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UNIVERSITE DOran Facult des Sciences Economiques, des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales MEMOIRE DE MAGISTERE EN SCIENCES

COMMERCIALES Option : Management des Ressources Humaines

THEME :

LImpact de la Formation Dans le Dveloppement de LEntreprise Cas de lActivit AVAL GL2/Z Arzew
Prsent et soutenue par : Mme MAOUCHE Fatna Malika Sous la direction de : Mr. CHOUAM Bouchama Professeur Universit dOran

Jury : Prsident : Mr FEKIH Abdelhamid - Matre de Confrences- Universit dOran - Professeur- Matre de Confrences - Matre de ConfrencesUniversit dOran Universit dOran Universit dOran

Rapporteur : Mr CHOUAM Bouchama Examinateur : Mr KOURBALI Baghdad Examinateur : Mr TAHARI Khaled

Anne Universitaire : 2005 2006

DEDICACE
Je ddie ce mmoire : A mon pre (que Dieu ait son me) A ma mre qui ma claire mon chemin et qui ma encourag et soutenue toute au long de mes tudes A mon frre Bousmaha A mes soeurs : Souad, Khadidja et Nezha A mes nices et neveux A mon cher mari Malik, pour son soutien aux moments difficiles de mon travail et surtout pour sa patience, A ma belle famille, surtout mon beau frre Miloud A tout mes ami(e) s, surtout Amel, Mira et Sofiane

REMERCIMENT
Jexprime toute ma gratitude Monsieur le Professeur B. CHOUAM, pour leffort fourni, les conseils prodigus, sa patience et sa persvrance dans le suivi. Jadresse galement mes remerciements, tous mes enseignants, qui mont donne les bases de la science, Je remercie trs sincrement, les membres de jury davoir bien voulu accepter de faire partie de la commission dexaminateur, Je tiens remercier aussi lensemble du personnel de lactivit AVAL GL2/Z, en particulier le personnel de la Direction Ressources Humaines, Melle BEZAD ; Madame BENKRAMA, Melle KHALIDA et en particulier Monsieur MEKAOUI pour son aide. Je remercie loccasion le personnel de lO.N.S (Office National des Statistiques), surtout Monsieur LAMARA. Merci vous Monsieur S.AMROUN A toute personne qui a particip de prs ou de loin pour laccomplissement de ce modeste travail.

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : La Gestion des Ressources Humaines ..5 Section 01 : Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines..9 Section 02 : Approche globale et structurelle de la Gestion des Ressources.23 CHAPITRE II : Gnralit sur la Formation34 Section 01 : LEvolution de la formation ..36 Section 02 : Pourquoi la formation ?..45 CHAPITRE III : La Gestion et le suivi de la Formation..55 Section 01 : Politique et besoins de formation57 Section 02 : plan de formation et valuation...82

CHAPITRE VI : Dveloppement de la formation au sein de lActivit AVAL GL2/Z 129 Section 01 : Prsentation gnrale du complexe AVAL GL2/Z .131 Section 02 : Service formation de lactivit AVAL GL2/Z .137 CHAPITRE V : Enqute Sur limpact de la formation au sein du complexe GL2/Z153 Section 01 : Prsentation de lchantillon.155 Section 02 : traitement des donnes..161

CONCLUSION GENERALE201

INTRODUCTION GENERALE

Des changements majeurs surviennent dans la gestion et dans les structures des organisations partout travers le monde. Les administrations publiques ne sont pas immunises contre cette rvolution des pratiques de gestion car subissant de nombreuses pressions pour rviser leurs systmes de gestion et pour se restructurer. Dans le contexte conomique actuel, toutes les entreprises sont confrontes la ncessit de grer de faon optimale leurs ressources. Cest ainsi que les valuations dans ces domaines peuvent tre graves de consquences compte tenu du climat de trs forte concurrence qui rgne dans tous les secteurs. Les mutations en matire de technologie, de finance et dinformation saccompagnent de dveloppement plus ou moins profond au sein de lentreprise. Une entreprise qui nvolue pas au mme rythme et la mme cadence que ses concurrents, ses partenaires ou ses clients se verra vite dpasse. Pour faire face aux volutions modernes, une entreprise se doit donc dassurer une actualisation et une avance permanente de ses ressources humaines; do limportance de la formation comme moyen essentiel pour assurer cette actualisation et permettre le meilleur dveloppement des comptences. Les changements ont, particulirement, t importants dans le domaine de la formation des ressources humaines. La formation a, longtemps, t relgue au second plan de la gestion des ressources humaines, et voire mme sacrifie dans les moments difficiles. Dans le pass, la formation portait principalement sur les habilets techniques et ne faisait queffleurer les habilets de gestion ou les technologies de linformation. La formation avait, rarement, sinon jamais, jou un rle de leadership dans lorganisation.

Mais aujourdhui, comme les organisations sont en continuelle mutation, des demandes de plus en plus pressantes sont adresses aux spcialistes de la formation et du dveloppement des ressources humaines. Les services de la formation ont d tendre leurs champs dintervention, ils jouent, maintenant, un rle important dans le leadership au sein de lorganisation, surtout lorsquil sagit den changer la culture. Pendant longtemps, la formation des ressources humaines concernait uniquement la formation des employs. Aujourdhui les organisations reconnaissent le fait que pour atteindre de niveaux levs de performance passe non seulement par la formation technique des employs, mais par la formation des gestionnaires. La formation est un investissement consenti en fonction des rsultats quon attend terme. Il sagit de dimensionner la formation par rapport aux objectifs que vise lentreprise, cest partir des rsultats atteints quon pourra juger ses effets et sa rentabilit. Cest donc le moyen idal pour dvelopper les comptences au sein de lentreprise, qui peut constituer un investissement rentable et gnrateur de valeur ajoute. De ce fait, comment peut on quantifier et/ou juger lImpact de la Formation dans le dveloppement de lentreprise? Au demeurant, il est utile de se poser la question savoir si la bonne gestion de la Formation pourrait-elle amliorer la rentabilit de lentreprise? Nos hypothses qui permettent de parvenir rpondre nos questions sont les suivants : Limpact de la Formation dpend de lvaluation et la validation de la Formation. La bonne identification des besoins en matire de Formation est le rsultat de la satisfaction des agents Forms et de la bonne gestion de la formation.

Lobjet de notre travail est dclaircir ces questions pour en dterminer les lments de rponse qui peuvent nous instruire sur limpact de la formation dans le dveloppement de lentreprise. Limportance accorde la formation est dautant plus grande dans un environnement caractris, aujourdhui, par une concurrence croissante et la progression des marchs vers de plus en plus de comptitivit et douverture. Le dveloppement acclr des comptences devient ds lors un axe majeur du management de lentreprise. Ce travail se prsente en cinq chapitres, le premier chapitre prsente la Gestion des Ressources Humaines comme le noyaux dans la politique de lentreprise, visant moderniser et dvelopper lentreprise par le biais de la bonne prise en charge de la formation, o tout est ax sur lindividu. Les deux autres chapitres abordent le sujet de la formation sous tous ses angles. Enfin, les deux derniers chapitres, nous regardons de prs la fonction Formation au sein lactivit AVAL GL2/Z, pour pouvoir trouver les rponses aux questions mentionnes si dessus.

CHAPITRE I : La Gestion des Ressources Humaines

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Parmi tous les domaines que couvre la gestion de lentreprise, la gestion des ressources humaines est une grande et une des grandes spcialits de cette gestion, o toutes les oprations relevant de la gestion des ressources humaines sont assures par la fonction ressources humaines. En effet, la gestion des ressources humaines a trouv sa place au sein de lentreprise durant la priode allant de 1980 1990. Priode marque par le passage de la fonction personnelle la gestion des ressources humaines. Cependant, son champ dintervention recouvre la gestion prvisionnelle ; qui permet ladaptation des ressources humaines aux volutions de lorganisation, la dfinition des postes et des fonctions, le dveloppement des comptences, lvaluation des performances et la formation de ces employs. Enfin, dans son action de gestion, la gestion des ressources humaines dispose dune marge relle dautonomie et de cration tant dans la conception que dans la mise en uvre. Elle formule un jugement sur ltat actuel et sur les perspectives dvolutions des effectifs et qualifications. Elle propose aussi des mesures dadaptation ou de dveloppement (embauche, promotion, formation ou rduction deffectif) tout en permettant de rendre les ressources humaines compatibles avec les projets daction de lentreprise.

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SECTION 01 :

Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines :

Certains spcialistes font remonter la fonction personnel au dbut de la socit industrielle quand simposait un mode de production et une conception du temps qui transformait les rapports sociaux. Lindustrialisation se caractrise par un fort mouvement de rattachement des hommes et des machines lies aux volutions technologiques. En effet, cette concentration rend ncessaire la constitution dun ordre disciplinaire. Soit un rglement intrieur visant contrler et sanctionner les comportements des travailleurs. Les annes 1910-1920 marquent lapparition dune fonction autonome avec les chefs du personnel. Les annes 1920-1950 verront la russite de lorganisation du travail, le marketing se dvelopper, le client est plus exigeant et la chane de production bat la mesure en ngligeant les ouvriers. La dcennie 1930 est marque par les tudes menes par Elton MAYO et son quipe de recherche. Ses tudes, qui opposent la philosophie Tayloriste de lintrt personnel, ont eu une influence profonde sur les relations humaines. Les activits de la gestion des relations humaines ont connu une rorientation. Cette rorientation est donc une raction la lgislation sociale de ltat. Ce nest quaprs 1935 que les relations professionnelles seront organises et deviendront un lment majeur de linstitutionnalisation du conflit social. Par la suite, les vnements politiques de 1936, marquent une tape importante dans la construction dune dimension sociale de la fonction. Lenrichissement du droit social pse la gestion administrative.

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La priode de 1939-1945 est marque par le perfectionnement des mthodes de slection et la priorit la formation des salaries et aux avantages sociaux, alors que La dcennie 19401950 sera caractrise par le dveloppement du phnomne de la syndicalisation massive des salaris. Le concept relation industrielle est utilis pour signaler cette nouvelle ralit. Les services des relations humaines senrichirent de la pense de lcole des relationnistes ; en prtant plus dattention aux motivations des salaris, aux besoins et satisfactions de lindividu au travail. Les avantages sociaux ont connu un rapide accroissement au niveau du management en gnral, se sont les pratiques de la direction des entreprises de Peter DRUCKER dans les annes 1950-1960. La gestion des relations humaines, soucieuse du climat social, commande les annes 1960-1970 o se dveloppent la communication et la motivation qui sont des concepts cls. Les gestionnaires des relations humaines tenaient donner une formation, qui se rsulte par une meilleure matrise des responsabilits qui se sont alourdis avec le temps. Les annes 70 ont vu dvelopper une vritable gestion du personnel sappuyant sur des outils techniques, qui ont russi se dvelopper dans un domaine social. Enfin, le concept de la culture sest dvelopp dans les annes 80, o la culture a permis de faire passer lhumain avant la structure. Il a fallut attendre cette anne pour que la gestion du personnel laisse place au terme Gestion des Ressources Humaines.

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1 - Rapport entre Gestion du Personnel et Gestion des Ressources Humaines : Le terme Gestion du Personnel a cd la place celui de la Gestion des Ressources Humaines sans causer de vritable transformation dans la fonction ressources humaines. Par contre, il existe dautres diffrences o on voit la gestion du personnel centre sur la Gestion et le contrle des subordonnes, et la Gestion des Ressources Humaines se proccupant du Management dquipe et de la collaboration. La Gestion du Personnel ne concerne pas lensemble de lencadrement par rapport la Gestion des Ressources Humaines, qui fait de la fonction Ressources Humaines une priorit ncessaire pour lorganisation des Ressources. Dautres diffrences sont par ailleurs voques, lapproche individuelles de la Gestion des Ressources Humaines par opposition lapproche collective de la Gestion du Personnel, les personnes sont une Ressources plutt quun Cot ou encore la nature stratgique de la Gestion des Ressources Humaines par rapport la nature administrative de la Gestion du Personnel.1 Daprs le livre de la comptence de Guy le BOTERF : cest partir des annes 90 que nous entrions dans une conomie qui exige une conception nouvelle de la productivit ; on parle alors de la performance globale. Ainsi lentreprise nest plus considre comme un portefeuille daffaire mais comme un portefeuille de comptence valoriser. Le souci de lentreprise va au-del de la production qui a besoin damliorer la qualit de ses produits pour concurrencer les autres entreprises sur le march. Cest pourquoi linvestissement nest pas seulement ax sur les moyens techniques de production mais aussi sur une main duvre (ressources humaines) plus qualifie.

A. DAYAN ; Manuel de Gestion ; Ed Ellipses, 2004, P 335

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2 - Les principales approches en matires dorganisation du travail A la fin du 19me sicle, lorganisation est devenue essentielle pour organiser les transformations de production marque par les changements technologiques rapides que lignorance des employs de ces changements tait une rapparition de diverses dpenses. En effet, La dimension humaine va se rduire un simple facteur de production (force de travail) subordonn aux contraintes de la technologie et le travail de lindividu va se dfinir comme une marchandise soumise la loi de lchange conomique du capitalisme. Cette tendance va trouver son exprience thorique no classique dans la conception de la production comme change, o la force de travail nest quun intrant au mme titre que les matires premires.1
2.1 - Thorie

Classique :

Lapproche classique de lorganisation de travail repose principalement sur quatre thories: La division de travail selon Adam SMITH, lorganisation scientifique du travail par Frdric Winslow TAYLOR, le modle bureaucratique de Max WEBER et le modle administratif dHenri FAYOL. Adam SMITH a soutenu que la meilleure faon dexcuter un travail consistait le diviser en partie, donc pousser au maximum la spcialisation du travail. Reprenant les ides de SMITH, F.TAYLOR considre que le travail dun chef d'quipe comprend un grand nombre de fonctions diffrentes et que son travail pour quil soit bien fait doit tre divis entre plusieurs spcialistes. Ce qui a comme consquence de donner plusieurs chefs un subordonn. Ce qui soppose au principe de commandement et F.W. TAYLOR appelle ce systme le Management Fonctionnel.

J.P. CITEAU, Gestion des Ressources Humaines ; Principes Gnraux et cas Pratiques, Ed Dalloz, 2000 ; p.10

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La spcialisation du travail et sa dcomposition en un ensemble de tches simples aident accrotre le rendement des employs et assurer un meilleur contrle de leur travail. Selon TAYLOR, chaque tche doit tre si simple que nimporte quel travailleur possde un minimum de formation devra pouvoir laccomplir en peu de temps. F.W.TAYLOR est le fondateur du mouvement connu sous le nom dOrganisation Scientifique du Travail O.S.T, Elle va simposer comme une thorie fondamentale de lorganisation et devenir rapidement la doctrine de lindustrialisation dans la premire moiti de XX me sicle. Cette organisation comprenant une analyse du travail et recomposition en un ensemble de mouvement effectuer en un temps donn dans le but damliorer la productivit et la qualit de la production. Il affirme, aussi, que la ncessite pour maximiser le rendement est

darracher le contrle du travail des mains des travailleurs pour le confier aux directions dentreprise. Pour le modle dmocratique recommand par Max WEBER concerne le troisime type dorganisation (lorganisation rationnelle lgale) aprs les deux premires : charismatique et lorganisation traditionnelle. Selon Max WEBER, la forme bureaucratique est rationnelle parce que les moyens sont expressment choisis pour atteindre des buts spcifiques et elle est aussi lgale parce que lautorit est exerce laide de normes et procdures impersonnelles.1 Enfin Henri FAYOL tente davoir un rglement complet de toutes les oprations auxquelles donnent lieu les entreprises, petites ou grandes, simples ou complexes et il classe leurs activits (appels fonctions) en six groupes : les activits techniques, les activits commerciales, les activits financires, les activits de scurit, les activits comptables et

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P. BERNOUX ; La sociologie des Organisation ; Edition du Seuil ; 1985 ; p.131

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les activits administratives ou de Direction. Il mes en vidence les quatre fonctions planification, lorganisation, la direction et le contrle.1 H. FAYOL donne ainsi la rpartition des activits (donc des exigences de formation) pour toute personne de lentreprise, selon sa place hirarchique et la taille de lentreprise en insistant sur le fait que les activit administrative pour quelle soient bien remplies doivent appliquer les principes dadministration que Henri FAYOL estime quatorze, qui concerne surtout la direction des hommes au travail: division du travail, autorit et responsabilit, discipline, unit de commandement (sur ce principe H.F, soppose F.W. TAYLOR), unit de direction, subordination, rmunration, degrs de dcentralisation, hirarchie, ordre, quit, stabilit du personnelle, initiative et union du personnel.
2.2 - Thorie

Humaniste :

En raction aux conceptions tendus et dtaches de lorganisation du travail caractrisant les thories classiques, lcoles des relations humaines propose des thories orientes sur les besoins humain dont le fondateur tait Elton MAYO ayant effectu une trs longue et trs large tude sur le comportement social des hommes au travail au sein des ateliers HAWTHORNE de la Western Electric. Lenqute fut mene entre 1927-1932 daprs une tude faite par Western Electric en [1924-1927] quant leffet de lclairage sur le travail des ouvriers. La conclusion de cette enqute rvle que la satisfaction du travail venait de la forme sociale du groupe de travail o ce groupe est devenu une quipe homogne avec ses propres objectifs et propres solidarits.

J.C SCHEID ; Les Grands Auteurs en Organisation ; Edition DUNOD ; 1990, P.71

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Lcole des relations humaines constitue bien la premire approche relle de dimension humaine dans les organisations. Elle sefforce de promouvoir limportance de la ralit sociale dans le schma organisationnel et tente de sortir lindividu de lisolement mcaniste dans lesquelles le taylorisme lavait dfinitivement tabli.1 Pour la communication interpersonnelle, ltude des communications dans les petits groupes faite par BAVELAS, qui sest intress notamment aux proprits gomtriques des rseaux de communication o il a distingu deux rseaux : - Rseau en Cercle o chaque interlocuteur communique dans un sens dtermin, avec quelquun dautre, le dernier des rcepteurs tant en rapport avec lmetteur initial. - Rseau en Ligne o ce rapport terminal nexiste pas, de sorte quaux deux extrmits, les activits accomplies sont moindres quentre les boucles (puisque lun se borne mettre et lautre recevoir, tandis que tous les intermdiaires reoivent et mettent la fois).2 Le plus clbre thoricien de ce courant est A.H. MASLOW. Ces travaux vont dabord renouer avec lide que tout individu agit parce quil est motiv et spcifi et lessentiel de ses motivations est dtermin par un ensemble de besoins hirarchiss. A partir de l, il propose une pyramide des besoins qui sont dans lordre suivant : Au premier niveau, dordre physiologique (primaires) : manger, dormir, assouvir sa soif, Au second niveau (assurances sociales), des besoins de protection contre les dangers, les menaces et assurer son avenir Au troisime niveau ; Besoins dappartenance (prsence), pouvoir sexprimer, tre inform. Lhomme a faim de relations sociales

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J..P. CITEAU ; Gestion des ressources Humaines, Principes Gnraux et cas Pratiques, Ed Dalloz, 2000 ; P.12 P. ALBOU ; Problmes Humains ; 1- les relations Humaines :, Edition DUNOD ; 1971 ; P.70

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Quatrime niveau, une fois satisfaits des besoins des niveaux prcdentes, des besoins dgosme dabord, destime de soi mme, (confiance, autonomie, comptence, achvement), et pouvoir se situer (avoir une identit sociale). Cinquime niveau, besoins daccomplissement (satisfaction des ambitions) : utiliser toutes ses capacits, pouvoir crer, ce que lhomme tre, il doit tre. Les ides de F. MASLOW vont produire le thme de la motivation. HERZBERG refuse le principe de la hirarchie des besoins, car il considre que ceux ci peuvent tre actifs simultanment. F. HERZBERG fournit les principes de base pour lenrichissement du travail lorsquil distingue les facteurs de satisfaction des individus quil les classe en deux grandes catgories ; de satisfaction et de dis satisfaction. Les sources de satisfaction des individus sont classes en deux grandes catgories : 1. Les facteurs lis lenvironnement du travail : Avantages sociaux, relations humaines, ces facteurs reprsentent une satisfaction non durable. 2. les facteurs de motivation lis au contenu du travail : Possibilit dinitiative, autonomie, responsabilit dvolution personnelle, possibilit de formation, ces facteurs ont un rle positif. Ce sont des sources de satisfaction durable. Les facteurs de di satisfaction se rsultent du contexte et de lenvironnement de travail, ils sont lis au besoin dviter les peines physiques et sociales.1 Ceci dit, il existe des facteurs dmotivants dont labsence est ressentie, (insatisfaits) : politique de lentreprise et administration de celle-ci, considration-estime, comptences technique de lencadrement, salaire, condition de travail, relation avec lencadrement. Douglas Mac GREGOR cherche, par ailleurs, laborer une thorie de direction (management), c'est--dire la manire de conduire les hommes.

Gestion Humaines en Organisation

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Il nous renvois la clbre thorie X qui justifie des comportements autoritaires et non participatifs, une certaine conceptions de lautorit et de lexercice de pouvoir. 1. Thorie X ; utilise par la thorie classique du travail, o elle nglige presque tous les besoins de lhomme. Cest la vision pessimiste de lhomme au travail. Cest une thorie o on trouve les mthodes de sanction et de rcompense peu efficace et inadapts cars reposant sur des motivations peu importantes. Mac Gregor, propose une successive : 2. Thorie Y, une vision positive o le but individuel des travailleurs et les objectifs de lEntreprise peuvent concider condition de mettre le personnel dans un environnement de travail favorable. Dans ce cas, chaque personne cherche donner le meilleur delle-mme, il vaut mieux laider ds quil rencontre une difficult. Cest la vision optimiste de lhomme au travail. Son style de gestion est le mieux adapt, car ils reposent sur des motivations plus profondes et permettent dintgrer les buts de lindividu et de lorganisation. Le salaire doit pouvoir remplir ses propres besoins en accomplissant les objectifs de lorganisation. 1 Tableau 1 2 Comparaison entre la thorie X et la thorie Y
THEORIE Y : Lhomme ; - aime le travail - Naime pas tre forc sautocontrle - se dirige lui-mme, dirige, Recherche les responsabilits. La Direction ; - fait participer la dfinition des objectifs - sanctionne positivement.

THEORIE X : Lhomme ; Naime pas le travail Doit tre forc, surveill, Menac, sanctionn Prfre tre dirig, vit les responsabilits. La Direction ; Impose les objectifs Contrle Sanctionne ngativement.

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J. ROJOT ; Thories des Organisation ; Ed ESKA ; 2005, P.69 Mr K.KELOUCHA, La Place de lAdministration du Personnel dans lEntreprise : Sminaire National, le 19 & 20 octobre 2003

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Kurt LEWIN a beaucoup de recherche qui subissent souvent des changements : il sintresse dabord au processus cognitifs de perception et dapprentissage, ensuite aux phnomnes de groupes humains restreints (leadership, climat social, valeurs et standard de groupe). Enfin, il a abord les contraintes sociales sur les groupes imposes par la technologie, lconomie, la loi et la politique. Il cre en 1944 lexpression dynamique de groupe. Les plus clbres expriences de Kurt LEWIN portrent sur lautorit et linfluence sociale, dont une exprience faite en collaboration avec R.L. IPPIT, et R.W. WHITE [1938-1939]. Cest une analyse de travail faite sur un groupe denfant dans un cercle de loisirs soumis trois styles de direction diffrentes : le leader autoritaire, le leader permissif et le leader dmocratique. Le leadership dmocratique donnait une production quivalente au leadership autoritaire et la diffrence senregistre dans la qualit et dans le comportement et les relations des enfants. Le leader autoritaire, loign du groupe, dirige son groupe par des ordres massif o lon a enregistr deux types de ractions de la part de ce groupe : raction agressive et une raction apathique. La direction sous le leadership dmocratique crait des relations amicales dans le groupe, qui devenait capable de sauto diriger en labsence de son leader, la capacit dliminer les deux types de ractions produite par le groupe sous la directions du leader autoritaire (raction agressive et apathique) et limine les frustrations observes dans le groupe permissif. Cela conduit la conclusion que le leadership dmocratique se montra suprieur aux deux autres modes de leadership. 1

3 - Le Cadre Gnral de La Gestion des Ressources Humaines :


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J.C.SCHEID, Les grands Auteurs en Organisation. Edition DUNOD ; 1990 ; P.145

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Le dsquilibre du contexte conomique et son caractre hautement comptitif, ainsi que la croissance vertigineuse de certains secteurs industriels, aussi que les besoins de diversifier les stratgies de comptition, tout cela cre dnormes contraintes organisationnelles qui ont des effets incontestables sur les ressources humaines. Les grandes entreprises ont accord une importance accrue la gestion des ressources humaines et leurs dirigeants sont conscients de la ncessite de se doter, court ou moyen ou encore long terme, demploys comptents et les motiver afin de relever de nouveau dfis et dassurer le succs des stratgies organisationnelles. Les ressources humaines peuvent faciliter datteindre des objectifs organisationnels. Limpulsion de ce domaine est donc attribuable dans une large mesure au savoir faire des professionnels de la gestion des ressources humaines et aux nouvelles pratiques instaures pour faire face aux crises et aux nouvelles tendances qui touchent la socit en gnral et le milieu du travail en particulier.1 Sans les ressources humaines, les organisations ne sauraient exister. Comme le souligne un slogan dans une des usines ; les actifs rendent toutes sortes de choses possibles, mais ce sont les personnes qui font de ce possibles devient ralit. Ces personnes produisent le bien-tre dune socit et son niveau de vie. Les services des ressources humaines contribuent directement lamlioration de la productivit en recherchant de meilleurs faons datteindre leurs objectifs et indirectement en amliorant la qualit de vie au travail des employs.

S.L.DOLAN, S.E. JACKSON ; La Gestion des Ressources Humaines, enjeux et pratiques actuelles ; ; Edition dOrganisation ; 2002 ; P. 335

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Le but de la gestion des ressources humaines est important. Sil ny a pas de gain de productivit du personnel, les organisations stagnent et ventuellement chouent. Toutefois, le service des ressources humaines doit avoir des objectifs pour guider ses multiples activits. Parmi ces objectifs et qui la fois concerne mon travail, cest lobjectif personnel dans la mesure ou ces objectifs amliorent la contribution des individus lorganisation. Parfois les organisations se retrouve face des travailleurs qui ne correspondent pas parfaitement aux besoins, ils doivent donc tre orients et forms pour produire efficacement. Pour les besoins lintrieure de lorganisation ils pouvant tre combls par le recrutement des travailleurs additionnels et par le dveloppement de certain autre dj lemploi de lorganisation. La Gestion des Ressources Humaines est une spcialit au service de la direction gnral de lentreprise.

4 Dfinition de la Gestion des Ressources Humaines :

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1 - La gestion des ressources humaines sarticule autour de la discipline des sciences sociales consistant crer et mobiliser des savoirs varis utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tentes de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisation. 2- La gestion des ressources humaines dsigne lensemble des moyens mis en uvre pour garantir en permanence lentreprise une adquation entre ses ressources et ses besoins en personnel sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif. De ce fait, il apparat que la gestion des ressources humaines sarticule autour de deux variables : Aspect quantitatif : la quantit de facteur travail disponible dans lentreprise doit correspondre ses besoins. Aspect qualitatif : la main duvre disponible doit, par ailleurs, disposer des comptences ncessaires lentreprise. Au fait, ces deux aspects se dclinent par la suite dans les diffrents domaines relatifs la gestion des ressources humaines : La gestion de la rmunration des personnels La gestion des carrires : qui passe, entre autre, par la formation des salaris et par la mise en place dune procdure de promotion permettant au salari de progresser dans lentreprise. La gestion administrative : qui va des formalits dentre du salari dans lentreprise la gestion des diffrentes relations qui lient lentreprise avec les administrations publiques. La gestion des effectifs : qui permet de maintenir lquilibre entre les besoins et les ressources en personnel de lentreprise (plan de recrutement et plan de licenciement entre autre).

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Les Missions de la Gestion des Ressources Humaines : La gestion des ressources humaines assure trois missions : 1assurer la cohrence entre les plans daction long, moyen et court terme de

lentreprise et les politique relatives aux personnels. La Gestion des Ressources Humaines aide progresser la production et le rendement forte valeur ajoute quexige de la comptence compte tenu des ressources actuelles en salaires qualifis. 2 Mission porte sur le respect du cadre juridique, gre les relations entre lentreprise et ses salaris. Cest la Gestion des Ressources Humaines quil appartient de contrler et dorganiser la cohsion des procdures avec la lgislation, la rglementation et les accords contractuels relatifs lemploi. 3 Mission porte sur lamnagement des conditions psychologique et psychosociologique et la rgulation interne de lentreprise.

SECTION 02 : Approche globale et structurelle de la Gestion des Ressources Humaines

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Quatre activits font partie de cette approche, ces activits sont inspiraient du vcu quotidien des salaris dans les organisations :1 A Activit de Base : on distingues cinq types dactivits : a. Planification des effectifs : elle est influence par des variables

directes et indirectes, cest une activit qui sert dtermin lcart entre les effectifs utile et les effectifs disponible. b. Analyse des emplois : un recueil et une analyse des informations sur lemploi. c. Evaluation des emplois : consiste comparer les exigences pour les

diffrents emplois et complter leur classification. d. Rmunration globale : cest la partie de rmunration globale que

reoit les salaris en retour de leurs rendements dans lorganisation. e. f. de travail. g. Evaluation de la performance : consiste juger la performance du Avantages sociaux. Recrutement et slection : slection et embauche, types de contrats

salari durant une priode de temps donne. h. Formation : Fournit des connaissances et de lhabilit ncessaire

pour que lindividu sadapte mieux son travail. i. Gestion des carrires : offre lopportunit au salari de se

dvelopper de faon progressive lintrieur dun plan de carrire personnel.

W.B. WERTHER, K.DAVIS, H.LEE-GOSSELIN ; Gestion des Ressources Humaines ; 2me dition, Ed DALLOZ, 1993, P.318

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B Activit de Mobilisation : cest une activit qui incite une implication directe de la part des salaris et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de lensemble dorganisation. C Activit dEquilibre : elle regroupe des sujets qui font, souvent, lobjectif dtudes de la part des spcialistes savoir la gestion de lquit, la gestion des emplois, la gestion du stress et la gestion du temps. D - Activit de Rquilibre : cest lintervention directe de lemployeur dans le but de rtablir lquilibre perturb par les comportements des salaris

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1 - La fonction Gestion des Ressources Humaines La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonction et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit au profit de la productivit dune organisation. Lentreprise est constitue des hommes qui la composent et c'est la fonction "gestion des ressources humaines" que revient la tche de la grer au mieux. Cette fonction a beaucoup volu au cours des dernires annes, elle assure quatre rles principaux : Le suivi administratif du personnel : C'est la partie la plus traditionnelle de la fonction personnelle. Il sagit des formalits dembauche et le cas chant de licenciement, de llaboration des factures de paie et de la tenue du fichier du personnel La rponse aux besoins en personnel de l'entreprise Les services de gestion des ressources humaines des grandes entreprises ont, souvent, mis en place des systmes de gestion prvisionnelle du personnel (GPP) pour prvoir l'volution de ces besoins moyen terme, qui ont volu progressivement vers des systmes de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), de plus en plus dirigs par une logique de comptence et de moins en moins par une logique de poste. Ils disposent ensuite de deux moyens diffrents pour acqurir les nouvelles comptences : former les salaris dj prsents ou en recruter d'autres. A mesure que les besoins devenaient plus pointus (et aussi que le march du travail fournissait plus de candidats pour un mme poste), les techniques de recrutement se sont compliques. Ce qui a conduit l'mergence de spcialistes de la matire l'intrieur comme l'extrieur de l'entreprise.

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La prvention et la rsolution des conflits du travail Aujourdhui, on favorise la prvention. L'apparition de conflits sociaux notamment le recours la grve, devient, en effet, d'une part plus coteux dans un systme de production moderne, et d'autre part plus difficile rsoudre dans un contexte d'affaiblissement des syndicats et de rigueur salariale. La fonction GRH a, souvent, pris en charge les relations sociales, cest--dire les relations avec les reprsentants du personnel. Elle met aussi en place, lorsquelle lestime ncessaire, des outils de mesure du climat social (suivi dindicateurs tels que labsentisme et le turnover ralisation de sondages au sein du personnel). La motivation du personnel Alors que les moyens traditionnels (hausses gnrales des salaires, avancement) sont devenues plus difficiles utiliser (et que les travaux des thoriciens de la motivation ont montr quils ne suffisaient pas), les spcialistes de la GRH ont mis en place un certain nombre d'outils visant davantage motiver le personnel : direction par objectifs, individualisation des rmunrations, primes d'intressement, systmes permettant l'expression des salaris, etc. Notons quils sont, dans ce domaine, rarement les seuls dcisionnaires et quils sont plus souvent amens jouer le rle de conseillers auprs de lencadrement hirarchique. Cette dernire remarque sapplique aussi la gestion des conflits ou mme au recrutement.

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2 - Le lien entre la formation et les activits de bases de la GRH. Planification des Effectifs : cette activit identifie les besoins prvisionnelle en main

2.1 -

duvre. La formation rpond au besoin requis et maintien la comptence de cette main duvre.
2.2 -

Analyse et valuation des emplois : cest faire la comparaison entre la comptence

exige et celle possd par le salari concern. La formation sert a corrig les lacunes.
2.3 -

Rmunration globale : le retour de la formation sur le salari ; promotion,

rmunration forfaitaire pour les nouvelles comptences.


2.4 - Recrutement 2.5 -

et slection : former au lieu de recruter.

Evaluation des effectifs : dans le contexte de dveloppement des ressources humaines,

cette activit peut permettre de dcouvrir les besoins en formation.

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3 - Les objectifs de la Gestion des Ressources Humaines : Les objectifs de la gestion des ressources humaines doivent tre relis un certain nombre dactivit de base. Ce sont ces activits qui permettrent de les ralises, si elles sont appropris aux buts et aux particularits de lorganisation. Figure 1 : Objectif de la Gestion des Ressources Humaines

Planification

Evaluation et Rmunration

Objectifs de la GRH
Recrutement Cration et maintien dun bon climat Social Perfectionnement des Hommes Objectifs de la Gestion des ressources humaines : attirer, retenir et mobiliser les Hommes. Planification : Organisation du travail, dfinition du poste et rpartition des taches, Gestion Prvisionnelles des ressources humaines. Recrutement : slection et embauche Perfectionnement des Hommes : Formation et monte en comptence, travail enrichissant et stimulant, possibilit dvolution. Evaluation et rmunration : rmunration, apprciation des Hommes.

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Cration et maintiens dun bon climat social : relation de travail satisfaisante, respects des droits individuels, bonne condition matrielles, hygines, scurit. 4 - Rles des Ressources Humaines dans le management gnral : Au niveau du management gnral, on cherche amliorer lapport des ressources humaines partir des lments par lesquels o on agit habituellement sur celles-ci : comptences, motivation, information, organisation, gestion des groupes. On agit, en effet, sur ces lments :
4.1

Par le recrutement : En valuant les comptences et la motivation lors du

recrutement, on sassure davoir un personnel adquat pour le poste demand.


4.2

- Par la formation et le coaching : Afin damliorer le niveau de comptence des

collaborateurs, mais aussi pour amliorer leur motivation.


4.3 -

Par la motivation : positive ; (rcompense : flicitation, prime, promotion,

formation) et ngative ; (sanction : critiques, rduction ou suppression dune prime, rtrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent faire comprendre au collaborateur que son intrt est deffectuer son travail du mieux possible pour tre rcompens que sanctionn..
4.4 -

Par la communication : Il est essentiel que le collaborateur ait les informations

ncessaires laccomplissement de sa tche et ait une ide prcise de lvolution et des objectifs de lentreprise elle-mme et de son environnement. De nos jours, labondance dinformation a rendu ncessaire la mise en place de systme de gestion de linformation, comme les systmes Knowledge management.

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4.5

-Par la planification et le contrle de lavancement des tches : Le perfectionnement de lorganisation, c'est--dire lordonnancement des tches et leur affectation aux personnes les plus comptentes disponibles, permet damliorer lefficacit dexcution.

4.6

Par ladministration du personnel : Il est habituel de dire, quune bonne gestion des

ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En loccurrence, il sagit de scuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des prsences et des absences, des heures supplmentaires, en planifiant les congs annuels, en organisant les emplacements, etc.

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La gestion des ressources humaines telle que nous la connaissons, aujourdhui, nexiste que depuis une vingtaine danne puisquelle a subi des dveloppements importants dans tous les domaines. En effet, toutes les entreprises sont confrontes la ncessit de grer de faon optimale leurs ressources et leurs investissements. Cependant, la fonction ressources humaines est devenue, aujourdhui, un des lments stratgiques de la dynamique du changement dans les entreprises et un enjeu manifest dans la construction de lentreprise de demain. Par ailleurs, il existe des activits dans lentreprise qui font partie daune approche globale et structurelle de la gestion des ressources humaines ayant comme mission lorganisation du travail et des travailleurs dans lentreprise. Enfin les objectifs de la gestion des ressources humaines sont relis lactivit de base, qui sont appropris aux buts et aux particularits de lorganisation.

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CHAPITRE II : Gnralit sur la Formation

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A linstar de toutes autres activits de la gestion des ressources humaines, la formation de tous ces types est devenue une alternative pour tous les salaris dsireux dacqurir plus dinformation au milieu des diffrentes volutions culturelles, conomiques et technologiques. Elle est considre comme la cl qui doit donc apporter une rponse pdagogique approprie aux besoins de dveloppements de lentreprise et de ses salaris. En effet, la formation est assez centrale dans lorganisation ressources humaines, elle est un des principaux leviers pour augmenter les comptences gnrales du groupe, faire face aux changements et rpondre aux problmatiques dadaptation. Actuellement, toutes les entreprises sont unanimes sur le fait que la formation reprsente une ressource essentielle pour lentreprise. Au demeurant, il est important de noter que la meilleure prise en charge de cette fonction passe invitablement par sa russite pour songer des rsultats fructueux. Au fait, la formation est destine aux employs lorsque leur rendement et dficient et que cette situation peut tre attribue des lacunes observes sur le plan des connaissances, sils possdent des connaissances ncessaires pour faire le travail, des habilits sils sont en mesure daccomplir les tches qui on lui demande de faire, et des attitudes1 sil est motiv par son travail o dsir til laccomplir efficacement.

SECTION 01 : l Evolution de la formation


1

S.L. DOLAN, T.SABA, S.E.JACCKSON, R.SCHULLER, La Gestion des Ressources Humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles, Ed dOrganisation, 1997, P.307

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Autre fois, au temps des anciens Egyptiens et Grecs et au Moyen ge, la seule forme de formation tait lapprentissage sur le tas. Au cours des sicles, cette faon dapprendre sest peut modifie. Elle tait le seul moyen que lon ait trouv pour assurer une acquisition volutive des comptences des ressources humaines. Au dbut, lapprentissage se faisait par compagnonnage avec les ouvriers experts, les plus anciens en entreprise, sauf, quils navaient pas toujours intrt livrer les petits secrets du travail. A partir de 1907 en France, le systme Taylor conduit une division du travail en tches lmentaires faciles apprendre en quelques jours, deux ou trois semaines au plus. Cependant, le besoin douvrier qualifi subsiste et le march du travail ne fournit jamais la varit des qualifications dont les entreprises ont besoin un moment donne. Il y a toujours un dcalage plus au moins important et long entre la production des diplms par le systme ducatif et les besoins des entreprises1. Le nombre des coles professionnelles, par exemple, tait insuffisant. Ce nest qu lanne 1919, que la loi Astier rend obligatoire lenseignement professionnel, lui donnant un cadre et un contenu pour la reconnaissance des diplmes. Un dcret loi de 1938 rend obligatoire la formation professionnelle des jeunes de 14 17 ans.

W.B. WERTHER, K.DAVIS, H.LEE-GOSSELIN ; Gestion des Ressources Humaines ; 2me dition, Ed DALLOZ, 1993, P.333

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En effet, ce nest quaprs la seconde guerre mondiale que la formation devient une ralit par lextension dune innovation ne en USA (1941), Training Within Industry (T.W.I). Toutes les grandes entreprises crent des services de formation, et les moyens entreprises dsignent au moins un cadre pour animer laction de Formation. A partir de 1949, cest lirruption massive de programme TWI aprs avoir t considrs comme une formation rcompense pour collaborateurs mritant, o la formation luxe pour entreprises riches et socialement avancs. La formation est devenue au profil dune conception managriale. Une formation comme outil de transformation et de dveloppement de lentreprise, et aussi un investissement. Au dbut des annes 60, cest lacclration du progrs technologique qui a t lorigine des difficults dadaptation immdiates dans lorganisation. Jusqu' la fin des annes 60, une attitude de mconnaissance prime lgard de la formation, lexception de quelques entreprises qui se sont engages dans des activits exigeant lapplication de technologies de pointe et une formation professionnelle spcifique. A compter de 1968 et pendant les annes 7, cest la constitution dun droit de la formation et linstitutionnalisation de la gestion de la formation [1971-1978], elles seront rformes plusieurs reprises et notamment la suite de laccord interprofessionnel du 21 septembre 1982 jusquau 20 dcembre 1993 dite loi quinquennale pour lemploi 1 .Cette priode est aussi marque par la constitution dun vritable droit la formation et parmi ces dispositions majeures figure lobligation faite en entreprise comptant plus de dix salaris de participer au financement de la formation continue.

Y. SIMON, P.JOFFRE, Encyclopdie de Gestion ; 2me Ed, Ed Economica, 1997 ; 1570

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Plusieurs gouvernements europens ont pris consciences de la ncessit dune main duvre plus qualifie pour faire face aux nouveaux dfis de lindustrie. Aujourdhui, on constate que le savoir et savoir-faire dun individu en rapport avec lavance technologique est inversement proportionnelle de faon plus que subite pour toutes les professions. La formation tend paratre aujourdhui comme un Atout Stratgique (A. MEIGNANT 1986), ou comme un Investissement (G HAUSSER 1986) mme si on continue dobserver les diffrences persistantes quant limportance des moyens engags et lapproche mme de la formation entre secteurs dactivits, entre PME et Grand Entreprises.

1 - Dfinition de la Formation :

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Dfinition 1 : Ensemble dactions, de moyens, de techniques et de supports planifis laide desquels, les salaris sont incits amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilits et leurs capacits mentales, ncessaires la fois pour atteindre les objectifs personnelles ou sociaux, pour sadapter leur environnement et pour accomplir de faon adquate leurs tches actuelles et futures1 Dfinition 2 : La formation est lensemble des dispositifs (pdagogiques) proposs aux salaris afin de leur permettre de sadapter aux changements structurels et aux modifications de lorganisation du travail impliqus par les volutions technologiques et conomiques, et de favoriser leur volution professionnelle.2 Selon lEncyclopdie de la Gestion et Dveloppement : La Formation est le moyen de produire des comptences. Dans ce sens, elle peut tre considre comme une fonction de production. Lapproche conomique de la Formation sexprime principalement par la notion dInvestissement Formation. Raymond VATIER dfinit la formation comme un dispositif daction susceptible de permettre des individus ou des groupes en position dassurer avec comptences et savoir faire leurs fonctions actuelles ou celles qui seront assignes pour le bon fonctionnement optimal de lorganisation.

2 Le Systme de la Formation :

1 2

SEKIOU, PERETTI , BAYAD ; Gestion des Ressources Humaines ; 2me ED, Ed De Boeuk ; 2001 ; P.336 J.P.CITEAU ; Gestion des Ressources Humaines, principe Gnraux et cas pratique ; 3me ED ; Ed Dalloz ; 2000 ; P.101

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Comme tout systme autonome, le systme formation doit assurer quatre fonctions 1 : 2 .1 - Fonction de Pilotage : est assure par un ou plusieurs personnes. Cette fonction permet de maintenir le systme en accord avec lenvironnement, en assurant : - la survie du systme - tre en adquat avec les objectifs atteindre. - la cohrence avec les autres systmes. Le tout pour organiser, structurer et prvoir. 2.2 Fonction de Rgulation : quant la rgulation, la gestion des ralisations dans le cadre des finalits dfinies est en rapport avec cette fonction du fait quelle est charge de lassurance de la programmation des actions ainsi que de ladaptation de la fonction de ralisation lorsque les variables denvironnement varient. 2.3 Fonction de Ralisation : cest la ralisation concrte des actions de formations prvues au plan formation. Cette fonction assure la transformation des entres en sorties. 2.4 - Fonction de Contrle : Son objet sarticule autour de laxe du rassemblement et de la transformation de toutes les informations utiles aux fonctions de pilotage et rgulation, et cela en saisissant linformation, comparant aux standards et en transmettant les carts constats au rgulateur et au pilote.

3 La Fonction de Formation dans lEntreprise :


1

J. SOYER ; Fonction Formation ; Edition dOrganisation, 1999, P.18

41

Il existe neuf fonctions de formation dans lentreprise, et chacune assume la mission qui lui est consigne : 2 3.1 - Fonction Management : son rle est dtablir une tude dtaille et/ou un diagnostic de lentreprise, et identifier les domaines o la formation permet et de mieux connatre et/ou cerner des projets de dveloppement de lentreprise. 3.2 - Fonction de Ngociation : son rle est daviser constamment les reprsentants du personnel des ralisations des actions de formation prvues, exposer le plan de formation au comit dentreprise et la commission formation. 3.3 - Fonction dAnalyse : cette fonction pour rle dvaluer le potentiel Humain de lentreprise et dfinir la population concerne par la formation, 3.4 - Fonction Etude : Effectue deux types dtudes : 1 Etudes des mthodes : le but est dtablir la convergence entre les besoins et les moyens de les satisfaire pour chaque formation dfinie. 2- Etudes pdagogiques : elle consiste dlaborer le droulement pdagogique dune action de formation compte tenu des objectifs fixs. 3.5 - Fonction Achat des Produits Formation sur le March Extrieur : - Dterminer lorganisme et le lieu du droulement de la formation. - Identifier de prs lorganisme charg de la formation et ses programmes. - Choisir lorganisme qui rpond la formation adquate de lentreprise - Ngocier ladaptation du programme aux besoins spcifiques de lentreprise.

M.A. MORLY ; Analyse de la Fonction Formation lEntreprise T.P.L ; Mmoire de fin dEtudes, IDRH

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3.6 - Fonction Contrle : cette fonction a pour but dinspecter sur la formation dispense et de donner les rsultats escompts. Elle analyse la fois les rsultats obtenus aux tests et exercices dfinis par la fonction Etude Pdagogique . Elle tablit un diagnostic sur les causes dchec ou de succs et elle transmet, ensuite, les conclusions la fonction mise jour des cours . - Validation de la formation : cest lvaluation effectue parfois longtemps aprs la formation suivie, en vu de sassurer que le but final bien t atteint. De lanalyse de ces rsultats, il sera possible de tirer des renseignements sur le recentrage des cours et ventuellement de reconsidrer les objectifs dfinis au dpart. - Audit de la fonction formation: faire un diagnostic global sur le plus de la formation quelle donne lentreprise. - Audit comptable : faire des statistiques sur la formation, calcul des ratios dactivits et faire les dclarations fiscales. 3 .7 - Fonction formation vers lextrieur ; cest se faire connatre et se vendre au sein de lentreprise par lorganisation des runions dinformations avec la hirarchie, la commission formation, les salaris et la ralisation dun journal dinformation. 3. 8 - Fonction formation des animateurs internes ; sa mission est de : - choisir un statut des animateurs (temps plein ou occasionnel) et grer leur carrire. - les aider entretenir leur connaissance ncessaire par des formations pdagogiques, techniques et culturelles. 3.9 -Fonction administrative : elle regroupe lensemble des fonctions lies des problmes logistiques : secrtariat, gestion du matriel et organisation administrative.

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4 - Types de Formation : On distingue gnralement deux types de formation : 4. 1 - Formation Initiale : Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ou apprenti. Elle se caractrise par trois composants : a) - La Formation de Base : 1. La Formation de type Scolaire Traditionnelle : Cest une formation type universitaire dite classique. Elle permet un universitaire daccder gnralement sur concours un poste de travail. 2. : La formation de base Professionnelle : Cest une formation dispense par les coles spcialises, qui aide le candidat a entr dans le vie active aprs avoir eux un diplme dit professionnel, comme un CAP par exemple, b) - La Formation Initiale Complmentaire : Concerne toute personne ayant une formation initiale, soit type scolaire traditionnelle, ou de base professionnelle pour sadapter au besoin de lentreprise. c) - La Formation Post Recrutement : Cest est une formation qui accompagne lentre en fonction des agents ayant russi un concours, un examen professionnel ou encourags par liste daptitude.

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4.2 - Formation Continue : Il sagit daction de formation ou de perfectionnement suivie par un agent en cours de carrires tout en continuant occuper son emploi. Elle est dispense dans le cadre du budget formation dune entreprise et sadresse aux salaris de celle-ci. Elle est, souvent, ncessaire pour suivre lvolution technologique dune profession. Cette formation comprend trois types : a) - Formation au Poste de Travail : Elle est centre sur le savoir faire b) - Formation au Savoir Etre : Elle a pour but de faire acqurir les lments de professionnalismes lis gnralement aux comportements, aux relations humaines, et la facult dadaptation pour atteindre les objectifs fixs. c) - Formation Promotion : le Savoir : Formation promotion est axe sur le savoir et les connaissances qui permettent lagent de passer avec succs les examens professionnels pour accder au post immdiatement suprieur.

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SECTION 02 : Pourquoi la Formation ? La formation demeure une des activits centrales de la gestion des ressources humaines, ceci pour les raisons suivantes: - les nouveaux obstacles rencontrs par les organisations et la difficult avec lesquelles se posent les nouvelles exigences et qui peuvent tre rduites grce la formation. En favorisant lintgration des employs, la formation peut remdier aux difficults de communication interpersonnelles et inter organisions que produit la croissance rapide des organisations. En effet, la formation permet aux employs dviter des erreurs de manuvre par lacquisition de nouvelles connaissances dictes par une spcialisation des tches de plus en plus dveloppes. Cependant, la formation, quand elle est bien prise en charge, est un outil dvolution de lentreprise travers ses hommes et un vecteur important de motivation. Plus lentreprise est innovante, plus elle attachera de limportance la formation. Enfin, la fonction ressource humaine et en particulier la formation a un rle critique. Il leur faut rpondre aux attentes des salaris afin de les fidliser, les motiver et ainsi les faire contribuer la performance et lpanouissement de lentreprise.

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1 les Objectifs de la Formation : Les objectifs de la formation doivent tre dfinis en fonction des stratgies organisationnelles. On distingue des objectifs du point de vue de lorganisation et des objectifs, et du point de vue de lindividu : 1.1 Lorganisation : 1. Permettre une promotion pour les salaris les plus comptents. 2. Afin de rpondre aux objectifs prompts dun et/ou des services de lorganisation, la formation aide la hirarchie assurer lquilibre en ressources humaines. 3. Dvelopper les capacits des forms. 4. Amliorer le statut du salari par les promotions 5. les salaris sont plus adapts des tches bien dtermins et au changement dans les emplois 6. Associer la formation la communication pour construire un climat de grande concertation. 1.2 lindividu : 1. 2. 3. Une meilleure matrise du mtier actuel. Mieux comprendre lorganisation o lon travail Se prparer des changements professionnels et des mutations internes 4. Dvelopper un savoir faire dans le domaine des relations, de la gestion et au

management. 5. Se retrouver avec des collgues et des amis dans un fonctionnement plus

convivial ou au contraire, faire connaissance avec des personnes nouvelles dans des espaces extrieures au vcu professionnel. Soit crer un environnement favorable al production.

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2 - Les diffrentes actions de formation : Une entreprise dfinit lacte de formation comme suit : 1. Action adaptation : Elles ont pour but de faciliter laccs des travailleurs un premier ou un nouvel emploi (formation professionnelle) 2. Action de promotion : Permet aux travailleurs dacqurir une qualification plus leve. 3. Action de prvention : Rduit les risques dinadaptation de qualification lvolution des techniques et des structures de lentreprise en prparent les travailleurs dont lemploi est menac une mutation dactivit soit dans ce cadre, ou en dehors de leurs entreprises. 4. Actions de perfectionnement : Il sagit des actions de formation qui visent une adaptation permanentes des travailleurs de lvolution technique et technologique par un relvement continu du niveau des connaissances du travail. Lentreprise devra assurer de faon permanente son capital humain un complment de formation portant sur des problmes de la production et lvolution technique lie leurs postes de travail. Plusieurs circonstances bien diffrentes pouvant provoquer un besoin en perfectionnement : comptence insuffisante du titulaire dans sa fonction actuelle, ncessit de maintenir la comptence du titulaire dans une fonction qui volue, approfondissement des comptences dans une spcialit en raison de lvolution technique.

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3 - Les enjeux de la formation : Il y a deux types denjeux : ceux productifs visant entretenir et dvelopper les qualifications opratoires et ceux culturels et sociaux, qui aident aux adaptations comportementales et la vie collective. Pour les salaris, la formation permet davoir une meilleure matrise du mtier. Elle peut aussi le prparer aux changements professionnels. Dans dautres cas, elle favorise la comprhension du milieu de travail, de lentreprise dappartenance, etc. La formation professionnelle est devenue un outil stratgique, du fait des exigences concurrentielles qui poussent ladaptation technologique et au dveloppement des savoirfaire. Pour faire face aux volutions organisationnelles, les salaris doivent enrichir leurs comptences et transformer leurs pratiques. Certains doivent mme changer demploi. Les entreprises peuvent les aider par une politique de formation approprie. La formation vite la stagnation des mcanismes mentaux. Elle empche le vieillissement des connaissances. Faute de ractualisation rgulire, certains savoirs deviennent des actes ou rflexes empchant davoir une conduite rflchie et adapte devant des situations nouvelles. La formation aide aussi traverser les volutions technologiques et organisationnelles. Elle apporte les comptences requises, tout en rassurant sur laptitude pouvoir affronter la nouveaut. Enfin, cest un moyen dapprendre travailler ensemble (pour les membres dun mme service), de faciliter les relations fonctionnelles (pour des personnes de services diffrents), douvrir les horizons, denrichir les perceptions, dapporter des ides nouvelles (pour des personnes dentreprises et de milieux professionnels distincts).

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Un systme de formation est forcment complexe. Il lui faut concilier des objectifs gnraux, des besoins propres chaque service et des demandes individuelles. Par rapport aux fonctionnements courants, la formation a pour but damliorer les aptitudes professionnelles et la performance des quipes de travail. Dans le cadre de la gestion prvisionnelle, sa tche est dobtenir que les comptences des salaris soient de plus en plus adaptes aux objectifs organisationnels avec des capacits dinteraction et de flexibilit. Une telle dmarche passe par la formation dexperts sur des postes-clefs, par le renforcement technique de certaines filires demploi et par des mises niveau des personnels sous qualifis.1

M. KALIKA ; Collection de Management des Ressources Humaines ; CD-ROM

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4 - Rles et Responsabilits des Acteurs de la Formation : 1. Direction Gnrale: Rien ne peut se faire de srieux et dans la dure sans que la direction gnrale clarifie, avec rigueur, lintention des responsables dencadrement, les objectifs de changement que la formation doit accompagner et faciliter. Lvaluation de la formation prendra tout son sens si elle sintgre dans le processus des politiques et stratgies des ressources humaines (mobilits, reconnaissances des acquis, gestion prvisionnelles des emplois et des comptences). Cette analyse a amen les auteurs formuler les tches fondamentales du directeur gnral : - il dcide de la politique dorientation et de la stratgie - il arbitre et valide les projets et la hirarchisation des priorits de formation - il dcide sur les changements et les recommandations proposes. 2. Direction des Ressources Humaines : La Direction des Ressources Humaines est concerne par tous les niveaux du processus formation. Elle assure le relais oprationnel des politiques et stratgies labores par la direction gnrale lors de la mise en place du plan daction ressources humaines. Ce plan vise rponde aux besoins quantitatifs et qualitatifs de ltablissement pour le court et le moyen terme. Les Directions des Ressources Humaines doivent, avec le responsable emploi formation, dterminer les modalits concrtes de lvolution du professionnalisme des collaborateurs. Ils doivent aussi, et surtout, en assurer la ralisation et le suivi rgulier en termes de connaissances, de comptences (techniques ou comportementales) et de performances.

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Ses tches : - Elle propose le lancement des projets de formation - Elle est informe de lvaluation qualitative des diffrentes actions de formation. - Elle donne son avis sur le bilan priodique des acquis effectus par la hirarchie. -Elle fait appliquer les dcisions de la direction gnrale. 3. Les Responsables Hirarchiques : Acteurs privilgis et en premire ligne du changement des comportements. Le responsable hirarchique ne peut se contenter de matriser les processus de commercialisation, danalyser parfaitement les circuits de financement ou dappliquer les consignes de la direction gnrale. Il doit rentabiliser, moyen terme, linvestissement intellectuel des collaborateurs quil dirige. Il doit tre associ aux missions de la direction des ressources humaines et simpliquer. A cette condition, la formation devient un outil damlioration de la productivit et des performances individuelles du secteur quil dirige. Ses tches essentielles : - il fournit les informations pour le plan daction ressources humaines entreprises - il tudie les besoins, les demandes et les priorits - il dtermine les objectifs atteindre - il dcide des participants laction de formation - il effectue lvaluation des performances et examine les plus values ralises. 4. Le responsable emploi formation : Le dveloppement de la formation seffectue, trs souvent, sur un plan quantitatif excluant la rflexion stratgique sur les enjeux, les objectifs, limplication des acteurs et lorganisation de changement. Le responsable emploi formation doit savoir analyser une situation, reprer les

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enjeux fondamentaux, vrifier la faisabilit de projets, assurer de la validation et du soutien des acteurs concerns. Enfin, il faut savoir piloter avec lappui de la direction des ressources humaines pour rsister aux pressions lorsquil sera ncessaire dintroduire des changements rellement significatifs. Ses tches : - Il recense les projets et dtermine les priorits - Il rdige le plan de formation de lentreprise - Il valide les cahiers de charges - Il effectue les appels doffres - Il participe au lancement de la formation - Il analyse les documents dvaluation qualitative. - Annuellement, il value les projets sous ses aspects conomiques et sociaux. 5. Les forms : Etre acteur de sa propre formation est une condition essentielle de sa russite. Etre anim dune forte volont de progresser, dvoluer dans son mtier permet dabsorber avec plus de facilit les risques de dstabilisation essentiels tout processus de formation. La mise en pratique immdiate des acquis transforme la connaissance en comptence. Les tches des forms, dans le cadre du rfrentiel dcisionnel de formation sont : - Participation la rflexion sur les besoins et les demandes personnalises en formations. - Apprciation sur la valeur qualitative du sminaire. - Consultation et mise en uvre des recommandations dcides. - Participation lvaluation priodique des performances et lexamen des plus values formation.

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6. Les Formateurs et les Consultants : Ces acteurs ont un rle dterminant dans lacquisition des savoirs. Experts reconnus, ils ont comme responsabilit de prendre des risques en apportant des ides nouvelles et en permettant aux forms damliorer rellement leurs comptences professionnelles. Ils apportent galement leur savoir faire. Ils sassurent, tout au long du processus dcisionnels, de ladquation de la formation aux objectifs pdagogiques et adaptent, si besoins est, le contenu et les mthodes au niveau rel des forms. Ils sont pressentis pour valoriser, dvelopper et transmettre les valeurs et les orientations de formations de lentreprise. Leurs tches : - ils rpondent lappel doffre et font des propositions - ils animent le stage et se soucient de la qualit de leurs prestations. - ils proposent des supports dvaluation qualitative

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Les changements technologiques rapides et l'augmentation de la concurrence ont substantiellement contribu augmenter l'importance de l'innovation dans la croissance conomique. En effet, il est, gnralement, reconnu que les entreprises qui innovent sont plus rentables, qu'elles croissent plus rapidement et qu'elles crent davantage d'emplois. Le processus menant l'innovation au sein d'une entreprise requiert un haut niveau de capital humain chez les travailleurs. Afin de participer pleinement ce processus, les travailleurs doivent non seulement possder des connaissances de base solides par l'entremise du systme d'ducation, mais aussi avoir la possibilit d'acqurir de la formation sur le march du travail. La formation, suivie au sein de l'entreprise, permettrait donc de prolonger le processus d'acquisition des connaissances, de renouveler ou d'adapter les comptences initiales acquises par les travailleurs et de les faire contribuer l'amlioration de la productivit ou l'innovation. Il existe diffrents types de formation. Certaines formations peuvent tre structures et s'effectuer dans un endroit distinct du lieu de travail tandis que d'autres formations peuvent faire appel un processus d'apprentissage informel et s'effectuer en cours d'emploi. Il est noter que plus les acteurs sont impliqus dans le projet et la dmarche de laction formation, plus le processus de construction est ais et lappropriation russie.

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CHAPITRE III : La gestion et le suivi De la Formation

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La formation est le processus permanent par lequel les personnes ou les organisations acquirent tout au long de leur existence les comptences ncessaires une meilleure matrise de leurs activits propres, en fonction des besoins personnels ou organisationnels. En effet, la formation ne constitue pas une fin en soi, il ne sagit pas dun ensemble dactivits isols, mais dlments cohrents dcoulant dun processus de planification de la gestion des ressources humaines, visant lefficacit de lensemble des organisations auxquelles tout ceci est destin. Par ailleurs, la formation fait partie de la bonne pratique de la gestion et de la bonne stratgie de lentreprise, o la stratgie est, en mme temps, un instrument de direction interne de l'administration pour la planification et le dveloppement de la formation. De nos jours, tous les chercheurs sont daccord sur le fait quest efficace la formation qui rpond au besoin, qui vise la bonne cible et qui intervient au bon moment. L'analyse de besoin est le moyen de l'identifier, d'analyser le travail, de connatre la population former et de dfinir les comptences requises crer ou dvelopper.

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SECION 01 : Politique et besoin de formation Une politique est lensemble des pratiques, des faits, dintuitions et de dterminations dun gouvernement, dun tat ou dune socit, cest galement une manire dexercer lautorit dans un tat ou une socit. La politique est donc une manire de raliser un objectif. La politique de formation est lun des volets de la gestion stratgique de lemploi dans lentreprise1. Les politiques de formation varient normment dans leur forme et leur contenu. Leur style, toutefois, n'est pas aussi important que la clart avec laquelle elles dcrivent les intentions de lorganisation ainsi que les responsabilits fonctionnelles et dcisionnelles. Pour qu'une politique soit efficace, il faut : que la direction gnrale de lorganisme et les reprsentants des travailleurs participent sa rdaction, qu'elle soit conforme aux objectifs de fonctionnement efficient et prvisible de laction, qu'elle soit pertinente par rapport aux besoins rels des travailleurs et de lorganisation, et qu'elle soit considre comme tant aussi importante que les objectifs des autres politiques de lorganisme. Elle soriente vers la recherche dun lien avec les projets de dveloppement de cette entreprise, tout en cherchant tenir compte, dune part des aspirations individuelles de ses agents et dautre part que les rsultats attendus soient en accord avec les moyens engags. La tendance centrale de cette politique de formation est llvation constante des connaissances thoriques et pratiques du personnel en utilisant rationnellement toutes les ressources dont dispose lentreprise, tant internes quexternes, et ceci dans le but de permettre la dtection temps voulu , des meilleurs potentiels.

J.M.PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, Ed Vuibert, 2000, P. 147

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La politique de formation est lune des politiques humaines de lentreprise. Sa dure de vie est de plusieurs annes alors que les orientations formation sont redfinie chaque anne pour tre prsentes au comit dentreprise. Pour que la politique de formation soit efficace elle doit tre crite et diffuse.1 Il sagit dun document qui peut comporter trois parties : 1- Les acteurs 2- Les rles des acteurs 3- Les conditions de russites. Figure 22 : les trois parties de la politique de la formation
Un expos de motifs LLe rle des acteurs COMMENT Les acteurs Les responsabilit s des acteurs Les conditions de russite

POURQUOI

Les buts que doit atteindre la formation

= =

Des principes dorganisation

Des principes defficacit

1 2

J.SOYER ; Fonction Formation ; Ed dOrganisation ; 1999 ; P.48 J. SOYER ; Fonction Formation ; Edition dOrganisation ; 1999 ; p.49

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1- Principe de base de politique de formation : Sur le plan de la politique gnrale de formation de lentreprise : six points essentiels sont retenir sur lesquels il faut revenir au fur et mesure que lentreprise volue et que des changements interviennent. Il sagit de : 1. dfinir une vision stratgique do dcoule logiquement les cinq points suivants. Cette vision permet de fixer les objectifs atteindre, le planning, le droulement des cours et le suivi de la formation. 2. analyser les priorits stratgiques et les besoins daction. Une bonne analyse doit partir dune vision globale pour aboutir vers les besoins spcifiques de lindividu. 3. distinguer la formation de ses diffrentes utilisations et des modes gestion de lentreprise. Il ne sagit plus simplement dapprendre aux collaborateurs matriser les divers savoir faire de lentreprise, mais aussi de les aider apprendre, soit dapprendre comment crer de nouvelles solutions face aux dfis imprvus. 4. choisir les enseignants et les programmes adquats. Des consultants externes peuvent, loccasion, apporter une connaissance spcifique et une varit mais sans utilisation excessive. 5. impliquer les dirigeants avant, et aprs et surtout pendant le processus de formation pour soutenir la motivation des collaborateurs. 6. valuer formellement lefficacit, les cots et les programmes de formation.

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2 - Les composants de la politique de formations : 2.1 - Les composants lies aux acteurs : Chaque acteur doit, la lecture de la politique formation, comprendre les rles quil aura effectuer. Pouvoir et responsabilit sont partags en matire de formation. 1 - La direction : Lorsquelle soucie du long terme et quelle croit en lefficacit du moyen formation, elle va identifier sa politique formation vers des objectifs long terme contributifs de ses autres politiques (sa politique commerciale, sa politique de gestion de lemploi). La direction et pour limage de lentreprise peut mettre la disposition de la fonction formation des moyens importants tels que les moyens financiers. 2 - La Direction des Ressources Humaines : Propose le plan daction ressources humaines et dcide aprs concertation. Prsentes les objectifs court terme et moyens terme, annuel et pluriannuel. 3 Le service formation : Le responsable formation met en relief les conditions defficacit de la fonction formation (recherche defficacit et de lgitimit) 4 Le responsable hirarchique : Dans le cadre de la formation, le responsable hirarchique est, la fois, dcideurs des actions programmer, conseiller, coadjuteur et contrleur des acquis et performances. La politique formation devra lui montrer en quoi la formation sera elle lment favorisant latteinte des objectifs oprationnels.

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5 Les reprsentants du personnel : La formation gnrale est confie aux reprsentants du personnel. Son rle sera, plus ou moins, affirm en fonction des finalits assignes la formation. Les habitudes de lentreprise au niveau de ses relations avec les reprsentants du personnel viendront galement inciter la politique formation. 6 Le form : En fonction des principes retenus dans la politique humaine, le form aura un rle, plus ou moins, actif en matire de formation. Le salari attend une promotion dans lentreprise, et pour que la direction rpond ce besoin, elle va favoriser une promotion interne en fournissant chacun des salaris des sources dinformation indispensable dans le but de formuler leur projet dvolution qui consiste : - La connaissance du potentiel humain - La connaissance des mtiers actuel et futur de lentreprise et de leur niveau de qualification. 2.2 - Les composantes lies aux autres politiques : A loccasion de ltablissement de la politique formation, les membres de la Direction des Ressources Humaines vrifieront sa cohrence avec les autres politiques humaines, si ncessaire les autres politiques volueront. Exemple liaison entretenue avec les politiques du personnel : politique recrutementemploi, politique de rcompense et de rmunration, politique dapprciation et dvaluation du potentiel, politique de communication interne, politique des relations sociales, politiques de management. Le texte de la politique peut comporter des lments indiquant clairement les liaisons avec ces autres politiques.

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2.3 - Les composantes lies aux valeurs de la culture de lentreprise : Si lon dfinit une entreprise moderne comme un ensemble de connaissance, de savoir faire, de procdure, dexprience et de techniques, on peut dduire que la transmission de la culture de lentreprise est une tche prioritaire pour sa suivie. Chaque entreprise prsente une culture qui lui est propre. Toutes les politiques mises en uvre doivent tenir compte de cette culture, faute de quoi elle risque dtre voues lchec. 1 La culture de lentreprise a des lments forts qui tiennent son origine, sa taille, la nature de son activit et son mode de recrutement. Les cultures se forment spontanment sans intervention particulire de la direction. Mais dans certaine entreprise, les dirigeants souhaitent ajouter la culture spontane, par des mesures spcifiques, des valeurs complmentaires. La formation peut figurer au rang de ces mesures spcifiques. Les buts de la formation, tout comme les principes respecter, devront donc tre en cohrence avec les valeurs de cette culture. Selon lauteur BESSEYER DE HORTES, dans son ouvrage Grer les ressources Humaines dans lEntreprise, cest la culture de lentreprise qui dfinit la position de lentreprise en vers la formation . Il existe plusieurs types de culture do rsultent plusieurs pratiques de formation : la culture hirarchique, la culture clan, la culture Adhocratique et la culture march.

La culture Hirarchique :
1

J. SOYER ; Fonction de Formation ; Ed DOrganisation ; 1999/ p.49

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Il est ncessaire dans cette culture de respecter les rgles et les procdures. Ici lobjectif est trs dfini : cest la promotion, voila pourquoi elle a recours des formations trs spcialises. La culture Clan : De cette culture issue des valeurs de loyaut, de tradition et dunit, ce qui engendre des programmes de formation interne o le formateur est interne lentreprise et les moyens sont galement internes. Ainsi lobjectif nest pas dacqurir des comptences techniques uniquement limites, mais lacquisition de valeurs culturelles. La culture Adhocratique : Ses valeurs sont des valeurs dinnovation (nouveaut, changement et cration) de dveloppement et de croissance. Elle fait appel un programme de formation peu standardise afin dvaluer rapidement selon les besoins de lentreprise. La culture March : Afin dtre une entreprise comptitive et de raliser les performances, lentreprise a recours dans ce type de culture des formations de type management.1

Objectifs de la politique de formation :


1

Mme A. KHIAT ; Pour une Problmatique de la Formation : Cadre Gnral ; Sminaire sur la Formation ; juin 2004

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La politique de formation a pour objectif la mise en uvre dune culture de formation selon les besoins et oriente les actions prendre dans le dveloppement professionnel des travailleurs, et ce, selon les modalits suivantes : - valuer les besoins de formation et tablir les priorits afin de dvelopper diverses habilets et comptences dans les champs dexpertises des travailleurs. - Adapter loffre de formation selon les besoins et la ralit du milieu afin de mieux rpondre au dveloppement professionnel des travailleurs. - Procder la mise en march des activits de formation. - Participer au dveloppement de la forme et du contenu des formations.

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3 la Stratgie de la Formation : Toute formation performante doit tre pense et organise dune faon systmique selon le schma suivant : 3.1 - Phase 1 : Identification de la population cibl : La formation touche a tous les aspects de la vie dans lentreprise, toutes les fonctions et tous les mtiers. La population cible peut tre spcifique, ponctuel, large et tendu. La formation est, alors, personnalise ou tout au contraire globale gnralise. 3.2 - Phase 2 : Clarification des besoins de formation : Daprs lauteur A. MEIGNANT dans son ouvrage Manager la formation , il donne une dfinition au besoin de formation : 1 Le besoin de formation est la rsultante dun processus associant les diffrents acteurs concerns et traduisant un accord entre eux sur des manques combler par le moyen de la formation. Cette dfinition a lavantage de mettre en avant dune part la dimension sociale du besoin, traduisant un compromis entre des acteurs et sa dimension oprationnelle autour dun manque combler ncessitant une action, le rsultat sera appel besoin de formation. Il ny a pas de besoin de formation, il y a que des problmes rsoudre ou des objectifs atteindre.2 1 - Besoins personnels : Lorsquun salari prouve un problme ou dsire atteindre un objectif dans sa vie, lintrieur ou lextrieur de lentreprise, sans relation directe avec la vie de lentreprise et quil pense que la formation va laider, cest un besoin personnel de formation. 2 Besoins individuels :
1 2

A. MEIGNANT ; Manager la Formation, Ed Liaisons ; 2003 ; P.131 J.SOYER ; Fonction Formation ; Ed dOrganisation ; 1999 ; P. 56

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Il sagit des besoins ns des problmes ou des objectifs ne concernant quun seul individu dans le cadre du poste quil occupe actuellement ou tenir dans un avenir dtermin, cest une formation sur linitiative de lentreprise. 3 - Besoins collectifs : Ce sont des problmes ou des objectifs concernant des groupes (tous les membres dune unit donne par exemple) et cest une formation aussi linitiative de lentreprise. Lexpression besoins formation devrait donc tre remplace par Problme rgler par la formation ou par objectif atteindre par la formation. Pour convertir tous ces besoins en objectifs de formation, un travail danalyse doit donc sengager afin de confronter les demandes et les envies exprimes avec des rfrentiels plus objectifs. 3.3 Phase 3 : LAnalyse des besoins de formation : La premire opration mener avant llaboration dun programme ou dune activit de formation est lanalyse des besoins de lorganisation et des individus qui la composent. Les tapes suivantes dpendent de la bonne ralisation de cette analyse des besoins, il est donc primordial de bien planifier cette opration avant de lentreprendre. Ncessit de procder lanalyse des besoins : Lanalyse des besoins de formation poursuit plusieurs objectifs. La raison fondamentale, qui justifie cet exercice, est lidentification des diffrences entre niveau de performance dsir. Ce qui implique trois tapes : 1. Identification des connaissances et habilits requises. 2. Evaluation de la situation actuelle 3. Apprciation de la diffrence entre la situation actuelle et la situation souhaite. Normalement, ces trois tapes doivent tre menes sparment et successivement.

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Le rsultat de cette analyse fournit la base de connaissances sur laquelle il est, par la suite, possible de concevoir un/ou des programmes de formation. En plus de permettre la poursuite de cet objectif fondamental, lanalyse des besoins savre utile : 1. pour comprendre les changement auxquels est confronte lorganisation 2. pour transformer le systme de classification du personnel en un vritable systme de dveloppement du personnel 3. pour identifier des options de solutions des problmes 4. pour fournir les arguments en faveur dune formation accrue 5. pour susciter un niveau lev de support.

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4 - Les trois niveaux danalyses des besoins Lanalyse des besoins doit se faire trois niveaux dans lorganisation : 1 - Lanalyse des besoins au niveau individuel : Le processus de dcisions, quant la formation offrir au personnel, varie dune organisation une autre. Certaines organisations ont une vision limite dans ce domaine alors que dautres sont au contraire tournes vers lavenir et donnent une grande place la formation du personnel. Certaines organisations disposent, au sein de la Direction des ressources humaines, de personnes spcialis en formation, parfois regroups dans un service de la formation. Ces spcialistes de la formation sont des acteurs importants dans la dtermination du programme de formation et dans le reprage du personnel former. Ces spcialistes basent leur analyse plus souvent quautrement sur des tests de performance plutt que sur des tests thoriques ou sur des tests daptitudes. Ces personnes sont lcoute du personnel, ils encouragent et appuient les demandes de formation. Ils peuvent avoir un mandat restreint denseignement et parfois le mandat trs ambitieux de changer la culture de lorganisation. Les gestionnaires sont, galement, des acteurs importants dans lidentification du personnel cible pour la formation. Ils peuvent se baser, entre autres, sur lvaluation de la performance individuelle pour prendre des dcisions quant la formation du personnel. Lapprciation du rendement constitue, en effet, lorsquelle est effectue adquatement, un moyen de dpister les lacunes qui peuvent tre combles au moyen de la formation. Le processus dvaluation annuelle du rendement devrait amener les gestionnaires encourager les employs soumettre leurs propres plans de formation. Malgr ses limites, lanalyse des besoins ralise par les employs est indispensable pour llaboration du plan de formation du personnel.

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Toutefois, si lanalyse des besoins de formation est laisse uniquement aux employs, des problmes risquent de se prsenter: 1. La formation peut tre oriente uniquement en fonction de lindividu lui-mme. La

personne nest pas ncessairement au fait des dfis auxquels fait face lorganisation et il ne dtient pas ncessairement toute linformation sur la formation disponible et utile pour une fonction prcise. 2. Certaines personnes ne voient pas du tout lutilit de la formation.

2 - Lanalyse des besoins au niveau de lorganisation Deux approches sont possibles pour effectuer lanalyse des besoins de formation au niveau organisationnel :

Lapproche intgre Une approche intgre gnre une impressionnante quantit d'informations qui peuvent servir ensuite plusieurs fins, notamment pour le dveloppement des ressources humaines. Une telle approche permet de passer en revue l'organisation dans son ensemble avant de prendre des dcisions relatives lorganisation du travail et la formation. Chaque unit administrative et chaque type d'emploi doivent tre rigoureusement analyss, successivement, jusqu' ce que toute l'organisation soit tudie. 1. Phase de planification Parce que l'analyse des tches consomme beaucoup de temps et d'nergie et quelle repose sur une mthodologie systmatique, il est essentiel que cette opration soit planifie correctement. Il est recommand d'tablir au pralable la porte du projet et de mettre en place des spcialistes pour en surveiller la ralisation. Il faut dabord dterminer la porte du projet et les ressources qui y seront affectes. Lorsque lanalyse doit tre effectue au niveau de lensemble de lorganisation, il est sage de la subdiviser.

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2. Phase exploratoire Aprs que les paramtres de l'analyse ont t arrts, il convient de se documenter sur les catgories d'emplois qui seront tudies. La premire opration consiste souvent tudier les descriptions de fonctions, si elles existent. Lorsquelles existent, elles sont souvent vagues et dpasses; elles ncessitent alors une rvision. Un ensemble de descriptions de fonctions jour constitue souvent un des rsultats dune analyse des besoins de formation. Les autres documents relatifs aux tches sont ensuite tudis : les manuels, les rapports, les formulaires, etc. Il est galement possible de procder par observation et par entrevues pour complter ce premier examen des tches analyser. 3. Phase d'inventaire des habilets en fonction des tches Cette tape constitue le coeur de l'analyse d'un poste. Deux approches alternatives peuvent alors tre utilises. L'une fait un inventaire exhaustif et dtaill des tches ; chaque tche est dcortique en micro-lments. Des emplois complexes peuvent ainsi tre dcortiqus en des dizaines, voire en des milliers de tches. Une deuxime approche dissque les emplois en un petit nombre de tches, mais gnre un inventaire dhabilets qui dlimite linventaire des tches. Cette deuxime approche est semblable la premire, sauf quune phase dinventaire des habilets tablit les comptences requises pour effectuer les tches importantes plutt que pour les sous tches lmentaires. 4. Phase d'analyse Une fois linventaire des tches complt, les tches relies chaque type demploi sont connues, mais leur importance relative ne lest pas. Lanalyse peut se faire dans plusieurs dimensions : 1. limportance de la tche 2. la frquence dexcution de la tche 3. le niveau dexpertise requis par la tche

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4. le caractre critique de la tche 5. le niveau de responsabilit. Aprs que lanalyse systmatique de linventaire de toutes les tches a t complte, ltape suivante consiste identifier les capacits qui doivent tre renforces. Il sagit dvaluer, pour chaque poste, les habilets et les connaissances actuelles des employs en regard de celles quil leur faudrait dtenir pour amliorer la qualit des rsultats. 5. Les forces de cette approche Cette approche encourage lutilisation tendue de bases de donnes. Lutilisation tendue de bases de donnes donne aux gestionnaires un outil de plus dans la planification de la formation du personnel, parce que les besoins ont t clairement dfinis au pralable. Lapproche intgre est particulirement efficace, lorsque les tches ncessitent des habilets concrtes et que les habilits conceptuelles et interpersonnelles requises demeurent simples. Une grande force de cette approche est quelle est plus difficile contester quune approche base sur la performance de lindividu. 6. Les faiblesses de cette approche La principale faiblesse est le temps et largent quexige sa mise en oeuvre. Elle est impossible raliser dans une petite organisation qui ne peut pas compter sur des ressources humaines en quantit suffisante pour mener bien une telle opration et qui na pas les budgets correspondants.

LApproche base sur la performance : Cette approche met laccent sur les problmes plutt que sur le systme. Quoique certaines stratgies soient les mmes que pour lapproche intgre, le principal objectif est la rsolution de problmes concrets plutt que lanalyse complte et approfondie du systme. Dans cette approche, le systme nest pas analys chaque fois quun problme individuel est dtect.

72

1. La phase de perception des problmes Lorsquun problme est peru, il indique quil y a un cart entre la performance actuelle et la performance dsire. Plusieurs types de problmes peuvent appeler une solution qui passe par la formation dont : 1. la faible productivit 2. le climat organisationnel malsain 3. des problmes relis la technologie; 4. la ncessit de sadapter aux perturbations externes; 2. La phase de pr analyse La pr analyse est souvent mene dune manire intuitive. Pendant cette phase, deux dcisions doivent tre prises. Une dcision relative lapproche privilgier en fonction de la nature du problme et une autre dcision relative aux outils qui seront utiliss pour cueillir linformation. Lexcellente faon de procder est de crer un groupe, qui mne une enqute approfondie o il est utile de faire quelques recherches exploratoires. Ce groupe est un des instruments de base de lenqute. Des entrevues de personnes, qui pourraient avoir des ides sur le problme dtect, ainsi quune visite des lieux et une analyse des documents pertinents sont galement utiles. Au terme cette phase exploratoire, une mthode de cueillette de donnes doit tre choisie. 3. La phase de collecte de donnes Plusieurs mthodes peuvent tre utilises, lidal tant de les combiner. Les mthodes de balayage : permettent de rassembler linformation sur le problme. Le recours un groupe de discussion entre dans cette catgorie, de mme que lanalyse de lenvironnement de travail, ltude du temps de travail, lexamen dincidents critiques et lanalyse des documents.

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Les mthodes analytiques sont plus prcises que les mthodes de balayage. Lenqute par questionnaires et lenqute par entrevues sont des mthodes analytiques. Il est, souvent, conseill deffectuer un pr-test des instruments de collecte avant de raliser de telles enqutes. Il est aussi possible deffectuer une collecte dinformations stratgiques concernant les changements venir. Les dirigeants de lorganisation peuvent avoir un plan stratgique qui dfinit ce que sera lorganisation dans un, deux, ou cinq ans, spcialement lorsquelle a un nouveau leader ou quun changement majeur survient dans son environnement et ils peuvent souhaiter que la formation soit aligne avec ces orientations. 4. La phase danalyse des besoins Lanalyse des besoins implique la recherche des dfaillances sur le plan de la performance. Traditionnellement, cette analyse examine lcart entre la performance individuelle et les exigences de lemploi. Toutefois, elle peut prendre en compte les besoins futurs de lorganisation et les caractristiques de lemploi dans lavenir. Dans cette optique, lanalyse de lemploi et la planification de la formation sont troitement lies. Cette approche est souvent centre sur la ressource humaine et sur les problmes quelle rencontre. Toutefois, il est utile dans un premier temps de considrer les exigences de lemploi (connaissances, habilets, et attitudes). Il est possible didentifier les besoins partir dun inventaire des tches et des habilets, mais en procdant plus sommairement que dans le cas de lapproche intgre. Il faut ensuite considrer les besoins de lemploy (connaissances, habilets et attitudes). Les rsultats de linventaire des tches et habilets permettent dtablir lcart entre les exigences de lemploi et les capacits de lemploy. La satisfaction personnelle doit galement tre considre. En raison du lien direct entre la satisfaction personnelle et la

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performance, cet lment prend une grande importance et la formation peut souvent contribuer une amlioration de la situation. Finalement, les besoins de lorganisation doivent tre pris en compte. Traditionnellement, lanalyse considrait seulement les exigences de lemploi et les besoins de lemploy. Aujourdhui, les attentes de lorganisation refltent des proccupations relies aux emplois actuels et leur volution dans lavenir. Dans cette perspective, lorganisation doit revoir ses systmes, reconfigurer les postes et offrir une formation adquate aux personnes beaucoup plus rapidement quauparavant. Cest particulirement vrai dans ladministration publique. 5. Les rsultats de lanalyse des besoins Plusieurs conclusions sont possibles au terme de lanalyse des besoins. Une des conclusions possibles est que rien ne doit tre entrepris, soit parce que le problme de dpart avait un caractre circonstanciel, ou parce que lorganisation sest ajuste delle-mme aux nouvelles ralits. Une autre conclusion pourrait tre que ce nest pas la formation qui constitue la solution, mais une toute autre forme dintervention. Le moyen le plus efficace est souvent un changement de politique, ou la rvision dun systme, ou encore le remplacement dun quipement vtuste. Lvaluation des besoins peut, par contre, rvler la ncessit de nouveaux programmes de formation ou la ncessit de rviser des programmes de formation existants. 6. Les forces de cette approche Comme cette approche nest pas aussi exhaustive et approfondie que la prcdente, elle est moins coteuse, exige moins de temps et est plus flexible. Lidentification dun problme ne ncessite pas obligatoirement une rvision complte de lensemble du processus qui entoure lemploi ou la tche vise. Pour trouver des solutions, une approche base sur la performance sattarde aux effets gnraux engendrs par le problme, effets nayant parfois rien voir avec la formation. Cette approche est plus efficace pour une rsolution rapide de problmes cibls.

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Compte tenu que les deux approches ne sont pas mutuellement exclusives, lapproche reposant sur la performance est complmentaire de la premire. Elle peut galement mener lorganisation entreprendre une analyse plus gnrale de lensemble de ses activits. 7. Les faiblesses de cette approche La plus importante faiblesse de cette approche est quelle ne repose pas sur une collecte de donnes systmatique qui est utile au service des ressources humaines et la planification de la formation du personnel. Lapproche intgre peut tre fastidieuse, mais parce quelle implique une analyse en dtail, qui est riche denseignement. Les personnes impliques dans une approche complte et intgre sont indniablement plus informes et le bagage dinformations quelles dtiennent est beaucoup plus bnfique pour lorganisation lorsquil sagit dlaborer des programmes de formation appropris. Par contre, lapproche base sur la performance ne donne pas aux personnes impliques dans sa ralisation le mme bagage dinformations. Les forces et les faiblesses de ces approches varient selon la situation et les spcialistes chargs de les mener terme, qui sont capables dutiliser lune ou lautre, sont les plus qualifis en mesure dobtenir les meilleurs rsultats. 3 - Lanalyse des besoins au niveau stratgique : Lapproche stratgique se concentre sur les besoins futurs de lorganisation, spcialement si ces besoins reprsentent un important changement par rapport aux habitudes passes. Trois champs peuvent tre considrs dans la planification stratgique : 1. 2. 3. Le changement de priorits. Les prvisions en matire deffectifs. Le climat organisationnel.

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a) - Les priorits dans les changements organisationnels Plusieurs raisons motivent les changements de priorits organisationnelles: les nouvelles technologies, les contraintes budgtaires, ou encore larrive de nouveaux acteurs. Les perspectives changent galement lorsque quune organisation se subdivise en plusieurs units indpendantes, ou lorsque deux units indpendantes sont intgres en une seule. Les cadres suprieurs peuvent alors souhaiter que les choses se fassent diffremment. Ces exemples dmontrent que la formation ne doit pas seulement se concentrer sur les besoins actuels et sur la livraison de services base sur les habitudes du pass. Elle doit tre proactive, tre dtermine par les besoins futurs de lorganisation et planifie immdiatement, mme si les besoins peuvent tre diffrents des besoins actuels. b) - Les prvisions en matire deffectifs En raison de lincidence des effectifs sur les budgets des administrations publiques, la prvision en cette matire est primordiale. Il existe deux types de prvisions : 1. Prvision de la demande : lorganisation sinterroge sur ses besoins futurs en effectifs et sur les qualifications requises des futurs employs. 2. Prvision de loffre : lorganisation sinterroge sur les ressources humaines disponibles et leur comptence. Avec ces informations, les gestionnaires disposent des moyens pour planifier lembauche de nouveaux employs et la formation qui leur sera ncessaire.

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c) - Le climat organisationnel Lvaluation des attitudes des individus pour apprcier leur niveau de satisfaction lgard de leur emploi, de leur rmunration, de leurs collgues, etc. dans une organisation peut tre utile pour des raisons spcifiques, par exemple : 1. Une enqute sur les attitudes des employs peut aider lorganisation localiser les besoins de formation. 2. Une telle enqute pourra permettre de reprer les units o lon discerne de la rsistance aux changements ou la formation, comme dautres interventions, peuvent tre indiques. Cahier des Charges : Est un outil de communication, de structuration et de description du produit. Il ne peut tre crit qu'aprs l'analyse de besoins qui justifie l'utilit ou la ncessit d'un tel produit. Le cahier des charges dcrit des objectifs clairs, concis, ralistes, mesurables. Il est trs ouvert sur les solutions tout en fixant les limites du projet. Le cahier des charges apporte une clart dans lexpression de la demande et rend plus objectives les relations entre client et prestataire de formation.1 Le cahier des charges est un outil capital. On s'y rfre diffrents moments du projet : 1. En amont, il est prsent aux responsables financiers pour la demande de budget ncessaire l'laboration du produit. 2. Pendant le dveloppement, il est une pice de rfrence pour le dveloppeur ou l'diteur ayant pris en charge le dveloppement. 3. Une fois le produit termin, il est un lment de rfrence pour le contrle de validit du produit fourni. 1- La structure dun cahier des charges
1

F.MINGOTAUD, F. MINET; Rentabiliser la Formation ; Ed dOrganisation, 1994, P.91

78

Voici une liste de rubriques qui peuvent figurer dans le cahier des charges d'un module de formation :
1.1 -

Thme principal :

Il sagit du thme de la formation suivre, par exemple un thme sur la qualit.

1.2 - Objectifs

gnraux de la formation et objectifs oprationnels :

L'objectif gnral dcrit une comptence vise qui doit tre dveloppe en fin de formation et pouvant tre mis en oeuvre dans une situation de travail. Il est formul en verbes d'action et centr sur le stagiaire (et non sur ce que le formateur prvoit de faire). Par exemple: - tre capable de conduire un processus, - tre capable d'utiliser un logiciel, - tre capable de dvelopper un argumentaire de vente, - tre capable de faire une synthse, .etc. Les objectifs oprationnels explicitent l'ensemble des comptences que les stagiaires doivent acqurir pour pouvoir atteindre l'objectif final. Ils se rfrent aux contenus, aux comportements, aux niveaux atteindre. Par exemple dans le cadre de l'apprentissage lanimation dune runion, les objectifs oprationnels pourraient tre: - tre capable de stimuler le groupe, - tre capable de distribuer la parole, - tre capable de grer le temps, - savoir tre l'coute, savoir reformuler, - tre capable de recentrer le groupe par rapport l'objectif,

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- savoir faire une synthse, - tre capable de grer les conflits, - savoir rdiger un compte-rendu, - connatre le sujet dbattu Les objectifs d'apprentissage sont donc noncs en termes de capacit atteindre savoir pour le stagiaire ("Le stagiaire est capable de ..." ou "Le stagiaire connat...").
1.3

ou

de

- Rsultats attendus par l'entreprise :

Ils se rsument comme suit : - Dordre conomique, commercial, comportemental, - Performances, comptitivit ; - etc.
1.4 - Publics

viss :

Dsigner les bnficiaires de la formation : - cadres, - responsables datelier, - agents de la qualit, (exemple) - membres de la Direction. - etc.
1.5 -

Nombre de stagiaires :

Le nombre total de stagiaires qui suivront la formation (sans tenir compte du nombre de sessions de formation ou du nombre de stagiaires par groupe).
1.6 - Moyens

pdagogiques :

1. Outils pdagogique, Didacticiel, Rsolution de problme, Documentation technique 2. La forme des supports pdagogiques

80

CD ROM, Cassette vido, Papier, Crayons, Tableau

1.7 - Modes

de formation :

Il sagit de dcrire ici la mthode utiliser : Exemples : coaching, tutorat, autoformation assiste, mode coopratif, formation distance, formation individualise, travaux pratiques, travaux dirigs, tude de cas, alternance
1.8 - Calendrier

de la formation et des tapes de ralisation :

Il sagit des priodes arrts pour les actions de prparation et de formation.


1.9

- Comptences spcifiques demandes aux formateurs :

A la demande de lentreprise, les formateurs devront avoir des comptences spcifiques et ayant une exprience reconnue en entreprise et des rfrences clients.
1.10 - Ressources

disponibles en interne pour la mise en place de la formation :

- lieu de travail (salle de cours, libre service, centre de ressources etc.), - matriel pdagogique, - ressources humaines existantes (formateurs internes, tuteurs).
1.11 - Contraintes

prendre en compte :

Les situations particulires de chaque entreprise doivent tre inclues dans le cahier des charges afin de permettre lorganisme de formation dadapter la formation ces contraintes. Mme exemples sur le thme principal sur la qualit : - Systme de qualit dj existant, - Exigence particulire dun client, - Nombre de personnes disponibles par session de formation,

81

- Horaires de travail, - Calendrier des congs,

1.12

- Modalits dvaluation des stagiaires :

- tests - travaux pratiques - tude de cas - situation relle sur le poste de travail
1.13 - Enveloppe financire

et conventionnement :

Dfinir le cadre budgtaire des actions de formation. Formalisation dune convention de partenariat avec lorganisme retenu.
1.14 - Bilan

de la formation :

Dfinir le calendrier des bilans : la fin de la formation et x mois posteriori.


1.15 - Dmultiplication

de la formation au sein de lentreprise :

Par quels moyens lentreprise compte dmultiplier la formation en interne : tutorat, formateurs internes, .
1.16 - Laccompagnement

de la russite du projet :

Maintenir les rsultats par un suivi priodique. Mener le cas chant de nouvelles actions de formation pour remettre niveau, voire augmenter les performances de lentreprise. A noter que Les modalits et les types dvaluation sont prciss dans le cahier des charges de la formation.

SECTION 02 : plan de formation et valuation :

82

Dfinition gnrale : Le plan de formation est lensemble des actions de formation et de bilan de comptences retenues par lemployeur en fonction des objectifs poursuivis par lentreprise. Le plan de formation est un outil qui dcrit lentreprise des moyens mettre en uvre et des actions entreprendre pour faire face aux besoins de formation reconnus et il facilite latteinte des objectifs de lentreprise. Cest un document contractuel qui lie les diffrents acteurs concerns en loccurrence la Direction, les managers, le responsable formation, les futurs forms et les reprsentants du personnel. Le plan de formation reprsente lensemble des actions de formation dcides par lemployeur en fonction des objectifs conomiques, technologiques et sociaux de lentreprise et dans un cadre budgtaire dfini par celle-ci. Selon Alain MEIGNANT Le Plan de Formation est la traduction oprationnelle et budgtaire des choix du Management dune organisation sur les moyens quil affecte, dans une priode donne au dveloppement de la comptence individuelle et collective des salaris. 1 Les objectifs de plan de formation : - Planifier sur une ou plusieurs annes, des actions de formation, de bilan de comptences et dvaluation des acquis de lexprience au bnfice des salaris de lentreprise. - Assurer ladaptation des salaris lvolution de leurs emplois. - Adapter les comptences des salaris aux orientations stratgiques de lentreprise. - Dvelopper le capital Humain.

1 - Les besoins du plan de formation


1

A.MEIGNANT ; Manager la Formation ; ED Liaisons ; 2003 ; P.191

83

Des besoins rsultant de la recherche dune plus grande adquation entre les hommes et les tches quils auront assumer. 1. A Court Terme : amliorer leurs performances et rpondre aux exigences de

leur poste (Particulirement en cas dintroduction de techniques nouvelles). 2. levs A Moyens Terme et Long Termes : pour les aider accder des postes plus et des niveaux de responsabilits plus tendues, assumer des fonctions

ncessitant plus de connaissances et de savoir faire et dvelopper leur autonomie. Des besoins lis larrive de nouveaux membres dans lentreprise quil faut accueillir et prparer leur entre en fonction et faciliter leur insertion de la vie de lEntreprise. Des besoins exprims par les individus titre personnel ou collectif, correspondant leurs ambitions et leurs aspirations. (Mme si souvent ces attentes ne peuvent pas tre satisfaites immdiatement, il y a lieu den tenir compte). Les caractristiques du plan de formation : Le plan de formation est un document crit qui rassemble lensemble des formations retenues par lemployeur dans lintrt de lentreprise. Ce plan est la traduction de la politique de dveloppement de lentreprise et relve de la responsabilit du chef dentreprise. Pendant la formation, le salari demeure sous la subordination juridique de lemployeur et continue percevoir sa rmunration. Tout les frais lis la formation sont la charge de lemployeur.

84

2 - Cration et gestion dun plan de formation : 2.1 - Processus : Pour grer la formation, la mthode traditionnelle est de construire un plan annuel suivis dactions. Les tapes en sont : - Une phase danalyse, pendant laquelle lorganisation rassemble et dtermine ses besoins. - Une priode o sont fixs les objectifs avec des options pdagogiques, logistique et financires. 2.2 - Critres : Les contenus du plan doivent tre cohrentes (entre les attentes individuelles, les besoins des services et les projets de lorganisation), mais aussi accessible (les formations doivent tre comprises, acceptables et oprationnelles) Un bon plan de formation requiert un projet cohrent (pas diffus), dynamique (pas rigide), impliquant (pas technocratique), prcis (pas vague, insignifiant ou trop ambitieux pour tre crdible). a) - Le contenu du plan de formation : Le plan de formation dEntreprise doit contenir toutes les donnes ncessaires la bonne comprhension par tous, des actions de formation qui seront ralises et des finalits qui les justifient. Ces lments descriptifs peuvent tre : 1. Les objectifs et thmes des actions retenues 2. Lexplication des priorits 3. Les noms des personnes intresses 4. Les dlais de ralisations de ces actions

85

5. Les matres duvre (pour les actions internes) et les institutions responsables (pour les actions ralises lextrieur de lEntreprise) b) - Mise en uvre : Les actions de formation professionnelle menes en entreprise sont organises dans le cadre des plans annuels et pluriannuel de formation. Elles sont mises en uvre par les services permanents chargs de la formation professionnelle cres au niveau de lentreprise et au niveau de chacune de ses activits. Le plan de formation labor et mise en uvre avec la participation des travailleurs dfinit : 1. La nature et les formes des actions menes, le nombre dagents concerns par ces actions, par unit en prcisant le type de formation, les filires professionnelles, les dures et les niveaux de qualification viss. 2. Les moyens matriels et humains ncessaires la ralisation du plan de formation 3. Le budget ncessaire 4. Lchancier de ralisation des actions projetes.

86

3 - Elaboration dun Plan de Formation : Un certain nombre de donns doivent tre analyss notamment : Les Oprations Prliminaires : Analyse du fonctionnement de lEntreprise, de ses objectifs, de ses rsultats, de

ses difficults Analyse du Plan de dveloppement et des objectifs de gestion prvisionnelle du

personnelle Choix dune procdure dlaboration du Plan de Formation.

3.2 - Des Oprations pour le recensement des besoins : Analyse de la structure actuelle et de son volution Redistribution et/ou repartage des postes pour lesquels de nouveaux titulaires

devront tre forms en raison des crations de postes et des mouvements prvisibles de personnel (dpart, promotion, transferts.) Description des situations professionnelles en vue de dfinir pour chaque

poste : Les tches accomplir Le comportement professionnel requis pour raliser ces tches Les postes pour auquel les agents peuvent tre promotionnels. Description des filires promotionnelles, cest dire les Entreprises ordonnes

de situations professionnelles tant que chacune delles prpare son titulaire occuper celle qui lui succde immdiatement.

87

Mise en vidence des besoins de perfectionnement rsultant directement de la

comparaison entre les exigences des postes et les aptitudes et connaissances de leurs titulaires, soient CT, ou en prvision de transfert futures des postes. Estimation des effectifs recruter en cas dinsuffisance quantitative des

Ressources Humaines disponibles ou dinadaptation des comptences pour les postes pourvoir. Evaluation globale des effectifs quil faudra former pour occuper tout poste

pourvoir. Recensement des attentes individuelles de formation exprimes par les

nombres de lEntreprise. 3.3 Des Oprations pour regroupement des besoins selon diffrents critres tels que : Origine des besoins (formation au poste, promotion, accueil, besoins exprims

par les individus). Urgence et priorits Catgories professionnelles concernes

a) - Les lments prendre en compte pour laborer un plan de formation : Beaucoup dlments de la vie de lentreprise et de son volution sont significatifs pour ltude des besoins en formation. Ils peuvent tre, plus au moins, prcis ou accessibles. Lnumration suivante a surtout pour but dorienter la recherche dinformation pour cette analyse. Information qui concernent : 1. la politique gnrale de lEntreprise 2. la structure de lEntreprise et son fonctionnement 3. les situations professionnelles

88

4. les hommes, leurs capacits et leurs motivations.

Figure 3 :

ELABORATION DUN PLAN DE FORMATION

Identification des besoins de Formation

Tableau des carts de comptences

Recherches de prestataires

Fiche descriptive du programme : - date et lieu dexcution - programme de Formation dtaill - matriel et quipement ncessaire lexcution de laction

Descriptif du public cible : - nombre - Fonction - ge - sexe - anciennet

Plan de Formation - Action de Formation n1 -. - Action de Formation n P 89

b) - Lexcution et lvaluation du plan de formation Limportance de la formation a permis lentreprise de dvelopper de vritables outils dont la raison est de rationaliser le suivi administratif et budgtaire de leurs actions. Parmi ces outils, il se trouve le tableau de bord comportant des donnes relatives : 1. les dpenses de la formation, et leur traduction en pourcentage de la masse salariales. 2. 3. 4. Nombre de stagiaires en formation et rpartition. Nombre dheures de formation et leur rpartition Cot des actions de formation

Figure 41 : Les trois niveaux dvaluation de la formation

Evaluation chaud Evaluation des objectifs de laction et de lacquisition des savoir.

Evaluation diffre Evaluation des objectifs de formation et des transferts en situation de travail.

Evaluation globale Evaluation des objectifs de formation et des transferts en situation de travail.

Procdure Dvaluation

J.P. CITEAU ; Gestion des Ressources Humaines ; Ed Dalloz ; 2000, P. 109

Questionnaire dautovaluation, test,

Suivi du salari, tableau de bord, analyse des 90

Indicateurs directs et indirects de

indice deLES TROIS NIVEAUX DE LEVALUATION DE LA FORMATION audit de satisfaction transferts performance,

LES TROIS NIVEAUX DE LEVALUATION DE LA FORMATION 4 Les niveaux dvaluation de la Formation : La dfinition de lvaluation de la formation rside dans la notion de rsultat attendu de la formation. Dans le domaine de laction de formation, le rsultat attendu est formul travers les objectifs assigns la formation. Evaluer la formation, consistera dire si oui ou non et dans quelle mesure les objectifs sont atteints ou dpasss. Ainsi dfinie, lvaluation permettra dapprcier ou de mesurer lefficacit de la formation entreprise. Lvaluation de la formation doit se faire plusieurs niveaux et en plusieurs temps : 4.1 - Premier Niveau : Elle permet de mesurer la qualit et lefficacit pdagogique de laction de formation. Cette mesure traduit lefficacit du travail des formateurs et la rceptivit ses stagiaires. Son objectif est dobtenir une apprciation qualitative de la part du stagiaire sur la formation qui sest droule. Lapprciation quil porte sur cette action peut tre demande de manire orale ou par crit.1 Aussi, lapprciation qualitative porte sur les conditions dorganisation du stage et son efficacit pdagogique. Lexamen des rsultats pdagogiques de la formation sera donc laiss aux formateurs puisque eux seuls sont intresss et comptents. En revanche, il appartient aux responsables

ressources humaines den mesurer les incidences au niveaux deux et niveau trois.
1

C. CHARLES, A. DEYRIEUX ; La Formation dans lentreprise ; Ed DELMAS ; 1991, P

91

4.2 - Deuximes Niveau : Cette mesure seffectue aprs un certain dlai dans les mois qui suivent la formation, en situation relle de travail. Il sagit dun travail dobservation, qui est effectu par les responsables hirarchiques direct, o lon va sefforcer de vrifier que les salaris forms sont capable de transfrer leurs acquis dans leur poste de travail respectif ou mission quil leur est assigne, et donc quils possdent bien les comptences professionnelles pour lesquelles ils ont t prpars.1 4.3 - Troisime niveau : Cest ce niveau que se situe la vraie efficacit de la formation o il est cens de mesurer le vritable retour sur investissement de la formation. Cest donc sur ce plan que sera examine de faon privilgie lincidence rellement utile de la formation travers deux types dindicateurs principaux : Les indicateurs directs de performance : augmentation des productions, variation des chiffres daffaires ou valeurs ajoutes et profitabilit par activit qui seront apprcies avant et aprs formation.2 Les indicateurs indirects de performance : ils traduisent soit une amlioration des condition de lactivit comme qualit, taux de rebuts, niveau de satisfaction des clients, consommation de matires, ou une baisse savoir des dysfonctionnements, suivant le cas et les objectifs viss. Cest ainsi que lon mesurera la baisse de labsentisme, du micro absentisme, des accidents et incidents du travail.
1 2

J.P CITEAU ; Gestion des Ressources Humaines ; Ed Dalloz ; 2000 ; P 105 B. MARTORY, D. CROZET ; Gestion des Ressources Humaines, Pilotage Social et Performances ; Ed DUNOD, 2001 ; P.93

92

a) - Les moments de lvaluation Deux temps forts se dgagent dans la dmarche (valuation chaud, valuation froid) lintrieur desquels se dclinent les diffrents types dvaluation. Il est noter quun dispositif dvaluation efficace et adapt dbute ds la phase de la commande de formation. 1 - Lvaluation chaud Elle intervient, de manire gnrale, la fin de laction de formation. Elle sera ralise systmatiquement quelque soit la formation. En effet, mme si ce type dvaluation nest pas significatif lui tout seul, il permet de rvler des grandes tendances, de clturer le stage en assurant une transition avec le contenu, et permet aux stagiaires de donner leur avis. Elle comprend : - lvaluation de satisfaction, lvaluation des connaissances et capacits acquises la fin de la formation. Il est noter que le recueil dopinion chaud nest pas une vritable mthode dvaluation. Il se limite recueillir en fin de formation les opinions des forms sur laction de formation laquelle ils viennent de participer. Or, il est ncessaire dinsister sur le fait que le degr de satisfaction ne permet pas dvaluer lefficacit dune formation puisque la subjectivit dune opinion ne peut remplacer lobjectivit des rsultats.

93

Par contre, le recueil dopinion peut rvler des grandes tendances pouvant donner lieu un examen plus approfondi.

- Lvaluation froid Elle intervient aprs laction de formation. La priode sparant la fin de la formation de lvaluation froid doit tre dune dure suffisante pour permettre aux stagiaires de mettre en oeuvre les acquis du stage. Elle comprend : - lvaluation des ralisations effectues par le stagiaire de retour dans son organisme (moyens mis en oeuvre, conditions et difficults rencontres), Les ralisations auront t fixes la fin de la formation avec lanimateur (centrale de projet, travaux inter modules ...). Elle peut seffectuer travers de questionnaires, dune journe dvaluation et/ou dune autovaluation. - lvaluation du transfert des acquis en situation de travail ou des comportements professionnels (2me niveau), - lvaluation des effets sur lactivit de lorganisme du service (3me niveau). Le type et le niveau dvaluation viss par lorganisme dpendront de la combinaison dun ou de plusieurs des paramtres qui caractrisent laction, savoir : - dure du stage, cot, domaine de formation, formation mtiers/dveloppement personnel ..., aspects techniques/comportementaux, formation inter/intra entreprise,

94

b) - Les diffrentes sortes dvaluation : La Formation fait intervenir une multitude de personnes. Dans lentreprise, qui met en uvre la formation, seront concern le responsable de Formation, le stagiaire, le responsable hirarchique, sans oublier bien entendu la direction de lentreprise. 1 Lvaluation pdagogiques : Elle permet de mesurer la qualit et lefficacit pdagogique de laction Formation. LEvaluation du Formateur : cette valuation met en prsence le stagiaire et le Formateur. Il sagit de la plus simple mettre en uvre : cette valuation est une ncessit. Son objectif sera relativement simple : obtenir une apprciation qualitative de la part du stagiaire sur la Formation qui sest droule. Lapprciation quil porte sur cette action peut tre demande de manire orale ou par crit : - la fin des diverses tapes de la Formation, et lissue du stage (valuation chaud) ou dans un dlais variable aprs le stage (valuation froid) - par lentreprise ou lorganisme de Formation, ou par les deux, ce qui permet alors une analyse commune. Lapprciation, principalement qualitative, porte sur les conditions dorganisation du stage et son efficacit pdagogique. Un questionnaire dvaluation de stage peut contenir des questions relatives :

95

- au contenu : adquation du contenu au programme, aux besoins et aux niveaux des participants, temps consacr aux divers thmes abords - au droulement : dure, dates, rythme - aux conditions matrielles : accueil, homognit du groupe aux moyens pdagogiques : animation du stage, rpartition thorie-pratique,

documentation, aides pdagogiques - aux rsultas : objectifs atteints, connaissances acquises - lapplication : perspectives ou difficults dapplication, formations complmentaires envisager

Lvaluation du stagiaire : Il convient de vrifier les connaissances acquises par le stagiaire. A ce niveau, sont principalement concerns les formateurs et les stagiaires. Dans lhypothse dune action sur mesure, le responsable hirarchique peut tre sollicit pour tablir des tests de contrle sapprochant le plus possible des situations relles. Lvaluation pdagogique est indispensable et facilite les relations entre les personnes, autres que le stagiaire, concernes par laction (responsable de formation, suprieur hirarchique) et le prestataire extrieur. Elle sert de point de dpart un dialogue solide entre lorganisme et lentreprise qui conditionne la qualit de la Formation. De nombreuses entreprises prvoient galement des documents dvaluation de stage internes, ce qui permet une analyse en commun sur la base des documents internes et de ceux du prestataire.

96

A partir dune certaine taille, il est souhaitable que les entreprises mettent en place des documents dvaluation internes; cela facilite la gestion de la Formation par lentreprise et permet de disposer dun lment de mesure de la qualit des prestataires extrieurs plus fiable.

2 LEvaluation et le suivi des rsultats : Ils doivent permettre de rpondre deux questions : - la modification des comportements attendue de la Formation, a-t-elle eu lieu ? - y a-t-il une variation du rendement, un gain conomique exprimable en termes quantitatifs ? La notion dinvestissement sous-entend des rsultats et leur mesure ou leur apprciation. Selon la nature de laction de formation, cette tape sera, plus ou moins, difficile. Le rsultat sexprime soit en termes de changement de comportement, soit mme en gain de rentabilit ou en conomie. la modification des comportements : Cette mesure est apprcie aprs un certain dlai dans les mois qui suivent la Formation, en situation relle de travail. Il sagit dun travail dobservation qui est effectu par les responsables hirarchiques directs et parfois de manire utile par les intresss eux-mmes, partir dun questionnaire relatif aux changements de comportements tant attendus de la Formation.

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- Le gain de rentabilit ou lconomie : Il sagit de mesurer un nombre dindicateurs quantitatifs choisis en fonction des objectifs de la Formation. Selon le type de Formation, cette mesure est, plus ou moins, possible. Cette valuation fait intervenir, quoi quil en soit, essentiellement les responsables hirarchiques.

3 Bilan Social : Mode de Calcul : Nombre de travailleurs concerns ou participants :

3.1

Les travailleurs concerns sont des personnes ayant pris part un ou plusieurs cours et/ou sminaire au cours de lanne. Chaque personne ne doit tre comptabilise quune seule fois indpendamment du nombre de fois o elle a particip des cours. Ainsi, une personne ayant suivi plusieurs cours et/ou stages grs linterne ou en externe ne sera comptabilis quune seule fois comme participant. Ne sont pris en compte que les travailleurs lis par t un contrat avec lentreprise. Cela exclut les apprentis et autres stagiaires, les intrimaires et les travailleurs indpendants mme sils activent rgulirement pour lentreprise. Pour rpondre aux exigences du bilan social, il importe de collecter linformation de manire pouvoir tout calculer sparment pour les hommes et pour les femmes.
3.2 - Nombre d'heures

de formation

1 3.2.1 - Pratiques formelles de formation : les cours et sminaires (off the job) Les cours ou sminaires se droulent en dehors de la situation normale de travail, cest--dire dans une salle de cours, un centre de formation, o un groupe de personnes reoit une

98

instruction par des professeurs/formateurs ou autre, pendant une priode spcifie lavance par les organisateurs du stage. Ce sont ces pratiques formelles et elles seules qui doivent tre comptabilises. 1
3.2.2 -

Pratiques informelles de formation : les formations en situation de travail ou sur

le tas (on the job) ne sont pas prises en compte dans le bilan social. Les pratiques formelles peuvent tre organises en interne ou en externe, elles sont toutes prendre en compte : Les formations internes sont conues et gres par lentreprise elle-mme et ce mme sils se droulent physiquement hors de lentreprise, par exemple dans la salle de confrence dun htel, dispenss par une personne appartenant lentreprise. Les formations externes sont celles conues et gres par un organisme ne faisant pas partie de lentreprise et ce mme si elles se droulent physiquement dans lenceinte de lentreprise et sont dispenses par un consultant ou un formateur externe.
3.3 - Les

cots de la formation :

Lvaluation des cots de la formation est un des lments les plus complexes parce quils peuvent tre calculs de plusieurs faons. La technique la plus simple est de considrer les cots directs : la rmunration des formateurs, le matriel et ladministration. Mme si cest la faon dagir la plus courante dans les organisations, cette mthode est loin de donner le cot juste. Les cots dopportunit dcoulant du fait que les participants sont en formation plutt quau travail doivent tre galement considrs. Les spcialistes estiment que le cot de formation dun participant est, en moyenne, de trois fois son salaire. La perte de productivit pendant les priodes de formation reprsente galement un lment des cots. Laspect le plus important de cette analyse est de raliser que les dpenses pour les sessions de formation et lembauche de formateurs sont minimes en comparaison de la perte de productivit durant la priode de formation et de la diminution de la productivit pendant

99

les sessions dapprentissage lemploi. Par ailleurs, il faut tre conscient que le manque de formation adquate gnre des cots que la formation diminuera. Les cots de la formation peuvent tre assums par lorganisation, par lindividu ou par les deux. Les administrations publiques permettent souvent leur personnel de suivre une formation pendant les heures de travail aux frais de lorganisation. De plus en plus, les organisations encouragent leur personnel sinscrire des programmes dtudes dans des tablissements de formation en dehors des heures de travail, voire pendant le temps de travail. Dans la plupart des cas, lorganisation rembourse les dpenses directes lies cette formation, si elle est juge pertinente. 2 3.3.1 - Paiements aux organismes extrieurs : Ces cots correspondent aux paiements verss aux prestataires de formation et aux formateurs externes. Ceci concerne la totalit du montant des honoraires pour les cours et stages externes, les formateurs ou intervenants externes (y compris ceux dispensant une formation interne). Doivent y tre inclus galement les paiements effectus au profit de consultants externes, experts ou examinateurs pour les activits lies aux cours et stages. Tout paiement effectu par les employeurs pour des cours et stages ayant t suivis par les membres du personnel pendant leur temps libre doit tre inclus (par ex. frais dinscriptions). Les frais et paiements engags pour le matriel ncessaire lautoformation et au tlenseignement doivent, si possible, tre exclus. 1 3.3.2 - Frais de dplacement et d'hbergement : Il sagit des paiements effectifs effectus pour couvrir les frais de dplacement et de repas/hbergement des membres du personnel suivant des cours. Ils doivent comprendre galement tout frais supplmentaire relatif au temps de trajet jusquau lieu o se droulent les cours et stages de formation.

100

2 3.3.3 - Cot salarial des formateurs internes 3 Cots salariaux des formateurs internes exclusivement impliqus dans la gestion et la ralisation de cours et stages de Formation Professionnelle Continue. Ces cots correspondent au total des cots du travail des formateurs internes, de la direction ou des centres de formation et autres membres du personnel exclusivement impliqus dans les cours et stages de formation. Il s'agit notamment : - des formateurs internes et membres du personnel des centres de formation, directeurs et autres cadres suprieurs impliqus dans la politique de formation -Des instructeurs et directeurs ou responsables de formation des employs de bureau /administratifs chargs de mener ces activits. 1 3.3.4 - Cot salarial des formateurs internes partiellement impliqus : Cots salariaux des formateurs internes partiellement impliqus dans la gestion et la ralisation de cours ou sminaires. Ces cots correspondent aux cots du travail partiels des formateurs internes, de la direction ou des centres de formation et autres membres du personnel impliqus dans les cours et stages de formation. Il s'agit notamment: Des formateurs internes et membres du personnel ou centres de formation Des directeurs et autres cadres suprieurs impliqus dans la politique de formation Des instructeurs et directeurs ou responsables de formation Des employs de bureau /administratifs chargs de mener ces activits.

101

2 3.3.5 - Cots des locaux Ces cots doivent inclure: Les frais dexploitation dun centre de formation (hormis les cots de main-doeuvre du personnel) ou de tous les autres locaux utiliss pour les cours. Les quipements ou matriels achets spcialement pour la formation. Il s'agit de l'investissement en quipement et en fournitures. 1 3.3.6 - Cot salarial des personnes en formation On multiplie le nombre total dheures de formation suivies par le personnel par le cot horaire moyen. (Celui-ci sobtient en divisant la masse salariale brute par le total des heures excutes) 2 3.4 - Que compter dans " la masse salariale " : Le cot total du travail (masse salariale) reprsente toutes les dpenses supportes par les employeurs pour lemploi de leur personnel. En font partie les cots directs: salaires directs, autres primes et gratifications, paiements de jours non travaills avantages en nature et les cots indirects : les contributions rglementaires de scurit sociale et dallocations familiales, les paiements non obligatoires, les autres dpenses sociales, les frais de formation (bruts), les impts minors des aides et subventions.

102

4 - Tableaux de Bord et Indicateurs de Formation :

4.1 Dfinitions : Le tableau de bord est loutil qui permet de consulter, en une fois, une srie dinformations ncessaires pour suivre et/ou valuer la situation par rapport des points particuliers. Le tableau de bord nest donc rien dautre quun document, prsentant un ensemble dindicateurs choisi pour rendre compte et suivre une situation. La combinaison et la dclinaison de ces indicateurs permettent de saisir les objectifs et la stratgie de lide. Cest la fois un outil dvaluation et daide la dcision parce quil permet de faire le point sur des lments jugs stratgiques et dorienter la suite des activits en connaissance de cause. Les tableaux de bord peuvent tre, plus au moins, globaux ou prcis et compter, plus au moins dindicateurs. Tout dpend de ce que lon veut suivre ou valuer, du type dobjectifs que lentreprise sest fixe et du niveau auquel la situation veut tre suivie. Les indicateurs peuvent en effet tre calculs pour lensemble de lentreprise ou au contraire, par unit locale, par dpartement, par catgorie socioprofessionnelle, genre, etc. 4.2 Tableau de bord Formation : Le tableau de bord de la formation doit demeurer la synthse des seules informations

essentielles la prise de dcision rapide dans le court terme. Daprs de divers auteurs, il ny

103

a pas de ratios obligatoires, pas de tableau de bord type et il ny a que des tableaux de bord particuliers chaque organisme, chaque entreprise. Le tableau de bord de la fonction formation permet ainsi le pilotage des actions et de la politique de formation, qui constitue lun des volets de la gestion des ressources humaines.

4.3 - La diffrence entre tableau de bord et plan de formation :

Le plan de formation peut, en effet, prendre la forme dun tableau dans lequel apparaissent toutes les actions de formation organiser. On y trouve gnralement les intituls des formations, le nom des personnes qui doivent tre inscrites, les dures des formations, les dates et ventuellement les prix. Par dfinition le plan est tabli avant de lancer les actions, alors que le tableau de bord rend compte de ralisations.

4.4 La diffrence entre tableau de bord comme produit fini et le processus de collecte des donnes :

Le tableau de bord comme produit fini et le processus de collecte des donnes pour calculer les indicateurs qui y figureront

104

Le plan de formation peut tre complt en cours danne pour suivre lavancement du programme. Au fur et mesure que les actions ont eu lieu, les donnes sont mises jour. On prcise qui a suivi laction, combien de jours ou dheures ont t dispens(e)s, les abandons ou dfections, etc. Si ces donnes sont destines llaboration de statistiques ou dun tableau de bord, on a tout intrt bien penser ds le dpart aux informations qui seront utiles. Dans ce cas, il sagit dun outil de collecte des donnes. Mme si ce support prend la forme dun tableau, il ne contient pas, proprement parler, dindicateur. Il contient par contre linformation de base partir de laquelle les indicateurs pourront tre calculs.

4.2

les Indicateurs :

a) la Notion dIndicateurs : Un indicateur est un instrument de mesure et danalyse, qui permet de suivre lvolution dune situation. Cest une donne objective qui dcrit une situation du strict point de vue quantitatif et qui permet de constater un rsultat. Il peut tre nominal (chiffres absolus) ou tre un ratio (dure moyenne, taux). Il na de relle signification que sil est rattach une zone daction.
b)

le Choix dIndicateurs :

Dans toute dmarche dvaluation, pour identifier ce qui peut tre mesur o lon est oblig de se rfrer aux objectifs poursuivis. En matire de formation, ils sont multiples et diffrent en fonction du niveau auquel ils sont poss. On peut partir des objectifs stratgiques, des

105

objectifs fixs au niveau de la Gestion des Ressources Humaines ou encore des objectifs spcifiques chaque action de formation. Le nombre dindicateurs possibles est ds lors infini. La motivation du gestionnaire ou responsable de formation dfinir, calculer ou diffuser certains indicateurs dpend de ce quil cherche faire et de ce dont il doit rendre compte et qui : - La direction du personnel ou la direction gnrale peut chercher contrler ladquation entre les pratiques et les objectifs fixs, contrler le budget et le temps consacr la formation. - les reprsentants des travailleurs peuvent sinterroger sur lquit des politiques menes, le responsable de formation peut chercher avoir une vue prcise sur ses pratiques quotidiennes ou contrler rgulirement lapplication de son plan, ou sassurer de la qualit de son travail. Chaque acteur se rfrera aux indicateurs qui rpondent le mieux ses questions, il devra cependant sinterroger sur le niveau auquel il veut se situer.

c) - Les grandes familles dindicateurs : Les indicateurs constituent les guides que le manager doit absolument avoir pour piloter son entreprise et atteindre les objectifs qui lui ont t fixs.

1 Les indicateurs de position : Ils englobent tous les paramtres qui individualisent de faon durable les hommes dans lorganisation. Ils sont comparables des photographies prises sous diffrents angles des collaborateurs de lentreprise. On y trouve des informations de base :

106

Age, niveau dtudes, situation familiale, statut, etc Ils sont dits de position, car ils refltent une situation un moment donn. Ils se caractrisent par une volution gnralement lente. 2 les indicateurs de formation et de comptences du personnel : ils refltent le potentiel de lentreprise sadapter aux grandes volutions, ce sont par exemple les diplmes obtenus , le nombre et la nature des formations continue suivies par salaris, par service et par catgories professionnelle. 3 les indicateurs de comportement : tous les indicateurs qui dcrivent le comportement collectif des salaris et qui renvoient directement lanalyse du climat social dans lentreprise. Il sagit de toutes les informations sociales significatives du degr dimplication et de motivation des salaris.

4.3

Les diffrents indicateurs de formation :

a) - Les indicateurs de Ressources : Ces indicateurs permettent dvaluer quels sont les moyens mis en uvre par lentreprise pour organiser et grer la formation des travailleurs quelle occupe. On pense prioritairement

107

aux dpenses en formation, on doit aussi compter les gestionnaires de formation (leur nombre, leurs salaires) et dventuels moyens matriels (immobilier) allous la formation. En terme de benchmarking lentreprise peut comparer : - Le taux des dpenses en formation par rapport la masse salariale (voir mode de calcul des indicateurs). - Le taux des gestionnaires de formation (en quivalent temps plein) par rapport leffectif global 1 1. Cot total de la formation : voir Bilan Social 2 3 cent. 4 5 = 3. Cot total de la formation Masse salariale Nombre d'Equivalents Temps Pleins affects la gestion et la ralisation des 2. Cot de la formation par rapport la masse salariale Cest le rapport entre le cot de la formation et la masse salariale exprim en pour

formations (FTE) : 6 Compter les personnes internes affectes la gestion et la ralisation des

formations : Cadre, personnel administratif, formateurs internes (dpartement formation et autres...) Formateurs occasionnels (membres du personnel amens dispenser des formations formelles)

7
8 4. Nombre d'Equivalents Temps Pleins affects la Gestion et la ralisation des

formations ramen l'effectif moyen de l'entreprise (FTE)

108

= Nombre total d'ETP (Equivalent Temps Plein) affects la gestion et la ralisation des formations / Effectif total. Cadre, personnel administratif, formateurs internes (dpartement formation et autres...) Formateurs occasionnels (membres du personnel amens dispenser des formations formelles) 9 5. Nombre d'Equivalents Temps Pleins affects la Gestion et la ralisation des

formations ramens au total des heures de formation suivies ou organises 10 Rapport entre le nombre total d'ETP (Equivalent Temps Plein) affects la gestion et

la ralisation des formations par rapport au nombre total des heures de formation suivies: = Nombre total d'quivalents temps plein affects la gestion et la ralisation des formations / Nombres d'heures de formation suivies

6. Co-investissement en cots

Partage des efforts entre employeurs et salaris : le salari suit une partie de la formation sur son budget. Cest le taux de participation financire des personnes formes par rapport au total des frais d'inscription (cours, supports de cours, frais de logement....) pays par l'employeur. = Participation financire des personnes formes Total des frais d'inscription pays par l'employeur 1 2 3 4 5 6 7 7. Co-investissement en temps

109

Partage des efforts entre employeurs et salaris : le salari suit une partie de la

formation sur son temps libre. Cest le rapport entre le nombre dheures de formation ralises en dehors des heures de travail sur le nombre total dheures de formation 2 = Nombre dheures formation hors temps de travail Nombre total dheures de formation b) - Les Indicateurs de Ralisations : Ils permettent de mesurer tout ce qui est ralis ou obtenu en contrepartie des moyens engags. Cela se traduit gnralement en nombre total de travailleurs forms (en ne les comptant quune fois chacun) et nombre total dheures de formation dispenses. En terme de benchmarking lentreprise peut comparer : 9 10 11 1. Nombre total d'heures de formation Voir Bilan Social 2. Nombre total de personnes formes

Il s'agit du nombre de personnes diffrentes formes et pas du nombre total d'inscriptions ou d'vnements. 12 13 3. Taux d'accs la formation Cest le pourcentages de personnes ayant eu l'occasion de suivre au minimum une

heure de formation dans la priode donne. = Nombre de pers. ayant suivi au moins 1 heure de formation Effectif moyen sur la priode donne

110

4. Esprance annuelle de formation

Cest le rapport du total des heures de formation sur leffectif moyen de lanne = Nombre dheures de formation Effectif moyen de lanne 2 3 5. Dure moyenne de formation par personne forme Cest le nombre d'heures de formation par personne forme pour une priode donne. = Nombre total d'heures de formation Nombre total de personnes formes 4 6. La rpartition des personnes formes par genre

Cest le nombre de personnes formes dun sexe donn par rapport l'effectif total de ce sexe. Ce ratio est comparer avec : nombre total de personnes d'un sexe donn par rapport l'effectif total. = Nombre de personnes formes dun sexe donn Nombre de personnes de ce sexe dans l'effectif total 7. Rpartition des personnes en formation par catgorie 5 Cest le rapport entre le nombre de personnes formes dune catgorie du personnel et

le nombre total de personnes formes, exprim en pour cent. (Ce ratio est comparer avec le ratio suivant : Nombre de personnes d'une catgorie par rapport l'effectif total. Tout cart significatif devra tre tudi). = Nombre de personnes formes d'une catgorie Nombre total de personnes formes 6 8. Le nombre de personnes formes par domaine de formation 7 Cest le nombre de personnes formes par domaine de formation. 8 (Exemples : Informatique, Communication, Vente, Finance, etc.). = Nombre de personnes formes par domaine de formation

111

1 2

9. Rpartition des personnes formes par domaine de formation Cest le nombre de personnes formes par domaine de formation. (Exemples :

Informatique, Communication, Vente, Finance, etc.). par rapport au total des personnes formes. = Nombre de personnes formes par domaine de formation Nombre total de personnes formes 3 4 10. Rpartition des heures de formation par domaine Cest le nombre d'heures de formation par domaine. (Exemples : Informatique,

Communication, Vente, Finance, etc.). = Nombre d'heures de formation par domaine Nombre total d'heures de formation 5 11. Taux d'accs par catgorie de personnel

Cest le rapport entre ne nombre de personnes formes d'une catgorie de personnel et le nombre total de personnes dans cette catgorie. (Ex : cadres, employs, ouvriers...) Nombre de personnes formes d'une catgorie Effectif total de cette catgorie 6 7 12. Dpense moyenne par travailleur Cest la somme des dpenses de formation pour la priode donne, par rapport

leffectif total, exprim en pour cent. = Somme des dpenses de formation pour la priode Effectif total pendant la priode 1 2 13. Dpense moyenne par personne forme Cest la somme des dpenses de formation pour la priode donne, par rapport

leffectif total, exprim en pour cent. = Somme des dpenses de formation pour la priode Effectif total pendant la priode

112

3 4 5 6 7 14. Cot horaire moyen Cest la somme des cots de formation pour une priode donne par rapport au

nombre dheures de formation. = Cot total des formations pendant une priode donne Nombre dheures de cours pendant la priode

c) - les indicateurs de Rsultats : Ils permettent de mesurer les effets immdiats des programmes raliss. Ils se mesurent par rapport aux objectifs pdagogiques. Ils sont construire en fonction des objectifs poursuivis. Ex Acquisition de nouvelles comptences, nombre de travailleurs ayant atteint les objectifs fixs (ex : devenir polyvalents). d) - les Indicateurs dImpact : Ils permettent de mesurer les consquences des actions au del de leurs effets directs. Ils se mesurent en lien avec les objectifs stratgiques ou des objectifs de dveloppement. Limpact de la formation doit tre mesur sur base de choses concrtes et oprationnelles. Cependant, il est extrmement difficile de pouvoir dire que cest bien la formation (et elle seule) qui ont permis datteindre ces objectifs. On peut diffrencier limpact sur lorganisation et la production et limpact sur les personnes :

113

Exemple dimpact sur le plan de lorganisation ou du travail : rduction du nombre daccidents aprs une formation scurit, rduction des dchets ou rebus aprs une formation environnement, augmentation des ventes aprs une formation vente. Exemple dimpact sur le dveloppement des personnes qui ont suivi les formations : mobilit des travailleurs : combien (ou quel est le pourcentage) ont eu une promotion, ont chang daffectation. On peut aussi essayer de mesurer limpact plus long terme comme une meilleure rtention du personnel qui se traduirait par exemple par une diminution du turnover et/ou une augmentation de lanciennet. e) - Les Indicateurs de Performance du service Formation : Ces indicateurs permettent de mesurer la qualit des services rendus par le service formation, de voir si les moyens allous la formation sont bien utiliss, si les formateurs et/ou les consultants sont de qualit, si les procdures de gestion de la formation sont respectes. 1 2 1. Part relative des cots de la formation interne Cest le rapport entre le cot total de la formation interne par rapport au cot total de la

formation. = Cot de la formation interne Cot total de la formation 3 4 5 6 2. Proportion d'heures de formation interne = Total des heures formation interne Total des heures de formation 3. Taux de prsence aux formations Cest le rapport entre le nombre de personnes qui ont t prsentes aux diverses

formations et le nombre de personnes inscrites, exprim en pour cent. Ce ratio peut tre

114

dclin aussi par catgorie, par service, par type de formation ou pour une formation prcise... = Nombre de personnes prsentes la formation Nombre de personnes inscrites 7 8 4. Taux d'assiduit aux formations Cest le nombre de personnes formes qui ont suivi l'entiret de la formation par

rapport au nombre total de personnes ayant dbut la formation. (Quel que soit le motif de l'absence). = Nombres de personnes qui ont suivi l'entiret de la formation Nombre de personnes ayant dbut la formation

5. Pourcentage de formations donnant lieu une valuation formelle de la personne forme 9 Cest le rapport entre le nombre de formations aboutissant une valuation formelle

des personnes formes (vrification des acquis) par rapport au nombre de formations organises. = Nombre de formations suivie d'valuation formelle des pers. formes Nombre de formations organises 10 6. Pourcentage de personnes ayant russi l'valuation formelle par rapport aux

personnes ayant suivi une formation suivie d'une valuation formelle 1 Cest le rapport entre le nombre de personnes ayant russi l'valuation par rapport aux

personnes ayant suivi une formation suivie d'une valuation formelle. = Nombre de personnes ayant russi l'valuation Nombre de personnes ayant suivi une formation suivie d'une valuation formelle

115

Ce ratio peut tre calcul globalement, par domaine de formation ou par catgorie, etc...Suivant les besoins de l'analyse. f) - Les Indicateurs de Satisfaction : Ces indicateurs sont calculs partir des rponses aux enqutes de satisfaction. On calculera le taux de satisfaction en ramenant le nombre de personnes satisfaites au nombre total de participants. Pour autant que les questions restent les mmes, cela permet de suivre lvolution dans le temps ou de comparer les niveaux de satisfaction en fonction dune srie de critres : le formateur, les programmes, les domaines, les entits, l'organisation logistique etc... Note : Il convient chaque entreprise de concevoir son ou ses questionnaires d'valuation en fonction des objectifs poursuivis et de la spcificit de certaines situations.

4.4 - Le

Temps allou la Formation :

Le temps consenti la formation peut varier de quelques heures plusieurs semaines. Le contenu, les cots et la disponibilit des participants sont des facteurs qui influent sur le temps consentir la formation. Lorsquune formation dite lgre est organise, des sessions dune heure ou dune demijourne peuvent suffire.

116

Lorsque la matire ne peut tre couverte en une seule session, on peut le faire sur plusieurs demi-journes ou sur une session dun jour complet. Quand les participants doivent se dplacer, il se tient une session en un jour complet plutt quen des sessions plus courtes, des dates diffrentes. Quand les participants sont dj sur le site, une srie de sessions est programmes. Des sries de mini sessions ou de sessions dune journe chelonnes dans le temps permettent de donner plus de profondeur lenseignement, parce quil est possible de rviser le contenu et de revenir sur les points qui nont pas t compris. Une telle stratgie est particulirement adapte lenseignement des sujets techniques complexe.

5 - LAudit Formation : Le Directeur Gnral doit se prononcer sur les projets de formation qui lui sont soumis, globalement, dans le cadre du circuit dcisionnel normal et sur chaque projet dans le cadre dun dpassement ou dun programme non budgt.

117

La dmarche daudit social, et plus particulirement daudit de formation, peut lui tre utile, car elle recense les principales questions se poser face un plan de formation ou un dispositif particulier. Laudit de formation est une dmarche inductive de vrification selon trois axes : 1 1. mesure dcarts par rapport un cadre de rfrence 2. reconnaissance des causes 3. identification des risques
Faire de laudit de Formation, cest prendre position par rapport aux mutations qui soprent dans le champ des pratiques de Formation. Cest accept de se centrer davantage sur les politiques et les pratiques managriales des entreprises et des institutions (les proccupations des dcideurs, les mcanismes de prise de dcision) que sur les activits des formateurs et des forms. La pratique de laudit suppose, en effet, quon puisse regarder et questionner la formation comme nimporte quelle autre activit ou fonction de lentreprise, quon sinterroge sur son efficacit et sur la pertinence des investissements raliss. Laudit constitue bien un outil daide la dcision : aprs passage de lquipe dauditeurs, on observe toujours une acclration des changements mme si ces changements ne sont ceux qui ont t prconiss. Il a t constat que dans tous les cas, des dcisions sont prises aprs processus de changement engags permettent damliorer efficacement les activits et les pratiques de lorganisation audite. Pour cela, il conviendrait alors de mettre en place, aprs une priode donne, un dispositif de suivi et dvaluation des changements et des volutions.2 Lanalyse de la formation dans lentreprise portera sur cinq lments : 1) Le cot du service formation : - par rapport la masse salariale ou aux dpenses de formation - par rapport au nombre dheures de formation ou de stagiaires, etc.
1 2

F. MINGOTAUD, F. MINET Rentabiliser la Formation ; Ed DOrganisation.


Guy JOBERT, Laudit de la Formation ; P.91,

118

2) Leffort de formation de lentreprise : - montant des dpenses de formation - cot horaire de la formation - variation des dpenses de formation par rapport lvolution de la masse salariale - excdents reports annuellement, etc. 3) La ventilation des dpenses et des heures de formation : - Dpenses et heures de formation par ge, sexe, anciennet, type daction de formation, catgorie demploi, service, - dpenses consacres rellement la formation (par rapport aux dpenses dhbergement et de transport), -Temps pass rellement en formation par rapport au temps dabsence total, etc.

4) les salaris et la formation :


- nombre des salaris ayant bnfici dune formation par rapport au nombre total de salaris,

- nombre de demandes retenues par rapport aux demandes effectues, etc. 5) les actions de formation :
- dure des actions de formation par catgorie demploi, service, etc. - nombre moyen de stagiaires, dinscriptions, dabandons, etc. - taux dencadrement (stagiaires/formateurs)

1) - Les questions essentielles poser : a) - le plan de formation est il la traduction de la politique de lentreprise ? - Adquation aux objectifs de lentreprise ? - Processus de prise de dcisions ? - adquation entre les besoins et les chois et priorits ?

119

- Mise en regard des priorits fixes et des moyens allous (budget, temps de formation, moyen de communication, populations concernes) ? b) - La formation est elle la rponse au problme pos ? - Etude pralable du problme pos ? - Identification des carts de comptences rduire ? - Exploration dautres solutions (Organisation, management, mobilit) ? c ) Les questions sur la mise en uvre : La mise en uvre de la formation est elle sous contrle ? 1. Planification et organisation avec les projets des services : - Anticipation, simultanit, retardement par rapport la mise en route des projets - Modalits de coordination avec les autres prestataires des projets. 2. Gestion et contrle des effectifs : - Vrification de la conformit du public avec la population vise. - Gestion des dsistements - possibilit deffectifs non prvus 3. Communication aux personnes concernes : - diffusions de calendrier : qui et comment ? - diffusion du contenu de la formation, de comptes rendus - de moyens et supports de la communication 4. contrle de la prestation fournie : - identit des formateurs connue lavance - Respect des horaires et des engagements - Fourniture des moyens prvus 5. Comment achte t- on ? - Cahier des charges dappel doffre

120

- mise en concurrence - documentation sur les prestataires - critres de choix.

Sources de Financement de la Formation Continue et de la Formation par lApprentissage Sources de financement de la Formation Continue :

121

De lextrait des documents et/ou textes du Fonds National de Dveloppement et de lApprentissage et de la Formation Continue,la ressource financire destine au dveloppement de la formation continu est constitue principalement de la taxe de la formation Professionnelle continue, institue par la loi de finances 1998 et gre par le Fonds National de Dveloppement et de lApprentissage et de la Formation Continue (FNAC). Cette taxe est fixe 0.5% de la masse salariale globale consacrer aux actions de la Formation Professionnelles Continue et affecte au compte N 302-090 intitul Fond de promotion de la formation Continue . Sources de financement de la Formation par Apprentissage : En plus du budget de ltat et la contribution des fonds sectoriels de soutien, lApprentissage bnfice dune source principale de financement qui est la taxe dApprentissage. Le taux de cette taxe est de 0.5% de la masse salariale annuelle globale, applicable tous les artisans et les organismes employeurs, lexclusion des institutions et administration publiques, conformment la lgislation et la rglementation en vigueur. Cette taxe dApprentissage est verse au compte daffectation spciale intitul Fond de Promotion de lApprentissage .

Le FNAC : Prsentation du nouveau dispositif de financement de la formation professionnelle :

122

Compte tenu des besoins de formation devenus incompressibles, devant les exigences du march de lemploi, de la matrise et de lutilisation des technologies selon les standards de performances et de rentabilisation du potentiel humain et matriel dune conomie en plein mutation, les modes de formation tels que lapprentissage et la formation continue doivent bnficier dune attention soutenue par lensemble des partenaires socio-conomiques. Ceci grce la mobilisation de ressources financires supplmentaires en dehors du budget de ltat, constitues essentiellement de deux taxes relatives lApprentissage et la Formation Professionnelle Continue, devant tre verses par les entreprises assujetties. Cet apport financier doit contribuer indniablement largir loffre nationale de formation initiale ou continu en direction de publics de plus en plus diversifis en tenant compte de leur situation socioprofessionnelles actuelles et celles souhaites ou projetes. Le cadre lgislatif et rglementaire du nouveau dispositif de financement est consolid avec la cration, par dcret excutif n 98-355 du 10/11/98 du Fonds National de Dveloppement et de lApprentissage et de la Formation Continue (FNAC), tablissement public caractres spcifiques.

Les Missions de FNAC :

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1. Grer les ressources financires mises sa disposition 2. Etudier et traiter des projets de programmes de formation proposs au financement par le Fonds. 3. Dfinir les modalits et conditions de mise en uvre des programmes de formation retenus. 4. Financer des actions dinformation et dorientation concourant au dveloppement de la formation professionnelles continue et de lapprentissage 5. Financer, en partenariat avec les Fonds sectoriels de soutien existants des actions de formations par apprentissage et / ou de formation continue. 6. Entreprendre toute enqute sur lvaluation des programmes de formation mises en uvre. 7. Engager toute action visant la promotion et la valorisation de lapprentissage et de la formation. Le Fonctionnement de FNAC : Pour mieux raffirmer la volont de renforcer les mcanismes de concertation et dadhsion des partenaires de la formation professionnelles autour dobjectifs intgrateurs, le FNAC est administr par un conseil dorientation o est reprsent lensemble des intervenants et oprateurs dans le systme de formation. A ce titre, le programme dactivit ainsi que les questions intressants le FNAC font lobjet de dlibration de la part du conseil dorientation. Pour mener terme les prrogatives qui lui sont assignes, le conseil dorientation du FNAC dsigne en son sein un comit de surveillance compos de quatre membres. Ce comit est charg en outre, dexercer pour le compte du conseil dorientation, le contrle posteriori de la mise en uvre des dlibrations. Les objectifs de FNAC :

124

La cration du Fonds est une rponse aux multiples proccupations de lensemble des oprateurs socioconomiques intervenants dans le systme national de formation professionnelles. Il constitue lespace de concertation et dexpression des besoins en formation et qualifications. Cest aussi un moyen dappui aux propositions de financement de programmes de formation par apprentissage en direction des primo demandeurs de formation et de programmes de formation continue en faveur des actifs en vue : - De la promotion sociale - De consolider et de prserver les emplois actuels - Dacqurir les techniques et le professionnalisme recherch ou exig. - De la valorisation de leur statut, en rpondant aux besoins damlioration de leurs niveaux de qualification. Il aura assurer les fonctions de : - Partenariat. - Intermdiation - Conseil et assistance - Information et analyse - Etude prospective et recherche

Les perspectives de FNAC :

125

Exemple des formations ligibles au Financement par le FNAC : En direction des personnels parrainent : 1. Les formations initiales par apprentissage destines aux primo demandeurs de formation gs entre 15 et 25 ans rvolus 2. Le perfectionnement : formation visant amliorer les performances du travailleur dans la spcialits o il exerce 3. L promotion : formation devant permettre laccs une catgories suprieure. 4. La reconversion : formation en vue dun changement de qualification 5. Lintgration : formation de nouveaux embauchs ou de rinsertion. 6. Ltablissement de bilans de comptences 7. Lvaluation des acquis professionnels. En direction des entreprises : 1. Lappui la formation dans les entreprises, en priorit les petites et micro entreprises : visant amliorer les qualifications professionnelles, la productivit et acqurir des comptences techniques ou de gestion. 2. Lassistance, le montage et lvaluation des plans et programmes de formation 3. lappui au recyclage des travailleurs : cette action vise recycler les travailleurs en vue daccrotre leurs comptences professionnelles faces aux innovations technologiques. 4. Lvaluation par des tudes et tablissement de diagnostic. 5. la consolidation de la formation pour le premier emploi : acquisition dexpriences pour les nouveaux diplms.

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Grer la formation, signifie en effet pour lentreprise de pouvoir agir dans les domaines qui vont de la dfinition des objectifs de la formation jusquau suivi du budget consacr la formation. En effet, cette gestion nest du seul ressort du service de formation de lentreprise. Ce dernier est videmment le moteur dans llaboration et la mise en uvre de la politique de formation, mais celle-ci concerne lentreprise dans son ensemble. Cependant, la politique de formation prcise la vision qui inspirera les actions tant court terme qu moyen ou long terme. Cette vision devra tre cohrente avec le futur souhait et/ou recherch, de manire construire lavenir de faon progressive. Par ailleurs, Un plan efficace de formation doit passer par un recensement des comptences des salaris. Un rfrentiel mis en place et gr par la Direction Ressource Humaine. Avant de se lancer dans un plan de formation des salaris, la voie la plus sage consiste laborer en premier lieu un rfrentiel des comptences existantes. Il s'agit de dresser l'tat des lieux du capital humain en recensant les profils et les postes, afin de cerner les besoins de formation de chacun. Le tout en s'appuyant sur un outil adapt. L'opration portera ses fruits condition d'avoir une relle stratgie d'entreprise. Aprs chaque formation cest la phase dvaluation, qui est un outil de matrise de la formation. Dans ce sens, elle se doit dtre permanente et non plus une simple opration se droulant lissue dun stage. Elle consiste faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus dun dispositifs ou dune squence pdagogique.

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Enfin, faire de laudit de formation, cest prendre position par rapport aux mutations qui soprent dans le champ des pratiques de formation. La pratique de la formation suppose quon puisse regarder et questionner la formation comme nimporte quelle autre activit ou fonction de lentreprise, quon sinterroge sur son efficacit et sur la pertinence des investissements raliss.

Ressources humaines, partie de la gestion de lentreprise, traitant des problmes humains et sociaux. La gestion des ressources humaines considrablement a volu au cours de ces dernires dcennies. Elle a, en effet, intgr les recherches concernant le facteur humain dans les

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entreprises o la gestion du capital humain constitue un paramtre essentiel en termes defficacit et de productivit dune entreprise. Si la thorie classique a constat ou relev une contradiction entre les aspirations du travailleur et celle de lentreprise, lcole des relations humaines a cherch mieux cerner la motivation des travailleurs et mettre en parallle les conditions de travail, style de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ceci a mis en vidence, limportance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise. Par ailleurs, avec lacclration des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prvenir lobsolescence des connaissances. En effet, la formation est un levier essentiel dune politique russie de gestion des ressources humaines et de la vie professionnelle. Elle doit venir en appui des stratgies mises en place dans lorganisation pour assurer la russite de tous les agents forms. De ce fait, la formation concerne les personne dj engages dans la vie active ou qui sy engagent en vue de faciliter leur adaptation lvolution des techniques et des conditions de travail, aussi pour maintenir ou amliorer leur qualification professionnelle et favoriser leur promotion sociale et professionnelle.

Cependant, toute personne qui part en formation dgage un manque de connaissance de savoir et de savoir faire, selon lAFNOR Les besoins de formation peuvent tre dfinis par l'cart entre les comptences ncessaires pour exercer un emploi, une activit professionnelle et les comptences relles d'un individu un moment donn 1
1

Association Franaise de NORMALISATION (AFNOR). Normes AFNOR de la formation professionnelle ,

129

Lanalyse des changements conomiques en cours et prvisibles court terme, doit permettre de dterminer les volutions des activits professionnelles et donc des comptences que les personnes devront matriser lavenir. Par comparaison avec leurs comptences actuelles, il est alors possible de mesurer des carts et de construire des plans de formation susceptibles de permettre aux personnes datteindre les comptences attendues. Le plan de formation constitue une traduction des orientations de la direction gnrale en matire de dveloppement de son capital humain Dans cette perspective, les objectifs viss donnent la priorit au relvement du nouveau de qualification et lamlioration constante du savoir faire, en adquation avec les objectifs stratgiques de lentreprise. La formation n'est pas une fin en soi. Une fois termine, elle doit faire l'objet d'une valuation afin de dterminer si le temps, les efforts et les fonds qui y ont t consacrs sont justifis, si les besoins et les objectifs fixs ont t raliss et si le degr de rendement souhait a t atteint. Limportance accrue de la formation a conduit les entreprises dvelopper de vritables outils tels que le tableau de bord pour rationaliser le suivi administratif et budgtaire de leurs actions.

Loin dtre une simple multiplication doffre de stage, le but de la Formation est de permettre aux agents de lentreprise dacqurir des savoir faire utiles, utilisables et utilises. Utiles dune part pour le stagiaire qui sinforme sur son environnement et dautre part pour lentreprise qui puisse trouver dans la Formation ses besoins en comptences.
1992/1994.

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Utilisables en ce sens que ces savoir faire doivent tre cohrents par rapport des situations de travail qui permettent la mise en uvre effective. Utiliss puisque lagent est cens dtre rellement en situation de valoriser ce quil a appris durant son cycle de Formation.

131

CHAPITRE VI : Dveloppement de la formation Au sein de lActivit AVAL GL2/Z

Les changements de plus en plus rapides dans tous les domaines obligent les entreprises sadapter pour assurer leurs survies. Cette adaptation ne peut se faire que par la Formation des hommes capables dassimiler et de mettre en pratique le savoir acquis.

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Lentreprise SONATRACH nchappant pas cette rgle, a compris tt que cette ncessit et sest dote de moyens adquats pour une Formation performante de ses agents en dotant ses complexes des centres de Formation afin de disposer dun personnel qualifi capable de conduire lentreprise une meilleure productivit. La Formation a, toujours, reprsent un investissement stratgiques et un axe de dveloppement privilgi pour amliorer et faire acqurir les qualifications et les comptences aux travailleurs, capital prcieux et principales richesse de toute Entreprise. A titre dexemple, notre prsente Etude sur l'activit Aval GL2/Z qui pour elle la Formation est un investissement au service de la performance oprationnelle. En effet, toute entreprise qui se veut performante, dsirant rester concurrentielle, doit compter sur un potentiel solide de comptences Humaines et quelle doit continuellement entretenir travers des Formations planifies dans le cadre de ses plans. La Formation nest pas une activit qui existe indpendamment de toute autre. Elle est directement lie au travail et son volution. Prvoir et analyser les besoins, construire puis raliser et valuer la Formation et la Politique de Formation de lactivit Aval GL2/Z qui sera dvelopper et analyser par la suite

SECTION 01 : Prsentation Gnrale du complexe AVAL GL2/Z La Socit Nationale pour la Recherche, la Production, le Transport, la Transformation et la Commercialisation des Hydrocarbures, dnomme SONATRACH SPA ;

133

Au Capital Social de 245.000.000.000,00 DA ; Inscrite au Registre de Commerce N87B438 Le complexe se situe Bthioua wilaya dOran, sur une superficie de 72 hectares, construit par la socit Amricaine PULMAN KELLOG . A noter que le complexe GL2 Z est entr en production le 11 fvrier 1981. Il a pour mission principale la liqufaction du gaz naturel avec possibilit dextraction du propane, du butane, de la gazoline et du gaz de charge. Le complexe une capacit de traitement de 10,5 milliards de mtres cubes de gaz naturel par an. Sa production de GNL est destine lEurope (France, Espagne, Turquie et Belgique) et les Etats-Unis. CARACTERISTIQUES COMPLEXE GL2/Z : -Capacit de production : Gaz Naturel Liqufi (GNL) Propane Butane Gazoline -Chargements et Stockage : Les produits sont stocks dans : Trois bacs de 100.000 m3 chacun pour le GNL; Deux bacs de 14.500 m3 chacun pour la Gazoline; 17,8 millions m3/an 410.000 tonnes/an 327.000 tonnes/an 196.000 tonnes/an

Le Butane et Propane sont destins par pipeline vers le complexe GP1Z qui se charge de leurs commercialisations; deux bras de chargements de GNL. -Principaux clients : La France ; LItalie ;

134

La Belgique ; LEspagne ; La Turquie ; Les USA. Le complexe GL2Z vient de subir avec succs laudit de suivi pour le maintien de ses trois (3) certificats, savoir : 1 Management de la Qualit (ISO 9001-2000) 2 Management de l'Environnement (ISO 14001-1996) 3 Management Sant Scurit au Travail (OHSAS 18001-1999). 1 En effet, l'organisme certificateur SGS-ICS France a confirm lors de cet audit, effectu les 03 et 04 Avril 2005, le maintien de ces trois (3) rfrentiels auxquels le complexe GL2.Z a dj t certifi. Pour rappel, le complexe GL2.Z dispose du Certificat ISO 9001-2000 (Management de la Qualit) depuis le 05 Novembre 2002 et a dj fait l'objet de deux (2) audits de suivi par l'organisme certificateur SGS-ICS France les 02 et 03 Dcembre 2003 et les 03 et 04 Avril 2005 ponctus tous les deux (2) par le maintien du Certificat. Pour ce qui est des deux (2) autres Certificats ISO 14001-1996 (Management de l'Environnement) et OHSAS 18001-1999 (Management Sant Scurit au Travail),

Ils furent obtenus en date du 26 Octobre 2004 et viennent d'tre maintenus par l'organisme certificateur SGS-ICS France suite l'audit de suivi effectu les 03 et 04 Avril 2005. Lobtention de ses trois certificats a fait aboutir le complexe une dmarche qualit intgre plus connue sous la dnomination QHSE . Cest la seule unit en Algrie tout secteur confondu tre certifie ce systme intgr.

Cellule de communication, FLASH INFO N04

135

Le maintien de ces certifications conforte le complexe dans son systme intgr et lui permet de mieux valoriser ses ressources et de crer plus de richesses.

Figure 5 -

ORGANIGRAMME DU COMPLEXE GL2/Z : DIRECTION

ASSISTANCE 136

SECRETAIRE

SERVICE ORGANISATION

SERVICE INFORMATIQUE

SOUS DIRECTION EXPLOITATION

SOUS DIRECTION PERSONNELLE

Dpartement PRODUCTION Dpartement MAINTENANCE Dpartement APPROVISINNEMENT

CELLULE RELATION DE TRAVAIL Dpartement DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dpartement MOYENS GENERAUX

Dpartement PERSONNEL

Dpartement TECHNIQUE

Dpartement SECURITE

Dpartement FINANCE

Source : Complexe GL2/Z, 2005 2006.

1 Systme dOrganisation : 1.1 Cellule Organisation :

137

Cest une structure qui est rattach directement la direction. Elle soccupe spcialement de toutes les tches dorganisation et systmatisation au niveau du complexe et pour toutes les fonctions. Elle soccupe des procdures et de la gestion dinformation en gnral caractres socioprofessionnels. La cellule soccupe aussi de llaboration des organigrammes des structures et de ltablissement des runions au niveau du complexe, ltablissement des comptes rendues et des rapports mensuels, de la gestion, et de lorganisation daccueil des dlgations de la gestion des statistiques et des suivies des tches. 1.2 Cellule Relation de travail : La cellule relation de travail t cre dont le but de mesurer le degr de satisfaction ou dinsatisfaction des travailleurs. Elle assure une autre prestation dont le but est de scuriser lagent, dinfluencer son rendement de faon quil ne soit pas par lextrieur en viellant dabord ce que lagent a tous ces droits pour quil puisse enfin accomplir tous ces devoirs. Le service relation de travail gre une banque de donne qui a pour but principal de prvenir les problmes avant quils se produisent comme par exemple : - Dcortiquer toutes les fiches de paie avant leurs remises aux agents et rgler les prjudices sil y a lieu avec le service concern. - consulter la direction en matire de rglementation et de travail. La plus grande source dinsatisfaction des travailleurs reste le logement. Enfin pour aider lagent rsoudre le problme le responsable des relation de travail aide lagent pour avoir un prs soit : de construction si lagent possde un lot de terrain, ou dachat de logement neuf dans le cadre de la promotion immobilire ou bien lachat dun logement social.

2 Prsentation du Dpartement Ressources Humaines :

138

Le dpartement du Dveloppement des Ressources Humaines (D.R.H), est considr comme tant le pilier du complexe GL2/Z, il assure la gestion de tous les agents du complexe, ainsi que leurs besoins en formation. 2 - 1 les activits du D.R.H : 1. 2. 3. Assure la disponibilit des Ressources Humaines dans toutes les structures du complexe. Grer la carrire de lagent depuis son recrutement jusqu sa retraite. Forme et recycle le personnel lintrieur du complexe. 2 2 Organigramme du Dpartement Ressources Humaines :
Figure 6 : organigramme du DRH

D.R.H

Service Gestion des Carrires

Service de Formation

Service de Formation

Section de Documentation Section Animation et Programmation

Section Slection et Recrutement

Section Suivie et Ralisation

SECTION 02 : Service Formation de lactivit AVAL GL2/Z :

139

Comme son nom lindique, ce service assure la gestion de tous les agents du complexe et leurs besoins en Formation. Pour atteindre son objectif, le complexe sappuie sur un personnel qualifi et performant, et pour cela la formation vise concilier les aspirations des individus et lentreprise, elle consacre un investissement qui porte ses fruits en amliorent la qualification des agents en les rendants plus performants leurs postes de travail. A les activits du service : a) - La dtection des besoins : Lanalyse des besoins : - les mthodes centrs sur lexpression des attentes individuelles - les mthodes centres sur les besoins de lorganisation - les mthodes de diagnostic individuel b) Llaboration du plan de formation c) La mise en uvre des actions de formation Les choix des objectifs de la formation La comptabilit des dpenses de formation d) lvaluation de la formation B les objectifs du Services : a au niveau du Complexe : Les objectifs proviennent souvent des contraintes propres lorganisation considre, tels que : - Assurer ou dvelopper les comptences loccasion dun recrutement, puis dune mutation interne ou dune promotion. - Prvoir des circuits progressifs de monte en connaissance pour adapter globalement les qualifications aux besoins de lvolution adquate de certains mtiers sensibles.

140

- Mettre laccent sur les catgories de personnel moins qualifies, sur linsertion des jeunes, sur les contraintes de reconversion, et bien entendu sur les problmes lis certaines phases de la carrire individuelle. b Au niveau des salaris : Certains objectifs sont directement lis aux souhaits des salaris. Il est important de pouvoir reformer ou rviser tous les objectifs, mme organisationnels, du point de vue des salaris eux mme, tels que : - Avoir une meilleure matrise de son mtier. - se prparer des changements professionnels et des mutations internes. - Mieux comprendre lorganisation o lon travaille - se retrouver avec des collgues dans un environement plus convivial, ou au contraire faire connaissance avec des personnes nouvelles dans des espaces extrieurs au vcu professionnel. - Se former dans des domaines lis au personnel ou des rles sociopolitiques sans rapport direct avec le travail.

141

C - Organigramme du Service de Formation


Figure 7 : Organigramme du service Formation

Chef de Service Formation

Secrtariat

Chef section Slection Formation

Chef de Service Animation et Programmation

Charg dtude en Formation Interne

Charg dtude en Formation Externe

Documentation Charg dtude en Formation lEtranger

Intendant

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1 - Les types de Formation du complexe GL2/Z : Le complexe GL2/Z gre deux types de Formation ; Formation en Entreprise et Formation Hors Entreprise. 1.1 Formation en Entreprise : Ce type de Formation est assure par lentreprise elle-mme et se divise en deux : 1.1.1 Formation au centre du complexe : Il existe deux types formations ralises au sein du centre de formation du complexe : 1. Formation Filire : Cest un cheminement de formation dune filire une formation dune autre filire : pour passer dune filire une autre, le stagiaire devra accomplir la premire formation ce quon appel Filire Process, cest une formation qui dpasse 6 mois, 2. Formation Consolidation : Exploiter les fiches dapprciation (dans le cadre de lapprciation du personnel matrises et cadres) et relever des lacunes pour laborer un plan de formation de consolidation. - Les matrises sont concerns par cette formation, ils sont apprcis selon les critres suivants : comptences techniques, comportement, assiduit et comptences management. - Les cadres sont apprcis sur des objectifs structurs, ces objectifs sont classs par complexit, complexes, ralisables, peu complexes et nots par des lettres en ordre dcroissant. 1.1.2 Formation Intra Entreprise : Concerne toutes les formations ou sminaires raliss en entreprise essentiellement assurs au niveau du centre de Formation (FOR/RHU) de la branche L.T.H, du Centre de Perfectionnement de lEntreprise (C.P.E), et auprs de lInstitut Algrien de Ptrole (I.A.P).

143

1.2 Formation Hors Entreprise : 1.2.1 Sminaires : Ce sont des sessions de formation comprenant un change dinformations et dexpriences sur un sujet homogne. Lapport de ces formations est caractris par un enrichissement des connaissances par rapport au sujet et permet de se situer par rapport ltat pratique dans le domaine considr. Lobjectif de ces formations est damliorer la qualification actuelle par un apport conceptuel-nouveau dans les domaines du savoir, savoir faire et savoir tre. Ce type de formation suivi hors entreprise est ralis essentiellement au niveau des trois grandes villes dAlgrie [Oran, Alger, Annaba]. 1.2.2 Formation en Algrie : (centres inter entreprise, Organismes publics, Organismes privs) : Sur la base des rapports de participants et de la contribution de ces formations la ralisation des objectifs, les structures de formation de lentreprise doivent procder rgulirement une valuation des programmes, des mthodes pdagogiques et des formateurs des centres de formation nationaux et informeront la Direction Ressources Humaines des rsultats. Une liste des centres et organismes agres par lentreprise sera publie rgulirement par la Direction Ressources Humaines. Les rapports avec les centres de formation nationaux agres doivent tre rgls par des conventions. 1.2.3 Formation ltranger : Sur la base des rapports de participants, et de la contribution de ces formations la ralisation des objectifs, les structures de formation de lentreprise doivent procder rgulirement une valuation des programmes, des mthodes pdagogiques et des

144

formateurs des centres de formation trangers et informeront la Direction Ressources Humaines des rsultats. Les rapports avec les centres de formation ltranger doivent tre rgies par des conventions. Ces centres doivent tre agres par les autorits ducatives de leur pays et jouir dune rputation pdagogique confirme. Une liste des centres agres par lentreprise sera publie rgulirement par la Direction Ressources Humaines. Le recours lenvoi en Formation ltranger ne peut se faire que lorsque les domaines de formations choisis ne sont pas disponibles en Algrie, ou dans des domaines bien dtermins tels que le Management et le Technique, dans le cadre de la rnovation des quipements de production, ainsi que dautres formations spcifiques. Il est alors fait obligation aux participants ces formations de faire une restitution et ou une terminaison de ces formations par des confrences ou des sessions de formation. De mme loriginal de la documentation doit tre remis la structure Ressources Humaines qui leur restituera une copie. On trouve aussi dautre Formations : Formation Fournisseur : Lors dachat dquipement dont lexploitation ncessite une qualification particulire, il y a lieu de prvoir dans le contrat dacquisition une clause formation qui prcisera la nature de la formation, sa dure, le lieu o elle se droule, le nombre dagent concerns et les modalits de prise en charge. Formation de Formateurs : peut tre mise en uvre selon la dmarche suivante : - Faire faire ; dans cette premire tape, il y aura lieu de confier des organismes extrieurs le soin de former le personnel en incluant dans toutes les actions une formation de formateurs. - Faire avec : les formateurs ainsi forms seront chargs leur tour dassurer la restitution et de dupliquer un groupe plus large la formation suivie. Dans cette seconde

145

tape, la restitution pourra soprer en collaboration avec lorganisme extrieur, aussi bien dans la diffusion des cours que dans leur prparation pdagogique. - Faire propre : dans cette troisime tape, les formateurs pourront dune faon autonome assurer la formation dautre agents. Lobjectif terme consiste former nos propres formateurs et assurer ainsi la relve dans les meilleures conditions. 1.3 - Les Formations Courtes Dures : Est considre comme une formation de courte dure, toute action dans la dure globale est infrieurs six (06) mois en continu. Les Formation de courte dure ont pour objectif lamlioration du niveau professionnel des agents en adquation avec les exigences des postes occups ou occuper et les besoins dtermins pour atteindre les objectifs oprationnels assigns. Parmi ces formations courtes dures ont trouvent : les sminaires, perfectionnement de plusieurs semaines en discontinue, formation continue qualifiante de dure infrieure 06 mois, formation discontinue diplmante. 1.4 Les Formations longues dures : Est considre comme formation de longue dure toute action dont la dure globale est gale ou suprieure six (06) mois en continu. Les formations longues dures ont pour objectifs de produire des comptences nouvelles ou dacqurir des savoirs nouveaux sanctionns par des diplmes. Elles constituent un investissement important de la part de lentreprise qui sattend un retour sur investissement. De mme, ces formations permettent le dveloppement personnel des agents ayant le potentiel requis pouvant voluer suivant un plan de carrires harmonieux entre leurs aspirations et les besoins de lentreprise. Parmi ces Formations longues dures : Formation interne qualifiante, Formation Externe diplmante.

146

2- Les tches accomplies par le service Formation : - Recenser les besoins en Formation de toute structure - Elaboration et la mise en ouvre dun plan de Formation - Mettre jours les sorts afin dlaborer les programmes de Formation - Participer la Slection des agents entrant en Formation - Elaborer et exploiter les ralisations Financire. - Analyser et valuer les stages. - Effectuer lestimation du budget. 2.1- Les Activit du service Formation : 2.1.1- Lanalyse des Besoins : Le travail didentification des besoins de Formation est indispensable dans le processus de Formation, il permet dinvestir les donnes de dpart et le rsultat attendu par la Formation. Il conditionne la qualit de la formation et lefficacit de linvestissement ralis dans le cadre de la Formation. La dmarche didentification et danalyse des besoins de formation doit donc tre base sur les lments suivants : - A la prise en compte des facteurs inducteurs de besoins de formation qui en sont lorigine et qui les crent. - Limplication des acteurs et en particulier de la hirarchie, des responsables dactivit et des agents concerns par le besoin de Formation. - Lutilisation de mthodes et techniques ajustes et adquates par rapport au type de facteur qui produit le besoin en Formation et dobjectif vis par la Formation (amlioration des comptences, perfectionnement, acquisition de nouvelles comptences).

147

3 Plan de Formation et Evaluation: 3 1 Le plan de Formation : Le plan de Formation est un outil de management important qui offre loccasion tous les acteurs de lentreprise dtre impliques dans la formalisation des objectifs de dveloppement des comptences aider et pour lesquels des Ressources doivent tre engags. Le plan de formation varie gnralement selon la culture, les pratiques et la disposition de chaque Entreprise. 1. - Plan de Formation moyen terme : Il sinscrit dans une vision de moyen terme (3 5 ans environs en fonction du processus budgtaire dfini au niveau de lentreprise). Le plan de formation moyen terme est la interprtation oprationnelle de la politique de formation en action de formation, pour lesquelles lentreprise dcide de fournir des ressources et qui visent produire, maintenir et dvelopper les comptences recherches en adaptation avec les oprations et objectifs stratgiques du groupes et sa politique de Gestion des Ressources Humaines. Les objectifs viss par le plan de Formation moyen terme peuvent tenir sur : - une population donne, par rapport des emplois de hauts niveaux. - laccompagnement dun projet technique ou organisationnel - lamlioration de dysfonctionnement ou problmes transversaux lensemble de lentreprise dcouvrir lors doprations daudit, dinspection ou de bilan. 2. Plan de Formation court terme : Il doit tre ralis durant lexercice n+1 ou n+2. Le plan de formation court terme doit bien entendu sinscrire dans les orientations et les objectifs affichs dans le plan de Formation moyen terme. Il intgre galement les objectifs de formation issue par chaque activit. Les objectifs de plan de formation court terme constituent :

148

- des objectifs spcifiques aux activits et fonction en rapport avec : - Leur proccupation damlioration de la qualit des activits - Leurs perspectives de dveloppement des activits - Les besoins de formation et de perfectionnement individuel. - les objectifs transversaux doivent tre dclins en termes dagents concerns et de niveau de qualification. 3.1.1 Prparation du Plan de Formation : Le plan de formation moyen terme et court terme doit tenir compte des principes suivants : - lorganisation de lentreprise - les principes directifs qui sont la base de la fonction Ressources Humaines - la centralisation au niveau des axes de formation stratgiques transversaux et leur dcentralisation oprationnelles. - Lancrage progressif dune culture managriale qui vise intgrer la dimension Ressources Humaines et Formation en particulier dans la dmarche stratgique et prospective de lentreprise. Une fois le plan de formation tablie on passe la prparation du cahier des charges de Formation. 3.1.2 le cahier des charges : Le cahier de charges constitue loutil essentiel qui devra permettre au demandeur dexprimer leur besoin clairement et compltement et au prestataire de formation dy rpondre de faon professionnelle et adquate. Il permet de passer de la formulation du besoin de formation de la faon la plus formul possible sa traduction en action concrte raliser.

149

Cest un document qui dcline lensemble des rubriques qui dcrivent la Formation en termes de : - dispositif de formation : formation plein temps, en alternance. - objectifs viss exprims en capacit que le stagiaire doit acqurir et prouver la fin de la formation. Dans certains cas, il peut tre demand au prestataire de formation de formuler les besoins en termes dobjectifs de formation. - systme de type dvaluation souhaite par rapport aux rsultats attendus de la formation - partage des rles et responsabilits entre lorganisme de formation dont la prestation attendue doit tre prcise et la structure de lentreprise concerne. - Le cot de la formation. Le cahier des charges de la formation devra constituer le document de rfrence par rapport auquel laction formation sera ralise et value. Il est vident que le niveau de prcision du cahier de charges de la formation sera diffrents selon : la typologie de la formation et selon la prestation demande. Analyse de slection des agents former : Critre impratifs : moyenne dapprciation /100 20% danciennet au poste, 30% danciennet en Entreprise, 10% valeur de diplme, 40% moyenne dapprciation des 3 dernires annes. Pas de sanction au cours de lanne. Il est noter que llaboration du cahier de charges est une procdure rcemment applique par le dpartement DRH du complexe GL2/Z. A partir de l, la formation est lance, suivie, puis value gnralement par un examen professionnel ncessitant une validation des connaissances acquises et une fiche dvaluation renseigner remise chacun des agents ayant suivi la formation.

150

3 2 Lvaluation de la Formation : Lvaluation de la formation est la phase la plus importante dans le processus de la formation. Quils soient responsables de formation en entreprise, gestionnaire, intervenants ou consultants, tous cherchent valuer les rsultats des actions de formation ralises. Lvaluation de la formation est une ncessit pour : - le responsable de la formation pour pouvoir orienter les politiques futures en la matire ou pour dterminer les besoins rels de son entreprise ou de son units. - pour le manager qui cherche le retour sur investissement, que ce soit sous forme direct ou indirecte, quantitative ou qualitative. Lopration de lvaluation est trs importante, mais elle pourrait tre complte trs avantageusement par dautre valuation, avant et pendant le droulement de laction ellemme. Elle doit se porter sur la qualit de laction et les diffrentes tapes suivies pour sa mise en uvre. Chaque action de formation ralise ncessite une valuation pour pouvoir valider son efficacit et voir son impact sur les performances des agents forms.1 Nous pouvons distinguer trois niveaux dvaluation : celui de lacquisition effective, pendant le stage, de connaissances et savoir faire nouveaux, celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de lvaluation des effets de ce transfert sur les performances de lentreprise.2

K. BENZOHRA, Rflexion de limpact de la formation sur les performances du complexe, Mmoire de fin dinduction. 2 La politique de formation, Documentation GL2/Z

151

Il existe deux moments dvaluation : lvaluation chaud et lvaluation froid 1. Lvaluation chaud : Mesure sur place (lors de la clture de la formation) lefficacit pdagogique de la formation en transmettant aux stagiaires un questionnaire dvaluation (voir annexe) dans lequel des questions est pose, ces questions sont relatives : A latteinte des objectifs de la formation : si elle a rpondu aux besoins initiaux, si un approfondissement est ncessaire pour cette formation A la dure et les horaires allous la formation ; court, long ou convenable A lapprciation du formateur, dun point de vue pdagogique, matrise du sujet, exemples utiliss . Aux supports de formation : prsentation, consistance du contenu (support = document imprim et cd.) .

2. Lvaluation froid : Elle concerne lvaluation des transferts dapprentissage dans les situation de travail, cest lissue de 3 mois 6 mois suivant la priode de formation. Par ailleurs, le stagiaire est invit retourner au service Ressources Humaines, pour remplir l'imprim "Evaluation froid" en rpondant des question relatives : Aux actions de formation prvues, sils sont effectivement ralises. Aux causes dchec et comment les remdier. Aux autres effets attendue par la formation. ..

152

Elaboration dun projet de Formation1 Suite aux entretiens avec le personnel du dpartement DRH, et aprs avoir recueilli un certain un certain nombre de donnes et dinformations, nous avons pu schmatiser les diffrentes phases de llaboration dun projet de Formation au sein du Complexe GL2/Z.

Campagne dApprciation

Figure 8

Proposition des responsables en Formation

Dtection des Lacunes Dtection des Lacunes

Souhaits des agents Souhaits des agents

Comit DRH

Etablissement et budgtisation du plan de Formation Etablissement et budgtisation du plan de Formation

Cahier des Charges Cahier des Charges

Etude du cot de la Formation et de lorganisme de Formation Etude du cot de la Formation et de lorganisme de Formation

Lancement de la Formation Lancement de la Formation

Suivi et Evaluation de la Formation Suivi et Evaluation de la Formation

Documentation GL2/Z

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Lvolution des salaris forms


Tableau 2 : lvolution des salaris forms
Situations Rubrique s Ralisation 2003 Participation H/Mois Ralisation 2004 Participation H/Mois Ralisation 2005 Participation H/Mois

L'volution des salaris forms


700 600 500 400 300 200 100 0
Participation H/Mois Participation H/Mois

Cadres Suprieur Cadres Matrise Excutant

Participation H/Mois

R. 2003

R.2004

R.2005

154

R. 2003 Participation H/Mois Cadres Suprieur Cadres Matrises Excutants Total

R.2004 Participation H/Mois

R.2005 Participation H/Mois

14 637 306 12 969

1,93 397,37 368,48 2,74 770,52

6 584 471 42 1103

0,94 226,79 432,66 7,41 667,80

16 630 131 17 976

1,90 189,47 452,96 2,02 646,35

155

Commentaire : Le tableau ci-dessus montre la catgorie socioprofessionnelle la plus forme au complexe GL2/Z, il a enregistr un effectif des participants plus lev chez les cadres et les matrises, et que les autres catgories. Il est comprendre par l que la formation touche surtout ces deux catgories. Daprs le document en main1, 63% des actions de formation concernant la catgorie cadre, sont forms surtout dans les mtiers de bases. Chiffres cls : Une volution importante des effectifs forms entre 2003-200, puisque lon est pass de 969 agents 1103 agents en 2004 o cela est d aux objectifs viss par le complexe, donnant la priorit au relvement du niveau de qualification et lamlioration constante de savoir faire, en adquation avec les objectifs stratgiques de lentreprises. Par contre, une baisse est noter des agents forms en 2005 au vu le nombre de recrutement qua connue lactivit AVAL.

Bilan Ressources Humaines, Direction Ressources Humaines et Communication SONATRACH

156

CHAPITRE V : Enqute Sur limpact De la formation Au sein du complexe GL2/Z

157

Dans ce travail, il sagissait de mesurer limpact de la formation sur le personnel, ceci aurait ncessit une tude sur la champ constitu dun chantillon de travailleur choisis dune manire alatoire compos de 80 salaris, regroupant des cadres suprieurs, cadres, matrise et excutants. Cependant, le recentrage du thme de notre travail portant essentiellement et exclusivement sur la fonction formation nous a pouss utilise deux outils dinvestigation : linterview et le questionnaire. Linterview visait recueillir les informations ncessaire sur ce thme et interview le responsable de la fonction formation sur sa propre fonction, ses missions ainsi que lvolution de la formation. Pour le questionnaire figurant en annexe et compos de 36 questions fermes, il traite le sujet de la formation et de huit questions ouvertes o il a t laiss un espace libre aux employs pour exprimer leurs avis sur les points forts et les suggestions damliorer la Formation que ce soit en Entreprise, Hors Entreprise ou lEtranger. Nombre des Questionnaires rcupres : Sur les 80 questionnaires diffuss, nous avons rcupr 50 questionnaires dont nous avons trait les informations. Ces donnes sont exploites et traites par le programme SPSS version 10.0

SECTION 01 : Prsentation de lchantillons :

158

Avant de passer a lanalyse des rsultats acquis partir de notre questionnaire, il serait essentiel de prsenter notre chantillon : 1 Composition de lchantillon selon lge : Tableau 2 : Composition de lchantillon selon lge : Groupe d'ge - 25 ans 25-29 30-34 35-39 40-44 45 et+ Total Le nombre 3 5 5 11 9 17 50 Le pourcentage 6% 10% 10% 22% 18% 34% 100%

Graphique relatif N 02 Composition de l'chantillon selon l'ge 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6% 22% 18% 10% 10% 34%

taux

- 25 ans

25-29

30-34 ge

35-39

40-44

45 et+

Commentaire du tableau N 02 : Daprs le graphique N 01, on constate que 34 % de la population tudie est ge 45 ans et plus, et 40% entre 35- 44 ans. Cependant, le nombre de salaris qui ont moins 25 ans et le plus faible, reprsentant 6 % de notre chantillon. 2 Composition de lchantillon selon le sexe : Tableau 3 : Composition de lchantillon selon le sexe 159

Sexe masculin fminin Total

Frquence 45 5 50

Pourcentage 90% 10% 100%

Graphique relatif N 03

Commentaire du Tableau 03 : On remarque que le nombre des hommes est suprieur celui des femmes, soit respectivement 90% contre 10%.

3 - Composition de lchantillon selon lanciennet la SONATRACH : Tableau 4 : Composition de lchantillon selon lanciennet la SONATRACH

160

Nombre danne danciennet la Sonatrach - de 5 ans 5-9 ans 10-19 ans 20 et + Total Graphique relatif N 04

Frquence 9 5 17 19 50

pourcentage 18% 10% 34% 38% 100

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Composition de l'chantillon selon l'anciennet la Sonatrach 38% 34%

Commentaire du tableau 04 : 19 ds 50 employs questionnes, ont une anciennet de plus de 20 ans de travail au sein de lactivit AVAL GL2/Z, soit 38%.

4 - Composition de lchantillon selon lanciennet au poste actuel Tableau 5 : Composition de lchantillon selon lanciennet au poste Actuel

Proportion

18% 10%

- de 5 ans

5-9 ans

10-19 ans

20 et +

Nombre danne danciennet la SONATRACH

161

Nombre danne danciennet Au poste Actuel - de 2 ans (2-5) ans (6-10) ans 10 ans et + Total

Frquence Pourcentage 5 13 14 18 50 10 26 28 36 100%

Graphique relatif N 05

Composition de l'chantillon selon anciennet au poste actuel 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 36% 26% 28% Srie1 10%

Proportion

- de 2 ans (2-5) ans (6-10) ans 10 ans et + Nombre danne danciennet au poste Actuel

Commentaire du tableau 05 : 36% des employs questionnes occupent leurs postes depuis plus de 10 ans, ceci dit que notre chantillon concerne surtout les plus anciens au complexe GL2/Z.

5 Composition de lchantillon selon le niveau dinstruction :

162

Tableau 6 : Composition de l'chantillon selon le niveau d'instruction

Niveau dinstruction Moyen Secondaire T.S- DEUA Universitaire Total Graphique relatif N 06

Frquence 6 25 3 16 50

Pourcentage 12% 50% 6% 32% 100%

Commentaire du Tableau N 06: La rpartition de lchantillon comme le montre le graphe N05, montre que : La moiti de la population tudie un niveau secondaire soit 50 %, et 32 % niveau universitaire, se qui pousse lentreprise effectuer plus de Formation pour son personnelle qui ont un niveau acadmique secondaire pour acqurir plus dinformation.

6 Composition de lchantillon selon le niveau de responsabilit :

163

Tableau 7 : Composition de lchantillon selon la catgorie Socioprofessionnelle Catgorie Socioprofessionnelle Cadres suprieurs Cadres Matrise Excutants Total Graphique relatif N 07 Frquence 1 24 11 14 50 Le Pourcentage 2% 48% 22% 28% 100%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Composition de l'chantillon selon le niveau de Responsabilit


48% 28%

Proportion

22% 2% Cadres suprieurs Cadres

Matrise

Excutants

Catgorie Socioprofessionnelle Commentaire du Tableau N 07 : Notre questionnaire a tait distribu auprs des cadres Suprieurs, cadre, Matrise, Excutants. Notre chantillon reprsente 48% des Cadres, qui est synonyme de la moiti des enquts, 28% dexcutants et 22% de matrises.

164

SECTION 02 : Prsentation et discussions des rsultats : Question 8 : Connaissez vous les dispositions rglementaire en vigueur, en matire de formation (Rglement Intrieur, Politique Sonatrach) ? Tableau 8 : Connaissance rglementaire en matire de Formation Connaissance Rglementaire Frquence Bien 8 Assez Bien 15 Vaguement 23 Pas du tout 4 Total 50 Graphique relatif N 08 Pourcentage 16 % 30 % 46 % 8% 100 %

Connaissance Rglementaire
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

46

30

16 8

Bien

Assez bien

Vaguement

Pas du tout

Apprciations Commentaire du Tableau 8 : Prs de la moiti de la population interroge dclarent connaissent vaguement les dispositions rglementaire en matire de formation soit, 46 %.

165

Tableaux croiss : Dans le tableau 8-1 cest le rapport entre anciennet Sonatrach et la connaissance Rglementaire, le tableau 8 2 rapport entre anciennet au poste actuel et la connaissance Rglementaire Tableau 8-1 : Rapport Anciennet SONATRACH et Connaissance Rglementaire Tableau 8 1 : Connaissance Rglementaire Bien Assez bien Vaguement Pas du tout Graphique relatif N :8 -1 Anciennet SONATRACH - de 5 ans 5-9 ans 10-19 ans 6 2 2 6 16 10 4 14 2 20 et + 8 6 18 6 Total % 16 % 30 % 46 % 8% 100 %

Rapport Anciennet la Sonatrach / Connaissance Rglementaire 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 18 16 14 10 8 6 2 6 4 2 2 6 6 Bien Assez bien Vaguement Pas du tout

Commentaire du Tableau 8-1 : Un employ ancien Sonatrach connat vaguement les dispositions de lorganisme un taux de 18 % pour les employs qui exerce leurs travails depuis plus de 20 ans.

C on na iss an ce R gl e m en tai re

- de 5 ans

5-9 ans 10-19 ans Anciennet la SONATRACH

20 et +

166

Par contre, on remarque que les employs qui ont une anciennet entre 10-19 ans connaissent assez bien la rglementation, dun taux de 16 %, un taux tout prs du taux des employs qui Tableau 8-2 : Connaissance Rglementaire Bien Assez bien Vaguement Pas du tout - de 2 ans 4 2 4 Anciennet au Poste Actuel (2-5) ans (6-10) ans 10 ans et + 6 4 2 6 8 14 12 16 14 2 6 Total % 16 % 30 % 46 % 8% 100 %

ont une anciennet de 20 ans et plus, lanciennet joue un rle dans la connaissance rglementaire de lentreprise. Tableau N08-2 : Rapport entre anciennet au Poste Actuel et Connaissance Rglementaire : Graphique relatif N 08 - 2 :

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Rapport entre anciennet au Poste Actuel et connaissance Rglementaire


16

Commentaire du tableau 8-2 : On remarque que le faite que lemploy occupe un poste de 10 ans et plus, connais bien les disposition rglementaire soit 14%, en revanche les nouveau recrus connaissent assez bien la rglementation de lentreprise 2%.

Co nn ais san ce R gle me nta ire

14 14 Bien Assez bien Vaguement Pas du tout

12 8 6 4 2 4 2 6 4 2 6

- de 2 ans

(2-5) ans

(6-10) ans

10 ans et +

Anciennet au Poste

167

On remarque que notre chantillon concerne surtout la population ancienne dans cette entreprise. Question 9 : Dans le domaine de linformation, est ce que le rle de la structure charge de la Formation vous semble : Tableau 9 : rle de la structure charge de la formation Des Apprciations Rempli Peu rempli Non rempli Total Graphique relatif N09 Frquence 8 29 13 50 Pourcentage 16 % 58 % 26 % 100 %

70 60 50 Les Taux 40 30 20 10 0

Mission de la Structure Formation

58%

Rempli Peu rempli Non rempli 26%

16% Les Apprciations

Commentaire du Tableau 9 : Cette question a pour but didentifier les besoins de formation. Seulement 16% trouve que le rle de la structure charge de la Formation est rempli ; contre un taux de 58 % qui la juge peu rempli. Cest trs insuffisant au moment o toutes les grandes entreprises considrent la Formation comme la cls magique pour ouvrir les portes vers de nouvelles visions, et nouveaux apports.

168

10/ - Combien de formation avez-vous suivies durant les cinq dernires annes, et de quel type ? (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) : Tableau 10: Nombre de formation Filire suivi durant les cinq dernires annes : Catgorie Socioprofessionnelle Formation Filire - 5 fois entre 5 et 9 fois N.C Total % Graphique relatif N 10 Cadres suprieurs 0 0 100 100 % Cadres 21 4 75 100 % Matrise 55 9 36 100 % Excutants 43 7 50 100 %

Nombre de Formation Filire suivie durant les cinq dernires annes


100% 80% 60% 40% 20% 0% 21% 0% 55% 43% 0% 4% 9% 7% Entre 5 et 9 fois Cadres Matrise Excutants

Commentaire du Tableau 10 : Les matrises et les excutants sont les plus concerns par la Formation Filire soit 55% et 43 %, mais le nombre de formation est enregistrs peu, mois que 5 fois.

Pr op or tio n

100% 75% 36% N.C 50%

- 5 fois Cadres suprieur

169

Tableau 10 1 : Nombre de Formation Consolidation suivi durant les cinq dernires annes

Formation Consolidation - de 5 fois entre 5 et 9 fois plus de 10 fois N.C Total % Graphique relatif N 10 1

Catgorie Socioprofessionnelle Cadres suprieurs Cadres Matrise 0 38 36 100 4 9 0 4 0 0 54 55 100 % 100 % 100 %

Excutants 14 0 0 86 100 %

Nombre de formation consolidation suivie durant les cinq dernires annes


120% 100% 80% 60%

100% 86% 54% 38% 55% 4% 9% 0% 0% 4% 0% 0% 0%

Cadres suprieurs Cadres Matrise Excutants

Proportion

40% 36% 14% 20% 0% 0% Moins de 5 fois

Entre 5 et 9 fois

Plus de 10 fois

N.C

Commentaire du Tableau 10 1: Formation Consolidation est partag entre les cadres et les matrises pour moins de 5 fois de formation, soit 38% et 36%. Les plus concerns par cette formation cest les cadres suprieurs par la totalit de 100%, (5 et 9 fois de formation). Tableau 10 -2 : Nombre de sminaire suivi durant les cinq dernires annes :

Sminaire - de 5 fois entre 5 et 9 fois plus de 10 fois N.C Total %

Catgorie Socioprofessionnelle Cadres suprieurs Cadres Matrise 100 46 36% 0 13 0 0 8 0 0 33 64 100 % 100 % 100 %

Excutants 29 21 0 50 100 %

170

Graphique relatif N 10-2

Nombre de sminaire suivi durant les cinq dernires annes


120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% - de 5 fois 46% 36% 29% 100% Pro por tio n

64% 50% 33% 13% 0% 0% 21% 0% 8% 0% 0% 0% N.C

entre 5 et 9 fois

plus de 10 fois

Cadres Suprieurs

Cadres

Matrise

Excutants

Commentaire du Tableau 10 2 : Pour le sminaire, cest le type de formation qui concerne toute la catgorie socioprofessionnelle du cadres Suprieurs, jusquau Excutants. Et les cadres suprieur est la catgorie la plus touch par cette formation dun taux de 100%. Tableau 10 3 : Nombre de formation ltranger durant les cinq dernires annes : Catgorie Socioprofessionnelle Cadres suprieurs Cadres Matrise Excutants 0 21 18 0 100 79 82 100 100 % 100 % 100 % 100 %

Formation l'tranger - de 5 fois N.C Total %

Graphique relatif N 10- 3 : 171

Nombre de Formation suivi l'tranger durant les cinq dernires annes


120% 100%

100% 79% 82%

100%

Pr op or tio n

80% 60% 40% 20% 0%

21% 0%

18% 0%

- de 5 fois

N.C

Cadres suprieurs Commentaire du tableau 10 3 :

Cadres

Matrise

Excutants

Le dpart ltranger pour une Formation il nest pas tout le temps sollicit, et il ne concerne pas toute la catgorie socioprofessionnelle, il touche surtout les cadres et les matrises. Une formation ltranger cote beaucoup plus chre quune formation assure en Algrie. Cest pour cela que le dpart en Formation ltranger ne touche pas toute la catgorie et si cest la cas, il touche un nombre minime dagent. Question 11 : Avez-vous suivi des formations suite : (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) - A un souhait exprim par vous
- A la demande de votre hirarchie

- A la demande de DRH Tableau 11 : Demande de formation Total 10 % 18 % 6% 34 % 10 % 16 % 2% 4% 100 %

Les Demandeurs de Formation Frquence A un souhait exprim par vous 5 A la demande de votre hirarchie 9 1+2 3 A la demande de DRH 17 1+4 5 2+4 8 1+2+4 1 NC 2 Total 50 Graphique relatif N 11 172

40 35 30 25 Proportion 20 15 10 5 0 18 10

Demande de la Formation 34
A un souhait Exprim par vous A la demande de Votre hirarchie 1+2 A la demande de DRH 1+4 2+4 1+2+4 NC

16 10 6 2 4

Demandeur de Formation Commentaire du Tableau 11 : 34 % des agents disent avoir suivi des Formations suite la demande du DRH, 10 % leurs propres souhaits, ceci dit que le souhait de Formation exprims sur les fiches dapprciations nest pas pris en considration. Pour les 18% [(1+2), (1+4), (1+2+4)], cest leurs propres souhaits plus lintervention de leurs suprieurs. Dans le cas de lintervention de la Direction des Ressources Humaines, un taux de 52% explique son rle principal dans lidentification des besoins de Formation. Abrviation des chiffres : 1+2= Un souhait exprims par vous + A la demande de la Hirarchie. 1+4= Un souhait exprims par vous + A la demande de DRH 2+4= A la demande de la Hirarchie + A la demande de DRH 1+2+4= Un souhait exprims par vous + A la demande de la Hirarchie + A la demande de DRH N.C = Non Concern.

173

Question 12 : Est-ce que vous pensez que les souhaits de formation que vous avez exprims sur votre fiche dapprciation sont pris en considration : Tableau 12 : La prise en considration des souhaits de formation Apprciation Frquence Toujours Souvent Rarement Jamais Total 5 8 17 20 50 Total 10 % 16 % 34 % 40 % 100 %

Graphique relatif N 12

45 40 35 30 Les Taux 20 15 10 5 0 Les Rsultats Toujours Commentaire du Tableau 12 : 26% (10% + 16%) des agents, leurs fiches dapprciation sont toujours ou souvent prises en considration, contrairement 74% (34% + 40%) quils ne le sont pas, ceci sexplique que la Formation prsent au agents ne rpond pas leurs besoin en Formation, ou bien ces les agents qui ont du mal exprims leurs souhaits de Formation. 25 La prise en considration des souhaits de formation Toujours Souvent Rarement Jamais Souvent Rarement 174 Jamais

Question 13 : Etes vous consults sur vos besoins en formation par votre hirarchie ? Tableau 13 : Consultation des besoins en formation Apprciation Frquence s Toujours 4 Souvent 8 Rarement 13 Jamais 24 N.D 1 Total 50 Graphique relatif N 13 Total 8% 16 % 26 % 48 % 2% 100 %

60 50 Proportion 40 30 20 10 0 Toujours

Besoin Formation Jamais Rarement Souvent N.D Consultation

Toujours Souvent Rarement Jamais N.D

Commentaire du Tableau 13 : 48 % des employs sont jamais consults sur leur besoin en Formation, les rponses sur les questions 11, 12 confirme notre remarque ; pour la question 12 ; 40% disent que leurs souhaits de Formation ne sont pas pris en considration, pour la question 11 ; 10% des agents ont suivis des Formations un souhait exprims par eux. Lintervention de la hirarchie est toujours prsente.

175

Question 14 : Dune manires gnrale, tes vous satisfait des formations que vous avez suivies ? Tableau 14 : Apprciation sur la Formation suivie Apprciation Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Peu du tout satisfait Total Frquence 6 24 15 5 50 Total 12 % 48 % 30 % 10 % 100 %

Graphique relatif N 14 : Apprciation sur la Formation suivie 60 50 Proportion 30 20 10 0 Trs satisfait Satisfaction Commentaire du Tableau 14 : La Direction des Ressources Humaines na pas pris en considration les souhaits des candidats la formation, en prfrant vulgariser leurs potentiels dans le but certainement de valoriser la formation en cot et en temps. Ce qui dailleurs confirms par le taux lev de leur satisfaction de 48%. 40 Satisfait Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait

Peu satisfait Pas du tout satisfait

176

Question 15 : Les formations vous ont-elles aids acqurir des connaissances et perfectionner vos qualifications professionnelles ? Tableau 15 : Laprs formation Rsultas Toujours Souvent Rarement Jamais Total Frquence 18 19 10 3 50 Total 36 % 38 % 20 % 6% 100 %

Graphique relatif N 15

40 30 Proportion 20 10 0 Toujours

L'aprs Formation

Souvent

Rarement

Jamais

Bnfice de la Formation Commentaire du Tableau 15 : Vue que les agents forms trouvent une satisfaction de la formation suivie (question prcdentes) ceci les aides perfectionner leurs qualification professionnelles soit un taux de 74% partag entre ceux qui trouvent que la formation suivie les as toujours aids acqurir des connaissances et perfectionner leurs qualification professionnelles dun taux de 36%, et 38%, pour ceux quils les a souvent aids.

177

Question 16 : La formation vous a-t-elle permis de mieux matriser vos tches ou objectifs ? Tableau 16 : Limportance de la formation Rsultas Toujours Souvent Rarement Jamais Total Frquence 15 21 11 3 50 Total 30 % 42 % 22 % 6% 100 %

Graphique relatif N 16

50 40 Ta ux 30 20 10 0 Toujours

Objectif de la Formation

Souvent Rarement Matrise des Tches

Jamais

Commentaire du tableau 16 : La formation qui aide acqurir des connaissances et perfectionner les qualification professionnelles des agents, permettre de mieux matriser les tches o objectifs, o en enregistre un taux de 42% des rponses qui trouvent que souvent la formation les a permis de mieux matriser les tches de sa spcialit.

178

Question 17 : y a-t-il un suivi aprs formation qui se fait par votre hirarchie ? Tableau 17 : Le suivi aprs Formation Validation Frquence Oui 18 Non 32 Total 50 Graphique relatif N 17 Total 36 % 64% 100%

Suivi de la Formation 70 60 50 40 30 20 10 0 Oui Non

Commentaire du tableau 17 : Pour cette question 64% confirme ne pas tre suivi par leur suprieur, ds que lagent termine sa formation, il retourne son poste de travail sans tre suivi, sauf cas pour les 36% qui ont taient suivies par dautres responsables de Formation tels que confirme le tableau suivant : Tableau 17- 1 : les responsables qui suivent la formation : Les Responsables de la Formation chef de service Parrain chef de section chef de garde chef de dpartement NC Total Frquence 6 4 3 2 2 33 50 Total 12 % 8% 6% 4% 4% 66 % 100 %

Taux

179

Graphique relatif N 17-1 Personnes Charges du suivi de la Formation 12; 12% 8; 8% 6; 6% 66; 66% chef de service chef de section chef de dpartement Commentaire du Tableau 17 1 : 66% non pas t concerns par le suivi de la formation, les 34% ont t suivie soit par le chef de service dun taux de 12%, par un parrain soit 8%, chef de section soit 6%, et par le chef de garde et chef de dpartement 4% pour chacun. Question 18 : Ces formations ont-elles rpondu aux exigences de votre poste de travail ? Tableau 18 : Formation et exigence du poste de travail Apprciation Frquence Toujours 13 Souvent 21 Rarement 12 Jamais 4 Total 50 Total % 26 % 42 % 24 % 8% 100 % 4; 4% 4; 4%

Parrain chef de guard NC

180

Graphique relatif N 18

Formation et exigence du Poste de Travail 50 40 30 20 10 0

Commentaire du Tableau 18 : 42% confirment que les Formations suivie, ont souvent rpondus aux exigences de leurs poste de Travail, cars ces des formation qui rpond leurs besoins, ce l les conduits a les appliqus dans leurs activits, voir rponse de la question 19 o 36 % ont souvent appliquer ce quils ont appris lors de la Formation dans leurs activits. Question 19 : Appliquez vous les connaissances acquis lors des formations dans vos activits ? Tableau 19 : Mise en application de la formation Apprciation Frquence Toujours 15 Souvent 18 Rarement 13 Jamais 4 Total 50 Total % 30 % 36 % 26 % 8% 100 %

Commentaire du tableau N 19 : Les employs forms trouvent que les connaissances acquises lors de la formation sont mise en uvre, soit un taux de 36% ; ceci explique que la formation suivie rpond aux exigence de son poste de travail.

Proportion Toujours Souvent Rarement Apprciation Jamais 181

Graphique relatif N 19

40 35 30 25 20 15 10 5 0

Mise en oeuvre de la Formation

Question 20 : Attendez vous dune formation quelle vous apporte : (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) Tableau 20 :LApport de la formation LApport de la Formation Frquence Promotion 7 Meilleure matrise de votre poste de travail 16 1+2 25 Autre 2 Total 50 Graphique relatif N 20 Totaux 14 % 32 % 50 % 4% 100 %

Taux

Toujours

Souvent Rarement Rsultats

Jamais

182

L'apport de la Formation 4% 14%

50%

32%

Promotion

Meilleure matrise de votre poste de travail

1+2

Autre

Commentaire du Tableau 20 : 32 % attend de la Formation quelles leurs apportent une meilleure matrise du poste de travail, cette rponse confirme les rponses des question 14,15 et 16. Le taux de 50 % affirme que les agents Forms cherchent une Promotion et une meilleure matrise du Poste de travail. Question 21 : la formation a-t-elle rpondu vos attentes et besoins professionnels ? Tableau 21 : Attente et besoin professionnel de la formation Apprciation Frquence Toujours 12 Souvent 23 Rarement 13 Jamais 2 Taux 50 Graphique relatif N21 Taux 24 % 46 % 26 % 4% 100 %

183

Attentes et Besoin professionnel de la Formation 60 40 Proportion 0 Toujours Souvent Rarement Jamais Apprciation Commentaire du tableau 21 : La Bonne Identification des besoins ce traduit par les rponses donnes aux questions 14 jusqu la question 21, o 46 % assurent que la Formation suivie souvent rpondu leurs attentes et besoins professionnels. Question 22 : Est-ce que pour vous, la formation est un moyen motivant ? Tableau 22: la motivation de la formation Apprciation Frquence Toujours 30 Souvent 15 Rarement 2 Jamais 5 Taux 50 Graphique relatif N 22 Taux % 60 % 30 % 4% 6% 100 % 184 20

La motivation de la Formation
80

Commentaire du tableau 22 : Plus que la moiti des forms trouve que la Formation tait toujours un moyen motivant, soit un taux de 60%. Le forms de retour son travail, il est compltement motiv, il matrise son travail avec aisance, avec envie de mettre en pratique et excution ces connaissances acquises lors de la formation. Une formation signifie tt tard une promotion ceci dit un panouissement financier, lemployer sil est panouie, il fourni plus deffort, il y a de la satisfaction.

Question 23 : La formation, vous encourage t-elle doubler defforts pour mieux raliser vos tches ou objectifs ? Tableau 23: Leffet de la Formation Apprciation Frquence 23 Toujours 25 Souvent 1 Rarement 1 Jamais Taux % 46 % 50 % 2% 2%

Proportion
40 20 0
Toujours Souvent Rarement Jamais

60

Apprciation

185

Taux

50

100 %

Graphique relatif N 23 :

60 50 40 30 20 10 0

46

Leffet de la Formation 50

Commentaire du tableau 23 : Puisque 60 % des Forms trouvent que la Formation est un moyen motivant (Question 22), 50% affirment que la Formation les encouragent doubler deffort pour mieux raliser leurs tches et objectifs.

Question 24 : Quelle apprciation faites vous de lanimation de la formation sur le plan pdagogique ? Tableau 24: La formation sur le plan pdagogique : Pdagogie Mthodique Acceptable Au niveau du complexe 20 56 En entreprise ( 12 46 lextrieur du complexe) Hors entreprise 18 34 Formation ltranger 18 18 Incohrente 10 10 6 4 Pas d'apprciation 14 32 42 60 Total % 100 % 100 % 100 % 100 %

Taux

2
Toujours Souvent Rarement

2
Jamais

Apprciation

186

Graphique relatif N 24 :

La Formation sur le plan Pdagogique 70 60 50 Proportion 40 30 20 10 0


Au niveau du(En entreprise Hors entreprise lextrieur du complexe complexe) Formation ltranger

60 56 46 34

42 32

20 14 10 12 10

18 6

18 18

4 Mthodique Acceptable Incohrente Pas d'apprciation

Lieu de la Foramtion

Commentaire du Tableau 24 : 56 % trouvent que la Formation assure au niveau de lorganisme sur plan pdagogique Acceptables , ce qui pourrait sexpliquer que se Form au niveau du complexe ou en Entreprise permet aux Forms dtre toujours prsent sur leurs terrain, et tre toujours prsent au service de son poste si une urgence ce prsente. Question 25 : les moyens pdagogiques utiliss taient : Tableau 25 Apprciation sur les moyens pdagogiques utiliss :

187

Moyens Pdagogiques Au niveau du complexe En entreprise Hors entreprise Formation ltranger Graphique relatif N 25 :

Adapts 46 30 30 28

Peu adapts 34 32 18 2

Inadapts 6 4 8 2

Pas D'apprciation 14 34 44 68

Total % 100 % 100 % 100 % 100 %

Apprciation sur les moyens pdagogiques utiliss


80 70 60 50 40 30 20 10 0 68 46 34 6 14 30 32 4 34 30 18 8 44 28 2 2 Adapts Peu adapts Inadapts Pas D'apprciation

Commentaire du Tableau 25 : 46 % assurent que les moyens pdagogiques utiliss au niveau du complexe sont adapts 34 % peu adapts, raison pour laquelle les Forms prfres une Formation En entreprise qu ailleurs. Question 26 : la dure de la formation est-elle convenable avec le rythme et le programme ? Tableau 26 : Dure et rythme du programme de la formation Au niveau du complexe En entreprise Hors entreprise Formation ltranger OUI 60 30 26 14 NON 26 30 32 20 Pas d'Apprciation 14 40 42 66 Total % 100 % 100 % 100 % 100 %

Proportion

Au niveau du En entreprise Hors entreprise Formation complexe ltranger

Lieu de la Formation

188

Graphique relatif N 26 :

Dure et Rythme du Programme de la Formation 70 60 50 40 30 20 10 0 60 40 26 14 30 30 26 32 14 20 42 66

Commentaire du Tableau 26 : La dure de la Formation est convenable avec le rythme et le Programme avec un taux de 60%, surtout au niveau du Complexe cette rponse et la assurance des questions prcdentes (24-25). O touts les agents affirment sur le plan pdagogique que la formation anime au niveau du complexe est mthodique et tous les moyens pdagogiques utiliss sont adapts.

Question 27 : Le nombre de participants aux formations tait : Tableau 27 : Nombre des participants la formation Nombre de participants Trop lev Appropri Faible Pas d'Apprciation Au niveau du complexe 4 74 8 14 En entreprise 4 54 4 38 Hors entreprise Formation ltranger 10 0 36 14 10 18 44 68 Total (%) 100 % 100 % 100 % 100 %

Proportion Au niveau du complexe

En entreprise Hors entreprise Lieu de la Formation OUI NON

Formation ltranger Pas d'Apprciation

189

Graphique relatif N 27 :

Proportion

80 70 60 50 40 30 20 10 0

74

Participation la Formation 68 54 38 8 14 4 4 10 36 10 0 Hors entreprise Formation ltranger 44 14 18

Au niveau du complexe
Trop lev

En entreprise

Lieu de Formation
Appropri Faible Pas d'Apprciation

Commentaire du tableau 27 : Les Forms au niveau du complexe trouve qu 74 % les participants la Formation sont approprier que sa soit au niveau du complexe ou en Entreprise par un taux de 54%, ou Hors Entreprise 36 %, 14 % ltranger, ceci explique que le dpart la Formation est appropri Au quatre lieux de travail. Rponse confirme la question qui suit 28

Question 28 : Lhomognit des participants la formation tait : Tableau 28 : Lhomognit des participants la formation Homognit des participants Adapts Peu adapts Inadapts Pas d'Apprciation Total (%) Au niveau du complexe En entreprise Hors entreprise Formation ltranger 46 30 14 14 28 26 28 12 6 2 8 4 20 42 50 70 100 % 100 % 100 % 100 %

190

Graphique relatif N 28 :

Proportion

80 70 60 50 40 30 20 10 0

Homognit de participation la Formation 70 46 28 6 Au niveau du complexe 30 20 26 14 2 En entreprise 50 28 8 14 12 4

42

Hors entreprise

Lieu de Formation

Formation ltranger

Adapts Peu adapts Inadapts Pas d'Apprciation Commentaire du tableau 28 : Homognit des participants la Formation au niveau du complexe o en Entreprise, est adapts des taux de 46 % et 30 %, en revanche les participants la Formation Hors Entreprise sont peu adapts un taux de 28 % ltranger cest adapts un taux de 14 %, on traduit a par la bonne identification des personnes qui part en Formation et leurs rpartition aux lieux exacte de Formation. (La population cibl).

Question 29 : Que pensez-vous de la formation assure au niveau de votre organisme ? Tableau 29: Apprciation sur la formation assure au niveau du complexe Apprciation Frquence 7 Trs efficace 24 Efficace 14 Peu efficace 1 Pas du tout efficace 4 NC 50 Taux Taux 14 % 48 % 28 % 2% 8% 100%

191

Graphique relatif N 29 :

Apprciation sur la formation assure au niveau du complexe


60 50 Proportion 30 20 10 0 Trs efficace Taux Traduction du tableau 29 : Cette rponse confirment les rponses des questions 24, 25, 26. 48% que la Formation assure au niveau de lorganisme est efficace, vu les moyens pdagogiques utiliss, lanimation mthodiques ainsi leur prsence dans leur lieu de travail. Efficace Peu efficace Pas du tout efficace NC 14 2 Tableau 30: Formation en Entreprise Apprciation Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tous satisfait NC Total Frquence 5 23 16 2 4 50 Taux % 10 % 46 % 32 % 4% 8% 100% 40 48 28 8

Apprciation

Question 30 : Que pensez vous de la formation assure en Entreprise ?

192

Graphique relatif N 30 :

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Formation En Entreprise
46 32

Commentaire du Tableau 30 : 46 % trouvent que la Formation assure en Entreprise quelle que soit le type de Formation elle est satisfaisante. Pour la Formation assure au niveau du complexe en enregistre un taux defficacit de 48 %, il est tous prs dune Formation assure en Entreprise chose qui explique que les Forms prfre des Formation en Entreprise et au niveau du Complexe. Ce qui confirme tous les rponses des questions 24 la question 29.

Question 31 : Que pensez vous de la formation assure hors Entreprise ? Tableau 31 : Formation Hors entreprise Apprciation Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait NR Total Frquence 7 21 7 6 9 50 Taux % 14 % 42 % 14 % 12 % 18 % 100%

Pr op or tio n

10

4 Satisfait Peu satisfait Pas du tous satisfait

Trs satisfait

NC Taux %

Apprciation

193

Graphique relatif N 31 :

Formation Hors Entreprise


45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 42

Commentaire du tableau 31 : Pour le tableau 31, 42 % sont satisfait de cette Formation,

Question 32 : Que pensez vous de la formation assure ltranger ? Tableau 32 : Formation assure ltranger Apprciation Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait NR Taux % Frquence 9 8 3 8 22 50 Taux % 18 16 6 16 44 100%

Graphique relatif N 32 : 194

Pr op or tio n

14

14

18 12

Trs satisfait

Satisfait

Peu satisfait Pas du tout satisfait

NC Taux %

Apprciation

50 40 30 20 10 0 18

Formation assure l'Etranger

44

Commentaire des Tableaux 32 : En revanche, les Formation assure ltranger en enregistre un taux de 44 % qui ne rpond pas cette question, par contre 18 % trouve que la Formation ltranger est trs satisfaisantes vu le dveloppement technologique, et les moyens pdagogiques utiliss. Mais le problme cest que pas tout le personnel part en Formation ltranger, elle est limits.

Question 33 : est ce quil vous est arriv que votre suprieur vous rappelle au poste, alors que vous tes en formation ? Tableau 33 : Rappel au poste au cours de la formation Apprciation Frquence 2 Toujours 9 Souvent 22 Rarement 16 Jamais 1 NC 50 Taux Graphique relatif N 33 : Taux % 4 18 44 32 2 100%

Pr op or tio n

16 6

16

Trs satisfait

Satisfait

Peu satisfait

Pas du tout satisfait

NC
Taux %

Apprciation

195

Rappel au Poste au cours de la Formation


50 40 30 20 10 0 Toujours Taux % Souvent Rarement Jamais NC 4 18 2 44 32

Commentaire du tableau 33 : Un taux de 44 % des agents forms, affirment que rarement ils sont rappels par leurs suprieur au poste alors quils sont en Formation, vrifi auprs des rponses donnes aux questions 26 dure de Formation, et la question 29 sil est satisfait de la Formation assure au niveau de lorganisme.

Question 34 : A quel endroit aimeriez vous suivre les formations ? (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) Tableau 34 : Lieu de formation souhait Lieu de Formation Au niveau du complexe 1+2 Hors entreprise 1+4 1+2+4 A lEtranger 1+8 4+8 Frquence 3 4 5 3 1 8 6 11 Taux % 6% 8% 10 % 6% 2% 16 % 12 % 22 %

Ta ux

Apprciations

196

2+4+8 1+2+4+8 Taux Graphique relatif N 34 : Au niveau du Complexe 1+2 Hors enterprise 1+2+4 A l'tranger 1+8 4+8 2+4+8 1+2+4+8 Commentaire du Tableau 34 :

2 7 50

4% 14 % 100%

Lieu de la Formation souhait


25 20 15 10 5 0 6 8 10 6 2 22 16 12 4 14

22 % prfre suivre des Formation hors Entreprise et ltranger, raison pour laquelle ses agents peuvent ctoyer des personnes qui nappartiens pas au mme milieu professionnel, aussi pour leurs permettre denrichir leurs connaissances, ont apportant de nouvelle vision et des mthodes de travail diffrentes celles appliques au sein de lorganisme. Question 35 : Gnralement prfriez vous quune formation soit anime par : (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) Tableau 35 : Animation de la formation Prfrences Des personnes de l'entreprise Des personnes hors entreprises 1+2 Taux Graphique relatif N 35 : Frquence 17 22 11 50 Taux % 34 44 22 100%

Ta ux

1+4

Lieu de la Formation

197

Animation de la formation
50 40 30 20 10 0 44 34 22

Commentaire du Tableau 35 : 44% prfre une Formation soit anims par des personnes Hors Entreprises, pour quils puissent les apports plus dinformation et de diffrentes informations par rapport celles Forms par des personnes de lentreprise. Les personnes Hors Entreprises ont une autre approches de la Formation du dveloppement, il y a un change de savoir, de savoir faire et dexprience. Pour les 34 % qui prfres des personnes de lentreprise leurs avis cest des hommes de terrain, possdant un savoir faire pratique, donc efficace et qui ont une bonne connaissance des installations et des procds. Question 36 : Etes vous satisfait du nombre de formations que vous avez suivies ces dernires cinq annes ? Tableau 36 : Nombre de la Formation suivie au cours de ces dernires cinq annes Apprciation Trs satisfait Satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait Taux Frquence 2 8 24 16 50 Taux % 4 16 48 32 100%

Ta ux

Des personnes de l'entreprise Taux %

Des personnes hors entreprises

1+2

Formateurs

198

Graphique relatif N 36 :

Nombre de la Formation suivie au cours de ces dernires cinq annes 60 50 Ta ux 40 30 20 10 0 Trs satisfait Srie1 Commentaire du Tableau 36 : 80% (48% + 32%) affirment linsatisfaction du nombre de Formation assure ces dernires cinq annes, lagent cherche toujours collecter de nouveaux information, aller plus loin dans le savoir, il part rarement en formation. Satisfait Peu satisfait Pas du tout satisfait 4 16 48 32

Apprciation

Question 37 : Citez trois points que vous considrez comme points forts des formations assures aux niveaux de votre organisme : Formation sur les systmes existants Moyens matriels utiliss lors de la formation Formation appliquer directement sur site Chois du thme Programmation et organisation Moyens pdagogiques

199

Encadrements Documentation Formation adquate aux postes c'est--dire selon le besoin du complexe Question 38 : Cits trois points des formations assures au niveau de votre organisme, que vous jugez ncessaires dtre amliors : Dure de la Formation Choix de la priode de la Formation Des animateurs spcialis en la matire Suivi aprs Formation Le nombre de Formation Question 39 : Citez trois points que vous considrez comme points forts de la formation assure en entreprise : Organisation Lieu de Formation Plus de Connaissance professionnelles Encadrement

Question 40 : Cits trois points de la formations en entreprise, que vous jugez ncessaires dtre amliors : Thme s de Formation Homognit des groupes Dure de Formation Documentation Transport

200

Question 41 : Citez trois points que vous considrez comme points forts de la formation assure hors entreprise : Echange dexprience La prise en charge Lorganisation Changement du cadre de travail Question 42 : Cits trois points de la formations hors entreprise, que vous jugez ncessaires dtre amliors : Moyens Matriels Thmes de Formation Nombre de place Question 43 : Citez trois points que vous considrez comme points forts de la formation assure ltranger : Laccueil Cadre de travail agrable Ouverture desprit, vision plus large Contacte de spcialistes de divers domaines des diffrents entreprises de la mme ou diffrente activit que lAval GL2/Z

Question 44 : Cits trois points de la formations ltranger, que vous jugez ncessaires dtre amliors : La Formation est souvent inadapte avec la dure. Communication difficile (Langue) Eviter de Forms que certains agents ; risque grave de crer une certaine lutte entre les agents de mme spcialit.

201

Fiche dvaluation des Sminaires 1 - Par quels moyens avez-vous t informs de la tenue de ce sminaire ? La plus part des agents ont bnfici des sminaires par la demande de leurs hirarchies et la Direction des Ressources humaines, 30 % DRH, 28 % Par voie Hirarchiques, 42 % autres (messagerie par exemple), cette rponse confirme la question dj pos au questionnaire la question N 11.

202

DRH Vois Hirarchique Autre Taux

30 % 28% 42% 100%

2 - Sagit il de votre premier sminaire de lanne en cours ? On a enregistr un dpart au Sminaires plus que dautres types de Formation 3/- Avez-vous t satisfait du contenu du sminaire ? La totalit a rpondus par beaucoup 75 % 4/ - En quelque lignes, pouvez vous nous informer de lapport de ce sminaire par rapport votre activit : Ces Formation ont toujours tait un impact positif pour amliorer leur connaissance, avoir de nouvelles procdures en ce qui concerne lactivit et lexercer directement au niveau de lentreprise. Cest une Formation bnfique. 5/- Pour nous permettre dapprcier cet organisme, lorganisateur de votre sminaire, pouvez vous nous citer les points forts et les point faibles : Point Fort : lOrganisation, niveau suprieur de lanimateur, la communication, lieu trs adapts Point Fiables : pas de rponse.

A partir des rsultats obtenus, nous pouvons avancer ce qui suit : - La majorit des agents Forms ont t satisfaits sur tous les plans. - Quelques imperfections auxquels il faut remdier. En effet, sur le plan didentification de besoin de Formation, il est apprendre en considration les propres souhaits de lagent exprims sur la fiche dapprciation, nanmoins lidentification

203

des besoin de Formation par le suprieur tait toujours juste et convenable au besoin rel de formation, constat confirm par les Forms eux-mmes lors de nos entretiens et les rponses collectes par le biais du questionnaires o tout les Forms taient satisfaits de la Formation. Formation qui les a aid ou permis dacqurir des connaissances et perfectionner leurs qualifications Professionnelles et a mieux matriser leurs tches et objectifs. Impact de la Formation sur les performances des agents Forms reste Satisfaisant. Rponse confirme par le chef de dpartement et le chef de service de formation, car ils sont devenus plus performants et qualifis. Ces agents sont gnralement ceux qui possdent un niveau dinstruction lev. Cette premire catgorie a eu la chance de dcouvrir limportance de la Formation pour lpanouissement de lagent, et la pleine utilisation de ses capacits en tant que facteur productif et en tant que citoyen au sein de la collectivit. Il y a aussi une deuxime catgorie pour qui la Formation na rien pu apporter. cette catgorie comprend ceux qui ont un niveau dinstruction jug mois lev ou faible, ils sont dmotivs. Ils sont gagns et/ou envahis par le sentiment dinfriorit et dtre dlaisss par le service Formation du Complexe, elle ne viserait qu lever la prime de rendement collective. Le dpartement DRH du complexe GL2/Z a rcemment labor un support spcifique pour valuer les actions de Formation aussi bien internes quexternes. Le stagiaire exprime son sentiment sur la qualit du produit stage et de lanimateur. (Voir fiche dvaluation en annexe)

La formation des agents et/ou cadres de lentreprise est souvent synonyme de rentabilit quant ces derniers sont utiliss bon escient. A ce titre, la formation agents et/ou cadres au sein et/ou hors entreprise se traduit par :

204

- Matrise de loutil de production - Moderniser loutil de production et ladapter, si cela est permis, aux exigences de lheure. - Un encadrement et excutants qualifis et performants - Collecte et matrise de linformation qui permet la rapidit de lintervention ainsi quassurer lefficacit. Gagner du temps. - Amlioration tant qualitative que quantitatives de la production et/ou de la prestation de service. - Transfert du savoir faire et des nouvelles connaissances par le form par des professionnels aux autres de son entreprise. Ce qui permet souvent de former cadres et agents de lentreprise par celui qui vient dtre former. Le form se transforme en formateur.

205

CONCLUSION GENERALE

A partir de linstant o lentreprise a dcouvert que la variable ressource humaine est incontournable, il sest pos le problme de la performance.

206

Cette dernire est prendre en considration en laborant des projet de changement et de modernisation technologique, conomique et managriale. Ce problme de performance ne peut tre rsolue que par le biais dune formation efficace. En effet, dans le pass, les organisations engageaient ou donnaient des promotions des personnes qui sintgraient parfaitement dans la tche pour laquelle il est enagag. Aujourdhui, avec les changements frquents et significatifs qui surviennent dans lunivers de la gestion, autant que dans celui de la technique, les organisations offrent de plus en plus une gamme de programmes de formation pour sassurer de ladquation entre les habilets des personnes et les exigences des emplois. De ce fait, le modle de formation doit tenir compte de deux catgories de rsultats : les acquis (connaissances, habilits et attitudes) et leur rtention et le transfert des acquis dans le milieu de travail et leur maintien. En effet, le profil des forms est constitu de lensemble de leurs connaissances, de leurs habilets, de leurs attitudes ainsi que de leur motivation apprendre. Ce profil est important parce quil permet de dterminer le besoin ou non de formation, il permet dlaborer un programme adquat de formation et de fixer des rsultats attendus. Le profil dun form dtermine le besoin ou non de formation. Si une personne est suffisamment qualifie pour un poste particulier, elle na pas besoin de formation supplmentaire.

207

Par ailleurs, il nest pas rare que les individus dmontrant les meilleures performances se retrouvent dans des programmes de formation conus pour un groupe demploy moins performants. Le programme de formation ne correspond pas toujours au profil du form. Une bonne connaissance de ce profit permettra dlaborer des programmes de formation adapts. Un formateur, qui fait face des individus qui considrent que le programme de formation est inadquat, aura fort faire pour motiver le groupe. Il devra concentrer ses premiers efforts sur la motivation des participants la formation. Les forms sont directement responsables des rsultats de la formation par leur comptence individuelle mais aussi par leur motivation. Bien quun programme bien labor et le support adquat dans lenvironnement de travail soient des lments importants la russite de lopration, la bonne connaissance du profil du lagent former demeure un lment dterminant. De ce fait, le succs dun programme de formation est alatoire lorsque le profil est mconnu. Les participants motivs chercheront les outils adquats pour amliorer leur performance. Jusqu' ce que l'importance de la formation soit intgre dans le systme de valeurs de l'individu, il apprendra peu et les rsultats seront peu dfinitifs. Les programmes de formation n'amnent pas uniquement de nouvelles connaissances, mais produisent des rsultats remarquables aussi sur les facteurs humains que sont la satisfaction, la confiance en soi, la capacit de travailler en quipe, et l'amlioration de la comptence. Un programme ayant des objectifs prcis pourra communiquer et dvelopper de nouvelles habilits ou modifier des attitudes, mais il pourra en plus motiver les employs amliorer leur comptence.

208

Cependant, lorsque linformation est considre comme suffisamment fiable, linterprtation des rsultats peuvent commencer. Elle consiste tout dabord juger du caractre satisfaisant ou non satisfaisant des rsultats obtenus. Le cas de notre tude o les rsultats taient du caractre satisfaisant, dfinit en terme defficacit de son analyse de besoin lvaluation de la formation en rfrant au objectif de dpart. Selon Guy LE BOTERF, le professionnel sait grer des situations professionnelles complexes, dans ce cas l la bonne gestion de la formation peut amliorer la rentabilit de lentreprise, condition davoir un bon gestionnaire de formation. Ceci nous renvois notre problmatique dtude o on constate que la formation et son impact dans le dveloppement de lEntreprise d a la vigilance des responsables de formation au niveau du recensement des besoins lapplication dune politique de formation approprie. A cet effet, les gains rsultants de la formation se rsument dans leffort fourni par lemployeur form o il est mieux prpar aider lorganisme atteindre ses objectifs. Cest ainsi quil est plus productif, il est davantage motiv, lemploy bien form exige moins de supervision, il est en mesure de grer et damliorer les nouveaux programmes et lorganisme russit mieux attirer des employs et les fidliser.

209

Par ailleurs, nos hypothses de recherche selon laquelle la bonne identification des besoins en matire de Formation est le rsultat de la satisfaction des agents Forms et limpact de la Formation qui dpend de lvaluation et la validation de la Formation sont vrifie, puisque notre enqute nous a permis de respecter les principes oprationnels de bases, de la dfinition des objectifs et lidentification des besoins aux valuation des rsultats. En effet, conclure notre sens, ne veut pas dire surtout dans une recherche, cltur un travail, bien au contraire marquer une prise de recul pour dgager les lments essentiels de ce que nous considrons comme une premire tape dun travail thorique et pratique inachev sur limpact de la formation dans lentreprise. Etape qui ncessitera une suite en dgageant des horizons des questions nouvelles cette problmatique qui est la notre notre. Comment btir une formation dont le succs est assur ? Est-ce que la validation de la formation peut mesurer la russite de laction formation dans lentreprise ?

Tables des Matires


210

INTRODUCTION GENERALE..5
CHAPITRE I : La Gestion des Ressources Humaines 9 Section 01 : Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines11
1 Rapport entre Gestion du Personnel et Gestion des Ressources Humaines.13 2 - Les principales approches en matires dorganisation du travail.14

3 - Le cadre gnral de la Gestion des Ressources Humaines..21


4 - Dfinition de la Gestion des Ressources Humaines23

Section 02 : Approche globale et structurelle de la Gestion des Ressources Humaines...25


1 - La fonction Gestion des Ressources Humaines.27 2 Le lien entre la formation et les activits de bases de la Gestion des Ressources

Humaines.29 3 - Les objectifs de la Gestion des Ressources Humaines ..30 4 - Rles des Ressources Humaines dans le management gnral ..31

211

CHAPITRE II : Gnralit sur la Formation34 Section 01 : LEvolution de la formation ..36


1 Dfinition de la Formation.39 2 - Le Systme de la Formation40 3 - La Fonction de Formation dans lEntreprise..41 4 - Types de Formation.43

Section 02 : Pourquoi la formation ?..45


1 - les Objectifs de la Formation...46 2 - les diffrents action de Formation...47 3 les enjeux de la Formation..48 4 Rles et responsabilits des acteurs de la Formation..50

212

CHAPITRE III : La Gestion et le suivi de la Formation55 Section 01 : Politique et besoins de formation.57


1 - Principe de base de la politique de formation.59 2 - Les composantes de la politique de formation.60 3 - Stratgie de la Formation.65 4 - Les trois niveaux danalyses des besoins68

Section 02 : Plan de Formation et Evaluation..82


1 - Les besoins du plan de formation83

2 Cration et gestion dun plan de formation84


3 - Elaboration dun Plan de Formation 86 4 - Les niveaux dvaluation de la formation.90 5 Bilan Social97 6 Source de Financement de la Formation Continue et la Formation par lApprentissage 119

213

CHAPITRE VI : Dveloppement de la formation au sein de lActivit AVAL GL2/Z .129 Section 01 : Prsentation gnrale du complexe AVAL GL2/Z .131
1 Systme dorganisation.135 2 Prsentation du dpartement ressource humaine.. 136

Section 02 : Service formation de lactivit AVAL GL2/Z .137


1 - Les types de formations.140 3 Les Tches accomplie par le Service Formation...144 4 Plan de Formation et Evaluation ..145

214

CHAPITRE V : Enqute Sur limpact de la formation au sein du complexe GL2/Z153 Section 01 : Prsentation de lchantillon.155
1 Composition de lchantillon selon lge..155 2 Composition de lchantillon selon le sexe...156 3 Composition de lchantillon selon lanciennet SONATRACH.157 4 Composition de lchantillon selon lanciennet au poste Actuel158 5 Composition de lchantillon selon le niveau dinstruction.159 6 Composition de lchantillon selon le niveau de responsabilit...160

Section 02 : Traitement des donnes161


1- Prsentation des 30 questions qui reste a traits et analyss161

CONCLUSION GENERALE201 LISTES DES TABLEAUX211 LISTES DES FIGURES.213 BIBLIOGRAPHIE.214 ANNEXE.218

Listes des Tableaux :


215

Tableau 1 Comparaison entre la thorie X et la thorie Y...................................................20 Tableau 2 : lvolution des salaris forms.............................................................................154 Tableau 3 : Composition de lchantillon selon le sexe..........................................................159 Tableau 4 : Composition de lchantillon selon lanciennet la SONATRACH.................160 Tableau 5 : Composition de lchantillon selon lanciennet au poste Actuel.......................161 Tableau 6 : Composition de l'chantillon selon le niveau d'instruction..................................163 Tableau 7 : Composition de lchantillon selon la catgorie Socioprofessionnelle ...............164 Tableau 8 : Connaissance rglementaire en matire de Formation.........................................165 Tableau 9 : rle de la structure charge de la formation........................................................168 Tableau 10: Nombre de formation Filire suivi durant les cinq dernires annes : ...............169 - A la demande de votre hirarchie Tableau 11 : Demande de formation..........................172 Tableau 12 : La prise en considration des souhaits de formation ........................................174 Tableau 13 : Consultation des besoins en formation..............................................................175 Tableau 14 : Apprciation sur la Formation suivie ...............................................................176 Tableau 15 : Laprs formation ..............................................................................................177 Tableau 16 : Limportance de la formation.............................................................................178 Tableau 17 : Le suivi aprs Formation....................................................................................179 Tableau 18 : Formation et exigence du poste de travail..........................................................180 Tableau 19 : Mise en application de la formation...................................................................181 Tableau 20 :LApport de la formation....................................................................................182 Tableau 21 : Attente et besoin professionnel de la formation.................................................183 Tableau 22: la motivation de la formation .............................................................................184 Tableau 23: Leffet de la Formation......................................................................................185 Tableau 24: La formation sur le plan pdagogique :...............................................................186 Tableau 25 Apprciation sur les moyens pdagogiques utiliss : ..........................................187 Tableau 26 : Dure et rythme du programme de la formation ...............................................188 Tableau 27 : Nombre des participants la formation.............................................................189 Tableau 28 : Lhomognit des participants la formation..................................................190 Tableau 29: Apprciation sur la formation assure au niveau du complexe ..........................191 Tableau 30: Formation en Entreprise .....................................................................................192 Tableau 31 : Formation Hors entreprise ...............................................................................193 Tableau 32 : Formation assure ltranger ..........................................................................194 Tableau 33 : Rappel au poste au cours de la formation .........................................................195 Tableau 34 : Lieu de formation souhait ................................................................................196 Tableau 35 : Animation de la formation ................................................................................197 Tableau 36 : Nombre de la Formation suivie au cours de ces dernires cinq annes............198

216

Listes des Figures :


Figure 1 : Objectif de la Gestion des Ressources Humaines....................................................31 Figure 2 : les trois parties de la politique de la formation ........................................................59 Figure 3 : ELABORATION DUN PLAN DE FORMATION...................................89 Figure 4 : Les trois niveaux dvaluation de la formation ......................................................90 Figure 5 - ORGANIGRAMME DU COMPLEXE GL2/Z :...................................................136 Figure 6 : organigramme du DRH..........................................................................................139 Figure 7 : Organigramme du service Formation ....................................................................142

217

BIBLIOGRAPHIE

218

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221

ANNEXE N1
Le Questionnaire

Mme MAOUCHE Fatna Malika 2me Anne Magister Management des Ressources Humaines
222

A Lattention des personnels ayant bnficier dune formation lintrieur ou lextrieur de lentreprise durant leur carrire OBJET : Prparation du Mmoire de Magister Dans le cadre de la prparation du mmoire de magister option Management des Ressources Humaines, je vous serais gre de bien vouloir participer par le biais de vos rponses objectives au questionnaire que je vous propose de remplir, et ce en vue danalyser la formation et son apport aux agents du complexe GL2/Z. Mon projet dtude pour thme : LIMACT DE LA FORMATION DANS LE DEVELOPPEMNT DE LENTREPRISE , sous la direction du Professeur B. CHOUAM. Votre collaboration est dun apport important pour la finalisation de mon travail de recherche. Les informations que nous collectons doivent servir uniquement au travail de recherche et aucune autre utilisation ne sera prise. Soyez assurs que les rgles danonymat seront prserves. Je vous remercie de votre collaboration, et vous prie dagrer, lexpression de mes salutations distingues.

QUESTIONNAIRE 1/ - ge : 25 ans et moins 223 35 -39 ans

25 29 ans 30 34 ans 2/ Sexe : - Masculin 3/ - Etat Civil : - Mari (e) - Clibataire 4/ - Anciennet la SONATRACH : - Moins de 5 ans - de 05 09 ans 5/ - Anciennet au poste actuel : - Moins de 02 ans - De 02 05 ans 6/ - Niveau acadmique : - Moyen - Secondaire 7/ - Niveau responsabilit : - Cadre Suprieur - Cadre

40 44 ans 45 ans et plus

- Fminin

- Divorc (e) - Veuf (ve)

- de 10 19 ans - de 20 ans et plus

- De 06 10 ans - Plus de 10 ans

- T.S - DEUA - Universitaire

- Matrise - Excutant

8/ - Connaissez vous les dispositions rglementaire en vigueur, en matire de formation (Rglement Intrieur, Politique Sonatrach) ? - Bien - Vaguement

224

- Assez bien

- Pas du tout

9/ - Dans le domaine de linformation, est ce que le rle de la structure charge de la formation vous semble : - Rempli - Peu rempli 10/ - Combien de formation avez-vous suivies durant les cinq dernires annes, et de quel type ? (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) Type de formation Filire Consolidation Sminaire Formation ltranger 11/ - Avez-vous suivi des formations suite : (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) - A un souhait exprim par vous - A la demande de votre hirarchie 12/ - Est-ce que vous pensez que les souhaits de formation que vous avez exprims sur votre fiche dapprciation sont pris en considration : - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais - A la demande de DRH Nombre - Non rempli

13/ - Etes vous consults sur vos besoins en formation par votre hirarchie ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

14/ - De manires gnrale tes vous satisfait des formation que vous avez suivies ? - Trs satisfait - Satisfait - Peu satisfait - Pas du tout satisfait

225

15/ - Les formations vous ont-elles aids acqurir des connaissances et perfectionner vos qualifications professionnelles ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

16/ - La formation vous a-t-elle permis de mieux matriser vos tches ou objectifs ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

17/ - y a-t-il un suivi aprs formation qui se fait par votre hirarchie ? - Oui Si oui, par qui ? ... 18/ - Ces formations ont-elles rpondu aux exigences de votre poste de travail ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais - Non

19/ - Appliquez vous les connaissances acquis lors des formations dans vos activits ? - Toujours - Souvent Si jamais, pourquoi ? ... - Rarement - Jamais

20/- Attendez vous dune formation quelle vous apporte : (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) -Une promotion ?

226

- Une meilleure matrise de votre poste de travail ? Autres attentes, prcisez : ... 21/ - la formation a-t-elle rpondu vos attentes et besoins professionnels ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

22/ - Est-ce que pour vous, la formation est un moyen motivant ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

23/ - La formation, vous encourage t-elle doubler defforts pour mieux raliser vos taches ou objectifs ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

24/- Quelle apprciation faites vous de lanimation de la formation sur le plan pdagogique ? Pdagogie Mthodiqu e Au niveau du complexe En entreprise ( lextrieur du complexe) Hors entreprise Formation ltranger 25/ - les moyens pdagogiques utiliss taient : Moyens Pdagogiques Au niveau du complexe Adapts Peu adapts Inadapts Acceptable Incohrente

227

En entreprise Hors entreprise Formation ltranger 26/ - la dure de la formation est-elle convenable avec le rythme et le programme ? OUI Au niveau du complexe En entreprise Hors entreprise Formation ltranger 27/ - Le nombre de participants aux formations tait : Nombre de participants Au niveau du complexe En entreprise Hors entreprise Formation ltranger Trop lev Appropri Faible NON

28/ - Lhomognit des participants la formation tait : Homognit des participants Au niveau du complexe En entreprise Hors entreprise Adapts Peu adapts Inadapts

228

Formation ltranger 29/ - Que pensez-vous de la formation assure au niveau de votre organisme ? - Trs efficace - Efficace - Peu efficace - Pas du tout efficace

30/ - Que pensez vous de la formation assure en Entreprise ? - Trs satisfait - Satisfait - Peu satisfait - Pas du tout satisfait

31/ - Que pensez vous de la formation assure hors Entreprise ? - Trs satisfait - Satisfait - Peu satisfait - Pas du tout satisfait

32/ - Que pensez vous de la formation assure ltranger ? - Trs satisfait - Satisfait - Peu satisfait - Pas du tout satisfait

33/ - est ce quil vous est arriv que votre suprieur vous rappelle au poste, alors que vous tes en formation ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

34/- A quel endroit aimeriez vous suivre les formations ? (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) - Au niveau du complexe - En entreprise - Hors entreprise - A ltranger

35/ - Gnralement prfriez vous quune formation soit anime par : (Vous pouvez ventuellement cocher plusieurs rponses) - Des personnes de lentreprise

229

- Des personnes hors entreprises Pourquoi ? ... 36/ - Etes vous satisfait du nombre de formations que vous avez suivies ? - Trs satisfait - Satisfait - Peu satisfait - Pas du tout satisfait

37/ - Citez trois points que vous considrez comme points forts des formations assures aux niveau de votre organisme : 38/ - Cits trois points des formations assures au niveau de votre organisme, que vous jugez ncessaires dtre amliors : -

39/ - Citez trois points que vous considrez comme points forts de la formation assures en entreprise : 40/ - Cits trois points de la formations en entreprise, que vous jugez ncessaires dtre amliors : -

230

41/ - Citez trois points que vous considrez comme points forts de la formation assures hors entreprise : 42/ - Cits trois points de la formations hors entreprise, que vous jugez ncessaires dtre amliors : 43/ - Citez trois points que vous considrez comme points forts de la formation assures ltranger : -

44/ - Cits trois points de la formations ltranger, que vous jugez ncessaires dtre amliors : -

231

Cette partie de questionnaire concerne uniquement les chefs de dpartements et les chefs de services :
1 Les investissements en formation ayant concern vos agents vous semblent-ils adquats avec les besoins ressentis ? - Oui - Non

2- La formation amliore la qualification des agents et les rends plus performants leurs postes de travail : - Toujours - Rarement

232

- Souvent

- Jamais

3- limpact de la formation sur les performances des agents forms est : - Excellent - Satisfaisant - peu satisfaisant - insuffisant

4- Y a-t-il une volution dans la matrise des taches ou objectifs des agents forms ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

5/- Suivez vous vos agents aprs la formation ? - Toujours - Souvent Comment ? . 6/- Consultez vous vos agents sur leurs besoins en formation ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais - Rarement - Jamais

7/- Le besoin en formation exprim par vous, en tant que responsable de vos agents, estil pris en considration par le dpartement Ressources Humaines? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

8/- Est que vous tes consults lors de llaboration du plan formation ? - Toujours - Souvent - Rarement - Jamais

9/- Vous arrive til de rappeler au poste un de vos agent en formation ?

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- Toujours - Souvent Pourquoi ?

- Rarement - Jamais

... 10/- Gnralement, est ce que la formation atteint son objectif initial ? - Oui - Non

11/- Est-ce que vous faites des bilans des actions de formation en mettant en relief les performances de vos agents avant et aprs formation? - Oui - Non

Si oui, quels sont les paramtres de mesures que vous utilisez ? ... 12/- Quel est votre avis sur les efforts consentis par le complexe en matire formation techniques ? - Considrables - Satisfaisants - Peu satisfaisant - Insuffisants

13/- Globalement, est ce que les efforts en formation consentis par le complexe vous semblent avoir un impact sur les performances gnrales du complexe ? - Impact considrables - Impact satisfaisants - Impact peu satisfaisant - Aucun impact

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ANNEXE N 2 Formulaire dEvaluation

FICHE DEVALUATION DE SEMINAIRE

1/- Par quels moyens avez-vous t informs de la tenue de ce sminaire ? ... 2/- Sagit il de votre premier sminaire de lanne en cours ? .. 3/- Avez-vous t satisfait du contenu du sminaire ? 236

Beaucoup

Moyen

Passable

4/ - En quelque lignes, pouvez vous nous informer de lapport de ce sminaire par rapport votre activit : .. ... 5/- Pour nous permettre dapprcier cet organisme, lorganisateur de votre sminaire, pouvez vous nous citer les points forts et les point faibles : .. ...

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ANNEXE N 3 Tableau de Bord Formation

ANNEXE N4
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Ratios de la Gestion Des Ressources Humaines

ANNEXE N4 Aspect Juridique


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De la Formation

Les Aspects Lgaux & Rglementaires De la formation Professionnelle et de lapprentissage


Lobjectif est davoir une connaissance pratique de la lgislation rgissant la formation professionnelle et lapprentissage : - le dcret n64-214 du 3 aot portant obligation aux entreprises de possder un service de formation professionnelle et de promotion ouvrire ; - lordonnance n 71-74 du 16 novembre 1971, relative la gestion des socits nationale, nonce larticle 17 que le travailleur droit la formation professionnelle et la promotion

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socioculturelle . Elle cre en outre parmi les commissions du personnel et de la formation, devant participer llaboration des programmes de formation Art 53. Par ailleurs, lordonnance n 75-31 du 29 avril 1975 relative au code du travail consacre toute une division du texte la formation professionnelle (art 111 123). Il est stipul notamment que tout travailleur droit la formation, au perfectionnement et la promotion professionnelle. (art113), et que les travailleurs bnficiaires de stage de formation ont droit un cong duction et formation (art 118 alina 2). Le statu gnral du travailleur (SGT) adopt par le lgislateur en 1978(loi n 78-12 du 5 Aot 1978) et devant sappliquer tous les travailleurs quel que soit leur secteur dactivit, met galement en vidence les dispositions relatives la formations (article 171 179). Il donne une dimension nouvelle la formation en la dclarent expressment comme facteur de promotion sociale et professionnelle et garant du dveloppement conomique du pays (Art 171)

Le dcret n 80-17 : les conditions de mise en uvre de la formation et du perfectionnement ltranger. La loi 81-07 du 27 juin 1981, modifie et complte, relative lapprentissage. lapprentissage est un mode de formation professionnelle thorique et pratique ayant pour but lacquisition en cours demploi, dune qualification professionnelle initiale reconnue , permettant lexercice dun mtier dans les divers secteurs de lactivit conomique lis la production de biens et de services . Dure dapprentissage un (01) an Trois (03) ans minimum maxima

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Dcret n 82.298 du 04.09.82 relatif lorganisation, et au financement de la formation professionnelle en entreprise. Le dcret n 82-299 ; les modalits de sanction de la formation professionnelle La loi n 88-07 ; prvention sanitaire, scurit et mdecine du travail$ Chapitre 4 : les rgles gnrales en matires de formation et dinformation (art19-22) La loi 90-11 ; les relations de travail (art 57-60). Dcret excutif 98-149 fixant les modalits dapplication des articles 55 et 56 de la loi 97-02, portant loi de finances pour lanne 1998 relatifs la taxe de la formation professionnelles continu et la taxe dapprentissage Art 1er Le prsent dcret a pour objet de fixer les conditions et modalits dapplication des articles 55 & 56 de la loi n97-02 du Ramadhan 1418 correspondant au 31 dcembre 1997 portant loi de finances pour 1998 professionnelle continue et la taxe dapprentissage. Art 2 Sont soumis la taxe de formation professionnelle continue, les organismes employeurs prvus les dcrets n82-298 et n82-299 du 4 septembre 1982 susviss. lexclusion des institutions et administrations publiques. Art 3 Sont soumis la taxe dapprentissage, les organismes employeurs prvus par la loi n81-07 du 27 juin 1981, modifie et complte, susvise, lexclusion des institutions et administrations publiques. Art 4 Les taxes ci-dessus cites sont dues lorsque les employeurs viss aux articles 2 et 3 du prsent dcret nont pas consacr un montant au moins gal 0,5% de la masse salariale annuelle aux actions de formation professionnelle continue,et u montant au moins gal 0,5% de la masse salariale annuelle aux actions dapprentissage. Art 5 Les montants dus au titre des taxes susvises sont dtermins selon leffort consenti par les employeurs aux actions de formation professionnelle continue et dapprentissage.

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Leffort est apprci en matire de formation professionnelle continue, daprs le volume horaire consacr la formation par catgorie socio- professionnelle. Leffort en matire dapprentissage est apprci daprs les quotas fixs par la loi n81-07 du 27 juin 1981, modifie et complte, susvise. Les quotits sont dtermines par les services chargs de la formation professionnelle territorialement comptente dans les limites de 0,5% de la masse salariale annuelle pour chacune des deux taxes. Les modalits de dtermination des quotits sont fixes par arrt du ministre charg de la formation professionnelle. Art 6 Les services chargs de la formation professionnelle territorialement comptents dlivrent au terme de chaque semestre aux organismes employeurs, une attestation en double exemplaire pour chacun des deux modes de formation dont les modles sont fixs par arrt du ministre charg de la formation professionnelle, retraant les quotits retenues au titre de la priode en cours. Exemplaire de chaque type dattestation est dpos au moment du paiement auprs de la recette des impts. A dfaut, ces taxes sont acquittes au taux plein. Art 7 Le recouvrement de la taxe de formation professionnelle continue et de la taxe dapprentissage obit aux mmes rgles applicables en matire de versement forfaitaire. Art 8 Les services comptents de ladministration fiscale sont chargs du recouvrement de ces taxes. Art 9 Ces taxes nobissent pas aux rgles dexonration prvues par la lgislation en vigueur et ne sont pas dductibles de lassiette de limpt sur le revenu global ou les bnfices des socits.

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Art 10 Le produit de la taxe de formation professionnelle continue est vers au compte daffectation spciale n302-090 intitul Fonds de promotion de la formation professionnelle continue institu par larticle 86 de la loi n97-02 du Ramadhan 1418 correspondant au 31 dcembre 1997 susvise. Art 11 Le produit de la taxe dapprentissage est vers au compte daffectation spciale n302-091 intitul Fonds de promotion de lapprentissage institu par larticle 87 de la loi n97-02 du 2 Ramadhan 1418 correspondant au 31 dcembre 1997 susvise. Art 12 A titre transitoire et pour le premier semestre de lanne 1998, les montants des deux (2) taxes vises ci-dessus doivent tre verss intgralement pour la priode considre. Article 55 : larticle 54 de la loi n90-36 du 31 dcembre 1990 portant loi de finance pour 1991 est modifi et rdig comme suit : Art 54 : les organismes employeurs, lexclusion des institutions et administrations publiques, sont tenus de consacrer un montant gale 0,5% de la masse salariale annuelle aux actions de formation professionnelle continue. A dfaut, ces organismes employeurs sont assujettis au versement dune taxe de formation professionnelle continue, constitue par la diffrence entre le taux lgal de 0,5% et le taux rel consenti aux actions de formation professionnelle, dont la produit est vers dans un compte daffectation spciale. La taxe de formation professionnelle continue, nest dductible de lassiette de limpt sur le revenu ou les bnfices et nobit pas aux rgles dexonration dictes par la lgislation en vigueur. La taxe recouvre comme en matire de versement forfaitaire. Art 56 : sans prjudice de lobligation dicte par les dispositions de la loi relative lapprentissage, les organismes employeurs, lexclusion des institutions et administrations

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publiques, sont tenus de consacrer un montant gale 0,5% de la masse salariale annuelle aux actions dapprentissage. A dfaut, ces organismes employeurs sont assujettis au versement dune taxe dapprentissage, constitue par la diffrence entre le taux lgal de 0,5% et le taux rel consenti aux actions dapprentissage, dont la produit est vers dans un compte daffectation spciale. La taxe dapprentissage, nest dductible de lassiette de limpt sur le revenu ou les bnfices et nobit pas aux rgles dexonration dictes par la lgislation en vigueur. La taxe recouvre comme en matire de versement forfaitaire.

Dcret excutif 98-335 portant cration, organisation et fonctionnement du fonds national de dveloppement de lapprentissage et de la formation continue. (FNAC) Arrt : Article 1 : en application des dispositions des articles 5 et 6 du dcret excutif n 98-149 correspondant au 13 mai 1998, susvis, le prsent arrt a pour objet de fixer les modalits de dtermination des quotits dues par les organismes employeurs au titre de la taxe de la formation professionnelle continue et de la taxe dapprentissage ainsi que le modle dattestation affrent. Article 2 : la quotit due au titre de la taxe de la formation professionnelle continue est dtermine partir du volume horaire rellement consacre la formation professionnelle pour chacune des catgories socioprofessionnelle, elle est arrte sur la base des critres suivants : La rpartition des effectifs employs par catgorie socioprofessionnelle, selon la nature dactivit de lentreprise. Le volume des heures travailles durant la priode de calcul

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Le volume des heures prvues pour la formation rpartie raison de 40% pour les cadres, 40% pour les matrises et 20% pour les excutons. Le volume des heures de formation continue, rellement consacres la formation et rparties selon le taux raliss pour chacune des catgories socioprofessionnelles. La part des taux de la masse salariale utilise pour la ralisation des actions programmes, rapporte au taux devant tre consacre la formation des personnels de lorganisme employeur. Lvaluation de la structure charge de la formation. Article 3 : la quotit due au titre de la taxe dapprentissage et dtermine par rapport aux quotas rellement excuts, elle est arrte sur la base des critres suivants : Le quota rglementaire arrt pour lapprentissage Les apprentis par niveau de formation, en place durant la priode Les tablissement de formation ayant valid les contrats dapprentissage La part du taux de la masse salariale utilise pour la ralisation des actions dapprentissage programmes rapporte aux taux devant tre pris en considration est les suivants :

Rmunration des matres dapprentissage en sus de leur fonction principale ; Prsalaires verss aux apprentis par lemployeur ; Autres frais lis aux activits pdagogiques dterminer par lautorit charge de

la formation professionnelle. Arrter du 27-09-1999 fixant les modalits de dtermination des quotits dues la taxe de formation professionnelle continue et de la taxe dapprentissage.

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ANNEXE N 07 Quelques Dfinitions

Quelques dfinitions :
Action de formation (voir valuation) Processus mis en oeuvre, dans un temps dtermin, pour permettre d'atteindre les objectifs pdagogiques de la formation. Au sens lgal les actions de formation finances par les employeurs se droulent conformment un programme. Celui-ci, tabli en fonction d'objectifs pdagogiques pralablement dtermins, prcise les moyens pdagogiques et d'encadrement mis en oeuvre

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et dfinit un dispositif permettant de suivre l'excution de ce programme et d'en apprcier les rsultats. Alternance Mthode pdagogique qui s'appuie sur une articulation entre : - des enseignements gnraux, professionnels et technologiques ; - l'acquisition d'un savoir-faire par l'exercice d'une activit professionnelle en relation avec les enseignements requis. Ces enseignements et acquisitions se droulent alternativement en entreprise et en centre de formation. Analyse de besoins (de formation) Dmarche permettant de dfinir des besoins de formation (voir besoin de formation). Analyse de la demande (de formation) Au regard des objectifs poursuivis par le demandeur, opration consistant examiner la pertinence d'un projet de formation. Apprentissage Ensemble d'activits qui permettent une personne d'acqurir ou d'approfondir des connaissances thoriques et pratiques, ou de dvelopper des aptitudes

Cahier des charges de la formation Document contractuel, issu de la ngociation des lments du cahier des charges de la demande et de l'accord entre l'entreprise et le dispensateur de formation, en vue d'atteindre des objectifs dtermins. Capacit Ensemble des dispositions et d'acquis, constats chez un individu, gnralement formuls par l'expression : tre capable de.

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Coaching (voir accompagnement professionnel personnalis) L'accompagnement de personnes ou d'quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels. Compagnonnage Dmarche de formation alterne permettant un nouvel arrivant d'acqurir un mtier en s'intgrant dans une communaut professionnelle. Traditionnellement, l'adhsion un ensemble de devoirs et la transmission par des matres des savoirs et savoir-faire individuels et collectifs prparent le jeune la matrise du mtier prpar. Comptence La comptence est la capacit, individuelle ou collective, atteindre des rsultats prdtermins dans une situation professionnelle. Pour tre reconnue, la comptence doit tre value. Elle est produite par un individu ou par un collectif dans une situation professionnelle donne. Elle est donc directement relie un contexte et s'observe en situation de travail. Elle est dfinie et valide par l'environnement direct. Elle doit tre rfre un rsultat (ou objectif quantitatif et qualitatif) attendu. Elle correspond une mobilisation et une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources individuelles ou collectives : 1. Connaissances : terminologie routire, rglementation en matire d'urbanisme ... 2. Savoir-faire techniques : dessiner un profil en travers, laborer un plan financier ... 3. Savoir-faire relationnels : ngocier avec des partenaires, travailler en rseau ... 4. Aptitudes et qualits : matrise de soi, rigueur, coute active ... Formateur Personne exerant une activit reconnue de formation qui comporte une part de face face pdagogique et une part de prparation, de recherche et de formation personnelles, au service du transfert des savoirs et du savoir-faire. Formation La formation est lun des quatre leviers du maintien et du dveloppement des comptences dfinis par le plan triennal de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences du 250

ministre de lquipement. Lorganisation du travail, le recrutement et la gestion des carrires constitue les trois autres leviers. Cest un processus dacquisition, de maintien et damlioration de connaissances, de savoirfaire opratoires et ventuellement de savoir-faire relationnels. La formation induit une notion dapprentissage qui la distingue des actions de communication et dinformation. Formation alterne Succession ordonne de niveaux de formation organiss entre lieu de formation et milieu de travail Formation initiale Ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ou apprenti. Peut comprendre des enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle. Formation continue On distingue en formation continue : - Les actions de perfectionnement parmi lesquelles les formations prise de poste. Ces actions ont pour objet de : maintenir la qualification acquise et acqurir des qualifications plus leves et de nouvelles comptences ; anticiper et accompagner les projets de changement : volution des missions, des mthodes et des techniques ; accder des emplois exigeant une qualification nouvelle ou des activits professionnelles diffrentes. - Les prparations aux examens et concours. La prparation des examens et concours garantit la promotion sociale des agents. Elle a pour objet de prparer les agents aux preuves des concours internes et examens professionnels. La prparation des examens et concours est parfois prcde de formations de mise niveau.

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- Les congs de formation professionnelle, accords sous certaines conditions aux agents afin de parfaire leur formation personnelle. Les bilans professionnels, accords sous certaines conditions, pour permettre aux agents danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation. - Les formations pour le dveloppement personnel des agents. Formation interentreprises Formation qui regroupe des salaris de diverses entreprises dans une mme action de formation. Formation interne Formation intra entreprise o l'entreprise utilise ses propres moyens pdagogiques en conservant la matrise directe de son organisation pdagogique et de son droulement matriel. Formation intra entreprise Formation qui regroupe les salaris d'une mme entreprise dans une mme action. Elle peut tre dispense soit par des personnes de l'entreprise, soit par des dispensateurs de formation. Formation professionnelle continue Formation ayant pour objet de permettre l'adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par l'accs aux diffrents niveaux de la culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au dveloppement culturel, conomique et social. Elle fait partie de l'ducation permanente.

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