3ème année

Gestion des ressources humaines

Pr. Sofia LOULIDI

2017-2018
Objectif du cours
Acquérir une connaissance générale sur la gestion des ressources humaines, ses
fondamentaux, ses activités, ses outils et ses acteurs, via deux approches :

 Approche descriptive : permettant un repérage des différents aspects

théoriques.

 Approche analytique : permettant une interprétation du fonctionnement de la

GRH et prenant en considération les acteurs.
Plan du cours
Chapitre 1 : Présentation générale de la Fonction RH

Chapitre2 : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences (GPEC)

Chapitre 3 : Le système d’Appréciation

Chapitre 4 : Le Recrutement et la Mobilité

Chapitre 5 : Le Développement des Compétences

Chapitre 6 : La Rémunération

Chapitre 7 : La Communication Interne et le Marketing RH

Bibliographie indicative
 Alain Max Guénette, Mathias Rossi et Jean-Claude Sardas, «Compétences et
connaissances dans les organisations», Éditions Village SEES, 2003.

 Franck Le Vallois, «Formation Déformation», Éditions L’Harmattan, 2001.

 Jean Brilman, «Les meilleures pratiques de management au cœur de la performance»,

Éditions de l'Organisation, 2000.

 Jean-Marie Peretti, «Ressources humaines», Éditions Vuibert, 1999.

 Patrice Roussel, «Rémunération, Motivation et Satisfaction au travail», Éditions

Economica, 1997.

 Philippe Zarifian, «Le modèle de la compétence, trajectoire historique, enjeux actuels et

propositions», Éditions Liaisons, 2001.

 Shimon L. Dolan, Tania Saba, Susan E. Jackson, Randall S. Schuler, «La Gestion des
RH, tendances, enjeux et pratiques actuelles», Éditions du Renouveau pédagogique,
2002.
Evaluation

 Contrôle Continu (60%) :

- Participation et préparation des séances de cours et d’exercices

(10%);

- Interrogation orale (15%)

- Travail d’approfondissement en groupe (15%)

- Examen intra (20%)

 Examen final (40%)

 Introduction
 Place de la GRH :

L’évolution de la fonction RH dans l’entreprise nécessite la mise en

place d’un service RH dans son organigramme pour :

- Spécifier les tâches qui permettent d’atteindre les objectifs de

l’entreprise ;

- Regrouper ces tâches sous des postes dans le cadre d’une méthode ou
d’une structure logique ;
- Pourvoir ces postes par des personnes qui possèdent des
compétences pour exécuter le travail et leur déléguer de
l’autorité ainsi que des responsabilités attachées à chacun des
postes.
 Le rôle de la GRH

- La finalité de la GRH est d’assurer une bonne adéquation entre les

ressources humaines et les besoins de l’organisation en termes :

 D’effectif;

 De compétences .
- La GRH s’attache également à créer les conditions de motivation et
d’implication du personnel.

- Elle assure la prise en compte du facteur humain dans l’Entreprise en

associant l’aspect économique et l’aspect social.
 Les défis de la fonction RH

- Le Défi du Partenariat : renforcement du rôle stratégique et appropriation

par la hiérarchie des responsabilités des RH.

- Le Défi de la Crédibilité : professionnalisme via une relation fournisseur-

client par rapport aux structures opérationnelles.
- Le Défi du Changement : transformation des organisations.

- Le Défi de la Reconnaissance : reconstruction des relations

sociales et promotion des collaborateurs « acteurs ».
- Le défi de trouver un équilibre entre l’efficacité escomptée par les organisations et
l’équité escomptée par les salariés.

- Le défi de mobilisation par des pratiques essentielles :

 Amélioration des compétences des employés;

 Partage de l’information;

 Favorisation de la participation des employés.

- Le défi d’attirer et conserver une main-d’œuvre qualifiée et de la fédérer
autour de l’objectif commun de l’entreprise.
 Problématique de la GRH

On peut schématiser les différentes problématiques de la GRH comme

suite :
Chapitre 1 :Présentation générale de la Fonction RH
I. Définitions

 Définition 1 :

Selon P. Roussel : La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à

développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs
sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les
objectifs de l’entreprise.
 Définition 2 :

La gestion des ressources humaines (GRH), est un ensemble

de pratiques pour administrer, mobiliser et développer les
ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs,
employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l'entreprise
ou de l'organisation qui les emploie.
 La gestion des ressources humaines peut être scindée en deux grandes
catégories :

- l'administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du

travail, contrat de travail etc.) ;
- le développement des ressources humaines (gestion des carrières,
GPEC, recrutement, formation etc.).
II. L’évolution de la fonction RH: Passage de la fonction personnel à la fonction
RH

- La gestion des ressources humaines s’est rationnalisée au cours du 19ème

siècle.

- Il y a une transformation d’une force de travail pluriactive à une force de

travail qui n’exerce qu’une seule activité.
- Le développement des premières grandes entreprises, (les compagnies de chemin de
fer), et le nombre conséquent de travailleurs impliquent la rationalisation des
pratiques de gestion du personnel.

- La Fin 19ème siècle jusqu’en 1945 est marquée par l’apparition de la fonction RH.
 Dates à retenir :

- En 1864 : naissance du droit de grève.

- En 1890 : naissance du contrat de travail.
- En 1910 : naissance du code du travail.
- En 1919 : naissance du régime des conventions collectives.
 Au cours des trente glorieuses :

 Développement des pratiques de gestion du personnel encouragées

par le fordisme, la standardisation des emplois et la bureaucratie.

 Développement du courant des relations humaines et importance

accordée aux conditions de travail et à la qualité des relations

humaines.
 A partir des années 1970 :

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le

glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche
administrative des RH, vers la G.R.H.
 A partir des années 2000

- Développement de l’efficacité de l’administration des RH (décentralisation,

accroissement du rôle de la ligne hiérarchique) ;

- Développement de la motivation des salariés (participation et mobilisation des

salariés);
NB:

La motivation correspond à l’ensemble des éléments (diversification des

tâches, partage du pouvoir, rémunération, promotion, participation,
formation…etc.), qui permettent à un individu d'adopter un comportement
efficace en entreprise, ce dernier s'engageant alors de manière totale,
volontaire et naturelle dans la réalisation de sa tâche.
- Développement d’objectifs et d’actions à long terme;

- Développement d’une stratégie transversale.

NB :

La stratégie RH doit être en cohérence avec la stratégie générale de

l’entreprise.

Les conséquences de la stratégie sur les RH doivent être prises en

considération.
Remarque :

Cette évolution peut être attribuée à plusieurs facteurs :

- Importance de l’environnement économique.

- Développement des pratiques managériales.

- Accroissement du chômage ;

- Internationalisation;

- Accroissement de l’importance accordée aux partenaires sociaux.

III. Les missions de la fonction RH

Nous pouvons distinguer différentes missions, à savoir :

 L’élaboration d’un cadre de référence pour l’entreprise

Élaboré par le sommet stratégique, notamment par le directeur des ressources

humaines, le cadre de référence est un moyen de mettre en place des repères pour
formaliser le cadre de travail : le règlement intérieur.
 L’acquisition des compétences requises

L’acquisition des compétences a pour but de pourvoir l’entreprise

des ressources humaines adéquates pour assurer son activité, via :

- Le recrutement;

- La formation;

- La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC).
 La Mobilisation des ressources humaines

Il ne suffit pas d’acquérir les compétences requises, encore faut-il que

l’entreprise arrive à mobiliser ses ressources humaines afin de profiter
des dites compétences, et ce via :

- De bonnes conditions de travail;

- Une communication efficace à tous les niveaux;

- Une politique de rémunération équitable, etc.

 Instauration d’un équilibre entre des acteurs aux intérêts divergents

Les intérêts divergents des employeurs et des employés sont une source
permanente de conflits d’intérêts. La fonction RH se doit de maitriser ses
conflits et aboutir à un équilibre entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel , via :

- La prévention des conflits;

- La résolution des conflits.

IV. Les acteurs de la GRH

Différents acteurs interviennent dans la GRH, ils peuvent être classés en

plusieurs catégories :

- Les acteurs ayant un pouvoir institutionnel, qui leurs a été conféré par le
droit (Etat, actionnaires, dirigeants, représentants du personnel).

- Les acteurs ayant une influence corrélée à leur place organisationnelle, via
des responsabilités opérationnelles (négociation, encadrement) ou
fonctionnelles (expertise, services, conseil).
- Les acteurs méta-organisationnels (les groupes sectoriels, les politiques
,etc.) influencent l’entreprise via l’imposition des règles, la
modification des contextes économiques, etc.

- les acteurs para-organisationnels apportent des services, de l’expertise

ou des réseaux.
- Les acteurs externes;

- Les acteurs invisibles (la technologie).

NB :

 Le nombre des acteurs de la GRH varie d’une entreprise à l’autre, en

fonction des variables suivantes :

- taille;

- secteur d'activité;

- structure;

- stratégie;

- culture.
 Les relations entre les acteurs peuvent prendre essentiellement
deux formes :

- Conflits;

- Coopération (compromis).
 La GRH est très sensible aux tendances, étant donné qu'elle
travaille directement avec des ressources humaines attentives aux
changements, et dont les émotions et les opinions sont soumises à
des fluctuations.
Chapitre2 : La Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences (GPEC)
L’identification des besoins en personnel est faite par des cadres hiérarchiques ou
intermédiaires, pour différentes raisons:

- Départ ( retraite, démission, etc.);

- Mutation;

- Nouveau besoin.
Elle répond au besoin d’adéquation entre les individus et les emplois à deux
niveaux :

 Adéquation quantitative : pour faire face à des variations cycliques de

l’activité de l’entreprise.

 Adéquation qualitative: pour satisfaire des besoins de compétences

prévisionnelles de l’entreprise, en tenant compte des évolutions
technologiques, des modes d’organisations, les aspirations des
consommateurs…etc.
I. Evolution de la GPEC

La GPEC a connu historiquement quatre étapes dans son développement :

1. Fin des années 1960 : premiers modèles de « gestion prévisionnelle

sociale » exclusivement tournés vers une gestion quantitative des effectifs.

2. Les années 1970 /1980 : « la gestion prévisionnelle (et préventive) de

l’emploi », davantage centrée sur la prévention et l’anticipation, mais toujours
essentiellement quantitative.
3. Les années 1990 : critique de la GPEC en tant que telle malgré
une succession de modèles dont le but est d’adapter le volume de
la main d’œuvre aux besoins de la production.

4. 2005 : retour en force de la GPEC au sein des entreprises.

II. Objectifs de la GPEC

La GPEC vise actuellement trois objectifs :

- Gérer par les compétences;

- Eviter les licenciements en traitant les problèmes en amont;

- Assurer l’employabilité des salariés.

III. Définitions

 Définition 1:

Selon Pierre Jardillier, La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler les politiques et les pratiques
visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme d’effectifs)
que qualitatif (en terme de compétences) ».
 Définition 2 :

Selon Citeau « la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en termes

d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser de façon
anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les
besoins futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences
disponibles) ».
Remarque :

La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la

GPRH (Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines) :

- La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi;

- La Gestion Anticipée des Compétences.

IV. Démarche GPEC

Selon Plane une démarche GPEC est l’« ensemble des méthodes et des pratiques
destinées à permettre l’adaptation des ressources aux besoins anticipés des
entreprises ». Elle peut être déclinée en six étapes :

1.Une analyse exogène des tendances de l’environnement ;

2.Un diagnostic stratégique interne ;

3.Un inventaire des ressources disponibles (ressources humaines, compétences)

4. Une définition des besoins (emplois) ;

5.Une analyse des écarts issus de la confrontation emplois /

besoins ;

6. La mise en œuvre de plans d’actions et scénarii successifs pour

pallier ces décalages.
V. Enjeux d’une démarche GPEC

Entreprise Salariés

Enjeux économiques : sauvegarde de la Enjeux de développement professionnel

compétitivité Enjeux de sécurisation et
Enjeux de professionnalisation : d’employabilité
adaptation des compétences, reconversion Enjeux de visibilité des mutations et
Enjeux démographiques : transmission des
des compétences, maintien dans l’emploi évolutions des métiers de l’entreprise
Enjeux sociaux : éviter les PSE, RSE Enjeux de reconnaissance
Enjeux d’utilisation de ses droits
Remarque :

La GPEC concerne deux volets :

- Individuel : elle a pour objectif d’assurer le suivi, le développement

professionnel et l’employabilité des salariés dans le cadre du parcours
professionnel de chacun.

- Collectif : elle cherche à détecter, en amont, les problématiques relatives à

l’évolution des métiers, des emplois, des effectifs et des compétences.
VI. Notion de compétences

 Définition 1:

Selon Dominique Thierry, la compétence est « l’ensemble des savoirs,

savoir-faire, savoir-être actuellement caractérisant un salarié ou un groupe
de salariés ».
 Définition 2:

Selon Meignant, « la compétence est un savoir-faire opérationnel validé,

savoir-faire c’est à- dire capacité à faire et pas seulement à connaître,
opérationnel, c’est-à-dire mis en œuvre concrètement en situation de
travail et validé c’est-à-dire reconnu par l’environnement ».
 Niveaux de compétence :
1. Individuel : la personne en situation de travail;
2. Collectif : les compétences individuelles augmentées d’un effet de groupe
(synergie);
3. Organisationnel : la stratégie de l’entreprise.
 Catégories de compétences :

- Compétences relationnelles et humaines « soft skills » : qualités

humaines qui relèvent de l’intelligence émotionnelle ( communication;
créativité; travail en équipe; esprit critique; etc.)

- Compétences techniques « hard skills » : savoir faire et compétences

techniques validés par une formation.
VII. Les outils de la GPEC

Les outils mobilisés dans le cadre de la GPEC se déclinent en deux

grands référentiels :
1. Référentiel des emplois

C’est document descriptif du contenu et du mode de réalisation des activités et des

tâches, des conditions d’exercice, des objectifs et finalités:

- Il peut constituer le descriptif de l’emploi type;

- Il peut constituer le descriptif d’un ensemble de fonction.

- La fiche de poste est une déclinaison du référentiel d’emploi .

 Définition

 La fiche de poste est un descriptif de la fonction exercée par un agent dans une
structure donnée, en prenant en compte son environnement de travail notamment
le service et l’encadrement éventuel.

 Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction de la mission confiée.

 La rédaction doit donner une photographie du poste actuel et non une vision
prospective ou idéale
 Finalités
Pour le service Pour l’agent

Elle permet : Elle permet de :

• une formalisation des situations de • communiquer avec son supérieur
travail de chaque agent, hiérarchique sur son poste et faire connaître
• une meilleure connaissance des l’ensembles des activités qu’il effectue et
contributions de chacun, ses contraintes,
• une amélioration de l’organisation du • avoir avec lui une discussion sur les
travail, évolutions souhaitables de son poste,
• une reconnaissance de l’importance du • améliorer la connaissance du service et
rôle de l’encadrement, l’appartenance à un service,
• prendre en compte le besoin de chaque
personnel, d’être partie prenante et
responsabilisé dans son activité
professionnelle.
  Canevas d’une fiche de poste
: IDENTIFICATION DU POSTE
Intitulé du poste
Nature du poste
IDENTITE DE L’AGENT
Nom-prénom
catégorie, grade
PRESENTATION DU SERVICE (à remplir par le N+1)
Mission principale du service

Composition du service (effectif)

Positionnement de l’agent dans

l’organigramme du service
MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE
Missions principales

Missions éventuelles
Remarque :

D’autres éléments peuvent également figurer sur la fiche de poste, à

savoir :

 Intérêts, contraintes, difficultés du poste;

 Compétences requises pour le poste .

2.Référentiel de compétences :

C’est un document descriptif des compétences, qui regroupe

l’ensemble hiérarchisé des compétences stratégiques liées à un
emploi ou un poste.
 Catégories de compétences :

 Les savoirs;

 Les savoir-faire;

 Les savoir-faire comportementaux.

La fiche d’évaluation des compétences est une déclinaison du

référentiel de compétences.
 Canevas d’une fiche d’évaluation de compétences
Remarque :

Le canevas de la fiche de poste et le canevas de la fiche d’évaluation des

compétences présentés, sont donnés à titre indicatif, il peuvent changer
d’une entreprise à l’autre et contenir d’autres éléments.
Chapitre 3 : Le système d’Appréciation
 L’évaluation (appréciation) dispose d’une place majeure en matière de
GRH, dans la mesure où elle détermine de nombreuses pratiques :

- Formation ;

- Promotion ;

- Mobilité,

- Rémunération…etc.
I. Définition

L’appréciation peut être définie comme :

Un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou un collègue de travail sur

le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions.
II. Raisons d’être d’un système d’appréciation

Un système d’appréciation permet :

- d’identifier la valeur du personnel pour une organisation, c’est-à-dire la

valeur des résultats de son activité.

- de collecter les informations nécessaires pour mettre en place différentes

actions de GRH et prendre des décisions relatives aux salariés et à leur
carrière.
- de suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs de
l’organisation;

- de garantir un lien entre la contribution et la rétribution;

- de maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des

compétences actuelles et futures;

- de contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les

dysfonctionnements ;
III. Objectifs de l’évaluation

On peut recenser trois grands types d’objectifs :

- L’évaluation proprement dite;

- La création d’un dialogue social ;

- Le soutien en termes de formation, carrières, mobilité…etc.

IV. Utilité de l’évaluation

 Pour l’entreprise :

- la gestion qualitative et quantitative des emplois ;

- l’évolution des grilles de qualification ;

- la gestion des rémunérations ;

- la formation ;

- la gestion des carrières.

 Pour le salarié :

- l’amélioration du travail, de l’autonomie, de l’appréciation des

compétences grâce au feed-back ;

- la possibilité de s’exprimer ;

- la connaissance de son supérieur ;

- la possibilité d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…etc.

V. Eléments évalués

L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :

- La performance : consiste à évaluer les résultats (rendement) d’un salarié.

- Le potentiel :

 la capacité à acquérir rapidement, soit par la formation, soit à son poste de travail,
les compétences nouvelles utiles pour occuper un métier différent;

 les capacités d’évolution disponibles et d’adaptation à une situation professionnelle

nouvelle.
- Les compétences :

 un savoir lié à l’activité exercée;

 un savoir-faire prouvant la maîtrise professionnelle d’une

activité exercée;

 un savoir être justifiant des aptitudes nécessaires à

l’occupation d’un poste en termes de comportements et
habilités.
VI. Les acteurs de l’évaluation :

- les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation : la direction ;

- les spécialistes chargé d’élaborer les procédures et de veiller à leur bonne

utilisation;

- les fournisseurs d’informations (la productivité des agents, le retard, les arrêts
maladie…etc.) : la comptabilité et le service du personnel ;
- les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation : le cadre de proximité ;

- les destinataires, utilisateurs de l’évaluation : les services RH et/ou la direction

de l’entreprise ;

- l’ensemble des salariés : la population à évaluer.