Faculté des sciences juridiques, économiques

et sociales de Marrakech,
Université Cadi Ayyad.
Option : Entrepreneuriat, innovation et création des start ups

Thème

Comment la formation contribue-t-elle au

développement des compétences au sein des entreprises
?
Cas de : DHL Maroc

Réalisé par :
- Mehl Said
- Nadir Hanane
- Sdouqi Aya
- Ait hassou Hiba

Encadré par :
- Mme. CHERKAOUI Rokia

Année universitaire 2022-2023

Sommaire :

Introduction
CHAPITRE 1 : GÉNÉRALITÉS SUR LA FORMATION ET LA GESTION DES
COMPETENCES
Section 1 : Les éléments clés de la formation
Section 2 : Les éléments clés de la gestion des compétences
Section 3 : L’interaction entre la formation et la gestion des compétences
CHAPITRE 2 : Résultats empiriques
Section 1 : Méthodologie
Section 2 : Présentation de l’entreprise
Section 3 : Analyse des résultats
Conclusion
Bibliographie

2
Introduction générale :
À une époque marquée par des changements économiques, technologiques et
culturels rapides et diversifiés, les entreprises ont réalisé que les sources
d'avantage concurrentiel autrefois exclusives sont maintenant accessibles à leurs
concurrents. Elles ont également pris conscience que la gestion efficace de leur
capital humain sera leur principale arme pour se différencier sur le marché.
En effet, comme la compétence est une donnée périssable, les personnels sous
l'effet de ces changements sont contraints à ajuster leurs habilités d'une manière
permanente sans quoi ils peuvent éprouver des difficultés à suivre le rythme des
exigences de travail.

Les dirigeants d'entreprise doivent donc faire preuve de clairvoyance face à ces
nouveaux défis en accordant une attention particulière aux compétences de leurs
collaborateurs et de veiller à leur développement professionnel tout au long de
leur carrière. Leur outil principal pour y parvenir est la formation.

Pour cela, nombreux les entreprises qui accordent une place privilégiée à la
formation dans leur stratégie globale. D'une part, elles l'organisent à travers un
service ou une direction selon la taille de l'entreprise, et d'autre part, elles lui
consacrant une enveloppe financière conséquente.

Partant de ce constat, il est légitime de se demander : Comment la formation

contribue-t-elle au développement des compétences au sein des
entreprises ?

3
Chapitre 1 : Généralités sur la formation et la gestion des
compétences

Section 1 : Généralités sur la formation

Introduction :
Au départ considéré comme un avantage octroyé aux employés, la formation a évolué pour
répondre aux besoins pratiques d'adaptation du personnel aux développements des
entreprises. Depuis la fin des années 80 jusqu'à aujourd'hui, elle vise à améliorer les
compétences des employés en fonction de la stratégie et des objectifs de l'entreprise, devenant
ainsi une variable stratégique et un investissement crucial. Ce chapitre se concentre sur la
formation. Dans la première section, nous présentons les différentes définitions de la
formation, ses objectifs et sa classification. Dans la deuxième section, nous exposons les
différentes étapes du processus de formation.
1. Définition de la formation :
« La formation est considérée comme un ensemble d'actions, de moyens, de méthodes, et
de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l'organisation et ceux qu'ils leurs sont personnels, pour s'adapter à leur environnement et
accomplir leurs taches actuelles et futures. »1(*)
* 1 _ J.M Peretti. « Ressources humaines et gestion du personnel », 2ème édition. Vuibert, Paris
1998, P99
Il s'agit d'un facteur d'ajustement et d'adaptation, la formation est aussi un facteur de
régulation social car elle peut être l'une des clés de la réconciliation entre le social et
l'économie, dans la mesure où elle contribue à apporter aux salariés des satisfactions
professionnelles et à améliorer la performance économique de l'entreprise. »2(*)
* 3 _ R Sanitsaulieu. « L'effet de formation sur l'entreprise », éd. Esprit, Paris, 1994, P, 409
LOUART Pierre a définit la formation comme suit : « Par la formation professionnelle, on
désigne habituellement les moyens pédagogiques offerts aux salariés pour qu’ils développent
leurs compétences au travail. Les actions proposées renforcent le aptitudes techniques et
opérationnelles, elles enrichissent la personnalité en l’aidant à évoluer vers de nouveaux rôles
»1 .
VATIER, qui définit la formation comme « l’ensemble des actions capables de mettre les
individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs fonctions actuelles ou celles
qui leurs seront confiées pour la bonne marche de l’organisation »2.
SEKIOU et ALL, définissent la formation comme « un ensemble d’actions, de moyens,
de techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer
4
leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités
mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon
adéquate leurs tâches actuelles et futures »3.
D'après ces définitions, la formation est un ensemble d'actions, de méthodes et de techniques
qui ont pour but de faciliter la transmission des connaissances, l'apprentissage de
compétences pratiques, le développement personnel et l'évolution des comportements. Elle
est considérée comme :

- Un facteur d'efficacité, car elle permet d'augmenter les compétences des individus,
leur permettant ainsi de mieux maîtriser leurs tâches actuelles et futures ;
- Un facteur de motivation pour les employés, car elle répond à leur besoin de
développement et d'épanouissement personnel, en leur permettant de maintenir leur
emploi et d'assurer une progression dans leur carrière professionnelle ;
- Un moyen de développement économique, de progrès social et de protection contre la
stagnation, la perte d'emploi et l'inadaptation des individus au travail.
2. La politique de formation :

Dans son livre "Manager la formation", Alain Meignant donne une définition de la
politique de formation en tant qu'élément clé d'une stratégie globale d'entreprise visant à
assurer la rentabilité à long terme, la satisfaction des clients, l'engagement des employés et
des relations positives avec l'environnement. Cette politique de formation est considérée
comme une politique humaine de l'entreprise avec une durée de vie de plusieurs années. Les
orientations de la formation sont souvent réévaluées chaque année et présentées au comité
d'entreprise.
Selon Jacques Soyer, pour qu'une politique de formation soit efficace, elle doit être écrite et
diffusée. Ce document comprend généralement les objectifs de formation que l'entreprise
souhaite atteindre, les principes d'organisation impliquant le partage des responsabilités entre
les différents acteurs, et les principes d'efficacité qui permettent de garantir les conditions de
réussite.
La politique de formation doit répondre à deux objectifs :

 Adapter les salariés aux changements structurels et aux modifications des conditions
de travail résultant de l'évolution du contexte économique ;
 Déterminer et mettre en place les innovations et les changements nécessaires pour
assurer le développement de l'entreprise.

3. Enjeux et objectifs de la formation :

5
3.1. Les enjeux de la formation :
La formation est un enjeu clé pour les entreprises, car elle leur permet d'adapter leurs
employés aux évolutions technologiques, économiques et sociales du marché, tout en
renforçant leur compétitivité et leur efficacité. Voici quelques-uns des principaux enjeux de
la formation pour les entreprises :
 Amélioration des compétences : La formation permet aux employés d'acquérir de
nouvelles compétences et de se perfectionner dans leur domaine, ce qui peut
améliorer leur efficacité et leur productivité.
 Adaptation aux changements : La formation permet aux employés de s'adapter aux
changements technologiques, économiques et sociaux, en leur donnant les
compétences nécessaires pour faire face aux défis actuels et futurs de l'entreprise.
 Réduction des coûts : La formation peut permettre de réduire les coûts pour
l'entreprise, en améliorant l'efficacité des employés et en réduisant les erreurs et
les accidents.
 Motivation des employés : La formation peut être un moyen de motiver les
employés, en leur offrant des opportunités de développement professionnel et en
leur montrant que l'entreprise se soucie de leur développement personnel.
 Attraction et rétention des talents : La formation peut être un outil efficace pour
attirer de nouveaux talents et retenir les employés existants, en leur offrant des
opportunités de développement professionnel et en leur permettant de progresser
dans leur carrière.
En somme, la formation est essentielle pour aider les entreprises à s'adapter aux changements
constants de l'environnement économique et social, à renforcer leur compétitivité et leur
efficacité, et à offrir des perspectives de développement professionnel et personnel à leurs
employés.
3.2. Les objectifs de la formation :
La définition des objectifs de formation doit être alignée sur les stratégies de l'entreprise et
tenir compte des contraintes existantes, tout en étant claire, réalisable et mesurable. Les
principaux objectifs de la formation peuvent être résumés de la manière suivante :

 Assurer que les capacités et les connaissances des salariés sont adaptées aux exigences
du travail ;
 Adapter les salariés à des tâches spécifiques et aux changements dans les emplois ;
 Maintenir un niveau de compétences adéquat pour favoriser le progrès de
l'organisation ;
 Améliorer le statut des salariés par le biais de promotions ;
 Favoriser l'efficacité des nouveaux salariés en leur apprenant à utiliser le matériel et
les équipements de manière appropriée et en réduisant les accidents et les départs ;
 Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des ressources
humaines ;

6
  Encourager un comportement positif au travail qui permet de réduire les coûts et les
pertes de production, d'améliorer la qualité et la quantité des produits, ainsi que de
renforcer l'esprit d'équipe ;
 Accroître l'estime de soi de chaque salarié ;
 Aider les personnes sans emploi à s'intégrer plus facilement dans de nouvelles
organisations ;
 Améliorer l'expression orale des salariés et leur apprendre à gérer leur stress lorsqu'ils
doivent présenter un exposé professionnel ;
 S'adapter aux exigences d'un environnement en constante évolution ;
 Favoriser un sentiment d'appartenance des salariés envers leur organisation et
améliorer leur perception du milieu de travail ;
 Aider à la sélection des salariés les plus aptes pour une promotion ;
 Offrir aux salariés la possibilité d'acquérir, de maintenir ou de perfectionner leur
culture générale.

4. Les types de formation :

Jacques SOYER a identifié cinq types de formation différents :
▫ La formation d'adaptation, qui vise à améliorer les résultats opérationnels de
l'entreprise en augmentant les connaissances et les compétences des collaborateurs
dans leur métier actuel. Elle peut être effectuée à l'entrée dans le poste ou lors d'un
recyclage.
▫ La formation en gestion prévisionnelle du personnel ou mobilité, qui est destinée à
maintenir l'emploi du personnel ou à développer la motivation par le biais de la
promotion interne. Cette formation implique souvent un changement de métier et peut
être de longue durée.
▫ La formation en outil intellectuel de base ou culture générale, qui permet d'élever
le niveau de compétences générales du personnel. Elle est souvent utilisée avant
d'engager le salarié dans une formation en mobilité et se base sur le volontariat.
▫ La formation en culture d'entreprise, où la direction définit la culture commune de
l'entreprise et propose des actions de formation à l'ensemble des salariés. Le pouvoir
d'inscription est principalement entre les mains du salarié.
▫ La formation en mobilisation sur un projet d'entreprise, qui est destinée à
engendrer une synergie entre tous les acteurs du projet pour en maximiser l'efficacité.
Cette formation implique généralement un mode de fonctionnement de formation qui
impliquera le plus grand nombre de personnes possible.

5. Le processus de formation :

5.1. Identification et analyse des besoins de formation :

Cette phase est très importante, elle permet de construire le plan de formation de
l’entreprise.

7
La notion de besoin de formation :
« Le besoin de formation est la résultante d’un processus associant les différents acteurs
concernés et traduisant un accord entre eux sur des manques à combler par le moyen de la
formation ».
En réalité, il n’y a pas de besoin de formation, mais il y a des problèmes à résoudre ou des
objectifs à atteindre.
La formation est une solution à des problèmes, et elle permet aux entreprises d’améliorer
leurs résultats et d’atteindre les objectifs fixés.
Donc, le responsable de formation, pour construire le plan de formation, ne recense pas des
besoins, mais fait un inventaire des problèmes à régler par la formation et des objectifs à
atteindre avec l’aide de la formation.
Les types de besoin de formation :
Dans son ouvrage "La fonction formation", Jacques SOYER identifie trois types de besoins
de formation : les besoins personnels, individuels et collectifs.

· Les besoins personnels de formation se manifestent lorsque le salarié rencontre un

problème ou souhaite atteindre un objectif dans sa vie personnelle ou professionnelle,
sans qu'il y ait de lien direct avec son travail. Il considère que la formation peut l'aider
à résoudre sa situation.
· Les besoins individuels de formation, quant à eux, découlent de problèmes ou
d'objectifs spécifiques liés au poste occupé actuellement ou à un poste futur en accord
avec les managers ou l'organisation. Ces besoins sont identifiés et pris en charge par
l'entreprise.
· Les besoins collectifs de formation concernent des groupes de salariés qui partagent
des problèmes ou des objectifs communs, tels que tous les titulaires d'un même poste
ou tous les membres d'une même unité. Ces besoins sont également identifiés et pris
en charge par l'entreprise.

Collecte et analyse des données :

L’identification des besoins doit être menée par des personnes compétentes qui
connaissent bien l’organisation et qui sont sensibles à l’efficacité organisationnelle. Ces
personnes doivent être capables :

§ D’examiner s’il y a un manque de compétence chez les salariés et de découvrir aussi

les défis auxquels l’organisation aura à faire face, grâce au développement à moyen et
à long terme des RH.

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 § De détecter les multiples changements affectant les environnements externes et
internes de l’organisation, comme les progrès technologiques, les nouvelles lois, les
nouvelles tendances sociales et les nouvelles stratégies de l’organisation.
A. Recueil des données :
Afin de déterminer les vrais besoins de formation, il est nécessaire de collecter des données.
Les moyens utilisés pour cette tâche peuvent être synthétisés de la manière suivante :
La gestion prévisionnelle des compétences : permet de déterminer les besoins de formation
en ajustant les ressources internes et externes de l'entreprise en fonction des objectifs à
atteindre.
Les enquêtes, qu'elles soient informelles ou formelles, permettent également de recueillir des
informations sur les besoins de formation. Il est courant de dialoguer avec les cadres pour
identifier les besoins de formation les plus urgents de l'unité. Les questionnaires à choix
multiples sont une autre méthode efficace qui permet à tous les employés de s'exprimer
librement sur les conditions de travail, l'encadrement, la sécurité et d'autres aspects de la vie
dans l'entreprise.
Ø L’utilisation des indicateurs statistiques d’alerte :
- Les fluctuations du niveau de production en rapport avec l’évolution des coûts ;
- Le nombre d’accidents du travail ;
- Le niveau des réclamations, des actions disciplinaires ;
- Le niveau des déchets, des erreurs, des pièces manquées ;
- Le degré de turn-over, d’absentéisme, de retards …

Ø Au niveau individuel : l’analyse concurrente des tâches et des aptitudes des

salariés :
La comparaison des compétences actuelles des salariés et des aptitudes nécessaires à
l’exercice des métiers dans le futur constitue une source essentielle de définition de formation
au plan individuel.
On tentera de combler par la formation l’écart existant entre les compétences observées des
titulaires des postes en forte évolution et les compétences indispensables pour les tenir,
maintenant ou dans un proche avenir.
L’entretien d’appréciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant à la fois de
définir les besoins de formation et d’en organiser les modalités.
B. Analyse des données recueillies :
Une fois les données collectées, il est nécessaire de les analyser pour identifier les besoins
en formation. Cette analyse a pour but de mettre en évidence les écarts de compétences à
combler pour accéder à de nouveaux postes ou pour améliorer la performance des employés
dans leurs postes actuels.
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L'analyse des besoins se base sur la comparaison des compétences détenues par les employés
et celles requises pour les activités actuelles ou futures. Alain Meignant considère qu'une
bonne méthodologie d'analyse des besoins de formation doit présenter quatre caractéristiques
principales. Tout d'abord, elle doit prendre en compte les facteurs inducteurs pertinents.
Ensuite, elle doit impliquer les parties prenantes concernées. Elle doit également être adaptée
à l'objectif de formation visé. Enfin, elle doit être efficiente, c'est-à-dire qu'elle doit permettre
d'obtenir le meilleur résultat possible au moindre coût.
C. La classification des besoins :
Cette classification consiste au regroupement des besoins en grands chapitres, elle se fait
selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation, cette
classification permet une meilleure distribution des moyens humains, financiers et matériels
en fonction du rendement potentiel du programme de formation.
5.2. Elaboration du plan de formation :
La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de
formation en termes d’actions de formation. Le plan de formation organise des actions de
formation en fonction des objectifs retenus ; c’est la liste des moyens prévus pour atteindre
les objectifs définis.
5.2.1. Définition du plan de formation :
A. MEIGNANT définit le plan de formation comme étant « la traduction opérationnelle et
budgétaire des choix de management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans
une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des
salariés »1.
Le plan de formation comporte plusieurs éléments clés :

- L’opérationnel avec leurs objectifs et les effets attendus, qui sont les actions
concrètes à mettre en œuvre pour développer les compétences des salariés.
- Le volet budgétaire, qui indique les ressources financières allouées pour la mise en
œuvre du plan de formation, y compris les coûts pédagogiques, les salaires des
stagiaires, les frais de déplacement, les équipements nécessaires, le coût de
fonctionnement du service de formation interne, etc.
- Les choix du management sur les moyens qu'il affecte, car le plan de formation est
le résultat d'un processus d'arbitrage en fonction des priorités de l'entreprise.
- Les moyens affectés, qui incluent non seulement les moyens financiers, mais aussi le
temps alloué pour la formation.
- La période de mise en œuvre, qui est souvent annuelle, bien que certaines
entreprises construisent des plans pluriannuels.
- La compétence individuelle et collective des salariés afin de contribuer à améliorer
les résultats, la satisfaction des clients et les évolutions de carrière, tout en favorisant
un climat social positif. En somme, le plan de formation est le résultat d'un processus

10
 managérial qui vise à établir la meilleure synthèse possible pour atteindre les objectifs
organisationnels en termes de compétences.
5.2.2. Les objectifs du plan de formation :
MEIGANT Alain1 met en perspective les finalités à court, moyen et long terme qui
peuvent animer une politique de formation, ainsi que les objectifs inscrits dans chacune
d’elles (voir tableau suivant) :

Finalité Objectif Situation Exemples

Court terme (1 an) : Perfectionnement Acquisition de Formation au

consolider l’existant. individuel techniques/outils traitement de texte, à la
nouveaux pour un métier négociation.
inchangé dans sa nature. Apprentissage d’un
Comblement de lacunes nouveau langage de
ou recherche de progrès programmation.
dans la tenue du poste.

Perfectionnement Prise en compte Formation à la sécurité

collectif pour améliorer d’événements affectant un dans un atelier.
les performances. métier.
Formation de tourte la
Mutation touchant une DRH aux nouvelles
équipe entière. législations sur la
formation.
Amélioration
d’indicateurs collectifs.

Formations d’insertion Accueillir de nouveaux Séminaires

entrants. d’intégration.

Moyen terme (3 ans) : Réussir un Achat de nouveaux Formation chez le

accompagner et investissement et/ou un équipements induisant des fournisseur de la
faciliter les changement changements lourds nouvelle machine.
changements. d’organisation. (technologies nouvelles,
Formation aux
procédés différents).
automatismes.

Développer les Constitution d’un vivier Universités

potentiels. d’individus à potentiel d’entreprises.
susceptibles de prendre
Séminaires réservés
des responsabilités dans
aux « hauts potentiels
l’avenir.
».
Formations

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 diplômantes externes.

Optimiser les flux Salariés clairement Nouvelles filières

promotionnels. engagés dans un parcours d’ingénieurs.
de promotion.
Brevets professionnels
par unités
capitalisables.

Former aux métiers. Accès des individus à des Formation au métier

métiers actuels ou futurs. d’acheteur de
formation, de chef de
projet.

Faciliter des projets Aide aux salariés Bilan de compétences.

individuels. cherchant à réaliser un
Formation à la création
projet à l’extérieur de
d’entreprise.
l’entreprise.
Essaimage.

Long terme (3 à 10 Changer de culture Adaptation des salariés Formation de

ans) : préparer aux grandes tendances ou l’ensemble du
l’avenir nécessités anticipables. personnel à la qualité,
au management
Promotion de valeurs et
participatif, à
d’une culture d’entreprise.
l’interculturel.
Universités
d’entreprise, stages
hors limites.

Développer Reconversion de salariés Bilans de compétences.

l’adaptabilité et prévenir dont les métiers ont
Cellules de
les risques disparu ou vont
reconversion.
d’inadaptation disparaître.

Source : CADIN L. GUERIN F. PIGEYRE F. Op cit. P 297

5.2.3. La validation du plan :
Avant tout déploiement opérationnel, il est nécessaire que le plan de formation soit validé par
la direction générale. En général, une réunion du comité de direction est organisée pour
présenter le projet de plan par le directeur des ressources humaines accompagné du
responsable de formation. Les commentaires et suggestions formulés lors de cette réunion
permettront au responsable de formation de finaliser le plan en y intégrant les nouvelles
données.

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Une fois le plan finalisé, il convient de passer à la phase de communication en vue de
préparer sa mise en œuvre. L'objectif de cette communication est d'informer globalement le
personnel sur les orientations du plan, afin qu'il comprenne les grandes lignes de ce qui va
être fait et la cohérence avec les autres projets de l'entreprise. Cette information peut être
diffusée sous forme de petite plaquette dans les services, d'un document affiché, d'un numéro
spécial du journal de l'entreprise, etc.
La communication sur le plan de formation a également pour but d'informer les individus sur
les suites qui vont être données à leurs demandes. Ainsi, le manager réunit son équipe pour
lui faire part des priorités retenues pour l'année en cours dans son service et des actions qui en
découlent, et prend éventuellement des rendez-vous individuels s'il y a des besoins
d'explications sur des modifications ou des rejets de demandes.
5.3. La mise en œuvre de la formation :
Une fois que le plan de formation est stabilisé, il est important de gérer les différentes
actions programmées, d'en assurer le suivi et l'évaluation. Dans ce but, le responsable de la
formation commence par diffuser le contenu du plan à l'ensemble du personnel et de la
hiérarchie. En fonction des actions programmées, il faut prévoir avec l'encadrement concerné
les départs en formation d'un certain nombre de collaborateurs et les dispositions nécessaires
pour éviter de perturber le fonctionnement de l'unité de travail.
L'envoi ou l'accueil de collaborateurs en formation implique également une logistique
administrative et comptable pour assurer le déclenchement et le suivi des actions, telles que la
convocation, la convention de stage et la convention de formation.
L'importance croissante de la formation a conduit les entreprises à développer des outils tels
que des tableaux de bord et des progiciels pour rationaliser le suivi administratif et budgétaire
de leurs actions de formation. Les données de ces tableaux de bord peuvent être utilisées pour
rendre compte de l'exécution du plan de formation. Ces données peuvent inclure les dépenses
de formation et leur pourcentage de la masse salariale, la ventilation des frais pour les
différentes actions de formation, le nombre de stagiaires et leur répartition par catégorie de
personnel, le nombre d'heures de formation et leur répartition par nature et type d'action, le
coût des actions de formation par rapport aux prévisions budgétaires et le coût moyen de
l'heure stagiaire.
5.4. Le suivi de la formation :
Le suivi est l’étape qui suit la formation et qui se préoccupe de l’utilisation efficace du savoir
et du savoir-faire acquis par chaque formé.
La formation, une fois faite ; les salariés sont la plupart du temps laissés à eux-mêmes, car
plusieurs employeurs oublient de s’assurer de l’amélioration des performances de leurs
salariés après la période de formation. En conséquence, il faut évaluer non seulement les
résultats de la formation dans l’immédiat mais aussi établir un suivi après la formation. Il
s’agit de stimuler et d’accompagner le formé dans la mise en œuvre, apporter des
compétences de formation, de mettre en valeur les progrès accomplis, de définir les
13
développements éventuels de l’action …etc. Il s’agit de faire en sorte que les nouvelles
acquisitions et les nouveaux comportements deviennent partie intégrante des habitudes de
travail du formé.
La formation est en quelque sorte une phase expérimentale, l’expérience proprement dite ne
vient qu’ensuite, progressivement.
Enfin, dans l’esprit de la plupart des personnes concernées, l’évaluation de la formation est
vue souvent comme une autocrate. Pour effacer cette perception inefficace, l’évaluation devra
être faite d’une manière positive, objective et surtout dans le but d’améliorer, non de punir.
Le suivi de la formation se fait en deux manières : le suivi administratif et le suivi comptable.
Le suivi administratif :
Le responsable de formation doit s'assurer que la gestion prévisionnelle de la formation soit
suivie en coordination avec les différentes structures de l'organisation. Il doit veiller à
l'organisation des départs en formation d'un certain nombre de collaborateurs tout en
minimisant les perturbations du fonctionnement de l'unité de travail.
En outre, le responsable de formation doit assurer le suivi de la réalisation et de la préparation
des documents nécessaires tels que les convocations, les conventions de stage et les comptes-
rendus d'évaluation.
Le suivi administratif inclut également le suivi du déroulement de la formation sur les plans
disciplinaire, en veillant à la présence et à l'assiduité des participants, et pédagogique, en
assurant le suivi de l'enseignement théorique et pratique.
Le suivi comptable :
Il est important de suivre le contrôle budgétaire pour l'ensemble des engagements financiers
liés à la formation. Ces engagements peuvent être répartis comme suit : les frais de salaires et
charges sociales versés aux stagiaires, les frais de rémunération des formateurs et des
personnes impliquées dans l'élaboration et le contrôle de la formation, les dépenses liées au
matériel utilisé pendant la formation, les frais courants tels que les déplacements,
l'hébergement, la location, l'assurance, le téléphone et le courrier, ainsi que les coûts des
locaux tels que les salles de cours et les ateliers.
Les organisations ont développé des outils tels que des tableaux de bord pour rationaliser le
suivi administratif et budgétaire de leurs actions de formation et faciliter le contrôle des
réalisations par rapport aux prévisions. Pour que le tableau de bord soit efficace, il doit être
alimenté par des données fiables sur lesquelles le responsable de la formation peut s'appuyer
pour rendre compte de l'exécution du plan de formation.
5.5. L’évaluation des effets de la formation :
L'évaluation de la formation se compose de deux aspects distincts :

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D'une part, il y a une dimension axée sur l'individu en tant qu'acteur social et professionnel.
Cette dimension englobe les domaines de la reconnaissance, de l'accompagnement, de
l'orientation et de la validation des acquis.
D'autre part, il y a une dimension plus générale qui analyse les systèmes de formation dans
différents cadres : actions, dispositifs, programmes et/ou différentes structures et organismes
de formation.
L'évaluation de la formation consiste à évaluer l'efficacité d'un programme pour déterminer
s'il y a des écarts significatifs entre les résultats obtenus et les objectifs prévus. La
compréhension de ces écarts permet de juger la valeur d'un programme de formation en
relation avec les objectifs initialement fixés.
Conclusion :
Cet extrait met en lumière l'évolution de la formation professionnelle dans les entreprises, qui
est passée d'un simple avantage octroyé aux employés à une variable stratégique et un
investissement crucial pour l'entreprise. Le chapitre abordera deux sections importantes pour
comprendre le processus de formation : la première présentant les différentes définitions,
objectifs et classifications de la formation, et la deuxième exposant les différentes étapes du
processus de formation.

Section 2 : Les éléments clés de la gestion des compétences

Introduction
Dans le contexte actuel de la compétitivité accrue entre les entreprises, la notion de
compétence est devenue centrale dans la gestion des ressources humaines. En effet, pour
rester compétitives et adaptées aux évolutions du marché, les entreprises doivent être en
mesure de mobiliser des salariés compétents, c'est-à-dire capables de répondre aux exigences
et aux défis de leur métier.
1. définition de la compétence :
La compétence peut être définie comme : une organisation dynamique de l’activité,
mobilisée et régulée par un sujet pour faire face à une tâche donnée, dans
une situation déterminée.
Cette définition qui parait simple nécessite certaines précisions et commentaires :
En effet, l'expression "organisation dynamique de l'activité" désigne la nature complexe de la
compétence, qui combine à la fois une certaine permanence et une adaptabilité dynamique.
La compétence n'est pas limitée à l'activité présente, mais englobe également un potentiel
évolutif et stable pour faire face à différentes situations. Elle est soutenue par des régulations
proactives pour s'ajuster aux spécificités des tâches et des situations, ainsi que des régulations
rétroactives pour permettre la restructuration et l'accumulation d'expérience.

15
La compétence est mesurable à travers un résultat (activité productive), tout en étant
également régulée de manière proactive et rétroactive (activité constructive).
Réf : "La notion de compétence : un modèle pour décrire, évaluer et développer les
compétences", dans Le travail humain 2011/1 (Vol. 74), page 17.
Dans le domaine des ressources humaines, la gestion des compétences se définit comme un
ensemble d’activité destinées à exploiter de développer de manière optimale des compétences
des individus et des groupes, dans le but de réaliser la mission de l’entreprise et
l’amélioration des performances des collaborateurs.1
Une définition couramment utilisée de la compétence en entreprise est la suivante : "La
compétence est la capacité à mobiliser ses connaissances, ses savoir-faire et ses savoir-être
pour réussir une mission ou une tâche donnée"2
Cette définition met en avant l'idée que la compétence ne se limite pas aux connaissances
techniques ou théoriques, mais qu'elle englobe également les compétences comportementales,
telles que la communication, la collaboration et la résolution de problèmes.
La compétence se définit comme un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir être qui sont
définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée. La
compétence n’est donc pas établie a priori, elle résulte de l’action, elle-même dans laquelle
l’individu est engagé. C’est une combinaison de connaissance, de savoir-faire, expériences et
attitudes s’exerçant dans une situation de travail concrète3.
La compétence dans le contexte de l’entreprise est la somme des acquis que le salaries met en
œuvre dans sa vie professionnelle c’est la combinaison de connaissance, savoir-faire,
expérience, et comportement, s’exerçant dans un emploi précis, elle se constate et se valide
dans une situation professionnelle.4
Donc la compétence d'un employé correspond à sa capacité à mobiliser ses connaissances, ses
savoir-faire et ses savoir-être pour réussir une mission ou une tâche donnée dans son poste de
travail. Elle se définit par la maîtrise des techniques, des méthodes et des outils nécessaires à
l'exercice de sa fonction, ainsi que par ses qualités relationnelles et comportementales. La
compétence de l'employé peut être évaluée par l'entreprise à travers des entretiens annuels,
des tests ou des mises en situation professionnelles. Elle peut également être développée et
renforcée par la formation continue ou l'accompagnement individuel. La compétence de
l'employé est un enjeu majeur pour l'entreprise, car elle conditionne sa performance et sa
capacité à relever les défis de son secteur d'activité.
2. Types de compétences :

1
LOU VAN Beirendonck, 2006, tous compétent le management des compétences dans l’entreprise Boeck,
Bruxelles, p 19
2
"La Gestion des compétences" de Jean-Marie Peretti, publié en 2003 chez Vuibert.
3
«CETEAU Jean Pierre, gestion des ressources humaines principes généreux et cas pratique, 4ème édition,
Armand colin, paris, 2002, p 71 ».
4
« Peretti Jean Marie, FAQ ressources humaines, DUNOD , paris, 2006, p.108 »
16
Les compétences peuvent être catégorisées en fonction de leur type, ce qui implique de
regrouper les compétences en fonction du niveau hiérarchique considéré dans l'entreprise.5
1.2.1. Compétence individuelle
L'employé produit des compétences professionnelles en exécutant ses tâches, qui englobent
l'ensemble des compétences requises pour mener à bien ses fonctions. Ces compétences sont
souvent liées à des résultats tangibles qui dépendent de l'environnement direct de l'employé.
Elles se composent de savoir, de savoir-faire opérationnel, de savoir-faire relationnel et
d'aptitudes.
1.2.2. Compétences collectives
Bien que moins courante que les compétences individuelles, la notion de compétences
collectives gagne en importance auprès des dirigeants en raison de l'importance du travail
collaboratif au sein des entreprises. En effet, les entreprises sont généralement organisées en
secteurs et en groupes d'individus partageant un même objectif. Les compétences collectives
résultent de l'ensemble des compétences individuelles détenues par un groupe d'individus et
permettent de faire face à des situations qui ne pourraient être résolues par chacun de ses
membres seuls. Toutefois, il est important de souligner que ces compétences collectives
dépendent également d'un facteur de collaboration efficace au sein du groupe.
1.2.3. Compétences stratégiques
Les compétences stratégiques sont un ensemble de savoir-faire, de connaissances et de
ressources spécifiques dont dispose une entreprise pour se différencier de ses concurrents et
créer un avantage concurrentiel durable. Ces compétences sont considérées comme
stratégiques car elles sont difficiles à imiter ou à reproduire par les concurrents, ce qui permet
à l'entreprise de maintenir un avantage concurrentiel à long terme. Les compétences
stratégiques peuvent concerner différents domaines tels que la production, la R&D, la gestion
des relations avec les clients ou encore la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Pour une
entreprise, la reconnaissance et la valorisation de ses compétences stratégiques sont des
enjeux majeurs pour garantir son succès et sa pérennité sur le marché.
Conclusion
En conclusion, la gestion des compétences est un enjeu crucial pour les entreprises afin
d'assurer leur performance et leur pérennité sur le marché. La compétence est définie comme
un ensemble de connaissances, savoir-faire et savoir-être qui permettent à un employé de
réussir une mission ou une tâche donnée dans son poste de travail. Il existe différents types de
compétences, tels que les compétences individuelles, collectives et stratégiques, qui doivent
être développées et valorisées pour permettre à l'entreprise de faire face aux défis de son
environnement. La reconnaissance et la valorisation des compétences stratégiques sont
particulièrement importantes pour maintenir un avantage concurrentiel durable. La gestion
des compétences est donc un processus continu qui doit être intégré dans la stratégie globale
de l'entreprise pour assurer sa croissance et son succès à long terme.
5
Sébastien MEYRAT, Gestion des compétences professionnelles en entreprise, Carouge 2009, PG 4
17
Section 3. L’interaction entre la formation et la gestion des
compétences
Introduction
Les compétences des employés ne sont pas fixes, elles peuvent évoluer et changer au fil du
temps. Les avancées technologiques, les changements dans les méthodes de travail et les
nouvelles exigences du marché peuvent rendre certaines compétences obsolètes ou moins
pertinentes. C'est pourquoi les entreprises doivent proposer des programmes de formation et
de développement professionnel pour maintenir les compétences de leurs employés à jour.
La politique de formation permet de combler les lacunes des employés en termes de
connaissances en les enrichissant et les mettant à jour. Elle permet également de développer
de nouvelles compétences et de renforcer les compétences existantes. Les employés qui
bénéficient de formations ont plus de chances d'être performants et compétitifs sur le marché
du travail. Pour les entreprises, la formation continue est un investissement qui peut améliorer
la productivité, la qualité du travail et la satisfaction des employés. En outre, la formation
permet de préparer les employés aux futurs changements technologiques et organisationnels,
ce qui est crucial pour maintenir la compétitivité et l'adaptabilité de l'entreprise.
Cependant, la formation à plusieurs effets sur la gestion des compétences des salariés et sur la
performance de l’entreprise.
1. pour les employés :
1.1. La formation est un outil de développement des compétences
La philosophie de la formation continue comme développement des compétences consiste à
des actions organisées en fonction des besoins identifiés, puis consolidées dans le plan de
formation. La formation ne peut être dissociée de la culture d’entreprise, car au-delà de
l’acquisition de connaissances, elle influe directement sur le comportement, les attitudes et
les relations des personnes entre elles, qu’elles soient verticales, horizontales ou
transversales.6
La formation est considérée comme un outil clé pour développer les compétences des
employés. Les entreprises investissent dans la formation pour améliorer les compétences de
leur personnel et ainsi augmenter leur performance. Les formations peuvent être spécifiques à
un poste, pour acquérir de nouvelles compétences techniques, ou plus générales pour
renforcer les compétences comportementales. Les employés peuvent ainsi acquérir de
nouvelles connaissances, apprendre de nouvelles techniques ou améliorer leur
communication, leur leadership ou leur résolution de problèmes, entre autres. La formation
6
BRUNETAUX.J.B, « Gestion des ressources humaines », 4ème édition, Yaoundé, UCAC, p. 2007.
18
peut également permettre aux employés de se tenir informés des dernières évolutions
technologiques ou réglementaires de leur secteur d'activité. En somme, la formation est un
levier majeur pour le développement des compétences des employés.

1.2. Acquisition de nouvelles compétences techniques

La formation est un moyen clé pour les employés d'acquérir de nouvelles compétences
techniques. Les programmes de formation sont conçus pour aider les employés à apprendre
les dernières tendances technologiques et les compétences nécessaires pour rester compétitifs
sur le marché. Les employés peuvent se perfectionner dans leur domaine et apprendre de
nouvelles compétences qui sont essentielles pour leur croissance professionnelle et leur
développement. Par exemple, dans un domaine comme la technologie de l'information, la
formation est un élément crucial pour s'adapter aux changements constants des technologies
et des logiciels. Les employés doivent être en mesure de maîtriser de nouveaux programmes
et outils pour rester compétitifs dans leur domaine.7
En outre, la formation permet également aux employés de se tenir au courant des dernières
innovations technologiques dans leur domaine. Les entreprises qui offrent des formations
régulières permettent à leurs employés de comprendre les dernières tendances du marché et
d'appliquer ces connaissances dans leur travail quotidien. Cela leur donne un avantage
concurrentiel et leur permet de se démarquer en offrant des solutions innovantes à leurs
clients.
Enfin, la formation aide les employés à acquérir une expertise technique plus approfondie, ce
qui leur permet de prendre des décisions éclairées et de résoudre des problèmes de manière
efficace et efficiente. Les employés formés sont capables de travailler plus intelligemment,
d'identifier les problèmes techniques plus rapidement et de proposer des solutions plus
efficaces. Cette expertise technique accrue peut également contribuer à la réduction des coûts,
car les employés formés peuvent résoudre les problèmes plus rapidement et avec plus
d'efficacité, évitant ainsi des erreurs coûteuses et des retards dans les projets.
1.3 Mise à jour des compétences existantes
Avec l'avancée rapide de la technologie et des changements constants dans les pratiques
commerciales, il est essentiel pour les employés de maintenir à jour leurs compétences pour
rester compétitifs sur le marché du travail. Les programmes de formation continue offrent aux
employés la possibilité de mettre à jour leurs connaissances et compétences existantes, de se
familiariser avec les dernières tendances et technologies dans leur domaine et de se tenir
informés des changements de réglementation ou de conformité. En offrant des opportunités
de formation continue, les entreprises peuvent aider leurs employés à maintenir leurs
compétences à jour, ce qui peut augmenter leur productivité, leur efficacité et leur satisfaction
au travail. Cela peut également donner à l'entreprise un avantage concurrentiel en lui
7
Alain Klarsfeld, LA COMPETENCE, SES DEFINITIONS, SES ENJEUX, Article publié dans la revue Gestion 2000 , PG 11

19
permettant d'innover et de s'adapter aux changements du marché plus rapidement que ses
concurrents qui ne proposent pas de formations à leurs employés.

1.4 Amélioration de la qualité de vie du travail

La formation peut également contribuer à améliorer la qualité du travail en aidant les
employés à acquérir de nouvelles compétences et à se perfectionner dans celles qu'ils ont
déjà. En étant formés aux dernières techniques et pratiques, les employés peuvent améliorer
leur productivité et leur efficacité, tout en réduisant les erreurs et les temps d'arrêt. De plus, la
formation peut aider les employés à mieux comprendre leur rôle dans l'entreprise et à
s'engager davantage dans leur travail, ce qui peut également améliorer la qualité du travail.
Lorsque les employés sont plus engagés et motivés, ils ont tendance à travailler avec plus
d'attention et de soin, ce qui se traduit par une meilleure qualité du travail. Enfin, en
améliorant la qualité du travail, la formation peut contribuer à renforcer la réputation de
l'entreprise et à augmenter la satisfaction des clients.
2. pour l’entreprise :
1.2.1 un avantage concurrentiel
Lorsqu'une entreprise investit dans la formation de ses employés, cela peut être considéré
comme un avantage concurrentiel car cela peut lui donner un avantage sur ses concurrents.
Les employés formés seront plus compétents et plus productifs, ce qui peut se traduire par
une amélioration de la qualité des produits et services offerts par l'entreprise, une meilleure
satisfaction des clients et une augmentation de la part de marché.
En outre, la formation peut aider l'entreprise à rester à jour sur les dernières tendances et
technologies de l'industrie, ce qui peut également la rendre plus compétitive. Les employés
formés peuvent également être plus créatifs et innovants dans leur travail, ce qui peut
contribuer à la croissance de l'entreprise.
En fin de compte, l'investissement dans la formation des employés peut aider l'entreprise à se
démarquer de ses concurrents en offrant des produits et services de meilleure qualité, en étant
plus innovante et en répondant aux besoins des clients de manière plus efficace. Cela peut à
son tour conduire à une croissance de l'entreprise et à un avantage concurrentiel durable sur le
marché.
1.2.2 Amélioration de la productivité :
La formation peut également contribuer à augmenter la productivité. Lorsque les employés
acquièrent de nouvelles compétences et connaissances, ils peuvent appliquer ces nouvelles
compétences pour travailler plus efficacement et avec moins d'erreurs. Par exemple, un
employé formé à l'utilisation d'un nouveau logiciel de traitement de texte pourra rédiger des
rapports plus rapidement et plus précisément. De même, un employé formé à l'utilisation
d'une machine spécifique peut être en mesure de terminer des tâches plus rapidement et avec
20
moins de gaspillage de matériaux. En fin de compte, cela peut se traduire par une
augmentation de la productivité et des résultats financiers pour l'entreprise.

1.2.3 Réduction des couts

La formation peut également contribuer à la réduction des coûts pour l'entreprise. En
améliorant les compétences des employés, ceux-ci sont en mesure de travailler plus
efficacement et de manière plus autonome, réduisant ainsi les besoins en supervision et en
assistance de la part de la direction. Les employés mieux formés sont également moins
susceptibles de commettre des erreurs coûteuses, ce qui peut entraîner des économies à long
terme pour l'entreprise. De plus, la formation peut aider les employés à utiliser efficacement
les technologies et les outils disponibles, ce qui peut également réduire les coûts de
fonctionnement de l'entreprise. Enfin, une formation régulière peut contribuer à fidéliser les
employés et à réduire les coûts liés à la rotation du personnel et au recrutement.
1.2.4 Adaptation aux changements
La formation permet également aux employés de s'adapter aux changements qui surviennent
dans leur domaine d'activité. Les changements technologiques, les nouvelles réglementations
ou encore les évolutions du marché peuvent avoir un impact important sur les compétences
requises pour accomplir une tâche donnée. Grâce à une formation régulière, les employés
sont mieux équipés pour faire face à ces changements et pour adapter leur approche de travail
en conséquence. Cela peut aider à maintenir la compétitivité de l'entreprise en lui permettant
de rester à la pointe de son secteur d'activité.

Conclusion
Enfin, la formation est un élément clé du développement des compétences dans une
organisation. Elle permet aux employés d'acquérir de nouvelles compétences techniques, de
mettre à jour leurs compétences existantes, d'améliorer leur qualité de travail et leur
productivité, de réduire les coûts et de s'adapter aux changements. En investissant dans la
formation de ses employés, une entreprise peut améliorer sa compétitivité, sa flexibilité et sa
capacité à innover. Il est donc crucial pour les employeurs de reconnaître l'importance de la
formation pour le développement des compétences et de mettre en place des programmes de
formation efficaces pour soutenir la croissance et le succès de leur entreprise.

21
 Chapitre 3 : résultats empiriques
Section 1 : Méthodologie
Afin de répondre à la problématique principale, nous avons opté pour une étude qualitative
basée sur :

❑ Une recherche bibliographique et documentaire ayant trait aux différents aspects de la

formation en entreprise et aussi de la compétence des employés, et de comprendre
l’interaction entre les deux. Ceci nous a permis d’appréhender notre objet de recherche sur le
plan théorique et de construire une grille de lecture.

❑ Un entretien avec une responsable RH de la société DHL Maroc, dans le but

d’appréhender la place accordée par cette entreprise à la GPEC et comment, grâce à cet outil
stratégique arrive à promouvoir la motivation de ses employés. Un guide d’entretien à base
de questions ouvertes, a été utilisé à cette fin

Section 2 : Présentation de l’entreprise

DHL est un leader mondial de la logistique, employant plus de 380 000 personnes dans plus
de 220 pays et territoires. Chaque jour, ces employés travaillent dur pour aider leurs clients à
franchir des frontières, conquérir des marchés et développer leur activité, ou simplement
envoyer des lettres et des colis à leurs proches. Avec une présence dans 220 pays et plus de
120 000 destinations, DHL livre chaque année un impressionnant total de 1,818 milliard de
colis. DHL est également membre de Deutch Post DHL Group, le premier opérateur postal et
logistique dans le monde. Au sein de ce groupe, DHL opère dans différents domaines tels que
l'express, la livraison de colis, le commerce électronique, le transport de marchandises et la
chaîne d'approvisionnement. DHL est également fier d'être reconnu comme top employer
dans plus de 100 pays, y compris au Maroc.

Section 3 : discussion des résultats empiriques

Pour DHL Maroc, la formation constitue un élément clé de sa stratégie, car elle contribue au
développement des compétences, à l'innovation, à la rétention des talents, à l'avantage
concurrentiel et à la création d'une culture d'apprentissage. La formation est considérée
comme un levier essentiel pour favoriser l'acquisition de nouvelles compétences, stimuler la
productivité, renforcer la satisfaction et l'engagement des employés.

22
La fonction formation est positionnée en soutien à la stratégie globale de l'entreprise, en
travaillant en collaboration avec les autres fonctions de l'organisation, en personnalisant les
programmes de formation, en évaluant leur efficacité.
Sa mise en œuvre effective était en 2015, elle repose sur plusieurs étapes clés : identification
des besoins en formation à travers des évaluations des compétences

Conclusion générale :
En conclusion, la rémunération est un élément clé de la motivation des employés. Si elle n'est
pas suffisante ou perçue comme injuste, elle peut rapidement démobiliser le personnel. Les
entreprises doivent donc adopter une politique de rémunération flexible et personnalisée qui
tient compte des besoins et des attentes de chaque employé. Cependant, il est important de
noter que la rémunération n'est pas le seul facteur de motivation et qu'elle doit être combinée
à d'autres éléments tels que la reconnaissance, les opportunités de développement
professionnel et un environnement de travail positif pour encourager la performance, la
collaboration et l'engagement des employés. Les entreprises doivent donc comprendre
comment la rémunération peut affecter la motivation des employés et concevoir des
politiques de rémunération équitables et efficaces pour réussir.

23
 Bibliographie :

- PERETTI Jean-Marie, Ressources Humaines, Paris, édition Vuibert, 1998. P 379.

- PERETTI Jean-Marie, Op cit.. P418.

- SOYER Jacques. Op cit. P 250

- LOUART Pierre, GRH, Paris, édition Eyralles, 1994. P 130.

- VATIER Raymond, département de l’entreprise et promotion des R.M, paris, ed.

Entreprise moderne, 1960, p 90.
- SEKIOU et al. Op Cit. P336

- MEIGNANT Alain, Manager la formation, paris, édition Liaison, 2003. P55.

- SOYER Jacques, la fonction formation, Paris, édition d’organisation, 1999. P 48.

- SOYER Jacques, Op cit. P 48.

- MEIGNANT Alain, op. Cit. P 132.

- OYER Jacques, op. Cit. P 126

- MEIGNANT Alain. Op cit. P 140.

- MEIGNANT Alain. Op. Cit. P 191.

- CADIN Loïc. GUERIN François. PIGEYRE Frédérique. GRH : pratiques et éléments

de théorie. Paris. Edition DUNOD.1997. P 296.

24
 Annexes :

Annexe 1 :

Finalité Objectif Situation Exemples

Court terme (1 an) : Perfectionnement Acquisition de Formation au traitement

consolider l’existant. individuel techniques/outils de texte, à la négociation.
nouveaux pour un métier Apprentissage d’un
inchangé dans sa nature. nouveau langage de
Comblement de lacunes programmation.
ou recherche de progrès
dans la tenue du poste.

Perfectionnement Prise en compte Formation à la sécurité

collectif pour améliorer d’événements affectant un dans un atelier.
les performances. métier.
Formation de tourte la
Mutation touchant une DRH aux nouvelles
équipe entière. législations sur la
formation.
Amélioration
d’indicateurs collectifs.

Formations d’insertion Accueillir de nouveaux Séminaires d’intégration.

entrants.

Moyen terme (3 ans) : Réussir un Achat de nouveaux Formation chez le

accompagner et investissement et/ou un équipements induisant des fournisseur de la nouvelle
faciliter les changement changements lourds machine.
changements. d’organisation. (technologies nouvelles,
Formation aux
procédés différents).
automatismes.

Développer les Constitution d’un vivier Universités d’entreprises.

25
 potentiels. d’individus à potentiel Séminaires réservés aux «
susceptibles de prendre hauts potentiels ».
des responsabilités dans
Formations diplômantes
l’avenir.
externes.

Optimiser les flux Salariés clairement Nouvelles filières

promotionnels. engagés dans un parcours d’ingénieurs.
de promotion.
Brevets professionnels par
unités capitalisables.

Former aux métiers. Accès des individus à des Formation au métier

métiers actuels ou futurs. d’acheteur de formation,
de chef de projet.

Faciliter des projets Aide aux salariés Bilan de compétences.

individuels. cherchant à réaliser un
Formation à la création
projet à l’extérieur de
d’entreprise.
l’entreprise.
Essaimage.

Long terme (3 à 10 Changer de culture Adaptation des salariés Formation de l’ensemble

ans) : préparer aux grandes tendances ou du personnel à la qualité,
l’avenir nécessités anticipables. au management
participatif, à
Promotion de valeurs et
l’interculturel.
d’une culture d’entreprise.
Universités d’entreprise,
stages hors limites.

Développer Reconversion de salariés Bilans de compétences.

l’adaptabilité et prévenir dont les métiers ont
Cellules de reconversion.
les risques disparu ou vont
d’inadaptation disparaître.

Annexe 2 :

Guide d’entretien

Bonjour merci d’avoir accepté de nous accorder cet entretien qui ne durera qu’une
vingtaine de minutes. Nous nous permettons de vous assurer du respect de la
26
confidentialité des informations recueillies.

Date
Notre recherche tente de répondre à la question :
Présentation de la
Comment la rémunération impacte-t-elle la motivation des
recherche
employés de l'entreprise ?

Coordonnées de la Nouhaila TALHA HR Compensation & Benefit and

personne interrogée administration

Thèmes Questions à titre indicatif

L'importance de la Comme outil stratégique ?
rémunération pour votre Comme vecteur de performance ?
entreprise Autres ?
Année de mise en œuvre ?
Sa mise en œuvre dans
Les acteurs impliqués et ceux qui décident ?
votre entreprise
Procédure de mise en œuvre ?
L'impact de la
L'impact est-il perçu ?
rémunération sur la
Comment il est perçu positivement ou négativement ?
motivation des
Comment il contribue à la motivation des personnels ?
personnels
Les composantes clés de Les énumérer ?
la rémunération qui Comment chacune influence la motivation ?
influencent la motivation Les classer par ordre d'importance ?
Avez-vous une politique de rémunération spécifique pour vos
employés ?
Est-ce qu'elle est la même pour l'ensemble des employés ?
Par quoi elle se caractérise ?
Politique de
Stimule-t-elle la motivation des employés ? Comment
rémunération
mesurer vous la motivation ?
Est-elle communiquée aux employés ?
Comment la renforcer pour stimuler davantage la
motivation ?
Comment vous envisagez l'évolution de la rémunération au
Perspectives de la sein de votre entreprise ?
rémunération Du point de vue politique de rémunération ?
Du point de vue des composantes de la rémunération ?

27