi

Mohammed, Mr. M. Mezoued consultant PME PMI formateur en instituts management et Mr Pierre-yves Debliquy consultant de lintelligence stratgique.

Je tiens galement remercier Mr Mansouri ,Mr Fakhar, Mlle Mehnaoui Zahia Mr Kamel Aldin Brahim et Djamila et la stagiaire Asma pour leurs aide dans la collecte des donnes qui font lobjet de ce travail pour mavoir mis ma disposition tout les moyen

Je ddie ce mmoire

Remerciements
Je tiens dans un premier temps remercier Monsieur le Professeur Mebtoul Abderrahmane, Professeur luniversit dOran, expert international en management stratgique, davoir bien voulu accepter dtre mon directeur de mmoire qui m'a honore de sa confiance promoteur de ce mmoire et pour mavoir confi ce travail de recherches, ainsi que pour son aide et ses prcieux conseils lors de la rdaction de ce mmoire. Sa patience et sa persvrance dans le suivi. Nous lui exprimons notre sincre reconnaissance.

Je remercie galement Monsieur le docteur Khaoua Nadji chercheur, docteur conomiste de l'environnement, Annaba, Alger, Lausanne, et co-encadrant de ce travail de mmoire, pour sa sympathie, sa disponibilit, ses ides et ses conseils et son suivi rgulier malgr la distance, ainsi que pour son aide prcieuse. Mes Sincres remerciements : A Monsieur Tahari Khaled, Professeur de sciences conomiques - universit dOran qui nous a fait lhonneur daccepter la prsidence de notre jury de mmoire.

Je remercie vivement Monsieur Senouci Benabbou, Professeur qui nous a fait lhonneur de participer notre jury de mmoire.

A Monsieur, Mr Saleh Daoudi , Matre de confrences, auprs de la facult des sciences conomiques et de gestion de luniversit dOran davoir accept de faire partie de notre jury de mmoire.

Merci aux chefs des divisions, Aux responsables et aux personnels de m'avoir accord du temps pour mes entretiens Merci au personnel de SDO Bchar rural o jai pass mon stage pratique tout particulirement aux personnes qui ont accept de rpondre nos questionnaires jusquau bout, et interviews, pour leur disponibilit et leurs prcieux tmoignages

Nos remerciements stendent galement tous les professeurs et docteurs qui nous ont enseign durant les annes des tudes.

Sigles et abrviations :
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GRH : gestion des ressources humaines GP : gestion du personnel FRH : fonction de ressource humaine RH FP SP : ressource humaine : fonction personnel : service personnel

GPEC : gestion prvisionnelle des emplois et comptences :nous permet en tant que gestionnaire des RH de planifier le besoin de lentreprise en RH par rapport aux postes dont lentreprise dispose. DRH : directeur des ressources humaines CE : le comit dentreprise a pour objet dassurer leur expression collective, permettant la prise en compte de leurs intrts dans les dcisions de lemployeur et contrle la situation conomique de lentreprise et son volution, et a le monopole de la gestion des activits sociales et culturelles. DP : les dlgus du personnel ont pour mission de prsenter aux employeurs toutes les rclamations dans ces mmes matires. DS : le dlgu syndical porte les revendications de son organisation, quil reprsente auprs de lemployeur et des autres instances reprsentatives, et ngocie les accords dentreprise ou dtablissement. Il est aussi lintermdiaire et le dfenseur de ses collgues auprs de lemployeur.
Reporting : est l'opration consistant, pour une entreprise, faire rapport de son activit.

PPS : le systme pyramidal de performance est un systme complexe de diffrents variables de performance diffrents DPO : la direction par objectifs TS : technicien suprieur PC : personnel computer PRI : prime de rendement individuel CPE : contrat de pr emploi R&D : recherche et dveloppement DD : la direction distribution SDO Bchar rural GWH: gigawatt-heure est une unit de mesure d'nergie KDA : kilos dinars algrien unit montaire CA : le chiffre d'affaires dsigne le total des ventes de biens et de services ralises par l'activit courante de lentreprise sur un exercice comptable.

Liste des tableaux, figures et des schmas

Liste des tableaux :

Tableau 01 : lvolution de la fonction ressources humaines Tableau 02 : la GRH compare ladministration du personnel Tableau 03 : les mtiers des ressources humaines Tableau 04: les principaux auteurs de comptences Tableau 05 : comparaison des approches anglo-saxonne et franaise des comptences Tableau 06 : la distinction entre la logique de gestion par poste & gestion par comptence Tableau 07 : les oppositions conceptuelles de la comptence en stratgie et en GRH Tableau 08 : classification des ressources selon Barney Tableau 10 : les diffrentes mthodes dvaluation selon le principe Tableau 11 : les investissements de SDO Bchar rural Tableau 12 : dlais de satisfaction des demandes de raccordement ; Tableau 13 : temps quivalent de coupure, dpannage et suivi des rclamations Tableau 14 : le taux de gravit Tableau 15 : les objectifs de lentretien dvaluation Tableau 16 : les piliers de lentretien dvaluation Tableau 17 : les habilets et les comptences Tableau 18 : les impacts de lvaluation

Liste des figures :

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Figure 1: les activits de la fonction RH Figure 2: la chane-type de valeur de porter et place de la FRH lavantage concurrentiel (1986) Figure 3:les diffrents champs d'activits de la fonction ressources humaines Figure 4: le triangle de la comptence Figure 5:schmatise interdpendance entre les trois dimensions de la comptence : les savoirs , les savoir-faire et les savoir-tre Figure 6:les trois niveaux de concept de comptence Figure 7:pyramide des comptences Figure 8 : intgration horizontale et verticale de la gestion de comptence Figure 9:lintgration de la comptence en GRH et en stratgie Figure10:la performance de l'entreprise travers l'efficience et l'efficacit Figure 11: the performance pyramide Figure 10:le cercle vertueux de la motivation Figure 11: pourquoi lier motivation et rmunration ? Figure 14 : comptence individuelles versus comptences organisationnelle Figure15:schma organisationnel et fonctionnel de la macrostructure (organigramme des socits du groupe Sonelgaz) Figure 16: SDO Bchar rural Figure 17:rpartition des effectifs Figure 18:rpartition des effectifs par groupes socioprofessionnels Figure 19:rpartition des effectifs par tranche d'ge et par socioprofessionnel

Figure 20:rpartition des effectifs par tranche dge et par sexe et par socioprofessionnel Figure 21:pyramide des ges et des anciennets de lensemble des agents actifs Figure 22:pyramide des ges et des anciennets par socioprofessionnel Figure 23:rpartition des employs par sexe et par socioprofessionnelle Figure 24: taux de formation gnral par socioprofessionnel s et par sexe Figure25:la rpartition des chiffres d'affaire en (KDA) Figure 26:la rpartition de la clientle Figure 27 : les ventes et les achats dlectricit Figure 28: le taux davancement des ventes Figure 29:taux de perte Figure 30:masse salariale Figure 31: la formation professionnelle spcialise (FPS) Figure 32 : le perfectionnement professionnel (PF) Figure 33:moyen propre Figure 34:les promotions et les avancements des effectifs pendent la priode (20082012) Figure 35: les promotions et les avancements selon les catgories anne 2012 Figure 36: les promotions et les avancements par socioprofessionnel Figure 37:les attributions de mdailles par groupe socioprofessionnel

Liste des schmas :

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Schema01 : bref historique de la FRH Schma02 : GRH, les grands courants de pense Schma03 : les grandes mutations de la socit nationale de llectricit et du gaz (Sonelgaz). Schma 03:lorganigramme de la direction de la distribution SDO Bchar rural,(la DD)

Sommaire
Introduction gnrale P9

Premire partie : la comptence fondement du succs de lentreprise comme levier damlioration des performances
Chapitre 01: la GRH: histoire et fondements thoriques...P16
Section 0 1 : la fonction ressources humaines (FRH)........P16 Section 02 : la gestion des ressources humaines (GRH)....P25

Chapitre 02 : la place de la notion de comptence .P41

Section 01 : que ce que lon entend par comptence..P41 Section 02 : adaptation de la comptence par le domaine de gestion.....P50

Chapitre 03 : lamlioration des performances de lentreprise en termes de gestion des comptences....P64

Section 01: le sens et linterprtation de la performance ...P65 Section 02 : la gestion des comptences comme levier de performance de l'entreprise ...P76

Deuxime partie : cadre empirique dmarche et tude de cas

Chapitre 01 : exprience algrienne en matire de GRH...P91
Section 01 : volution historiqueP91 Section02 : prsentation de la direction sujet de lenqute....P96

Chapitre02 : valoriser la performance de l'entreprise travers les comptences des employs (au niveau la direction SDO Bchar rural)....P111
Section01 : diagnostic interne des points forts de lentrepriseP111 Section 02 : ce qui favorise l'employ mettre en uvre ses comptences....P127

Chapitre03 : analyse empirique et vrification des hypothses ...P141

Section 01 : traitement des donnes et mthodes ....P141 Section 02 : analyse et interprtation des rsultats...P145 Conclusion gnrale .P186 Bibliographie.P190 AnnexesP194 Table des matiresP216

Introduction gnrale

Introduction gnrale :
Les termes GRH , comptence et performance prsentent au moins un point commun : ils appartiennent cette catgorie des mots polysmiques couramment employs dans diffrentes disciplines et dont il faut clarifier la signification avant dengager dans un travail de recherche. Lobjectif de ce travail est dune part dattribuer une dfinition prcise aux concepts de GRH, comptence et de performance utilise dans la suite de ce modeste travail et dautre part de prciser clairement notre axe de recherche pour traiter la question de la contribution des comptences la performance des entreprises.

Pourquoi sinterroger aujourdhui sur le concept de comptence ? Nest-ce-pas un nouveau phnomne de mode comme nous en avons tant vu ces dernires annes ? Dans un pass rcent, nexisterait il pas la GPEC gestion des emplois et des comptences , dont nombreux sont les dus, en regard des utilisations qui en ont t rellement faites. Dans un monde marqu par une volution rapide technologique, industrielle et commerciale la notion de comptence constitue un enjeu stratgique pour les entreprises quelle permette de crer une source davantage concurrentiel et de performance durable lentreprise afin de renforcer ces comptitivits sur leurs marchs.

La notion de comptence tait utilise dans diffrentes sphres de la vie professionnelle. Dans les entreprises bien sr et tout particulirement en matire de GRH et dorganisation du travail, dans le champ de la ngociation sociale ensuite dune faon plus gnrale dans les relations au travail.

Cette recherche tudie la relation entre la GRH travers les comptences et lamlioration de la performance de lentreprise. Elle montre que la gestion stratgique des RH est un facteur dterminant dans le processus de cration de valeur de lentreprise et par la suite de lamlioration de sa performance.

Sur un plan pratique, le thme de lamlioration de la performance de lentreprise prenant appui sur les comptences est devenu intrt lorigine de nombreuses recherches et au cur des entreprises et des organisations dans le sens o elle permet le dveloppement des activits et des emplois. C'est--dire, nous dfinissons lamlioration dune entreprise par ces

comptences duquel la GRH est-elle un facteur dterminant dans lamlioration de la performance de lentreprise. Notre hypothse de travail consiste considrer que la GRH travers les comptences contribue lamlioration de la performance de lentreprise. En effet, le capital humain joue un rle dterminant dans un contexte de concurrence, de changement continue dans tous les domaines (politique, social, conomique, technologique), individuels et collectifs, dans le but de cration un avantage concurrentiel durable qui peut constituer un levier dans le processus de dveloppement conomique. En ce qui nous concerne dans ce travail de recherche cest de saisir la contribution des comptences pour renforcer et amliorer la performance de lentreprise notamment le lien entre les comptences et la performance. Et ce afin que lentreprise soit plus comptitive et quelle constitue lun des leviers principaux de la performance de lentreprise qui fait partie intgrante de la gestion globale et la stratgie gnrale dune entreprise. A. La problmatique : Les recherches sur les thories de la ressource humaine sont multiples puisquelle reprsente un levier stratgique pour les entreprises mais surtout en pratique. La question centrale est dinterroger: comment amliorer la performance de lentreprise travers la comptence au sein de la GRH? C'est--dire on doit vrifier si lamlioration de la performance est conditionne par la comptence des RH .Pour clairer la problmatique de ce travail de recherche on doit rpondre aux questions secondaires suivantes : 1) 2) 3) 4) 5) quelle est le rle et limportante de la fonction ressource humaine dans lentreprise? comment les pratiques RH agissent-elles sur la performance des entreprises ? que signifie, la comptence ? et comment alors a valu le rle de lindividu ? plus prcisment, quel lien peut-on tablir entre gestion des comptences et la performance de lentreprise? dune manire dtaille la gestion par les comptences influencera-t-elle positivement ou ngativement sur la performance de lentreprise ? ainsi comment mieux les employer pour renforcer sa performance ? 6) la formation des salaris est-elle la seule source de dveloppement de comptences, qui contribue l'amlioration des performances ; 7) enfin quelle sont les stratgies les plus importantes adoptes par lentreprise pour mettre en uvre un management par les comptences.

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B. Les hypothses: Pour approfondir ces questions, nous essayerons dapporter des rponses correspondantes troitement ces questions. Lhypothse de ltude pose la question centrale de limpact des comptences sur lamlioration de performance dans les entreprises. Lorsque les comptences sont mises en uvre, elles produisent des rsultats en terme de performance. Nous partons dune principale hypothse de travail : la performance de lentreprise est conditionne par la comptence des RH. Nos hypothses essaient de rpondre aux questions poses au dpart : 1) plus les pratiques des ressources humaines sont formalises plus elles influenceraient la performance de lentreprise ; 2) 3) 4) 5) 6) le management des comptences comme levier stratgique est une source de performance durable de lentreprise ; la performance est alors troitement associe la pertinence des comptences, c'est--dire la comptence influence la performance de l'entreprise ; la formation est le seul moyen la plus efficace pour dvelopper la comptence des ressources humaines au service de la performance de lentreprise ; la rmunration et lvaluation des comptences sont lies la performance des entreprises ; les incitations affirment ladaptabilit des comptences dans le but damliorer la performance de lentreprise. C'est--dire la satisfaction au travail a un impact sur la performance de l'entreprise. C. Cheminement du travail : Notre travail de recherche sarticulera en deux parties complmentaires. Premire partie : elle est consacre au cadre thorique : la comptence, fondement de succs de lentreprise comme levier damlioration des performances. Deuxime partie : elle est consacre une enqute de terrain. Nous structurerons donc cette prsentation comme suite : En premier lieu, la partie thorique, sectionnera en trois chapitres. Premirement, on abordera les aspects contextuels lis lvolution historique de la fonction des ressources humaines (FRH) qui a donn lieu de nombreuses approches ainsi le rle du personnel pendant chaque phase. Nous examinerons ensuite les mutations du concept GRH. Deuximent sur la place de la notion de comptence qui reprsente un atout cl pour une entreprise ou une organisation comme sources de richesses dont nous ferons une brve rtrospective sur la notion de comptence par une rapide vision historique et sa dfinition .Puis nous verrons

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comment elle assure la ralisation des objectifs des entreprise et maintenir ces positions de forces qui lui permettent de se dmarquer de ses concurrents. Troisimement, nous consacrons un chapitre complet sur le rapport existant entre la notion de performance et le concept de comptence bas sur lamlioration des performances de lentreprise en termes de gestion des comptences.

En second lieu, la partie empirique. Nous nous intresserons lanalyse des rsultats empiriques. Notre recherche se limitera au cas d'une entreprise: SDO Bchar rural, et comportera trois chapitres. Le chapitre premier est ddi lexploration des expriences algriennes. Il traitera l'volution de la FRH jusqu' nos jours puis le concept cl de notre sujet dtude les comptences au sien les entreprises algriennes. Nous aborderons dans un second temps lanalyse des entretiens mens auprs des professionnels, qui se focalisera sur la prsentation de lentreprise, de toutes les variables explicatives des comptences et traitera ainsi la relation entre lvaluation des comptences et la performance de l'entreprise. Le chapitre troisime portera sur lanalyse mthodologique tout en spcifiant la dmarche adopte pour une collecte d'informations et prsenter le cadre dans lequel aura t mene l'investigation savoir SDO Bchar rural, elle a suivi dun questionnaire labor aux salaris et responsables ce qui nous permettra danalyser les rsultats et de vrifier les hypothses.

D. les objectifs et les raisons du choix du sujet du cette recherche : 1) 2) 3) 4) clarifier le rle de lemploy et sa contribution dans lorganisation plutt dans la FRH comme tant premiers vecteurs d'un dveloppement durable. expliciter comment amliorer la contribution de la comptence au renforcement de la performance de lentreprise. ainsi connatre les outils et les mthodes plus modernes telles que la gestion des comptences; rpondre aux besoins de lentreprise en termes de comptences court et moyen terme qui permettent la mise en uvre de la stratgie afin damliorer la performance de lorganisation et sa comptitivit. identifier les missions de la fonction ressources humaines autour de la logique comptence. comprendre le rle de la comptence comme tant une intelligence pratique au sein dune tude pratique au niveau de Bchar.

5) 6)

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Premire partie : la comptence fondement de succs de lentreprise comme levier damlioration de la performance

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Introduction :
Toute entreprise est confronte aujourd'hui des ruptures induites par la pression conjointe de la mondialisation et de l'innovation technologique. Et pour y rpondre, elle n'a d'autre choix que de miser sur la comptence comme levier dterminant pour dvelopper la performance de son organisation. De ce fait l'entreprise qui dcide d'introduire la GRH par les comptences fait un double pari dans la perspective de jeux gagnants pour l'entreprise et son personnel qui s'engage contribuer la performance de l'entreprise. Limportance que lentreprise souhaite accorder la GRH nest plus une ide trs neuve mais sa ralit dcelable dans le dveloppement de ses pratiques qui semble rcente. La GRH constitue une proccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, quil sagisse daccroitre la performance ou de tirer le meilleur parti des RH. Elle est prsente une pratique de gestion indispensable au pilotage des organisations. Il sagit de montrer comment la GRH peut participer aux objectifs de performance, de rentabilit et de comptitivit des entreprises.

Avant dentrer au fond du sujet, il nous parait ncessaire dintroduire lhistorique de la gestion des ressources humaines(GRH), en essayant de dcrire la fonction RH ainsi ses rles et les objectifs de base ensuite de montrer la varit des pratiques partir de ses axes composs. Ceci fera lobjet du premier chapitre.

Le second chapitre est une entre en matire: il sagit de dterminer le concept de base qui serve le mot cl du sujet. Il traite principalement : lapproche pertinente de ce concept, et lidentification des comptences partir des dfinitions, des caractristiques et des typologies de lentreprise et des spcialistes.

On terminera par tudier le lien entre la comptence et la performance, tout dabord par dfinir et prsenter ces deux concepts partir dune volution historique de la GRH poursuivie une intgration forte entre comptence et performance. Ces concepts mettent laccent sur les ressources internes de lentreprise et font de cette dernire un lieu de consquence damlioration. Le recentrage sur les ressources internes nous permet une relle prise en compte de la fonction RH. Ainsi de ses comptences. Le concept de comptence est aujourdhui un sujet majeur dans les discours et les pratiques de management. Ils donnent lieu de multiples rflexions et instrumentations : gestion des comptences en GRH, approches par les comptences, management des savoirs pour la stratgie et GPEC.

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Chapitre 01: la GRH: histoire et fondements thoriques

Lactivit et la fonction RH sont au cur de ce changement la fois en tant Que lieu et acteur essentiel Khaled Tahari, (lentreprise publique en Algrie, de la question de lemploi la contrainte de valorisation : la question de la mise au travail, thse de doctorat dtat, universit dOran, Algrie)

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Chapitre 01: la GRH histoire et fondements thoriques

On peut dfinir la GRH comme tant un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources humaines pour une plus grande efficacit et efficience, en soutien de la stratgie dune organisation (association, entreprise, administration publique, etc.) Patrice Roussel. Cest une activit essentiellement fonctionnelle de lentreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition une activit hirarchique (verticale). Autrement dit le management des ressources humaines, apparat comme un vecteur certain d'individuation dans l'organisation dtectable dans le dveloppement des pratiques est devenu un lment stratgique de la dynamique du changement dans les entreprises et un enjeu qui manifeste la construction de dveloppement de lentreprise. En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :
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dun cot ladministration des ressources humaines (paie, juridique, contrat, etc) qui est une activit plus verticale ; et de lautre cot les divers domaines de la GRH (gestion des carrires, gestion des comptences, recrutement, formation, rmunrations, etc.) qui sont de plus en plus souvent partags avec les managers oprationnels.

Section 01 : la fonction ressource humaine (FRH)

Dans cette section, nous allons tout dabord prsenter les diverses mutations qua connues la fonction ressource humaine. Nous nous attacherons ensuite dcrire sa dfinition. Pour terminer cette section, nous tudierons les activits et les missions de la fonction(FRH) .

1. Approche historique
1.1 Jusqu la seconde guerre mondiale : un rle essentiellement administratif cette priode connait une vritable mergence de service du personnel qui apparait notamment, dans les grands centres de production comme les usines Schneider du Creusot (1874), les Houillres de Bthune (1880), Schneider (1858), les banques, comme le Crdit Foncier de France (1854), la Socit gnrale (peu aprs 1864), le Crdit Lyonnais (1879), les groupes automobiles (Renault) qui jouent un rle significatif la fin du XIXe sicle (19 sicle) . Cela correspondait lavnement de la rvolution industrielle et les premier traces qui structurent la vie salariale du salariat. Cette organisation impose la division du travail et le contrle afin daccrotre la productivit et les performances de lentreprise :

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le 27 dcembre 1890 nait le contrat de travail ; le 24 mai1864 voit poindre le droit de grve ; en 1910 apparat le code du travail ; en 1919 le rgime des conventions collectives.

Et aussi dans ce contexte marqu les premiers activits du service personnel :

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le contrle du travail ; lapplication du droit social ; laffectation des personnes dans les ateliers ; la gestion des conflits et des relations avec les salaris ; la slection et la fidlisation des meilleurs employs, notamment travers les pratiques de rmunration (salaire au rendement, promotions en fonction de lanciennet).

1.2 La priode 1945-fin des annes 1980 : proccupations sociales et professionnalisation de la fonction partir des annes 30 et surtout aprs la Seconde Guerre Mondiale, la fonction se dveloppe avec lapparition des nouvelles proccupations relatives aux conditions de travail qui met laccent sur le facteur humain dans lentreprise. On prs en compte lassociation des salaris aux objectifs et performances de lentreprise. A ceci sajoute limpact des facteurs psychosociologique et les travaux de lcole des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg) qui conduiront une meilleure productivit et performances au travail. Cette priode correspond aussi au dveloppement de la lgislation sociale et la reconnaissance des actions des partenaires sociaux :
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lois sociales de 1936 ; institution du comit dentreprise puis des dlgus du personnel en 1945-46; reconnaissance du droit syndical ; apparition des outils et technique des formations et qualification.

1.3 Les annes 1980 : la fonction RH une fonction stratgique de lentreprise Cette poque donne la GRH la porte stratgique quon lui connat aujourdhui. La FRH doit tre cohrente avec la stratgie de lentreprise. Dans ce contexte on note :
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les changements sociaux en particulier llvation des qualifications et la fminisation de lemploi ; lvolution du cadre rglementaire ;

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la crise des annes 70-80 qui pousse les entreprises revoir lorganisation peu productive du travail pour sadapter une conomie ouverte.

partir de la fin des annes 1980, cette fonction prend le terme de ressources humaines, refltant la prise de conscience de limportance dune gestion des comptences face aux dfis technologiques et linstabilit de lenvironnement conomique qui est devenue plus concurrentielle .Elle est considre comme un facteur de comptitivit. Ce passage dune fonction personnel une FRH accompagne une volution du rle. Le service du personnel est dirig par un directeur du personnel progressivement au service ressources humaines, dirige par un directeur des ressources humaines (DRH) qui favorise lefficacit de lorganisation du travail, la valorisation du capital humain, lanticipation et le dveloppement des comptences en fonction de lvolution des mtiers et des besoins de lentreprise .Ces transformations de la FRH sont la fois quantitatives et qualitatives :
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quantitatives car les effectifs de la FRH ont rgulirement progress.

qualitatives car les problmatiques et les missions confies la FRH se sont progressivement largies en mme temps que linfluence de la fonction sest dveloppe dans les processus de dcisions stratgiques. Le tableau ci-dessous fait ressortir lvolution de la FRH passant par une direction du personnel lancienne une direction des ressources humaines moderne .
ADMINISTRATION DU PERSONNEL GESTION DES RELATIONS HUMAINES Directeur des relations humaines 1960 1970 Formelle / informelle GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Directeur des ressources humaines partir de 1985 Flexible Technicienne et instrumentale : dveloppement des comptences, valuation des performances Stratgique : actif spcifique

TYPES DE GESTION

Intitul du responsable de la Fonction Priode Conception de l'organisation

Chef du personnel 1910 1960 Taylorienne, bureaucratique

Modalits de gestion dominantes

Comptables et juridiques : logique rglementaire de statuts et de concours

Sociales : ngociation avec les syndicats, culture de promotion, de fidlisation

Conception de l'homme

Utilitariste : main d'uvre substituable

Humaniste

Tableau 01 : lvolution de la fonction ressources humaines. Source : Dietrich A., Pigeyre F., la gestion des ressources humaines, la dcouverte, Coll. Repres, 2005.

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Dans cette reprsentation la GRH est dominante de manire squentielle en trois modles distincts . Ainsi la gestion des relations humaines constituerait une amlioration de l'administration du personnel et serait son tour nettement dpasse grce aux apports de la socio-technique qui aurait permis l'avnement du dveloppement social. Aujourd'hui, la GRH constituerait la pratique indispensable pour faire du salari un actif spcifique .

2. Dfinir la fonction ressource humaine (FRH) ?

La FRH est devenue aujourdhui lun des lments stratgiques de la dynamique du changement dans les entreprises et un enjeu manifeste dans la construction de lentreprise. Elle a connu dimportantes mutations depuis lapparition des premiers services du personnel, passant dun rle purement administratif un rle stratgique.

Gestion de la main duvre Conception de la main duvre Mode daction Statut de la main duvre Statut du responsable de la fonction

Administration du Personnel Personnel substituable Raction Variable dajustement Chef du personnel

GRH Actif spcifique Anticipation Variable stratgique DRH du membre de direction

Tableau 02 : la GRH compare ladministration du personnel, Source : L.Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie (2002,P11).

La fonction ressources humaines recouvre l'ensemble des responsabilits et des activits de planification, d'organisation, de direction et de contrle des ressources humaines au service des organisations de travail (Blanger, Petit et Bergeron, 1983) .Son champ dintervention sest largi et son organisation sest complexifie mesure que la fonction sest professionnalise. Elle assure l'ensemble des activits d'acquisition, de dveloppement et de rtention (conservation) des ressources humaines, visant fournir aux organisations de travail une main d'uvre productive, stable et satisfaite (Blanger et al., 1993). Ce faisant, cette fonction permettrait l'entreprise de raliser le niveau et la qualit de production souhaits, ce pour un cot le plus rduit possible (Citeau, 2002 ; Martory et Crozet, 1998 ; Pretti, 1994). Puis la fonction de ressources humaines participe la recherche dune meilleure efficacit des organisations en sefforant :

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de promouvoir et de raliser une meilleure allocation des ressources humaines cest-dire ladquation comptences-emplois ;

de mobiliser les potentiels de chaque salari et fdrer les aspirations et les engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du dveloppement de lorganisation cest -dire lquit de la contribution-rtribution.

3. Quelles sont les activits de la (FRH) ?

La fonction ressources humaines comprend trois lments.

Figure 01: les activits de la fonction RH,

3.1 Ladministration du personnel : Une organisation quelle quelle soit fait face la ncessit dune administration du personnel. Lentreprise conclut avec chaque salari qu'elle emploie un contrat de travail .Ce lien juridique entre l'employeur et l'employ est le cadre d'change entre les deux parties. Il sagit l dune mission essentielle de la FRH supposant des comptences prcises dans le domaine lgislatif.
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application formelle du dispositif statutaire relatif tout salari de lentreprise ; comptences dans le domaine juridique : veiller lexercice des droits et des obligations conventionnelles et contractuelles ; la ngociation entre l'entreprise et les syndicats fait partie de la mission de l'administration du personnel que ce soit travers les conventions collectives ou les accords d'entreprise.

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3.2 La gestion des ressources humaines : La GRH est une :discipline des sciences sociales consistant crer et mobiliser des savoirs varis, utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tenter de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisations ( J.
Brabet 1993). Elle recouvre davantage les aspects lis la dynamique des ressources

humaines. Cette dynamique est stimule par la recherche de la permanence de ladquation entre les besoin en main-duvre de lentreprise et les ressources disponibles. Chacun des salaris lis l'entreprise par contrat est aussi une personne singulire caractrise par une situation et des attentes professionnelles qui lui sont propres :
-

la dynamique des RH, savoir la recherche de ladquation entre les besoins en main duvre de lentreprise et les ressources disponibles ; la GRH fait partie des activits de soutien de lentreprise ; loptimisation de la FRH contribue la cration dun avantage concurrentiel pour lentreprise.

Figure 02:la chane-type de valeur de Porter et place de la fonction RH, lavantage concurrentiel. Source : M .Porter, lavantage concurrentiel, inter Editions, p.53,1996.

Nous pouvons mettre en uvre chacun des diffrents stades de la chaine plusieurs comptences savoir :
-

les comptences conomiques : reprsentes par la technologie, la conception, la fabrication, la capacit de production, les cots de production, la qualit de production, le marketing, la fidlit des clients, la qualit de la distribution. les comptences de gestion : reprsentes par la finance, le personnel, lorganisation, le processus de contrle, le systme de communication, lvolution du taux de profit, la matrise des besoins en fonds de roulement. les comptences psychologiques : la chaine de valeur ne peut pas tre analyse sans une coordination entre lamont par les fournisseurs et laval par les clients.

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Ce modle situe le personnel en bonne place parmi les fonctions de support, pour souligner que sans ressources humaines, les projets de lorganisation ne pourront tre mis en uvre. Ainsi en 1990. Hamel/Prahalad montrent que le cur de lavantage stratgique se situe au centre de lorganisation notablement dans ses ressources humaines. Cette activit englobe trois grands secteurs :
-

acquisition des ressources humaines (planification, recrutement, slection, accueil) ; gestion de la rmunration (analyse et valuation des emplois, rmunration directe et avantages sociaux) ; gestion de la formation (dveloppement individuel, valuation du personnel, plans de carrire).

3.3 Le dveloppement social Les relations que l'entreprise avec son personnel ne sont pas que des relations avec des individus ou des catgories d'individus .Elles comportent aussi des relations avec des groupes sociaux varis constituant l'entreprise :
-

elle sintgre la stratgie de lentreprise ; cest un systme dapproche global et planifi des problmes de personnel. cette activit est partage entre les directions gnrales.

Il est commode de dcomposer lactivit de la fonction en trois champs distincts mais interdpendants. Ces champs traduisent, comme le reprsente la figure au dessous, le degr de formalisation et dintgration de la fonction dans lentreprise et son enrichissement travers son volution historique.

Bien que le champ dactivits et la structures de la fonction ressources humaines est multiple (recrutement, formation, communication, information, condition de travail, ngociations, rmunration, etc. ), ses taches ne sont pas toutes de mmes natures (oprationnelles, administratives ou stratgiques).

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Figure 03:Les diffrents champs d'activits de la fonction ressources humaines. Source : GRH, principes gnraux et cas pratiques,4dition, JEAN-PIERRE-CITEAU.

La FRH, fonction aujourdhui incontournable de lentreprise a vu stendre au fil du temps ses missions qui dsormais sollicitent de multiples comptences. Aussi, elle regroupe des mtiers divers et vari qui sarticulent autour de triptyque administration du personnel (postes dimension administrative), gestion des ressources humaines et dveloppement social (postes dimension plus politique et recouvrant essentiellement les aspects GRH). Si chaque poste de la fonction comporte des aspects rcurrents, il convient de prciser que les missions prcises dun poste sont inhrentes la nature de lactivit de lentreprise, sa culture et au contexte dans lequel elle volue. Parmi les principaux postes de la FRH se trouvent :
-

le directeur des ressources humaines ; le chef du personnel ; le responsable de ladministration du personnel ; lassistant RH; le responsable de recrutement ; le responsable de formation.

De faon schmatique nous comparons au dessous la direction du personnel lancienne et la direction moderne des ressources humaines. En entreprise les situations intermdiaires sont frquentes.

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Les missions Directeur du personnel

Recrutement

Rles et missions des ressources humaines

Directeur des ressources humaines

- dfinition de la politique de recrutement - gestion de certains recrutements stratgiques - coordination des autres recrutements, grs par un cadre spcialiste (charg de recrutement, responsable de recrutement) ou par des oprationnels - prise de dcisions stratgiques en matire dexternalisation - impulsion de la politique de formation - pilotage des procs de formation, la ralisation tant le plus souvent confie un cadre spcialiste charg ou responsable de la formation - pilotage des projets de dveloppement doutils de gestion de carrires -mise en place doutils de gestion prvisionnelle des comptences - dfinition de la politique salariale - mise en place de systmes de participation, dintressement ou de variable - supervision de la partie compensation & bnfices - supervision des ngociations et de la mise en place daccords - prise en main de certaines ngociations sensibles et processus de sparation (transaction par exemple) -dfinition des champs dtude, en fonction notamment des demandes de la direction gnrale. -mise en place et analyse des tudes qualitatives et quantitatives

- prise en charge de certains recrutements - suivi des oprationnels dans leurs recrutements et gestion de la phase administrative (salaire, contrat de travail) - dfinition du plan de formation et suivi de la ralisation - choix des prestataires peu dactions dans ce domaine mise en place ventuelle dentretiens annuels gestion des demandes de mutation - gestion administrative et supervision de la paie

Formation

Gestion des carrires Paie et rmunrations

affectation des enveloppes daugmentation Relations sociales - gestion au plus prs des relations avec les partenaires sociaux - gestion des litiges individuels -peu dimplication dans les tudes RH Etudes RH

Tableau 03 : les mtiers des ressources humaines. Source APEC(2004).

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Section 02 : la gestion des ressources humaines (GRH)

Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation, se traduit par limportance du facteur humain dans les organisations cette ide quelle est peu peu dlaisse dans les dbuts du XXme sicle. Cependant, avec lapparition des premires thories relatives la GRH savoir lcole classique, lcole des relations humaines et lcole moderne ont permis de soulign les grands lignes de pens de la GRH on passant de ladministration au de l du simple remplacement du terme gestion du personnel (GP) par celui de la gestion des ressources humaines(GRH) :

1. GRH, les grands courants de pense : (1)

1.1 La gestion du personnel a ltat primitif : 1.1.1 Au moyen ge :

Cest au moyen ge que lon a vue apparaitre les premires relations entre salari et employer lintrieur de linstitution ne dans un phnomne urbain inconnu que lon appelle la corporation ; c'est--dire les relations de travail sorganisent dans le cadre des corporations de mtiers (ex: les compagnons du travail) . Il a fallu attendre jusqu' la rvolution industrielle pour voir apparaitre la fonction personnel . 1.1.2
-

La rvolution industrielle : pendant la priode librale (de la rvolution industrielle 1930), le travail tait peu organis en entreprise mme si les fondements juridiques existaient. Le taylorisme se situe dans cette conception individualiste de relation de travail. l'issue de la rvolution industrielle, les entreprises sont confrontes de nombreux problmes sociaux et humains. Alors que c'est ce moment qu'apparat la fonction personnel dans l'entreprise (mergence des premiers services ddis la gestion du personnel (exemple : 1917 Peugeot).

dans un premier temps, son rle tait d'adapter les salaris aux emplois et leur volution. Cette fonction gre donc la main d'uvre comme une variable d'adaptation. Le cot de cette variable doit tre minimum. Dont on est encore trs loin de la notion de RH . La dimension humaine se rduit un simple facteur de production, le travail de l'individu
-

tant considr comme une marchandise soumise aux lois de l'change conomique du

(1)

Historique de la fonction personnelle, Sekiou Lakhdar, extrait de lINPED( Institution National de la Productivit et du Dveloppement Industriel ,DEP/DSOSH, Dossier Documentaire De Mm M.BAIA I,2006.

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capitalisme. La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la production. 1.2 La naissance du service personnel et llargissement progressif de ses activits : Au cours de la deuxime rvolution industrielle les premiers services du personnel commencent se structurer. Dont on assiste lmergence dune fonction autonome, cette mergence tant influence par lcole classique qui s'est dveloppe dans deux directions : lOrganisation Scientifique du Travail et l'Organisation Administrative du Travail :
-

lhomme est un simple facteur de production subordonne aux contraintes de la production ; la productivit dpend de la rationalisation de lorganisation du travail (Fayol Taylor).

1.2.1 La contribution de Fayol : Pour Fayol

(*1)

la fonction personnel nest pas explicite mais elle prend tout son sens dans la

signification quil donne la fonction administrative savoir : POCCC (prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler). 1.2.2 La contribution de Taylor : Taylor
(*2)

vise obtenir lefficience dans les organisations industrielles par une utilisation

efficace des travailleurs, pour lui le travailleur est une extension de la machine quil utilise

(*1 ) Henri Fayol (1841-1925) ingnieur franais , En 1910, Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lOrganisation du Travail comme tant la vison de lentreprise telle une grande machine rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit : Spcialisation des tches. Standardisation des oprations Unit de commandement : une seule direction, un chef unique qui a seul habilit Donner des ordres. Centralisation de la prise de dcisions. Organisation par dpartement :les liaisons hirarchiques doivent tre simples respectes. Il rejoint Weber sur ses principe bureaucratiques en considrant que chaque employ de lentreprise est chef de son subordonn et subordonn de son chef et que plus son poste de travail se situe vers le haut de la pyramide, plus il est dans lobligation davoir des connaissances caractre plus administratif que technique et inversement.
(*2) Frederick Winslow Taylor est le rfrentiel en matire d'organisation. La division, la rationalisation et le contrle du travail sont au cur du taylorisme. Lanne suivante 1911 a vu lapparition dune volution de cette thorie conclue par les travaux de Taylor dont lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena conclure quils ont le mme intrt dans lvolution de lentreprise. Cest a ce niveau quintervient LOST, On peut rsumer la pense taylorienne autour de cinq grands principes : Dvelopper une approche scientifique afin de dterminer la mthode la plus efficace pour raliser le travail. Sparer dfinitivement la conception de lexcution du travail Slectionner lindividu le plus habile pour accomplir le travail ainsi dfini ( the right man for the right job ). Dcomposition : tout le travail est dcompos en oprations lmentaires affectes dun temps fixant le rendement Contrler la performance de loperateur grce prescription des oprations excuter, un encadrement rigoureux et la stimulation du rendement. Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au facteur humain qui est considr ainsi louvrier comme une machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration(seul largent motivent louvrier), ngligeant sa personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Dont divers problmes humains sont apparus, dstabilisant les organisations : conflits, grves ou encore absentisme.

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1.2.3 La contribution de Munsterberg : Munsterberg

(*3)

tait un partisan de l'approche psychologique et pre de la psychotechnique

qui se focalise sur le fonctionnement de l'employ individuel. Il essayait de faire comprendre l'effet positif des conditions de travail optimales, de la motivation du personnel. Il recommande ladoption de tests psychologiques pour amliorer la slection des employs, dfend lintrt des thories dapprentissage dans le dveloppement des mthodes de formation et prconise ltude du comportement humain afin de dterminer les techniques de motivation les plus efficaces. 1.3 1.3.1 Mayo La rorientation des actives de la gestion du personnel : La contribution dElton Mayo :
(*4)

a complt l'hypothse taylorienne . Ds le dbut des annes 1930 Elton Mayo a

formul des principes de base sur le comportement de lhomme dans lorganisation (tude de Hawthorne).Ces expriences ont contribu mettre en uvre des politiques du personnel plus humaines qui prennent en compte les caractristiques psychosociologiques du personnel. Mayo en dduit quau sien de toute entreprise, il existe deux logiques (2).
-

la premire est la logique rationnelle formelle de la direction base sur les calculs ; la deuxime logique est la logique informelle et irrationnelle des salaris parce quelle est base sur des considrations affectives (instauration dun climat de confiance, lambiance au travail, l'amlioration de l'environnement de travail, les horaires, les sentiments de scurit sur le lieu du travail, la scurit de l'emploi, etc.) qui peut tre lorigine de la performance.

1.4 La consolidation des activits de la gestion du personnel : Aprs la Deuxime Guerre Mondiale le modle Taylor a perdu sa vitalit. Les avantages sociaux ont connu une rapide expansion : programmes de bien tre, plans de retraite, vacances. A cause de limportance accrue de la lgislation sociale et suite la continuation des travaux de diffrents courants de pense qui trouvent un cho grandissant notamment de
(2) V. Larouche : la mobilisation des ressources humaines, orientations rcentes, 1986, lUniversit

(*3) Hugo Munsterberg (1863-1916), un psychologue allemand, connu pour ses recherches en psychologie industrielle, porta son attention sur l'organisation de l'entreprise. Il critiquait la manire dont Taylor traitait les aspects humains dans le management d'une entreprise. Ds lanne 1912 apparait comme tant la date probable de la naissance dun service personnel, Paralllement au dveloppement de lorganisation du travail ; la psychotechnique a connu un premier effort de systmatisation, une anne aprs (en 1913) avec la contribution de Munsterberg et ses recherches ax sur la psychologie industrielle, lanalyse empirique et la validation statistique (que lon retrouve aujourdhui dans la GRH ) la gestion du personnel a progress cause la situation conomique favorable. Plusieurs compagnies se sont dotes des services du personnel. (*4) Elton Mayo psychologue et sociologue australien l'origine du mouvement des relations humaines. Il est considr comme lun des pres fondateurs de la sociologie du travail.

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lcole des relations humaines dElton Mayo, la thorie des X contre Y de Douglas Mac Grgor et les travaux de Maslow sur la pyramide des besoins humains, lcole relationniste Rodgers, Lewin Maslow et Herzberg qui ont accord limportance de la satisfaction de lhomme au travail afin de considrer le personnel comme un facteur de succs pour lentreprise. En quelque sorte la productivit peut dpend:
-

des conditions de travail (Mayo) ; de la motivation (Maslow) ; de la dynamique de groupe (Lewin) ; importance du dveloppement personnel (Mac Gregor Hertzberg).

1.4.1 La contribution de Maslow : Maslow (*5) introduit la thorie de la motivation qui consiste observer l'homme pendant ses heures de travail et sa performance. Cest ainsi qu'il a trouv sur quels facteurs s'appuyer pour augmenter la motivation au travail fonde sur la pyramide des besoins hirarchise prend alors conscience quun meilleur traitement de la main duvre a pour effet daccrotre la performance de lentreprise. 1.4.2 La contribution de Lewin : Lewin (*6) a utilis une thorie qui prcise que l'individu n'est pas isol, qu'il est membre d'une communaut. De ce fait, pour augmenter la productivit, les facteurs psychosociologiques et la dynamique de groupe sont dterminants. 1.4.3 La contribution de Mc Gregor (Thorie X et Y) : On ne peut pas parler de l'cole des relations humaines sans mentionner Mac Gregor qui a introduit l'analyse empirique de l'organisation. Il prconise que l'entreprise n'est pas une simple organisation, mais celle du travail. Aussi la qualit du travail est une source de plaisir et de satisfaction pour l'employ.

(*5) Abraham Maslow est considr comme le principal meneur de l' approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hirarchie des besoins, Daprs M aslow (1943), lindividu cherche rpondre des besoins selon une hirarchie de besoins : une fois quun besoin est satisfait, lindividu souhaite satisfaire le besoin immdiatement suprieur dans la hirarchie, jusqu ce quil parvienne au dernier niveau, celui de laccomplissement personnel. Cette hirarchie est souvent prsente sous forme pyramide y comporte cinq grands types de besoins : Besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins dappartenance, besoins destime, besoins de ralisation et Accomplissement personnel. (*6 ) Kurt Zadek Lewin acteur majeur de lcole relations humaines spcialis dans la psychologie sociale et le comportementalisme ,il a dmontr l'importance de l'autorit et de l'influence du groupe sur le comportement individuel. Il a prouv sa thorie par une exprimentation sur trois types de management : laisser-faire, le moins performant ; autocratique, le plus productif quantitativement et dmocratique le plus productif qualitativement.

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Mc Gregor (*7) compare la conception traditionnelle de la direction base sur lAutorit et le Contrle (la thorie X) se fondant sur la conception moderne base sur la participation (thorie Y).Il favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise quelque que soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la socit. 1.5 Lge de la Maturit :

Au cours des annes soixante lapproche systmique dont son fondateur est Ludwig Van Bertalanffy est apparue et a marqu cette priode. Le directeur du personnel est considr comme un homme indispensable aux relations avec les employs. Dans le mme temps, lensemble de ces volutions conduit peu peu une professionnalisation de la fonction personnel. Ainsi de nouvelles appellations dans la fonction apparaissent : directeur des relations humaines, directeur des relations sociales, directeur des relations au travail, directeur des relations industrielles. 1.5.1 La contribution de Ludwig : Lide de base de cette approche est que la GRH est un sous systme du systme organisation : elle doit donc avoir des objectifs cohrents avec ceux du systme global pour assurer une meilleure adaptation. 1.5.2 Lmergence de la FRH : Quelques annes plus tard en 1970 la fonction personnel commence laisse place la FRH et se dcentralise. En parallle les entreprises sont pousses la productivit maximale ainsi qu une rduction des cots de production. Cela conduit de la naissance de lre de la professionnalisation des gestionnaires qui sont tenus donner une formation leur permettant dassum mieux leurs responsabilits travers des cours, des certificats et diplmes. 1.5. 3 la logique comptence se substitue la logique de poste : Dans les annes quatre-vingts la priorit est donne lefficacit de la FRH et son positionnement au sein de lentreprise relativement au nouveau modle de gestion.
(*7) Mac Gregor a fond la thorie dite X et Y qu'il explique de la manire suivante : La thorie X : ensemble des postulats prvalant dans les mthodes classiques de management base sur l'aversion inne de l'homme pour le travail et l'obligation de contraindre, contrler et menacer pour qu'il fournisse les efforts ncessaires la ralisation des objectifs . La thorie Y : l'effort au travail est aussi naturel que le repos ; ainsi on aboutit des assertions suivantes: le contrle externe et la menace ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile; le systme de rcompense associ l'atteinte d'un objectif permet de responsabiliser l'individu; lindividu peut apprendre accepter et rechercher les responsabilits; l'homme est capable de crativit dans une organisation; les potentialits intellectuelles d'un individu sont rarement mobilises totalement.

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Le personnel est considr comme un investissement ou une ressource , voire comme une opportunit stratgique , plutt que comme une contrainte ou un cot . La mainduvre est de plus en plus considre comme une ressource dvelopper et plus seulement un cot grer. Il sagit de clarifier la valeur ajoute de la GRH comme une condition de russite de lentreprise, de renforcer la contribution de comptence la performance de lorganisation. la gestion des comptences est progressivement apparue aux yeux des dirigeants comme un enjeu majeur ce repositionnement de la fonction introduit autour de trois (03) priorits :
-

largir le champ de comptence de la fonction (partage de la FRH) ; implication stratgique de la FRH ; renforcement du professionnalisme de la fonction.

1.5.4 La contribution de R.Sainsaulieu : On ne peut pas parler de l'volution de la GRH sans mentionner l'approche culturelle dont un des thoriciens est Renaud Sainsaulieu qui dfinit l'identit au travail par des analyses empiriques travers la culture des salaris de l'entreprise et l'analyse des besoins sociaux selon les groupes d'appartenance. La culture d'entreprise tient compte des valeurs collectives et des reprsentations symboliques de l'organisation.

1.6 Troisime millnaire : Dans un contexte de mondialisation, de changements technologiques et de recherche de la cration de valeur, de plus en plus les entreprises favorisent la recherche d'une stabilit interne autour de nouveaux repres tels que l'tablissement de relations de confiance avec les salaris, les actionnaires et les clients. Ce qui mne le travail plus autonome, plus polyvalent, plus interdpendant, moins prescrit et moins substituable. Cela exige lentreprise adapter la gestion de lemploi et des ressources humaines dont les frontires sont de plus en plus floues sur la quel Julienne Brabet parle ce sujet de la ncessaire relation entre GRH et performance de lentreprise, court, moyen et long terme (3). La FRH, si elle se veut stratgique, doit donc tre contributrice la performance de lentreprise. Elle devient selon diffrents thoriciens, un pilier incontournable lorsquon parle de cration de valeur cependant il semble que la fonction doit encore sorganiser afin de rendre plus lisible son apport la performance de lentreprise.

(3) Julienne Brabet , Repenser la gestion des ressources humaines, Economica ,1996

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La FRH est passe par quatre phases phase essentielles (le schma 01 ci-dessous dessous illustre les diffrentes phases de lvolution de la FRH): FRH)
-

phase de gestation, de la fin XIX la Premire Guerre Mondiale ; mergence de la fonction personnelle, de la Premire Guerre Mondiale a 1960 ; lessor de la fonction personnel durant les trente te glorieuses (de 1960 1980) ; une reconnaissance accrue de la fonction, fonction depuis 1980.

Schema01 : bref historique de la FRH,

La GRH se structure autour de quatre (04) modles qui peuvent habiter au sein dune mme organisation :(4)
-

le premier modle renvoie lorganisation taylorienne qui considr le personnel comme un facteur de production optimiser et il correspond un cot quil convient de minimiser. le deuxime modle correspond celui dvelopp par le courant des relations humaines. On commence considrer les acteurs de lentreprise comme une ressource diffrente des ressources matrielles. Il est ncessaire de tenir compte des besoins de lindividu. le troisime modle considre le personnel comme une ressource de lentreprise. Cest une gestion des ressources humaines qui permet de donner aux acteurs une place centrale dans lorganisation. Lacteur joue un rle important dans le dveloppement de lentreprise. ntreprise. Le rle du management est de mobiliser les ressources humaines de lentreprise. le quatrime modle englobe la comprhension des comportements des acteurs dans les entreprises.

Le degr de cohrence sur lhistorique istorique de la GRH et les diffrentes thories qui accompagnent son volution sont rsums dans le schma ci-aprs. Il est important de noter que le domaine dtude de gestion na pas prcd son so dveloppement, mais la suivi.
(4)

Gestion des Comptences et Knowledge Management ,Renouveau de la cration de valeur en Gestion des Ressources Humaines , Franoise Dupuich-Rabasse Dupuich ,Editions Liaisons, 2002.

31

ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL

TA&LOR FORD
1910-1920

DR(C)ER

FAYOL WEBER

MANAGEMENT PLANIFICATEUR Ada ter, !ani"ier, dire#tion ar o$%e#ti"

GELINIER

MANAGEMENT TRADITIONNEL Commander, organiser

A partir des annes 60

SYSTEME FERME SYSTEME OUVERT

MANAGEMENT MODERNE

A part r !"# A$$%"# 30

MA&O MASLOW LEWING SERIE&' CRO(IER FRIEDBERG

MANAGEMENT DES RH Motiver

&ER'BERG

MANAGEMENT PARTICIPATIF Mo$i!iser, "aire arti#i er

Schma02 : GRH, les grands courants de pense.

2. Quest-ce que la GRH ?

2.1 Dfinition : Daprs J.Brabet (en 1993) la GRH, c est une discipline des sciences sociales consistant crer et mobiliser des savoirs varis, utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tenter de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisations . Elle peut tre aussi dfinie comme la gestion des hommes au Travail dans des organisations (Martory et Crozet, 2005) :
-

gestion vient du latin gestio ce qui veut dire action de grer. Lexpression compte de gestion montre que la gestion sapplique laction courante. Jusquen 1950 il sagissait dune simple excution des travaux de gestion. Aujourdhui elle est considre comme plus quun simple terme (gestion = administration = management = direction). La gestion vaut par ses objectifs qui sont de contribuer au fonctionnement et la conduite des organisations.

grer renvoie lide de faire des choix. La GRH suppose de prendre des dcisions sous contraintes : elle est influence par les dcisions relevant dautres parties de lorganisation (contraintes financires, comptables, techniques, juridiques...).

grer des hommes dans la mesure o la GRH se proccupe du facteur de production qui travail contrairement au facteur capital, ragit par rapport aux dcisions prises. Grer des hommes suppose donc de tenir compte du caractre autonome des individus et dtre capable de grer les attentes et les interactions sociales.

le travail reprsente une activit sociale aux dimensions contradictoires, la fois source dpanouissement, source de revenu, lorigine dun statut social et activit contraignante.

grer les hommes au travail dans des organisations : la GRH ne se limite pas aux seules entreprises prives mais concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations but non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.

Cette dfinition fait apparatre la complexit et lenjeu de la GRH, activit la fois technique et stratgique, ncessitant des comptences varies et une comprhension des contraintes aussi bien internes quexternes lorganisation.

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Quest-ce quun gestionnaire ?

Le gestionnaire est une personne nomme une position dautorit. Il encadre dautres personnes de faon ce quelles ralisent ce quelles ont faire.Il est responsable de lutilisation de certaines ressources et qui est imputable des rsultats de travail. Dans cette optique la G.R.H est lensemble des activits qui permettent une organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit et qualit (5 .P5).

Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de disposer des ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires(GPEC), la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant le licenciement).P. Roussel (6) donne la dfinition suivante : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H.en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les Moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien Afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise. .

La GRH est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.). Elle travaille pour quatre catgories de clients : le dirigeant, les actionnaires, les salaris, les organisations syndicales .Ces clients ont des attentes spcifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H soit considre comme performante et cratrice de valeur comme une fonction support.
(5)

Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines ditions Dunod 2007. Ces derniers prcisent que cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte aucun auteur en particulier.

(6)

Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995. Le LIRHE est compos de chercheurs en droit social et conomie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en GRH de lInstitut dAdministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation est de dvelopper des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes thoriques et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, Economie, Droit).

34

2.2 Objectifs de la GRH : Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons quels sont ses objectifs. Lapproche ressources humaines ou GRH postule que les objectifs organisationnels et les besoins individuels au lieu dtre incompatibles et en conflit, peuvent devenir conciliables et complmentaires, condition quon prenne les moyens dy parvenir. La GRH a ainsi pour mission de rsoudre les problmes des hommes au travail, de les satisfaire et de rpondre en mme temps aux exigences des entreprises. Il sagit dassurer une rencontre optimale entre les attentes de lorganisation (objectifs) et celles du personnel (satisfaction et motivation).Elle doit mettre en uvre dans lentreprise des procdures pour que quatre grandes missions soient exerces de faon efficace. Pour Peretti ces missions sont :
-

administrer

efficacement

cest--dire,

tre

un

oprationnel

efficace

dans

ladministration du personnel, mission confie la fonction trs tt et mobilisant des moyens humains et matriels, et pour laquelle les DRH ont accru leur efficacit et leur efficience administratives.
-

avoir des organisations dcentralises, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et ractives contrairement aux anciennes directions centralises, lourdes et peu ractives.

dvelopper la motivation des salaris, en les considrant comme des clients interne dont la satisfaction est essentielle la russite de lentreprise, do la ncessit de connatre leur attentes, leurs besoins dquit et dcoute, demployabilit, dpanouissement,

favoriser le changement ce qui exige des DRH dencourager les comportements nouveaux les plus efficaces, et de mettre en place une culture de changement et de transformation.

mettre en uvre la stratgie. le DRH doit atteindre ses objectifs stratgiques et faire en sorte que la stratgie RH supporte la stratgie globale de lentreprise.

On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels :

-

organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels, statuts et chelons hirarchiques, afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise.

35

appliquer la rglementation du travail, notamment travers les diffrentes structures juridiques mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine, de scurit et des conditions de travail par exemple).

dfinir une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de lentreprise, et donc dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part les qualifications aux besoins de lentreprise.

raliser diffrentes tches administratives (telles que la dfinition du rglement intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de communication interne ( travers la gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer).

3. Les lments constitutifs de la GRH et ses activits rattaches :

3.1 Elments constitutifs : Pour Cadin Loic (2003) : la GRH est une fonction de lentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en termes deffectif, qualification et de motivation. Elle a pour objectif loptimisation continue des comptences au service de la stratgie dentreprise, dans laquelle elle intervient :
-

des pratiques de gestion : recruter, mobiliser, valuer, rmunrer, former. des rgles et des normes : juridiques, conventions collectives, accords de branche, dentreprise, normes produits, rglementations, outils de GRH.

des politiques de gestion dentreprises : dtermines par les stratgies dentreprise en fonction des contextes externes : marchs, produits, secteurs dactivit et des contextes internes : mode dorganisation, niveaux de qualification, routines de travail, culture dominante.

des acteurs multiples : en interne : direction, service RH, managers, reprsentants du personnel ; en externe : pouvoirs publics, syndicats, consultants, donneurs dordre, actionnaires.

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3.2

Activits rattaches :

Elle comprend plusieurs domaines des activits attribues traditionnellement la GRH sont :
-

ladministration du personnel : la gestion des paies, la rdaction des contrats de travail, lapplication des normes lgales, les relations avec les organismes comme, la direction dpartementale du travail la gestion des emplois : le recrutement, lvaluation, la gestion des carrires, les mobilits, la rduction des effectifs ; la gestion des comptences ; la gestion des rmunrations et la matrise des salariaux la politique de communication (interne/externe, ascendante/descendante) lamlioration des conditions de travail (ergonomie, temps de travail) ; la gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires sociaux)

3.3

Axes majeurs :

Nous pouvons dire quaujourdhui la GRH comporte six (06) axes majeurs, qui sont : 3.3.1 lemploi : Il constitue un facteur fondamental pour le dveloppement conomique et social. Un emploi est un contrat pass entre deux parties, lemployeur et lemploy, pour la ralisation dun travail contre une rmunration, par lexercice d'une profession . A limage de GRH il sagit de la gestion de leffectif de lentreprise. Toute entreprise dans laquelle est mise en place une politique de GRH gre les flux de personnel. Elle suit lvolution de son effectif et cre des fiches emplois / comptences. Ces fiches permettent de clarifier les missions du poste tenir, ainsi que les comptences ncessaires pour tenir le poste, et facilitent le recrutement. Elles sont indispensables et son compltes par une approche par les comptences, beaucoup plus individuelle. Enfin, le recrutement fait tout aussi partie de cette composante essentielle car il reprsente une incidence notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de lentreprise, 3.3.2 la rmunration : Elle se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris et constitue une partie explicite du contrat de travail. En ralit la rmunration satisfait une part de la motivation pour lemploi do limportance de grer et matriser la masse salariale. Elle peut tout aussi bien prendre la forme :
-

dun traitement, si l'employeur est une personne publique ;

37

d'un salaire, si l'employeur est une personne morale ou physique autre que le travailleur ; d'honoraires lorsqu'il s'agit d'un indpendant qui est son "propre employeur" (artisan, commerant, exploitant agricole, profession librale,).

3.3.3 la valorisation: Il sagit du dveloppement humain et social. Cest lensemble des actions qui vont voluer le salari (comptences, conditions matrielles et psychologiques). La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs significations et formes (valorisation financire, psychologique, sociale ....).Concrtement, elle peut se manifester toutefois par trois types d'actions complmentaires qui s'inscrivent ncessairement dans la dure:
-

l'valuation du personnel et de la gestion des carrires ; la formation pour rpondre la fois aux exigences d'adaptabilit de l'entreprise et un souci lgitime de promotion et de dveloppement ; l'amlioration des conditions de travail (du point de vue du temps, des aspects physiques et psychiques) de la scurit, de l'hygine, du confort, des quipements sociaux et des uvres sociales .....

3.3.4 La formation: Elle constitue un levier important de motivation, qualit, organisation et intrt au travail. 3.3.5 La communication: Il sagit du dialogue social et des flux dinformation. Le dialogue social comprend toutes les relations avec les instances reprsentatives du personnel (CE, DP, DS) telles que lorganisation des lections, les diffrentes runions obligatoires, la ngociation dentreprise, la gestion des conflits et la mdiation font galement partie de cet aspect essentiel. Ensuite viennent les flux dinformation descendante (livret daccueil journal dentreprise, runions, bilan socialCe sont les informations qui viennent de la direction. Linformation ascendante est celle qui provient des salaris (enqutes dopinion, expression directe, cercles de qualits) mais beaucoup demployeurs y sont rticents. 3.4 .6 Lvaluation Elle occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de nombreuses pratiques : la formation, la promotion, la mobilit, la rmunration

38

Conclusion du chapitre 01 :
Les premiers thoriciens de la fonction personnel bien que trs diffrents dans leur approche ont contribu dvelopper, soit de manire incidente, comme Taylor, et Fayol et Weber une approche de l'entreprise, qui a eu une influence directe sur la constitution de la fonction personnel.
-

le Franais Henri Fayol sintresse la hirarchie dans le processus de production ; lallemand Weber sintresse la dynamique sociale base sur la hirarchie, et sa reproduction dans les organisations ; les amricains Taylor (contrle statistiques des procds de production) ; Ford (standardisation des procds de production) ; Sloan (obsolescence programme des produits et rle du marketing) ; Deming (mthodes de contrle de la qualit de production) ; Drucker (dbut du concept scientifique appliqu la gestion, approche technique qui apparente la gestion une science exacte) ; aujourdhui les gourous et thoriciens du management sont nombreux (H. Mintzberg est un cas clbre). Les objets dtudes tournent autour dune organisation moins pyramidale, plus organique, avec un centre et une priphrie , limplication de ces phnomnes dans la prise de dcision, dans lallocation efficiente des ressources, etc. la gestion sinscrit dans les sciences humaines. Les sciences de gestion sont nes sous cette appellation en 1969. A la fin du 19me sicle apparut une science des affaires. lactivit de gestion consiste organiser des ressources en vue de produire quelque chose bien ou service .Les sciences de gestion font de lentreprise ou de lorganisation leur centre dintrt. leur objet ne se rduit ni une sociologie applique ni une conomie applique.

Ainsi la GRH a considrablement volu au cours de ces dernires dcennies. Elle a pour principal objectif de mobiliser les capacits humaines de lorganisation en tant quacteurs prpondrant, afin de raliser les objectifs de dveloppement global dont on ne peut pas concevoir de progrs pour lorganisation sans une politique de gestion prenant en considration lhomme comme principal facteur. Faire lhistoire de la GRH permet de comprendre la fois la varit de ses perspectives et la complexit des outils ainsi de traiter aussi bien le rle fondamentale de la FRH.

39

Chapitre 02 : la place de la notion de comptence

La comptence, tout en intgrant la GRH, est centre sur les notions de march, de client et de qualit (Medef, 1998). On est d'autant plus qualifi (et donc rmunr) qu'on est autonome dans son travail.

40

Chapitre 02 : la place de la notion de comptence

Apres avoir analys les notions de base de la GRH, lobjet de ce chapitre est de mettre en relier la notion de comptence qui renvoie aux multiples manires de concevoir et de dfinir les capacits individuelles ou collectives de mobilisation dans laction, des connaissances, savoirs et comportements condition de lefficacit humaine en situation de travail. En entreprise, la notion de comptences est bien souvent floue comme la observ A. Dietrick (7) .Ce qui compte dabord, pour les directions dentreprises, cest sa porte symbolique et sa capacit mobiliser lensemble des acteurs. Elle apparat comme un moyen pour dfinir de nouvelles rgles dorganisation et de gestion des hommes, adapts aux normes actuelles de lefficacit conomique. Ces dernires annes, la ralisation pratique et les travaux thoriques se sont multiplis autour de la comptence. La notion de comptence se trouve alors au centre des proccupations de GRH. Elle est devenue une proccupation majeure, et semble prendre une place de plus en plus importante dans le domaine de la GRH. Elle recouvre un ensemble articul de discours, de pratiques et de mthodes, qui sont apparus au milieu des annes 80 et qui, depuis lors, ont littralement appropri le champ de la gestion des ressources humaines.

Le concept de comptence en GRH peut savrer plus pertinent et opratoire que celui de savoir quand il permet un recentrage sur laction et les apprentissages individuels et collectifs qui la sous-tendent. Nous faisons tout dabord dans ce chapitre, un rapide retour historique sur lmergence du modle de la comptence et nous essayerons de montrer par la suite limportance de la gestion travers les comptences .

Section01:quest ce que lon entend par comptence ?

Une comptence nexiste pas seule. Cest un individu qui la porte. Si elle est largement utilise, on saperoit vite que se cachent des interprtations trs diffrentes en fonction du positionnement des diffrents courants de pense. Il nous est apparu intressant de distinguer en premier lieu les concepts les plus souvent utiles qui gravitent autour de celui de comptence.

(7)

Dietrich. A, Comptence et GRH. Thse en science de gestion, IAE De Lille 1995.

*1

1. Comptences et notions proches :

Au cours de ces dernires annes, de nombreuses dfinitions ont t avances pour tenter de faire le tour de cette notion de comptence. Leur multiplicit montre la difficult de lexercice. Mais chacune apporte une ide intressante. En ralit, la notion de comptence nexiste pas en soi, mais ce qui existe rellement ce sont des personnes plus ou moins comptentes.

1.1 Comptence et professionnalisme : Il est important de prciser ce que nous pouvons entendre par professionnalisme. Le professionnalisme correspond la matrise des situations professionnelles auxquelles un individu peut tre confronte. Cette matrise est lie aux comptences quil possde et svalue souvent travers la qualit du travail observ dans la dure (8). Le professionnalisme reflte le niveau de matrise des comptences par lindividu dans son travail.

1.2 Comptence et qualification : Lors des journes internationales de la formation Deauville en 1998, le MEDF (mouvement des entreprises en France), a fait la diffrence entre les notions de qualification et de comptence comme suit : la qualification est considre comme une bote outils quun individu sest construite lcole, en formation professionnelle, au travers de lexprience professionnelle et sociale. Et si la qualification est lensemble des lments constitutifs de cette boite outils, la comptence nest que la manire dutiliser cette boite par lindividu(9) . Ainsi selon la recommandation 195(10). Le terme comptences recouvre la connaissance, les aptitudes professionnelles et le savoir-faire matris et mis en pratique dans un contexte spcifique ; alors que le terme qualifications se rfre lexpression formelle des aptitudes professionnelles dun travailleur reconnue aux niveaux international, national ou sectoriel. Dune manire gnrale, il est reconnu que les qualifications et les comptences contribuent la productivit et la comptitivit conomique, ainsi qu la participation de tous la vie conomique et sociale, et dabord lemploi.

(8) C.Batal ;la GRH dans le secteur public, tome 1,d ,Organisation , paris,1997,P,252 (9) D.DE Calan,op.cit (10) Recommandation sur la mise en valeur des ressources humaines et la formation (OIT2004)

42

1.3

Comptence et potentiel :

Le potentiel peut tre dfini comme des aptitudes ou qualits susceptibles de spanouir dans lavenir chez un individu, et qui justifient de lui confier de hautes responsabilits (11). Par ailleurs le potentiel peut tre considr comme : (12)
-

lensemble des comptences rellement observes chez un individu et mises en uvre dans sa fonction ; lensemble des comptences existantes, mais non encore mises en uvre dans la fonction concerne ; les aptitudes constates chez un individu, mais qui nont pas encore eu loccasion dtre dveloppes. ces aptitudes se transforment en comptences utilisables par lentreprise aprs une formation par exemple.

1.4

Comptence et exprience : (13)

Au sens de connaissance pratique, lexprience sintgre la comptence comme de ses composantes: le savoir-faire. Au sens de processus dynamique, elle correspond un niveau de matrise dans une situation de travail donne ou dans un parcours professionnel.

1.5

Comptence et performance :

Cest en 1960 que N. Chomsky intgre le terme comptence dans sa terminologie en opposition performance. Selon M.Parlier, la performance est la ralisation dun travail. (14) Dautre part, elle peut tre dfinie comme tant le rsultat de la combinaison de comptences, de la motivation des individus les mettre en uvre .de la fixation pertinente des objectifs et de lallocation des ressources ncessaires. (15) Cette combinaison sexprime par la formule mathmatique :
E=k

P = (C, M, O, R)

(11) P.Ohana, les 100 mots cls du management des hommes, d, Dunod, paris, 1999, P ,145 (12) J.F-Amadieu et J-Projot, GRH et relations professionnelles, d ,Management, paris,1996 (13) Valrie Marbach , evaluer et rmunrere les comptences , dition dorganisation,1999 (14) C.Vern, lvaluation des comptences, Ed ,Liaison , paris , 2002, P :43 . (15) C.Vern,op .cit,P :43.

*3

P : le niveau de performance requis ; C : les comptences de lindividu ; M : la motivation de lindividu ; O : les objectifs fixs lindividu ; R : les ressources alloues ; Lexposant E = K signifie que le niveau de performance doit tre adapt, en fonction des changements ports sur lenvironnement.

Nous concluons que la non performance dun individu ne se justifie pas forcment par son incomptence. Il existe dautres lments aussi importants que la comptence qui dterminent la performance (objectifs, motivations, ressources). Ace titre, la comptence nest pas la performance. Mais la comptence est une des composants de la performance (16). Pour Kochan (2006) les avances technologiques et autres namlioreront vritablement la productivit que si le personnel est capable den exploiter les potentialits et de les mettre correctement en pratique (17).

1.6

Comptence et mrite : (18)

La notion de mrite est tiraille entre valeur morale et une valeur professionnelle : elle fluctue entre attitude et rsultat c'est--dire le mrite est un mixte de comptence, de performance et de motivation. En rgle gnrale, cela paraissait en effet vident, que la performance serait le produit de la comptence multipli par la motivation.

(16) Annick Cohen, Annette Soulier, manager par les comptences , par dition LIAISONS,2004. (17) Amliorer les aptitudes professionnelles pour stimuler la productivit, la croissance de lemploi et le
dveloppement, confrence internationale du travail.97session2008,par Bureau international du travail ,international Labour Office.

(18) Valrie Marbach, valuer et rmunrer les comptences, dition dorganisation, 1999.

44

2. Comment dfinir le concept de comptence ?

2.1 Gnralits et dfinition de concept : Pendant longtemps, la comptence avait seulement un sens juridique qualifier le pouvoir attribu une personne ou un organisme. Citons le Littr :(19)
-

comptence : pouvoir dun tribunal, dun fonctionnaire, dun officier public ; comptent : qui a le droit de connatre dune matire, dune causeLe mariage doit tre contract devant lofficier civil comptent.

Dans le langage courant partir du 15me sicle, comptence provient du latine dans le langage qui connait bien une question, une matire, un domaine, un travail.(20), Le terme comptence nest pas certainement pas une nouveaut, selon le dictionnaire Larousse, cette notion drive du latin competentia qui dsigne des aptitudes et de langlais comptence , principalement associ laptitude et la capacit , (21),

Dans le milieu professionnel, le mot comptence est apparu en premier lieu dans le milieu militaire puis dans le contexte de lentreprise. Il est associe des caractristiques du comportement dans les annes1950. Ensuite son utilisation se gnralise dans les entreprises dans le cadre de la slection et de lorientation de carrire. Puis ses applications stendent et se renforcent la formation et au dveloppement. Dans les annes 80la qualit et la flexibilit des RH deviennent un lment dadaptation pour rpondre la globalisation et la monte de la concurrence. En gnral on admet que cest durant les annes 70 dans le contexte conomique amricain, et plus tard en Europe que la notion de comptence a vu le jour dans le cadre de la concurrence accrue gnre par la globalisation. Ainsi la comptence est dabord apparue dans le champ des pratiques avant dtre tudie par les chercheurs, Malgr son caractre imprcis, le concept de comptence a progressivement largi sa signification thorique, et sa porte pratique devenant une notion cl de la GRH, des vingt dernires annes.

(19) Claude Levy-Leboyer, la gestion des comptences une dmarche essentielle pour la comptitivit des
entreprises,nouvelle dition Groupe Eyrolles, 2009 .

(20) D.DeCalan,sous dir. reconnaissance et comptence , objectif comptences , paris , 2002,P :13(http://objectifcompetences.medef.fr ).

(21) Lou Van Beirendonck ,Tous comptents !: Le management des comptences dans l'entreprise , ditions de Boeck
Universit ,paris :aot200.

*5

Il est difficile de trouver une dfinition claire et simple de la notion de comptence. De ce fait il nexiste pas de dfinition pertinente unique cependant la dfinition la plus pertinente. La plus parlante pour les professionnels et la plus facile matrialiser, est celle du clbre trip type : un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir- tre qui sont manifests dans lexercice dun emploi/mtier dans une situation dactivits donne (22).En outre, on peut encore citer les diffrentes approches qui existent et les plus rpandues en entreprise (pratique) qui sont centres sur la vision sur lesquels on peut rencontrer quatre types dapproches assez courantes :

Une premire approche de la comptence est celle qui consiste dfinir la comptence daprs les effets produits. Elle est alors un ensemble complexe de dispositions, de connaissances, de motivations, dhabilits et de comportements, chacun de ces lments interagissant avec les autres. Et par la suite la comptence devient un produit dun processus de relation au rel, processus itratif et progressif . (Lanalyse du processus dvaluation des comptences).

Une deuxime approche met laccent sur les dterminants environnementaux de la comptence. De ce fait les entreprises doivent sadapter aux changements ainsi la notion de comptence est percut la notion de qualification, car les comptences interrogent directement la dynamique des relations sociales dans lentreprise quelle se traduit par :
-

lincertitude et de lambigut ressenties par les oprateurs ; transformations du travail et llvation des formes demploi ; matriser des incertitudes dans un contexte de rsolution de problmes ; renforcement de lindividualisme.

Troisime approche, la comptence est perue comme un construit social qui donne sens et valeur aux comportements humains efficaces pour augmenter lefficacit des organisations o la comptence runit la valeur individuelle et la valeur sociale pour devenir un processus dattribution, de jugement social appliqu la performance et au rsultat qui en est issu.

(22)

ROME/ANPE

46

Quatrime approche la comptence est centre sur la dimension cognitive. Selon Antolin -Glenn les comptences se trouvent : linterface des situations et des fonctions cognitives les plus complexes de loprateur ; elles sont mobilises par lindividu en fonction des buts assigns par la tche dans une activit cognitive complexe fond sur lidentification des lments pertinents de la situation . Le tableau ci-aprs(04) nous rsume les diffrentes approches et conceptions de la comptence selon chaque discipline dont on peut toutefois noter des points de convergence entre les diffrents auteurs : Approche comptence Psychologie
Principaux auteurs David Mc , Celland Bouatzis, Bernand

Spcialits la comptence fait rfrence des attitudes, des traits de la personnalit et des connaissances, la comptence se situe lintrieur des trois champs : la formation, lexprience, le parcours de socialisation. la comptence est la capacit faire usage des savoirs. la comptence comme source de lavantage comptitif/cration de la valeur ajoute. la comptence comme savoir agir face des situations problmes en respectant des critres de performance

Sociologie

Witorski, Zarifian, Stroqbants

Education Stratgie Gestion GRH

Malgalaire, Hamel , Prahalad, Le Boterf, Martinet,Silem

Tableau 04 : les principaux auteurs de comptences. Source : Cit dans une mmoire de mastre spcialis en ingnierie de la formation LA COMPETENCE ET LA FORMATION PROFESSIONNELLE Azzedine MBAREK, 2009 extrait de Revue Internationale sur le travail et la socit, n2, vol.3, octobre 2005, pp.218249. Par Chaabouni, J. et Jouili, K., (2005), "Acquisition et dveloppement des comptences dans les socits de services et dingnieries informatiques tunisiennes", http://www.uqtr.ca/revue_travail/Articles/2005KamelJOUILI%26JamiCHAABOUNIVol4Num1pp218-249.pdf

Le concept de comptence est apparu au centre de plusieurs approches. Aussi, de leur cot Yves Lichtenberger considre que : le discours sur les comptences est dabord arriv dans le discours syndical dans les annes 60, il se gnralise dans le discours des organisateurs et des gestionnaires des ressources humaines dans les annes 80 sous la pression dune concurrence qui laisse de moins en moins de place aux entreprises qui nont pas appris tirer profit de linitiative de leurs salaris (23).
(23) Yves Lichtenberger, comptence, organisation du travail et confrontation social, formation et emploi, N67, P100.

*7

2.2 Ses dimensions : Une dmarche comptence peut se construire autour de trois dimensions complmentaires.(24) 2.2.1 La mobilisation :

Il sagit des activits rellement mises en uvre dans des situations professionnelles . Les ressources mobilises sont de deux ordres :
-

les ressources lies la personne (savoirs, savoir-faire et savoir tre comportementaux) ; et les ressources lies lenvironnement (rseaux personnels et professionnels, systmes dinformation et de documentation, base de donnes, systmes de veille...).

En termes de comptence les ressources personnelles sont mobilises de faons diffrentes :

-

tout dabord, laccroissement du besoin de polyvalence rendre lentreprise plus performante, afin de satisfaire les besoins particuliers des clients ; ensuite, la prise dinitiative ,la capacit de communiquer et dinteragir avec les autres, la mise en commun des expriences vcues dans le travail, etc enfin, lexigence de lvolution du capital des comptences de chaque salari de faon rgulire dans le temps nanmoins, chaque individu a la responsabilit de grer ses propres comptences.

2.2.2

Le dveloppement des comptences :

Les entreprises doivent contribuer au dveloppement de leurs collaborateurs. cet effet, la formation classique savre ncessaire mais non suffisante. De ce fait la dmarche comptence soriente vers le dveloppement des comptences par lacquisition des nouvelles connaissances, la coopration dans les quipes de travail et lexprience professionnelle.

2.2.3

La reconnaissance des comptences :

La reconnaissance des comptences est une condition ncessaire pour assurer la russite dune dmarche comptence au sein de lentreprise. Cest l que lengagement supplmentaire est rclam par lentreprise ses salaris. Elle se manifeste principalement par une progression dans une chelle de classification et dans les niveaux de rmunration.

(24) Dimitri. Weiss, sous dir.de, ressource humaines, 2me dition, d organisation, paris, 2003.

48

2.3 Principaux facteurs de russite : Les principaux facteurs de russite dune dmarche comptence se rsument comme tels :(25)
-

un engagement des dirigeants et du chef dentreprise en particulier une large association de tous les acteurs concerns de la mise en uvre de la dmarche ; une implication de lencadrement et une clarification des concepts et des objectifs ; une mise en place des outils permettant de suivre lavancement et les effets de la dmarche ; une dfinition claire des rgles du jeu en ce qui concerne les liens avec la rmunration et droulement de carrire ; une ncessit daccorder un rle vital aux salaris et leurs reprsentants, en leur donnant la libert dexprimer leurs avis et leurs attentes de la dmarche.

Une appropriation par tous les acteurs, de la dmarche comptence doit devenir le bien commun de tous les acteurs de lentreprise dans laquelle elle est mise en uvre. Chacun doit pouvoir sy reconnaitre et comprendre que ses attentes ont t considr et que certaines dentre elles ont t prises en compte : (26). Aussi les avantages des quelques acteurs lui comprendre savoirs :
-

le rle des dirigeants qui doivent dlguer partiellement, leur autorit leurs collaborateurs. Son rle se traduit en termes une meilleure comprhension et bonne maitrise avec les membres de lentreprise (responsables dquipes, collgues et clients) ; le rle de cadre de proximit qui identifie les RH de son groupe et value les comptences de ses collaborateurs ; le rle de salari afin de ne pas perdre pas la possibilit de bnficier dune progression professionnelle. Son rle se rsume en termes de dveloppement professionnel et de reconnaissance. le rle des reprsentants des salaris qui assure lopportunit de salaries afin de passer dune situation dfensive autre offensive pour valoriser les comptences.

(25) N.Jolis, la comptence au cur du succs de votre entreprise, d, Organisation , paris ,2000) . (26) D.Weiss.Op ;cit,P :413

*9

Section02: adaptations par le domaine de gestion :

Dans cette section on tentera dintgrer lensemble des approches sur la notion de comptence au sens des objectifs stratgiques de lentreprise.

1. Comptence et stratgie dentreprise (27)

Dans le domaine de la stratgie malgr ces relles difficults disposer dune dfinition prcise, il est possible didentifier au moins trois(28) caractristiques de la notion de comptence en stratgie :
-

la comptence est une notion collective dans la mesure o elle dsigne avant tout des routines organisationnelles. Mme si une gestion des individus dtenteurs de comptences est envisage, elle reste secondaire par rapport la gestion de la comptence collective ; pour constituer un avantage concurrentiel rel, la comptence doit tre trs difficilement imitable et peu transfrables. Par ailleurs, toute stratgie suppose une part importante de secret, dopacit, prcisment pour ne pas tre copie. dans ces conditions ; la stratgie met surtout laccent sur ce que font les comptences plutt que sur ce quelles sont, et donc davantage sur leurs effets que sur leurs natures. Cest--dire elle mise sur les effets denchainement dactions et doprations quen termes de stocks, de savoirs et savoir-faire possds par des individus.

On distingue deux approches essentielles : 1.1 Approche par les ressources : Lentreprise garantit son avantage concurrentiel par une bonne utilisation de ses ressources dans la mise en uvre dune stratgie spcifique difficile tre imite par ses concurrents. La cration dun avantage concurrentiel par lentreprise doit tre soutenue par la mise en uvre dune stratgie de cration de valeur qui ne peut pas tre suivie par les concurrents. Lobjectif de la stratgie dentreprise est doptimiser sa situation concurrentielle partir dune analyse de son environnement (opportunits, menaces) et de sa position sur le march (forces, faiblesses). Ce qui est soulign par les travaux de Penrose (1950) que la nouvelle approche stratgique doit tre base sur les ressources de lentreprise.

(27) E.Oiry, de la qualification la comptence, d. lharmattan. Paris ,2003. (28) Myriam Dubertrand ,comptence en action : exprimentation, implication, rflexion, pratiques, dition Liaison 2000 ;Page 238.

50

1.2 Approche par les comptences : Les travaux de Penrose en 1950 mettent laccent sur les ressources de lentreprise par la nouvelle approche stratgique qui a t dveloppe vers les annes 1990 par Hamel et Prahalad, on accordant une place trs importante au concept de comptence. Cette nouvelle approche se concentre sur les comptences distinctives qui assurent lentreprise la performance long terme, en lui permettant de se rorganiser, afin de rpondre aux nouvelles sollicitations de son environnement. Autrement dit, cest la dtention de comptences spcifiques qui explique les diffrences de performance entre firmes (29). Avec cette nouvelle analyse stratgique, le rle du domaine de GRH devient lui aussi stratgique. Il na plus pour simple fonction dorganiser les postes de travail de manire cohrente au regard des objectifs de lentreprise, mais de mobiliser les comptences des salaris afin dexcuter les dcisions stratgiques.

2. Comptence et GRH :
Dans ce domaine, plusieurs dfinitions ont t prsente, dont les plus importantes relvent des diffrences de conceptualisation entre la France et le monde anglo-saxon. En GRH, on observe des considrations exactement inverses : la comptence est une notion individuelle qui constitue le cur des pratiques des entreprises. Elle fait lobjet des spcifications souvent prcises et dtailles, la fois en raisons de son articulation trs troite avec chaque situation de travail, et dans un souci de diffrenciation de ces situations ; elle est considre comme un ensemble de savoirs et de qualits possds par un individu.

2.1 Dans la littrature de France (lapport G.Le.Boterf et B.Sire) La comptence est une combinaison des ressources pour produire une performance. Elle est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donne (savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources). Cette intgration ne se fait pas au hasard ; elle suppose une logique afin de gnrer une performance. La comptence se dcline en savoir (comptences thoriques), savoir-faire (comptence pratique) et savoir tre (comptence sociale et comportementale).
(29) Saad Boutaina, la GRH et la productions des comptences cl, cas de la socit nationale de distribution des ptroles , colloque international: formation, production de comptences et GRH :quelles perspectives? Universit Oran, 2005, P : 82.

51

Selon Guy Le Boterf (*8) la comptence est une un rsultante entre : un savoir agir, un vouloir agir et un pouvoir agir (comme comme soulign dans la figure4 ci-dessous). Cest--dire la comptence est lensemble e des prdispositions qui confrent un individu, laptitude (la capacit) raliser une tche donne, elle dpend de trois facteurs : le savoir, le vouloir, le pouvoir. Ce qui est partag par B.Sire dans son article clarifier lvaluation des comptences (1996) (30).

Figure 04: le triangle de la comptence. comptence Source : A.Masson et M.Parlier,sous sous dir.les dmarches comptences ,ed.ANCT,paris,2004, P :31.

2.1.1

Le savoir agir :

Ce sont des connaissances dpendantes du contexte de lactivit professionnelle rofessionnelle. Elles sacquirent en milieux de formation et dinformations par lexprience et peuvent concerner une unit de travail (service) ou une entreprise, ce qui permet lindividu dagir d sur mesure. Cest un savoir combin en fonction des situations rencontres, des ressources personnelles telles que : les savoir-faire faire et les savoir-tre, savoir avec des ressources extrieures lindividu telles que : les mthodes de travail, les rseaux dinformations, les documents. Lindividu L est considr comme un entrepreneur de ses comptences de la mme faon quun entrepreneur combine diffrents moyens pour produire des biens et des services, un individu va combiner diffrentes ressources pour raliser une activit avec comptence (31). 2.1.2 Le vouloir agir : Cest daccepter sengager dans la situation rencontre, ce qui signifie : la l reconnaissance de sa contribution ; la a correspondance entre ses valeurs professionnelles et ce qui est attendu de lui et limage image positive et raliste de soi. soi

(*8) Le Boterf consultant en GRH (30) B.Sire, classification des concepts, journe dtude sur la gestion des comptences, ESAcGrenoble, juin200. (31) G.Le Boterf, construire des comptences et russir la professionnalisation professionn , 1998. (http / / 172.23.198.9/ RICF TRAVAIL /diagnostiquer/diagnostiquer.htm). /diagnostiquer/diagnostiquer.htm)

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2.1.2 Le pourvoir agir : Cest disposer de tous les moyens ncessaire pour sengager dans la situation, lesquels concernent : la dtermination du cadre dautonomie et de responsabilit de lindividu, le partage des enjeux et la clarification des modalits de coopration ; et lamlioration des conditions de travail : rduction des risques professionnels, charges de travail acceptables, etc. 2.1.4 Linterdpendance des trois dimensions de la comptence : Le Boterf identifie trois dimensions de savoirs (32) comme le montre la figure 5ci-dessous. Il donne une dfinition clairante de la comptence en approfondissant l'ide de combinaison : chaque comptence est le rsultat dune combinaison de ressources, ou bien la comptence consiste savoir mobiliser et combiner des ressources . Ainsi, le professionnalisme se manifeste par la matrise de comptences un niveau dexigence leve.

Figure 05:schmatise interdpendance entre les trois dimensions de la comptence. Source : S.Hadadj et D.Besson,comptence de la thorie au terrain , revue franaise de gestion, N127, 2001, P : 101.

Savoirs et savoir-faire : les connaissances de lindividu se construisent par laction, c'est-dire laccumulation des nouvelles connaissances sopre de faon parallle et interdpendante avec laccumulation des savoir-faire. De mme, les savoir-faire deviennent fragiles aux volutions technologiques sans acquisition de nouveaux savoirs.

(32) G.LE BOTERF, ingnierie et valuation des comptences, 4 me dition, Ed .organisation, paris ,2004.

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Savoir-faire et savoir-tre : il est vital de connatre que sans savoir-tre, lutilisation des savoir-faire par les individus nest pas tout fait efficace. Aussi, le savoir tre est parfaitement inoprant sans savoir-faire. Savoirs et savoir-tre : la mobilisation des savoirs sappuie sur lutilisation des attitudes appropries ou savoir-tre, lesquels demeurent inutiles sans connaissances, Cest--dire pour cet auteur lindividu est comptent si : celui qui maitrise son domaine afin daboutir la performance, en plus de sa maitrise technique capable dorganiser son propre travail par une capacit de travailler en relation avec dautres. 2.2 Dans la littrature anglo-saxonne,(lapport de P.Zariffian et C.Dejoux) Comme analys prcdemment les comptences thoriques, pratiques, sociales et cognitives sont les quatre types reconnus par G.Le Boterf et Basie. Alors que dans la littrature anglosaxonne, lapproche de la comptence procderait dune vision plus complexe. Elle distingue plutt :
-

les habilits : aptitudes et capacits qui permettent dexercer une activit ; les behaviors : conceptions de soi qui se dclinent en attitude, valeurs, image de soi (exemple : la perception quune personne a delle-mme en tant que leader ou membre dune quipe) ; les knowledges : connaissances quune personne a dans un domaine particulier ; les skills : savoir-faire qui correspondent la dmonstration comportementale dune expertise ;

les personality variables (traits de personnalits) qui conduisent se comporter de telle ou telle faon (exemple : la persvrance, ladaptabilit, linitiative) ;

les motives, motivations qui correspondent aux forces antrieures rcurrentes qui gnrent les comportements au travail. En fait, les dfinitions de la comptence dans la littrature francophone ne sont pas

moins foisonnantes que celle que lon trouve dans la littrature anglo-saxonne. A ce terme C.Dejoux partage lide de Zarifian. La notion de comptence englobe trois principaux types qui sont : les comptences individuelles (professionnelles), les comptences collectives (dquipes) et les comptences de lentreprise (organisationnelle). Zarifian inverse le point de vue en ignorant la question du contenu de la comptence et se situe : demble dans une problmatique de relation individu / collectif / organisation : la comptence est la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu sur des situations professionnelles auxquelles il est confront. La comptence est une intelligence pratique des situations qui sappuie sur des connaissances acquises et les transforment, avec dautant plus de force que la diversit des

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situations augmente.la comptence est la facult mobiliser des rseaux dacteurs autour des mme situations, partager des enjeux, assumer des domaines de coresponsabilit (33). 2.2.1 Les comptences individuelles ou professionnelles :

Elles sont essentiellement apparues dans le cadre des nouvelles mutations qui se traduisent par lautomatisation, la modernisation des outils de production et la complexit des systmes dinformation qui ont affect le contenu du travail. Ce sont des comptences lies la personne et mises en uvre dans les situations de travail, par une combinaison pertinente de savoirs, de savoir-faire et de savoir-tre, dont chaque individu peut avoir son propre portefeuille de comptence, construit autour des comptences prouves en situations relles de travail .Ensuite lindividu peut acqurir de nouvelles comptences tout au long de sa vie professionnelle ou prive, tandis que dun autre ct il risque de perdre ou doublier des comptences antrieurement acquises et non utilises rgulirement. 2.2.2 Les comptences collectives ou dquipes : Ce sont des comptences propres au groupe de travail, qui se crent partir de la runion de plusieurs lments comme : la mise en uvre des comptences individuelles par les membres de lquipe, les liens qui se crent entre eux, les relations antrieures qui les lient, leurs motivations, leurs objectifs personnels, etc. Selon O.Nordhaug : les comptences collectives reprsentent bien plus quun agrgat entre les connaissances, les capacits et les aptitudes que possdent les individus dun groupe (34). En dautres termes, elle est la somme des comptences individuelles augmente dun effet groupe provenant de lambiance et de la dynamique collective des acteurs. (35) .A cet gard, la mobilisation des comptences individuelles dans un projet collectif, devient ncessaire pour assurer un fonctionnement efficace des nouvelles organisations privilgiant le travail en quipes. 2.2.3 Les comptences de lentreprise ou organisationnelle :

La comptence organisationnelle correspond ce que lentreprise sait faire par rapport ce quelle possde. Dont les comptences de lentreprise se dfinissent comme des combinaisons pertinentes de savoir, de savoir-faire et savoir-vivre. Dans le cadre des comptences organisationnelles, sinscrivent les comptences stratgiques ainsi dnommes comptences : distinctives, cls, ou organisationnelles fondamentales.

(33) Cit par C.DEJOUX, op. cit, P : 178. (34) LE BOTERF cit par C.DEJOUX, op.cit. (35) D.WEISS, sous dir, de, ressources huamines2me d, organisation, Paris, 2003, P :408.

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Les comptences distinctives peuvent tre dfinies comme : les capacits qui sous tendent la prminence dans une gamme de produits ou de services, ou comme un ensemble de savoirs et de technologies qui permettent lentreprise de proposer un avantage particulier la clientle (36) . La comptence cl peut tre galement considre comme: du savoir-faire ou une technologie spcifique une entreprise, qui lui procure un avantage concurrentiel durable dans un secteur conomique donn (37). A partir ces dfinitions, nous concluons que la comptence stratgique doit tre unique et sans quivalent sur le march. Cela ne veut pas dire que les comptences cls, sont celles qui appartiennent de faon exclusive une entreprise, mais celles quelles matrisent avec un niveau dexcellence nettement suprieur par rapport celui de tous ses concurrents. Nanmoins, les comptences distinctives se caractrisent par les spcificits suivantes, en ce sens quelles sont (38): peu nombreuses ; propres ; difficiles imiter ; invisibles pour les concurrents ; dispose un avantage concurrentiel et une importance capitale dans la prise de dcisions stratgiques de lentreprise. Lutilisation du concept des comptences stratgiques, nous permet daboutir une nouvelle conception de lentreprise, qui nest plus structure par gammes des produits, mais par comptences-cl. Ce qui veut dire que la concurrence ne se fait plus entre des entreprises qui fabriquent les mmes produits ; mais entre celles qui utilisent des comptences distinctives vers la substitution des portefeuilles des activits par des portefeuilles de comptences-cls.

2.2.4 Linterdpendance entre les trois types de comptences : Lauteur O.Nordhaug nous a prsent dans la figure ci-aprs (Figure 6), la relation dinterdpendance qui existe entre les comptences individuelles, quipes et de lentreprise. Daprs cette figure, il apparat clairement que lagrgation des comptences individuelles constitues par : des connaissances, des capacits et des aptitudes individuelles, peut se transformer en comptences collectives. De mme, lagrgation de ces deux catgories de comptences individuelles et quipes peut se transformer en comptences organisationnelles.

(36) G.Hamel et CK.Prahalad cits par C.Dejoux, op,cit, P :321 . (37) Anonyme, comptences cls dveloppement dun savoir-faire spcifique une entreprise ,lessentiel du management,N17,1996/07,P :104. (38) Tompe cit par C.Dejoux, op.cit, P : 324-325.

56

Figure 6: les trois niveaux du concept de comptence. Source : ibid, P : 97 .

On peut rsumer ce tableau :

-

les connaissances : informations spcifiques sur le sujet ou le domaine ; les capacits : aptitudes spcifiques qui permettent deffectuer une tche ; les code gntique de lentreprise : opportunits et limites intrinsques lorganisation dans sa conception, lesquelles restent indpendantes des connaissances et des comptences de lentreprise ; les aptitudes : talents naturels qui peuvent tre utiliss dans le travail et qui constituent la base de dveloppement de ses connaissances et de ses capacits

Il faut de mme distinguer entre lapproche franaise des comptences qui combine entre les savoirs, les savoirs-faire et les savoirs-tres et lapproche anglo-saxonne articule autour des tris dimension : ablites (aptitudes), behaviours(comportements) et skills(connaissances)

Approche

Dimensions de la comptence
Knowledge Skills Behaviours //Traits//motive

Dimension de la comptence

Approche

Savoir (comptences thoriques) Savoir-faire (comptence pratiques) Savoir-tre (comptences sociales, comportementales)

Tableau 05: Comparaison des approches anglo-saxonne et franaise des comptences,Source Tremblay et Sire .B, rmunrer les comptences plutt que les activits revue franaise de gestion .novembre et dcembre1999.

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3. La gestion des comptences :

3.1 La logique de gestion par poste ou gestion par comptence : Elle prsente comme une nouvelle approche de la GRH qui dpasse la gestion par poste de travail ainsi mise en relation des emplois et des hommes. C'est--dire la gestion par comptence a remplac la gestion par poste et le tableau ci-aprs dcrit la distinction entre les deux modes de gestion. Gestion par postes met laccent sur les tches description dtaille des taches Gestion par comptences met laccent sur la personne dans sa globalit description dindividus et des comptences dvelopper met laccent sur : les savoirs, les savoir-faire et les savoir-tre la notion des comptences est le pivot de tous les aspects de la GRH et de lorganisation post taylorienne ; slection des individus capables dacqurir des comptences ; rmunration sur la base de lvaluation des comptences des individus ; valuation du salari sur la base dune amlioration continuelle du rendement et des comptences ;

met laccent sur : les connaissances et les savoir-faire la notion de poste est le pivot de tous les aspects de la GRH et de lorganisation taylorienne ; slection dindividus en fonction dun poste ; rmunration sur la base de lvaluation du poste ; valuation du salari sur la base de latteinte des standards de production ;

Tableau 06: la distinction entre la logique de gestion par poste & gestion par comptence. Source : Dubois cit par J.Chekir le paradigme de la gestion par les comptence : application au cas tunisien N3, management des savoirs et dveloppement des comptences .facult des sciences conomiques, de gestion et des sciences commerciales, universit de telemcen,Mars 2004 , P :91

Nous constatons que la logique par comptence est tout fait en opposition avec la logique par poste .Dans le cadre de la gestion par poste, chaque individu doit tre affect une ou plusieurs tches rptitives, sans rendre compte limportance du travail collectif dune part et les qualits personnelles individuelles (savoir-tre) dautre part. Contrairement la logique par comptence, elle met laccent sur lamlioration de rendement et lacquisition des nouvelles comptences.

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3.2 La logique de gestion ou de management des comptences : Elle comporte trois niveaux complmentaires les uns des autres qui peuvent tre schmatiss par une pyramide trois tages comme on a soulign dans la figure 07 ci-aprs : 3.2.1 La gestion des comptences : Ce premier niveau de base est plutt descriptif constitu de deux catgories : la comptence technique directement lie au mtier et les comptences transversales utiles dans les emplois. Il a pour objet de permettre lentreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les comptences (connaissances, expriences et aptitudes) et la motivation ncessaires afin daboutir une meilleure adquation entre les besoins(les mtiers et les fonctions de lentreprise) et les ressources (les hommes) ; 3.2.2 Management des comptences : Ce niveau aide la mise en uvre oprationnelle de la gestion des comptences de niveau 1 ; ce niveau permet damliorer la performance des quipes, mais cette dmarche na de sens que si elle est intgre dans la politique gnrale de lentreprise et si elle fournit les moyens une direction gnrale de contribuer la ralisation de sa stratgie. 3.2.3 Management par les comptences : Il sintresse principalement aux comptences stratgiques de lentreprise c'est--dire celle qui dveloppent la professionnalisation dans lemploi et par consquent lemployabilit de tous les salaris de lentreprise. Elle se structure autour des comptences stratgiques la fois de l'individu et de l'entreprise. Les comptences stratgiques de l'individu sont celles qui assurent son employabilit tout au long de la vie. Et les comptences stratgiques de l'entreprise se situent tous les niveaux hirarchiques d'emplois, est compose des macros comptences, des comptences collectives et des comptences endormies.

Figure 07:pyramide des comptences. Source: manager par les comptences, par Annick Cohen, Annette Soulier, dition Liaisons, 2004, P22.

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3.3 La logique de gestion des comptences ou de gestion par comptence Il est trs important de diffrencier la gestion des comptences de la gestion par les comptences. Cette distinction, peut se faire selon le niveau dintgration de la notion comptence au sein du management de lentreprise. (39) Dans le cadre ou cette intgration seffectue seulement au niveau de la FRH, cest--dire lorsque les diffrents processus cls de la GRH (rmunration, recrutement, formation, etc.) sont lis la notion de comptence, nous parlons lors de la gestion des comptences. Ainsi, dans le domaine des RH, la gestion des comptences se dfinit comme un ensemble dactivits destines exploiter et dvelopper de manire optimale les comptences des individus et des groupes, dans le but de raliser la mission de lentreprise et damliorer les performances des collaborateurs. (40) En dautres termes la mise en uvre dune gestion de comptences cohrente et univoque implique une intgration aussi bien horizontale que verticale. L intgration verticale, permet ladaptation des comptences humaines la mission , la vision et la stratgie de lentreprise, dont ces comptences doivent tre slectionnes, organises et dveloppes de telle manire quelles contribuent la ralisation de la mission de lentreprise .L intgration horizontale, permet ladaptation entre elles des diffrentes activits de GRH.

Figure 08 : intgration horizontale et verticale de la gestion de comptence. Source : Tous comptents !: Le management des comptences dans l'entreprise ; Par Lou Van Beirendonck,P 33 .

(39) A.Saracchi ;sous dir .de entrer dans une dmarche comptence ,Paris,2002 (http://objectifcomptences.medef.fr/ ) .

(40) Tous comptents !: Le management des comptences dans l'entreprise Par Lou Van Beirendonck.

60

Selon les comptence qui constituent le fil rouge de lorganisation, la GRH sappui sur des pratiques clairement dfinies et diffuses : recrutement et slection, valuation du potentiel, valuation annuelle, formation et coaching, promotion ,mutation, communication interne(41). Par contre, si cette intgration seffectue au niveau stratgique de lentreprise, il sagit alors de la gestion par les comptences. Cette dernire, a pour objectif de mener un projet de changement dorganisation et de mode de fonctionnement, qui vise traduire dans les comptences de chaque salari, les lments permettant lentreprise de dvelopper un avantage concurrentiel durable. La dmarche comptence ou la gestion par la comptence renvoie la dimension stratgique de lentreprise, des nouvelles formes dorganisation permettant lexpression et la reconnaissance des comptences de chaque salari, ainsi que la combinaison de ces comptences individuelles, afin de produire la performance collective(42) Dans cette perspective, lentreprise ne doit pas considrer les individus comme des occupants de postes, mais plutt comme des dtenteurs de comptences mobiliser et mettre en vidence (43) .Bref la gestion des comptences relve de la responsabilit du directeur des ressources humaines(DRH), tandis que la gestion par les comptences est prise en charge par la direction gnrale de lentreprise.

(41) Lou Van Beirendonck, Tous comptents !: Le management des comptences dans l'entreprise Edition De Boeck et Larcier s.a ,2006, P34. http://books.google.com/books?id=WcJsBpWoYGYC&pg=PA19&dq=beirendonck+L+,tout+comp%C3%A9tentent+ !+Le+management+des+comp%C3%A9tences+dans+l%E2%80%99entreprise&hl=fr&ei=9b0xTu7hI5DMswaZ94X pBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCkQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false (42) A.Saracchi, op.cit, P :9 . (43) J.Chekir,op.cit(Source : Dubois cit par J.CHEKIR le paradigme de la gestion par les comptence : application
au cas tunisien N3, management des savoirs et dveloppement des comptences .facult des sciences conomiques, de gestion et des sciences commerciales, universit de tlemcen,Mars 2004 , P :91).

+1

Conclusion du chapitre 02 :
Le rapport entre comptence, GRH et stratgie peut tre schmatise comme suit :

Figure 09: lintgration de la comptence en GRH et en stratgie. Source : Acquisition et dveloppement des comptences dans les socits de services et dingnieries informatiques tunisiennes, Revue internationale sur le travail et la socit, Octobre 2005, Kamel Jouili & Jamil Chaabouni.

On observe quil ya une intgration horizontale et verticale de la gestion des comptences qui tablit un lien entre la comptence individuelle des employs et les comptences cls de lorganisation, entre les performances individuelles et les objectifs stratgiques de lorganisation (intgration verticale). Les instruments de gestion de personnel sont, eux, tous lis et coordonns (intgration horizontale) du moment o lenvironnement, les mtiers et domaines dactivits de lorganisation voluent rapidement, le processus de dveloppement des comptences peut permettre lorganisation datteindre lobjectif de survie : acqurir, maintenir et dvelopper les comptences ncessaires la ralisation efficace des missions. Dimension Niveau de rfrence Degr de formulation Conception de la comptence GRH Individuel Explicite Stock Stratgie collectif Tacite Processus

Tableau 07 : les oppositions conceptuelles de la comptence en stratgie et en GRH. Source : Complt daprs Cadin L,op.cit.

La stratgie sanscrit dans une approche globale de lentreprise et vise dterminer les ressources internes qui lui permettront dassurer sa performance.la GRH sefforce de mettre en uvre les comptences individuelles ncessaires aux emplois. Cela montre la difficult des entreprises laborer une stratgie sur la base des ressources humaines disponibles. Entre le niveau macro de la stratgie et le niveau micro de la GRH.

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Chapitre 03 lamlioration des performances de lentreprise en termes de gestion des comptences.

La seule responsabilit de lentreprise cest de faire des profits Milton Friedman

+3

Chapitre 03 : lamlioration des performances de lentreprise en termes de gestion des comptences

La survie et le dveloppement des entreprises constituent depuis toujours la proccupation majeure des dirigeants. Pour cela, ces derniers ont adopt plusieurs stratgies et eu recours diffrentes ressources. Car les RH peuvent donner un avantage concurrentiel lentreprise et contribuer la cration de valeur pour lactionnaire. Pour cela, il est reconnu aujourdhui que lacteur salari joue un rle central dans le dveloppement de lentreprise et que les pratiques de la GRH voluent notamment dans les domaines de la gestion des connaissances et des comptences. De ce fait pour rpondre la question comment comprendre et apprhender la relation entre GRH et performance ou plutt la comptence et performance ? les auteurs font le postulat que la GRH joue un rle important, car elle permet de grer non seulement les comptences mais aussi les connaissances et favorise des innovations managriales favorables au dveloppement de lentreprise. (44). Parmi ces ressources, les comptences qui forment un atout majeur pour maintenir le positionnement de lentreprise.

Pour leur part Bayad, 2001 considre que la comptitivit des organisations peut tre explique par les comptences des RH. Par cela la comptence est lie la comptitivit. Les auteurs de ce courant signifient que la comptence constitue son tour un actif stratgique pour les entreprises. Cette considration nest pas le fait du hasard. Elle trouve ses origines dans le succs de certaines thories du management stratgique, notamment celles dites des ressources ( Resource-Based Theory ).La thorie des ressources affirment que les ressources internes sont le seul moyen qui permet de relever le dfi de la concurrence. Ils ajoutent que ces ressources, permettent de crer un avantage comptitif durable. En effet, les pratiques de GRH centres sur la comptence sont dveloppes ds le milieu des annes 1980, o les entreprises ont commenc sappuyer sur la notion de comptence pour mettre en place de nouvelles formes de GRH. Dans ce chapitre il nous reste savoir : comment on peut grer ces comptences pour rendre lentreprise plus performante ?

(44) Franoise Dupuich-Rabasse ,Gestion des Comptences et Knowledge Management ,Renouveau de la cration de
valeur en Gestion des Ressources Humaines ditions Liaisons, 2002.

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Section 01 : le sens et linterprtation de la performance :

Tout comme le concept de comptence, le mot performance a reu de nombreuses propositions de dfinition.

1.

Les fondements de la notion de performance :

Nombre dtudes ont dmontr le rle stratgique des comptences dans latteinte des Meilleures performances. Les recherches de Reed & De Fillipi (1990), de Prahalad & Hamel (1990) et de Ulrich & Lake (1990), par exemple, ont respectivement pu dmontrer que les comptences distinctives et les comptences spcifiques augmentent lavantage comptitif (Lado & Wilson,1994).Ces comptences peuvent provenir de diffrentes ressources :des ressources de capital physique (usines, quipements, finances, technologies), des ressources de capital humain (comptences, intelligence, capacits dapprentissage des salaries) et des ressources de capital organisationnel (structure, planifications, contrle, coordinations, systmes de gestion) . Barney aussi souligne trois (03) types de ressources permettant de procurer aux entreprises un avantage concurrentiel : les ressources humaines : formation, exprience, intelligence des membres du personnel, les ressources physiques : technologie, finance, matires premires et les ressources organisationnelles/informationnelles : structure formelle de commande, Capital physique
-

ressources financires technologie matrielle dispositifs, quipements localisation gographique accs aux matires premires comptences, savoir apprentissage, intelligence exprience, jugement relations personnelles (managers et travailleurs).

- Capital humain

- Capital organisationnel - processus mtiers - structure formelle de reporting, planification formelle et

informelle, systmes de contrle et coordination, relations informelles (internes et externes) - capacits de lentreprise anticiper et grer les vnements

Tableau 08 : classification des ressources selon Barney. Source : Barney, 1991

+5

Ces ressources constituent les comptences pour lentreprise, dont la mise en uvre du management stratgique de ces comptences se heurte une diffrence fondamentale de conception de la comptence en stratgie et en GRH, se heurte aussi la difficult de dterminer de quelle manire et quelle hauteur, la comptence peut contribuer la performance de lentreprise. En effet, la stratgie sinscrit dans une approche globale de lentreprise et vise dterminer les ressources internes qui lui permettront dassurer sa performance. Au contraire, la GRH sefforce dimaginer des dmarches permettant didentifier de faon prcise et de dvelopper les comptences individuelles ncessaires lemploi. Ainsi, les travaux de Barney (1991 ; 2003) supposent que les ressources stratgiques sont celles qui sont capables de fournir un avantage concurrentiel durable En effet, ces ressources doivent remplir simultanment les conditions suivantes :( 45)
-

la valeur : une ressource de la valeur quand elle permet lentreprise dtre efficace et efficiente. La valeur dune ressource permet galement lentreprise dexploiter ses opportunits et de limiter les menaces dans son environnement. la raret : une ressource rare est une ressource possde par un nombre restreint des concurrents. En ce sens, elle rduit le nombre des concurrents potentiels pour Lentreprise. limmutabilit : une ressource doit tre difficilement imitable afin den assurer sa Prennit. la non substituabilit : il ne doit pas exister de ressource qui ait une valeur quivalente pour la concurrence.

1.1

Brve historique et dfinitions

1.1.1 Bref historique de la performance : La performance dentreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les annes 80, de nombreux chercheurs se sont attachs la dfinir et plus rcemment cette notion est mobilise dans la littrature managriale pour valuer la mise en uvre par lentreprise des stratgies annonces de dveloppement durable.

(45) BARNEY J. (1991), Firms resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, pp. 99120.

66

Lorigine du mot performance remonte au milieu du 19me sicle dans la langue franaise. cette poque, il dsignait la fois les rsultats obtenus par un cheval de course et le succs remport dans une course. Puis, il dsigna les rsultats et lexploit sportif dun athlte. Son sens volua au cours du 20me sicle. Il indiquait de manire chiffre les possibilits dune machine et dsignait par extension un rendement exceptionnel. Au 21me sicle, la performance nest pas une option. Il sagit l dune pressante exigence si lon souhaite lever le niveau de comptitivit de lentreprise. A lre de la mondialisation et dune conomie sans frontires, la qualit du travail des salaris et leurs performances demandent tre considrablement amliores. On cite aussi G.Raad, qui prsente une approche positiviste de la performance. Celle ci est dfinie comme le rsultat positif d'une action (46). De mme, les sources de la performance organisationnelle sexpliquent par l'approche conomique selon laquelle les facteurs relatifs une bonne GRH internes ont une contribution trs marginale la performance de l'entreprise et par l'approche organisationnelle selon laquelle la performance organisationnelle est fonction d'un ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Elle est conforte, au dbut des annes 1980, par la thorie des ressources internes (47) selon laquelle les carts de performance entre les entreprises d'un mme secteur d'activit proviennent de lexploitation des ressources internes plutt que ladaptation de l'organisation au march et l'environnement.

1.1.2 Dfinition de la performance La notion de performance est distinctement utilise .Elle peut signifier tout dabord le rsultat chiffr, celui qui est gnralement obtenu par un athlte, un cheval de course, chacune de ses exhibitions. Elle quivaut pour une entreprise, en ce sens une mesure priodiquement (rythme annuel, trimestriel ou mensuel). Aussi peut galement dsigner le rsultat optimal quelle quivaut en ce sens un potentiel ou une capacit maximale (e) si lobjectif est atteint, donc la performance est juge exceptionnelle, satisfaisante ou dcevante selon les objectifs que lon souhaitait atteindre.

(46) Cit par Dorra Jamoussi, IHEC Carthage - 1re anne Mastre management & stratgie- dans GRH et performance : Revue de la littrature . (47) ) (Voir dans Jay B. Barney, Delwyn N. Clark (2007), Resource-based theory: creating and sustaining competitive advantage, Edition illustre , Oxford University Press, 2007 http://books.google.com).

+7

Alors que piloter la performance signifie : bien mesurer lvolution dun indicateur dans le temps (rsultat chiffr) que mesurer lcart dun indicateur par rapport une valeur optimale (potentiel, capacit).Or amliorer la performance dsigne donc accrotre la valeur dun indicateur (rsultat chiffr) quaugmenter la valeur maximale possible (potentiel, capacit). La performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs, la performance est multidimensionnelle l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents choisis . Cette dfinition gnrique de la performance facilite son oprationnalisation dans un processus d'valuation (Gilbert, Charpentier, date).

Ainsi on peut dfinir la performance dans lentreprise comme tant tout ce qui seulement contribue amliorer le couple valeur-cot, c'est--dire amliorer la cration nette de valeur. Par contre, laction qui contribue diminuer le cot ou augmenter la valeur, isolement, nest pas forcement une performance sauf si cela amliore le ratio valeur/cot ou le solde valeur -cot. Cependant, le couple valeur-cot napparat que lorsque des produits et des services sont mis en vente. Alors la performance des entreprises dans une socit industrielle ou commerciale est de savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles n'avaient pas cette capacit, elles auraient dj disparu.

Mais le fait, leur niveau de performance devient de plus en plus homogne. Crotre, prendre des parts de march au fil du temps devient plus facilement en absorbant ses concurrents. La performance de l'entreprise n'est pas la somme des performances des units; elle est plus que cela, un lan commun vers un but commun, un rsultat d'quipe(48).

Dans l'approche classique, le raisonnement est "vertical", par service: que faire pour augmenter la performance de mon service? Quels sont nos problmes ? Alors, que dans l'approche-processus, le raisonnement est "horizontal": est-ce que ce service remplit sa mission pour ses clients? qu'en pensent les clients? Quest-ce qui, pour eux, est prioritaire? Pour le savoir il faut mesurer ce qui se passe l'interface entre units (dialogue).

(48) Cf L'Economiste du 24 octobre 1996, p. 69).

68

1.2 Linterprtation de la performance a travers lefficience & et lefficacit : Le but de lentreprise est dabord la ralisation dun profil maximum ainsi sans doute elle combine ces facteurs de production ou elle exploite mieux les ressources pour tre performante. La recherche de la performance dsigne le dispositif de :
-

pilotage par objectifs mis en place pour amliorer lefficience et lefficacit ; mesure des rsultats atteints au moyen dindicateurs chiffrs ; cest--dire la performance = le rsultat. une meilleure performance des services implique damliorer la qualit de la gestion des comptences des personnels et de reconnatre la fois les rsultats quils obtiennent et les efforts quils accomplissent. Lefficacit dtermine laptitude dune entit (agent, systme) atteindre lobjectif

fix, avec les ressources alloues. Elle peut tre dfinie comme un rapport entre les rsultats atteints par un systme et les objectifs viss, de ce fait plus les rsultats seront proches des objectifs, plus le systme sera efficace -lefficacit= rsultats atteints/ objectifs viss). En dautres termes lefficacit peut signifier la ralisation de lobjectif initialement fix .Trois conditions sont ncessaires pour lefficacit : de bons objectifs, des ressources adquates et des indicateurs pour mesurer les rsultats. Lefficience exprime le rapport entre les objectifs viss et les moyens engags pour atteindre les objectifs (nombre heures de travail, cout des consommations intermdiaires,...). Certains indicateurs conomiques (cout moyen) et techniques (productivit des facteurs) peuvent tre utiliss pour mesurer l'efficience. En dautres termes la comparaison des rsultats obtenus aux moyens mis en uvre pour la ralisation de lobjectif.

Figure 10:la performance de l'entreprise travers l'efficience et lefficacit. Source : Piloter les performances RH:La cration de valeur par les ressources humaines, Par Bernard Martory,Christine Delay,Fabien Siguier,dition liaisons,2008,P21.

+9

Lentreprise est donc performante si elle est simultanment efficace et efficiente. Lefficacit des salaris impactera de plus en plus les entreprises et pour tre efficace, un systme de GRH doit tre centr sur la performance. Pour accrotre la productivit, il faut sappuyer sur un systme qui tende amliorer la performance et rendre efficace son contrle et son valuation, et un tel systme gagne tre au cur des efforts fournis par une entreprise en ce qui concerne les RH si cette entreprise veut rester comptitive long terme. La performance est une position dquilibre entre efficacit, efficience et rsultats. Cela peut se rsumer dans la pyramide de performance (PPS) qui est un systme complexe de diffrents variables de performance diffrents. Il a t dvelopp par Lynch et Cross (1995) qui proposent que la mesure de performance dans une organisation soit dploye selon le modle de la pyramide (figure 11) :
-

au sommet, on retrouve la vision qui se dploie travers des objectifs financiers et de positionnement de march, pour la dfinition des objectifs pertinents et des mesures pour chaque niveau de l'entreprise.

les quatre niveaux du PPS incarnent la vision de l'entreprise, la responsabilit des units d'affaires, les dimensions comptitives pour les systmes dexploitation des entreprises, et les critres oprationnels spcifiques.

De faon gnrale, on peut dfinir deux grandes catgories dobjectifs que lentreprise. Il sagit, dune part, des objectifs financiers tels que la maximisation des flux de trsorerie, du retour sur linvestissement ou de la valeur conomique ajoute et, dautre part, des objectifs de performance sur les marchs : par exemple, la position concurrentielle de lentreprise ou la prsence de la compagnie dans des marchs davenir. Ainsi, on peut savoir si la performance a t bonne ou mauvaise mais on ne peut pas savoir pourquoi.
-

au centre, on retrouve les mesures de performance qui balisent les processus de base. trois grands volets la mesure de performance sont ncessaires : premirement, la satisfaction des clients doit faire lobjet de mesure ; deuximement, on retrouve les indicateurs qui contrlent la performance de lorganisation en ce qui a trait la flexibilit ; la troisime et dernire catgorie dindicateurs sert baliser la performance de lentreprise en relation avec latteinte des objectifs de productivit.

Par ailleurs, les diffrents niveaux du PPS sont illustrs ci-aprs dans la figure 11.

70

Figure11: the Performance Pyramid. Source: Lynch, R. L. et K.F. Cross, 1995, Mesure Up!: How to mesure Corporate Performance , Blackwell Publishers Inc., 2e dition, P 250.

1.3 Lquation de la performance : Les tudes sur le sujet (Mc Cloy , Caampbell et Cuedeck , 1994) font ressortir que la performance des salaris sappuie essentiellement sur trois facteurs :
-

S = qualification, aptitude effectuer les tches et missions qui leur sont confies ; K = connaissance des faits, des rgles, des principes et des procdures ; M = motivation.

Pour russir, une entreprise doit possder des salaris performants. Il faut recruter des salaris qui aient les qualifications et les aptitudes requises (facteur S), et semployer renforcer leurs Connaissances (facteur K) et dvelopper leur motivation (facteur M) de manire quils participent, par le comportement, leffort de performance, tant sur le plan individuel que sur le plan collectif. Cela implique non seulement une stratgie et des pratiques de GRH judicieuses fondes sur une valuation des salaris qui prenne en considration, au-del des contributions individuelles cest--dire celles attaches la tche, mais les interactions entre les employs au sein des quipes de travail, et ce, pour reprendre la logique performance (DPO49). Ce qui primordial, dans ce contexte, est la mise en efficience des salaris, laquelle est obtenue en leur octroyant de lautonomie et en stimulant les prises dinitiatives individuelles.
(49) La Direction par Objectifs (DPO) value la contribution individuelle lobtention des rsultats. Elle responsabilise lindividu relativement un objectif, en lui laissant pleinement linitiative des moyens spcifiques quil juge appropris pour atteindre celui-ci.

71

Aussi la performance est un rsultat positif obtenu par une utilisation optimale des ressources mise en uvre. Elle exige donc au minimum que soient assures : la qualit des services offerts ; lefficacit du travail ; la productivit des ressources. En somme, la performance est dtermine par loptimisation et la comptitivit des rsultats. Elle est la rsultante de la combinaison de la comptence et de lefficacit ; et donc le maintien de lquipe un bon niveau de performance est un objectif majeur pour le chef dquipe. Cest--dire la comptence sans efficacit est insuffisante et la satisfaction des conditions defficacit sans comptence est inoprante.

2. Les axes dvaluations de la performance :

Pour mesurer la performance, il faut tout dabord dterminer les critres dvaluations de celle-ci, cest--dire les grandeurs de rfrences permettant de quantifier ou qualifier. 2.1 indicateurs et critres de performance : Pour quune entreprise, atteindre un niveau de performance et un succs durable les indicateurs doivent rpondre des critres pour assurer un suivi performant. Les indicateurs influenant de faon significative la performance de lentreprise. Leur observation rgulire permet dalerter les dirigeants dentreprise sur lvolution de lactivit. On distingue deux catgories dindicateurs : dun part les indicateurs de moyen, ils mesurent la consommation des moyens ncessaire lactivit(quantit de matires premires ,dlais dapprovisionnement , nombre dheures datelier), dautre part les indicateurs de rsultat, ils mesurent le niveau de ralisation des objectifs qualitatif et quantitatif, (CA, marge, degrs de satisfaction de la clientle, le taux de retour) .Par contre, un critre de performance se dfinit comme un instrument quantitatif (un ratio, un chiffre, un indice, un %) donnant une indication sur la performance dune organisation ou dun processus. Certains critre de performance peuvent tre orients vers la relation client (nombre de visites, CA ralis, taux de fidlit, montant panier moyen, nombre de client) ou vers la mesure de la rentabilit de lentreprise (bnfices, la marge, le rsultat, calcul de cot). 2.2 La mesure de la performance Elle peut se dfinir comme le degr de ralisation dun objectif obtenue en comparant le rsultat atteint lobjectif vis : on value ainsi lefficacit. La mesure de la performance peut avoir pour quatre objectifs :
-

valuer le travail ralis par les services ou les salaris ; valuer le succs dun nouveau produit ou service;

72

mettre en place des outils de motivation ;

amliorer la communication et la coordination entre la direction gnrale et les collaborateurs. Pour assurer une gestion efficace, il est important de mesurer aussi toutes les autres formes de performance apportant une contribution significative la comptitivit globale. On considre sept (07) axes de mesure principaux, caractrisant les principales formes de performance. (50)
-

axe client: l'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une russite durable de l'entreprise n'est plus dmontrer. De passer d'une logique produit : "On fait ce que l'on sait faire" un logique client : "On fait ce que les clients attendent" est une vritable rvolution en soi ; axe partenaire: la performance globale de l'entreprise est troitement lie la performance de la chane globale de ses partenaires quils soient sous-traitance ou fournisseurs travers des activits importantes confies des partenaires ; axe personnel :la praticabilit de l'entreprise ractive est directement dpendante de la participation de ses acteurs internes.Dont la motivation est devenue une proccupation importante de juger sa juste valeur la qualit de la coopration interne ; axe dveloppement durable:le potentiel "thique", qui peut s'exprimer en termes de dveloppement durable, prend juste titre une importance de premier plan ; axe actionnaire: cet axe, bien trop privilgi aujourd'hui, mrite d'tre relativis en rfrence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalit la ralisation de profits. L'investisseur, en retour de sa confiance, attend une rmunration. ; axe processus internes (et systme qualit) : l'approche processus "oriente client" a srieusement rform la perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et hirarchique la conception horizontale et responsable a ouvert le champ des possibles en matire d'amlioration continue. La mesure la porte de tous est dsormais incontournable ; axe systme dinformation : le systme d'information est la cl de vote de l'entreprise intgre. La pertinence et la qualit des informations changes depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilit de l'ensemble.

(50) Voir Axes ou perspective de mesure. Que doit-on mesurer? : www .nodesway.com /tableau _de_ bord/axes _de_mesure.htm.

73

2.3 Mthodes dvaluation des comptences : Qu'est-ce que l'amlioration de la performance? Celle ci est dfinie comme tant un but, un processus et un systme qui se focalisera sur le changement individuel et organisationnel. Afin de se concentrer sur l'amlioration de la performance il faut pouvoir montrer un changement mesurable de quelque sorte, selon les standards ou indicateurs cit dj. Pour dvelopper une stratgie damlioration plusieurs modles existent que lon rsumer en six tapes cls :
-

identifier les besoins lis la performance ; tablir les objectifs de performance souhaite que l'on peut mesurer et qui sont directement lis aux objectifs organisationnels. dcider du type et du niveau de performance ncessaires pour atteindre ces buts ; dterminer les obstacles potentiels l'atteinte de la performance souhaite ; identifier les meilleures solutions et interventions au niveau de la performance que l'on peut utiliser pour surmonter ces obstacles et combler les lacunes entre la performance relle et la performance idale ; effectuer une valuation pour s'assurer que ces buts ont t atteints.

Pour que lentreprise attribut une meilleure performance, elle doit maitriser une bonne valuation grce la gestion des comptences et qui ce fait par : 2.2.1 Lentretien dvaluation : Pour lentreprise cela, permet damliorer la performance et lefficacit des personnes, daccroitre la motivation des individus dans la ralisation des activits pour identifier les besoin de formation (51) .Alors pour la personne value lentretien est lopportunit par sexprimer librement sur son travail. (52).

(51) J.TEBOUL, lentretien dvaluation ,(comment sy comporter, comment le mener),2eme dition,

Dunod,Paris,2003.
(52) J.PIVETEAU, lentretien dapprciation du personnel (pour des relations de travail plus justes et

plus efficaces), d Insep consulting, Paris, 2000.

74

2.2.2 Lassessment center (le centre dvaluation) Pour lentreprise cela, permet dassurer le choix des meilleurs candidats qui se prsentent pour occuper un poste donn. Ainsi contribuer la prise des dcisions efficaces en matires de GRH (recrutement, formation, mobilit ) .Cependant pour la personne value est lopportunit pour ne pas tre apprci par rapport aux autres candidats, mais par rapport aux comptences dfinies selon les exigences du poste occuper. 2.2.3 Le feed-back 360 (le retour dinformation 360) : Il sagit dvaluer les comptences dun individu partir de rfrentiel remplis par : le salari lui-mme, son suprieur, ses collgues, ses collaborateurs, des personnes extrieurs lentreprise (actionnaire, client, fournisseur).Pour lentreprise cest un outil trs efficace et performant qui permet dassurer le dveloppement des managers, aussi il permet aux managers didentifier clairement les comptences quils doivent dvelopper pour sadapter face aux changements. Pour la personne value, cest la sensibiliser aux dveloppements professionnels pour laccs aux diffrents niveaux de la qualification professionnelle, Le tableau ci-aprs rsume les diffrentes mthodes dvaluation selon le principe Mthode Principe Se droule gnralement en fin danne.il sagit dun entretien de face face avec son responsable hirarchique direct.il dure entre 1H : 30 et 4H : 00 ;les thmes abords concernent :les checs et les russites de lanne passe , les objectifs de lanne a venir , lvolution professionnelle et ventuellement llaboration dun plan de formation .il donne lieu un document sign et transmis la direction des ressources humainese(DRH). Permet dvaluer la performance, les comptences et le potentiel des individus dans des situations donnes. Cette mthode est employe uniquement dans les trs grandes entreprises. consiste pour lvalue a comparer lvaluation de ses collaborateurs, ses pairs et son suprieur avec son auto valuation. cette mthode utilise un questionnaire de 40 120question, distribu au maximum une vingtaine de personnes. outil dvaluation des comptences qui permet surtout de mesurer comment le cadre est peru par lui-mme, sa hirarchie, ses collgues et lquipe quil encadre (do le terme de 360) (53)

Lentretien dvaluation

Lassessment center (le centre dvaluation) Le feed-back 360 (le retour dinformation 360)

Tableau0 9 : les diffrentes mthodes dvaluation selon le principe , source : O . CARRE, les mthodes dvaluation,journal du management,2004, http://www ; joraldunet. Com / lannuairedes fonds )

(53) Ginibriere, lvaluation des comptences en 4mthodes, journal le figaro, 2005 ; (http://www.lefigaro.fr/economie).

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Section 02 : la gestion des comptences comme levier de performance de l'entreprise. 1. La contribution des comptences la performance
1.1 Quel lien avec la performance ? La relation entre comptence et performance napparat pas toujours clairement surtout quand la dmarche est trop complexe. Cavestro et Sonzogni (1999, p.77) soulignent que la comptence ncessite dvaluer les performances ou aptitudes individuelles, notamment partir de rfrents transversaux aux mtiers (54). La performance consiste atteindre un rsultat dfini au pralable. Or, les approches de la gestion des comptences ne se proccupent pas directement du rsultat. Elles ne prennent en compte que les savoirs, savoirfaire et savoir tre qui sont, en fait, les ressources mises en uvre pour obtenir le rsultat, Elles sont, par ailleurs, centres sur lindividu et cest prcisment l que nous rejoignons la notion de performance :
-

la performance consiste atteindre des rsultats dfinis. la comptence concerne la capacit raliser correctement un travail (une opration). Le rsultat visible, cest lopration correctement effectue. La comptence

devient alors une composante de la performance et se situe lintersection entre les personnes et la structure de lentreprise. Par exemple, lartiste peintre peut trs bien matriser sa technique. Si lenvironnement ne linspire pas, son tableau ne sera pas russi. Le rsultat, cest le tableau et sil nest pas russi, il sera qualifi dincomptent. Cest--dire lamlioration de la performance consiste transformer ces comptences en valeur. Nous pouvons identifier deux niveaux : la capacit raliser correctement une opration et la capacit atteindre les rsultats dfinis en ralisant un ensemble doprations. Reste dfinir deux autres types dobjectifs qui feront lobjet de dveloppement ultrieurs: les objectifs individuels damlioration de la qualit de fonctionnement de son service et la contribution de chacun latteinte des objectifs stratgiques de lensemble de lentreprise.

(54) Extrait de XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique La gestion par la comptence une pratique managriale en voie dmergence au sein de lentreprise Franaise: Du discours aux pratiques ,Ouerghi Malika, Doctorante Laboratoire Orlanais de Gestion (LOG), Universit dOrlans (France) , Montral, 6-9 Juin 2007.

76

Pour que la comptence constitue le pivot dune stratgie de dveloppement des ressources humaines, elle traduit la volont de lentreprise dinvestir sur son capital humaine et de loptimiser en permanence en permettant de :
(55)

maintenir son leadership sur le march du

travail temporaire et garantir sa comptitivit dans uns un contexte de plus en plus concurrentiel .Autrement dit que : la performance correspond la mise en tension dune comptence et son dveloppement opratoire dans une situation concrte de travail
(56).

En effet, la comptence peut gnrer la performance dans certaines conditions. Ces deux notions ne sont pas pour autant relies entre elles par une relation de cause effet.

Le passage de la comptence la performance nest pas donc automatique. Il dpend parmi dautres causes (telles que les caractristiques de lorganisation du travail), de la volont de lemploy. Certes, on peut imposer un rythme de travail, mais on ne peut pas imposer un employ dextrioriser toutes ses comptences. Autrement dit : les comptences manifestes ne sont pas toujours rvlatrices de la totalit des comptences possdes.

1.2

Quest-ce qui motivent les salaris au bnfice de la performance ?

En effet dans un contexte dincertitude et dacclration du changement, il convient avant tout de motiver la capacit des RH qui conditionne la performance afin de gnrer ensuite un cercle vertueux qui constitue un vecteur essentiel de performance. Par la suite la motivation et la performance renforcent ce processus grce ltique, la comptence et la reconnaissance qui sont les facteurs cls de ce renforcement. Selon Xavier Montserrat la motivation renforce la cohrence de laction, le niveau de performance et construit une valeur ajoute la fois pour lindividu et lorganisation : il n a pas de performance au sein dune organisation sans une motivation durable des professionnels qui y travaillent (57).

(55) Management par les comptences: le cas Manpower, Par Ccile Dejoux,Anne Dietrich,ed Node &Pearson education France ,2005 // http://books.google.com/books?id=IlhrX5bvXGYC&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_ r&cad=0#v=onepage&q&f=false (56) J.P. Anciaux, Le savoir en action Des connaissances la performance, Les ditions dOrganisation, Paris 1996, P 43. (57) Xavier Montserrat,comment motiver , ditions dOrganisation, 2004

77

Figure 12:le cercle vertueux de la motivation ?Source : Xavier Montserrat

Les incitations qui sinscrivent dans la contribution des salaris lamlioration de la performance de lentreprise se rsument comme suit : 1.2.1 La formation : Elle se positionne galement comme un levier puissant de la stratgie globale de lentreprise. Elle participe troitement la GRH. La formation du personnel permet aux entreprises d'accrotre les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en augmentant la qualit de leurs produits et services. Pour matriser les comptences requises pour effectuer lactivit, elle est la condition de lamlioration de la qualit du travail car elle augmente les qualifications des salaris et assurer la comptitivit. La formation participe activement de la production des comptences ncessaires dans laction professionnelle. (58) Jean Clenet. Elle devient une fonction dadaptation des situations incertaines. En effet elle est un outil qui facilite ladaptation des individus ou des groupes de travailleurs qui permet dassurer une meilleure utilisation des RH pour adapter ses comptences :
-

lvolution des postes de travail, des fonctions, ladquation au lenvironnement ; aux orientations stratgiques de lentreprise.

(58) formation et production des comptence :enjeux et perspectives ,coordonn par Abderrahmane Lellou ,Hadj Nekka , Khaled Tahari ,Zahir Yanet,Edition lareem , Dar El Gharb2007 . Extrait de larticle : la production des comptences : paradoxes et complexit des actions humaines Jean Clenet.

78

Au sens large, la formation professionnelle est devenue un outil stratgique. Elle contribue la ralisation des objectifs stratgiques autour de trois axes majeurs :
-

tirer le meilleur parti des comptences de chacun, selon ses ambitions ;

dvelopper les savoirs propres et les attitudes qui crent un avantage concurrentiel ; elle dveloppe les comptences pour les rendre plus utiles afin daidez rsoudre les problmes (dysfonctionnements) de lentreprise. Tout ceci montre la cohrence entre la formation et la GRH en termes dacquisition et dveloppement mais aussi conservation de la comptence qui permet :
-

dadapter son personnel lvolution technologique, des modes de production ; augmenter les qualifications des salaris pour assurer la comptitivit ; de prparer la mobilit professionnelle et la promotion pour avoir une meilleure matrise du mtier ; favorise la comprhension du milieu de travail en amliorant le travail.

1.2.2 La rmunration : Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour :
-

augmenter lefficacit professionnelle et les chances de promotion; valoriser lindividu (satisfaction du besoin de reconnaissance et de ralisation).

augmenter la motivation de personnel par les incitations (rcompense : flicitation prime, promotion. Valrie Marbach propose cinq types de rmunration des comptences, tenant compte de :( 59)
-

la varit des comptences utilises ; la spcialisation des comptences (professionnalisation) ; des comptences lies un profil demploi individualis ; des comptences prouves ; des comptences potentielles.

1.2.3 La communication (interne et externe) et linformation : Comme moyen de russite de la comptence , elle contribue directement lamlioration de la productivit des individus en recherchant de meilleurs faons datteindre leurs objectifs et indirectement en amliorant la qualit de travail des employs grce la communication qui construit un climat de travailler ensemble, pour faciliter les relations fonctionnelles, et ouvrir les horizons pour enrichir et apporter des ides nouvelles. Quant linformation elle permet de fdrer les efforts autour dune finalit commune; et pour instaurer la transparence.

(59) Valrie Marbach, Evaluer et rmunrer les comptences , ditions Organisation, 1999.

79

1.2.4 La motivation Elle est le moteur de la vie, elle initie et oriente la dynamique comportementale. Cest la somme des forces qui agissent sur un individu ou en lui-mme, lui mme, pour lengager dans une direction dtermine et le conduire vers un but. Cest la tension qui oriente le comportement compo vers un objectif et qui maintient celui-ci jusqu ce quil soit atteint. (60). lorigine de ces tudes on trouve :
-

Frederick Taylor: lappt du gain et maximisation du profil individuel (1911) ; Elton mayo: approche social et besoin de relations humaines(1927) ; Abraham Maslow : thorie de la hirarchie des besoins (1954) ; Douglas Mac Gregor: la responsabilit dans un contexte participatif (1960). (1960)

Selon Maslow ltre humain est motiv allant des besoins plus lmentaires des besoins plus complexes. . Alors que Herzberg montre que pour renforcer la motivation au travail il faut :
-

augmenter la part dinitiative individuelle dans le travail ; donner une activit complte et cohrente ; accrotre la libert dans la ralisation du travail ; informer rgulirement sur lactivit globale de lorganisation ; dvelopper le niveau de responsabilit et le sentiment de comptence. comptence

Figure 13: pourquoi ourquoi lier motivation et rmunration ?

La rmunration en fonction des performances peut tre utilise pour motiver les salaris. salaris Mais la rmunration munration de base doit tre suffisante pour permettre chacun de satisfaire ses besoins essentiels. En rgle gnrale, les salaris naiment pas les rmunrations alatoires. Lorsque les organisations ont recours la rmunration rmunration en fonction des performances, Les augmentations au mrite et les primes. Les tudes menes par lOCDE indiquent que la rmunration variant en fonction de leur performance individuelle. Parce que la rmunration la performance peut induire des comportements c plus individualistes.

(60) Xavier MONTSERRAT, comment motiver, ditions dOrganisation, 2004

80

2.

Limpact de la gestion des comptences sur la performance de l'entreprise

Vu que lentreprise volue dans un monde qui connat des changements rapides : mondialisation, ouverture des marchs, circulation de linformation, etc. tous ces lments obligent les entreprises tre comptitives. Elles doivent non seulement sadapter aux changements, mais aussi les anticiper. Actuellement, la comptitivit de lentreprise repose sur trois lments : premirement la capacit de lentreprise de runir les comptences individuelles que collectives ; deuximement, il faut que son organisation et son mode de fonctionnement puissent tirer les meilleures performances des comptences runies.et troisimement, lentreprise doit impliquer et motiver lensemble de son personnel. Aujourdhui, la performance dune entreprise repose sur le savoir-faire plus que sur les aspects matriel do limportance de la gestion et le dveloppement des comptences prend une place suprieure. 2.1 Quel intrt pour les entreprises ?

Pour tre performante, sadapter et anticiper les changements de lenvironnement et qui permet lentreprise de dvelopper sa performance et samliorer, dans sa stratgie globale, lentreprise a besoin la fois des comptences individuelles pour les activits rgulires et des comptences collectives ncessaires pour que lentreprise obtienne une valeur ajoute ensuite une comptence distinctive sur le march par rapport ses concurrents pour dvelopper sa comptitivit dans son march. La gestion de comptence pour lentreprise :
-

permet de meilleures performances et de tirer meilleurs rsultats ; permet une planification proactive du personnel aussi bien quantitativement que qualitativement ; facilite une synergie continue entre les objectifs de lentreprise et ceux des collaborateurs ; facilite un changement de culture ou soutient la culture dentreprise souhaite ; aligne les ressources humaines sur la stratgie de lentreprise.

En effet elle permet indirectement damliorer les performances conomiques de lentreprise, elle est fortement intgre comme un vecteur de changement. Trois niveaux sont aborder progressivement dans ce domaine :

.1

le niveau individuel : la performance relve dabord de la mobilisation approprie par le salari de ses propres comptences et de leur dveloppement en continu ;

le niveau collectif : la performance merge ensuite quand les salaris agissent en complmentarit de comptences dans un but commun, partag et enrichissant pour chacun. ;

le niveau stratgique : la performance nat enfin de ladquation entre le processus de pilotage et le processus RH. Cest la croise des deux que lentreprise cre rellement de la valeur pour le client.

De leur cot Patricia Gardier Moulin signale que la comptence, devient un enjeu essentiel pour la comptitivit des organisations. Si la personne comptente est responsable du rsultat de lentreprise, cela signifie que cette comptence sintgre dornavant compltement dans la stratgie et la vision de lentreprise. La gestion des comptences devient, par la mme anticipative et prventive pour rpondre a des nouvelles exigences, il sagit :
-

de mobiliser les capacits au service de lefficacit de lentreprise ;

un changement de management qui favorise la responsabilisation du personnel ;

de dvelopper la performance conomique grce laugmentation de la productivit ; une plus grande efficacit dune main duvre qualifie adquatement aux changements de lenvironnement incertain qui sadapter du milieu de travail ; une amlioration de la qualit du service client pour augmenter la rentabilit

une valorisation de limage de lentreprise ; une fidlisation des salaris et une optimisation du plan de formation.

2.2 Quels intrts pour les salaris ? On peut synthtiser que la gestion de la comptence est une moyenne de positionner les ressources humaines (RH) au niveau stratgique qui permet au niveau la comptence individuelle de renforcer l'largissement des tches, la polyvalence, la dlgation, l'autonomie concerte, et de dvelopper la responsabilisation. Tandis quau niveau les comptences

82

collectives elle cherche dune part de dvelopper des quipes capables de rsoudre par ellesmmes les problmes qui se posent quant leur niveau auto-organisation, lautocontrle et lamlioration des performances. De fusionner la comptence individuelle de relations internes harmonieuses, dun style de management de proximit, d'un systme de reconnaissance. On note que la performance n'est plus alors l'addition de performances individuelles, mais le fruit d'un systme performant fond sur le primat du groupe. En gnral comme Louart, le souligne la performance ne manque pas de repres sur lesquels sappuyer : conomique (rentabilit, productivit), juridiques (conformit lgale, solvabilit) organisationnels (comptence, cohrence, efficience) ou sociaux (synergie, implication, satisfaction des salaris, dveloppement des potentiels, qualit de vie au travail) .Il sagit de :
-

dvelopper et harmoniser les politiques de formation et de recrutement ; amliorer la qualit ; et accrotre les marges ; intgrer la dmarche comptences dans la stratgie globale de lentreprise ; dfinir un (des) objectif(s) clair(s) et ralisable(s) en prendre en compte les volutions de lentreprise.

Cela permet de synchroniser les intrts de lentreprise et les objectifs des salaris :
-

amliorer des conditions demploi et de travail et le renforcement de lemployabilit ; amliorer des perspectives dvolution professionnelle ; rnover la professionnalisation des salaris les moins qualifis ; la mise en place dun systme quitable de rmunration ; favoriser la concertation sur les responsabilits confies et les volutions professionnelles possibles ; permettre une reconnaissance des comptences acquises, matrises et exerces ; une implication plus grande dans leur parcours professionnel et personnel ; une responsabilisation dans la marche de lentreprise ; crer un lien visible entre la valeur conomique cre et les salaires.

.3

Conclusion du chapitre 03 :
On peut dire que la gestion des comptences dpasse le domaine de la GRH pour devenir un atout stratgique de lorganisation. En effet elle est cratrice de valeur et permet lentreprise de sadapter lenvironnement externe par joindre ses ressources internes entre elles. Elle se traduit au travers :
-

de la comptence et de la motivation dgage par la personne au moment de laction ; du niveau des objectifs fixs, du type de management mis en uvre par le cadre et de la pertinence des moyens quil a mis disposition ; de linfluence de lenvironnement plus ou moins favorable L'amlioration de la performance travers les comptences doit se concrtiser

pour : attirer (recruter), conserver le personnel (lamlioration des conditions de vie au travail), mobiliser et dvelopper (via la gestion prvisionnelle ou la formation) afin dassurer ladaptabilit, la flexibilit, favoriser lautonomie, motiver, satisfaire (activits lies a la rmunration, la rtribution, lvaluation des performances), et tre efficace (ou la recherche de la performance optimale). En dautre sens lefficacit et lefficience conjugues font la performance. Dans ce contexte la performance est devenue une valeur de rfrence pour lentreprise et lemploy la fois. Cest une proccupation permanente de chaque individu et une ncessit pour lentreprise .Pour les individus cest lacquisition, le dveloppement et la validation des acquisitions qui constituent un processus dadquation entre son profil et les exigences dun emploi grce un encadrement du travail plus souple en motivation des salaris par la formation. Cela, permet aussi indirectement de raliser une coopration entre les salaris, par la suite en encourageant les salaris tre autonomes et responsables du travail. Pour les entreprises cest un facteur cl de leur performance qui implique une approche globale et volutive dans la GRH de lentreprise dans cet environnement turbulent et voluer. Avec une solidarit de fait entre lentreprise et ses salaris pour accroitre lamlioration de la performance de lentreprise. De mme llaboration dune stratgie de motivation du capital humain, constituent les bases de laccroissement des performances de lentreprise.

84

Conclusion de la premire partie :

Il est admis que la place de lhomme au sein des organisations notamment industrielle, sest renforce du fait quil soit un actif plus important que les ressources financires et matrielles. La GRH est vue comme un vecteur dintelligence et non plus comme une contrainte. Son autonomie renforce et sa responsabilisation mnent au succs des stratgies qui aident lentreprise amliorer sa performance. En dautres termes lamlioration de la performance est constitu par les RH laquelle place lindividu sous langle des comptences, de la formation, de la motivation, de la qualification, de la responsabilit, de laptitude travailler en groupe et tisser son propre rseau de relations. Ce sont en effet les comptences qui attribuent lentreprise dans le cadre dune vision de motivation des individus en sintressant mesurer leur propre efficacit et leur progression dans le travail. Nous retenons que la GRH travers les comptences est avantageuse aussi bien pour lentreprise que lindividu lui-mme car la notion de comptence naurait de sens que dans la relation entre lindividu et son milieu de travail. A cet gard, lentreprise doit assurer une gestion efficace de ses comptences qui lui permettent dune cot de tirer le meilleur parti possible des ressources quon utilise (efficience) pour offrir les meilleurs services possibles (qualit, production ; marque, image) afin daccomplir les objectifs des usagers (efficacit). De lautre cot, il sagit de mettre en adquation les salaris et leur emplois en termes dune bonne motivation, de formation, de rmunration, de promotion, de rcompense par la comparaison des comptences requises et les comptences acquises. Enfin il sagit de mesurer les comptences et prendre les mesures ncessaires lamlioration de sa performance. En conclusion nous pouvons dire que la comptence est par consquent un levier de performance efficace dans lentreprise dans des diffrents contextes, dont la GRH conduit lentreprise plus de performance. Le professionnel comptent nest pas seulement celui qui sait agir avec comptence, cest aussi celui qui sait pourquoi et comment il agit dune certaine faon pour russir (61) . cette fin, lentreprise doit crer un climat favorable au gens comptents pour faciliter le droulement de sa performance. En effet, le dveloppement des comptences contribue favoriser et amliorer le dynamisme et la performance conomique des entreprises. (62)
(61) G.LEBOTERF : construire les comptence individuelle et collective,3em dition ,dition dOrganisation , Paris 2004. (62) Guy LEBOTERF : de la comptence, dition dorganisation, Paris ,1994.

.5

Notre analyse a permis de mettre en relief que grer les salaris est, aujourdhui, un enjeu et un axe stratgique pour les entreprises face aux nouveaux besoins. De ce fait les entreprises sont engages dans une approche de gestion des comptences dans une large vision de GRH qui permet, une bonne connaissance des comptences (savoirs, savoir-faire et savoir-tre) disponible au sein lentreprise. Cette comptence facilite ladaptation et la combinaison des savoirs pour rduire les dfis reconnus aux changements de lenvironnement. Ceci permet un gain au regard de la flexibilit de lorganisation du travail par mettre en adquation les emplois avec les individus. Aussi les exigences concurrentielles impliquent un rel effort dadaptation du dirigeant et des salaris
(63)

car lamlioration des comptences doit faire

partie intgrante de stratgies plus globales de lemploi et du dveloppement pour pouvoir contribuer au mieux la croissance gnrale de la productivit et de lemploi(64).

Figure 14:Comptence individuelles versus comptence organisationnelles. Source IGPDE Dpartement Recherche, tudes, veille, Ralise par le dpartement Recherche, tudes, Veille Annie ChemlaLafay,MarieThrse Deleplace, Claire le Flcher, Julien Meimon, Sylvie Trosa ,31 mars 2008.

(63) Zino khelfaoui, adaptation porductives des PME et nouvelles formes de comptences.colloque internationnal sur formation, dveloppement des comptences et performance des PME : enjeux et Dfis. CREAD, Alger, 13/15 Mars2006. (64) Amliorer les aptitudes professionnelles pour stimuler la productivit, la croissance de lemploi et le dveloppement, Rapport V :Confrence internationale du Travail, Bureau international du Travail Genve ,97e session, 2008.

86

Du ct de lindividu, le recrutement slectionne les comptences existantes mais aussi les potentiels. La formation initiale les dveloppe .La fixation dobjectifs les oriente vers les rsultats attendus. Lvaluation individuelle aide chacun rflchir son dveloppement et son adaptation la situation professionnelle. La gestion des carrires et la mobilit amliore ladquation entre les postes et les comptences de ceux qui les occupent. Et les systmes de rmunrations sont censs augmenter la motivation et favoriser la mobilisation des comptences en direction du service lusager. Du ct de lorganisation, les comptences sont donc un capital que les entreprises doivent crer et entretenir dans un environnement concurrentiel trs complexe. Aussi ne sopposent pas vritablement la performance. Car la performance dune entreprise dpend troitement de lacquisition et la valorisation des ses comptences. Selon Barney (2007) et Teece (2009) The ressource based view of the firme focuses on the idiosyncratic resources and competences that are required to deliver customer-specific solution and services (65).

La comptence constitue donc une condition ncessaire pour la performance, bien quelle ne soit pas le seul dterminant dinfluence, sur la performance de lentreprise. Le capital humain, plutt la comptence, est lun des dterminants de la performance de lentreprise comme toute ressource qui ncessite dtre value pour deux raisons : en premier lieu, il sagit de mesurer la valeur de cette ressource au cours du temps, et en second lieu, puisque il est lun des actifs essentiels qui rendent lentreprise performante. La GRH et les comptences humaines ne sont plus relgues au rang de variables dajustement, mais considres comme des ressources porteuses dun avantage concurrentiel durable ; la notion de comptence intervient comme articulation thorique et pratique, entre GRH et stratgie, oprant la fois aux plans individuel , collectif , organisationnel et stratgique (66) .Pour conclure on peut dire que la gestion des comptences est une ncessit pour le dveloppement et la continuit des entreprises. Cest pour cela que les entreprises doivent faire concider les comptences de leurs salaris avec leur projet stratgique.

(65) Extrait de Enhancing Competences for Competitive Advantage Par Aim Heene(Haut du formulaire Amliorer les comptences de l'avantage concurrentiel Par Aim Heene )Bas du formulaire.Emerald Group Publishing Limited ,first edtion 2010. (66) Estelle Mercier, Graldine Schmidt, Gestion des ressources humaines, Dareios et Pearson ducation octobre 2004.

.7

Deuxime partie : la partie empirique dmarches et tudes de cas

88

Introduction :
La premire phase thorique montre clairement que le personnel reprsente la ressource essentielle pour toute organisation, et en particulier pour toute entreprise conomique. La GRH est mme devenue dans beaucoup dentreprises un segment primordial dans la progression de celle-ci mme si lvolution nest pas gale travers toutes les entits conomiques et les diffrentes administrations et institutions. Il est donc ncessaire de sinterroger sur le passage de service personnel au GRH au sein lentreprise algrienne. Lobjet de cette partie empirique est de sinterroger sur la performance par la comptence des ressources humaines (RH). Nous nous attacherons donc dans un premier temps analyser lvolution de la GRH au sien de lentreprise algrienne, en prsentant les grandes tendances de la FRH puis dans un second temps on prendra un exemple dune entreprise algrienne pour vrifier nos hypothses.

.9

chapitre01 : exprience Algrienne en matire de GRH

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Chapitre01 : exprience Algrienne en matire de GRH

Comme dans tous les pays, la FRH en Algrie sest dveloppe de manire diffrente, en fonction des changements provenant du march et de lvolution des conditions politiques et sociales. Dans ce chapitre on prsentera la FRH et sa dmarche de comptence quelle a suivie. Ensuite nous tenterons de recentrer sur notre champ denqute. Dabord nous y ferons une brve prsentation de la filiale pour donner un aperu gnral de lentreprise.

Section 01 : volution historique : 1. Historique et volution de la GRH en Algrie :

Dans une contribution sur lvolution de la FRH en Algrie, Mohamed Meziane (67) a dgag cinq grandes priodes dvolution de la GRH dans les entreprises algriennes, dont chaque tape est marque par une mutation spcifique, 1.1 Les annes 60 : Dans cette poque les efforts sont essentiellement consacrs la reconstruction de lEtat et des institutions de base en sappuyant sur la main duvre faible cot, sans trop senfoncer sur la qualit de la main douvre et sans trop dexigence qualitatifs. Le mode de gestion de systme autogestion fait ressortir les caractristiques suivantes :
-

la standardisation de ses activits ; la fonction personnelle inspire du taylorisme ; la structure organisationnelle rpondant aux principes de lunit de commandement (de Fayol) dont lindividu est totalement contrlable ; labsence dinitiative ; la main duvre insuffisamment forme, peu qualifie, mais pleinement motive ; le fonctionnement des entreprises obissait une logique bureaucratique .

1.2 Les annes 70 : A cette poque les entreprises algriennes cherchent construire un potentiel humain capable de relever les dfis de la construction nationale vers une conomie de march, lengagement au travail tait peru dans la participation des travailleurs la gestion et lencadrement de qualit du capital humain et en situation durgence lAlgrie fait recourt au gestionnaire et techniciens trangers.
(67) Evolution de la fonction ressources humaines en algerie ; Synthse labore par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-prsident de lALGRH (ALGRH-Algrie) .

91

1.3 Les annes 80 : Au cours des annes 80 la FRH a continu dtre considre comme un simple bureau des personnels qui administre plus quil gre et que se soit de sa gestion personnel, de sa rmunration et de sa formation. Lvaluation du personnel consiste motiver par des considrations administratives (primes). Les nouvelles pratiques de gestion ont commenc par lautonomie au entreprises (dcentralisation des activits et des responsabilits). 1.4 Les annes 90 : On note aussi une volution rapide de la FRH qui a commenc acclrer lutilisation grandissante des nouvelles techniques qui ont permis aux managers de gagner du temps sur les taches administratives et de recentrer sur des taches plus haute valeur ajoute avec des professionnels de plus en plus spcialiss et diplms. 1.5 La situation actuelle : de 2000 nos jours Cest durant cette priode o lentreprise algrienne serait appele innover dans le dveloppement de nouvelle pratiques de GRH ce qui fait surgir limportante du facteur humaine par un mode de gestion dpendant des comptences. Dans ce contexte la FRH prend une nouvelle dimension en portant sur les techniques de gestion, de valorisation, de mobilisation et danticipation, afin de fidliser laction du collectif des travailleurs, la performance de lentreprise comme facteur cl de succs. Partant selon Rabah Kechad la GRH en Algrie apparait peu dveloppe en vue de son internationalisation. Elle est caractris par la simple administration du personnel, cause labsence de la vision de motivation, le mode de gestion oriente plus vers la machine que lhomme : :(68)
-

labsence denqute de satisfaction du personnel ; lvaluation de rendement de fait dune manire bureaucratique ; la structure GRH est soumise la culture bureaucratique ; le systme de communication et dinformation trs classique notamment dans les entreprises publiques ;

on met lorganisation en fonction des hommes au lieu de la mettre en place pour choisir ensuite les comptences ncessaires.

Dune manire plus gnrale, la priode de 1965-1980, la FP est associe un mode de

(68) Rabah Kechad, vers une GRH contingente : rflexion sur les pratiques de la GRH de lentreprise algrienne

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gestion paternaliste avec une conception normative et disciplinaire. Il faut noter quil est difficile pour cette priode de parler de march du travail car lallocation de la main duvre ne se faisait pas selon des mcanismes de march mais de manire planifie. Au niveau central de type socialiste, les conditions de valorisation nexistant pas elle dpend de ltat et de ses organes. Dans la deuxime moitie des annes 80, lAlgrie opre une certaine dcentralisation. On assiste un relchement du contrle administratif centralis sur lconomie. A ce stade la FP passe la GRH par une meilleure prise en compte du facteur humain et une professionnalisation en termes de management et dinformatisation de la fonction.

2. La dmarche de comptence et ces dimensions en Algrie

La dmarche comptence en Algrie a volu lombre de lvolution de la fonction GRH , qui montre quon est pass de la gestion des postes de travail, la gestion de la qualification et maintenant la gestion des comptences qui a toujours constitu une proccupation des dirigeants des entreprises quelle que soient publiques ou prives. 2.1 Les annes60 : La dmarche des comptences semble floue dans lconomie socialiste. Dans cette poque le manque dencadrement pousse lAlgrie fournir les cadres, les tudiants et les envoyer en formation pour participer la construction de lconomie nationale. La logique comptence se trouve au sein des pratiques de formation qui sont de plus en plus centre sur la matrise des comptences spcifiques avec des formateurs externes. 2.2 Les annes 70 : cette priode le systme ne favorise ni lmergence de comptences, ni la culture de leffort. Il est marqu par la ralisation des activits et non sur lanticipation et le potentiel cratif ou la capacit dinitiative ou lautonomie des employs. Les comptences stant sentis carts , elles ont prfr migrer vers les pays o ils taient forms a cause de labsence de motivation qui a gel les comptences face a un personnel vieillissant. 2.3 Les annes 80 : A cette poque, leffort de formation et la construction de comptentes semblent tre les priorits des directions des ressources humaines. Face la concurrence des entreprises, les managers doivent recruter et disposer dune force humaine comptente, afin dobtenir une meilleure personne dans leur travail. De ce fait la FRH continue sa professionnalisation au

93

recrutement et la formation, motiver les cadres et les hauts potentiels, pour de cibler les employs afin quils mettent en uvre leurs comptences pour raliser les activits et les missions en temps rel. 2.4 La gestion des comptences partir des annes 90 : Lentreprise avertie est tenue de passer rapidement dune gestion administrative quotidienne du personnel vers une gestion anticipative conditionne par les comptences des RH ce quindique le directeur gnral de lINPED,M. Abderrahmane Moufek (*9) dans un entretien accord au journal lectronique Maghreb Emergent:Il faut que le systme de rmunration soit troitement li aux rsultats de chacun au travail. Il faut quon passe de la gestion des effectifs celle des comptences. Il faut rmunrer la comptence et non pas la prsence . 2.5 La situation actuelle : Les changements simposent lentreprise pour amliorer sa performance. Il est devenu impratif pour les entreprises algriennes de ragir trs vite et mme danticiper les vnements extrieurs. De sa part M. Moufek, a affirm : que la performance passe par le dveloppement des comptences et des RH qui doivent tre motives. Il a suggr que les cadres d'entreprises soient les mieux rmunres, tout en appelant les organisations syndicales "voluer et ne pas limiter leurs revendications aux augmentations de salaires. Il insiste en outre sur la collaboration universit-entreprise. Apres un temps dadaptation la notion de comptence commence sinscrire dans les pratiques des entreprises Algriennes, parmi lesquelles citons :
-

SONATRACH : favorise le dveloppement du savoir faire du personne et le recrutement de cadres haut potentiel dans le secteur hydrocarbure. SADAL : accordent une importance privilgie au management des ressources humaines (MRH) et donc au : recrutement, la formation, dans le secteur de l'industrie pharmaceutique. SONELGAZ : les socits du Groupe Sonelgaz renforcent le professionnalisme de leur personnel et encouragent le savoir-faire individuel, l'esprit novateur, la crativit et l'initiative. Elles consacrent un effort particulier la formation de leurs employs. ALGERIE TELECOM : cherchent en premier lieu les personne disposant des connaissances ncessaires pour le poste pourvoir afin de slectionner, former et professionnaliser les responsables de la GRH de tous les services dcentraliss pour valoriser leur fonction.

(*9) M. Abderrahmane Moufek, directeur gnral de lInstitut national de productivit et de dveloppement industriel (l'INPED).

94

Section02 : prsentation de la direction 1. Aperu historique du groupe Sonelgaz

Nous prsenterons lentreprise Sonelgaz et lvolution de lenvironnement conomique et financier, lanalyse de sa culture de ses activits. 1.1 Objet Social :

Sonelgaz a pour objet :

-

la production, le transport, la distribution et la commercialisation de llectricit, tant en Algrie qu ltranger ;

le transport du gaz pour les besoins du march national ; la distribution et la commercialisation du gaz par canalisation, tant en Algrie qu ltranger ;

le dveloppement et la fourniture de nergtiques ;

toutes prestations en matire de services

ltude, la promotion et la valorisation de toutes formes et sources dnergie ; le dveloppement par tout moyen de toute activit ayant un lien direct ou indirect avec les industries lectriques et gazires et de toute activit pouvant engendrer un intrt pour Sonelgaz. SPA et gnralement toute opration de quelque nature quelle soit pouvant se rattacher directement ou indirectement son objet social, notamment la recherche, lexploitation, la production et la distribution dhydrocarbures ;

le dveloppement de toute forme dactivits conjointes en Algrie et hors dAlgrie avec des socits algriennes ou trangres ;

la cration de filiales, les prises de participation et la dtention de tous portefeuilles dactions et autres valeurs mobilires dans toute socit existante ou crer en Algrie et ltranger.

1.2

Les dates cls de groupe Sonelgaz

Lhistoire de groupe Sonelgaz peut tre globalement dcline travers quatre grandes priodes dont la figure ci-dessous reflte les diffrentes phases dvolution de la socit Sonelgaz :

95

Phase 1 1947 : Cration de l'Electricit et Gaz d'Algrie (E.G.A) en 05/06/1947

Priode allant de 1962 1969 Dissolution de (E.G.A)

Phase 2 En 1969 : Cration de la Socit Nationale de l'Electricit et du Gaz " SONELGAZ/

Par Lordonnance n 6959 d 28 ! i""et 1969

1983, naissance des entreprises travaux Restructuration de SONELGAZ Par le dcret prsidentiel n 02-195 du 1 er juin 2002 1995
Par le dcret excutif n91-475 du 14 dcembre 1991

1991 : Nouveau statut de SONELGAZ :

Par le dcret excutif n 95280 du 17 septembre 1995

Phase 3 Phase 4 Juin 2002 : SONELGAZ devient S.P.A 1998, cration de filiales priphriques 1995 : SONELGAZ EPIC (Etablissement Public Caractre Industriel et Commercial

Schma03 : les grandes mutations de la socit nationale de llectricit et du gaz (Sonelgaz). Source : Prpar par l'tudiant en fonction des donnes http://www.sonelgaz.dz. la socit nationale de llectricit et du gaz Sonelgaz est cre en 1969 par lordonnance n 69-59 du 26 juillet 1969, en substitution EGA qui a t assur du le lendemain de l indpendance par les algriens au sien de ltablissement de llectricit et gaz dAlgrie EGA, issue des loin franaises en 1947 ;

96

1983 : restructuration de Sonelgaz : toutes les units Sonelgaz de travaux et de fabrication de matriels ont t transformes en 1983 en entreprises autonomes. Cest ainsi que Kahrif, Khanagaz, Inerga, Etterkib, Kahrakib et AMC ont t cres et relvent de Socits de gestion de participations de lEtat (SGP). en 1991 le dcret excutif N91-475 du 14 Dcembre 1991 change la nature juridique de la socit nationale dlectricit et du gaz Sonelgaz en tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC). en Juin 2002 : lEPIC Sonelgaz a transform en holding de socits par actions et devient SPA par le dcret prsidentiel n 02-195 du 1er juin 2002. en janvier 2006 la cration de quatre filiales distribution, chacune delles couvrant une rgion territoriale donne (la socit algrienne de distribution de llectricit et du gaz : dAlger(SDA), du Centre(SDC), de lEst(SDE), de lOuest(SDO) .qui sajoutent SPE, GRTE et GRTG pour former le ple mtiers de base : lanne 2007 a connu le passage de la formation en filiale ainsi que la cration de nouvelles directions de laudit et contrle au sein de la maison mre. : linstitut de formation en lectricit et gaz (IFEG). durant lanne 2008 : prparation de la filialisation de lactivit systme dinformation dont le rle consiste laborer et mettre en uvre la politique du systme dinformation en conformit avec la stratgie globale du groupe et lactivit engineering. le parachvement de la restructuration du groupe Sonelgaz est sign avec la cration, en janvier 2009, de la compagnie dengineering de llectricit et du gaz (CEEG). Ce qui porte le nombre des filiales du ple travaux six.

En cette mme date furent cres deux autres socits: eldjazar information technology (ELIT) et la socit du patrimoine immobilier des industries lectriques et gazires SOPIEG Aujourdhui, Sonelgaz est un groupe industriel constitu de 39 socits, dont six en participation directe :
-

Algerian energy compagny (AEC) ; Algerian energy telecom company (AETC) ; New energy algeria (NEAL) ; Algerian engineering service compagny (ALGESCO) ; Socit Algro-Franaise dingnierie et de ralisations (SAFIR) ; Shariket kahraba hadjret ennous (SKH), une dernire filiale, rouba eclairage, a rejoint le groupe en juin 2009.

97

1.3

Lorganigramme de groupe Sonelgaz

La macrostructure de Sonelgaz a connu plusieurs modifications. Ainsi, quatre nouvelles directions gnrales ont t cres (0 12r" N 15).

(1) la direction gnrale des activits de distribution et des technologies associes (DGDT) : les filiales SPE ( socit algrienne de production dlectricit, (GRTE) SKS(shariket kahraba skikda), SKB( shariket kahraba berouaguia), SKT(shariket kahraba terga),SKD(kahraba koudiet edraouch) ,GRTG(la socit algrienne de gestion du rseau de transport du gaz) ,GRTE(la socit algrienne de gestion du rseau de transport de llectricit), OS(la filialisation de loprateur systme lectrique), CEEG ,SKH,NEAL et AEC lui sont rattaches.

(2)la direction gnrale des activits travaux et de production industrielle (DGTI) : les filiales TRANSMEX(la socit de transport et de manutention exceptionnels des quipements industriels et lectriques) ,SATINFO(socit algrienne des techniques dinformation),SMT la socit civile de mdecine du travail,SKMK(socit de maintenance de transformateurs : shariket khadamet mouhaouilat kahrabaia),SPAS(la socit de prvention et daction en scurit),FOSC(le Fonds des uvres Sociales et Culturelles),MPV(socits de maintenance et prestations vhicules)&HMP(lhtel mas des planteurs) lui sont rattaches.

(3)la direction gnrale des activits des industries nergtiques(DGIE) : les filiales KAHRAKIB(la socit de travaux et montage lectriques),KAHRIF(la socit de travaux dlectrification) ,KANAGHAZ(la socit de ralisation de canalisations), INERGA la socit de ralisation dinfrastructures) ,ETTERKIB(la socit de montage industriel),AMC,ROUIBA ECLAIRAGE, MEI, ARMEL & SOPIEG lui sont rattaches

(4)la direction gnrale des activits prestations de service(DGPS) : les filiales SDA, SDC,SDE,SDO,ELIT,CREDEG&CAMEG lui sont rattaches .

Ces nouvelles structures constituent le levier principal pour le pilotage des socits du groupe et reprsentent linterface du propritaire par rapport au fonctionnement gnral des filiales.

98

1#4 Figure 15:schma organisationnel et fonctionnel de la macrostructure (Organigramme des Socits du groupe Sonelgaz). Source : bulletin dinformation dit par la direction de la communication et de limage DG Sonelgaz N01/2011.

99

2. Gnralit de lentreprise sujet de lenqute :

2.1 Localisation de la direction irection de la distribution SDO Bchar rural,( la DD) :

Figure 16: SDO Bechar rural.

Elle couvre 12 dara et 21 communes de la wilaya de Bchar, et dispose de quatre (4) agences commerciales et quatre (4) districts qui sont situes dans des communes forte densit des habitants : Kenadsa , Benouinif , Abadla et Beni Abbes . 2.2 Les missions et lattribution de l'entreprise l' La direction directions de la distribution SDO Bchar rural se prsente comme suit : 2.2.1 Secrtaire de coordination :

Comme son non lindique, elle prsente une source daide importante au directeur de la direction pour bien mener son travail. 2.2.2 Charg des affaires juridiques :

Il a pour rle de dfendre lentreprise devant la justice sur les diffrents conflits juridiques qui peuvent surgir 2.2.3Charg de la communication : Elle a pour missions de mener toutes les oprations lies la communication au sein et en dehors de la direction ;

100

2.2.4

Assistant suret interne

Il a pour mission dassurer lactivit de ltablissement dans un bon climat qui simpose lamlioration de lefficience. Il est tenu de :
-

veill la ralisation et la mise a jour de plan de suret interne manant de SDO ; la prservation des biens mobiles et immobiles (y compris les mouvements des employs) ; la surveillance des entres et sorties de chaque rubrique ; laborer et effectuer un programme dinspection des tablissements ; lutter contre les risques (contre les agressions externes, voles, toute nature dincident) ; veiller au respect les normes de lordonnance N95/158 et le dcret excutif 96/24 de suret interne en prconisant ses missions et ses champs dapplications qui se prescrivent activant a la Sret Interne au niveau ltablissement; Charg de la scurit : il garantit aux employs leur prvention des accidents du travail, et leur sensibilisation permanente sur les dangers de llectricit et du gaz ; la sensibilisation des agents sur les risques lis la mauvaise utilisation de nos nergies, et les accidents de travail dincident gaz et lectricit ; la veille de respect des rgles de scurit, notamment pour le personnel des chantiers (respecter les normes annonc au CDP E/G (conformment au carnet de prescriptions au personnel) ; participer la runion de la CHS/S (commission dhygine securit unit) pour le compte de la direction de distribution aux changes dans le domaine de lhygine, la scurit et la protection de lenvironnement avec les organismes spcialiss locaux ; visiter les chantiers (ouvrages neufs et installations existante) ; assurer le suivi des recommandations dans les locaux les districts et les agences commerciaux par mettre en application toutes les directives concernant la scurit en matire hygine plus scurit en qualit. Division techniques lectricit (DTE): a pour missions :
-

2.2.5
-

2.2.6

de mettre en place les mcanismes permettant dassurer la continuit et la qualit de service, dans le but de satisfait la cliente en qualit et quantits ; la gestion optimale des rseaux lectriques ; llaboration des plans dentretien des rseaux dlectricit avec les districts ;

101

veiller aux respect des rgles et consignes de lexploitation des rseaux ; la maintenance et la consultation permanente des rseaux dlectricit ; assurer la rparation des pannes, le diagnostic des rseaux ; et la recherche de dfauts de cbles ; collecter toutes les donnes aprs intervention auprs des quipes dintervention des districts pour faire des analyses sur le temps dintervention ; raliser les travaux de raccordement des nouveaux clients. Division techniques gaz (DTG):

2.2.7

Le gaz est en cours de fin de ralisation des rseaux. Cest une structure qui occupe lactivit de gaz pour mission : de distribuer (vendre) le gaz en de bon condition et selon le cahier de charge tablir au sien lentreprise afin dassurer la continuit et la qualit de service. A ce titre elle doit :
-

assurer la prise en charge des rseaux de gaz afin dassurer la qualit et la continuit de service ; assurer la liaison avec les districts pour la permanence de service de la station suivre lexploitation des ouvrages (rseaux, branchements, postes ...) ; la maintenance et la rparation de toutes les fuites signales ; veiller la ralisation des tudes pour choisit les entreprise dinstallation des rseaux de gaz afin mettre au service.

2.2.8

Division tudes dexcution et travaux dlectricit et de gaz (DET) :

La mission principale de cette division et bien comme son indique ltude et lexcution en matire lectricit et gaz ,de veiller la bonne excution des travaux et des projets dune manire gnrale, Elle se compose de deux services essentiels : 2.2.8.1 Service tudes et travaux lectricit-gaz (SET): qui est charg de la maitrise des programmes de raccordement de la clientle nouvelle (RCN) y compris les organismes et des programmes propres dans le but de lamlioration de la qualit de service en matire des tudes et travaux lectricit / gaz: sa mission consiste :
-

tudier les demandes reues ; rassembler les dossiers des entreprises de ralisation ; tudier les schmas de restructuration et de planification des rseaux ; surveiller de travaux, et contrler les chantiers du point de vue respect des normes techniques de ralisation des rseaux dlectricit et de gaz ; vrifier et approuver les attachements, et le respect des dlais de ralisation des branchements et extensions de rseaux dlectricit et de gaz ; tenir jour le planning des travaux.

102

Service gestion et investissement(SGI) : le SGI a pour mission : deffectuer des tudes sur le terrain, afin de collecter toutes les informations ncessaires concernant la demande des clients pour assurer lexcution de service SET ; denvoyer les rsultats de cette tude la division finances et comptabilit qui rdige une facture prliminaire au client ; dentamer les travaux de ralisation aprs le paiement de la facture par le client ;
-

laborer et valider les programmes dinvestissement, suit le lancement des affaires, la ralisation des projets, la clture des programmes.

Pour avoir une bonne gestion et grer la division efficacement, la division a t dveloppe en deux structures : Division tudes dexcution travaux lectricit et gaz : cette division est cre par le glissement de service SET, elle se compose de deux (02) services :
-

tudes et travaux programmes de lEtat lectricit ; tudes et travaux programmes de lEtat gaz.

La division Administration et march : il sagit de transfrer lactivit de gestion des investissements vers la nouvelle division administration des marchs, elle a t rige en division avec trois services :
-

service gestion des investissements et crdits du RCN et programme propre E/G ; service gestion des investissements et crdits des infrastructures ; service gestion des investissements et crdits du programme de ltat E/G.

2.2.9

Division relations commerciales(DRC) :

Cest la division la plus active au sein de lentreprise qui en plus de la rception des clients et des diffrents services quelle leur offre en matire dentretien et de branchement, elle comporte deux service essentiel: service technique commercial et service clientle chargs de :
-

satisfaire au mieux la demande de la clientle et respect les procdures de raccordement clientle nouvelle et le branchement des nouveaux abonns ; informer, conseiller et assister en termes de tarif de facturation et puissance ; llaboration des factures pour tous les abonns llectricit et au gaz ; le recensement des ventes et llaboration des rapports sur lvolution du nombre dabonns ; contrle et inspection des agences commerciales pour senqurir de la bonne application des rgles de gestion ; prendre en charge et traiter les rclamations de la clientle dans le dlai requis ; la lutter contre la fraude par tous les moyens lgaux.

103

2.2.10 Division gestion des systmes informatiques (DGSI): Ses missions sont en suivants :
-

dinformatiser tous les travaux de la direction et assurer les liaisons de lensemble des structures avec lutilisation du rseau local par fournir une meilleur circulation des donnes ; dassurer un bon fonctionnement du parc informatique (la gestion et la maintenance et la mise jour de tous les pc et les quipements informatiques de la direction3 4 la gestion des bases de donnes .

2.2.11 Division finances et comptabilit(DFC) : Elle est constitue de trois services essentiel : service budget, service exploitation comptable et service finances ; cette structure a pour attributions :
-

dlaborer les bilans annuels de la direction ; la comptabilisation de lensemble des oprations de la direction ; de dsigner les entrepreneurs chargs de la ralisation des profits pralablement dfinis ; la vrification et le contrle des caisses des agences ; suivre les comptes de trsorerie et contrles les comptes bancaires et CCP.

2.2.12 Division des ressources humaines (DRH): La division des ressources humaines est garante de lapplication et de respect des rgles et procdures en la matire, elle a charg de :
-

dappliquer les politiques de gestion de la ressource humaine inities par la direction gnrale (slection, laffectation, lintgration, la rcompense, la promotion, la sanction, la mutation et retraite) ; la gestion administrative axe essentiellement sur les congs, les absences et les heures supplmentaire ;. la dfinition des salaires par la direction gnrale, qui reoit mensuellement des rapports de la division des ressources humaines ; laborer les plans annuels de recrutement et de formation; valoriser les comptences existantes pour le dveloppement des activits nouvelles, la gestion de la carrire professionnelle des employs.

2.2.12.1 Service gestion ressources humaines : a pour attributions :

-

dassurer la gestion administrative du personnel ; de veiller ltablissement de la paie du personnel ; dassurer, de suivre et de contrler les conditions dapplication des rgles de gestion du personnel adopt par le rglement intrieur.

104

2.2.12.2 Service formation : le service formation et perfectionnement est charg de :

-

dtecter et valuer les besoins en formation dcoulant du plan de carrire de la DD;

concevoir et suivre la politique de formation professionnelle des agents assurer le suivi et le contrle des actions de formation de la direction de distribution ; suivre les actions dapprentissage, forme et recycle le personnel lintrieur par l'organisation des stages et le recyclage des agents ; tablir les bilans de formations.

2.2.12.3 Charg dtude et carrire : est charg de :

-

grer la carrire de lagent depuis son recrutement jusqu sa retraite ; participer la conception des programmes dvolutions professionnelles, et il assure la gestion de tous les agents, ainsi que leurs besoins en formation ; la ralisation des analyses et des tudes sur le dveloppement de lemploi et de la RH dans le cadre de plans moyen et long terme ; appliquer les rgles et procdures de promotion et avancement et valuer les rsultats de lexercice.

2.2.13 Service affaires gnrales (SAG) : Celles-ci assurent toues les autres divisions, tout ce qui est outils et moyens matriels dont elles ont besoin pour que les employs effectuer et fonctionner leurs taches convenablement :
-

la prise en charge de toutes les charges de la DD ; la logistique des quipements ; la gestion du parc type vhicules (consommation de carburant, roulage et immobilisation du parc) ; raliser les programmes dinfrastructure (des biens, choix de terrain), des constructions, damnagement ; assurer les prestations des relations extrieures (billets davion, htellerie etc. ).

105

2.3 Lorganigramme de l'entreprise SDO Bechar Rural

Lorganigramme gnral se compose de la manire suivante :

Prsident Directeur Gnral PDG de groupe Sonelgaz Filiale Sonelgaz Distributio n ALGER SDA

Filiale Sonelgaz Distribution EST SDE

Filiale Sonelgaz Distribution OUEST SDO

Filiale Sonelgaz Distribution Centre SDC

Directeur Gnral 1 DE LA Directions De La Distribution SDO Bchar Rural

Directeur Gnral 1 DE LA Directions De La Distribution SDO Bchar urbain

Champ de notre tude

106

Directeur Gnral 1 DE LA Directions De La Distribution SDO Bchar Rural

Charg des affaires juridiques1 Charg de la communication1

Secrtaire de direction coordination1

Charg de la sret interne1

Division finances et comptabilit1

Division techniques Gaz 1

Division gestion des systmes informatiques 1

Division relation commerciales 1

Division techniques electricit1

Subdivision affaires gnrales 1

Division ressources humaines 1

Division dexcution et travaux (Electricit et Gaz )1

CHEF DIVISION R-H Secrtaire 1-1

Charge Dtude Carrire - charg dtudes - des agents gestions personnels

Service formation - chef service - charg dtudes

Service GRH -chef service - charg dtudes - 04 agents personnels

Schma 04:Lorganigramme de la direction de la distribution SDO Bchar rural,(laDD)

107

Conclusion du chapitre 01:

Lhistoire conomique et sociale de lAlgrie volue dune conomique coloniale vers une conomie socialiste puis souvre la fin de la dcennie 1980 vers la transition une conomie de march devenue la rfrence exclusive de tous les pays. Aussi la FRH va de pair avec lvolution de son conomie. Louverture du pays exige la matrise de la valorisation et la mobilisation du facteur humain en tant quatout de comptitivit et fonction stratgique comme vritable cl du succs de lentreprise. Une fois sortie de lorientation monopolistique, les entreprises algriennes, tant elles-mmes en construction, ont vite compris la ncessit de sappuyer sur llment humain comptent. Cela se traduit par un renouvellement des pratiques de GRH en passant dune gestion instrumentalise et politise des RH des pratiques rationalises dont les entreprises tentent de sadapter , tant bien que mal aux nouvelles exigences. Cela qui donne la possibilit aux entreprises mieux exploiter ses ressources face la concurrence qui exige de tous les acteurs une acquisition de nouvelles comptences dans un environnement devenu de plus en plus complexe et incertain. La FRH travers ltude du Sonelgaz montre quelle a beaucoup volu au fil des ans. Elle est une fonction mergente dans lorganisation et le management des entreprises, en particulier dans le secteur priv. Les mutations multiples et profondes dans lorientation et la structure de lconomie nationale a t un prcurseur dans le secteur public. En particulier dans les grands groupes (la majorit des entreprises conomiques de grandes tailles du secteur public comme Sonatrach, Sonelgaz, Air Algrie) ou leur caractre stratgique, leur statut de compagnies internationalises et leurs moyens financiers .Il ont initi lmergence dun modle de GRH trs proche des normes et standards internationaux. De faon gnrale, la ressource humaine est dsormais considre en Algrie comme un facteur de cration de richesse et non plus comme une source de dpenses et de conflits. La comptence humaine devient progressivement un des critres de performance globale de lentreprise sappuyant sur la valorisation de leurs comptences. Les salaris attendent une juste apprciation de leurs capacits et de leurs comptences et les entreprises ont besoin d'attirer et de fidliser les talents qui vont lui assurer prennit et comptitivit. Pour l'entreprise, c'est aussi l'occasion de mieux organiser la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et de favoriser la gestion des carrires et la mobilit professionnelle.

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Chapitre 0 2 : valoriser la performance de l'entreprise travers les comptences des employs. (Au niveau la direction : SDO Bchar rural)

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Chapitre 02 : valoriser la performance de l'entreprise travers les comptences des employs (au niveau la direction SDO Bchar rural)
Ce chapitre est consacr ltude tude des donnes de performance de lentreprise concerne par notre tude. Il l comporte deux sections section : la premire consiste lanalyse de la population de la direction et la seconde est rserve lanalyse des diffrents outils de la mise en place des comptences la performance de la direction. direction Nous prsenterons les points forces de lentreprise qui a fait l'objet de notre tude. tude Ensuite, , nous verrons successivement successive les outils que lentreprise utilise pour augmenter sa performance travers ses comptences.

Section 01 : diagnostic interne des points forts de lentreprise

1. Lanalyse de lvolution des effectifs : analyse et interprtation des donnes :

Lanalyse des documents de travail par groupe socioprofessionnel montre que les l variables retenues gnralement sont : le recrutement, le niveau hirarchique, le niveau d'tude, la tranche d'ge, lanciennet, le sexe, la formation. Les es variables explicatives comprennent des indices de satisfaction, de performance relatifs plusieurs aspects du travail (avancement, ( promotions, ambiance, etc.).La La structure des ressources humaines au sein SDO Bchar rural se prsente comme suit : actuellement ctuellement la direction emploie 244 agents de toutes les catgories socioprofessionnelles confondues jusqu' le premier trimestre c'est--dire c'est dire 31/03/2012, 31/03/ dont 33 femmes qui reprsentent 13,52 %, contre, 211 hommes qui reprsentent 86 ,47%

Figure 17:rpartition des effectifs. Source : prpare par l'tudiante en fonction des donnes de SDO Bchar rural.

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Figure 18:rpartition des effectifs par groupes socioprofessionnels. Source : prpare par l'tudiante l'tudiant en fonction des donnes de SDO Bchar rural.

Cette figure montre la rpartition des effectifs par socioprofessionnelle et global dans la priode 2005-jusqu' jusqu' le 31/05/2012, 31/05/ dont leffectif effectif global de la direction fin mai 2012 a atteint 244 en accroissements de 3,82 par rapport lexercice 2011. On observe que les l effectifs ffectifs en activit ont enregistr une augmentation a chaque (anne+01) par rapport lExercice prcdent (Anne). A titre exemple on n signale que 09 agents ont t recruts en 2012 : soit 244 agents contre 235 au lexercice 31/12/2011.On n conclut donc que leffectif l global de la DD est la hausse. hausse Cette hausse va saccentuer dans les annes venir en raison du plan de RH (formation et recrutement) devront tre complts par les plans de relve.
ANNEES 2011 JUSQUA LE 31/03/2012 ECART ENTRE LES DEUX ANNEES TAUX CADRE MAITRISE EXECUTION TOTAL

83 87 +04 4 ,82 %

111 113 +02 1 ,80 %

41 44 +03 +7,32 %

235 244 +09 3,83 %

Dont nous enregistrons : une augmentation de 04 agents au groupe cadre ; une augmentation de 02 agents pour le groupe matrise ; une augmentation de 03 agents au groupe excution ; soit une volution de 3,83 % de leffectif par rapport lexercice l prcdent.

111

1.1 Pyramide des ges et des anciennets : 1.1.1 Pyramides des ges (jusqu le 31/05/2012) :

Figure 19:rpartition des effectifs par tranche d'age et par socioprofessionnel.

Plus de la moiti de personnes (69,66%) ont l'ge compris entre 22 et 45 ans. Cette tranche d'ge est compose des personnes jeunes, qui sont beaucoup investis dans leur profession .Par consquent leurs rles et leurs responsabilits professionnelles augmentent. Les jeunes reprsentent par catgorie professionnel : 74% des cadres, 57% des agents de maitrises et 83% des agents excutions. On peut dire donc que la GRH constitue le socle fondamental de la DD qui adopte une politique de RH oriente vers la slection de meilleures comptences tout en ouvrant les portes aux jeunes.

112

1.1.2

Leffectif par tranche danciennet (jusqu le 31/05/2012) :

Daprs la figure ci-aprs on constate que prs de 37% des employs ont plus que 15ans dexpriences 33% cadres ,45% maitrises et 33% excutants sont des anciens cadres et des gnrations formes dans les annes 1960 et 1970. Ces personnes sont caractrises par leur haut niveau de qualification ou en fin de carrire. Cette exprience permet la DD alors dobtenir un niveau dexpertise lev et d'accompagner efficacement leurs clients. En revanche on enregistre prs de 9 % ayant une exprience entre 5ans 15ans (22% cadres, 6% maitrise), contre 54% qui ont moins 5ans danciennet (46% cadres ,49% maitrises et 67% excutants).Cela veut dire que lanciennet diminue chez les moins de 40 ans, surtout chez les plus jeunes. (Voir la figure pyramide des ges et des anciennets par
socioprofessionnel) .

Figure 20:rpartition des effectifs par tranche dge et par sexe et par socioprofessionnel.

113

1.1.4 Pyramide des ges et des anciennets (jusqu le 31/05/2012) :

Figure 21:pyramide des ges et des anciennets de lensemble des agents actifs.

La variation de lanciennet avec lge, laugmentation de la dispersion des anciennets et le vieillissement incitent par consquent tudier de manire plus prcise lvolution des effectifs sur la priode selon lge. On remarque que les employs jeunes constituent la catgorie socioprofessionnelle la plus reprsente (prs de51, 23%). Nous sparons les effectifs en quatre groupes dge en fonction des donnes de la figure12: moins de 40 ans(jeunes) 51,23% ,40-55 ans (mrs) 37,70%, 55-60 ans ( retraits )10,66%, 60 ans et plus ( seniors ). 0,41%.

114

Par catgorie professionnel lenqute montre :

-

pour les cadres (51,72% jeunes , 34,48%mrs , 13,80% retraits ) pour les maitrises (45,54% jeunes , 45,54%mrs , 8,92% retraits ) pour les excutions (64,45%jeunes,24,44%mrs,8,89% retraits ,(seniors2, 22% ).

Figure 22:pyramide des ges et des anciennets par socioprofessionnel.

115

1.2 Lemploi fminin (jusqu le 31/05/2012) :

Figure 23:rpartition des employs par sexe et par socioprofessionnelle.

Le taux de femmes par rapport leffectif global est de 13,93%. Les effectifs actifs du mois de mai 2012 slvent 244 agents dont 33 employs sont des fminins. Ces effectifs se rpartissent comme suit : 87 Cadres dont 14 agents fminins 112 Matrises dont 10 agents fminins. 45 Excutions dont 10 agents fminins.

Les femmes sont moins nombreuses que les hommes.

1.3 La culture gneral(jusqu le 31/05/2012) : En comparant les diffrentes catgories de la population, on constate que la majorit des cadres sont des diplms universitaires. Parmi eux 51% sont des ingnieurs dEtats. Ce fait montre que Sonelgaz sintresse aux comptences techniques. Par ailleurs 54% des agents de maitrises ayant un diplme de fin dtudes DUEA, y compris 02% des diplms maitrises suivent leurs tudes(licence, ingnieurs dtats),contre 15% des maitrise dtentrice seulement de certificat dtudes ou possdent un diplme professionnel (7%). En fin pour les agents d'excution 62% ont un niveau d'tudes secondaires. Parmi eux peu ont un niveau moyen 29% et 9% restant analphabte. Lon en dduit que le niveau d'instruction est lun des caractristiques dterminantes de lengagement dans leffort de formation. Les cadres ayant un niveau dinstruction lev ont tendance exiger plus de formation afin de renforcer

116

davantage leurs acquis. Parmi les cadres ayant un niveau dinstruction TS/DEUA ou secondaire/bac, les agents gs bnfici dune promotion.

Figure 24 : taux de formation gnral par socioprofessionnels et par sexe.

117

2. Les indicateurs de performances de SDO Bechar rural :

Lanalyse de concept de performance dans d la DD constitue les objectifs de notre travail. Mais avant d'y arriver, il est important et essentiel de prsenter au pralable la notion de performance vis--vis ces es indicateurs dans la mesure o lvaluation de la performance globale de la DD prsente un double intrt : premirement, il s'agit de vrifier si les objectifs ont t atteints ; en second lieu elle permet l'entreprise d'orienter ses actions et surtout ractiver le processus en cas de problme. En bref de se demander si elle permet l'entreprise de dialoguer avec son environnement, en recueillant des informations prcises sur une situation constate ou prsente , de contrler et de suivre l'volution de ses travaux et ses ventes. Elle est surtout essentielle dans la l division relation commerciale et t la division dexcution et travaux (lectricit lectricit et gaz).La gaz La priodicit de l'valuation peut varier selon l'importance que l'entreprise lui accorde : elle peut tre mensuelle, trimestrielle ou annuelle.

Les entretiens tenus avec les chefs divisions forment la base d'une bonne partie de la collecte des donnes multi-chelles chelles sur l'volution des indicateurs de performance de SDO Bchar rural qui sinscrit fondamentalement dans les axes stratgiques du groupe pe savoir : lamlioration continue du service et la qualit rendus la clientle; la matrise des pertes dnergie et du recouvrement des crances; la matrise des mtiers par la valorisation des structures de base (districts et agences).

2.1 Lalimentation lectrique 2.1.1 Le chiffre daffaire :

En ce qui concerne le chiffre daffaires, il a connu une augmentation de 68277 K de dinars par rapport lexercice 2010 ; sous leffet de laugmentation du volume des ventes et lintgration de nouveaux clients.

Figure 25:la rpartition des chiffres d'affaire en (KDA).

118

2.1.2

Le nombre dabonne :

Le nombre total des clients enregistr fin mai 2012 slve 27113 pour llectricit, soit une volution de 2,33% par rapport 2011. 20

Figure 26:la rpartition de la clientle.

2.1.3

Les ventes et les achats :

Figure 27 : les ventes et les achats dlectricit .

En ce qui concerne llectricit, le secteur rsidentiel consomme environ 172,35 GWH selon lexercice 2011 dont le total des facturations dnergie toutes tensions confondues sest leve 13,50% = [(2O, 5/151,85)=13,50%]. 5/151,85)=13,50%] Cela correspond un taux dvolution des achat prs de 11 ,93 % = [(172, 35-153,97) 153,97) * 100 / 153,97]. Ce e niveau de ralisation sexplique en grande partie par limportance nce de la croissance des ventes aux clients et par le volume dlectricit achet SDO Bechar echar rural qui sest lev environ 11,93 par rapport 2010 a cause laugmentation augmentation de niveau global des consommations .On atteint en 2011 un montant trs important de 571511KDA qui sexplique essentiellement par la croissance de nombre du abonnes.

119

Figure 28: le taux davancement des ventes. ventes

Laccroissement = [la a Perte (GWH)*100) /Vente(GWH)] Ce graphique suivant prsente lvolution du ventes en SDO Bchar rural, ural, dont les l factures d'lectricit pour les abonns particuliers augmentent dans chaque annes se quexplique quex par la hausse de nombres des abonns. Prix moyens de vente hors taxes : ayant servis lestimation du chiffre daffaires nergie, sont les suivants (en DA) : Basse tension Prix moyens de ventes hors taxes 394,20 Moyen tension 331,10 Haute tension 219,00

2.1.4 Le taux de pertes dlectricit distribution : Evolution : Ce taux de perte est toutefois en baisse de - 65,25% par rapport 2011

Figure29:taux de perte.

Lanalyse du perte = perte en GWH /Achat en GWH , constitue une orientation stratgique prioritaire afin de contribuer ontribuer la dfinition de la performance de lentreprise dont la plus grande composante est destine la rduction des pertes lectrique. lectrique Cela rentre dans ce cadre la matrise de lnergie et la lutte contre la fraude dnergie nergie sous toutes ses formes .

120

2.1.5

Investissement et travaux :
Rseaux (Km) Postes Branchements

la ralisation physique dlectricit Total investissement Prvu R.C.N Ralis Taux Prvu Ralis Taux

2010 40,00 34,08 85% 49,95 35,128 70% 77%

2011 40,00 58,50 146% 57,02 78,01 137% 141%

2010 5 16 320% 0 26 0% 840%

2011 15 31 207% 34 35 103% 135%

2010 2000 386 19% 1102 415 38% 26%

2011 2000 404 20% 0 689 0% 55%

Tableau 11 : les investissements de SDO Bchar rural.

Les ralisation physiques au mois dcembre 2011 sont de :136,57Km = (58,50+78,07) de rseau soit un taux de ralisation 141% =[136,5*1OO/ (40+57,02)), 66 Postes avec un taux de 135% [(31+35)*1OO /(15+39)) et 1093=(404+689) branchements avec un taux de 55% =[(1039*100)/(2000+0)] ,rpartis comme suit : RCN PROGRAMME PROPRE 58,50Km de rseau avec un taux de 146% 31 postes avec un taux de 207% 404 branchements avec un taux de 20% 78,01Km de rseau avec un taux de 137% 35 postes avec un taux de 103% 689 branchements

Au plan financier, les dpenses fin dcembre sont de 530 509KDA par rapport aux montants accords au titre de lexercice 2011 de: 305 207KDA, soit un taux de ralisation de 173,82%.

Programme propre

Taux de total investissement

- Les programmes propres : sont des programmes effectues et finances par la direction mme dans le but de lamlioration de service, elle est charge de cration des postes, de remplacement des quipements et de raccordement. - Les projets RCN : raliser les travaux de raccordement des nouveaux clients suite leurs demandes ou la demande de lorganisme. Parmi ses taches , le dplacement pour vrifier et approuver les attachements, lordre dexcution des travaux, le branchement, la facturation et lordre dexcution des travaux. - Les projets de lEtat: sont des programmes finances par ltat dont le chef de projet est charg de la matrise duvre des tudes et de la ralisation des ouvrages lectriques et gaziers des programmes de lEtat.

121

2.2 La qualit de llectricit : 2.2.1 La continuit de service : La satisfaction de la demande dlectricit dsigne la permanence de lalimentation des rcepteurs de linstallation. Pour cela la qualit des services fournis la clientle est devenue un sujet stratgique pour les personnels dexploitation, de maintenance et des constructeurs dquipements. Pour assurer la qualit de lnergie ,SDO Bechar rural passe ncessairement par la mise en place de programmes de formation qui devront concerner en priorit l'encadrement, la prise en charge en matire dexploitation et de maintenance par des quipes hautement qualifies et spcialises, la surveillance de plan de protection, le diagnostique des dfauts et la reconfiguration des rseaux suit des dfauts. 2.2.2 La gestion du temps (Prise en compte de la satisfaction des clients) :

2.2.2.1 Dlais de satisfaction des demandes de raccordement (nombre de jours) : Branchements simples lectricit Dlai moyen Ne doit pas dpasser 11 Jours Extension de rseau lectricit: Ne doit pas dpasser 70 jours .

Tableau 12 : dlais de satisfaction des demandes de raccordement

2.2.2.2 Temps quivalent de coupure, dpannage et suivi des rclamations (h) Informations des Clients sur les Coupures et les dpannages et les rclamations: les coupures planifies Dlai moyen doivent informer les clients 48 heures avant la coupure, Dpannage le dlai de dpannage est fix 48 heures au maximum aprs rclamation ou rception de lappel. suivi des rclamations les services concerns de la direction doivent assurer des rponses par crit, aux rclamations, dans un dlai maximum de quinze (15) jours.

Tableau 13 : temps quivalent de coupure, dpannage et suivi des rclamations

2.3 La gestion des incidents et des problmes : Il sagit dans un premier temps didentifier les causes des incidents, dans un deuxime temps de formuler des propositions damlioration et de correction rsoudre et minimiser les dfauts. Le rle fondamental des protections dun rseau de distribution lectrique est dassurer la scurit des personnes et des biens ainsi que la continuit de service en terme de taux de frquence et de gravit des accidents de travail, qui doivent tre en dessous les seuils fixs par le SDO (le taux prvu).

122

Le taux de gravit ralise est infrieur lobjectif dans tout le priode sauf en 2009 qui est suprieur au taux de gravit objectif qui peut sexpliquer par une hausse du nombre de jours darrt estims 632 jour .

Anne Taux de frquence ralis Taux de frquence prvu Taux de gravit ralis Taux de gravit prvu

2008 10,3 8 10,3 1,13 1,5

2009 5,04 10,3 15,34 (cause du dcs dun agent 365jours arrt) 1,5

2010 00 4,6 00 1,4

2011 2012 2,12 4,0 0,02 1,4 4,73 3,8 0,38 1,4

Tableau 14 : le taux de gravit jusqu' mai Taux de frquence (TF) Il reprsente le nombre d'accidents mortels ou avec incapacit temporaire ou permanente par million d'heures prestes. TF = [(Nombre d'accidents du travail avec arrt / Nombre d'heures travailles)*1 000 000] Taux de gravit (TG) correspond au nombre de journes dincapacit temporaire pour 1 000 heures de travail. TG = [(Nombre de jours perdus/ Nombre d'heures travailles) X 1 000]

2.3.1 La gestion des autres paramtres des incidents : 2.3.1.1 Minimiser les dfauts sur un transformateur : La surcharge du transformateur, provoque par laugmentation de la puissance absorbe ou par un taux dharmoniques lev, se traduit par une surintensit de longue dure. Cette augmentation du courant provoque un chauffement du transformateur et un vieillissement prmatur des isolants. 2.3.1.2 Minimiser les symptmes de dysfonctionnements : Les rseaux et machines souffrent principalement des quatre dfauts suivants : la surcharge ; le court-circuit ; le dfaut des machines tournantes ; de la mauvaise qualit de courant cause par des charges non linaires.

123

2.3.1.3 Problmes surconsommation : A cause du prix de llectricit qui est trop bas en Algrie, le rseau lectrique est fragilis par une vague de chaleur. Les coupures dlectricit se sont multiplies sur tout le territoire provoquant plusieurs meutes cause la consommation excessive de climatisation, chaque t, le problme tait le mme . Sonelgaz rejette la faute sur les consommateurs. Cette situation a pouss Noureddine Boutarfa, PDG de lentreprise, monter en premire ligne pour demander aux pouvoirs publics une rvision des tarifs de llectricit. Dautant plus qu lhorizon 2017, la rationalisation de la consommation de llectricit ne peut se concrtiser sans une augmentation des tarifs, pour tre en adquation avec le dveloppement dune nergie solaire, et viter la surconsommation explique le PDG de Sonelgaz 2.4 La masse salariale : La masse salariale est un enjeu important de pilotage pour le grant, le responsable des ressources humaines, le gestionnaire de paie et le service comptable.Ces donnes issues de la paie et de la comptabilit peuvent tre conjointement exploites, compares et contrles pour obtenir ainsi des indicateurs pertinents tant sur la comptabilit de la paie que sur le suivi du salari. Une vision conomique et sociale de lentreprise, vous permet de suivre de faon extrmement prcise les indicateurs fondamentaux dont ceux exigs par le bilan social : effectif : emploi, effectif, absentisme ; tude rmunration et charges accessoires. accident du travail ; conditions de travail (35 h, temps partiel, visites mdicales) ; dpenses envers les uvres sociales (budget, restaurant dentreprise, salles de sport) ; investissement en formation, etc ; un catalogue dtats mtier vous permet de dgager en quelques clics les indicateurs cls de performance ; prise de dcision acclre ; personnalisation des tats rapide ; suivi qualitatif des collaborateurs.

Le cot annuel par agent est de : (en DA) - Cadre : 1. 757. 624 - Matrise : 1 .177. 236 - Excution : 840 .903 La masse salariale du mois de mai 2012 est de 22.180 KDA. Elle se rpartit comme suit : Cadres : 13.240 KDA soit 47 % de la masse salariale. Matrise : 11.599 KDA soit 40 % de la masse salariale. Excution : 3.257 KDA soit 13 % de la masse salariale.

124

Les charges sociales (CNAS) dun montant m de 4.818 KDA reprsentent 21 % du montant global de la masse salariale. Les contributions au FOSC sont de 650 KDA soit un taux de 2,9 % de la masse salariale globale. La FRH suit la masse salariale, qui doit voluer en phase avec la stratgie de lorganisation. Ses variations peuvent avoir diffrentes origines danalyses de la masse salariale par : spcialit, le niveau de responsabilit ou de leffectif par tranches de revenus. La pyramide des salaires claire la politique salariale quelle catgorie augmenter en priorit, augmentation gnrale ou individualise, la politique de recrutement (catgorie recruter, salaire dembauche mnageant une volution rapide de rmunration, ) ou la politique de promotion interne.

Figure 30:la masse salariale. Source : document interne de la direction

125

Section 02 : ce qui favorise l'employ mettre en uvre ses comptences

Plusieurs mots et expressions tels que : l'avancement, la promotion, l'valuation, la formation sont non seulement troitement relis, mais parfois confondus la comptence

1. Lvaluation du personnel de lentreprise :

1.1 Dfinitions et claircissement de processus dvaluation : 1.1.1 Lobjet de lapprciation (valuation du personnel) :

Sur le plan des comptences, la socit Sonelgaz a adopt depuis 1999 un modle de gestion des comptences. Ce dernier consiste grer les comptences et les dvelopper. En effet, Cette apprciation se droule en deux phases :
-

ngociation des objectifs en dbut de priode, mesure des performances, c'est--dire de lcart entre les ralisations et les objectifs.

Lvaluation faite par le groupe Sonelgaz est trs importante dans la mesure o elle permet de donner une ide sur les capacits, les qualits, voire les comptences de ses salaris, de connatre les savoir-faire et les savoir-tre des salaris, de dtecter les point forts et les points amliorer de lvalu .En dautres termes elle permet la hirarchie davoir une ide sur le rendement individuel de chacun en plus de son exercice du rle. Autrement dit, connatre le niveau de sa comptence afin de proposer la formation adquate pour la dvelopper si ce dernier en a besoin. En ce sens, le dveloppement des comptences au sein la direction SDO Bchar rural est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidlisation rpondant plusieurs objectifs : 1.1.1.1 de connatre le potentiel humain rel de la DD pour : - augmenter la ractivit ;
-

trouver rapidement le personnel ncessaire une nouvelle activit ; le suivi et lamlioration des performances individuelles travers des plans de formation ; fournir des informations ncessaires aux promotions et aux augmentations de salaires ; en vue dorganiser des voies ventuelles dvolution (formation, promotion, mobilit fonctionnelle.).

1.1.1.2 damliorer la qualit de la performance de lentreprise par : dtecter les employs disposant dun haut niveau de comptences pour situer leur contribution la performance de lentreprise ; la veille en cours danne en vue dassurer la progression ;
-

un feedback systmatique en cours et en fin danne ;

126

favorise la communication entre les suprieurs hirarchiques et leurs subordonnes en vue de renforcer lengagement et la motivation ; analyser les points forces et les points faibles amliorer et les facteurs de russite et les contraintes.

1.1.1.3 de signaler les besoins de formation :

-

fixer des objectifs nouveaux pour la priode venir ; dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs ; identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de lentreprise.

1.1.2 Priodicit dvaluation Sonelgaz: Lvaluation doit tre objective et doit tre centre sur le rendement de lemploy par rapport aux objectifs qui lui sont assigns dans le cadre de programme de travail ainsi que sur les comptences lies lexercice du travail. Les responsables de structures ont le devoir dvaluer et de grer leur personnel mis sous leur autorit par rapport leur efficacit de ralisation de leur travail. 1.2.1.1 valuation trimestrielle : Elle consiste faire un suivi priodique avec lagent valu et son responsable hirarchique quatre (04) fois dans lanne en vue de donner une orientation stratgique aux mesures court terme mais aussi long terme du programme de travail. 1.2.1.2 valuation annuelle : Elle est concrtise par une rencontre entre lvalu et son suprieur pour deux objectifs :
-

premirement dvaluer la performance pendant lanne considre : les rsultats atteints, les points positifs et les points amliorer, les besoins de formation ou les souhaits de rorientation. deuximent dtablir le programme de travail de lanne suivante : concerne le rfrentiel dvaluation de lan prochain.

1.2 Techniques des valuations et finalits Sonelgaz: 1.2.1 Le processus dvaluation : Lvaluation est un change associant lvalu et son suprieur hirarchique direct ; elle sappuie sur un processus dchange continu :
-

lagent valu participe lidentification des paramtres et prendre connaissance des objectifs de ralisations correspond au poste occup et au programme individuel de travail (voire lannexe N01) ;

127

le suprieur hirarchique N+1vise le formulaire dvaluation et y porte ses commentaires ventuels ; le suprieur hirarchique N+2 valide et vise lvaluation annuelle, et selon la synthse de lvaluation travers le diagnostic il mentionne le point faible et le point fort de lagent valu la fin de lanne .Les deux parties se rencontrent de nouveau pour discuter sur le rendement atteint et fixer les objectifs pour lanne suivante , puis il signale sil est besoin de formation ou rorientation ou raffectation sur un autre emploi ou bnficier de promotion vis a vis de lentretient annuelle ( discussion des perspectives de parcours professionnel : dveloppement des comptences, promotion, mutation sur un autre poste ) ; la structure ressource humaine de lunit : reoit les formulaires et guides dvaluation de la division de ressource humaine et les met la disposition des concerns pour exploite et analyse les rsultats des valuations. Afin les rsultats de lanne N deviennent des entres pour prvoir lobjectif de lanne N+1 ; en fin de compte il est transmis la structure ressource humaine de la direction centrale une synthse de rsultats de lvaluation. Les techniques dvaluations Sonelgaz:

1.2.2

Plusieurs techniques dvaluation sont combines. 1.2.2.1 Lentretien dvaluation: Cest un outil au service du management des RH, Cet entretien entre un subordonn (N) et son suprieur hirarchique (N+1) consiste dresser le bilan de lanne coule et dfinir les objectifs de la priode venir. Dont Formation, management , valuation constituent les trois volets de ce bilan comme une source de motivation pour la personne valu, Il porte principalement sur les objectifs et perspectives de lanne venir. Il motive lagent valu et lui permet damliorer sa performance selon limportance accorde tel ou tel volet. 1) Management diagnostic et amlioration du dialogue hirarchique 2) Evaluation analyse des rsultats par rapport aux objectifs valuation des formations suivies rsolution des problmes au sein de lunit de travail analyse des capacits et des comptences professionnelles dtection des besoins de formation contribuer latteinte des objectifs de lentreprise connaissance du point fort et faible de sa ressource laboration concerte dun projet de formation et promotion

3) Formation

Tableau 15 : les objectifs de lentretien dvaluation .

128

Lentretien porte au moins sur trois pilier qui se rsume dans le tableau ci-aprs : (Il ya lieu pour cela de se reporter au formulaire dvaluation en annexe N02) 1) Sassurer que lvalu connait suffisamment bien ce qui est attendu de lui A-t-il bien intgr les objectifs contenus dans son programme de travail ? 2) Par rapport au rendement A-t-il connaissance des comptences attendues de lui en tant que responsable ?

A-t-il une bonne comprhension de son rle, de sa mission ?

Evaluer les ralisations Quels ont t les objectifs atteints et les comptences amliorer

Par rapport au rendement 3)

Tirer les conclusions de lentretien Par rapport au rendement Par rapport aux perspectives de dveloppement personnel

Par rapport au rendement

Tableau 16 : les piliers de lentretien dvaluation.

1.2.2.2 Le formulaire et le guide dvaluation : Le formulaire : Ce modle utiliser spcifique chaque population (cadre, maitrise, excution), il contient les rubriques suivantes : (Voir lannexe N2) les paramtres et les objectifs ;
-

les rsultats atteints pour chaque objectif ; les notes de rendement trimestrielles ; la note dvaluation du rle ; la note annuelle de la performance globale ; les commentaires des deux concerns dans lvaluation (le suprieur&lvalu).

Le guide dvaluation : comprend notamment :

-

les modalits de cotation : de rendement, du rle et globale ; par la population : cadres, maitrise et excution ; les rpertoires de comptences des trois populations ; les recommandations lies aux prparations lies la prparation et la conduite de lentretien dvaluation.

1.2.3

Evaluation des comptences Sonelgaz:

Le systme dvaluation des comptences est le mme pour les trois catgories socioprofessionnelles, savoir pour les cadres, les agents de matrises et les agents dexcution, sauf que le contenu est diffrent. En effet, les cadres sont valus par rapport leur prise dinitiative. Par contre les agents dexcution sont valus sur la base de leurs efforts

129

physiques. Lvaluation au sein de Sonelgaz se compose de lvaluation du rendement, lvaluation du rle, et enfin lvaluation globale. 1.2.3.1 Lvaluation du rendement Lvaluation du rendement est une procdure trimestrielle qui consiste apprcier les individus en matire de rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs. Ces derniers sont inscrits dans son programme de travail. Ces rsultats sont calculs trimestriellement dune manire arithmtique (selon le mode opratoire arrt pour les paramtres retenus) pour attribuer une note sur 20. Cette dernire est compose de deux notes qui sont : la premire note calcule sur 15 points : le degr datteinte des rsultats fixs. la seconde calcule sur 5 points : une apprciation individuelle. Par la suite une note annuelle sera donne sur 20 points sur la base de la moyenne des notes
-

trimestrielles comme suit :[(PRI T1+ PRI T2+ PRI T3+ PRI T4) /4] PRI : prime de rendement individuel Exemple
PRI T1 16 PRI T2 18 PRIT3 17 PRIT4 17 la note annuelle de rendement 17

1.2.4.2 Lvaluation de lexercice rle : Cest une valuation annuelle qui se fait sur la base des habilets attendues de lvalu. Ces dernires sont dfinies et accompagnes des comportements qui sy rattachent dans la liste des comportements tablie par la socit. Ces habilets regroupent :
2. le niveau de planification et lorganisation de lvalu 4. son contrle 6. sa gestion du dveloppement des quipes et des personnes 8. sa capacit animer des quipes de travail 10. son autonomie et son sens de linitiative
Tableau 17 : les habilets et les comptences.

3. la pertinence de ses dcisions 5. sa capacit de dlgation 7. son sens de la communication 9. ses relations avec les autres membres 11. et enfin son dynamisme.

Ces comptences ou habilets figurent dans le formulaire dvaluation, Voir lannexe N 4 Le calcul de cette performance se droule selon trois paramtres :
-

notation de chacune des dix (10) habilets dcrites plus haut :

Les notes attribuer sont (0-3-6-10) pour chaque comptence selon le barme ci-aprs : La note
la comptence& le comportement observable
-

0
acqurir

3
dvelopper

6
parfaire

10
acquise

la somme de lensemble des habilets (somme des 10notes) sur 100

130

la division par 5 pour obtenir une note sur 20 point.

Lorsque sagit-il des agents de maitrise, la sommation se fait sur 80 et la division par 4 pour obtenir une note sur 20.Cependant lorsque sagit-il des agents dexcution, la sommation se fait sur 40 et la division par 2 pour obtenir une note sur 20. 1.2.4.3 Lvaluation globale : Lvaluation globale regroupe les deux valuations prcdentes savoir, lvaluation du rendement et lvaluation du rle, cependant en compte la performance globale de lindividu aussi bien en termes de produits et rsultats attendus quen termes de tenue du rle. Cette valuation consiste attribuer une note sur 20 sur la base des deux notes obtenues. La pondration propose est la suivante : Pour les cadres & la haute maitrise la petite maitrise les agents dexcutions : Exemple : note annuelle pour un cadre Soit la moyennes de rendement des PRI =17 , et la note te tenue du rle = 15
valuation du rendement valuation du rle

60% 70% 80%

40% 30% 20%

La note annuelle, sur 20, est la suivante : [(170,6=10,2) + (150,4= 6)] = 16 ,2 Nanmoins, dans le but davoir une valuation pertinente, la Sonelgaz recommande :

que lvalu et lvaluateur se runissent pour valuer la priode coule et prciser le contenu du programme de travail pour la priode venir ; quils sentendent sur des objectifs prcis et mesurables que lvalu doit atteindre, sans ngliger pour autant les progrs faire sur le plan des habilets ; que les deux parties se rencontrent rgulirement, la demande de lun ou de lautre. qu la fin de lanne les deux parties se rencontrent encore une fois afin dvaluer la priode passe et fixer les objectifs de lanne venir ; dans ce cadre les critres dvaluation dpend galement du type de management pratiqu dans la direction puisquelle est passe dun management des ressources un management par objectifs /rsultats sur latteinte ou non des objectifs fix.

131

1.2.4

La formation professionnelle Sonelgaz

2.1 Definition La formation constitue un levier stratgique de la politique des RH sur lequel la direction agit pour la mise niveau de ses agents et de ceux nouvellement recruts.En contribuant une meilleure adaptation des salaris leurs postes de travail, un largissement de leurs comptences productives en plaant les bonnes comptences omptences au bon endroit, au bon moment et une plus grande polyvalence, la formation au sein les coles coles de sonelgaz ( Blida, Benaknoun) ou formation trangers trangers. Elle entend favoriser la progression professionnelle des collaborateurs, cest- dire laccs une promotion et lvolution lvolution de leur qualification. Lobjectif est la mise en vidence des synergies et la promotion du travail collaboratif en quipe.Les interviews font mention des disparits du bnfice b nfice de la formation entre les niveaux hirarchiques. Ceci eci sexplique par laccs facile linformation pour les cadres plus que pour les agents de maitrise et les agents dexcutions. d Lenquete enquete montre la l propension des cadres solliciter une formation par son expression comme besoin daccomplissement , la force du rseau relationnel dans les entreprises et le contenu des formations proposes. proposes Cela correspond plus aux attentes des cadres que des agents intemdiaires intemdiaires ou dexctuions . 2.2 Les different typologier de formation : En matire de formation, les actions de formation programmes en Sonelgaz sont rparties comme suit .On distingue principalement ncipalement trois (03) types premiers essentiellement : 2.2.1 La formation professionnelle spcialise (FPS) : Cest st une action qui vise lacquisition par le travailleur ou le futur travailleur (pr salari) dune qualification professionnelle,pour occuper un emploi dtermin. Elle peut se drouler de faon continue ou alterne.

Figure 31:FPS.

Pour our lensemble des catgorie rpartis comme suit : 17 agents en formation professionnelle fin semestre 2012 spcialise soit + 88,89 % par rapport au 2011.

132

2.2.2 Le perfectionnement professionnel (PP) (P : Cest une action qui vise ladaptation permanente du travailleur son poste de travail y compris sur laspect langues (arabe,franais, anglais...), pour amliorer ses performances et lui permettre dtre toujoursau fait des volutions techniques, technologiques et de gestion. Pour lensemble semble des catgories rpartis nous avons suit : 40 agents en perfectionnement professionnelle durant la premire semestre soit +263,63% dont la croissance plus que doubl par rapport au 2011.

Figure 32:PP 2.2.3 Moyen propre unit(MPU) : il sagit des es actions de formation dveloppes au sein de la socit devant concourir notamment :
-

la satisfaction des besoins en rh qualifies dans les mtiers de la socit ; assurer llvation du niveau de connaissance connaissance de base des travailleurs ; perfectionner les travailleurs pour pour leur permettre dacqurir les connaissances et les savoir-faire faire ncessaires la modernisation des techniques et de la technologie ncessaires au dveloppement de la socit ; dvelopper les cultures scientifiques dune dune part et conomiques et sociales dautres part, des travailleurs pour leur permettre de participer efficacement la ralisation ralisat des objectifs de la socit ; grer les carrires et faciliter la promotion interne des travailleurs.

Figure 33:moyen propre

133

2.2.4

Ladaptation professionnelle des nouvelles recrues :

Elle consiste pour les travailleurs nouvellement recruts suivre des actions denseignement et dinformation dans le but de les prparer occuper au mieux leur poste de travail. 2.2.5 La formation promotionnelle :

Cest une formation qualifiante permettant aux travailleurs dsireux de prolonger leur parcours professionnel dans un groupe socioprofessionnel Suprieur au leur, dacqurir les connaissances et comptences ncessaires. Elle vise le relvement de niveau de connaissance du mtier ainsi que le degr de matrise des comptences requises par le nouvel chelon dorganisation auquel le travailleur peut aspirer. 2.2.6 Lapprentissage et lencadrement des stagiaires : Il est issu du cycle de formation national, universits ou centres de formation de mtiers, contrat de pr emploi (CPE), dans le cadre des relations entreprises - universits/structures de formation. Cout de formationen 2011 PP 1 563 KDA FPS 4 703 KDA MPU 6 727KDA Apprentissge 461 KDA

Les dpenses de formation reprsente 1,18% du chiffre daffaires et 0,002% de la masse salariale.

3. Les rcompenses (promotions et avancements) Sonelgaz :

3.1 Definition : Les types des rcompenses varient, mais le concept est le mme pour tous les programmes dincitation vise reconnatre les ralisations et la contribution des employs. Cest pour cela que les ressources humaines font partie intgrante de la russite de toute entreprise ou socit. Il est donc essentiel que les employs estiment que leur travail en direction des objectifs dentreprise soit apprci car les employs qui estiment que leur travail est vraiment apprci et leurs contributions sont reconnues sont plus motivs atteindre des rsultats. Ainsi les actes de GRH au sein de lentreprise sapparaissent dans les promotions, les avancements, quand la promotion , elle sanctionne le mrite, et la qualification professionnelle et/ou les connaissances acquises par le travailleur lissue dune formation initie par la socit ou celle quelle a pralablement autorise. Elle est base sur la valeur professionnelle du travailleur et doit tre confirme par les apprciations annuelles.

134

Lavancement intervient sur les classes sur proposition de la hirarchie. Lavancement la classe sanctionne la performance et le mrite. Selon Agnero N. Louis (2005), lavancement est le passage d'un chelon infrieur un chelon immdiatement suprieur. Cela entrane une incidence financire positive sur le traitement du salari. Il se fait selon des priodicits donnes et dpend de chaque entreprise. Chez certains, il a lieu tous les deux (02) ans et cinq (05) ans chez d'autres. On distingue plusieurs types davancement. Lavancement avancement d'chelon qui se fait en fonction de l'anciennet et du mrite ; il est matrialis par la dure attache chaque chelon. L'avancement l'anciennet est accord de droit. Lavancement de grade qui permet au salari d'avoir des responsabilits plus importantes. Les campagnes de promotion et davancement, interviennent Annuellement sur proposition de la hirarchie, suivant des quotas pralablement arrts et convenus avec lorganisation syndicale. Les modalits dapplication des promotions et davancement sont fixes par le critre danciennet, et dans le cas ou les proposs lus ont la mme anciennet, le plus g dentre eux lemporte.

Figure 34:les promotions et les avancements des effectifs pendent la priode (2008-2012) (2008 2012)

Figure 35: les promotions et les avancements selon les catgories anne 2012

135

Pour calculer les promotions et les avancements ; on prend lexemple de lexercice 2012, leffectif actif de lanne (n-1) 1) c'est--dire au fin de 31/12/2011= 235 Possibilit offertes = Effectif de chaque catgorie * le taux de quota (Promotion/Avancement) pour chaque anne est fix par SDO selon lobjectif. lobject

Figure 36: les promotions et les avancements par socioprofessionnel

- Effectifs des cadres : 83 Possibilits offertes de promotion : 83 * 6%= 4,98 05 possibilit Possibilits offertes davancement : 83 * 7%= 5,81 06 possibilit Effectifs des maitrises : 111

Possibilits offertes de promotion : 111 * 6%= 6,6 07 possibilit Possibilits offertes davancement : 111 * 7%= 7,77 08 possibilit Effectifs des excutions : 41

Possibilits offertes de promotion : 41 * 6%= 2,4 02 possibilit Possibilits offertes davancement : 41 * 7%= 2,8 03 possibilit 3.2 Les diffrents types des recomposes r Sonelgaz: La promotion est un outil RH qui permet au chef de service de reconnatre la performance et la monte en comptences des agents. Prises en compte, lanciennet, le grade, lge et les pratiques dindividualisation des salaires c'est--dire : poste/performance, performance, grade/ grade anciennet et potentiel/ge.

136

3.2 .1 Les primes : 3.2.1.1 La prime dencouragement : Elle sanctionne les rsultats conomiques de la socit dans tout ce quils revtent comme signification de surplus ou de gain de productivit et damlioration de la gestion. Cette prime est attribue pour chaque travailleur, sur la moyenne annuelle de la prime de rendement individuelle selon les modalits fixes par la rglementation interne. 3.2.1.2 La prime de performance commerciale : Elle est attribue au personnel relevant du service commercial de toutes les directions de distribution de la socit. Elle est destine rmunrer leffort de la performance annuelle dploye pour raliser les objectifs et les paramtres commerciaux fixs au pralable. 3.2.1.3 La prime de performance pour managers : Elle est destine rcompenser les efforts et les rsultats des managers(les directeurs). Les paramtres et niveaux de primes sont dfinis selon que le poste relve du management oprationnel ou du management de soutien. 3.2.1.4 La prime annuelle : Elle reprsente 50% maximum du salaire de base annuel pour les managers oprationnels. Et 25% maximum du salaire de base annuel pour les managers occupant des postes de soutien. 3.2.1.5 La prime de performance de projet : Elle est destine rmunrer la contribution et la performance des quipes de projet notamment linformatique. 3.2.1.6 La prime de relve et la prime de caisse : il est attribue aux agents faisant office dattachs commerciaux inscrits au tableau de rotation et exerant de manire effective et alterne des activits de relve, daccueil et de caisse pour rmunrer les sujtions de service inhrente lactivit . 3.2.1.7 La prime de march pour informaticiens : Elle est alloue aux informaticiens destine favoriser le recrutement de cette catgorie de personnel, de la stimuler et de la conserver. 3.2.2 Les attributions de mdailles : La socit attribue des mdailles de travail et de mrite, destines rcompenser le travailleur pour son dvouement et sa fidlit la socit. Cette rcompense est attribue selon les critres lis lanciennet et au mrite.

137

3.2.2.1 Les diffrentes mdailles attribues sont :

-

la mdaille de bronze, aprs quinze (15) annes de service ; la mdaille dargent, aprs vingt (20) annes de service ; la mdaille dor, aprs vingt cinq (25) annes de service ; la mdaille de vermeil, aprs trente (30) annes de service ; le diplme dhonneur, aprs trente cinq (35) annes de service ; cependant le dlai pour le diplme dhonneur est rduit trente deux (32) annes en cas de dpart immdiat la retraite.

Le nombre de mdailles attribues pendant (2008-2012) se dcompose comme suit :

Figure37:les attributions de mdailles par groupe socioprofessionnel.

138

Conclusion du chapitre 02 :
La gestion du personnel selon Sonelgaz est fonde sur la comptence dun salari dans un poste dont elle comporte deux volets importants : le premier rside dans la conduite du personnel et le second consiste grer son rendement et donc son efficacit et ses comptences en termes de performance. Le dveloppement des comptences trouve son utilit et son sens dans lvaluation du personnel la fois pour l'valu, pour l'valuateur et pour lentreprise. Il permet l'valu de faire le point sur sa situation actuelle en ce qui concerne ses comptences et performances. Lvaluation est un change entre lvalu et son suprieur hirarchique lors dun entretien annuel rapport dans le formulaire, support matrialisant les points forts et les points amliorer de la personne value constitue un produit dentre important pour tous les actes de GRH (promotion, avancement ,mise en formation ). Afin de faire adhrer le collectif aux performances globales de la DD, il est important que le systme ainsi mis en place corresponde parfaitement avec les attentes afin qu'il puisse tre un moyen d'amlioration de la performance. Car qui dit systme d'apprciation adquat pour une entreprise, dit prise en compte des rsultats de cette apprciation, et donc satisfaction des salaris. Ceci donc favorise la performance des employs du fait que ceux-ci sont conscients des efforts consentis par l'entreprise pour leur volution. Les volutions professionnelles ncessitent de prparer les collaborateurs se situer dans la performance globale de lentreprise et dans leur parcours professionnel pour concevoir leur activit dans une dimension plus globale exprime par l intgration et la professionnalisation qui produisent une meilleure qualit de services et un collectif plus stable, par les incitations pour rcompenser les employs qui ont excell dans leur travail. De ce fait il est souvent ncessaire galement de prciser le sens donn au mot performance, qui peut tre quantitative (augmentation du chiffre daffaire, largissement de la clientle) mais galement de nature qualitative (diminution des coupures, satisfaction des clients par exemple,).

139

Chapitre03 : analyse empirique et vrification des hypothses

140

Chapitre03 : analyse empirique et vrification des hypothses :

Nous nous intressons, dans le cadre pratique de notre travail de mettre en vidence la GRH travers les comptences dans le but damliorer la performance de lentreprise, dans lesquelles nous essayerons de valider notre question de recherche au terrain. Notre dmarche consiste respecter certaines tapes, en les adaptant notre entreprise Sonelgaz : 1. dfinir les objectifs de lenqute ; 2. slectionner un chantillon reprsentatif ; 3. laborer un questionnaire (identifier des thmes) ; 4. promouvoir une dmarche participative ; 5. prsenter les rsultats ; 6. analyser, interprter et communiquer les rsultats.

A partir de ces principes gnraux, notre travail pratique sera prsent en deux sections : Section 01 : traitements des donnes et mthodes 1. problmatique, prsentation de lchantillon, et traitement des donnes : Elle explique donc la manire dont s'est droule notre enqute. Elle met en exergue le schma de la recherche, la population cible, ainsi que la population teste. 2. choix des mthodes denqute et des techniques de collecte des donnes : Nous expliquons les techniques employes pour la collecte des donnes et la mthode de traitement des donnes adopte dans ce travail. Section 02 : analyse et interprtation des rsultats 1. analyse des rponses obtenue par les salaris ; 2. analyse des rponses obtenue par les responsables. Les rponses donnent lieu une prsentation en graphique pour chaque question interroge. Puis faire une valuation critique des rsultats a leur juste valeur.car la valeur dune enqute est lie lexploitation de ces rsultats (de les confirmer/ou non avec les hypothses).

1*1

Section 01 : traitement des donnes et mthodes

Cette section prsente le cadre mthodologique, nous rappelons tout dabord le sujet de notre recherche ainsi la problmatique. Ensuite, nous dcrivons la dmarche globale dans laquelle sinsre notre tude et nous abordons les outils de collecte et de traitement des donnes. Pour mener bien ce travail notre tude sest droule en trois tapes : 1) prise de contact avec le directeur pour prsenter le plan de notre travail ; 2) les entretiens individuels avec les chefs des divisions nous donne loccasion de connaitre et de dcouvrir les missions et les attributions de chaque division aussi les aspects lis la comptence et danalyser tous les documents se rapportant la GRH et lvaluation des personnel et ce que on a mentionn dans le chapitre prcdant ; 3) laboration dun questionnaire pour vrifier notre hypothse qui traite la contribution des comptences la performance de lentreprise.

1. Problmatique, prsentation de lchantillon, et traitement des donnes

1.1 Rappel : 1.1.1 Le sujet de recherche

La GRH travers les comptences pour amliorer la performance de lentreprise. 1.1.2 Reformulation de la problmatique

Comment amliorer la performance de lentreprise travers les comptences. Pour rpondre cette question nous avons choisi, comme champs dinvestigation la Sonelgaz direction de distribution SDO Bechar rural. 1.1.3 Les hypothses

Rappelons lhypothse propose au dbut de ce travail : la performance est conditionne par la comptence des RH. 1.1.4 Lobjectif de lenqute :

Dans ce travail, il sagissait de mesurer limportance de la fonction RH au sien de lentreprise puis limpact de la GRH sur le personnel plutt la comptence comme cl et vecteur principale de lamlioration de la performance de lentreprise.

142

1.2 Prsentation de la population soumise ltude (lchantillon) : 1.2.1 Lchantillon concerne le questionnaire affect aux salaris :

La population globale tant de 244 employs, alors que notre chantillon touch par notre enqute est de 125 employs prt de 51,23%. Pour que notre chantillon soit reprsentatif, les personnes sollicites y rpondre, ont t choisies de faon alatoire. Au-del de ce nombre, notre questionnaire est sadress aux 45 cadres,57agents de maitrises et23 agent dexcutions. Les Catgories La population Taux Lenchantions cibl Cadre 87 (87*244)/100=35,65 36% 0,36*125 = 45 Cadres Maitrise 112 112*244)/100=45,90 46% 0,46*125 = 57Agent de Maitrises Excution 45 (45*244)/100=18,44 18% 0,18*125 = 23 Agent dexcutions

1.2.2

Lchantillon second concerne le test questionnaire destin aux responsables :

Spcifique aux quelques postes cls dans la direction de la distribution SDO Bchar rural, la population globale des responsables tant de 24 valuateurs.

le directeur de la DD Chef Division Technique Gaz Chef Division Technique lectricit Division des Ressources Humaines Totale= Chef Division Relations Commerciales les chefs service(07) 24

Chef Division Gestion Des Systmes Informatiques Division Etudes dExcution & Travaux

Chef Division Finance Comptabilit chef Service Affaires Gnrales

les chefs agences commerciaux(04)

les chefs discrets (04)

Lchantillon touch par notre enqute est de 19 valuateurs prt de 79,16%, sa rpartition en fonction des calculs suivants : (19*100)/24= 79,16%.

1*3

2. Choix des mthodes denqute et des techniques de collecte des donnes :

Pour le recueil des donnes, nous avons opt pour une dmarche qui allie une approche qualitative que nous avons concrtise travers lentretient individuel avec les responsables. Beaucoup du contenu et des tches lies cette tape ont t documents dans les sections prcdentes. Pour chacune des mthodes, nous explicitons le processus de mise en uvre, la population cible, le traitement et lanalyse des donnes. 2.1 Lentretient : Il visait recueillir les informations ncessaire sur lentreprise et particulirement interview les responsables de chaque structure pour saisir toutes ces donns : premirement la prsentation gnrale du groupe et dentreprise tudie (les missions et les attributions de chaque division). En second temps, on sest concentre sur lanalyse des documents internes lvolution des capital humaine, lvaluation des comptences au sein lentreprise et les indicateurs de performance de la direction.

2.2 Le questionnaire : voire lannexe N03 Nous avons choisi de procder dans notre recherche par un sondage d'opinion car nous jugeons cette mthode approprie pour avoir l'avis des personnes concernes. De plus, cette mthode semble tre la mieux indique pour cette tude parce qu'elle permet d'valuer de manire plus efficiente le systme de GRH en place SDO Bchar rural travers l'avis des personnes concernes. Ainsi il est compos de deux questionnaires : voire lannexe N03 2.2.1 Un questionnaire salari (comporte 28 questions fermes)

Ce questionnaire sadresse aux diffrentes populations de la direction (cadre, maitrise, excution), il se divise en plusieurs rubriques : 1) Donnes individuels 2) Courant les objectifs et la stratgie de lentreprise 3) la formation 4) relation aves le suprieur 5) relation avec le groupe

6) 2.2 .2

Climat de travail

7) le degr dautonomie

8) Lvaluation au sien la GRH

9) La performance de lentreprise

Un questionnaire pour les responsables (comporte 26 questions fermes)

Notre questionnaire se divise en quatre rubriques essentielles : 1) lvaluation des individus, 2) la performance de lentreprise, 3) la formation, et 4) les comptences.

144

Section 02 : analyse et interprtation des rsultats : 1. Analyse des rponses obtenue par les salaries :
1.1 Donnes individuels.

Commentaire :daprs le graphique, on constate que 55% de la population tudie est ge entre 25-40 ans.Cela signifie que lentreprise sintresse au recrutement de jeunes qui vont prendres la relve des retraits pres de 31% est age plus que 45ans. Cette rparticition permet lentreprise dtre plus productive . Cependant le nombre de salaris qui ont moins 25ans reprsente 3% dchantillon dtude.

Commentaire :un nombre important demploys a un niveau universitaire. Ce qui se justifie par le taux lev des cadres et des agents de maitrises au sein de lentreprise. Cela montre que

1*5

lentreprise accorde une importance lencadrement des personnel de haute qualit pour raliser ses objectifs.

Commentaire :la a majorit des employs( employs 63%) ont une xprience importante qui varie de 5ans 10 ans dont pres 46% employs questionns ont une anciennet de plus de 10 ans de travail au sein de la DD. Ce e qui reflte la professionalisation des personnels. personnels Par ailleurs le taux dindividus ayant une exprience dun an 4 ans ou moin est de 37%. . Ce qui implique que lentreprise sintresse au recrutement de nouveaux employs employ qui ont une assez bonne exprience dans le mtier et qui ont dj franchi des tapes dans leur carrire. 1.2 Courant les objectifs et la stratgie de lentreprise :

Commentaire :il sagit de dterminer dtermine , si les employs connaissent exactement les objectifs et les stratgies de lentreprise. lentreprise Le taux enregistr signale que lensemble des employs employ connaissent lobjectif de lentreprise qui implique une forte communication avec le superieur

146

hierarchique et ses collaborateurs,dont les cadres et les maitrises sont les plus communiqus avec ses responsables sur lobjectif de lentreprise.Ceci lui permet de lutiliser comme vecteur de communication. Par ailleurs 12% dindividus ne sont pas courant de lobjectif .Cela veut dire que certains employs ne sont pas informs par lentreprise sur son objectif ce quon consiste travers de 48% dexcution.

1.3 la formation :

Commentaire :cette question pour saisir la mise en uvre du programme de formation .Elle nous permet de savoir si le programme de formation correspond au profil du form ou non, auprs des statistiques soulignes. On enregistre un taux defficacit de 61% employs forms touchs par une formation adquate leur poste de travail. Ceci explique que la

1*7

formation suivie rpond lexigence de son poste occupe. Car ces formations rendent la personne apte assurer avec efficacit la production d'un bien ou d'un service de qualit pour perfectionner leur qualification professionnelle et les aider perfectionner leurs comptences professionnelles dont les plus concerns par cette formation sont les cadres et les maitrise, soit respectivement : 67%; 67%. Ce qui confirme ladaptation du salaris son poste de travail. Notons aussi que les plus conserns par cette formation sont les ingenieurs de la division technique electricit et gaz. Environ 39% des employs questionns ne suivent pas une formation cela indique quils ne sont jamais consults sur leur besoin en formation.

Commentaire : cette question est importante ; elle a pour but de dterminer le besoin ou non de formation duquel la majorit des employs souhaite suivre les formations environs 85%. Ce qui explique que la direction des ressources humaines(DRH) na pas pris en considration les souhaits des salaris la formation. Sont-ils dlaisss par le service de formation pour dvelopper leur comptence ?. Par contre seulement 15% restants reprsentent les anciens employs experments ou sont en fin de carrire et qui ont fait dj des formations .

148

Commentaire : cette question nous renseigne quel point , les employs sont bien informs par rapport au qualit de plan de formation .Elle a pour objectif de dterminer le taux de satisfaction de la qualit de la formation reue (les comptences acquise) par rapport au poste occup et le profil du form ou non. Comme nous prouvons le constater presque 45% trouvent que la formation effectue ne rpond pas leurs attentes par rapport leur poste occup et quelle nest pas toujours prsente au service de leur poste puisque nont jamais eu l'occasion dy recourir leurs comptences .Ils trouvent que les connaissances acquises lors de la formation est moins lev, puisquelle na rien pu apporter. Elle ne rpond pas leurs besoin en formation, ou bien ont du mal exprimer leurs souhaits de formation. En revanche 39 % employs forms sont totalement satisfaits de la formation, et assure que la position professionnelle correspond bien la formation et 8% assurent que la formation suivie souvent rpondu leurs attentes et besoins professionnels. Ceci nous renvoie notre problmatique dtude en matire de formation dont on peut conclure la formation est l'action de l'amlioration de la comptence d'une personne en savoir, savoir-faire et savoir-tre. Une personne forme est apte accomplir une tche, la perfectionne ou la maintenir.

1*9

. Il faut noter que la qualit de travail est influence par les actions de formation et que le dveloppement des ressources humaines n'est pas pour l'entreprise une fin en soi, pas plus qu'on ne forme pour former.

Commentaire : cette question a pour objectifs en termes de savoir : acquisition de connaissances la fin de la formation, en termes de savoir-faire: acquisition daptitudes, de capacits utiliser des mthodes, des techniques et en termes de savoir-tre : ces comptences sobservent partir des comportements efficaces dans lactivit du poste de travail. On remarque un taux important de 86% qui confirme que la formation assure tait efficace et quelle sappuie sur lexprience acquise et la formation qualifiante dans lensemble malgr quelques imperfections auxquelles il faut remdier. Prs de la moiti des agents forms (39%+8%) ont rpondu la question N06 confirme ont t satisfaits sur tous les plans; de ce fait les forms acquirent de nouvelles connaissances, et produisent des rsultats remarquables tant sur les facteurs humains que sont la satisfaction, la confiance en soi, la capacit de travailler en quipe, et l'amlioration de la comptence. Dans ce cas la bonne GRH peut amliorer la rentabilit et la performance lentreprise, condition davoir un bon programme de formation qui rpond aux besoins des employs, cela les conduit les appliquer dans leurs activits. Cest ainsi que le comptent bien form sait grer des situations professionnelles complexes. Cependant, lorsque le programme de formation est considr comme suffisamment fiable, linterprtation des rsultats est loin des attentes prvues ce qui explique le taux 14%.

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1.4 Relation aves le suprieur :

Commentaire : une attention importante de suprieur ses collaborateurs correspond 72% des agents affirment que souvent ses ides sont coutes par leur suprieur. Cela implique que lcoute du salari aujourdhui grandit leur engagement les collaborateurs pour lamlioration de performance, et un outil moderne car tourn vers la contribution de chacun la russite de lentreprise et sur lamlioration de sa performance.

Commentaire : on peut dire que l'ensemble des salaris sont aujourd'hui dans une meilleure situation, prs de 70% des employs considrent recevoir le respect et lestime quils mritent. Le fait de se sentir respecter au travail est un facteur de bien-tre au travail qui implique une bonne coopration avec la hirarchie et collaborateur qui contribue positivement au maintien de la performance de lentreprise, contre 25% des sonds n'est que rarement estime le respect de leurs responsables et que seulement 5% se ressent affirment tre

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personnellement d'incivilit au travail Il s'ensuit qu'il faut tre lcoute des personnes, par respect de celle-ci et de son entourage permet datteindre d une meilleure efficacit sociale et crer ainsi largir une relation centre sur la confiance. 1.5 Relation avec le groupe :

Commentaire : 19% signifie que les contributions de certains services nayant pas lhabitude jusqualors usqualors de travailler ensemble.par contre soit de 81% des collaborateurs montre que lindividu dveloppe ses relations efficaces avec son environnement (collgues, collaborateurs, autres structures) structures ddie au travail en rseau et de sassurer la collaboration de services qui pourra alors revendiquer sa bonne mise en uvre et faire valoir directement ses rsultats.

Commentaire : cette question a pour but de comprendre les habilets des salaris et leur

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relation au travail pour amliorer la performance. Elle utilisera tous les vecteurs de la communication, en fonction de la cible et de la nature du message transmettre : les runions de direction, les sminaires, les formations et lintranet. Le taux enregistre, 64% des individus ayant une coopration des ressources humaines forte qui assure une coordination optimale des ressources humaines et tablit un meilleur climat de confiance et de coopration au sein de l'entreprise (travail en quipe, participation aux dcisions).De ce fait, nos analyses nous prouvent que le graphique prcdant nous a donn un rsultat correct. Il y a donc collaboration entre les agents de la DD. Elton Mayo trouve qu'aprs avoir men les tudes sur le comportement social des hommes au travail, il s'est rendu compte que l'augmentation de la productivit est troitement lie au comportement des individus. Il a tabli le principe selon lequel la satisfaction du travail dpend dans une large mesure des rapports sociaux informels qui naissent au sein des groupes qui se forment. 1.6 Climat de travail :

Commentaire : les avis des rpondants sont quitablement partags sur la satisfaction de promotion dans leurs parcours professionnels. Ceci indique une prise en compte des avis hirarchiques dans les processus de changements de grade, de corps, ou dans les avancements acclrs dchelons. 50% est juge satisfaisante, il bnficiera dun avancement normal (ce qui statistiquement devrait tre le cas de la majorit des agents) ; 50% agent est juge insuffisante car le surcrot des responsabilits n'est toujours pas compens par les primes ou avantages supplmentaires, justifiant que son avancement est tard car les modalits dapplication des promotions et davancement sont mises par le critre danciennet. Alors quil sagit de la comptence.

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Commentaire : elle lie la satisfaction au travail sa rtribution, dont le critre rmunration utilise pour reconnatre les efforts lis la mobilit, et la performance. Elle le dpenddu poste (volue en fonction de lvolution du poste),des comptences ou capacits prouves du salari et du potentiel, du pari fait par lentreprise sur le salari. Les deux tiers supportent supporte la logique de rmunration qui montre que la rmunration favorise le dveloppement des comptences et de lemployabilit. Elle facilite facilit la mobilit interne et externe. A l'inverse, pour un tiers des rpondants 33% sont jugs les es niveaux de rmunration moins lev, peu motivants compte tenu des pouvoir dachat. Certains salaris restent mcontents de leur rtribution (33%), car ils nont pas connu daugmentation pendant leur vie professionnelle. Cela ela signifie que l'entreprise n'attache aucune importance l'exprience de son personnel et quelle noffre aucune perspective de carrire, car rmunrer munrer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salaris performants. Notons aussi quil existe un lien de cause effet entre la satisfaction, les gratifications (rmunration), (rmunration) qui assure les perspectives de dveloppement professionnel.

Commentaire : elle nous indique, si les employs ont une ide prcise sur les primes de performance et dencouragement. dencouragement La population cible a rpondu que le salaire de

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performance ou bonus (part rversible) est obtenu la suite dune valuation de performance. Prs de 60% bnficient du meilleur soutien au paiement de leur prime (ex : prime danciennet, prime de poste, prime de rendement ). Tandis que 40% sont insatisfait parce qu'ils ne bnficient pas de la prime de performance, car elle est limite aux seul chefs districts et agences commerciaux. Puisque la performance de l'entreprise n'est pas fonde seulement sur eux mais elle consiste la contribution de tous les employs. 1.7 Le degr dautonomie :

Commentaire : on remarque que le degr de lindpendance professionnelle est important (46%+5%+3%=54%).Dans ce cas lvalu a bnfici de plus dautonomie dans la conduite de ses travaux. En effet lorsque grandit la libert d'initiative dans le travail, grandit galement la chance du salari de se reconnatre dans l'acte de production, de trouver un plaisir personnel, mettre ses comptences au service d'uvres individuelles ou collectives en tant plus autonome. La faon de ralisation des taches accompagnes en seffectuent avec la collaboration de suprieurs hirarchiques qui contribuent dans la plupart des taches ce qui se traduit en (18%+10%+18=46%) donc il est clair que le degr dautonomie et de sens des responsabilits est faible.

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Commentaire : lorientation professionnelle lie la puissance autonomie dont la qualit du dialogue social est essentielle pour que la GRH devienne moteur du changement. Il faut en effet expliquer, concerter et ngocier pour enrichir la prise de dcision et s'assurer sa contribution la performance qui explique par les taux (28%+26%).Contre 10% cause de labsence de communication. 1.8 valuation des comptences au sien GRH :

Commentaire :cette question nous permet didentifier quel point les employs sont au courant sur les finalits dvaluation au sein de lentreprise : dans lensemble presque 35%

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pensent que lapprciation seffectue dans le but de dvelopper les comptences comptence qui consistent valuer et valider les comptences acquises tandis que selon les autres(24%) cest pour raison damliorer la performance de lentreprise. l 17% pensent que lvaluation se fait pour slectionner les gens qui mritent promotion. Donc la a proccupation premire de la dd, cest la comptence et non pas la performance. performance

Commentaire : elle nous permet de savoir, si les valus sont au courant des critres par rapport auxquels ils sont apprcis ou non. Un n nombre important demploys (54%) sont informs des critres dvaluations, par ailleurs 33 % de salaris nont ont pas une ide claire clai et prcise sur cette dernire. Par contre13% restant nont aucune ide de ses critres par rapport auxquels ils sont valus ce qui conclut que les employs qui reprsentent reprsente la catgorie dagent des excutions (48%) 48%) nont pas accs par ses responsables. Ce e qui implique que certains certain valuateurs nassurent pas exactement leur rle, en matire dclaircissement des valus sur les critres dvaluation.

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Commentaire : cette question montre le degr dinformation des valus sur la possibilit de dposer un recours un niveau hirarchique suprieur celui de son valuateur, en cas dinsatisfaction. Plus que la moiti du personnel de Sonelgaz (37%+18%) ngligent totalement leur droit au recours un niveau suprieur celui de lvaluateur, en cas dinsatisfaction. Contre 45% seulement qui ont t rellement courant sur ce droit.

Commentaire :daprs les calculs enregistrs, nous constatons que la moiti des employs (50%) jugent que la manire de GRH est moyenne, ceci explique essentiellement par la qualit du service rendu par la DRH aux agents et aux services au regard du degr de

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satisfaction .A l'inverse la moiti restante , pour un tiers des rpondants(16%) la GRH est juge dcevante. Les estiment que leur suprieur n'a pas une connaissance suffisante de leur poste et de leur travail qui signifie labsence dun vrai systme de GRH au niveau la DD qui favorise la requalification des emplois et la promotion professionnelle pour afin exploiter mieux les fiches dvaluation qui amliore l'lvation des comptences. Cela consiste par linsatisfaction de la moitie des employs des rsultats de leur valuation. Les 34 % des personnes sondes jugent la GRH bonne et trouvent bien value la performance de leurs dirigeants.

Commentaire :cette question permet de connaitre, si les valus sont satisfaits ou non des rsultats obtenus lissue de leur valuation ; la moiti des salaries (37%+13%) ne sont pas satisfaits par les rsultats dvaluation ce qui implique la mauvaise gestion et labsence dune bonne communication entre lvaluateur et lvalu au cours de lentretien. Dautres salaries expliquent linsatisfaction cause de lvaluation subjective. cependant lautre moiti (50%) sont satisfaits par ces derniers.

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Commentaire : cette question nous montre le degr ou les signes de reconnaissance et considration de salari par ses responsables. On remarque que (32%+26%) assurent que lentreprise reconnait la valeur de ses collaborateurs, ses efforts et ses rsultats. Reconnatre la valeur dun collaborateur devient galement une preuve fonde sur leffort ou linitiative que la personne a dmontre, qui souligne limportance et la visibilit de leur travail auprs des autres services et de la hirarchie. 25% (17%+8%) des collaborateurs nattendent pas forcment de grands signes. Cela explique que la visibilit professionnel est faible (absence de soutien social, manque de reconnaissance des efforts).17% jugent que leur travail n'est que parfois ou jamais reconnu sa juste valeur.

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Commentaire : dans lensemble on constate quil est important pour chaque personne se distinguer par leur propre contribution.et si on interroge pourquoi est-ce la reconnaissance des employs est-elle importante? : ils rpondent
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quelle permet aux employs de savoir que leur travail est valoris et apprci; quelle donne aux employs un sentiment d'appropriation et d'appartenance leur lieu de travail;

quelle aide construire un environnement de travail favorable ; quelle amliore la rtention des employs.

48% des personnes interroges affirment que la reconnaissance du travail effectu constitue un facteur essentiel de motivation dont tous les salaris deviennent sensibles lestimation de leur travail et de leurs comptences par leurs collgues et surtout par les suprieurs hirarchiques. Comme conclusion l'employ souhaitera obtenir une reconnaissance de ses comptences et de ses efforts de mme qu'une oreille attentive ses ides.

1+1

1.9 La performance de lentreprise :

Commentaire : daprs les rponses des salaries, il s'avre que lamlioration de performance de lentreprise joue en faveur de la satisfaction du travail. Elle permet au salari d'exprimer librement son attachement et sa loyaut l'entreprise. Ensuite vient qui le degr dengagement dun salari dans lamlioration de performance de lentreprise qui ne dpend donc pas seulement de satisfaction de travail, mais aussi de son environnement. Ce concept recouvre l'ensemble des incitations(les promotions, les rmunrations...). Alors on peut dire que la satisfaction peut tre considre comme une rsultante de la performance.

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Commentaire : les points, rpartis sur l'axe de performance sont relis entre eux. Dans un premier temps lamlioration des conditions de travail qui favorisent les comptences individuelles et assurent une bonne rmunration sont un lment important prendre en compte pour la performance du service et galement de faon plus ponctuelle pour accrotre lattractivit de certains postes de travail. Il s'avre que le lien entre environnement de travail et la performance est devenu trs importante, du point de vue des salaris devenant partie intgrante de la qualit de vie au travail. 36 % des salaris saccordent sur le fait quil existe ncessairement un lien entre environnement de travail et performance.

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Commentaire : cette question a pour de savoir comment lindividu value ses propres comptences. A travers lenqute, on observe que la majorit affirme son individualit et ses particularits, avec des taux trs levs. Pour gagner leur autonomie et affirmer leur identit propre (41%+54%), dont plus dun tiers de salaris (41%) reconnaissent quils travailleraient de faon plus efficace. En effet la comptence exprime un rsultat atteindre avec lapplication dun ensemble de connaissances, habilets ou attitudes partir desquelles on pourra amliorer les performances attendues et mesurer les performances actuelles un niveau plus lev. Tant qu'elle est lie lactivit de GRH, la comptence peut se mesurer la performance de la DD. Cela montre que les comptences acquises ont t dfinitivement intgres par ceux qui ont suivi l'action de formation. Donc la formation participe troitement la GRH et se positionne galement comme un levier puissant de la performance de l'entreprise.

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2. Analyse des rponses obtenue par les responsables :

2.1 Lvaluation des individus :

Commentaire : le mode de gestion qui est adopt par la direction en vue de mener bien la ressource humaine cest bien la GRH qui vise rendre leurs forces efficaces. efficaces La GRH dtermine et anticipe les besoins : recrutement, formation. Elle organise les plans de carrire, value les comptences, accompagne les salaris, organise les licenciements, les primes et les avantages et recherche la motivation des employs. Elle produit diverses statistiques (pyramide des ges, dispersion des rmunrations, absentisme, ).

20% pensent que lentreprise entreprise mne juste une gestion ordinaire consacre une simple administration personnel qui regroupe des tches de nature juridique, comptable ou administrative que sont largement pris en compte par le systme informatique (administration, dministration, rglements, paie, sanctions, service ervice paie, service de personnel suivi des congs ). Alors que certains responsables (10%) pensent une gestion sociale qui est centre sur l'coute et la satisfaction des besoins des individus et des groupes.( groupes. motivation, dynamisation, formation, les dlgus syndicaux). syndicaux

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Commentaire : 84% confirment confirme que lentreprise dispose dun systme dapprciation mis en place comme indicateur de considration pour les salaris salari quelle est trs largement perue comme une ncessit. En outre il est souvent perue comme une obligation impose par la DD permettant de contrler laction l des salaris ou de suivre leurs actions afin d'assurer une gestion efficace pour but damliorer amliorer les performances, didentifier les comptences et le potentiel, de connatre les attentes du personnel et de fixer les objectifs qui doivent tre ngocis entre le responsable et son collaborateur. Par contre 14% jugent que le systme dapprciation nexiste pas puisque il nya pas une exploitation des rsultats alors quelle doit dboucher sur un ajustement des objectifs, une formation, une reconversion, une promotion, une mobilit ou encore une dtection d de potentiel.

Commentaire : plus que la moiti des valuateurs (60%) value purement les rsultats par des observations directes sur le terrain. Cest--dire que la mesure des comptences vise sanctionner les capacits assurer des taches de direction par rapport le programme de travail. travail

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Commentaire : lencouragement est le premier stade d'une gestion efficace pour favoriser lemployabilit des salaris sur l'chelle de la comptence ncessaire l'entreprise. Les systmes d'apprciation ont pour but de favoriser une meilleure performance des salaris.

Commentaire : 84% dentre eux jugent son apprciation satisfaisant ; 16% se dclarent tout fait satisfaits de leurs valuation ; alors 100 % des rpondants sont dclars tout fait satisfaits de lapprciation dans son ensemble.

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Commentaire : lapprciation des performances se base sur lvaluation des potentiels des individus dans leurs parcours professionnel. Lanalyse dtaille des rponses rvle que la plus part des valuateurs jugent que lapprciation influence sur la performance de la dd, par la suite cela confirme que le capital humain de l'entreprise est devenu une composante cl de sa performance. Contre 5% des responsables interrogs qui pensent que lapprciation n'a aucune influence positive sur la performance puisque les fiches dvaluation ne sont pas exploiter par la DRH.

Commentaire : concernant l'entretien d'valuation quil intervient le plus souvent en fin d'anne entre le salari et son suprieur hirarchique, pour ponctuer un cycle et donner des objectifs sur l'anne venir, les sonds ont rpondu en grande majorit par l'affirmative. Ils sont 89 % confirmer l'utilit des entretient pour connaitre les rsultats dvaluations qui

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aident progresser la vie professionnelle de collaborateurs. Contre 11% des valuateurs interrogs considrent cette tape une perte de temps. 2.2 la performance :

Commentaire : les valuateurs mettre en avant que la formation offerte par lemployeur influence positivement sur la productivit et la qualit des travailleurs. 50% des rpondants considrent comme indicateur de la performance la direction SDO Bechar

Commentaire : un niveau de satisfaction lev. Celle-ci renvoie au degr d'adhsion des employs aux objectifs ce qui maximise l'engagement des employs et assure l'adhsion la mission, celles-ci renvoient au degr d'adhsion des employs aux objectifs.

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Commentaire : le taux de contribution des employs dans la performance d'entreprise est plus lev daprs les valuateurs dont plus de la moiti confirment la capacit des employs matriser ses tches l'atteinte des objectifs de l'entreprise, s'est tabli 79 % Ce rsultat tmoigne de la contribution des employs lamlioration de performance de l'entreprise.

Commentaire : cette question, pour savoir de quelle comptence t il t fait preuve pendant lexercice. Dune manire gnrale plus de la moitie des rpondants 53% jugent que la comptence collective est fondamentale la performance de lentreprise. Pour rpondre des exigences de flexibilit la DD met actuellement l'accent sur les formes collectives du travail, cest--dire lensemble des comptences identifies dans les diffrents mtiers ou fonctions, permettant la ralisation de ses objectifs. De ce fait les responsables dclarent que les comptences collectives ne sont pas constitues uniquement de la somme des comptences

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individuelles. Elles reposent sur une ambiance, une dynamique de groupe. En E parallle, les salaris affirment de plus en plus de raliser une partie de leur travail en groupe ou collectivement lentreprise assure sa performance. Alors que pour 26% des responsables interrogs pensent que les comptences individuelles contribuent favoriser et amliorer la performance, contre 21% des rpondants croient que la performance sappuie sur les comptences stratgiques.

l'employ ayant plus d'anciennet dans Commentaire : 37% dentre eux dclarent que l'employ l'entreprise dispose dun un facteur diffrenciateur puisque lindividu professionnel possde dj des connaissances et des qualifications sollicites pour laccomplissement des taches du poste. poste Dans ans quelle mesure il prsente des capacits rpondant aux exigences de de lentreprise qui lui permettent de se montrer capable dutiliser et denrichir son exprience travers la maitrise des taches qui lui sont confies. confies Ce qui lui assure une trs bonne ralisation des taches. Alors que 32% pensent que souvent les salaris les plus comptents ont une participation la performance de lentreprise, 26% 26 affirment que la performance est assure par le salari le plus productif qui assure la russite de lentreprise. lentreprise On conclut que lemploy employ performant dans la DD est celui qui est exprimentale exprimental et comptent.

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Commentaire : la performance et la prennit d'une entreprise passent avant tout par une bonne gestion des ressources humaines pour fidliser son personnel. Pour retenir ses employs et stimuler leur motivation. 2.3 la formation :

Commentaire : une majorit des rpondants soit un taux de 100% affirment que la formation une obligation la charge des entreprises, qui doit donc s'effectuer exclusivement l'initiative de l'employeur.

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Commentaire : les valuateurs considrent 85% que les collaborateurs dveloppent les comptences lors la vie professionnelle qui favorisent leur engagement. Ceci assure une meilleure adquation possible entre comptence et mise en place de travail, c'est--dire le salari est capable dapprendre par la pratique mme sil na pas reu une formation. En revanche, 10% dentre eux explique que la formation ne correspondait plus aux espoirs auxquels elle tait cense rpondre, 5% restant pensent que lacquisition des comptences se dveloppe la vie quotidienne. 2.4 les comptences :

Commentaire : 89% (dont 33% tout fait daccord et 56% daccord) des sonds pensent que la personne nat avec les qualits et les attitudes ncessaires sa vie professionnelle .

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Commentaire : 90% dclarent en grande majorit que lvaluation des employs a un impact positif sur lamlioration de ses comptences les aidant la reconnaissance de leurs performances et leur volution. Elle prsente pour : Les responsables : Les objectifs de management concernent la relation de lapprciateur lapprci. Aussi l'employeur peut tirer les consquences de son jugement d'aptitude, notamment sur le plan de l'affectation, de la promotion, de l'avancement ou de la rtrogradation du salari. Les salaris : Lvaluation a un double objectif : de dialogue et de reconnaissance. le dialogue doit permettre dchanger les rsultats, les moyens, les difficults rencontres, mais galement sur les aspirations et les attentes professionnelles ; et la reconnaissance passe par un retour sur les ralisations, ainsi que par une valorisation (orientation professionnelle, mobilit, lments de rmunration).

Commentaire : 67% des totales valuateurs jugent que la professionnalisation des employs

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passant en grande partie par la comptence pratique qu elle ncessite des savoir-faire ou des qualits ou des expriences acquises dans lexercice dun emploi qui peuvent tre plus intressants que les comptences thoriques. Aussi, les comptences professionnelles (dveloppes) exigent beaucoup plus que des savoirs quil sagisse des fonctionnels ou des oprationnels, les comptences techniques spcifiques au mtier donnent une plus grande efficacit dans le travail. Par contre 33% d'entre eux dclarent que les comptences professionnelles ne se limitent pas aux comptences pratiques, elles-mmes appuyes sur des connaissances thoriques fondamentales ;

Commentaire : plus de la moitie des rpondants (52%) affirment que les comptences stratgiques sont considres comme la comptence la plus difficile acqurir. Ceux qui font appel la capacit d'intgrer de trs nombreux paramtres dans la conduite de la DD tout particulirement dans le champ d'action dont la prsence (ou l'absence) ont un impact fort et structurant sur l'entreprise. Puisque se sont des comptences des lites qui sont gnralement plus puissantes que les comptences de base. Elles ne sont pas accessibles l'ensemble du secteur qui cherche acqurir cette comptence stratgique pour se dmarquer. En revanche, 19% dentre eux assurent que la comptence collective est la plus la difficile attribuer car la contribution de chaque salari n'est pas au mme degr (n'est pas observable) dans son groupe qui influence lattractivit des individus et affecte l'action collective.

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Commentaire : 79% des responsables jugent que les comptences sont construites alors que 37% dentre eux pensent quelles sont construites par la GRH, celle-ci intervenant tous les stades de la vie des collaborateurs :( dfinition des postes, recrutement ; formation ; gestion des carrires ; gestion de la paie et des rmunrations ;communication; rcompense : prime, flicitation , promotion). Par contre 27% des responsables sonds ont rpondu que les comptences des collaborateurs sont construites par la formation, par ce que cette dernire est le point de dpart de la construction des comptences. 26% des valuateurs croient que la communication est l'un des axes les plus importants qui construit les comptences, car le contact permet l'employ de maintenir un lien avec son suprieur hirarchique immdiat. Plus son impact est grand sur le travail plus leurs comptences s'tendent un domaine spcifique avec l'aide de son suprieur hirarchique.

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Commentaire : les avis taient plus ou moins quitablement partags sur limpact de manque de comptences,33% des responsables jugent que le manque des comptences a une menace trs importante sur lamlioration de lentreprise. Cela implique que l'entreprise assure son dveloppement travers les comptences du salari. Alors que 24%, 24% ont indiqu successivement que leffet de manque de comptence sur lamlioration de performance est un chec de russite pour raliser ses objectifs qui limite sa performance. En revanche 19% pensent que ce manque de comptence aura forcment des impacts ngatifs sur la prennit de lentreprise. Cela confirme l'importance des comptences dans l'entreprise qui sont dterminantes pour assurer sa prennit et sa performance. Ce qui certifie notre premire hypothse de dpart, que la performance dpend en ralit des comptences.

Commentaire : 72% des rpondants, confirment que les comptences professionnelles sont mobilises dans diffrents domaines. Cela implique que lindividu peut contribuer

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augmenter ses comptences et ses perspectives de carrire et galement, augmenter la productivit et la rentabilit pour les employeurs. Par consquence la mobilisation des comptences a un impact positif sur la performance de lentreprise puisquelle permet au salarie :
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de prouver son engagement professionnel ; de reconnaitre ses comptences. Cette reconnaissance sera pour le salari un soutien ainsi quune prise en considration de sa crativit et de sa prise dinitiative ; mieux saffirmer en situation professionnelle .

Tandis que 28% restants jugent que la mobilisation na aucunes valeurs sur les comptences.

Commentaire : dprs l'analyse des rponses cette question, il apparait vident que la comptence amliore la performance. Aussi 65% des interviews trouvent que les comptences poussent le droulement des activits de lentreprise pour samliorer. Cela implique que la performance a un rapport avec la comptence professionnelle. Cependant 25% des interviews pensent que la GRH se positionne au centre des proccupations des employeurs. En revanche 10% croient que lentreprise va avant tout chercher son propre lintrt.

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Commentaire : pour la plus part des valuateurs 90% (dont 16% souvent encouragent ses collaborateurs) affirment que lencouragement fait partie intgrante de la gestion permettant de dvelopper les comptences personnelles ncessaires pour les rendre plus efficaces, Il peut tre considr comme un outil de perfectionnement professionnel par la rflexion et le dialogue, qui accrotre le degr dengagement des salaris et par la suite leur performance pour obtenir des meilleurs rsultats.

Commentaire : 63% des rpondants jugent que les comptences sont dtermines en fonction du travail effectu, c'est--dire la comptence professionnelle ce qui renvoie la capacit dagir efficacement dans une situation de travail . Lanalyse des comptences

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particulires sur le travail engag en situation professionnelle confirme que la l comptence dpend de la capacit de la personne. rsonne. Elle porte sur:
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sa capacit de bien administrer sa pratique professionnelle (sur (sur les qualits humaines et personnelles des salaris) ; sa capacit technique dans son exercice professionnel (sur (sur les qualits professionnelles et techniques) techniques ; sa capacit de raliser ses objectifs par port les paramtres ou ses habilets, (mesurer la contribution du collaborateur aux objectifs de la structure ;et les rsultats obtenus par le salari salari dans son travail actuel).

En revanche 14% des valuateurs jugent que l'entretien d'apprciation permet ainsi d'valuer le potentiel professionnel, les comptences et les attentes de chaque collaborateur, collaborateur Il porte principalement sur les rsultats professionnels de lagent au regard des objectifs qui lui ont t assigns. 14% qui pensent que les runions de groupe de travail permettent lchange verbal entre plusieurs interlocuteurs, , Cet change conduit une meilleure connaissance des qualifications professionnelles de chacun, en faisant converger les vues individuelles individuel et collectives du service qui permettent permet aux suprieurs hirarchiques de faire le point sur les comptences du collaborateur. collaborateur

Commentaire : 76% des rpondants affirment que l'entreprise entreprise ne dispose pas de laboratoires fondamentaux de la pense managriale. Il en rsulte que la recherche technologique et managriale est trs limite car lattention est porte notamment sur la haute hirarchie h et les ingnieurs. Cela qui cre une ne difficult intgrer les comptences dveloppes dans les centres de R&D. 24% affirment affirme que lentreprise met en place un laboratoire de R&D combinant la recherche technologique et managriale et quil sagit dune pratique managriale intressante pouvant apporter lentreprise: capacit dinnovation, capitalisation et partage des connaissances, dveloppement des savoir-faire, uvr par le groupe group pour lamlioration continue de sa qualification.

180

Conclusion du chapitre 03 :
la comptence se situe au cur de la dmarche de GRH du Sonelgaz . Tous les processus de GRH sont destins attirer, fidliser et dvelopper un personnel comptent. Cependant, la notion mme de comptence ne se limite pas aux connaissances thoriques (savoir), lexprience (savoir-faire) et aux qualits personnelles (savoir-tre). Selon Le Boterf la comptence dfinit comme un savoir combinatoire. Ce savoir combinatoire est un des facteurs de construction de comptence, li la facult dagir. La vision de performance en SDO Bechar rural par rapport l'apport de comptence doit tre complt par la volont dagir et la capacit agir pour quil y ait effectivement une construction de comptence et pour que la DD atteindre un niveau de performance et un succs durable. La volont dagir dpend du sens donn la construction des comptences, dune image de soi positive et raliste, dun contexte de reconnaissance et de confiance, qui incite et encourage lengagement des salaris. Ensuite la capacit agir dpend de lorganisation du travail, qui doit permettre la mise en uvre des comptences et la prise dinitiatives, et des moyens mis disposition pour construire les comptences. Selon les rsultats et les interprtations nonces, concernant la contribution des comptences la performance de lentreprise, ltude de cas effectue au niveau de lentreprise Sonelgaz, nous permet de dduire que lemployeur met en uvre une bonne conception de la connaissance de lobjectif de lentreprise o le collectif adhre aux objectifs de sa performance. Nanmoins, une meilleure exploitation des comptences professionnelles au sein de lentreprise, dpend en grand partie de la qualit du systme dvaluation mis en place. Lapprciation/valuation des comptences du personnel trouve son sens dans :
-

la fixation des objectifs de chaque salarie ; dvelopper lestime de soi et de tmoigner de lestime des autres. Elle est un outil de feedback ; mesure les performances des employs pour savoir quelles sont les personnes qui mritent des augmentations ou non ;

les dcisions d'affectation, en effet, tout mouvement dans l'entreprise est dcid sur la base de l'valuation, que ce soit en termes de promotion, mutation, ou rtrogradation aide ajuster la rmunration du personnel(rcompenser quitablement ses salaris) ; aide l'entreprise dans sa politique de communication lors des entretiens d'valuation ; dtecte le besoins de formation. corriger toutes ces imperfections constates aux niveaux des procdures RH (recrutement, formation...).

1.1

Dans ce contexte, il existe plusieurs facteurs mettre en application pour raliser les objectifs qui luis ont t assigns lentreprise dans le cadre de son travail. Les plus importants pour assurer cette performance, sont: la formation, la bonne communication, la motivation positive (promotion, rmunration, avancement), la condition de travail, lexploitation des rsultats dvaluation. la lumire de ltude de cas effectu lentreprise, il en dcoule que la bonne dfinition de ces composantes cites dj, est insuffisante pour garantir lentreprise une bonne performance. Il est donc clair qu'au bout de ces sondages, certains employs pourraient ne pas avoir des effets positifs pour ce qui est du rendement, de la productivit, et de la performance, cause de lincapacit de certains salaris de situer leur niveau de comptence par rapport leur poste de travail, de manque de formation, labsence dun vrai systme de GRH, labsence dexploitation des finalits dvaluation, mconnaissance des rsultats dvaluation et de la possibilit de faire recours un niveau hirarchique, et le climat social au sein de l'entreprise. Lentreprise doit sattacher mieux responsabiliser tout ce qui concerne la mise en uvre des comptences qui correspondent aux attentes du personnel afin de favoriser sa participation en vue des objectifs stratgiques de l'entreprise. Signalons que Sonelgaz agit pour lencouragement, le soutien et la promotion de la recherche scientifique pour plus davances de progrs dans sa performance. Duquel une grande partie des ingnieurs est envoyes dans les grandes universits trangres, pour former les cadres dont a besoin le pays. A titre exemple :
-

formation post - graduation en informatique : lance et mise en uvre par le Groupe Sonelgaz, a touche un (01) cadre : chef division de DGSI ; management de la qualit : on note dans ce cadre la participation dun cadre suprieur : chef division DRC ; Formation sur le dveloppement des nergies renouvelables :les nergies renouvelables sont des nergies renouveles ou rgnres naturellement lchelle dune vie humaine, les nergies renouvelables sont issues de phnomnes naturels, rguliers ou constants, provoqus par les astres. laquelle a galement particip un cadre suprieur ainsi quun ingnieur dtude. Cest dans ce cadre quun nombre important de confrences ont t sponsorises par Sonelgaz. Les manifestations scientifiques ayant un lien fort et direct avec ses mtiers (lectrotechnique et lectronique) sont les plus privilgies. Les manifestations ayant un lien avec lactivit de lentreprise, ou des thmes de notorit tel que lenvironnement et les avances technologiques dans diffrents domaines sont galement soutenues.

182

Conclusion de la deuxime partie :

Cette partie a trait la partie empirique de notre travail, donc des recherches que nous avons menes sur le terrain, des observations que nous avons faites, des remarques, mais surtout des donnes que nous avons recueillies et des constats faits tout au long de notre passage en milieu de travail dans la DD. Les rsultats de cette interprtation rapproche aux hypothses prtablies ont conduit aux rsultats suivants : - la premire hypothse nous montre limportante du facteur humain dont on a clarifi le rle de lemploy et sa contribution dans lentreprise comme tant premier vecteur de croissance. Il sagit de savoir lintgration de la variable RH dans lentreprise, dont lhypothse est fondamentalement vrifie dans la mesure o le facteur humain a une influence trs significative sur la performance de lentreprise. Ce que les responsables ont confirm dans la rponse de la question N21 et 23, que le positionnement de lentreprise joue en faveur des RH, c'est--dire laxe d'amlioration de performance de l'entreprise dpend du capital humain. - concernant la deuxime hypothse la gestion des ressources humaines influence la performance de lentreprise. Elle se retrouve ainsi relativement confirme car chacune des pratiques tudies montre dans l'une ou l'autre des analyses, au moins une relation significative allant dans le sens d'une amlioration de la performance. - pour la troisime hypothse, le management des comptences est considr comme leviers stratgique tant une source de performance durable de lentreprise. Lhypothse valide en partie thorique, les valuateurs avaient confirm que les comptences poussent le droulement des activits de lentreprise pour samliorer. Les effets du manque comptences sur lamlioration de performance de lentreprise conduisent une menace trs importante.
-

la quatrime hypothse renforce lhypothse prcdente que la performance de lentreprise est troitement associe la pertinence des comptences des employs. De ce fait les responsables favorisent les employs pour quils adhrent aux objectifs de performance de lentreprise, car cette amlioration tant fonction leur contribution de leur travail.

- la cinquime hypothse partiellement valide, traite des outils de dveloppement des comptences. Certes la formation dveloppe la comptence humaine, mais il existe un autre moyen de dveloppement de ses comptences. Alors lhypothse nest pas certifie, ce qui est confirm par la rponse la question N15 lemploy acquiert des

1.3

comptences lors de la vie professionnelle, une fraction des collectifs qui ne suivent pas des formations dveloppent leurs comptences par lexprience professionnelle. Tout dabord, on comprend que la formation nest pas le seul moyen de construction de la comptence, puisquelle travaille plus sur lacquisition de savoir/ savoir-faire que sur une capacit combinatoire. laissent une place importante lexprimentation. - l'hypothse sixime montre que la rmunration et lvaluation des comptences sont lies la performance de lentreprise. Au total, la rmunration doit contribuer en concevant des plans de carrires qui mettent l'accent sur la motivation et l'implication du personnel. La mise en place d'une GRH travers les comptences implique l'existence d'un systme d'apprciation permettant de runir les informations ncessaires pour construire les diffrents programmes (formation, rmunration, promotion) et, donc d'valuer le potentiel probable driv de la courbe de la performance. - la dernire hypothse (la rponse des salaries N25), confirme que les aspects importants dans la vie professionnelle peuvent amliorer la performance de lentreprise, notamment la satisfaction de travail qui poussent les employes amliorer sa performance, la satisfaction en matire de rcompense, promotion, formation. Toutefois la satisfaction est parmi les conditions les plus importantes garantissant une bonne qualit de fonctionnement. Aussi les questionnaires des recherches et des tudes prcites ont particulirement servi valuer la satisfaction des employs concernant divers aspects de leur milieu de travail. Il nous est apparu intressant de nommer les dimensions les plus souvent mesures :autonomie formation - apprciation du rendement - mobilit - avantages sociaux - motivation nature du travail - appartenance un groupe, une organisation gagnante participation- qualit des services - contenu du travail- responsabilit- climat de travail - reconnaissance-communication et circulation de l'information - statut rmunrationrcompense -valuation du travail - satisfaction globale - - fiert - style de gestion. Dune manire gnrale, notre proccupation principale consistait tablir un lien entre comptence et performance de lentreprise. La rponse est affirmative puisque la performance de lentreprise se situe de plus en plus dans la comptence des employs grce la gestion des ressources humaines (GRH) qui touchent diffrents aspects savoir :
-

l'acquisition des ressources humaines, la conservation des ressources humaines et le dveloppement des ressources humaines.

184

Conclusion gnrale :

1.5

Conclusion gnrale :
Le domaine des ressources humaines est trs vaste. Nous avons tent de rpondre une problmatique peu explore, sur un aspect important de la GRH qui est la comptence comme facteur de performance de lentreprise. On remarque que les diffrentes tudes dtailles prcdemment ont dmontr que la gestion des ressources humaines (GRH) travers les comptences tait positivement lie la performance. Les apports de lapproche par les ressources et lapproche par les comptences la problmatique prouvent lexistence de ce lien et confirment que la FRH est concentre sur la gestion des comptences tant que dans le monde anglo-saxon que dans lespace francophone. Le concept de comptence occupe une place importante en GRH comme en stratgie. Il est analys travers deux perspectives : la perspective de la formulation en GRH et la perspective stratgique. Du point de vue de la gestion de ressources humaines (GRH), la comptence est ce qui permet datteindre les objectifs. Elle sert qualifier et grer les RH. La relation est ici directe entre comptence, en tant que qualit attribue la personne, et performance. Suivant cette perspective, la gestion de lemploi concerne les besoins et renvoie aux aspects relatifs la dfinition des postes, la gestion anticipe des besoins en termes demplois et de comptences, ainsi quaux conditions de travail. En stratgie, cette perspective stratgique a donn lieu plusieurs classifications. En effet, ces comptences sont considres comme des ressources spcifiques, prcieuses, rares, difficiles imiter et substituer. Elles sont donc stratgiques et lentreprise peut, grce elles, atteindre un avantage comptitif durable et par consquent amliorer sa performance. A ce titre, lapport des RH la performance de lentreprise cherche tirer le meilleur parti du capital humain de lentreprise, ainsi que ses consquences sur sa
performance. Il sagissait alors dtudier des pratiques telles que lexistence de procdures de

recrutement , de promotions au mrite, de procdures permettant aux salaris de faire part de leurs revendications, dquipes inter-fonctionnelles, de formation, de partage dinformations, de mcanismes de participation, de rmunrations collectives et de rmunrations lies aux comptences qui nous intressent sont favorables la performance des entreprises savoirs : L'acquisition ou l'attraction des comptences requises : par l'intermdiaire des pratiques de recrutement et de formation (slection et accueil). C'est une tape trs importante dans la recherche de l'efficacit et la performance dans toute organisation car les consquences d'un mauvais recrutement peuvent tre sans doute fatales lentreprise.

186

Ensuite viennent le dveloppement et la conservation des comptences requises : ils permettent l'acquisition, la conservation et le dveloppement des comptences dans lentreprise qui passe par l'analyse des emplois de processus de recrutement. Nous ne manquerons pas de penser dun cot l'aspect touchant au dveloppement des RH comportant la formation et la diffusion de l'information car on peut trouver les diplms mais pas les comptences requises pour faire fonctionner comme il se doit. Comme on peut trouver des diplms universitaires mais pas une ressource qui connat les besoins rels des salaris. Dun autre cot l'aspect touchant la conservation des ressources humaines passe par la motivation des employs travers de bonnes pratiques de rmunration et de promotion. En fin lvaluation des comptences dans lentreprise : la gestion de comptences repose sur les valuations des salaris. Il convient de mettre en uvre des systmes des valuations. Elle a pour objectif de renforcer les connaissances acquises et de vrifier que lemploye est capable de remplir ses missions et de les mobiliser pour les transformer en comptences professionnelles. Ce sont notamment les aptitudes rsoudre des problmes dimportance ou de complexit plus ou moins grande et dans des dimensions, techniques et managriales qui sont prises en compte et vrifier chaque anne par la ralisation dune fiche dvaluation.

Ltude mene au niveau du SDO Bechar rural a fini par considrer le facteur humain plutt que la comptence humaine comme tant lun des facteurs cls de sa performance. Lorsque nous avons tudi limpact des comptences sur la performance de lentreprise, nous avons dcouvert qu'il existait une corrlation directe entre les deux. Daprs lanalyse des donnes recueillies sur le terrain, nous avons pu constater quil existe une intgration plus forte des pratiques de gestion de ressources humaines (GRH) autour de la notion comptence, sont principalement utiliss dans le cadre de : la slection, le recrutement la formation, lvaluation et le management des performances et la promotion Cela ne signifie pas que la comptence est le seul moteur de la performance. Selon Boyatzis en 1982 dans son ouvrage, la comptence est une caractristique permettant dobtenir un succs dans le travail ou dans une situation. Donc la comptence est une caractristique sous-jacente de la personne bien observable et donc mesurable. Elle est constitue de connaissance, de savoirfaire, une motivation, un trait de caractre, une capacit, un aspect de son image ou de son rle social. Cette approche permet de prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalit et les constructions comme lintelligence et linitiative ou leffort qui

1.7

contribue la performance dans un rle ou une fonction spcifique. Rappelons que les comptences peuvent tre divises en trois types distincts :
-

gnriques : il sagit de comptences comportementales gnrales indispensables pour toutes les fonctions et tous les rles, sont essentiels pour raliser la stratgie de lentreprise. de niveau : il sagit de comptences lies certains groupes ou niveau fonctionnel (les comptences importantes pour les dirigeants dune entreprise). lie la fonction ou au rle : Il sagit de comptence ncessaire pour bien fonctionner dans un rle ou une fonction donne. D'une faon gnrale, tenant compte des convergences apparaissant entre le cadre

thorique et lanalyse empirique. Les RH sont centrales au concept de performance lorsque les
comptences sont mises en uvre, elles produisent des rsultats en terme de performance : des

aspects des RH sont intgrs dans llaboration du concept de performance, en tant que variables dpendantes ou indpendantes. A ce niveau, est ce que lamlioration de la performance va dpendre de la comptence des RH? Cette question acquitte montre que la comptence ncessite une bonne gestion, sinon elle freine la performance de l'organisation. De ce fait, mettre en uvre une politique de dveloppement des comptences au-del de lvaluation a rvl une convergence relative des attentes entre les salaris et les suprieurs hirarchiques. Au final, nous pouvons conclure que la GRH joue rle moteur de cration des comptences ncessaires lentreprise et lindividu mme. Lenjeu de la gestion des comptences se situe dans la performance de lentreprise qui lie la satisfaction du personnel. Elle constitue un avantage concurrentiel durable pour sa performance. D'o lentreprise qui offre ses travailleurs une plus-value sur le plan professionnel, en termes d'exprience acquise bien sr, mais galement de maintien et d'acquisition de comptences nouvelles, amliorant ainsi leur employabilit. Dans l'ensemble, notre recherche sur la contribution des comptences lamlioration de performance de lentreprise taient trs positifs, qui assure lexistence de la relation GRH, comptence et lamlioration de la performance . La relation existe lorsque lentreprise dveloppe des stratgies cohrentes avec les comptences de leur personnel. Pour contribuer la performance de lentreprise, la GRH fait de lhomme un objet de gestion : elle dveloppe ses comptences, mesure ses performances, augmente son engagement par la motivation et lincitation.

(69) Faut il bruler la gestion des comptences ?une exploration des pratique en entreprise , sous la direction de FRANCOIS PICHAULT , Nathalie Renier, Frdric Naedenoen ,Dimitri Deflandre ,Mlanie Antoine,de boeck et larcier s .a.,2008.

188

Bibliographie

1.9

Bibliographie 1. Les livres :

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193

Les annexes :
Lannexe N01 : programme individuel de travail danne Lannexe N02 :les formulaire d valuation Formulaire dvaluation des cadres

Formulaire dvaluation maitrise dencadrement Formulaire dvaluation dexcution

Lannexe N03: Questionnaire

Lannexe N01

L" pr61ra77" !" tra8a 9 !" M,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, C6$# #t" : att" $!r" 9"# 6;<"=t 0# #2 8a$t# > 1. OB?ECTIF N@01 > ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, OB?ECTIF N@02 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, OB?ECTIF N@03 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

2.

3.

9"# 6;<"=t 0#A 9" =6$t"$2" A 9" p9a$$ $1 !" r%a9 #at 6$ a $# B2" 9"# =a!r"# !" 8a9 !at 6$ !" ="# tra8a2C #6$t $! B2%# !a$# 9"# 0 =D"# # 1$a9%t B2" = -aprE# >

-F6 r 76!E9"#-tGp"# p62r 9"# a=t 8 t%# 6p%rat 6$$"99"# "t p62r 9"# a=t 8 t%# !H%t2!"#3

FICHE SIGNALITIQUE-TYPE POUR LES ACTIVITES OPERATIONNELLES INITITULE DE LOBJECTIF N : Phases Produit-RESULTAT DELAIS DE REALISATION OBSERVATION

PHASE1 PHASE2 .. PHASEN

196

197

LannexeN02

199

200

201

202

203

204

205

206

Annexe N03 :

Salaire :
Questionnaire sur la contribution des comptences la performance de lentreprise : (Donns confidentielles) N.B : dans le cadre de la prparation dune mmoire magister sur : la GRH a travers les comptences pour amliorer la performance de lentreprise sous la direction du Pr Mebtoul Abderrahmane et le Co-encadreur Dr Khaoua Nadji , Ce questionnaire a pour but de saisir la valeur de comptence Rpondre toutes les questions interroges svp Retourner vos questionnaires avant de semaine svp

Donnes individuels 1) Tranche dge :

-25 ans 25-40 41-45 +45 2) Quel est votre niveau dtude gnral ou professionnel Niveau universitaire Niveau. Secondaire Formation professionnel Certificat dtude Sans formation Autre 3) Depuis combien de temps travailler vous dans SDO Bechar Rural ? Moins dun an (1) 1-4 5-10 Plus de 10 ans Courant les objectifs et la stratgie de lentreprise :Dans cet emploi, tes-vous : 4) Connaissez-vous la stratgie ou lobjectif de votre entreprise

Oui Non 5) Vous communique avec votre suprieur hirarchique sur lobjet de lentreprise : Oui Non Formation 6)

Avez vous en une formation ?

Oui Non

7)

Souhaiteriez-vous suivre des formations

Oui Non 8) Selon vous, les formation suivies on t elle rpondues a vos attentes ( mise ne pratique dans lactivit professionnelle) Peut satisfait Plutt satisfait Satisfait Trs satisfait 9) Avez-vous pu acqurir des nouvelles comptences Oui Non Relation avec ton suprieur 10) Votre suprieur prte attention ce que vous proposer cad vos ides sont elle cout Rarement souvent Jamais 11) vous reois le respect et lestime que vous mritez : Rarement souvent Jamais Relation avec ton groupe : 12) Vous partagez entre eux leurs expriences par rapport aux objectifs de performance Oui non 13) Dans le cadre de votre travail, est ce que vous Ralisez une partie de votre travail en groupe ou collectivement Participez a des runions Aves des entretiens dvaluation avec vos suprieurs Climat de travail :Vu tous votre comptences 14) Vos perspectives de promotion sont satisfaisantes Oui Non 15) Votre salaire est satisfaisant

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Oui Non 16) Au travail, vous bnficie dun soutien satisfaisant dans les situations difficiles quarrive a votre entreprise : Oui Non le degr dautonomie 17) Votre travail vous permet de prendre souvent des dcisions vous mme c-a-d : Oui Non Trs peu dautonomie peut dautonomie une autonomie trs important une autonomie important 18) Ils vous disent aussi comment faire le travail (il vous orientez) Ils vous indiquent plutt lobjectif du travail mais vous choisissez vous-mme votre propre gestion pour le faire Rarement souvent Jamais Lvaluation des comptences au sien GRH 19) Pensez-vous que-vous tes valu au sien de lentreprise dans le but : Damliorer la performance de lentreprise Dvelopper votre comptence Dtecter les besoin de formation Dtecter les personnes qui mritent une promotion Dassurer une bonne rmunration selon vos efforts 20) Connaissez vous les critres par rapport aux quel point vous tes value Oui tout a fait Un peut Non

21) En cas dinsatisfaction, avez-vous la possibilit de faire recours un niveau suprieur celui de votre valuateur : Oui tout a fait Non ne sait pas

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22) Que pensez-vous de la faon dont le responsable mne votre gestion de la ressource humaine Bonne Moyenne Mauvaise 23) tes-vous satisfait des rsultats de votre valuation : Toujours Rarement Jamais 24) Au final, compte tenu des efforts que vous faites, estimez vous que lentreprise reconnait votre travail a sa juste valeur Oui tout a fait oui, de prfrence, non pas vraiment, non pas des touts 25) Il est important pour vous d'tre reconnu(e) comme une personne travaillante Oui tout a fait oui, de prfrence, La performance de lentreprise : 26) Quest ce qui vous pousse vous amliore la performance de lentreprise : Lespoir dune promotion La satisfaction du travail Lidentification aux objectifs de lentreprise Les incitations salariales (primes, ..) Le souhaite de gagner ou conserver lestime de vos suprieurs Lenvie de satisfaire au mieux les clients ou usages de lentreprise La bonne rmunration Les conditions de travail Une bonne GRH 27) Quand on vous avez un emploi, quest ce qui est selon vous le plus important concernant le travail pour amliorer la performance de lentreprise : Le niveau de rmunration Les conditions de travail Lintrt due lentreprise La reconnaissance professionnelle Les comptences La notorit de lentreprise 28) Possde-vous les comptences pour amliorer la performance de votre entreprise Oui tout a fait oui, plutt,

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Responsable :
Nous vous remercions d'avoir rpondu ce questionnaire confidentiel.

Questionnaire sur la contribution des comptences la performance de lentreprise : (Donns confidentielles) N.B : dans le cadre de la prparation dun mmoire magister sur : la GRH a travers les comptences pour amliorer la performance de lentreprise sous la direction De : Pr Mebtoul Abdarrahmen et le Co-encadreur Dr Khaoua Nadji, Ce questionnaire a pour but de saisir la valeur de comptence Rpondre toutes les questions interroges svp Retourner vos questionnaires avant de semaine svp

Lvaluation des individus: 1) Avez-vous des outils en interne pour faire mobiliser, grer voluer les individus Administration du personnel Gestion des relations humaines Gestion des ressources humaines 2) selon vous, existe-t-il un systme de GRH ou dvaluation des comptences au sien de votre entreprise : Oui Non Quels sont les lments sur les quels porte exactement la mesure des comptences :

3)

La ralisation des objectifs qui vous sont fixs La mise en uvre dans leur travail Lamlioration de performance 4) Dans le cas de succs obtenus vous : flicitez les employs encouragez les employes prend en note le changement qui seront proposs au personnel favorise le climat 5) dans lensemble tes vous globalement satisfait de votre valuation des personnel : Oui tout a fait Oui, Je ne cest pas 6) pensez vous que votre valuation influencera : Positivement sur la performance de lentreprise Ngativement sur la performance de lentreprise 7) aprs lvaluation stablie t il une discutions avec la personne valu pour connaitre les rsultats dvaluation Oui Non

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La performance : 8) Quelle est la mthode de utilise pour renforcer la contribution des comptences la performance de lentreprise : Recrutement Formation Rmunration Motivation par les incitations Autre : Prcisez :. 9) Les employs adhrents aux objectifs de performance de lentreprise Oui tout a fait oui, de prfrence, non pas vraiment, non pas des touts 10) Les employs considrent que lamlioration de la performance de lentreprise est relative leur contribution de leur travail : Oui tout a fait oui, non pas vraiment, non pas des touts 11) quelle sont les qualits du personnelles les plus importantes contribue a la performance de lentreprise : Les comptences individuelles ou professionnelles Les comptences collectives Les comptences stratgiques 12) Quelles ressources personnel utilisez-vous quand il est ncessaire d'augmenter et/ou ou amliorer la performance de lentreprise dans une situation de concurrence la plus comptence la plus qualifiante la plus exprimental la plus performante 13) Et selon vous, que devrait faire votre entreprise pour renforc efficacement sa performance : Une bonne GRH Former les salaris Sensibiliser les salaris Amnager les postes de travail Favoriser le travail collectif Modifier lorganisation du travail Faire appel des experts de question pour valuer les salaries Dvelopper les comptences La formation : 14) Formation effectues :

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 la demande du salari linitiative de lemployeur 15) quel moment pensez-vous que les comptences sacquirent au dveloppement En formation, Lors de la vie professionnelle Dans la vie courante Les comptences : 16) pensez vous quil y ait des gens naturellement comptents Oui tout a fait Oui, Je ne cest pas 17) pensez-vous quavec lvaluation des comptences, lentreprise va devoir dvelopper de nouvelles comptences Oui tout a fait Oui, Je ne cest pas 18) quelle est pour vous votre comptence la plus dveloppe les comptences thoriques les comptences pratiques 19) quelle est la comptence selon vous la plus difficile acqurir les comptences thoriques les comptences pratiques Les comptences individuelles ou professionnelles Les comptences collectives Les comptences stratgiques 20) pensez vous que les comptences sont : innes construites Si oui sont construites par : la formation les incitations la Bonne Gestion des RH la communication lvaluation

21) quels sont les effets du manque comptences sur lamlioration de performance de lentreprise

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nassure pas sa prennit dans un environnement en pleine volution limiter sa performance et sa comptitivit par rapport ses concurrents une menace trs importante pour assurer lamlioration de lentreprise checs de russite pour raliser ses objectifs 22) Est ce que les comptences sont mobilises diffrent dune fonction a autre Oui Non 23) comme responsable de lentreprise que pensez-vous de ces affirmations suivantes : la GRH rendent service aux salaris les comptences poussent le droulement des activits de lentreprise pour samliore lentreprise fait passer son intrt avant ceux des salaries 24) encourage vous vos salaris dvelopper de relles comptence jamais rarement par fois souvent Oui Non En partie Je ne sais pas. 25) Quelles sont diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les comptences : enqutes par questionnaires. observation en situation de travail. entretiens individuels. runions de groupe de travail ou de groupes mtiers Mise en place dun rfrentiel de la G RH Rfrentiel de carrires/ mtiers. Utilisation doutils tel le 360 26) est ce que cette entreprise a mis en place un laboratoire de recherche dveloppement combinant la recherche technologique et managriale Oui Non Si oui: prcisez : ....
Nous vous remercions d'avoir rpondu ce questionnaire confidentiel.

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Table des matires

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TABLE DES MATIERES DEDICACE ..P2 REMERCIEMENTS P3 SIGLES ET ABREVIATIONS...P4 LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES ..P5 SOMMAIRE..P7 INTRODUCTION GENERALE ....P9 PREMIERE PARTIE : la comptence fondement du succs de lentreprise comme un levier damlioration des performances Introduction ...P14 Chapitre 01: la GRH: histoire et fondements thoriques ...P16 Section 0 1 : la fonction ressources humaines (FRH).....P16 1. Approche historique..............P16 1.1 Jusqu la seconde guerre mondiale : un rle essentiellement administratif ...P16 1.2 La priode 1945 fin des annes 1980 : proccupations sociales &professionnalisation de la fonction..P17 1.3 Les annes 1980 : la FRH une fonction stratgique de lentreprise..............................P17 2. Dfinir la fonction ressource humaine (FRH).P19 3. Quelles sont les activits de la (FRH) ?........................................................................P20 3.1 Ladministration du personnel ......................................................................................P20 3.2 La gestion des ressources humaines .............................................................................P21 3.3 Le dveloppement social...............................................................................................P22 Section 02 : la gestion des ressources humaines(GRH).P25 1. GRH, les grands courants de pense ..P25 1.1 La gestion du personnel ltat primitif ......P25 1.2 La naissance de la gestion du personnel et llargissement progressif de ses activits .....P26 1.3 La rorientation des activits de la gestion du personnel......P27 1.4 La consolidation des activits de la gestion du personnel P27 1.5 Lge de la Maturit .....P29 1.6 Le troisime millnaire......P30 2. Quest-ce que la gestion des ressources humaines ?................................................P33 2.1 Dfinition .....P33 2.2 Objectifs de la GRH .........P35 3. Les lments constitutifs de la GRH et ses activits rattaches.....P36 3.1 Elments constitutifs ........P37 3.2 Activits rattaches.......P37 3.3 Axes majeurs .......P37 Conclusion du chapitre 01....P39 Chapitre 02 : la place de la notion de comptence ........P41 Section 01 :quest ce que lon entend par comptence ?.......P41 1. Comptence et notions proches ......P42 1.1 Comptence et professionnalisme....................................................P42 1.2 Comptence et qualification.................P42 1.3 Comptence et potentiel........P43

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1.4 Comptence et exprience .......P43 1.5 Comptence et performance.....P43 1.6 Comptence et mrite...P44 2. Comment dfinir le concept de comptence ? ......P45 2.1 Gnralits et dfinition de concept.....P45 2.2 Ses dimensions ..........P48 2.3 Principaux facteurs de russite ........P49 Section 02 :adaptations par le domaine de gestion ...P50 1. Comptence et stratgie dentreprise ..P50 1.1 Approche par les ressources ......P50 1.2 Approche par les comptences ..P51 2. Comptence et GRH ....P51 2.1 Dans la littrature de France ......P51 2.2 Dans la littrature anglo-saxonneP54 3. La gestion des comptences .P58 3.1 La logique de gestion par poste ou gestion par comptence ..P58 3.2 La logique de gestion ou de management des comptences ..P59 3.3 La logique de gestion des comptences ou de gestion par comptence.P60 Conclusion du chapitre 02...P62 Chapitre 03 : lamlioration des performances de lentreprise en termes de gestion des comptences...P64 Section 01 : le sens et linterprtation de la performance ....P65 1. Les fondements de la notion de performance......P65 1.1 Bref historique et dfinitions...P66 1.2 linterprtation de la performance travers lefficience et lefficacit..P69 1.3 Lquation de la performance.P71 2. Les axes dvaluation de la performance ........................................................P72 2.1 Indicateurs et critres de performances . P72 2.2 La mesure de la performance .P72 2.3 Mthodes dvaluation des comptences ..P74 Section 02 : la gestion des comptences comme levier de performance de l'entrepriseP76 1. La contribution des comptences la performance....P76 1.1 Quel lien avec la performance ? .....P76 1.2 Quest-ce qui motivent les salaris au bnfice de la performance ?........................P77 2. Limpact de la gestion des comptences sur la performance de l'entreprise P81 2.1 Quel intrt pour les entreprises ? .P81 2.2 Les intrts pour les salaris ?....P82 Conclusion du chapitre03 ...P84 Conclusion de la premire partie....P85

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Deuxime Partie : cadre empirique (dmarches et tude de cas) Introduction ...P89 Chapitre 01 : exprience Algrienne en matire de GRH..P91 Section 01 : volution historique...P91 1. Historique et volutions de la GRH en Algrie ..P91 Les annes 60 .....P91 Les annes 70 .....P91 Les annes 80 .....P92 Les annes 90 .....P92 La situation actuelle : Priode de 2000 nos jours....P92 2. La dmarche de comptence et ces dimensions en Algrie.........P94 2.1 Les annes60 ..P94 2.2 Les annes 70 ..P94 2.3 Les annes 80 ..P94 2.4 La gestion des comptences partir des annes 90 ...P95 2.5 La situation actuelle ....P95 Section02 : Prsentation de la direction.....P96 1. Aperu historique du groupe Sonelgaz....P96 1 .1Lobjet social.........P96 1.2 Les dates cls de groupe Sonelgaz.....P96 1.3Lorganigramme de groupe Sonelgaz....P99 2. Gnralit de lentreprise sujet de lenqute.P101 2.1 Localisation de la direction de la distribution SDO Bchar rural,( la DD).P101 2.2 Les missions et les attributions de lentrepriseP101 2.3 Lorganigramme de l'entreprise SDO Bechar rural......P106 Conclusion du chapitre 01....P108 Chapitre 02 : valoriser la performance de l'entreprise a travers les comptences des employs (au niveau la direction SDO Bchar rural)..P111 Section01 : diagnostic interne des points forts de lentreprise......P111
1. Lanalyse de lvolution des effectifs : analyse et interprtation des donnes...P111

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.1 Pyramide des ges et des anciennets..P113 1.2 Lemploi fminin........P117 1.3 La culture gnrale..P117 2. Les indicateurs de performances de SDO Bechar rural......P119 2.1 Lalimentation lectrique........P119 2.2 La qualit de llectricit .......P123 2.3 La gestion des incidents et des problmes .........P123 2.4 La masse salariale...P125 Section 02 : ce qui favorise l'employ mettre en uvre ses comptences...P127 1. Lvaluation du personnel de lentreprise....P127 1.1Dfinitions et claircissement de processus dvaluation ..P127 1.2Technique des valuations et finalits......P128

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2. La formation professionnelle......P133 2.1Dfinition ....P133 2.2Les different typologier de formation ......P133 3. Les Rcompenses (promotions et avancements) Sonelgaz....P135 3.1 Dfinitions.......P135 3.2 Les dfirent types des rcompenses Sonelgaz....P137 Conclusion du chapitre 0 2....P139 Chapitre03: analyse empirique et vrification des hypothses.....................................P14 1 Section 01 : traitement des donnes et mthodes ....P142 1. Problmatique, prsentation de lchantillon, et traitement des donnesP142 1.1 Rappelle ...P142 1.2 Prsentation de la population soumise ltude (lchantillon) ........P143 2. Choix des mthodes denqute et des techniques de collecte des donnes...P144 2.1 Lentretient ..P144 2.2 Le questionnaire ......P144 Section 02 : analyse et interprtation des rsultats.P145 1. Analyse des rponses obtenue par les salaries.P145 1.1 Donnes individuels.P145 1.2 Courant les objectifs et la stratgie de lentreprise .P146 1.3 La formation.P147 1.4 Relation avec le suprieur....P151 1.5 Relation avec le groupe....P152 1.6 Climat de travail.......P153 1.7 Le degr dautonomie...P155 1.8 valuation des comptences au sien GRH...P156 1.9 La performance de lentreprise....P162 2. Analyse des rponses obtenue par les responsablesP165 2.1 Lvaluation des individus....P165 2.2 La performance ....P169 2.3 La formation......P173 2.4 Les comptences ...P173 Conclusion du chapitre 0 2....P181 Conclusion de la deuxime partie....P183 CONCLUSION GENERALE ..P186 BIBLIOGRAPHIE.P190 ANNEXES..P194 TABLE DES MATIERES.P216

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