Université Abdelmalek ESSAÂDI

Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales de Tétouan

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master de

Management des Ressources Humaines

Option : Management des Ressources Humaines

Sous le thème :

L’ingénierie de formation : cas de l’entreprise

ALIMANI

Encadré par : Préparé par :

PR. M’HAMED HAMICHE El MOURABIT IMAN

Membres de jury :
• Pr M’Hamed Hamiche Président et encadrant
• Pr ELIMRANI OUAIL Membre
• Pr AHROUAY Soumaya Membre
• Pr EL AMRANI Hamid Membre

Année universitaire 2021/2022

 Dédicaces

Je dédie ce projet :

A mes chers parents que nulle dédicace ne puisse exprimer mes sincères sentiments
pour leurs patiences illimitées et leurs encouragements, mes parents qui ont sacrifié
leur vie pour notre réussite et pour nous éclairer le chemin par leurs conseils judicieux.

Qui sont mon symbole de patience, mon modèle à suivre, et ma source inépuisable de
joie et de bonheur, ma grande fierté.

Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous me portez depuis mon
enfance et j’espère que vos bénédictions m’accompagnent toujours.

Que ce modeste travail soit l’exaucement de vos vœux tant formulés, le fruit de vos
innombrables sacrifices, bien que je ne vous en acquitterai jamais assez.

Puisse Dieu, le Très Haut, vous accorder santé, bonheur et longue vie et faire en sorte
que jamais je ne vous déçoive.

A mes deux frères et ma sœur. Vous êtes la famille…une précieuse famille…

A mes chers amis qui sans leurs encouragements ce travail n’aura jamais vu le jour.

1
 Remerciements

Nous tenons avant tout à remercier

ALLAH Le tout puissant de nous avoir donné la foi et de nous avoir permis d'en arriver là.

J’aimerai dédier les premières lignes de mon mémoire aux personnes sans lesquelles ce projet
n’aurait pas vu le jour.

Mes remerciements vont tout d’abord à l’université Abdelmalek Essaadi, à l’ensemble du corps

professoral.

Je tiens également à présenter mes sincères remerciements á notre professeur Monsieur M’Hamed
HAMICHE, responsable du master management des Ressources Humaines, pour la qualité de la
formation, ainsi que pour la chance qu’il nous ai donné pour suivre cette formation, Je vous remercier
d'avoir contribué au cheminement de ce présent travail et de s’être montré patient tout au long de la
période de l’encadrement et pour sa disponibilité et sa modestie.

Je tiens à remercier également nos chers professeurs du master Management des Ressources
Humaines qui m’ont beaucoup apporté et aidé à acquérir de nouvelles connaissances sans oublier
tous les précieux conseils qui nous sont d’un grand intérêt dans le monde professionnel.

Je souhaite remercier aussi l’ensemble des personnes qui m’ont accordé de leur temps pour répondre
à mes questions et qui m’ont amené des éléments de réponses à mes hypothèses.

2
 LISTE DES ABREVIATIONS

IF : ingénierie de formation
IDC : ingénierie de développement des compétences
GRH : Gestion des ressources humaines
RH : Ressource humaine
ALM : ALIMANI
GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
DRHC : direction des ressources humaines et communication
CSF : Contrat spéciaux de formation
OFPPT : L'Office de la formation professionnelle et de promotion du travail

3
 LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU N°1 : PRESENTATION SYNTHETIQUE DES PRINCIPALES

DISPOSITIONS CONTENUES DANS DES TEXTES TRAITANT DE LA
FORMATION PROFESSIONNELLE ……………………………………….………..…19
TABLEAU N°2 : LA COMPARAISON ENTRE L’INGENIERIE DE LA FORMATION
ET DU DEVELOPPENT DES COMPETENCES ……………………………………….34
TABLEAU N° 3 : METHODE D’IDENTIFICATION DES PRIORITES DE BESOIN
DE FORMATION IMPORTANCE STRATEGIQUE POUR
L’ORGANISATION…………………………………..…………………………………..49
TABLEAU N° 4 : TABLEAU DE BORD FORMATION …………………………..102

4
 LISTE DES FIGURES

Figure N°1 : Le cycle de l’ingénierie de formation………………………………….21

Figure N°2 : Le processus de développement des compétences…………………….31
Figure N°3 : Le levier des différents composants de la compétence……………..…33
Figure N°4 : Les facteurs inducteurs des besoins de formation……………………..38
Figure N°5 : le processus d’analyse de besoin de formation…………………….…..42
Figure N°6 : le cycle de plan de formation…………………………………………..53
Figure N°7 : Les cinq éléments constitutifs de la qualité du system de formation…..65
Figure N°8 : Le marché intérieur de la société ALIMANI…………………….…….67
Figure N° 9 : Le marché extérieur de la société ALIMANI……………………….….68
Figure N°10 : Matrice BCG………………………………………………………...….89

5
 Sommaire

Dédicaces .............................................................................................................................................................. 1
Remerciements ...................................................................................................................................................... 2
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................................................................... 3
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................................. 4
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................. 5
INTRODUCTION GÉNÉRALE..................................................................................................................................... 7
Première partie : Aperçu général sur l’ingénierie de la formation ........................................................................ 10
Premier chapitre : cadre conceptuel de l’ingénierie de formation .................................................................................... 11
Section 1 : Notions de base de l’ingénierie de formation : ...........................................................................................................................11
Section 2 : la démarche compétence et l’importance de l’ingénierie de formation dansl’organisation : .....................................................27
Deuxième chapitre : la mise en place de l’ingénierie de formation ................................................................................... 35
Section 1 : le Montage conceptuelle de l’ingénierie de formation ..............................................................................................................35
Section 2 : la phase de mise en œuvre de l’ingénierie de la formation .........................................................................................................52

DEUXIEME PARTIE : ETAT DES LIEUX ..................................................................................................................... 64

Chapitre1 : l’ingénierie de formation au sein de la sté ALIMANI ....................................................................................... 65
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil et ses principales activités. .............................................................................................65
Section2 : le processus de l’ingénierie de formation au sein de la société ALIMANI ..................................................................................81
Deuxième chapitre : Méthodologie de recherche et présentation du contexte et l’étude .................................................. 84
Section1 : préparation de l’enquête et présentation de l’échantillon ............................................................................................................84
Section 2 : Analyse E et interprétations des résultats du questionnaire Conclusiongénérale ......................................................................108

CONCLUSION GENERALE :................................................................................................................................... 115

BIBLIOGRAPHIE : ................................................................................................................................................ 116

6
 INTRODUCTION GÉNÉRALE
L’économie marocaine traverse une période cruciale de son existence marquée par les
changements profonds de son environnement. L’entreprise marocaine dans ce cadre est confrontée à
une concurrence de plus en plus serrée de globalisation de l’économie mondiale. Parmi les réponses
envisagées, les méthodes de management et la place de choix donnée à la ressource humaine
constituent une préoccupation centrale. De ce fait, les entreprises ont commencé à prendre
connaissance de l’importance des ressources humaines dans leur réussite et elles ont fini par
considérer le facteur humain comme une ressource à part entière, en mettant en place un système de
gestion des ressources humaines qui a considérablement évolué au cours de ces dernières décennies.
La nouvelle économie, est fondée sur le savoir et la connaissance, a radicalement redessiné les
contours du management. Des paradigmes anciennement fondés sur le capital financier ou technique,
laissent progressivement place à des approches axées sur l’investissement intangible et la valorisation
de la ressource humaine comme élément moteur de la dynamique de création et d’innovation. La
santé économique et sociale des entreprises résulte donc tout autant de la formation du personnel que
des évolutions technologiques et des modifications touchant l’organisation du travail.

A cet effet, elle a cherché à mieux cerner les motivations des hommes et à mettre en place les
conditions de travail et le leadership visant la satisfaction des individus et l’élévation du rendement.
Avec l’accélération technologique que vit le monde ces dernières années, toute organisation ne peut
acquérir un niveau de compétitivité élevé qu’en investissant judicieusement dans le créneau le plus
rentable : la formation. Cette dernière est devenue un facteur stratégique pour l’entreprise.

La formation est aujourd’hui une nécessité pour l’entreprise et pour le travailleur en raison de
l’évolution rapide des techniques. La gestion de la formation exige la prise en considération des
besoins de l’entreprise et désirs des employés. Ceux-ci attendent de la formation une revalorisation
de leurs capacités professionnelles leur donnant les moyens de progresser au sein de l’entreprise ou
dans d’autres emplois. L’entreprise tend de son côté à répondre à ses besoins immédiats. Elle est
instituée comme un droit du travailleur, elle est surtout vitale pour l’entreprise dont les décideurs
sont conscients de ses enjeux, veilleront à l’étendre à l’ensemble de la ressource humaine pour que
les organisations font face à de nouvelles réalités (le développement des technologies de
l’information et de la communication, la dynamique des marché internationaux, etc.) qui forcent les
entreprises à améliorer sans cesse la qualité de leurs produits et services. A vrai dire, la formation
c’est l’ensemble des techniques dont la finalité est de faciliter la transmission de connaissances,
l’apprentissage de savoir -faire, le développement du personnel et l’évolution des comportements.
Au cours des dernières années, la formation s’est imposée petit à petit aux directions d’entreprises

7
comme un moyen essentiel de mise à jour de connaissances et de perfectionnement des compétences
de leur personnel. Les employeurs se sont rendu compte de l’introduction des technologies dans le
milieu du travail, ne pouvait à elle seule assurer l’essor des entreprises. Le développement des
ressources humaines est un facteur tout aussi déterminant pour l’amélioration de la compétitivité et
de la productivité que le renouvellement des équipements et des technologies.

Intérêt du sujet :

Notre thème de recherche est de traiter la formation des salariés au sein de la société ALIMANI ce
qui sert à conduire aux raisons qui nous ont motivés à choisir ce sujet, nous citons :
La formation est importante dans l’entreprise ALIMANI est un point essentiel dont elle profite de la
formation pour obtenir de ses objectifs.
Démontrer aux salariés les principes procédures de formation pour le développement générale de
toute organisation
Montrer l’importance de l’ingénierie de formation dans le bon fonctionnement de l’entreprise et le
développement des compétences des salariés
Savoir comment l’ingénierie de formation favorise un changement de l’organisation.

Objet de recherche :

Tout travail scientifique exige des objectifs à atteindre, et parmi nos objectifs :

Connaitre la valeur donnée à l’ingénierie de formation au sein de l’organisation marocaine, et en

particulier l’entreprise ALIMANI, et acquérir des connaissances sur la formation, et la GRH. Évaluer
le processus de valeur donnée à la formation dans l’entreprise Marocaine en particulier àl’entreprise
ALIMANI.
L’importance de la formation vis –à –vis salariés et déterminer l’impact de formation sur leur savoir
être et savoir-faire.
Confirmer l’hypothèse que la formation est un chemin qui guide les salariés de l’entreprise
ALIMANI à apprivoiser et augmenter leurs savoirs et leurs compétences.

8
Problématique de recherche :

Notre travail porte sur l’étude de l’ingénierie de formation au sein de la société ALIMANI. En portant
notre choix sur ce thème, nous voulons approcher le niveau de l’efficacité de l’ingénierie de
formation sur le développement des compétences de ses collaborateurs, ainsi son efficacité sur
l’optimisation des budgets en formation.

Ceci nous conduit à formuler la problématique suivante : « l’ingénierie de formation est –elle
performante au sein de ALIMANI ».

Pour répondre à cette problématique nous proposons deux hypothèses :

Hypothèse 1 : L’ingénierie de formation au sein de ALIMANI assure le développement des

compétences de ses collaborateurs.
Hypothèse 2 : l’ingénierie de formation au sein de ALIMANI optimise les budgets alloués aux
actions de formations.

9
Première partie : Aperçu général sur l’ingénierie de la
formation

Introduction de la première partie :

L’ingénierie de formation considérée comme l’outil indispensable au management des

ressources humaines est peu présente dans l’esprit et le raisonnement stratégique et organisationnel
des managers. Cet état de fait se traduit par la faiblesse des budgets alloués aux programme de
développement du capital humain et explique les bilans de formation annuelles mitigés des
entreprises économiques en particulier celles relevant du secteur privé. La formation se trouve au
cœur des enjeux de la productivité, de l’innovation technologique, de la valorisation du travail
humain et de l’intégration sociale et professionnelle des individus, rend indispensable
l’aménagement des performances des systèmes et impose le renforcement significatif de la capacité
d’intégration des systèmes de formation professionnelle.

Dans ce chapitre nous allons illustrer la notion de l’ingénierie de formation par, sa raison d’être, ses
définitions, ses objectifs, ses types et finalement son lien avec le développement des compétences.

10
Premier chapitre : cadre conceptuel de l’ingénierie de formation

Les départs à la retraite, les difficultés de recrutement, l’apparition de nouveaux métiers

conduisent à professionnaliser et à améliorer leur GRH et à initier ou à renforcer des dispositifs de
gestion des compétences. Cela passe bien évidemment par la formation, mais aussi par les approches
complémentaires, comme le développement des compétences.
L’élaboration d’un projet de formation, a pour objectif initial d’assurer l’adéquation entre le
portefeuille des compétences et les emplois proposés par l’organisation, faisant suite à une adaptation
des ressources humaine aux emplois de l’entreprise (organisation).
La formation professionnelle, est à une activité récente elle a qu’envièrent quarante ans de pratique,
rythmés par les changements politique, cycle économique et la vie des relations sociales. C’est au
cœur de tous ces mouvements qu’apparu l’ingénierie de la formation et aussi les développements des
compétences et leur contribution.

Section 1 : Notions de base de l’ingénierie de formation :

1- Définition de l’ingénierie de formation :

-L’ingénierie :
Le mot ingénierie se situe au confluent de trois origines concomitantes :

Du français, génie, terme le plus ancien du XIIIe siècle, qui prend ses racines dans le domaine
militaire.
Du latin ingenium, issu des travaux des philosophes du XVIIe et XVIIIe siècle qui allie et relie
connaissance, action et contexte.
L’utilisation, à partir du XVIIIe siècle en France, du terme anglo-saxon, engineering, qui correspond
à « la science de l’ingénieur ».
Cette origine multiple se retrouve dans le sens à la fois complexe et ouvert de du « concept-outil »
comme « moyen d’aide à la conception (qui) fonctionne à l’aise dans le champ de la praxéologie ».
L’ingénierie est ainsi usitée dans le domaine de la formation l’ingénierie. Et si les dimensions de
l’ingénierie se sont élargies, elles doivent, de manière encore plus importante, articuler esprit créatif,
coordination interdisciplinaire et prise en compte du contexte et des acteurs.
Si le terme d’ingénierie est relativement ancien2, son utilisation de manière commune date de 1970
lorsqu’il est employé dans le rapport du comité pour le VIe plan. Son passage dans le domaine de la
formation date des années 1985 (Pain 1989, Collardyn 1985, Le Boterf 1985, Viallet 1987).

11
Cependant ce « pas- sage » est loin d’être automatique et perçu comme une évolution pertinente de
la formation.
L’ingénierie, comme tous les termes nouveaux ou innovants, ne s’est installée que progressivement
dans le monde de la formation. Ce terme, issu du génie et des métiers de l’ingénieur, a effectivement
été « récupéré » de ces disciplines pour être incorporé puis digéré par ce secteur en expansion qu’est
la formation. Mais, si cette importation peut toujours être critiquable, il est important qu’un corps
professionnel utilise et adapte des termes issus d’autres disciplines pour définir et construire son
langage. Comme Pierre Gillet pour La compétence, nous utiliserons l’idée comme un concept-outil,
c’est-à-dire partant de la pratique vers une conceptualisation, au risque de la logomachie tant décriée
par Jean-Pierre Legoff1. Il interpelle ainsi le lecteur : « La fascination pour l’entreprise va finir par
vider la notion
d’éducation permanente de son sens. Le mélange entre le jargon des formateurs et celui du
management va atteindre son paroxysme. La pédagogie devient avant tout affaire d’“ingénierie”, de
méthodologies, de “boîtes à outils”… ».
Dans cette polémique, où les professionnels de la formation sont directe- ment impliqués, voire mis
en cause, il est donc important et nécessaire de nous arrêter sur ce « nouveau » terme d’ingénierie et
d’analyser ses différentes composantes dans l’ingénierie de la formation.
L’ingénierie, comme tous les termes nouveaux ou innovant, ne s’et s’installée que progressivement
dans le monde de la formation. Ce terme issu du génie et des métiers de l’ingénierie.
La formation

La formation est un investissement qui permet à l’entreprise, la mise à niveau des compétences de
ses salariés, un investissement qui ‘il soit matériel ou intellectuel, n’est jamais une fin en soi, mais
représente des moyens au service d’objectifs. Ainsi face à un environnement fortement concurrentiel,
l’entreprise considère de plus en plus la formation comme un investissement dans les compétences
de ses Ressources Humaines, comme un moyen pour adapter les compétences face à un
environnement perturbé.
En outre, la formation touche une dimension temporelle dans la mesure où l’intelligence, la
compréhension, l’adaptabilité des compétences nécessitent une réflexion sur le temps, qui constitue
la ressource clé pour toute entreprise.
Thierry Ardouin propose quelques définitions préalables qui permettent de circonscrire les besoins
de formation et de ne pas les confondre avec des attentes ou des demandes.
Le besoin : « Le besoin renvoie à un manque ou à un état de manque ».

Celui-ci n’est jamais donné à voir directement et de manière lisible et explicite. Le manque est-il dû
à un problème d’organisation du travail, à une insatisfaction vis-à-vis de celui- ci ou à un sentiment

12
de ne pas pouvoir réaliser un travail aussi pertinent qu’on le souhaiterait par défaut d’informations
ou qualifications
Donc nous pouvons tirer de cette définition, qu’il s’agit d’un manque généré par un écart constaté
entre un état initial et un état souhaité, ou nécessaire pour l’accomplissement d’un travail avec une
certaine finesse souhaitée.
Les attentes : « Les attentes renvoient à des souhaits individuels ou collectifs, en lien avec la stratégie
de l’entreprise ou non. […] Il y a un désir de formation et l’expression d’objectifs de formation, mais
ces attentes ne correspondent pas nécessairement aux besoins de l’entreprise ou des services. Elles
sont l’expression, plus ou moins implicite et exprimée, d’une demande latente. »
À partir de cette définition, il nous apparut qu’il s’agit des désires personnels, individuels ou
collectifs, en relation avec le projet professionnel, de l’intéressé, autrement dit attentes des salariés,
ne correspondent pas forcément aux besoins de l’entreprise, elles sont souvent exprimées par une
demande discrète.
La demande : « La demande correspond à des attentes, individuelles ou collectives exprimées de
manière explicite, voire rédigées en vue d’effectuer une ou des formations en lien avec une situation-
problème à résoudre. L’objet de l’analyse des besoins est d’arriver à l’expression d’une demande,
cette demande fera à son tour l’objet d’une analyse pour devenir opératoire. ».
Selon MEIGNANT, La formation est un « facteur d’ajustement et d’adaptation, la formation et aussi
un facteur de régulation sociale car elle peut être l’une des clés de la réconciliation entre le social et
l’économie, dans la mesure où elle contribue à apporter aux salariés des satisfactions professionnelles
et à améliorer la performance économique de l’entreprise.3 »
Selon PERETTI, « La formation est considérée comme un ensemble d’action, de moyens, de
méthodes et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et ceux qui leur sont personnels, pour s’adapter à l’environnement et pour accomplir
leurs tâches actuelles et futures. »
Selon DIMITRI, « Elle doit permettre à l’individu de trouver des solutions aux questions qu’il se
pose dans les situations de travail et de provoquer un changement dont il est conscient ». En effet, la
formation a pour avantage de bousculer nos représentations mentales et de pouvoir imaginer une
situation ou un problème sous de nouveaux angles et par conséquent de nouvelles solutions
apparaîtront. Ceci n’arrive pas de manière linéaire ou mécanique mais par un processus
d’apprentissage qui déborde du cadre de la formation pour embrasser l’environnement global de
l’apprenant (situation du travail, engagement cognitif, travail en équipe.

13
L’ingénierie de formation

On entend par Ingénierie de formation un ensemble de démarches méthodiques et cohérentes qui sont
mises en œuvre dans la conception d'actions ou de dispositifs de formation afin d'atteindre
efficacement l'objectif visé.
L'ingénierie de formation s'intéresse particulièrement au développement des compétences dans le
cadre du montage du dispositif de formation pour répondre à une demande donnée.
Plus explicitement, l'ingénierie de formation comprend les méthodes et pratiques de l'analyse de la
demande et des besoins de formation ; la conception d'un projet de formation ; la définition des
méthodes et moyens à mettre en œuvre ; la coordination et le suivi de la formation ; l'évaluation de
la formation ainsi que les modes de validation envisagés.
L'ingénierie de formation est à distinguer de l'ingénierie pédagogique qui renvoie aux pratiques, ou
de l'ingénierie de la professionnalisation qui repose sur l'alternance de situations d'apprentissages
formelles ou informelles.
L’ingénierie de la formation s’est peu à peu imposée comme une nécessité dès lors que la formation
est devenue une préoccupation pour les entreprises, dans la mesure où elle est apparue comme un
facteur de développement de leur compétitivité. Cette conception de la formation et les dispositifs
mis en œuvre amènent un recouvrement entre les notions de compétence et de performance. La
compétence devient un enjeu stratégique pour l’entreprise dans la mesure où, grâce à elle, l’entreprise
va pouvoir se différencier de ses concurrents. Et si la compétence est bien devenue un enjeu
stratégique, la formation n’est plus une charge pour les entreprises en évolution, elle est reconnue
comme un investissement, elle est un moyen d’assurer et de réussir cet enjeu stratégique. Dans cette
perspective, la formation ne pourra être efficace que si elle est en permanence articulée avec
l’organisation du travail.
L’ingénierie de formation consiste ainsi à faire l’analyse complète du travail et à monter un projet de
formation adapté, pour aider l’entreprise, et toute organisation (ONG, collectivité, association,
territoire), à évoluer et à devenir plus performante (on parle ici d’ingénierie de projet formation ou
du plan), mais aussi pour que l’individu puisse progresser à l’intérieur de son projet.
Si comme nous l’avons vu, « la formation est l’action de se doter de moyens pour permettre
l’acquisition de savoirs par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien
avec un contexte donné en vue d’atteindre un objectif », alors l’ingénierie de formation ne s’arrête ni
à l’acquisition de techniques ou capacités, ni à la mise en œuvre de « recettes ».
L’ingénierie de formation regroupe les différentes actions et dispositifs liés au développement du
savoir-faire de l’entreprise, de l’organisation et du territoire, tant au niveau individuel, d’équipe,
collectif ou de l’organisation

14
L’ingénierie, comme tous les termes nouveaux ou innovant, ne s’est s’installée que
progressivement dans le monde de la formation. Ce terme issu du génie et des métiers de l’ingénierie
Selon AFNOR, « l'ingénierie de formation est l'ensemble de démarches méthodologiques articulées
qui s'appliquent à la conception d'actions de formation pour atteindre efficacement l'objectif fixé.
Elle comprend : l'analyse des besoins de formation, l'élaboration d'un plan de formation, la conduite
d'une action de formation (coordination et contrôle), l'évaluation des effets de la formation »

2- Evolution de l’ingénierie et son entrée en formation :

L’analyse chronologique, nous a permis de dégager quatre périodes spécifiques, en prenant le parti
de démarrage à partir de 1971 jusqu’à l’an 2000. Ces périodes, situées dans le domaine de la
formation professionnelle, ont été à la fois imposées et découvertes.
Imposées par le fait que chacune de ces périodes s’est constituée dans un cadre socio- économique
et législatif déterminant, telle la loi de 197111 portants sur l’organisation de la formation
professionnelle, les années 1975-1976 avec l’installation de la crise,1983 avec les lois de
décentralisation2 et 1993 avec la loi quinquennale3. La prochaine période sera sans doute celle de la
réforme de la formation professionnelle annoncée depuis le début des années 2000.
Découvertes, par le fait que ces découpages imposés se retrouvent en grande partie dans l’évolution
et l’implantation de l’ingénierie en formation.
A- La première période 1971-1975

Dans cette période (1971-1975)4 de croissance économique, on parle d’ingénierie dans le champ de
l’industrie, du génie civil, des systèmes de gestion et d’organisation. L’ingénierie s’attache à des
activités réflexives, intellectuelles et non systématiquement opérationnelles d’un ouvrage dans une
logique d’investissement. Sa tâche est donc de :
-optimiser un investissement ;

-Réduire la complexité des technologies en vue de les rendre exploitable pour une utilisation de
masse.
On ne parle pas encore d’ingénierie en ce qui concerne la formation, cette dernière fonction dans une

1
LOI N°71-575 de 16 juillet 1971 portant sur la formation professionnelle continue.
2
LOI N° 83-8 de 07 janvier1983 relative à la répartition de compétences.
3
LOIN° 83-1313 de 20 décembre 1993 relative à la loi de travail, emplois et formation professionnel.
4
ARDOUIN T ; l’ingénierie de formation pour l’entreprise ; Paris ; DUNOD ; 2013 ; P11

15
source d’autarcie, sans réel échange avec d’autre champs notamment celui de travail. Rien ne fait
valoir dans l’environnement professionnel l’importance d’une convergence des objectifs individuels,
de groupes de salaries et de l’entreprise. Il n’y a pas ou peu d’évaluation, la formation est l’objectif
ou seuls la participation et la contribution sont mesurées, le plus souvent dans une dimension
quantitative.
Cependant, la loi de 1971 sur la formation professionnelle marque une rupture avec la période
précédente et un démarrage particulier pour la formation d’adultes, Tout d’abord, elle devient
obligatoire pour les entreprises : si ce n’est dans l’obligation de former, tout au moins dans
l’obligation de former, tout au moins l’obligation de financer. Les compétences sont d’une part, que
la formation est considérée par les entreprises comme une charge et un cout, et d’autre part qu’en
raison de la manne financière apportée par cette obligation financière des entreprises, les organismes
de formation fleurissent et donnent un nouveau paysage social.
B- La deuxième période : 1976-1982

À cette période (1976-19825, la crise s’installe et « le bout du tunnel » semble de plus en plus éloigné.
Le chômage ne cesse de croitre dans un environnement instable et une incertitude sur l’emploi. À
l’époque, on analyse les problèmes de chômage comme une non- adéquation de la population par
apport aux offres de travail. La formation devient un outil de répartition des désordres du marché de
travail et un moyen de réponse à la crise économique, d’une part, et à l’insertion des jeunes sortant
du système scolaire, notamment ceux sans qualification, d’autre part, La formation apparait comme
un outil de répartition des dysfonctionnements mal identifiés et non anticipé. Ce sont les décisions
politiques qui organisent le repense de formation par des mesures à court terme et volontairement
visibles.
Les organismes de formation se multiplient et les entreprises ne voient toujours pas la formation
comme un progrès potentiel et une façon de mieux appréhender l’avenir.
Nous somme dans « l’ère catalogue » ou c’est l’offre des organismes de formation qui structure la
demande des employeurs ; le « stage » est la référence.
L’ingénierie de formation n’est pas présente et l’évaluation reste quantitative, le plus souvent
exprimée en nombre de stagiaires et en pourcentage de la masse salariale.
C-La troisième période : 1983-1992

Le changement des conditions économiques entrainé par la crise va susciter d’autres démarches dans
le domaine de la formation.
En effet, tant que l’offre était inférieure à la demande, et que l’organisation du travail et le poste de

5
Idem

16
travail était figés dans le système économique, les entreprises ont éloigné la formation de leurs
priorités. Un certain nombre de facteurs vont faire évoluer la position de la formation. La formation
n’apparait plus seulement comme une solution curative aux problèmes d’emplois, mais comme un
outil possible d’accompagnement face aux évolutions économiques. Durant cette période, les
préoccupations sont centrées sur les mécanismes de transition entre milieu de travail et de formation.
On s’interroge sur la conception de systèmes éducatifs et particulièrement de systèmes de formation
professionnelle. La formation devient une action parmi d'autres de l’art du management, elle n’est
plus une répartition mais une anticipation. La formation est de moins en moins considérée comme
une dépense sociale mais comme élément participant à la stratégie de la performance des entreprises
et des organisations.
Cette période (1983-1992)1 est une période charnière, transitionnelle, ou le concept d’ingénierie
émerge dans le champ de la formation. L’objectif principal reste l’optimisation de l’investissement,
mais les déférents étapes de l’ingénierie apparaissent de plus en plus clairement.au début de cette
période, l’ingénierie renvoie majoritairement à l’analyse, la conception et la réalisation.
L’évaluation devient une partie intégrante de l’ingénierie. Elle se trouve dans la démarche des
normalisations des termes de la formation et dans cette définition de l’afnor (1992) élaborée par un
groupe pluri-institutionnel d’acteurs : « L’ingénierie de la formation désigne l’ensemble des
démarches méthodologique articulées. Elles s’appliquent à la conception de systèmes d’actions et
des dispositifs de formation pour atteindre efficacement l’objectif fixé. L’ingénierie de formation
comprend l’analyse des besoins de formation, la conception du projet formatif, la coordination et le
contrôle de sa mise en œuvre l’évaluation des effets de la formation. »
D- La quatrième période : 1993-2000

Pour faire preuve de compétitivité, les entreprises doivent tenir compte de deux grands axes
d’amélioration :
- L’organisation du travail et le développement des compétences ;

- Et une organisation qui ne plus figée mais ouverte.

Cette organisation de travail et ce développement des compétences nécessitent d’aborder le problème

de qualification et de la formation dans la vie de l’entreprise de façon très différente. Il faut désormais
intégrer le dispositif de formation dans la vie de l’entreprise et l’adapter sur mesure son besoin. Ces
cette mise au point du processus complet d’ingénierie de formation qui s’attache :
-En amont, à l’analyse du travail réel dans sa dimension socio-organisationnelle, intégrant les

1
Op cite ; P14.

17
objectifs politiques ou stratégiques ;

-A la mesure des écarts entre les compétences requises par ce travail et celle des personnes et des
équipes qui sont dans le collectif de travail
-A la mise au point d’un projet individuel de formation et /ou collectif, dans le cas de formation-
action, de façon à faire acquérir les compétences complémentaires requises ;
-A la prise en compte des différents acteurs intervenants dans les dispositifs ;

-A la mise en œuvre de ce projet, par étapes successives, dans les conditions les plus favorables
possible, avec souplesse et réactivité, dans une logique « d’ensemblier » ;
-Et a une évaluation de résultat, car la compétence set liée à la performance et donc à la mesure d’un
résultat.
L’ingénierie est reste un moyen et non une finalité, et l’architecture mise en œuvre doit préserver la
pertinence et l’efficience du dispositif

E- L’ingénierie de la formation aujourd’hui

On voit que l’ingénierie de la formation s’est peu à peu imposée comme une nécessité dès lors que
la formation est devenue une préoccupation pour les entreprises, dans la mesure où elle est apparue
comme un facteur de développement de leur compétitivité. cette conception de la formation et les
dispositifs mise en œuvre amènent un recouvrement entre les notions de compétences et de
performance .la compétence devient un enjeu stratégique pour l’entreprise dans la mesure où ; grâce
à elle ,l’entreprise va pouvoir se différencies de ces concurents.et si la compétence est bien devenue
un enjeu stratégique la formation n’est plus une charges pour les entreprises en évolution ,est-il est
reconnue comme un investissement, elle est un moyen d’assurer et de réussir cet enjeu stratégique.
Dans cette perspective, la formation ne pourra être efficace que si elle est ou permanence articulée
avec l’organisation du travail.
L’ingénierie de formation consiste ainsi à faire l’analyse complète du travail et à monter un projet de
formation (on parle ici d’ingénierie de projet de formation du plan), mais aussi pour que l’individu
puisse progresser à l’intérieur de son projet.
Si comme nous l’avons vu, « la formation est l’action de se doter de moyens pour permettre
l’acquisition de savoirs par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien
avec un contexte donné en vue d’atteindre un objectif », alors l’ingénierie de formation ne s’arrête
ni à l’acquisition de technique ou capacité, ni à la mise en œuvre de « recette ».
L’ingénierie de formation regroupe les différents actions et dispositif liés au développement du
savoir-faire de l’entreprise, tant au niveau individuel, d’équipe, collectif ou de l’organisation.

18
3- Référence réglementaire et normatif :

Cette partie de travail fait une présentation synthétique des principales dispositions contenues dans
les textes traitant la formation et les exigences du processus de formation tel ’ils sont définie par les
normes internationale de la formation professionnelle.

A-Références réglementaires

Ce tableau fait pour une présentation synthétique des principales dispositions contenues dans les
textes traitant de la formation professionnelle :

Tableau N°1 : présentation synthétique des principales dispositions contenues dans des textes
traitant de la formation professionnelle.

Nature du N° et Date Objet

Texte Signature
Loi 81-07 du Modifiée et complétée par
27/06/81 la loi n°90-34 du 25/12/90
Relative à l’apprentissage
Loi N°97-02 du
31 décembre Portant loi de finances pour
1997 1998
Loi N°98-24 du
26 décembre Portant la loi de finance
2006 pour 2007
Loi N° 2000-01 Modifiant et complétant la
du 18 janvier loi n°81-07 du juin 1981
2000 relative à l’apprentissage
N°98-355 du Portant création,
Décret 10 novembre organisation et
exécutif 1998 fonctionnement du Fonds
national de développement
de l’apprentissage et de la

19
 formation continue (FNAC)
N°90-138 du Portant création,
Décret 15/05/90 organisation et
Exécutif fonctionnement du centre
d'études et de recherche sur
les professions et les
qualifications(C.E.R.P.E.Q)
N°90-117 du Portant statut particulier des
Décret 21/04/90 travailleurs de la formation
exécutif professionnelle

Source : (lois extrait de BELLANGE Christian ; guide pratique du manager de formation ; Alger
; ESG ; 2012, les lois extrait selon la législation française.)

B- Références normatives

Elle correspond ou norme internationale de la formation et son évolution.

- Norme internationale ISO 100 15

Les principes de management de la qualité qui sous-tendent la famille des normes ISO 9000106 (dont
fait partie la série ISO 10000) mettent l’accent sur l’importance du management des ressources
humaines et la nécessité d’une formation appropriée.
Le rôle de cette norme internationale est de fournir des lignes directrices aidant les organismes à
identifier et analyser leurs besoins de formation, à concevoir, planifier, réaliser la formation, à en
évaluer les résultats, ainsi qu’à piloter et améliorer le processus de formation afin d’en réaliser les
objectifs.
Elle met l’accent sur la contribution de la formation en tant que facteur de progrès continu et elle a
pour finalité d’aider les organismes à faire de leurs formations un investissement plus efficace et plus
productif.
L’ingénierie de formation : un processus en quatre étapes

Un processus de la formation systématique et planifié peut apporter un aide efficace à un organisme

6
BELLANGE Christian ; guide pratique du manager de formation ; Alger ; ESG ; 2012 ;P45.

20
 désireux d’améliorer ses capacités et d’atteindre ses objectifs dans le domaine de la qualité.

Pour choisir et mettre en œuvre une formation destinée à combler les écarts entre les compétences
requises et les compétences existantes, il convient que le management pilote les étapes suivantes :
-Définir les besoins de formation Concevoir

-planifier la formation

-Pourvoir à la formation

-Evaluer les résultats de la formation.

Figure N°1 : Le cycle de l’ingénierie de formation.

Définir les besoins de

formation

Evaluer les résultats Piloter Concevoir et

dela formation planifier la
formation

Pourvoir à la formation

Source : (BELLANGE Christian ; guide pratique du manager de formation ; Alger ; ESG ;2012; P30.)

Commentaire

Définir les besoins de formation

Les organismes doivent définir les compétences nécessaires à chaque tache ayant un impact sur la
qualité des évaluer les compétences personnelles pour accomplir les tâches et planifier des actions
pour réduire tout écart existant.

21
 L’objectif de cette étape consiste à :

Définir les écarts entre les compétences existantes et les compétences requises ;

Définir la formation nécessaire aux personnels dont les compétences existantes ne correspondent
pasaux compétences requises par la tâche ;
Spécifier par écrit les besoins de formation.
Il convient d’analyser les écarts entre les compétences requises pour déterminer si ces écartspeuvent être
éliminés par la formation ou si d’autres actions s’avèrent nécessaires.
Afin de conforter la décision d’engager la formation et de s’assurer que la formation requise
correspond bien aux besoins de l’organisme, il convient de prendre en compte des politiques dans les
domaines de la qualité de la formation, les exigences du management de la qualité, la gestion des
ressources et la conception de processus.
La définition des besoins futurs d’un organisme qui résultent de ses objectifs stratégiques et de ses
orientations dans le domaine de la qualité, en y incluant les compétences requises pour le personnel,
peuvent découler d’une diversité de sources internes et externes, telles que :
- Les changements organisationnels ou technologiques qui ont un effet sur les processus de travail
ou qui ont un impact sur la nature des produits fournis par l’organisme ;
Les éléments d’information écrits concernant des processus de formation passés ou en cours

- Les évaluations de l’organisme relatif aux compétences de son personnel pour effectuer des
tâches spécifiques ;
- Les enregistrements traitant du renouvellement du personnel ou des mouvements saisonniers de
personnel y compris les contrats temporaires ;
- Les certificats internes ou externes nécessaires pour réaliser des tâches spécifiques ;

- Les demandes de personnel, lequel a identifié des opportunités de développements qui

contribuent aux objectifs de l’organisme ;
- Les résultats de la révision de processus et des actions correctives faisant suite aux réclamations
des clients ou des rapports de non-conformité ;
- Les lois, les règlements, les normes et les directives qui s’appliquent à l’organisme, ses activités
et ses ressources ;
- La recherche marketing identifiant et anticipant de nouveaux besoins des clients.

Il convient de mener régulièrement une revue de tous les documents identifiant les
compétences requises par chaque processus ainsi que les données qui répertorient les
compétences de chaque membre du personnel

22
 Il est nécessaire de comparer ensuite les compétences existantes avec les compétences
requises afin d’identifier les solutions pour réduire les écarts de compétence.
Quand la formation et choisie en tant que solution pour réduire les écarts de compétences, il
convient de spécifier les besoins de formation et les formaliser par écrit.
• Concevoir et planifier la formation

L’étape de conception et de planification permet d’établir le cahier des charges du

dispositifde formation.
Cette étape couvre :

La conception et la planification des actions de formation à entreprendre pour traiter les écarts de
compétence identifiés ;
La définition de critères pour évaluer les résultats de la formation et pour piloter le
processus deformation.
Il convient de :

- Se référer de contraintes pour choisir des modes de formation et un prestataire de formation, et

pour élaborer le cahier des charges du dispositif de formation ;
- Définir les modes pertinents de formation susceptible de répandre aux besoins de formation ;

- Définir et formaliser les critères retenus pour choisir au mieux parmi les différents modes
possibles de formation.
Pour négocier les clauses de la proposition d’une formation spécifique avec une prestation
de formation potentielle, il convient d’établir le cahier des charges du dispositif de la formation.
Un cahier des charges du dispositif de formation est nécessaire pour établir de façon claire et
compréhensible les besoins de l’organisme, ses besoins de l’organisme, ses besoins de formation
etles objectifs qui définiront ce que les apprenants seront capables de réaliser après la formation.
Il convient que tout prestataire de formation interne ou externe fasse l’objet d’un examen critique
avant d’être choisi.
• Pourvoir à la formation

Il incombe aux prestataires de formation de réaliser toutes les activités en rapport avec l’action
de formation telles que spécifiées dans le cahier des charges du dispositif de formation.
Cependant, outre la mise à disposition des ressources nécessaires aux prestataires de formation,
le rôle assumé par l’organisme pour encadrer et faciliter la formation pourrait inclure les
opérationssuivantes :
-Apporter son appui au formateur et l’apprenant ;

-Piloter la qualité de la formation.

23
 • Evaluer les résultats de la formation

Le but de l’évaluation est de vérifier que la formation a bien permis d’atteindre les objectifs de
l’organisme et ceux du dispositif de formation, en d’autres termes que la formation a été efficace.
Les points de non-conformité constatés peuvent exiger l’application de procédures d’actions
correctives préétablies.

Il convient de faire figurer les formations réalisées dans les enregistrements de la formation.

-Norme AFNOR X50-755

Les normes AFNOR sont des référentiels qui spécifient des caractéristiques de produits ou de
services. Elles ont pour fonction de garantir une qualité constante aux produits et service considérés.
A l’origine les normes AFNOR7 s’intéressaient uniquement aux produits manufacturés. Depuis
quelques années, elles se sont étendues au service, dont celui de la formation professionnelle.
Il existe actuellement 6 normes homologuées, spécifiquement créées pour la formation
professionnelle.
L’une constitue un langage commun au client et au fournisseur de formation .il s’agit de la
norme X50-750 « Formation professionnelle- terminologie ». Ce document définit les 72 termes les
plus usuels de ce domaine.
Un fascicule de documentation FD X 50-751 « Formation professionnelle - Terminologie- fascicule
explicatif », complète la norme précédente, en définissant 68 autres termes.

Deux normes s’adressent plus spécifiquement au client de la formation :

- La norme X50-756 « formation professionnelle –Demande de formation – cahier des charge de la

demande ». Le but de ce document est d’aider l’entreprise à rédiger, pour le prestataire de formation,
un cahier des charges exprimant clairement la demande de formation. Cette norme permet
d’accompagner l’entreprise jusqu’ au cahier des charges contractuel de la commande de formation ;
-La norme X50-755 « Formation professionnelle – Demande de Formation – Méthode d’élaboration
de projets de formation ». Ce document permet l’analyse des besoins de formation qui précède
l’élaboration d’un cahier des charges de formation. Il se présente sous forme d’un questionnement

7
www; m; boutique ; afnor; org ; 10-09-2017; 09h30

24
dont l’objectif est de rappeler tous les éléments susceptibles d’être intégrés dans cette démarche ;
Deux autres normes sont destinées au fournisseur de formation :
-La norme X50-760 « Formation professionnelle –Organismes de formation – information relative
à l’offre ». La norme définit les critères facilitant l’expression claire d’une offre de formation à travers
la plaquette de présentation de l’organisme, son catalogue et sa réponse à un appel d’offre.

-La norme X50-761 « Formation professionnelle –organismes de formation- service et prestation de

service ». La norme examine la caractéristique de service fourni par l’organisme de formation et les
moyens nécessaires à la réalisation de ce service.

L’objectif de ces documents est d’améliorer la relation client-fournisseur. Ils mettent à leur
disposition un langage commun et permettent une plus grande lisibilité de l’offre et une meilleure
analyse des besoins. Un fascicule de documentation explicite la méthode qui a présidé à l’élaboration
des normes AFNOR spécifique à la formation professionnelle

-Norme X50- 755 « formation professionnelle- demande de formation- méthode d’élaboration de

projet de formation ».

Ce document très important traite de l’analyse de besoin de formation qui permet d’élaborer
ensuite un cahier des charges. Grace à un questionnaire très direct, il rappelle tous les éléments qui
peuvent alimenter la démarche en 5 phases :
Faisabilité ; étude ; lancement ; mise en œuvre ; bilan.

4- Les objectifs de l’ingénierie de formation :

Objectif de l’ingénierie de la formation est de rendre la formation professionnelle plus

efficace. Un découpage global assez général peut s’effectuer à partir de l’identification de ces quatre
phases : analyse et identisation des besoins, Elaboration de plan de formation, mise en œuvre de plan
de formation et évaluation de la formation
Il s’agit d’un ensemble de démarches méthodologiques qui comprend :

- L’analyse de la demande

- Le diagnostic différentiel (identification de ce qui relève ou non d’une solution formation)

25
 - L’analyse des emplois

- Le diagnostic des connaissances

- La définition des objectifs de formation (contenus de savoir) et des objectifs pédagogiques

- La conception du projet de formation, sa mise en œuvre et son évaluation.

Cette méthode est intéressante car elle est à la fois efficace et peu coûteuse. Souple et pragmatique,
elle a de plus, l’avantage d’être adaptable aux entreprises de toutes tailles et à tous types de formation.
Néanmoins, comme toute méthode, elle a ses limites : sa réussite dépend d’une véritable volonté
politique, d’un réel soutien de la Direction Générale et du DRH, sans quoi ce dispositif est utopique.
Il est donc préférable de se focaliser sur des projets stratégiques pour l’entreprise et perçus comme
tels.
L’ingénierie de formation a ensuite donné naissance à une autre approche : l’ingénierie de
développement des compétences

5- Les étapes clés de la démarche de l’ingénierie de formation

L’ingénieur de la formation a donc à coordonner et piloter quatre étapes principales (Analyser,

Concevoir, Réaliser, Évaluer) dans la démarche d’ingénierie dans deux grandes phases
(investigation, mise en œuvre), en vue de mener une action, un dispositif ou un système de formation
de manière optimale pour le développement des personnes et de l’organisation.

26
Section 2 : la démarche compétence et l’importance de l’ingénierie de formation
dans l’organisation :

Le développement des compétences est à l’ordre du jour des grands entreprises et organisations,
c’est un ordre ambitieux à la formation professionnelle, l’investissement dans la capitale compétence
et les mutations du système ressource humaine.

1. Conception compétence
Le concept de compétence a renouvelé l’approche de la formation, et s’est par ailleurs inscrit
dans le courant de modernisation des pratiques qui a touché ce secteur d’activité depuis une vingtaine
d’années. Nous examinerons les différentes conceptions de la compétence puis ces différents
composants et typologie ;
1-1-La démarche compétence

Cette démarche est découpée sous forme d’un triptyque (connaissance, performance, compétences)8.
1-1-1-La connaissance
Le concept de compétence est intimement lié à celui de connaissance. La connaissance peut
être définie comme un ensemble stabilisé de savoir et de savoir-faire acquis par un individu et
mobilisable par ce dernier. La connaissance est donc forgée par des aptitudes, des capacités, la
motivation, des sensations. Il repose sur l’expérience qui permet de construire des représentations du
réel.
Selon les modèles du « knowledge management », les connaissances peuvent être tacites ou
explicites, individuelles ou collectives. Dans cette approche, on ne s’intéresse pas aux compétences,
mais aux connaissances. La compétence étant la capacité à mettre en œuvre des connaissances dans
un contexte professionnel donné, et pour répondre aux exigences de l’organisation.
1-1-2-La performance
Dans une entreprise, la performance est la façon dont l’organisation définit la réussite dans
un métier. La performance est l’expression de la compétence dans un contexte déterminé. Elle nait
essentiellement de l’interaction entre la compétence, la motivation et le contexte de travail. Le
formateur et l’action de formation devront les traduire en acte. Cette approche est importante car elle
montre bien les différents leviers sur lesquels il est possible d’appuyer pour améliorer une

8
PARMENTIER Christophe; ingénierie de la formation ; 2édition EYROLLES ; 2012 :P63..

27
performance : la formation, la communication, la rémunération, etc., parce que l’entreprise a pour
vacation de valorises les compétences dont elle dispose, pour développer et accroître ses
performances.
Pour une activité donnée, la performance dépend de la compétence des individus mise en
pratique dans l’activité, et de la dynamique de l’ensemble. Ainsi, la performance d’une organisation
est plus que la somme de la mise en acte des compétences des personnes le composant.
Il ne suffit plus aujourd’hui de former. Il faut reconnaitre les acquis et communiquer les
résultats selon une démarche qualité.
1-1-3-La compétence
Ou coure du temps, la compétence est devenue progressivement un concept phare de la
formation professionnelle et des ressources humaines.
Elle prévaut aux démarches d’ingénierie et notamment à l’ingénierie de la formation. En fait,
l’apparition du concept de compétences correspond à une adaptation forte du système de la formation
professionnelle à la crise de l’emploi.
En effet, aujourd’hui, on ne gère plus des emplois ou des hommes, mais des compétences,
en ne recherche plus des candidats, mai des compétences et en fait des bilans de cette dernières.
L’utilisation du terme « compétences » en ressources humaines remonte à 1984. M. de
Montemolin a alors défini la compétence comme « ensemble stabilisé de savoir, conduites types, de
procédures standard, de types de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage
nouveau »9
Pour Guy Boterf, la compétence se définit comme «le fait de savoir agir de manière
responsable et validée ou de savoir mobiliser, intégrer et transférer des ressources dans un contexte
professionnel donné ».10
En fait, la véritable définition opérationnelle de la compétence revient sans doute à ceux qui
l’utilisent au quotidien, le club « développement et compétence » regroupant différents responsables
de formation de grandes entreprises affiliés au GARF, présentait la compétence comme « la capacité
validée à mobiliser les savoirs acquis de toute nature, afin de maitriser une situation professionnelle
dans différentes conditions de réalisation ». 11

9
MONTMOLLIN Dem., intelligence de la tache ; Christophe Parmentier, ingénierie de formation, 2eme éditionEYROLLES
,2012 ; P68.
10
Le BOTEF G ., De la compétence à la navigation professionnelle ; Christophe Parmentier ; ingénierie de
laformation ; 2édition EYROLLES ;2012 ; P69.
11
Ardouin T., l’ingénierie de formation, édition DUNOD, paris ,2003 ; P36.

28
1-2 Les typologies de la compétence

Avant d’entré dans le débat qui n’est évidemment pas contradictoire, mais juste complémentaire.
Selon R. WITTORSKI « la compétence est produite par un individu ou un collectif dans une situation
donnée et elle est nommée /reconnue socialement »12Wittorski met en exergue le fait que la
compétence peut être individuelle, collective et organisationnelle

1-2-1-Les compétences individuelles

La compétence est une connaissance, une habileté qui donne le droit de juger ou de décider en
certaines matières. Elle permet d’exercer un métier, d’assurer une fonction, grâce à son savoir-faire,
son savoir être et les connaissances ou l’expertise que l’on possède.
La compétence englobe les trois axes : « savoir, savoir être, savoir-faire ».
Elle est surtout observable, reconnue et mesurable dans un travail par rapport à un référentiel et un
repère.
1-2-2-Les compétences collectives

Une organisation doit également penser en termes de compétences collectives pour son
développement et le bien-être de ses acteurs
Selon Guy le Boterf, la compétence collective est un résultat elle émerge à partir de
coopération et de synergies existantes entre les compétences individuelle. D’après lui le contenu de
la compétence collective est :
Un savoir élaborer des représentations partagées ;
Un savoir communiquer ;
Un savoir coopérer ;
Un savoir apprendre collectivement de l’expérience.

1-2-3- Les compétences organisationnelles-

Les compétences organisationnelles représentent des facteurs stratégiques de l’entreprise,

elles proviennent de combinaisons de ressources, de compétences individuelles et collectives.

12
Wittorski. R ; analyse du travail et production des compétences collective ; par Christophe Parmentier ; ingénierie de la

formation ; 2édition EYROLLES 2012 ;P69.

29
Elles permettent la réponse à un besoin de marché et de ce fait, elles sont évaluées en termes de
performance sur le marché.
Les compétences organisationnelles supposent une accumulation de savoirs et un
apprentissage collectif à fin garantir leur déploiement et leur renouvellement.

30
1-3- Le La processus de développement des compétences

Pour rependre à un besoin de développement des compétences, le monde d’action le plus

couramment, et souvent automatiquement et uniquement, envisagé est la formation.
Pourtant, la formation n’est pas une source principale des apprentissages, mais c’est une base très
importante pour un investissement de développement de compétences qui ne passe plus seulement
par la formation, mais aussi par d’autres modalités lie aux pratiques professionnels résume dans le
schéma suivant :

Figure N°2 : Le processus de développement des

compétences.

Formation autoformation pratique

• stages-séminaires • lectures
• apprentissage avec le
• formations qualifiantes • autoformation à
travail quotidien
• E-formation distance Développement
• échanges de
• Université d'entreprise • réflexion personnel des
pratiques
• coaching • internet
• retours
compétences
• docummentation
d'expériences
• participation à une
organisation
professionnelle

Source :( SIMONET J, de la formation au management des

compétences, édition : territorial ;aout 2008 ; P 52 ; modifie par nous
sois.)

31
Commentaire

L’examen de processus de développement des compétences peut aider le manager à organiser

un plan d’action mixte hiérarchisées en termes de priorités dans le domaine de développement des
compétences est divisé sur trois étapes à suivre (initialiser par une formation soutenue par un effort
d’autoformation et recherche d’information et pratiquer par un apprentissage à travers le travail.

2. La relation ingénierie de formation et développement de compétences

Les moments en formation contribuent des ressources qui seront utiles pour agir avec
compétence.

2-1- l’Ingénierie de développement des compétences

La compétence est le moteur de la performance, elle s’évalue dans l’action

« La compétence est contextuelle » on ne peut en parler dans l’absolu sans la rapporter à un contexte
particulier, une situation donnée ;
La compétence intègre différentes composantes (aptitudes, connaissances, traits de
personnalité …) et c’est sur ces composantes que la formation peut agir.
Ainsi, la formation ne produit pas directement de la compétence mais de manière indirecte par
son action sur ces différentes composantes qui sont, le savoir, le savoir-faire et le savoir- être.
De ce fait une compétence est une construction dynamique en interaction constante avec les autres
compétences, qui se compose de différents savoirs :

32
 Figure N° 03 : Le levier des différents composant de la compétence ;

Savoirs
procéduraux

Savoirs Savoirs
théorique pratique

Savoirs-
faire

+ Qualités intrinsèques à l’individu

+Attitudes comportementales

Activité
Source :( www ; institut
Professionnelle
numérique de la
formation ; com.)

Commentaire

Après ce petit aparté, revenons à l’ingénierie de développement des compétences. L’ingénierie

de formation et de développement des compétences peuvent sembler similaire, mais « l’ingénierie
de développement des compétences a pour avantage d’intégrer l’essentiel des acquis de l’ingénierie
de formation et d’ouvrir le champ des possible. » Cette dernière est, en effet, plus intéressante car
elle offre plus de possibilités, de solutions au responsable de formation pour répondre aux besoins
de son entreprise. Ces solutions ne sont d’ailleurs pas toujours imputables au budget formation mais

33
 pour moi un responsable de formation compétent est celui qui assure le développement, le
renforcement ou le maintien de compétences utilisables par l’organisation au cours de l’activité
professionnelle.
La solution est celle qui est efficiente, qu’elle soit imputable ou non !

2-2- Comparaison entre l’IF et l’IDC

Par ce tableau ci-dessous, nous allons détailler les différences de ces deux méthodes.

Tableau N°2 : La comparaison entre l’ingénierie de la formation et du développent des compétences

Ingénierie de développement des

Ingénierie de la compétences
formation

Acquisition de Development de competences

Objectifs connaissances
visées
S’appuie sur l’ensemble des vecteurs
de professionnalisation de
l’entreprise et met en œuvre des
parcours qualifiants, des formations-
Moyens mis en Privilégie le action... .
œuvre cours
traditionnel
Responsabilité du responsable
Responsabilité formation, du responsable
Modalités de uniquement opérationnel et de la hiérarchie de
conduite du responsable proximité
formation

Source :( www ; institut numérique de la formation ;

com.

34
 Commentaire
L’ingénierie de formation son objectif visées est d’acquérir des connaissances avec des moyens
de mise en œuvre de cour traditionnel et modalités de conduite par le formateur uniquement, alors
que, l’ingénierie des compétences ces comme son nom l’indique c’est le développement de
compétences avec des moyens de mis en œuvre qui s’appuie sur l’ensemble des vecteurs
professionnels et une modalité de conduite par la responsabilité de formateur, responsable
opérationnel et la hiérarchie.

Deuxième chapitre : la mise en place de l’ingénierie de formation

Les actions de l’ingénierie de formation doivent se dérouler conformément à un processus

établir en fonction de phases et objectifs définir.
Dans la phase introductive qu’est découpée en deux étapes « d’analyser » et « d’évaluer
»pour un objectif de répondre à un ensemble de questions :pour concevoir il faut analyser et c’est
l’étape la plus chronologique et la plus complexe ; alors quelle sont les moyennes et les conditions
de l’entreprise et de personnel ?quelle est l’environnement de l’entreprises et quelle sont les forces
et les faiblesses de cette dernière ?quel0le politique de formation attribut elle dans ces stratégies ?en
fin quelles sont les méthodes et les fondements permettant l’élaboration d’un plan de formation ?

Section 1 : le Montage conceptuelle de l’ingénierie de formation

1. Identification et l’analyse des besoins de formation :

Ce qui caractérise l’évolution de la formation dans une démarche d’ingénierie c’est

l’identification des besoins et leur analyse.
1.1 Le processus d’identification des besoins dans une organisation

L’identification des besoins en formation se situe dans une démarche structurée :

A- -Concept besoin de formation

Définition :
Un besoin de formation apparaît si l’on peut observer une différence entre le rendement actuel
et le rendement recherché et que cet écart est dû à une absence ou à un manque de compétences
essentielles ou requises. C’est aussi la résultante d’un processus associant les différents acteurs
concernés et traduisant un accord entre eux sur un manque à combler par le moyen de la formation.
Omettre de reconnaître ce fait risque de réduire votre capacité à proposer une offre de formation
adéquate qui mobilise les travailleurs et les organisations ciblées si ceux-ci ne ressentent pas ce

35
Besoin C’est pourquoi, la collaboration et la participation des personnes concernées sont souhaitées. Les
individus consultés se sentiront davantage convaincus de la nécessité de la formation et leur engagement
rendra plus crédible l’offre de formation qui en découlera.

Le besoin et donc la résultante de l’analyse, ou confrontation entre un état initial et un

état souhaité, souhaitable ou nécessaire. Cette différence, amenant le manque et donc le besoin
de formation, peut être due à l’évolution du poste, du système du travail ou à la politique de
l’entrepris. Ainsi pour Guy le boterf :
« Les besoins de formation expriment l’écart de connaissance ou de compétence existant entre le
profit professionnel requis et le profit professionnel réel. Les besoins de formation sont exprimés en
terme d’objectifs opératoires de formation »13
B- Les origines de besoin de formation

Les besoins de formation peuvent trouver leur origine dans un problème de fonctionnement
courant de l'entreprise, dans l'évolution des sciences et des techniques et dans la réalisation de grands
projets de changement ou d'investissement.
La réalisation et la réussite des projets de changement ou d’investissement dans une entreprise
(Projets de modernisation d’équipements, projets commerciaux, projets organisationnels, projets
d’informatisation, etc.…) dépendent, dans des mesures variables, de la réunion en temps opportun
de compétences professionnelles spécifiques.
• Les facteurs inducteurs de besoins de formation
Les changements culturels de l'entreprise engendrent, des besoins de formation. Mais ceux-
ci sont latents, car la culture d’entreprise se réfère à des ensembles de valeurs, de modes de réaction,
de perceptions à cycle d’évolution très lent, et souvent peu conscients (ex : passage d'une culture
administrative à une culture de performance).
Cependant, cette nature de besoin est plus facilement identifiable lorsque les projets de
l’entreprise ou son environnement entraînent la nécessité d’un changement culturel (ex. passer d'une
culture de rentabilité à court terme à une culture de la qualité).
- L’environnement externe de l’entreprise, les exigences des clients, les stratégies des concurrents,
les nouvelles techniques, les contraintes et les opportunités politique ou réglementaire… ; tout cela
génère directement ou indirectement des besoins de formation.
-Les projets qui traduisent la stratégie de l’entreprise, ces projets vont porter sur le lancement de
nouveaux produits, la mise en œuvre de nouvelles techniques, la mise en place d’une nouvelle
organisation, la recherche de gains de productivité… ; en déclinaison de ces objectifs, les exigences

13
LEBOTERF G.,L’ingénierie et l’évaluation de la formation, édition d’organisation,paris,1990,p.96
36
de compétence des salaries seront plus en moins importantes.

- Et l’expression des attentes des individus (ou des groupes), en fonction de l’image qu’elles se font
de leur parcours professionnel (ou personnel). Tel salarie exprime le « besoin » de ce former en
mécanique des fluides, tel autre sur la négociation commercial.
D'une manière générale, les besoins de formation sont le plus souvent liés à l'existence d’un problème
de dysfonctionnement de l’entreprise (vices de fabrication, erreurs comptables, délais de facturation
importants, rendement insuffisant, défaillance dans l'entretien des équipements,).
Il faut distinguer ce qui renvoie :

Aux besoins de l’entreprise : en qualification, en postes, en compétences. Il est donc important de

chercher à comprendre les enjeux de l’organisation dans ce processus de détermination des besoins
et d’identifier la dynamique dans laquelle celle-ci se trouve : changement, projet particulier,
démarche qualité… ; Dans cette optique, il est important aussi de repérer les acteurs clés et les
logiques professionnelles qui interviennent sur la dynamique d’ensemble ;
Aux besoins du salarié : pour s’adapter, maintenir ou combler l’écart de compétence. Les personnels
interviennent aussi avec leurs enjeux et leurs dynamiques identitaires qu’il est important de
comprendre dans le processus de détermination des besoins.

37
 Figure° 4 : Les facteurs inducteurs des besoins de formation.

Environnement internes : Environnements externes :

Personnel, équipements, Clients, fournisseurs,

capacités de financement
Concurrents, réglementation,
normes

Niveau réel Stratégie de Offre de

du personnel l’entreprise formation

Attentes des individus et

Performances objectifs Projets
des groupes
économique techniques,
organisationnels
politique RH

Conséquences en termes de besoin de toute nature, dont :

Besoins deformation

Source : (MEIGNANT Alain., manager la formation, Paris ; éditions liaisons ; 2006 ; P139

38
Commentaire

Le besoin de formation est induit par les facteurs émanant de six sources distinctes :

-la première source est l’environnement externe de l’organisation tel que les exigences des clients,
les stratégies des concurrents, les contraintes et les opportunistes politique ou réglementaire ... ; et
l’environnement interne de l’organisation c’est l’intérieure de cette dernière représente toute ses
forces et ses faiblesses, stratégie, personnel et techniques en place ……en plus de ça on a la stratégie
de l’entreprise qui représente une interface de ces deux environnements.
-il existe aussi d’autres sources telles que les performances objectives économiques, projets
technique la politique et GRH et l’expression des individus ou les groupes de travail.
Toutes ces sources figurant dans le schéma sont nécessaires pour disposer des résultats
fiables permettant une action efficace.

39
 1.2 Le problème de dysfonctionnement dans le personnel de l’organisation
Le besoin de formation exprimera alors l’écart existant entre les compétences humaines de
l'entreprise et celles qu'elle aurait dû posséder pour éviter ce problème. Le processus d’analyse
conduisant à l’identification de ce type de besoin de formation pourra suivre le cheminement suivant,
en utilisant une fiche d'identification normalisée qui permet de caractériser le problème en répondant
aux questions suivantes :
• En quoi consiste le problème de performance ou le dysfonctionnement constaté ?
En quoi la situation observée diffère-t-elle de la situation souhaitée ?
• Quels sont les postes de travail et les catégories du personnel concerné ?
• A quelles occasions et dans quels lieux apparaît le problème ?
• S’agit-il d’un problème permanent ou épisodique ? Revient-il à des périodes régulières
• Quels sont les indicateurs de résultats qui permettent de caractériser le problème ?
• Quel est le coût de cette déficience, de ce dysfonctionnement ou de ce problème
L’identification des besoins de formation à partir du constat d’un problème de
dysfonctionnement de l’entreprise nécessite d’adopter une démarche consistant en premier lieu à
détecter les facteurs explicatifs du problème, puis de situer les postes de travail et les effectifs
concernés.
Pour identifier les facteurs générateurs du problème, il convient de distinguer ceux qui
relèvent d’une carence de connaissances ou de compétences et ceux qui relèvent d’une autre origine
(organisation, état du matériel, circuit de communication, évolution de la concurrence,
procédures…).
Cette distinction est capitale car elle permet de définir le plan de changement à mettre en
œuvre qui devra contenir, non seulement, des actions de formation mais aussi des mesures
correctrices dans d'autres domaines que celui de la formation.
Le point fondamental dans cette phase d'identification de l'origine des besoins de formation
est de vérifier si une réponse formation est à même de résoudre le problème. Ce n’est qu’à cette
dernière condition que le plan de changement parviendra à résoudre le problème identifié. Dans le
cas contraire, la formation est vouée à l’échec.
1.3 L’analyse des besoins de formation
L’analyse des besoins en formation se situe donc dans un continuum : partant d’une situation
professionnelle donné, en tenant compte de ses différentes dimensions (organisationnelle, collective,
individuelle), une volonté d’évaluation se dégage en vue d’atteindre une nouvelle situation. La
formation est construite à partir de cette analyse et de sa transcription en objectifs de formation.
L’analyse des « besoins » est donc la transcription d’une volonté d’évolution d’une situation

40
professionnelle pour laquelle la formation jouerait un rôle. Cette transcription se traduit par une
demande à expliciter et s’appuie sur différentes méthodes et procédures selon qu’il s’agit d’un besoin
de l’organisation, collecte (ou de service), individuel ou personnel :
• Niveau macro : le niveau le plus global correspond à l’entreprise entière en lien avec son
environnement. Au niveau de l’organisation, il s’agit d’un besoin en rapport avec toute
l’entreprise. La formation prend ici en compte les objectifs transversaux (qualité, évolution
socio-organisationnelle, environnement, communication, sécurité, management de
l’encadrement, démarche commerciale).
• Niveau méso : au niveau collectif, il s’agit des besoins en rapport avec les objectifs des
services, départements ou unité comme un changement de ligne de production, l’arrivé d’un
nouveau matériel ou la réponse à une commande spécifique.
• Niveau micro : ce niveau est décomposé en deux parties/

• -Le niveau individuel : il s’agit des besoins en rapport avec l’emploi ou le poste de travail et
l’évolution qui lui afférente. La formation s’effectue alors dans le cadre d’un projet mobilité interne
d’un salarié ou une demande individuelle de perfectionnement dans un domaine repéré par l’agent
et/ou sa hiérarchie ;

• Au niveau personnel : il s’agit des besoins en rapport direct avec les souhaits d’évolution d’une
personne en dehors d’un rapport direct avec l’emploi ou de l’unité de service. Cette dimension n’est
pas géré directement par le service formation mais ce dernier peut, et doit, être un facilitateur
notamment par la formation sur le congé individuel de formation (CIF) et le bilan de compétence.

1 - ANALYSE LES ECARTS DE PERFORMANCE

41
 Objectif de Causes Solution
visée
l’organisation

-Motivation?
Ecart due à -Attentes connues?

-Informations, outils Rémunération

Ressources disponibles Documentation
Coaching Procédure
-Pratique disponibles? Affectation

-Feedback? Conditions de travail

COMPETENCES? FORMATION

Environnement Performance
de travail actuelle

La formation Non Proposer

fait-elle- partie une
de la solution solution

Oui

Figure N°5 : le processus d’analyse de besoin de formation.

.

42
 2 -ANALYSER LES BESOINS DE FORMATION.

Compétenc
evisée

Ecart Besoin de Objectif de la

formation formation

Compétence Développer
actuelle L’intervention

Source :( Support de cours élaboré par : S.BELEKACEM FILALI, consultant Formation,

ESG.)

Commentaire

Analyser les écarts de performance : Quel est le problème ? La formation fait-elle partie de la
solution ?
On cherchera d’abord à reformuler toute demande de formation en termes de besoin (écarts), compris
entre une performance attendue et actuelle. On étudiera le contexte de travail influençant la
performance actuelle. On examinera de quelle façon la résolution du problème appuiera la mission
et les objectifs de l’organisation.
Analyse des causes : Qu’est-ce qui cause ce problème ?

On tentera ensuite d’identifier les causes de non performance. Généralement, plusieurs causes sont
à l’origine du problème, dont le manque de connaissances. L’analyse des besoins réalisée dans cette
optique, investiguera toutes les causes possibles de non performance, de façon à proposer les
meilleures solutions.
Identification des solutions : Que proposez-vous pour régler ce problème ?

En fonction des causes identifiées et autres variables d’importance, on proposera une stratégie
systémique de résolution de problèmes. Les individus manquent-ils de compétences (de

43
connaissances, d’habiletés) pour faire leur travail ? La formation fera alors partie de l’intervention
proposée et on poursuivra avec l’analyse des besoins de formation.
Analyser les besoins de formation : Quelles sont les compétences à développer ? À partir des
besoins de formation, compris entre les compétences attendues et actuelles, on pourra définir les
objectifs de formation. L’analyse des besoins se complètera avec une définition plus fine des
contenus, des clientèles cibles et du contexte d’exercice des nouvelles compétences.
Les résultats de ces analyses devraient suggérer des objectifs, des contenus et stratégies de formation.

Vouloir faire l’économie d’une analyse de besoins peut coûter cher. L’analyse de besoins
permet de s’assurer que :
- L’investissement en formation répondra aux besoins réels ;

- Les activités de formation seront adaptées aux participants et leur permettront d’évoluer de façon
satisfaisante dans leur travail ;
- Et la formation est vraiment la meilleure solution pour corriger les écarts d’experts qui connaissent
le domaine et les emplois particulièrement ciblé.

A. La méthodologie de recueil d’information

Pour mettre en œuvre cette étape d’analyse au sein de son organisation ou en tant que formateur
– consultant, l’ingénierie de la formation se doit maitriser un ensemble de savoir- faire et de méthodes
issus des sciences sociales :
La méthode de groupe
Le groupe de travail ou focus est un moyen efficace et largement utilisé pour recueillir des
données et des opinions pertinentes, pour conduire des analyses de tâches, de compétence, pour
évaluer des solutions potentielles. Il réunit généralement de 8 à 10 personnes représentatives du
groupe cible à étudier, dirigées par un animateur ou facilitateur afin de :
- Susciter une discussion ouverte à partir d’une grille d’entrevue de groupe définissant les thèmes
de l’étude ;
- Cerner les besoins de formations liés à diverses problématiques globales ou spécifiques ;
- Collecter des renseignements sur l’ensemble des facteurs d’évolution affectant ces travailleurs
- Obtenir la participation des travailleurs et susciter l’échange ;
- Collecter des informations auprès de plusieurs personnes et de plusieurs groupes en peu de temps
;
Le groupe de discussion utilise la richesse des interactions de façon à recueillir une
information qualitative variée pour dégager un point de vue collectif. Il permet de faire ressortir
autant des problèmes de formation que des problèmes d’organisation.

44
Pour être efficace l’animation doit être assurée par une personne dont l’impartialité est reconnue :

- La structure et la pertinence du canevas d’entrevue doit suivre une suite logique et la composition
du ou des groupes doit être représentative de l’ensemble des travailleurs touchés
- L’animateur doit savoir utiliser des techniques de collecte d’information pour faciliter la
compilation et l’analyse des résultats ;
- La discussion peut porter sur les rôles, l’analyse des tâches, les problèmes rencontrés, Et les
objectifs visés et autres sujets.

La méthode individuelle
On distingue :
L’entrevue individuelle : C’est un échange face à face entre un agent et sa hiérarchie pour apporter
de l’information qualitative sur une problématique globale ou spécifique dont les besoins en
formation. Il est souvent utile au début du processus d’analyse des besoins de formation pour :
- Comprendre les différents points de vue sur des sujets traitants des problématiques globales ou
spécifiques ;
- Cerner les besoins de formation spécifiques ;
- Faire participer les travailleurs et leurs responsables à la définition de leurs propres besoins de
formation ;
- Le questionnaire pour exprimer le besoin du collaborateur :

Le questionnaire vise à identifier les besoins de formation des personnes occupant un emploi,
en consultant ces personnes ou leurs responsables hiérarchiques opérationnels qui sont en relation
avec elles. C’est un moyen pratique d’analyser une problématique de formation précise autant pour
un individu que pour l’organisation dans son ensemble. La technique doit être utilisée principalement
pour cerner une situation relativement précise, tout en maintenant un équilibre entre des questions
d’ordre général et d’ordre spécifique, ouvertes et fermées.
Le questionnaire suscite la participation des personnes touchées par la formation et permet
de toucher un grand nombre de personnes dans un délai relativement court. Il sensibilise à la nécessité
de la formation et permet de détecter les besoins de perfectionnement individuels.
Un questionnaire standard permet de rassembler des données globales et représentatives qui
peuvent servir à comparer différents emplois, métiers ou professions et à mettre en corrélation
diverses variables. Il rassemble des données quantifiables et représentatives de la population pouvant
être comparées.
Un questionnaire trop général risque de faire ressortir des besoins de formation non reliés aux
besoins des organisations. La conception d’un questionnaire pose le problème de la validité (degré

45
avec lequel les questions mesurent parfaitement l’objet de recherche) et de la fidélité (degré avec
lequel les questions mesurent de façon constante l’objet de recherche). C’est pourquoi un pré test est
indispensable. L’individu peut aussi avoir des réticences à remettre son questionnaire parce qu’il le
considère comme une forme d’évaluation du rendement. Des groupes de discussion peuvent précéder
le questionnaire afin de cerner les principales problématiques en regard d’un secteur ou d’une
catégorie d’emploi. Les informations recueillies pourront servir à orienter le contenu du
questionnaire.
Le choix et la formulation des questions sont d’une importance capitale dans la préparation
d’un questionnaire.

- L’évaluation de rendement :

L'appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines qui permet
de prendre du recul et de créer un temps d'arrêt privilégié pour évaluer l'évolution de l'employé ainsi
que celle du gestionnaire en fonction de l'environnement, du contexte et de la culture de
l'organisation. Ce moment donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant
également les éléments qui nécessitent une amélioration. L'employé souhaitera obtenir une
reconnaissance de ses compétences et de ses efforts de même qu'une oreille attentive à ses idées.
Évaluer le rendement, c'est analyser la performance du personnel en misant sur le maintien
de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Avant
tout, le gestionnaire et l'employé doivent s'entendre sur les normes de rendement et les critères
d'appréciation. Ces derniers sont définis de façon claire et réaliste dans la première phase du
processus d'évaluation afin de pouvoir obtenir une appréciation fidèle. Il est conseillé de faire
participer l'employé à son évaluation de rendement et ce, dès la première phase du processus.

B. Traduction des besoins en objectif de formation

La phase la plus complexe et la plus sensible dans l'élaboration d'un plan de formation est
celle qui consiste à traduire les besoins de formation en objectifs de formation qualitatifs et
quantitatifs. Cette étape doit être menée avec un très grand professionnalisme car elle conditionne
l'efficacité des résultats du plan de formation.
Il est souhaitable que ces objectifs soient définis en termes opératoires, donc évaluables, et
en termes comportementaux par poste de travail, en précisant les délais dans lesquels ils doivent être
atteints.
- Objectifs opératoires de formation :
La traduction des besoins en objectifs opératoires de formation nécessite la participation
46
indispensable de la hiérarchie opérationnelle la plus immédiatement au contact des
dysfonctionnements ou des problèmes repérés.
Elle consiste à décrire le déficit de compétences constaté en termes de comportements observables
et évaluables.
L’expérience montre qu’il est difficile à la hiérarchie concernée de procéder à cette
formulation. Il est donc important que le spécialiste de la formation réalise lui - même, à partir des
données fournies par la hiérarchie, une formulation des besoins de formation en termes d’objectifs
opératoires et procède ensuite à sa validation auprès des responsables opérationnels.
Plusieurs types d'objectifs peuvent être distingués :

- Les objectifs de formation, exprimés en termes d'objectifs finaux, sont nécessaires pour arrêter
les fiches techniques des actions figurant dans le plan de formation ;
- Et les objectifs pédagogiques, exprimés en termes d'objectifs finaux et intermédiaires, sont
nécessaires pour élaborer les programmes pédagogiques sur la base des fiches techniques.
Enfin, pour évaluer les effets des actions de formation, il sera nécessaire de disposer d'une
formulation d'objectifs :
- Formulation des objectifs de formation :

Qu’il s’agisse d’objectifs globaux ou d’objectifs intermédiaires, une formulation en termes

d’objectifs de formation implique qu’elle réponde aux quatre conditions suivantes.
Enoncer ce que le formé doit «être capable de » réaliser au terme de la formation. Cette capacité doit
être exprimée sous la forme de verbes exprimant des actions observables (construire, conduire,
évaluer, expérimenter, tracer, réparer, démonter…) et non avec des termes ne pouvant donner lieu à
une observation (comprendre, connaître, être sensibilisé à,..).
- Choisir le verbe d’action de telle sorte qu’il permette d’identifier le niveau d’objectif auquel on
veut aboutir (information, maîtrise d’un langage, maîtrise d’un outil, maîtrise méthodologique).
- Exprimer cette action principale du point de vue du sujet qui apprend (le formé devra être
capable de …) et non du point de vue de l’enseignant ou du formateur.
Objectif formulé en termes de résultat et non en termes de processus d’apprentissage

- Établir les priorités des besoins de formation

L’analyse des besoins fournit un inventaire des besoins à combler. Il faut maintenant
établir des priorités. Parmi les compétences identifiées lors de l’analyse des besoins de formation,
lesquelles favoriseront le mieux le développement des organisations et des individus ? À l’examen
de l’ensemble des besoins, il est évident que certains se révéleront plus urgents que d’autres.
Généralement, les priorités devraient être établies en fonction de l’importance stratégique
d’une compétence pour les organisations et les travailleurs ainsi que du degré de maîtrise actuel de

47
 cette compétence.

Tableau N° 3 : Méthode d’identification des priorités de besoin de formation IMPORTANCESTRATÉGIQUE

POURL’ORGANISATION

Faible importance grande importance

Haut niveau de compétence Haut niveau de compétence

Fort niveau de Faible importance stratégique Grande importance stratégique

compétence NE PAS INTERVENIR MAINTENIR ET/

PERMETTRE LE
AGIR EN PRIORITÉ
DÉVELOPPEMENT
Consacrer l’essentiel des
Sans accorder de priorité ni de
Faible niveau de ressources
ressources importantes
compétence Grande importance stratégique
Faible importance stratégique
Faible niveau de compétence
Faible niveau de compétence

49
Objectifs de l’organisation
IL reçoit un feedback sur son travail
-Il a l’occasion de pratiquer ce qu’il
a acquis
-Il a les informations outils et
ressources nécessaires
Performance au travail -Il a l’appui de son supérieur et de
ses collègues;
-Il sait ce qu’on attend de lui

L’employé a acquis des

Compétences en formation

Source :( Support de cours élaboré par : S.BELEKACEM FILALI, constant Formation, ESG

2. La conception du plan de formation :

2-1- Définition du plan de formation :

Une fois que les besoins de formation ont été analysés de façon cohérente et que les priorités ont
été définies, les responsables de formation peuvent s’engager dans les étapes de planification et de
conception de la formation.
Par définition, un plan nous oblige à prévoir. Un plan de formation offre donc d’abord la
chance d’avoir une vue d’ensemble de l’intervention en formation continue ce qui permet de planifier
la disponibilité des ressources tant humaines que matérielles ou financières.
Ainsi, le plan de formation est au centre de la formation de l’entreprise. Il est généralement
annuel, débute avec l’exercice comptable, s’inscrit dans un budget prévisionnel et donne lieu à une
présentation au comité d’entreprise. Il traduit l’ensemble des actions de formation prévues sur une
période donnée et l’organisation dynamique de ces actions. Dans sa logique générale, le plan de
formation doit assurer la cohérence des actions de formation au service de la stratégie de l’entreprise
et de développement des compétences des salaries. A travers un ensemble d’actions cordonnes, il
s’agit de combler l’écart entre les compétences actuelle des salaries et celles qui sont requises pour
l’exercice de telle ou telle fonction ou activité présente ou future.

50
2-2- La référentialisassion du plan de formation

La référentialisation répond donc à un double objectif : de description d’une réalité qui permet alors de définir
des objectifs, et d’évaluation. La référentialisation est donc un processus de construction de référentiels, ces
référentiels étant indispensables pour évaluer une action et ses effets. La référentialisation est donc bien une
lecture da la réalité, une modélisation qui permet de mieux la comprendre et l’appréhender. Il s’agit alors
d’une reconstruction de la réalité qui n’est jamais donnée directement à voir et qu’il faut analyser, disséquer
et reconfigurer.si la référentialisation est la méthode d’élaboration, le référentiel est le produit de cette
démarche.
Le référentiel est donc une « liste d’une série d’actes, de performances observable détaillant
un ensemble de capacités (référentiel de formation) ou de compétences (référentiel de métier) »
(terminologie formation professionnelle, Afnor X50-750 avril 1992).
Produire un référentiel nécessite d’avoir une vision large et ouverte sur l’environnement et de mettre
en relation les différents éléments entre eux.
Ainsi, travailler sur les référentiels nécessite de s’interroger et d’analyser un ensemble de domaines
tel que :
- Situation professionnelle et analyse de système de travail ;
- Emploi et son environnement ;
- Compétences professionnelles ;
- Référentiel et différentiel : emploi, compétence, formation ;
- Validation des acquis.

2-3- Les fondements du plan de formation

Il existe cinq fondements :

✓ Les projets de changement ou d’investissement : Ils correspondent à des choix
volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la hiérarchie locale. Ils peuvent
être globaux (plan stratégique de développement) ou partiels (projets de modernisation d’une
unité, projet d’informatisation d’une cellule….).
✓ Les problèmes de dysfonctionnements courants de l’entreprise : déficiences de la qualité,
erreurs de gestion, procédures inadéquates, délais non respectés, mauvaise utilisation des
équipements.
✓ L’évolution des métiers et des professions : Il ne s’agit pas de choix volontaristes, mais
d’évolutions en quelque sorte imposées par l’environnement professionnel (développement
des sciences et des techniques).
✓ Les souhaits exprimés par les agents : afin de faciliter leur promotion, leur mobilité
professionnelle ou leur développement personnel.
51
✓ Les changements culturels : La culture réfère à des ensembles de valeurs, de modes de
réaction, de perceptions à cycle d’évolution lent, et souvent peu conscients. Les projets du
service ou son environnement peuvent entraîner la nécessité d’un changement culturel .

Exemple : passer d’une culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de résultats,d’une
culture à dominante administrative à une culture commerciale.

Section 2 : la phase de mise en œuvre de l’ingénierie de la formation

1. Réalisation du plan de formation

Une étape de mise en œuvre du plan de formation hiérarchise bien avant par la conception.

1-1- Processus du plan de formation :

Le plan de formation traduit la politique de formation de la collectivité dans un document

formalisé qui prévoit pour une durée dans le but déterminée les besoins de formation, de construire
à l’issue d’un débat entre les acteurs concernés, de détermine les objectifs poursuivis, de décrit les
liens entre l’environnement global du service, la dynamique du projet du service et le développement
des compétences du personnel.
Ainsi, pour toute une entreprise ou organisation, quels que soit sa taille et son statut juridique ; ce
plan de formation se construit dans une démarche « d’investissement formation ».
Le plan de formation s’élabore, se construit, se réalise et s’évalue selon un ensemble d’étapes
planifiées qui amène des actions particulières, avec des acteurs principaux en jeu et des moyens. On
décline les grandes étapes ou nous retrouvons la démarche d’ingénierie de la formation

52
 Figure N°6 : le cycle de plan de formation.

3. Hiérarchiser
2. identifie les actions
les besoins

4. construire
les parcours

1. définir les
objectifs Analyser concevoir

Phase d’investigation
Formation

Phase de mise en œuvre

5. consulter
les instances

8. évaluer le Evaluer réaliser

plan

6. communiquer
7. Réaliser la
sur le plan
formation

Source : (ARDOUIN Thierry., ingénierie de formation, paris, édition DUNOD 2013, p.170.
Modifierpar nos soins.)
53
 - Le cycle du plan de formation
- Etape 1 :
La première étape est la définition des objectifs : correspond à la démarche descendante liéeà l’identification
des fonctions du plan dans ses aspects politique et stratégique, ou il s’agit de prendre en compte :
Les projets de changement ou d’investissement de l’organisation. Ils correspondent à
des choix volontaristes de la direction pour l’entreprise dans son ensemble ou pour une unité
particulière. Ces projets s’inscrivent dans un projet global ou sectoriel de l’entreprise.
L’évolution des métiers et des professions, il s’agit surtout d’accompagner, voire
d’anticiper, les 0évolutions techniques et sociales de métiers en lien avec le développement des
savoirs technique et scientifique, ainsi vers de nouveaux métiers ou de nouveaux savoir-faire.
Les problèmes ou dysfonctionnement répétés et repérés qui nuisent à la bonne marche de
l’organisation. Il s’agit de circonscrire ces problèmes et de voir dans quelle mesure la formation peut
accompagner le règlement de ceux-ci.
Les changements culturels. Cet aspect s’inscrit dans une logique à moyen et long terme dans
la mesure où il s’agit de modification des valeurs, des modes de fonctionnement, de système de
communication, voire des styles de vie qui se sont construits dans la durée et dans l’histoire de
l’organisation et de ses personnels.
Ces différents points d’analyse sont les supports à l’élaboration de la politique de formation
ou se dégage les objectifs généraux.
- Etape 2 :
La deuxième étape est l’identification des besoins correspond à la démarche ascendante ou
sont donc analysés les attentes, besoins et demandes des services, des personnels et des individus à
partir.
- Des informations du service formation ;
- Du recensement des demandes individuelles ;
- Du recensement des actions collectives et /ou projet de service.
A chaque fois, il s’agit d’entrer dans une démarche itérative avec les personnes et les
responsables, afin de bien identifier la demande et d’analyser en quoi la formation peut et va jouer
un rôle ? Il s’agit ainsi de :
Dégager la place de la formation pour la résolution des besoins. Il s’agit de : d’identifie les
situations problèmes, d’analyser en quoi et sur quoi la formation peut agir, de transcrire les moyens
d’action en objectifs de formation.
Inscrire les formations dans les évolutions professionnelles des personnes et des services.

54
à partir des référentiels emplois-compétences (emplois- type), des évolutions de ceux-ci (emplois-
cible), il s’agit de réaliser les bilan des acquis et des compétences et /ou savoir requis correspondant
aux emplois type et aux emplois cible.

Inscrire la formation dans les orientations et respecter les cohérences dans le cadre du schéma directeur des
emplois et des ressources humaines et de manière générale les liens avec le politique de formation.

Et dégager les contraintes et les spécificités à prendre en compte en termes de

fonctionnement : type de matériel, rythmes et plans de charge, horaire, délais, disponibilité des
personnels.

- Etapes 3 et 4 :
La troisième et la quatrième étape est d’arbitrage et de hiérarchisation, se situent dans la
phase de conception avec la nécessité de rechercher ou d’élaborer si nécessaire des référentiels, mais
aussi de construire des scénarios différents ou hiérarchisés afin de dégager les faisabilités techniques
et financières et de déterminer des priorités. Ces étapes sont réalisées de manière itérative ou il s’agit
de :
Localiser et décrire les actions de formation à partir de la reprise des cahiers de charges de la
demande, en prenant en compte la priorité des objectifs, les contraintes techniques, financiers et
pédagogiques.
Hiérarchiser les actions de formation en fonction des priorités et du niveau de fiabilité. Les actions
non réalisables sur le plan à venir sont classées chronologiquement.
Budgétiser les actions et le plan, à partir de l’ensemble des cahiers des charges de la demande, le
responsable de formation retire les informations qualitatives et quantitatives nécessaires. Ces
informations sont croisées avec celles sur les informations et les organismes de formation afin de
réaliser le budget prévisionnel ou les scénarios qui permettront de décider.
Arrêter les actions et le plan, c’est-à-dire transcrire le choix définitif des actions à mener et leur
organisation dans le temps en vue de leur inscription dans le plan de formation.
- Etape 5 :
Tout au long des deux étapes précédentes, l’élaboration du plan de formation doit donner
lieu à consultation auprès des représentants du personnel par le biais du comité d’entreprise. Le
comité d’entreprise doit, en effet, être réuni par l’employeur, dans le cadre de la formation, a minima
à deux reprises dans l’année.
Cette étape clôt la phase d’élaboration du plan et correspond à la validation de celui-ci
Le plan de formation ne peut être engagé qu’après la présentation et la délibération du comité
d’entreprise. L’employeur doit pouvoir justifie de la consultation du comité d’entreprise par
l’établissement d’un procès-verbal de délibération. Ce dernier devant d’ailleurs être joint à la
déclaration fiscale.
55
Une fois les choix et orientations décidés et planifiés, les cahiers des charges sont finalisés par le service
formation et la procédure de contractualisation est mise en œuvre à partir de la présélection des organismes et
de la connaissance du secteur.

- Etape 6 et 7
Dans la sixième et la septième étape sont celle de la phase de réalisation avec la mise en
œuvre effective des actions de formation et de communication qui s’y rattache : information de
l’encadrement et des salariés sur les formations, les inscriptions et les convocations, les aspects
administratifs et l’organisation générale.
- Etape 8
Dans la huitième étape donc celle de l’évaluation avec ses différentes dimensions. Cette
dernière, bien qu’apparaissant en dernier, doit se penser dès la conception des formations et leur
intégration dans l’organisation. De même, l’évaluation est présente tout au long du processus du plan
de formation. Cette étape comprend aussi les déclarations fiscales à renseigner par les entreprises et
à envoyer aux services fiscaux. Ainsi, nous voyons bien que la vie d’un plan de formation pour une
année(N), phase de réalisation, se situe au minimum sur trois ans : de N-1, phase d’analyse et de
conception, N+1 ? Phase d’évaluation.

1-2- Rédaction du cahier des charges de formation

Établir un cahier des charges de formation, c’est comme si, à partir du plan d’ensemble, on
précisait chacune des pièces et des composantes.
Le cahier des charges est nécessaire pour chacune des formations afin d’assurer l’efficacité
et l’efficience des projets de formation. Il est très important car il précise les critères privilégiés qui
vous permettront de solliciter du financement, de préparer vos appels d’offres de formation, d’acheter
ou d’organiser les cours prévus au plan de formation.
Un cahier des charges de formation comprend habituellement les rubriques suivantes :
- Les objectifs stratégiques ou buts de l’activité de formation ;
- Les caractéristiques de la population à former ;
- Les ressources disponibles pour organiser ou diffuser la formation ;
- Le contenu de la formation ;
- Le(s) type(s) de méthodologie(s) de formation souhaitée(s) ;
- Un aperçu du mode d’évaluation et des conditions à prévoir concernant la
transférabilité en situation de travail des capacités et des connaissances acquises en
formation ;
56
 - Estimation des coûts approximatifs et imputation des frais ;

1-3 -La démarche d’élaboration d’un tableau de bord dans l’ingénierie de la formation

Selon ALAIN MEIGNANT « un tableau de bord est un moyen de mise sous contrôle d’un
processus et de pilotage d’une action. Il est composé d’un nombre limité d’indicateur concernant
des points sur lesquels le destinataire de l’information a effectivement un pouvoir de décision, ou au
moins d’influence 14».
Ou selon ARDOUIN « le tableau de bord est effectivement un instrument de l’ingénierie
de la formation. C’est un outil d’aide à la décision. Il participe aux différentes étapes de l’ingénierie,
puisque l’on peut le trouver dans l’analyse, la conception, la réalisation et l’évaluation d’action, de
dispositifs ou de systèmes de formation15 ».
Comme pour toute démarche, plusieurs étapes sont nécessaires. Celles-ci sont à la fois
chronologiques et itératives. L’intérêt d’un tableau de bord se mesure à son degré d’utilisation. Il
convient donc de bien réfléchir à celle-ci et aux éléments que l’on utilise, et sue lesquelles on
communique.

A- Détermination des éléments à mesurer et à suivre

Déterminer les éléments à mesurer renvoie à rechercher quels sont les objectifs et les résultats
attendus au niveau de l’activité professionnelle.
L’ingénierie de formation, concepteur de tableau de bord, doit donc se poser un certain nombre
de questions sur ces objectifs, résultats et utilisation future. Comme le rappelle Jean- Marie Peretti,
Il n’existe pas de tableaux de bord unique et universel : « il n’y a pas de ration obligatoire, pas de
tableau de bord type, il n’y a que des tableaux de bord particuliers à chaque organisme, à chaque
entreprise dont le caractère est éminemment évolutif »3. Il convient donc de s’interroger, notamment
sur qu’est-ce que je veux mesurer, quelles informations collectées et communiquée ? Pour dégager
les indicateurs nécessaires, pertinents et suffisants.

B- La création des indicateurs

14
MEIGNANT Alain ; manager la formation ; Paris ; 7 édition liaisons ; 2006 ; P122.

15
ARDOUIN Thierry; ingénierie de formation; Paris; édition DUNOD; 2013; P53.

57
 Un indicateur est une valeur convenue permettant de mesurer une progression par rapport à
un indicateur de base, le référentiel.
Il permet donc des comparaisons entre une situation observée à un moment donné et ce
référentiel. Ce dernier peut être un objectif ou une procédure.
L’indicateur permettra de mesurer des écarts entre le référentiel et la situation observe dans le
temps ou dans l’espace, ou les deux.
Pour être utilisable et pertinent, un indicateur doit avoir un certain nombre de caractéristique :
✓ La fiabilité « est définie comme la capacité d’un indicateur a mesuré, avec une relative
absence d’erreurs, le phénomène étudie, c'est-à-dire d’obtenir le même résultat si cet
indicateur est appliqué dans les mêmes conditions16 »
✓ La validité « recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est censé mesurer
17
». Autrement dit, selon Ardouin th. « C’est une mesure qui permet effectivement de
dégager de l’information sur l’objet ou la situation étudiée18 »
✓ L’audibilité les indicateurs doivent être en cohérence avec la culture de l’organisation et
ses modes de fonctionnement et pouvoir être entendus.
✓ L’utilité, les indicateurs doive être utiles et utilisés.

Il s’agit d’utiliser l’indicateur pertinent et en cohérence avec l’objectif d’information

attendu. Ainsi, par exemple, vouloir mesurer la qualité d’une formation par la durée de la
Formation n’a qu’une validité réduite dans la mesure où il ne nous donne que peu d’information sur
le sujet mesuré, son contenu, et la participation des stagiaires et son déroulement.
Cela nous amène à préciser qu’un indicateur, lui seul, n’est pas suffisant. C’est la
combinaison de différents indicateurs, et leurs analyses, qui permettent de dégager des éléments de
compréhension d’une situation et de décision.

C- La formalisation du tableau de bord

À partir de la finalité, des indicateurs, des moyens d’analyse et de traitement, l’ingénieur de formation
a une vue d’ensemble de ce que doit être le tableau de bord. Il réalise une maquette permettant de
visualiser le tableau de bord, de le tester et de valider.
Le tableau de bord contienne quatre parties une partie informative, une partie qualitative, une partie

16
PERITTI J-M., ressources humaines, Paris, Vuibert, 1990 ; P75.
17
CANDEAU P., audit social, Paris, Vuibert, 1985 ; P145.
18
ARDOUIN Thierry., ingénierie de formation, Paris, édition DUNOD, 2013 ; P64.

58
quantitative et une partie sur les résultats.

D- Utilisation et maintenance

Le tableau de bord devient un outil de gestion de la formation, de synthèse de données qualitatives

et quantitatives, et de diffusion de l’information. Ce moyen est maintenant largement favorisé par
l’utilisation de l’informatique et par l’existence même de logiciels de traitement de système ressource
humain et formation. Cependant, l’ingénieur de formation doit bien garder à l’esprit le nécessaire
regard critique sur ces outils clé en main.
2. L’évaluation de la formation

L’évaluation est importante et couteuse en même temps, avant de s’engager dans un processus
d’évaluation, on doit savoir ces couts et ces apports, en définissions et évaluent l’objectif et analysé
le résultat de la formation.

2.1 L’évaluation, ses mécanismes et son processus :

A- Définition de l’évaluation :

L’évaluation en donnant de la valeur, en portant un jugement et en étant un moyen d’aide

à la prise de décision diffuser par différents auteurs travaillant sur cette approche et notamment ceux
travaillant sur la formation comme ANDRE GUITTET qui nous dit : « le terme évaluation présente
un sens beaucoup plus large que le mot mesure. L’évaluation comprend à la fois des descriptions
quantitatives et qualitatives, des jugements de fait sur les performances et des jugements de valeurs
qui établissent des préférences, des choix particuliers ».
Evaluer est de donner une valeur en partant d’une mesure, c’est aussi, et surtout, un
processus sur lequel s’appuie l’évaluation. Selon JEAN-MARIE DE KETEL, FRANÇOIS-MARIE
GERARD et XAVIER ROEGIERS ; « l’évaluation est donc un processus qui commence quand on
se fixe un objectif à atteindre, et qui se termine quand on a pris une décision en rapport avec cet
objectif » ces auteur en ajouté que « cela ne signifie pas que le processus global se termine avec la
décision. Au contraire, celle-ci manque le début du processus de rétroaction qui est tout aussi
important que l’évaluation ».

B- Mécanisme et processus d’évaluation

59
 Ce différentes phases et étapes repérées ci-dessous se retrouvent désormais chez de
nombreux auteurs et cela depuis maintenant près de vingt ans.
Le processus d’évaluation se construit en quatre phases principales :
Phase1 : Déterminer les objectifs à atteindre
Il est important de rappeler avec Louis Porche que : « aucun processus d’évaluation n’a de sens
indépendamment des objectifs d’apprentissage visé ; réciproquement un objectif n’existe
véritablement que s’il inclut, dans sa description même, ses modes d’évaluation »
✓ Déterminer les objectifs à atteindre amène à :
✓ S’interroger sur le contexte et la nature des décisions à prendre ;
✓ Définir les exigences en terme de priorités ;
✓ Dériver les critères opérationnels et les indicateurs.

Phase 2 : prise d’informations

✓ La prise d’informations nécessite de :
✓ Déterminer les informations à recueillir ;
✓ Et recueillir des informations et des indices pertinents.

Phase 3 : prise de position et de jugement professionnel

✓ La prise de position et donc de jugement professionnel requiert de :
✓ Confronter les informations aux critères ;
✓ Et réaliser une synthèse opératoire.

Phase 4 : action, prise de décision

✓ La prise et l’action et /ou régulation s’effectue en vue de :
✓ Optimiser les procédures, la réalisation ou le « produit »
✓ Et communiquer et diffuser les « résultats » de l’évaluation.

C- La pseudo-évaluation

Certaines pratiques d’évaluation échappent à la logique de la gestion par objectifs, nous

parlerons de pseudo-évaluation.
▪ L’évaluation « à chaud »
Il s’agit de mesurer un ressenti des stagiaires ou leur degré de satisfaction. L’évaluation « à
chaud » peut se faire oralement en groupe, ou individuellement par écrite. Il est souhaitable de

60
commencer par une phase individuelle écrit.
Une bonne formule consiste, dans un premier temps, à demander au groupe de déterminer les critères
sur lesquels il souhaite faire porter son évaluation. Cette pseudo-évaluation ne présente pas un grand
intérêt, sauf au démarrage d’une nouvelle action pour détecter les grosses erreurs ou dérives.
▪ L’évaluation « à tiède »
Le rapport de stage correspond à la pseudo-évaluation des stages individuels externes.
Souvent complété le lendemain du stage, il est utile pour une meilleure connaissance des organismes
de formation et de leurs produits. Il vise l’amélioration des achats des stages individuels.
▪ L’évaluation « à froid »
Réalisée plusieurs semaines après le déroulement de la formation, elle présente un plus
grand intérêt. Les mêmes questions que pour l’évaluation à chaud peuvent être posées, mais, en plus,
il est possible d’obtenir des informations sur la mise en pratique des enseignements reçu, sur la qualité
du suivi assuré par les managers, sur les diverses retombées de la formation ; le formé considère-t-il
que les objectifs de la formation ont été atteints ? Enfin elle est moins soumise aux effets du climat
de la session, mais reste une mesure de ressenti des stagiaires

D- Evaluation, suivi et analyse de la qualité des systèmes de formation

L'évaluation de l'efficacité des actions de formation est aujourd'hui plus que jamais une
nécessité évidente. Former coûte cher et prend du temps. Plus encore que pour un investissement
matériel, il importe de connaître ou de situer le retour d'investissement de la formation pour être sûr
de le rentabiliser.
▪ Suivi de l’action de la formation
L’expérience a montré que certaines actions de formation, déclarées excellentes par ses
résultats à chaud, se sont révélées sans effet sur le terrain faute de suivi. Dans certains cas, les
situations sur le terrain se sont même détériorées face aux contraintes de mise en pratique des
connaissances acquises.
Le suivi d’une action de formation se prépare et concerne le pilote de la formation, le
coordonnateur pédagogique et bien entendu les responsables hiérarchiques des participants.
Le suivi de la formation se fixe comme objectif de lever les contraintes d’application (en situation
professionnelle) des acquis des participants (techniques et comportementaux).
L’existence d’une procédure de suivi est un facteur clé de la motivation des participants
pour mettre en application leurs nouvelles connaissances.
Cette mission de suivi peut être confiée à une ou plusieurs personnes, selon les contraintes du
contexte dans lequel cette opération doit être menée (nombre et dispersion géographique des

61
participants).
Le chargé du suivi est un homme d’action qui doit non seulement connaître le contenu de la
formation, mais aussi l’environnement professionnel dans lequel les participants exercent leurs
activités. Le chargé du suivi, pour mener à bien sa mission, doit s’inscrire dans une démarche de
tutorat dans les principales missions sont :
- Des démonstrations en situation réelle ;
- La fixation d’objectifs concrets ;
- La valorisation des résultats des participants
-
La mission du chargé du suivi s’achève par un rapport d’évaluation à froid.
Ce rapport est primordial, dans la mesure où il doit faire ressortir les ajustements à apporter à l’unité
de travail sur les plans organisationnel et technique afin d’optimiser les effets de la formation.
Cette phase de suivi peut s’effectuer également à distance par d’autres outils d’évaluation
à froid, tels que les questionnaires qui sont moins contraignants, mais aussi peu fiables. Dans cette
éventualité, il est indispensable que le dispositif d’évaluation à froid par questionnaire soit clairement
expliqué aux différents acteurs.
▪ Les coûts de formation
Si la formation a un coût, elle représente également un moyen d’améliorer les
performances individuelles et collectives de l’entreprise. Il faut donc mettre en face du coût de
formation l’impact de celle-ci sur la motivation, les compétences, les résultats. Il convient de mesurer
l’efficience du système de formation c’est à dire examiner le rapport coût / qualité de la formation.
Autrement dit, il s’agit de déterminer si les résultats atteints auraient pu l’être à un meilleur coût. Ce
coût s’apprécie au plan financier mais aussi en temps consacré.
✓ Le coût en temps
Il se décompose en :
- Temps consacré à la consultation des personnels. (Identification et analyse des besoins de
formation
- Temps de conception, de préparation et de mise en œuvre du projet. (Elaboration du plan de
formation, conception des supports, Frais fixes de gestion)
- Temps consacré à l’information des salariés.(convocation des participants)

✓ Le coût financier
*Le coût de la formation externe
Il se compose :
- Du montant des facturations des actions de formation effectuées par les organismes externe

62
 - Des frais de transport, d’hébergement et de restauration des apprenants ;
- Des rémunérations versées aux apprenants,
- Des rémunérations, de tout ou partie de celle des gestionnaires de la formation,
- Des charges sociales afférentes à ces personnels ;
- Des versements à des organismes agréés.

*Le coût de la formation interne

Il comporte des dépenses de fonctionnement et d’équipement.
✓ Les dépenses de fonctionnement
Elles comprennent :
- Les rémunérations et charges sociales des formateurs, qu’ils soient animateurs externes ou employés
de l’entreprise ;
- Les rémunérations et charges sociales des apprenants ; il s’agit des rémunérations dont le paiement
est effectivement maintenu aux stagiaires pendant les périodes de stages ; elles englobent les salaires
brut déclarés et les charges sur salaires.

✓ Les dépenses d’équipement

Dépenses en matériel ;
- Les dépenses d’équipement en matériel concernant des acquisitions affectées uniquement à
la formation ;
Dépenses en locaux ;
- Les dépenses en locaux supposent également une utilisation exclusive de ces derniers à la
formation ;
- Location de salle de classe, de laboratoire (de langue par exemple) ;
- Amortissement des investissements ;
- Et les frais de première installation et d’aménagement des locaux.
Notons que bien souvent, le calcul réalisé pour estimer le coût d’une action de
formation ou d’un système de formation au sein des entreprises ou des administrations oublie de
prendre en compte ce qui pourtant représente le coût le plus élevé, à savoir le coût salarial des
participants à la formation. Ce coût essentiel devrait même être multiplié par deux pour intégrer ce
que l’on peut appeler le ‘’coût d’absence’’ : Lorsqu’une personne est en formation, non seulement
l’organisation continue à lui verser son salaire, mais en plus elle ne produit pas. Prendre en compte
ces coûts accroît évidement le coût de la formation, mais c’est la seule manière d’estimer le coût réel.

▪ Analyse de la qualité des systèmes de formation

63
 Les systèmes de formation –qu’ils soient éducatifs, c'est-à-dire dans le champ de
l’enseignement, ou professionnels, lorsqu’ils concernent le monde du travail ou de l’entreprise- sont
aujourd’hui plus que jamais soumis à une pression importante visant à évaluer leur rendement pour
en permettre un meilleur pilotage. Des dispositifs méthodologiques ont été mis au point pour évaluer
leur rendement et fournir aux responsables un certain nombre d’indicateurs, susceptibles d’aider la
prise de décision.
Ces travaux ont été, pour l’essentiel, entrepris par des économistes de l’éducation ou de la
formation, dont la préoccupation première était d’optimiser le rendement des systèmes. Cette
perspective a conduit à aborder la problématique sous une dimension économique, et cela à travers
deux types d’indicateurs :
✓ Des indicateurs liés à la productivité des systèmes, c'est-à-dire leur efficacité pour ce qui est
des produits obtenus ;
✓ Des indicateurs liés aux investissements, spécialement en ce qui a trait aux coûts de la
formation, se traduisant dans l’étude de l’efficience des systèmes, c'est-à-dire leur capacité à
obtenir les produits pour le moindre coût.
Plus récemment est apparue une tendance à élargir la conception en introduisant une
dimension sociale par la prise en compte des problèmes d’équité, c'est-à-dire la façon dont les coûts
et les avantages de l’investissement sont distribués parmi les différents groupes de l’organisation.
Les spécialistes s’accordent aujourd’hui pour articuler la problématique de l’évaluation des systèmes
de formation autour de ces trois concepts clés : Efficacité, Efficience et Equité.
Cependant, on ne pourrait restreindre la qualité de la formation à la dimension
socioéconomique, en oubliant deux dimensions qui apparaissent fondamentales :
- La dimension pédagogique, qui est liée à la spécificité des produits engendrés par les
systèmes de formation, et qui devrait se traduire par l’étude de l’équilibre dans la prise en
compte de toutes les dimensions du savoir et du processus d’enseignement/apprentissage, en
tant qu’éléments constitutifs spécifiques du produit formation. Cette notion est notamment
liée à la pertinence des objectifs pour suivis par le système.
- La dimension conative, c'est-à-dire l’effort consenti par les apprenants et qui pourrait
s’étudier par la capacité des systèmes de formation à développer dans leurs produits
l’engagement tant pour ce qui est de l’apprentissage que de l’action.

64
 -
-
Figure N°7 : Les cinq éléments constitutifs de la qualité du system de formation.

Équité Efficacité

Engagement

Efficience Équilibre

Source : (Gérard ; 2001, p55. )

Commentaire :
Ces cinq caractéristiques d’un système de formation de qualité peuvent s’articuler sous la
forme de leur initiale commune : un E… comme évaluation :
- Les deux qualités placées aux extrémités –efficacité et efficience- sont liées, comme l’indiquent
leurs trois premières lettres communes, à l’effort à fournir par le système ;
- Les deux qualités situées à la charnière des axes –équité et équilibre- sont relatives, par leur
étymologie, à la notion d’égalité, même si leur mise en œuvre nécessite inévitablement la création
d’inégalités ;
- L’axe supérieur –équité/efficacité- porte surtout sur les produits du système, alors qu’axe inférieur
–équilibre/efficience- aborde plutôt les processus mises en œuvre ;
- L’engagement, enfin, est au centre du système et permet de réunir les autres qualités, voire de leur
donner sens.

✓ L’efficacité d’un système de formation

Pour être de qualité, un système de formation doit être efficace. Cela veut dire qu’il doit
permettre d’atteindre ses objectifs. On ne peut donc parler d’efficacité qu’en relation avec les

65
Objectifs de la formation, ou encore avec les effets attendus sur le terrain, c'est-à-dire les
répercussions que cherche à avoir tout système de formation au profit de l’organisation dans laquelle
il prend place. Un système de formation se situe au sein d’une entreprise et a pour objet de fournir à
cette entreprise des individus susceptibles de la faire fonctionner et fructifier.
L’efficacité d’un système de formation doit donc non seulement être estimée par rapport au
produit tel qu’il se présente à la sortie du système, mais par rapport à la place et au rôle qu’occupe
ce produit dans l’entreprise une fois qu’il est sorti du système.
Ces deux niveaux d’objectifs permettent de distinguer l’efficacité interne de l’efficacité
externe.
Dans des systèmes de formation professionnelle, l’évaluation de l’efficacité interne consistera
essentiellement à vérifier si le public-cible d’une formation a acquis les compétences visées par les
objectifs. Cette efficacité interne est liée, d’une part, à la proportion du public-cible qui a
effectivement participé à la formation et, d’autre part, au niveau de maîtrise atteint par les
participants.
- L’évaluation de l’efficacité externe prend en compte les produits ou effets engendrés par le
système de formation observés hors de ce système lui-même. Elle revient à se demander si
les avantages attendus, relativement à des objectifs à la suite de la formation, sont réalisés.
Au sein des systèmes de formation professionnelle, l’évaluation de l’efficacité externe portera
sur deux dimensions.
- L’évaluation du transfert consistera à déterminer si les participants mettent effectivement en
œuvre les compétences qu’ils ont acquises en formation, une fois qu’ils se retrouvent à leur
poste de travail. Un non-transfert n’est pas lié exclusivement au manque d’engagement du
participant, mais souvent lié à des éléments externes, comme l’absence de conditions
matérielles permettant la mise en œuvre des acquis de la formation ou encore le refus du chef
hiérarchique direct de concrétiser les innovations issues de la formation.
- L’évaluation de l’impact permettra de savoir dans quelle mesure la formation a permis
d’atteindre sur le terrain les résultats escomptés.

✓ L’équité d’un système de formation

L’équité est une préoccupation importante pour la plupart des analystes des systèmes
éducatifs. Il semble que ce concept soit moins présent dans le monde de la formation professionnelle.

66
 Si l’importance de la notion d’équité est évidente pour les systèmes éducatifs ; alors qu’en est-
il pour les systèmes de formation continue ?
Ceux-ci ne doivent-ils pas favoriser le développement optimal des compétences, et, à ce
titre créer des disparités entre les travailleurs de telle sorte que les potentialités des meilleurs d’entre
eux soient développées au maximum, afin d’en tirer le meilleur profit. S’il semble qu’effectivement
un système de formation professionnelle a pour mission de développer au mieux et de manière
différenciée les compétences dont l’entreprise a besoin, cela ne signifie cependant pas qu’il doit le
faire au détriment de l’équité. Au contraire, celle-ci est un gage de réussite, pour deux raisons :
- L’équité du système de formation doit permettre d’entretenir un climat social serein et propice
à la réalisation des objectifs de l’entreprise ;
- Elle est au service de la compétence collective, car celle-ci s’accroîtra dans la mesure du
développement des compétences individuelles qui en constitue la principale ressource.
Evaluer l’équité d’un système de formation professionnelle consistera dès lors à vérifier l’impartialité
de traitement par catégorie professionnelle :
- Les plus âgés sont-ils exclus du processus formatif ?
- L’investissement sur les jeunes diplômés est-il adapté ?
- Les anciens sont-ils formés pour faciliter le changement ?

✓ L’efficience d’un système de formation

L’efficience d’un système de formation est liée à son efficacité, mais pas de manière
absolue. L’évaluation de l’efficience s’attarde sur la nature et le volume des moyens mis en œuvre
pour exécuter le programme de formation et donc pour atteindre ses résultats. Il s’agit de mettre en
relation les produits du système avec les ressources –qu’elles soient humaines, matérielles,
financières, spatiales, temporelles ou encore méthodologiques- qui ont été mises à sa disposition.
L’efficience est le rapport entre le niveau d’efficacité et les ressources.

✓ L’équilibre d’un système de formation

Evaluer l’équilibre d’un système de formation consistera essentiellement à vérifier qu’il

propose une variété de types de formation :
- Le système propose-t-il, à côté des formations d’ordre technique, des formations à
l’organisation, au management, à la communication, voire à l’éducabilité cognitive ?

67
 - Le système est-il centré uniquement sur le court terme, ou prend-il aussi en compte
un développement à moyen terme (réussite d’un investissement, développement des
potentiels, optimisation des flux promotionnels, etc.) ou encore à long terme
(changement de culture, développement de l’adaptabilité, etc. ?
- Le système cherche-t-il à disposer de bons professionnels ou veut-il aussi faire
émerger des agents de changements ?
- Le système se concentre-t-il exclusivement sur des formations permettant l’ancrage
du travailleur au sein de son entreprise, ou permet-il aussi la mobilité ?
- Le système ne prend-il en compte que la dimension collective, ou permet-il aussi à
des projets de formation individuels de se concrétiser ?

✓ L’engagement d’un système de formation

L’engagement constitue la qualité première et indispensable de tout système de

Formation :
Tout simplement celle de donner aux apprenants -qu’ils soient élèves, étudiants, travailleurs, etc.) -
l’envie d’apprendre et de provoquer l’engagement de ceux-ci dans une démarche d’apprentissage.
Cet engagement est lié à la motivation, mais ce lien n’est pas automatique. En effet, certains
apprenants peuvent être motivés par un apprentissage, sans pour autant décider de s’engager et de
fournir les efforts nécessaires à la maîtrise de celui-ci, par exemple parce qu’ils estiment qu’une
écoute attentive lors du cours leur permet une maîtrise suffisante. Inversement, il existe des
apprenants qui s’engagent activement dans un apprentissage, sans pour autant être motivés par celui-
ci, par exemple parce que la notion de devoir est importante pour eux.
La qualité d’un système de formation est dès lors liée à sa capacité à engendrer un
engagement de la part des apprenants. La majorité des indicateurs de cette qualité devrait être d’ordre
qualitatif. Pour un système de formation professionnelle, on pense notamment aux indicateurs
suivants :
- Quels incitants à la formation le système fournit-il ? Des primes à la formation ? Des
possibilités de promotion ?
- Quelle reconnaissance est accordée à la formation ? Celle-ci est-elle perçue positivement ou
un travailleur participant à une formation est-il essentiellement considéré, en lui faisant sentir,
comme non productif ?
- Dans quelle mesure la formation est-elle intégrée au plan de carrière ? - Le système de
formation développe-t-il l’adhésion des travailleurs, notamment en les engageant dans

68
 L’analyse des besoins de formation et la détermination des moyens de mise en œuvre du
plan de formation ?
- La formation fait-elle l’objet d’une véritable promotion ? Y a-t-il une culture formation
?
- Un travailleur envoyé en formation est-il soutenu par son chef hiérarchique direct ? A-
t-il avec lui un entretien avant et après le temps de formation pour dégager des objectifs
d’évolution et d’application ? Que se passe-t-il lorsqu’un travailleur normalement
convié à une formation est confronté à une nécessité liée à la production ?

62
Conclusion de la première partie :

La vocation du plan de formation est de répondre à des objectifs opérationnels de l’organisation. Il doit être
suffisamment souple pour réaliser des objectifs bien déterminés.
Lorsque l'objectif est de montrer - de manière continue - le bon fonctionnement du " système formation ", il devrait
être possible d'utiliser des différentes méthodes d’amélioration pour réaliser les niveaux d'évaluation. Des résultats
positifs aux différentes questions ne permettront bien sûr jamais de certifier un quelconque impact, mais ils pourront
en augurer. Par contre, la mise en évidence de résultats négatifs sur l'une ou l'autre de ces dimensions devrait attirer
l'attention des gestionnaires de la formation et les conduire à réaliser une analyse plus approfondie afin de prendre
les mesures nécessaires pour assurer une meilleure rentabilité de leur système.

63
 DEUXIEME PARTIE : ETAT DES LIEUX

Introduction de la deuxième partie :

La valorisation des ressources humaines occupe une place privilégiée et prioritaire, et elle est de plus en
plus intégrée dans la gestion de l’entreprise à travers la participation et les prévisions, en s’intéressant de près au
développement des compétences individuelles et collectives. Cela suppose donc, l’importance de la formation et
son impact sur le développement des compétences. C’est dans ce cadre que notre travail de recherche est appuyé
sur un cas pratique où le choix s’est porté sur la société ALIMANI. Avec l’aide des notions théorique que nous
avons développées dans les deux chapitres précédents et les informations acquises durant notre stage pratique au
niveau de la société ALIMANI, nous allons essayer de présenter brièvement que possible l’entreprise où s’est
déroulée notre enquête, à savoir l’entreprise ALIMANI. Ensuite de montrer la place de la formation dans cette
entreprise, on analysant son plan de formation, ces méthodes d’identification des besoins de formation, les
techniques d’évaluation des actions de formation réalisées et enfin les formations existantes pour savoir l’impact
de la formation sur le développement des compétences au sein de cette entreprise.

64
Chapitre1 : l’ingénierie de formation au sein de la sté ALIMANI

Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil et ses principales activités.

1. Présentation de la société

La Société ALIMANI (Alimentation marocaine aux normes internationales), est une Société à Responsabilité
Limitée (SARL), crée en 2006 par Mr Abdelhak AMGHAR qui est issu d'une famille travaillant dans le domaine
depuis les années 70. Sa famille était la première au Maroc à commercialiser lemillefeuille d'une façon traditionnelle
et régionale et a pu développer ce qui a commencé dans le garage familial en de grandes entreprises couvrant la
totalité du Maroc.
ALIMANI, est une entreprise agroalimentaire connue dans son domaine d'activité, et spécialisée dans la production
et la commercialisation de la pâtisserie industrielle, de la biscuiterie et des gaufrettes de hautequalité.
Consciente de l'évolution économique, ALIMANI s'inscrit dans une perspective de croissance continueet de
développement global, notamment en termes de sa capacité de production et de sa couverture des marchés, c'est
ainsi qu'elle s'est engagée en 2015 pour ouvrir une nouvelle unité de production à Al Hoceimaau Maroc.
La société ALIMANI dispose d’un potentiel humain important et des profils qualifiés permettant de continuer à offrir
des produits innovant de haute qualité. Alimani veille à élargirsa famille en incluant de nouveaux et jeunes talents afin
d’accompagner et soutenir la sociétédans son développement continu.
Depuis sa création, Alimani a pris un bon départ au fil des ans, et a pu s’assurer une excellenterenommée dans le
marché national et international. En déployant toute l’expertise que la famille Amghar a accumulée dans le domaine
depuis les années 70, et grâce au dévouement et travail colossal de la grande équipe Alimani, ils ont pu établir de
solides bases pour la société.
Aujourd’hui, la société entreprend une nouvelle étape de redéfinition, de développement et d’expansion afin de
renforcer davantage sa présence dans le secteur Agroalimentaire à l’échelle mondiale. Surtout que ce dernier
connaît une croissance continue et possède des opportunités de développement majeures et diversifiées.
Pour ce faire, Alimani s’engage à développer son potentiel de recherche et d’innovation et dedéployer de nouvelles
technologies pour améliorer ses performances et mieux s’adapter aux tendances du marché, tout en offrant une
variété de produits de haute qualité.

1.1 Fiche Signalétique de la société

65
 RAISON SOCIAL ALIMANI
LOGO

FORME JURIDIQUE Société S.A.R.L

L'ADRESSE Route d'Aéroport ,C.R ait

youssef ou ali ,
AL HOCEIMA
DOMAINE D'ACTIVITÉ Agroalimentaire
SITE WEB www.alimani.com

EMAIL alimani@alimani.ma

FAX (+212) 539 807 490/ (+212) 539 807

499/(+212) 539 807 488

DATE DE CRÉATION 2015

INVESTISSEMENT 2016 1 milliards MAD

CHIFFRE D'AFFAIRE 50 000 000 DH

EFFECTIFS PERMANENTS A
500
FIN 2022

MARCHÉ DESSERVIS Marché local, national, et international

CNSS 7228564

66
 SIÈGE Casablanca
Meknes
SUCCURSALES
AL HOCEIMA

1.2-Le marché de la société

Les produits de la société ALIMANI sont destinés vers le marché intérieur et le marché extérieur
(exportation).

Figure 8 : Le marché intérieur de la société ALIMANI

67
Figure 9 : Le marché extérieur de la société ALIMANI

68
 1-3- l’organigramme de la société

1.4 Les services de l’entreprise et leur secteur d’activité.

La société ALIMANI à des multiples services, dont la direction prend la part entière de la responsabilité,
qui se considère comme un support décisif concernant toutes les activités de l'entreprise, elle est
composée d'un ensemble de services où les travaux sont coordonnés par le Directeur.

• Service secrétariat :
Ce service est en liaison directe avec tous les autres services, son rôle est de :
- Organiser les visites des personnes qui désirent rencontrer le directeur ou vice-directeur.

69
- Recevoir et transmettre toutes les communications téléphoniques.
- Classer les dossiers et les documents suivant l'ordre alphabétique.
- Recevoir les demandes d'emploi et les classer.
- Saisir les lettres, fax et bons de livraison sur ordinateur.
- Faire la photocopie de différents documents demandés par la direction.

• Service achat et approvisionnement :

service a pour rôle d'assurer l'établissement des bons de commande fournisseurs et bons de
réceptionmarchandises ainsi le control des factures fournisseurs.

- Les tâches sont effectuées par Cinque personnes :

- Assurer l’établissement sur SAGE des bons de commandes fournisseurs.
- Assurer l’établissement sur SAGE des bons de réception des marchandises.
- Assurer la réception et le contrôle des factures fournisseurs.
- Assurer la réception et le contrôle des avoirs fournisseurs.
- Assurer l’établissement des ordre s de fabrication par simulation sur SAGE.
- Assurer le contrôle des consommations matières.

• Service commercial :
Les taches de ce service sont assurés par deux personnes :
- Réception et transmission au magasinier produit finis des bons de commande clients.
- Etablir les bons de livraisons clients sur le système SAGE.
- Transformation des bons de livraisons clients en factures clients sur le système SAGE.
- Saisie des encaissements clients (chèques, effets, virements, versements, espèces)
- Règlement des fournisseurs par chèques, effets, virements et espèces.

• Service ressources humaines :

L’activité de ce service concerne tous ce qui est en relation avec le personnel dès que la demande
d'emploi est acceptée par la direction jusqu'à la livraison du revenu. Généralement, ce service est
responsable de :

- Contrôle et saisie de pointage sur le logiciel de pointage.

70
- Gestion des dossiers du personnel.
- Gestion du planning de visites et des dossiers médicaux.
- Gestion des congés.
- Suivi des contrats à durée déterminée du personnel.
- Service comptabilité
- Les taches de ce service sont assurées par trois personnes
- Assurer la tenue du journal des achats.
- Assurer la tenue du journal des ventes.
- Assurer la tenue du journal de trésorerie.
- Assurer l’analyse et le contrôle des comptes.
- Assurer l’établissement des déclarations fiscales.
- Assurer l’établissement des situations intermédiaires et le bilan de fin d’année.

• Service Trésorerie

- Les tâches de ce service sont effectuées par trois personne

- Contrôler les entrées et les sorties de fonds.
- Optimiser la gestion de trésorerie dans un sens de sécurité et de rentabilité.
- S’assurer la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur les frais
de trésorerie.

• Service de Production :
A-Recherche et développement :
Il s'occupe de recherche de nouvelles gammes de produits, aussi d'améliorer la qualité des produits et
d'emballage et d'assurer la meilleure relation entre les différents services de la société, surtout le secteur de
production qui doit être efficace et rentable.
B- Qualité et Stockage :
L'opération de stockage est nécessaire pour chaque société, dès l'acquisition des matières
jusqu'à ladistribution des produits finis.
Stock d'approvisionnement : son rôle est de recevoir des matières premières de différents
fournisseurs quisont en relation avec la société, ces matières sont contrôlées grâce à un organisme de
contrôle qui est assurépar le laboratoire de la société, qui vérifie :

71
 Les normes et la qualité des produits arrivés, ce contrôle se base sur des fiches d'analyse et techniques.
Une fois les matières premières sont contrôlées, elles doivent être stockées selon leurs conditions de stockage, qui est
fait par un ensemble d'ouvriers qui veillent sur le stockage et la distribution des matièrespour les transformer en
produits finis.
Stock de produits finis : puisque les articles sont emballés dans le service d'emballage, ils seront dirigés vers le
stock de produits finis après un control de qualité qui vérifie le poids, l'emballage et la date (date de production et
expiration). Au niveau de stock, les articles sont placés et rangés selon leur nature et leur date,cette opération est
assurée par un nombre d'ouvriers qui sont responsables sur l'organisation et la répartitiondes produits finis suivant
leurs demandes.
Ce service rassemble les bons de commande qui arrivent de l'extérieur et les classés selon le type desproduits.

Service de Distribution :
Pour faciliter la distribution des produits finis la société a décidée d'appliquer la politique des dépôts (ce sontdes
magasins de stock des produits finis), qui sont installés dans différentes régions du Maroc.
Ce réseau de distribution est composé d'un grand nombre de véhicules pour le transport des produits finis.
Service Maintenance :
Ce service à une relation pertinente ave c la production, il est constitué d'un nombre de techniciens et des ingénieurs
qui forment entre eux une équipe de maintenance et qui assurent le bon fonctionnement des machines et des lignes
de production pour avoir une production avec les moindres des arrêts et des pertesainsi que le développement des
nouveaux équipements pour faciliter le travail des ouvriers et garantir un environnement automatisé.

* Magasin Matières premières

- Les tâches de ce service sont assurées par deux personnes :
- Assurer l’établissement des demandes d’achat au besoin
- Assurer la réception de matières premières.
- Assurer le rangement des matières premières par famille et par article.
- Assurer la mise à disposition des matières premières à la production.
- Assurer le retour des marchandises défectueuses aux fournisseurs.
- Assurer l’actualisation et la mise à jour des fiches de stocks manuelles.
- Magasin des produits finis :
- Les tâches de ce service sont assurées par quatre personnes :
- Assurer l’établissement du programme de production.
- Assurer la réception des produits finis journalier.
- Assurer la livraison des clients.

72
 2. Le secteur de la biscuiterie

Avec une croissance de 4 à 5% par an, la biscuiterie est l’un des rares secteurs qui affichent une bonne
santé.Toutefois, le potentiel de créer une vraie industrie à l’export est encore inexploité.
2,7 milliards de dirhams, c’est la taille du secteur de la biscuiterie au Maroc en 2018. Et elle ne cesse
decroître. Son rythme de croissance serait de 4 à 5%.
Le secteur de la BCC, à l’échelle internationale, est animé par des grandes firmes nord-américaines et
européennes. Au Maroc, le secteur souffre de contraintes limitant sa compétitivité. Le développement d’une
activité industrielle importante est retardé par quatre facteurs :
Taxations et droits de douane élevés ;
Qualité inadaptée des matières premières et fluctuation des prix :
Forte concurrence des importations émiraties et turques ;
Concurrence déloyale du secteur informel et de la contrebande.
Dans un secteur où il y a une très forte présence de l’achat impulsif, la consommation est influencée
par lesaspects « santé » et « développement durable ». La consommation par habitant est très faible :
3 kg/an pourla biscuiterie, 1,7 kg/an pour la confiserie et moins de 400g/an pour le chocolat.
Le secteur comporte une cinquantaine d’unités industrielles, dont la plupart sont des entreprises
familiales.La moitié de ces entreprises est concentrée à Casablanca. Le secteur emploie environ
5.000 personnes. Il faut souligner que l’activité s’est fortement développée ces cinq dernières
années.

3. Synthèse de la demande et concurrence au sein l’entreprise ALIMANI

3-1 Analyse de la demande

Le secteur agroalimentaire occupe une place centrale dans l’économie du Maroc et constitue le
moteur de la croissance du pays. L’agriculture contribue à hauteur de 12,2% au PIB national (Banque
mondiale, 2019) et le secteur agroalimentaire à 8% du PIB national et 35% du PIB industriel.
L’évolution du PIB agricole affiche une tendance haussière depuis 2000, avec une production
annuelle supérieure à 106 milliards MAD en moyenne depuis 2009 soit +58% par rapport à la
moyenne enregistrée entre 2000 et 2007(Ministère de l’agriculture, 2017).

Le gouvernement anticipe une progression de 10 % du volume des expéditions agroalimentaires durant

la campagne 2020/2021 qui s’est ouverte le 1er septembre dernier. D’après le ministère de
l’Agriculture, les perspectives pour l’industrie s’annoncent plus favorables en dépit de la sécheresse et
des effets de la pandémie sur les marchés à l’export.
73
 Globalement, il faut noter que l’industrie agroalimentaire est l’une des branches les plus dynamiques
del’économie marocaine. En effet, les recettes d’exportation ont plus que doublé sur la dernière
décennie passant de 17,2 milliards de dirhams (1,9 milliard

$) en 2010 à près de 39,5 milliards de dirhams (4,3 milliards $) en 2019.

Le Maroc fait partie des principaux exportateurs africains de produits agroalimentaires. L’industrie
agroalimentaire a généré 105,6 milliards MAD en 2018, une baisse de 1% par rapport à 2017 (Haut-
Commissariat au Plan). C'est le premier secteur manufacturier du Maroc, loin devant le textile, l'énergie
ou les produits chimiques. L'agroalimentaire compte plus de 2.050 entreprises qui représentent plus du
quart dutotal des établissements industriels du pays. Afin de soutenir le tissu industriel marocain, l’État
a lancé un plan prévoyant le développement de huit à dix filières à fort potentiel via la création de
plates-formes industrielles agroalimentaires, les agropoles. En 2020, malgré la crise liée à la pandémie
de COVID-19, les ventes de l'industrie de transformation des aliments ont généré 6 milliards USD.

L'industrie alimentaire marocaine suit une tendance haussière du fait de l'augmentation de la demande
domestique. Celle-ci s’explique essentiellement par la croissance du tourisme, le changement des
habitudesalimentaires et l'amélioration générale du niveau de vie au niveau national avec l'émergence
d'une nouvelleclasse moyenne. Les consommateurs urbains marocains, notamment les jeunes, se
tournent de plus en plus vers les produits occidentaux importés (plats cuisinés, surgelés, etc.), les
supermarchés et les chaînes de restauration rapide internationales, symboles de modernité. La
réputation des marques joue un rôle important dans leurs choix de consommation.

3-2-Analyse de la concurrence

Le secteur comporte une cinquantaine d’unités industrielles, dont la plupart sont des entreprises
familiales. La moitié de ces entreprises est concentrée à Casablanca. Le secteur demeure dominé par
deux acteurs, qui se disputent, bon an mal an, la première position : Mondelez (ex-Bimo-Kraft Food)
et Excelo (Best BiscuitsMaroc).

Bimo détient environ 50% de PDM du marché marocain de la biscuiterie, le reste étant détenu
par desGaumar, Henry’s et Excelo.

La concurrence est effectivement plus forte ces dernières années et notamment de la Turquie, de
l’Espagneet de certains pays arabes, et qui sont offerts sur le marché national à des prix défiant toute
concurrence.

74
Dans le détail, ceux en provenance de l’Espagne arrivent en tête totalisant 65,61 millions de dirhams pour près de 3.095
tonnes de biscuits. La Turquie la talonne de près avec 43 millions de dirhams pour 2.105 tonnes importées. L’Egypte en
troisième position cumule 41,713 millions de dirhams et 1.929 tonnes de biscuits importés. Les Emirats Arabes Unis et
la France se disputent quasiment le même montant (14,15 et 14,25 millions de dirhams, respectivement) pour des
quantités divergentes (544,38 tonnes et 283,36 tonnes,respectivement). La Tunisie est à l’origine de 520,37 tonnes
d’importations (9,3 millions de dirhams), l’Algérie de 103,82 tonnes (1,59 millions de dirhams). Profitant de
subventions et de la suppression des droits de douane en vertu des accords de libre-échange, le trio de tête des pays les
plus exportateurs, en l’occurrence l’Espagne, la Turquie et l’Egypte, écoulent de plus en plus leurs produits au royaume
et captentune bonne partie de la croissance du marché.

4. Synthèse des opportunités et menaces

Nous pouvons déduire de l’analyse du secteur les opportunités et les menaces suivantes :

Opportunités Menaces

Plan Génération green pour l’amont agricole Crise économique due au covid-19
L’essor de l’amont agricole Main d’œuvre peu disponible
Importance du secteur agroalimentaire Le non-respect des cahiers de charge par les
L’engagement de L’UE à développer les agriculteurs
partenariats avec le Maroc en matière des Exigences croissantes et normes hygiène,
produits agricoles et agroalimentaires sécurité, lois….
Forte demande du marché La nouvelle politique de change adoptée par le
Les accords de libre-échange avec : l’UE, USA, Maroc
Turquie, Emirats Arabes ; Tunisie, Jordanie, La différence existante entre les exigences
Arabie Saoudite américaines et européennes
La proximité aux marchés européens et du Exigences croissantes des consommateurs
moyen orient La fluctuation des prix des produits matières
Le développement technologique agroalimentaire premières
L’évolution des processus de fabrication pour Les normes de qualité imposées sur les produits
une meilleure qualité d’emballage (emballage agroalimentaire)
L’abondance de la production Concurrences de grande multinationales
marocaine de fruits
Développement de la technologie de production

75
• Facteurs clés de succès
Pour se développer les entreprises du secteur doivent investir dans :
- La Recherche & Développement
- L’innovation
- La réduction des couts de fabrication
- Le respect des normes de qualité
- Le développement du réseau de distribution

✓ Vision de l’entreprise

La vision de l’entreprise est la suivante :

- Fournir les meilleurs produits à la société
- Garder une forte relation les clients et les fournisseurs
- Veillez sur l’amélioration continue des produits et des processus de fabrication

✓ Mission de l’entreprise

L’entreprise s’est donnée pour mission de :

- Fournir des Produits de qualité
- Renforcer l’image de la marque
- Développer la Capacité industrielle

✓ Valeurs

Les valeurs de que partage ALIMANI sont les suivantes :

- Passion
- Innovation
- Professionnalisme
- Transparences
- Qualité

76
 ✓ Les certificats
L'audit qualité de ALIMANI donné l'entreprise les certificats suivants :
- ISO 9001 -2015
- ISO 22000-2018
- ISO 45001 – VERSION 2018
- Norme OHSAS 18001

✓ Stratégie de l’entreprise

Tenant compte de son environnement et de ses atouts les orientations stratégiques choisie par
ALIMANIsont les suivantes :
- Assurer la Meilleure Qualité pour tous les produits
- Développement du portefeuille client
- Développer l’image de marque
- Satisfaction des clients
- Prix Compétitif
L’entreprise s’est engagée à assurer sa croissance et pérennisation par le biais des points stratégiques
citésplus haut.
Pour cela elle se doit de développer et de maitriser les facteurs clés suivant :
- La Recherche & Développement
- L’innovation
- Force de marketing & publicité
- La réduction des couts de fabrication
- Le respect des normes de qualité
- Le développement du réseau de distribution

✓ Projets de développement futurs

77
 Pour réaliser les objectifs stratégiques cités ci-dessus, ALIMANI est appelé à adopter les stratégies
suivantes :
- Renforcer la fonction des ressources humaines
- Mettre à jour le système de management : sécurité et hygiène
- Développer le système de production
- Développer la prospection commerciale
- Renforcer la comptabilité analytique
- Développer le système de management par objectif
- Développer le Lean Manufacturing

5. Déroulement de stage

Du 01 avril au 31 juin 2021, j’ai effectué un stage au sein de l’entreprise ALIMANI située à
BOKIDARN,AL HOCEIMA.
Au-delà d’enrichir nos connaissances, ce stage nous a permis de découvrir le monde de travail, de mettre
enpratique nos connaissances et c’était l’occasion d’observer les professionnels en situation, et de
découvrir certains aspects que nous avons ignoré.
Ce stage nous a permis d’avoir une vision sur le métier et à guider nos choix de carrières. Notre
encadrant destage EL BOUAZATI ABDELOUADIF, étant responsable des ressources humaines.
Nous avons pu apprendre dans l’excellente condition une idée globale sur toutes les pratiques
ressourceshumaines à savoir (le recrutement, les congés annuels…).

5-1 Département Ressources Humaines

D’abord, la gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes
catégoriesL’administration des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de
travail etc.) ;
Le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences (GPEC),
recrutement (sélection), formation etc..).
Le département ressources humaines, Il gère les dossiers administratifs du personnel, élabore des
plans d'action en vue d'améliorer les conditions de travail. Il assure aussi la gestion du personnel grâce
à des outilset des méthodes performants, notamment dans les domaines suivants :
- Evaluation du personnel
- Gestion des carrières
- Temps de travail
- Formation

78
- Problèmes :
- Accident de travail
- Sanctions disciplinaires.
- Licenciement.
- Les élections

❖ Département ressources humaines et communication

Les ressources humaines jouent un rôle clé au sein de l’entreprise ALIMANI.

La direction des ressources humaines et communication est fortement responsable du succès de l'entreprisecar elle
exerce un certain nombre de fonctions déterminantes : recrutement, relations sociales, formation professionnelle,
gestion des carrières, rémunération etc.
La mission est large et est considérée comme le principal levier de développement de l'entreprise, carl'humain
incarne aujourd'hui un véritable enjeu stratégique.
La principale mission de la direction des ressources humaines et communication au sien de l’entrepriseALIMANI
est d'assurer la coordination entre la stratégie globale formalisée par la direction générale del'entreprise et les
compétences des forces existantes dans la structure.
Il participe également à l'élaboration des plans d'affaires en participant au comité de direction. La DRHC aune vision
globale mais spécifique de l'entreprise et de ses ressources.
La DRHC est chargée de veiller à l'application des obligations légales en matière de conditions de travail. Lapaie est
gérée par l'agence des ressources humaines. Ce rôle inclut le calcul de la paie à partir de la grille de paie que le
service est également chargé d'établir. A cet effet, le service paie prend en compte la gestion des parties variables,
des charges et des différents comptes sociaux. Il lui appartient également de respecter la convention collective lors
de ces différents calculs.
La DRHC est responsable de la tenue à jour des dossiers du personnel. Il s'agit d'une tâche essentielle car elle
favorise la communication entre la direction et les employés. C'est pour cette raison que le service des ressources
humaines intervient en signant un contrat de travail lors du recrutement. La Direction des Ressources Humaines
organise et régule la formation professionnelle, les retraites, les congés, les ruptures de contrat et le bilan de
compétences par un suivi rigoureux du capital humain de l'entreprise. C'est l'objet dela Planification des Emplois et
des Compétences (GPEC). C'est aussi elle qui envisage d'embaucher des salariés. Il s'agit d'une responsabilité
majeure, car le service des ressources humaines est chargé de trouver le prochain talent qui peut conduire
l'entreprise à atteindre ses objectifs.
La DRHC joue un rôle social profond au sein de l’entreprise ALIMANI Elle porte le dialogue social à tousles
niveaux et en est responsable. Pour ce faire, les collaborateurs RH doivent développer le sens de l'intimité en
recevant régulièrement des collaborateurs pour des entretiens, en résolvant les différends et enbasant leurs méthodes
sur l'information et les échanges. La Direction des Ressources Humaines supervise également l'élection des
représentants du personnel

79
 Une autre mission est indispensable au sein de la direction des ressources humaines communication est la
communication interne, et est même l'un des principaux facteurs d'une bonne organisation de la direction des
ressources humaines. En effet, en mettant en place un système, elle permet non seulement véhiculer toutes les
informations liées à l'entreprise, mais aussi recueillir les idées, les attentes et les besoins des employés, et il est facile
de développer une bonne stratégie de gestion pour eux. La communication interne est également considérée comme
un excellent outil de management au sein de ALIMANI, notamment pour valoriser les collaborateurs et leur faire
prendre conscience de leur importance au sein de l'entreprise.
ALIMANI offre une meilleure écoute bilatérale entre dirigeants, managers et employés, il est facile de serassembler
pour prioriser le bien-être de l'organisation.
ALIMANI met en place des mesures et actions environnementales, sociales, sociétales et aussi des actions liées à la
gouvernance. L’application de ces actions permettent à cette structure de à gérer les risques, saisirles opportunités,
assurer le développement durable, répondre aux attentes des parties prenantes.
Une autre mission confiée au directeur des ressources humaines, c’est la communication corporate RH, qui apour
objectif la promotion de l’image de l’entreprise. Le principal objectif que cherche ALIMANI à le réaliser c’est de
mettre en place une communication interne et externe avec des cibles, une affirmation de l’identité de l’entreprise
en véhiculant ses valeurs.

5-2- Les taches et missions confiées

J’ai effectué mon stage PFE à la direction des Ressources Humaines, Durant la première semaine de stage,j’ai
observé les différentes taches des différents départements RH, à titre d’exemple le département de gestion du capital
humain qui est chargé de volet administratif du personnel, et de la sécurité et santé de travail, puis un autre
département de développement du capital humain qui s’occupe de processus de recrutement, de formation et de
développement des compétences, ainsi de la gestion des carrières, et de système d’évaluation de personnel. Puis un
département de rémunération qui définit le salaire de chaque collaborateur selon sa contribution à la création de
richesse de l’entreprise.
Après ma phase d’observation, d’intégration et d’implication, j’ai occupé des missions et des taches enrecrutement et
en formation qui sont les suivants :

A- le recrutement

Ma principale mission est d’intervenir en amont dans le processus de recrutement, à travers la réalisationles tâches ci-
dessus/
Sélectionner la personne la plus adaptée à un poste, parmi les centaines de candidatures que je reçois.
Pour cela, je me base sur des critères comme la formation, les qualités personnelles etprofessionnelles ainsi que
l’expérience du candidat.
Trier ensuite les CV reçus, et informer les candidats présélectionnés pour passer les entretiens d’embauche.
Choisir les supports de diffusion de l’offre d’emploi

80
Réceptionner les demandes de candidature et passer au tri.
Convoquer les candidats retenus
Evaluer l’adéquation des profils en fonction des exigences du poste
Organiser la rencontre du ou des candidats retenus avec la direction.

B- La formation
Le but de cette pratique est d’apporter les solutions efficaces si les salariés présentent des
failles encompétences dans certains domaines.

Mes principales missions sur le volet Learning sont :

- Assister à la fixation des objectifs en matière de formation

- Assister sur le choix et l’évaluation des prestataires internes
- Observer le processus de plan de formation de N-1

Dans cette section nous avons définir les principales missions de la direction des ressources humaines et communication
de ALIMANI, ainsi nous avons cité les différentes tâches effectuées au sein de départementressource humaine

Section2 : le processus de l’ingénierie de formation au sein de la société

ALIMANI

Au sein de la société ALIMANI l’ingénierie de la formation se découpe en deux phases, la Phase d’investigation et la
phase de la mise en œuvre.

1. L’identification et L’analyse des besoins :

ALIMANI identifie trois sources des besoins en formation que nous allons analyser une à une. Ces
sourcessont les suivantes :

1-1-Etude des facteurs inducteurs des besoins en formation

• Les orientations stratégiques :

Cette partie consiste à relever les orientations stratégiques (ou les projets) de la société ainsi que leurs
déclinaisons opérationnelles : les plans d’actions à travers des entretiens avec la direction générale et
lesdifférents responsables des différents niveaux de la hiérarchie.

81
 A partir des plans d’actions, ALIMANI décrit les emplois stratégiques et les emplois sensibles puis définiten termes
de savoir et de savoir-faire, les compétences liées aux orientations stratégiques qui devront être développés pendant
l’année prochaine.

• Les entretiens avec le personnel

Dans le cadre de la démarche de l’ingénierie de formation ALIMANI réalise des entretiens avec desemployés pour
pouvoir recueillir les besoins individuels des formations.
Ensuite il classe ces demandes de formation en fonction de leur intérêt par rapport aux orientations et projets
d’entreprise.
• Les dysfonctionnements et les problèmes à résoudre :
Dans cette partie /ALIMANI identifie l’insuffisance de compétences comme la cause ou, l’une des causes des
problèmes ou dysfonctionnements. Après l’analyse du dysfonctionnement et de ses causes, il déduit lesactivités, les
tâches et les besoins en compétences liés aux dysfonctionnements.

✓ Identification des besoins de la formation :

Nous avons participé à la collecte des besoins en formation qui contient :

- Les activités
- Les noms des salariés concernés par la formation (les participants)
- Le nombre des participants
- Le type de la formation interne ou externe
- La date et la durée
- L’organisme
- Le budget

✓ Consolider et ordonner les besoins identifiés

Cette étape est une étape de récapitulation et de synthèse. ALIMANI pris en compte :
- Les besoins en compétences liés aux orientations stratégiques
- Les besoins en compétences liés aux dysfonctionnements
- Les besoins en compétence issus des demandes individuelles et collectives

C’est donc un premier classement des besoins identifiés en fonction des priorités de l’entreprise.

82
 Validation de la direction
Après l’élaboration de l’ingénierie de formation et l’établissement des besoins en formation, ces
derniersseront soumis à la direction pour la validation de l’étude et des besoins détectés.
Cette phase est très importante avant de passer à l’élaboration du plan de formation

2. La mise en œuvre du plan de formation :

Cette phase consiste à :

- Désigner les salariés concernés par la formation ainsi que leurs immatriculations ;
- Etablir un tableau de bord de formation mensuel qui comporte les renseignements suivants :
- Métiers (métiers de la base, maintenance industrielle….) ;
- Type de besoins (formation recrutement, perfectionnement..) ;
- Coût de formation qui doit prendre en compte les frais directs de formation (frais pédagogiques,
charges fiscales et sociales, présalaires, frais de mission, de transports….).
- La durée de la formation, le centre de la formation.

3. La phase de l’évaluation :

Il existe deux types d’évaluation :

L’évaluation à chaud : L’évaluation de la satisfaction, l’évaluation des réactions et l’évaluation à
chaudsont les trois expressions les plus souvent utilisées pour qualifier l’évaluation qui intervient à la
fin de l’action de formation.
L’évaluation à froid : C’est une évaluation réalisée après 3 mois. Il s’agit d’évaluer le personnel
formé pendant la réalisation du travail exigé tout en prenant compte des acquis, autrement dit,
évaluation des comportements professionnels et évaluer de façon la plus objective possible le résultat
d’un individu formé.

4. OFPPT comme établissement de remboursement :

Pour tirer profit de ce programme de financement, les entreprises doivent suivre une procédure administrative bien
précise : D’emblée, il faut être affiliée à la CNSS, veiller à une situation régulière au niveau des déclarations,
adhérer au GIAC et puis déposer un dossier administratif auprès de l’OFPPT qui comporte les éléments suivants : la
fiche d’identification de l’entreprise F1, le modèle J datant de moins 3 mois, pièce justifiant l’habilitation des
pouvoirs du signataire, l’attestation d’identité bancaire pour récupérerl’attestation d’accès aux CSF (, qui justifie
l’éligibilité de la société)

83
 Elle peut également être utilisée pour toutes demandes de financement individuelles déposées au cours de l’exercice
N. La demande d’accès au système des CSF au titre de l’exercice N peut être déposée à partir dumois d’octobre N-1.
Et puis, il faut accomplir le diagnostic stratégique et l’ingénierie de formation ou les deux qui doivent être validés
par le GIAC (Groupe Interprofessionnel d’Aide au Conseil) avant le 10 Juin N, résultant d’un dossier technique qui
comporte la dite approbation et le plan de formation comprenant : le F2, le F3 et le M1ainsi que le traitement de la
demande de financement, une fois ce dossier déposé auprès de l’unité de gestionde l’OFPPT, un contrat de
formation est délivré à l’entreprise.
Quant au remboursement, il existe deux sources :
Le remboursement de la planification des formations auprès du GIAC à hauteur de 70% et 80% sil’entreprise
décide de réaliser le diagnostic stratégique avant l’ingénierie de formation
Le remboursement des actions de formation auprès de l’OFPPT : Pour en bénéficier, l’entreprise doitdéposer le
dossier financier ainsi que les pièces justifiant le paiement de la formation.
L’entreprise bénéficie d’un taux de remboursement de 70% Si la formation planifiée, en outre, si le sujet dela
formation est l’alphabétisation fonctionnelle, l’entreprise reçoit 80% de remboursement.

Deuxième chapitre : Méthodologie de recherche et présentation du contexte

et l’étude

Section1 : préparation de l’enquête et présentation de l’échantillon

Pour exploiter nos acquis théoriques et répondre convenablement à notre problématique, nous avons jugé
utile de mener une enquête au niveau de ALIMANI que nous allons présenter dans cette section.

1. Présentation de la méthodologie de recherche :

On déterminera l’objectif, les hypothèses, et la population de notre enquête.

1-1- L’objectif de l’enquête :

Notre objectif consiste à montrer l’impact de l’ingénierie de formation sur le développement des
compétences au sein de l’entreprise ALIMANI. Et pour cela nous avons mené une enquête au
niveau del’entreprise, en utilisant un questionnaire qui vise les objectifs suivants :

- Avoir l’avis du personnel sur les conditions du déroulement de l’ingénierie de formation d’une
manièregénérale ;

- Déterminer l’impact de la formation sur leurs compétences et notamment sur leurs savoirs, savoir-
faire etcomportement ;
84
- Déterminer le niveau de satisfaction du personnel à l’issue de la formation.

1-2- hypothèses de l’enquête :

Un objet de recherche ne peut être définit et construit qu’en fonction d’hypothèses permettant de soumettre à une
interrogation systématique, les aspects de la réalité mis en fonction par les questions posées. Ces hypothèses
constituent en effet, les vrais objectifs de l’enquête que nous escomptons par le biais du questionnaire.
1-3- La technique appliquée (le questionnaire et logiciel SPSS)

Apres avoir défini le problème de la recherche nous avons opté a utilisé la technique du questionnaire afin drecueillir
des informations à l’étude dans la réalité. Ce dernier nous a permis une interprétation statistique des données d’une
part t la vérification de l’hypothèse préalablement établie d l’autre part. Donc, « le questionnaire est le point
d’arrivée d’une réflexion théorique, mais il est également le point de départ de l’observation empirique qui suit ».
L’questionnaire a pour finalité «de recueillir l’information auprès d’une population déterminé, de d toucher toutes
les variables introduit au niveau des hypothèses et d’établir directement le relations entre les variables ».

2. Architecture du questionnaire
2-1- Une présentation :

Elle est nécessaire afin de gagner la confiance de l’interrogé, il était utile de nous présenter et de
présenter lesujet de notre étude.

Notre questionnaire se compose de 2 parties :

- La première partie porte sur les données personnelles.

- La deuxième partie consacrée à la formation

2-2- Choix de l’échantillon :

Pour collecter le maximum d’information répondant aux normes de notre préoccupation concernant
le rôle de la formation dans le développement des compétences au sein de La société ALIMANI. On a
opté pour unnombre de 100 salariés.

Concernant la forme de notre questionnaire, celui-ci se compose de :

- Questions fermées : réponses par oui ou non ;

85
- Questions semi-ouvertes : réponses au choix multiples ;

Pour la réalisation de notre enquête nous avons suivi les étapes suivantes :
- L’élaboration des questionnaires ;
- L’envoie par email aux salariés de la société ALIMANI ;
- Et enfin, la récupération des réponses.

Nous avons cité le cadre de notre méthodologie de recherche, puis nous avons présenté notre
enquête et ses objectifs, ainsi que la technique appliquée pour réaliser notre étude et en fin nous avons
présenté l’architecture de notre questionnaire et l’échantillon choisi.

2-3- Traitement des données

Après avoir dégagé les résultats du questionnaire, nous devons les analyser . Pour ce but nous avons
utilisé des graphiques comme les histogrammes, et les graphiques en secteurs et en anneau fin de
faciliter la lecture des réponses reçues. Et ce à travers Logiciel SPSS qui nous a permet de traiter les
données, et d’assurer la facilité de compréhension des résultats obtenus

3. ETUDE DE CAS

3-1- Identifier les besoins

Premièrement pour identifier les besoins, obligé d'effectuer l'étude sur un échantillon limité des
salariés (parce que le nombre des salariés est grand)

Donc, dans chaque gamme de produits nous prendrons un nombre limité de travailleurs pour réaliser l’étu

86
La gamme des produits Liste des produits L’effectif (RH) L’échantillon (RH)

BOXI choco
BOXI fraise
BOXI amande
MADELLEINE BOXI coco 100 20
BOXI traditionnel
BOXI amoni
BOXI brown coki
CARA BONITA
DONUT 50 10
CARA DONUT
BOCADYOS
MIRADOR
GENOISE -PATE
COMIDA 100 20
FEUILLETEE
BIYA
JOLAY
MILALIMANI MILLEFEUILLE 50 10
MANYANA
MATCHO
X-4
X-2
X-5
BISCUIT 100 20
DOMANI
MARI CHOC
COPADA
8IT
TCHAKALITA

87
 CARENYO
TARTABIYA
KIPOS
TCHAMBI
RECTO
GAUFRETTE 100 20
VERSO
ESKO
TOTAL 500 100

❖ Pour faire une correcte étude d’analyse stratégique des produits de la société en utilise La matrice
BCG c’est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consulting Group, cette matrice permet
de représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de marché
relative de l’entreprise.

88
 Haut niveau de compétence Haut niveau de compétence
O
Faible importance stratégique Grande importance stratégique
NE PAS INTERVENIR MAINTENIR ET/ 3.
L 2
Hi

PERMETTRE LE
AGIR EN PRIORITÉ 4
DÉVELOPPEMENT
1.

6. communiquer
8. Consacrer l’essentiel des
Sans accorder de priorité ni de
ressources 5

sur le plan
7
6. ressources importantes
communiquer
Grande importance stratégique
Faible importance stratégique Éq
Effic Faible niveau de compétence
En O niveau
Faible 2
L de compétence 3 4 1 8 5
Haut niveau de compétence Haut niveau de compétence
7 6.
Faible importance stratégique Grande importance stratégique
commu
NE PAS INTERVENIR MAINTENIR ET/
Équité Ef Eng
age
PERMETTRE LE
AGIR EN PRIORITÉ
DÉVELOPPEMENT E
Équilibre Consacrer l’essentiel des
Sans accorder de priorité ni de
ressources
ressources importantes
Grande importance stratégique
Figure 10 : Matrice BCG
Faible importance stratégique
Faible niveau de compétence
Faible niveau de compétence
• ANALYSER ET INTERPRETER LA MATRICE BCG

✓ Les gammes (MADELLEINE, GENOISE -PATE FEUILLETEE, MILALIMANI, BISCUIT) sont dans la phase des
stars, cette phase possède une part de marché importante dans un marché en fortecroissance, Elles génèrent de la
trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers,
communication, …) pour maintenir leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais elles
sont destinées à devenir des vaches à lait quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation du marché.

89
✓ La gamme (donut) dans la phase vache à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles détiennent une
forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent peu
d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles
génèrent peuvent être utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en particulier ceux qui se situent dans la
catégorie “dilemmes

✓ La gamme (gaufrette) dans la phase poids mort, cette phase est caractérisée par une faible pénétration du marché dans
un marché en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle.
Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire de les retirer de leur offre.

90
- D’après le questionnaire on va étudier le résultat obtenu, question par question :

Interprétation :
Les résultats de ce graphique prodiguent un pourcentage élevé réservé au genre masculin estimé
à 60%,contrairement au genre féminin avec un pourcentage moins élevé estimé à 40%.

91
Interprétation :
On constate d’après les résultats que la tranche d’âge la plus dominante est celle du personnel de 25 à
35 ansavec un pourcentage de 40 %, et en deuxième position la tranche d’âge de 36 à 45 ans avec
seulement 22%.

92
Interprétation :

On constate d’après les résultats que la majorité des salariés ayant un niveau d’études Bac+2 qui
représente37%.

93
Interprétation :
On déduit d’après cette analyse que la majorité du personnel est composée des ouvriers avec 40%
puis lescadres qui représentent 33% suivi par les employés avec un pourcentage de 27%.

94
Interprétation :
L’analyse montre que la majorité des salariés ont une ancienneté moins de 5 ans avec 38% suivie
par lacatégorie de 5 ans à 10 ans avec 35% et 27% des salariés qui ont une ancienneté qui
dépasse 10 ans.
95
Interprétation :

Ce graphe représente l’échantillons des salariés qui ont répondu au questionnaire.

96
Interprétation :
A travers cette analyse, on constate que la majorité des enquêtés ont bénéficié d’une formation avec
un pourcentage de 80% et 20% seulement qui n’ont pas bénéficié de formation. Cela s’explique par la
transmission du savoir et le savoir-faire et les comportements qui permettent d’alimenter des bases des
données collectives des connaissances. Et surtout apprendre et échanger la connaissance pour innover
d’unemanière compétitive. La formation favorise pour le salarié, l’adaptation aux nouvelles exigences
du poste detravail.

97
 Interprétation :

On constate que 40% pris l’initiative avec leur responsable

Après y a des salariés qui sont sélectionnées pour une formation sur décision hiérarchique avec un
taux de28%
32% ont pris l’initiative individuellement

98
On constate clairement que la majorité du personnel se font essentiellement à base d’une décision de vous-
même et hiérarchique suite à un recensement des besoins de formations du personnel chaque année fait par
le service de formation

Interprétation :
D’après cette analyse on a constaté que plus que la moitié des gens enquêtes ont suivi la formation au
seinde l’entreprise avec un formateur interne avec un taux 76%, après on trouve que 13% ont suivi
leur formation dans un centre de formation et seulement 11% qui ont fait le suivi à distance

99
 Interprétation :

D’après ce graphique on a constaté que la plupart des enquêtés voient que ALIMANI fasse de la
formationune priorité avec un taux de 86 %, seulement 14% qui ont dit le contraire

100
Interprétation :

D’après cette analyse on a constaté que la plupart des gens enquêtes ont trouvons le problème dans les
composants des produits avec un taux 71%, après on trouve que 18% a pensé que le problème dans la
distribution et seulement 11% qui ont dit que le problème dans le marketing.

101
 3-2- La mise en œuvre du plan de formation :

A partir de la matrice BCG, on a déduit que la gamme GAUFRRETTE dans la phase de poids mort,
D’après le questionnaire, la plupart des employés répondent que le problème réside dans les composants duproduit.
Alors pour gérer ce problème en va faire une formation pour les salariées qui a une relation directe ouindirecte avec
la gamme (gaufrette), « 20 salariés »
On va établir un tableau de bord de formation qui compose :

Tableau N° 4 : tableau de bord formation

La formation réalisée par des cadres qualifiés (responsable de laboratoire, responsable qualité ou chefs de service,
etc…) maîtrisant de nouvelles techniques de diagnostic et d’analyse dans l’industrie alimentaire etmême
pharmaceutique

Nom de
Objectif attendu Durée Date Lieux de formation Coût
formation
La fabrication
des gaufrettes

- la processus de
fabrication.
-comment utilisé
correctement les De 01/05/2022
machine (le pétrin, la Au sein de
20H jusque à 450000 DH
rotative). l’entreprise
07/05/2022
-comment faire la
tartineuse et
enrobeuse ?

102
 3-3- La phase de l’évaluation :

A l'aide de l'évaluation à chaud, nous évaluerons la satisfaction et l'apprentissage des salariés par unquestionnaire.

Interprétation :
Les questionnés trouvent que le programme de leur formation était en harmonie avec leur travail
avec un taux de 90%, c'est-à-dire que les programmes de formation sont adéquats avec les attentes et
les besoins dupersonnel de ALM.

103
Interprétation :

Les résultats de cette analyse montrent que 50% de notre échantillonnage affirme que les formations
sont excellentes, tandis que les formations dans la totalité sont satisfaisantes pour faire face aux
différentes contraintes et changements techniques et technologiques avec un pourcentage de 30%, ,
seulement 20 %dessalariés qui considèrent que le déroulement de la formation est insuffisant.
Cependant les salariés sont satisfaits par les formations, cela s’explique par le budget important mis à
la disposition du service de formation par direction général pour offrir des formations de qualité aux
salariés de l’entreprise, ainsi que ladiversité du contenu et les multitudes de la formation.

104
Interprétation :

D’après cette analyse on constate que 85% des questionnés sont satisfaits par la qualité de
l’organisationpar ALM par contre 15 % ne sont pas satisfaits.

105
 Interprétation :

Les résultats de tableau ci-dessus montrent que 95 % des formés estiment que leur savoir s’est améliorer. Et
uniquement 5% d’eux pensent qu’il n’y a aucun changement après la formation.

106
Interprétation :

90% confirme que l’IF de ALM est performant. Ce qui montre que cette dernière va donner ses
fruits etque vraiment la formation reste le moyen le plus favorable pour un développement des
compétences

107
Section 2 : Analyse E et interprétations des résultats du questionnaire
Conclusion générale

Dans cette section nous avons faire une étude de cas de l’ingénierie de formation et les résultats
obtenu,question par question :

1. Discussion et recommandations

1-1 Discussion des résultats :

A partir de notre étude quantitative sur l’ingénierie de formation au sein de ALIMANI, nous
constatons queles réponses collectées nous confirment tout d’abord que ALIMANI élabore des plans
pour ces actions de formations, et c’est un signe positif pour donner une suite et compléter notre
enquête.
Ainsi que les réponses favorables de nos enquêtes confirment les efforts fournis par cette structure
afin d’assurer une ingénierie de formation efficace capable de répondre à la fois aux besoins de
l’entreprise, etaux exigences du marché, aux attentes et aux aspirations des salariés.
A travers de là nous avons eu une idée plus claire sur l’ingénierie de formation de ALIMANI , nos
résultats ont nous montré que toutes les catégories professionnelles au sein de cette structure ont
bénéficié des actions de formation, ce qui nous affirme que ALIMANI accorde de l’importance de
développement des compétences de tous ces salariés sans discrimination, et elle considère que tout
son capital humain sans exception représente pour elle un facteur clé de succès et un avantage
concurrentiel auquel il faut accordé del’importance. En plus elle élimine aussi les années
d’expériences. Car d’après les enquîtes, qui que tu sois undébutant un expérimenté, tu as toujours le
droit d’être formé, d’être promu, et d’être progressé. Ce constat nous montre la solide politique RH, et
la culture de l’entreprise qui ne privilège aucun à un autre.
La force de cette politique RH est claire surtout que 80% qui contient aussi une partie des exécutants
qui n’ont pas assez d’acquis pour comprendre l’intérêt d’un plan de formation, ayant des u ne idée
claire sur le concept de l’ingénierie de formation, grâce à la communication interne de l’entreprise qui
essaye de partagertoutes les informations, et être transparente vis-à-vis ses partenaires internes.
L’ingénierie de formation de ALIMANI a ressui de nous montrer ces forces à travers cette enquête,
puisqueque 80 % du personnel ont bénéficié d’une action de formation d’une durée de moins de 12
mois ce qui montre que ALIMANI réalise plusieurs formations au cours d’une seule année pour toutes
les catégories professionnelles.
Pour la première étape d’ingénierie de formation qui s’articule sur l’identification et le
recensement de besoin, nous avons remarqués que 28% des salariés confirment que le besoin de
formation a été détecté àl’initiative de responsable hiérarchique. Cette dernière doit être flexible
face aux nouvelles exigences du

108
marché, à l’internationalisation, à la concurrence acharnée, à la rareté des talents etc… Elle peut
identifier les besoins de formation de ces salariés afin de les préparer d’être performants malgré les
exigences et d’assurer la survie, la pérennité et le développement de la structure, Nous connaissons
très bien que le N+1 adéjà une idée claire sur chacun de ses subordonnés, il connait très bien leurs
lacunes, et leurs points de faiblesses, donc il peut détecter le besoin de formation suite à un écart de
leurs rendements. Le besoin exprimé par le responsable hiérarchique assure généralement l’efficacité
de la première étape de l’ingénieriede formation.
Alors que 40% ont choisi la réponse de (vous et votre responsable hiérarchique). Cette réponse reste
indispensable car le salarié lui-même a le droit de demander une formation selon ses besoins, ses
attentes etses faiblesses soit avec son supérieur hiérarchique comme la modalité indiquée sur le
questionnaire soit toutseul lors de son entretien annuel d’évaluation qui représente 32 % de la
population enquêtés.
Après la phase d’identification de besoin surtout dans le cas des besoins exprimés par le responsable
hiérarchique, un vrai département hiérarchique et celui qui vérifie si le besoin existe réellement chez le
collaborateur ou non, en d’autre terme il faut vérifier la cause d’écart de collaborateur et de savoir si il
s’agitd’un écart de capacité à fournir le rendement dans ce cas il faut confirmer le besoin de formation
ou si il s’agit d’un écart de volonté à fournir le rendement, c.-à-d. le salarié est capable de fournir son
travail mais ilne veut pas le faire, dans ce cas il s’agit d’un problème de conduite , il faut le motiver ce
dernier et savoir lescauses de dégradation de son rendement.
Notre étude nous a montré aussi que plus de la moitié des actions de formation se déroulent dans les
locauxde l’entreprise avec un formateur interne qui transmit son savoir et savoir-faire, ce mode
favorise la préparation de la relève au sein de l’entreprise.
En deuxième position les formations externes hors des locaux de l’entreprise ce type de formation
encourageles salariés à apprendre et les implique parfaitement aux actions de formations, ainsi elle
permet d’injecter des esprits nouveaux au sein de la structure.
Et en troisième position le e-learning et les formations à distance ce genre de formation est favorisé
surtoutdans cette crise sanitaire.
Nos répondants confirment avec un pourcentage de 90% que le programme de leur formation a été
en harmonie avec leur travail, ce qui montre que ALIMANI fournit un effort d’adapter les actions de
formations selon les attentes des salariés et en même temps rependent aux exigences de poste. Ainsi
que laqualité de contenu de formation est satisfaisante pour eux, ce qui nous a permet de dire que
ALIMANI esttrop consciente de choisir un prestataire de formation qualifié ou bien un formateur
compétent, et assure aussi le suivi de processus pédagogique de la formation pour afin d’assurer son
efficacité.
Sans oublier l’organisation de la formation et le suivi de son déroulement, la majorité des répondent
assurentsur son efficacité.
Tous ces réponses favorables nous a conduit d’avoir un taux trop élevé de 90 % des répondent, ces
derniersassurent que l’ingénierie de formation de ALIMANI est performante. Et à l’aide de l’analyse
de ce

109
questionnaire nous pouvons certifier qu’effectivement ALIMANI adopte réellement une
ingénierie deformation très efficace.
Après une lecture plus détaillée de notre étude quantitative, nous revenons à nos
hypothèses :Et suivant notre première hypothèse qui est présentée ainsi :
H1 : L’ingénierie de formation au sein de ALIMANI assure le développement des compétences
de sescollaborateurs.
A travers les réponses favorables de nous enquêtés nous avons constatés en premier lieu que
ALIMANI fasse de la formation de ses collaborateurs une priorité, presque 86% des collaborateurs
confirment ça. En deuxième lieu nous avons remarqué que presque 90% des collaborateurs affirment
que le programme de leurformation est en harmonie avec leurs postes et leurs travails, ce qui montre
que les actions de formation mises en place par ALIMANI répondent à un besoin, et que l’entreprise
forment pour avoir des collaborateurs de qualité avec une forte valeur ajoutée.
En troisième lieu nous pouvons indiquer aussi que presque 50% du personnel confirment que la qualité
de laformation soit excellente et 30% satisfaisante ce qui montre que la structure consacre des efforts
énormes pour mettre en place des formations efficaces qui permettent de développer réellement les
compétences de ses collaborateurs.
Ainsi que ces collaborateurs indiquent un autre point très important. C’est le bon déroulement des
actions deformations, car cette étape permette d’impliquer les collaborateurs de bien suivre,
d’apprendre des nouvellescompétences. Il ne faut pas oublier que sans la volonté du salarié à
apprendre la formation ne réussira jamais.
Il faut mentionner la réponse d’une autre question posée, nous pouvons la considérer comme la clé
qui vanous permettre d’accepter ou de rejeter cette hypothèse. D’après l’enquête nous avons reçu un
taux qui arrive vers 95% des collaborateurs qui ont senti une grange amélioration et développement
de leurs soft ethard skills. Le développement des compétences reste la finalité, ou bien l’objectif
majeur que l’entreprise souhaite de l’atteindre.
Sans oublier la phase d’évaluation de formation qui nous permet de s’assurer de la valeur ajoutée de la
formation ou de l’amélioration de la productivité des salariés.
A partir de ces résultats nous constatons donc que notre première hypothèse est confirmée, et
effectivementl’ingénierie de formation au sein de ALIMANI développe les compétences des
collaborateurs à travers la bonne planification, suivi, et l’évaluation des actions de formation afin
d’attendre les résultats attendus.
H2 : l’ingénierie de formation au sein de ALIMANI optimise les budgets alloués ou
actions deformations.
Afin de confirmer cette hypothèse, nous avons posé aux collaborateurs des questions indirectes, car
ils sonttrop loin du RH, et nous ne pouvons pas entrer dans le détail de remboursement des
formations, sur les procédures administratifs mises en places, sur les dossiers nécessaires, et les
conditions qui rendre l’entreprise éligible d’être remboursé.

110
Si nous prenons cette question, qui a pour objectifs de savoir si les collaborateurs ont bénéficié de des
formations au cours de 12 derniers mois, nous avons reçu des réponses favorables, plus de 80 % des
collaborateurs confirment qui ils ont suivi des formations au cours d’une seule année.
L’intérêt derrière de cette question est de connaitre si l’entreprise réalise ces actions de formations
avant lemois de décembre, si c’est le cas normalement cette entreprise respecte les autres conditions
telles que le dépôt de dossier avant la fin de juin afin de bénéficier de remboursement.

Et finalement nous avons posé une question aux collaborateurs afin de prendre leurs avis sur
l’ingénierie de formation de ces collaborateurs puisque nous avons remarqué qu’ils ont déjà une idée
claire sur la planification faite par leurs entreprise, à travers de là nous avons remarqué 90%
confirment que l’ingénierie de formation de ALIMANI est performante. Pour nous une entreprise qui
accorde de l’importance pour mener à bien son plan de formation afin d’être efficace, elle est
consciente de déposer son dossier afin d’êtreremboursé surtout que l’état encourage l’ingénierie de
formation, rembourse jusqu’à 70% les formations planifiés.
On conclut donc que notre deuxième hypothèse est confirmée. L’ingénierie de formation optimise les
budgets financiers de l’entreprise.et impact positivement la gestion financière et budgétaire de ALM.

1-2-Les recommandations d’amélioration :

Malgré les efforts fournit par ALIMANI afin de réussir son ingénierie de formation, il faut accorder
beaucoup plus mieux d’importance à cette politique, et enrichir les moyens matériels et humains afin
derendre cette pratique un axe majeur de développement de l’entreprise.
Les besoins de formations exprimés par le salarié et son responsable hiérarchique à la fois ne passe
pas par la phase de confirmation au sein de département RH, au contraire des besoins exprimés
uniquement pas le responsable hiérarchique.
Il faut analyser tous les besoins de formation qu’il que soit la personne qui a exprimé ce besoin, c’est
le rôlede département RH de connaitre et de détecter s’il faut passer par une formation, s’il a vraiment
besoin de type de formation choisi par le N+1 ou bien il est nécessaire de bénéficier d’un type diffèrent
de formation.
Certes le responsable hiérarchique connait parfaitement son équipe, il peut détecter leurs faiblesses,
mais ilne peut pas adopter le type de formation convenable pour développer leurs compétences.
La société ALIMANI doit accorder beaucoup d’importance à l’analyse des besoins de formation,
car sicette étape et mal traité tout le processus de formation va être faussé et erroné.

111
Il faut aussi encourager les formations externes, car d’après notre étude. ALIMANI privilège la formation
Interne pour des raisons de transmission de la relève d’une génération à une autre et garder l’avantage
concurrentiel, mais il ne faut pas oublier les avantages de la formation externalisée. Cette dernière
permet derecourir à des compétences non détenues en interne, de disposer de professionnels disposant
d’une expertisesur le domaine concerné, de bénéficier des moyens matériels adéquats, de permettre
des échanges entre stagiaires venant d’entreprises différents, de permettre aux bénéficiaires de
changer d’air et d’être loin sur lelieu de travail, ce qui favorise leurs motivation et implication.
Et finalement, il ne faut pas oublier d’encourager le digital. La crise sanitaire nous a montré
l’importance dela digitalisation pour assurer la continuité et la survie, il faut transformer cette crise en
opportunités, et de mettre en œuvre le plan de transformation vers le « New Normal ». Le tout avec
l’agilité comme condition pour assurer l’ingénierie de la formation.

• Les limites de l’étude :

La démarche hypothético-déductive choisie pour cette étude a été menée dans son intégralité.
Pourtant ellel’a été sur un échantillon de personnes très réduit et plusieurs contraintes ; telle que le
temps alloué au recueil de données, la période estivale peu favorable à cette récolte de données et la
complexité du sujet abordé ; ont de fait réduit la portée de ce qui a pu être mis en œuvre pour
permettre une conclusion définitive.
Une autre limite qui se présente, nous n’avons pas bénéficié de l’observation et de la participation à
l’élaboration de l’ingénierie de formation, à cause de décalage entre ma période d’intégration au stage
et lapériode de planification des plans de formations.
Ainsi que l’adoption de mode télétravail au sein de ALIMANI a entrainé la réduction de l’effectif de
département RH, pour cette raison nous n’avons pas opté par l’étude qualitative basée sur l’entretien.
Il est important d’opter, que notre enquête a été faite dans une grande structure qui donne de
l’importance àl’ingénierie de formation, elle forme pour une seule finalité, le développement et
l’amélioration des compétences de ses collaborateurs, ce qui impacte positivement sur le
développement de l’entreprise aussi.Par contre d’autre structure n’accorde pas de l’importance à cette
pratique, elles adoptent des formations inutilités, et elles forment juste pour former, afin d’être
remboursé par l’Etat.

Une autre limite qui se présente, notre étude quantitative n’est pas suffisante. L’utilisation d’une
étude qualitative par des entretiens avec les responsables RH en face-à-face auraient surement plus
fiable surtout avec la complexité de sujet abordé. Mais malheureusement durant mon stage il n’avait
assez d’effectif pourles interviewer.

• Les perspectives :
Après avoir pris en compte les limites mis en avant précédemment, il est possible de continuer ce
travail derecherche en utilisant un échantillon plus large avec une étude qualitative, afin de confirmer
les résultats avancés.

112
Et nous espérons aussi d’entamer un autre sujet qui porte sur les exigences de la qualité dans
l’ingénierie de formation, ISO 29993. Nous pouvons aussi traiter la transformation de l’ingénierie de
formation face au Covid 19, et son impact positif et négatif sur cette dernière. Ainsi que l’importance
de E-learning dans l’ingénierie de formation de l’entreprise, et son importance de rendre une pratique
utilisée dans l’ingénierie de formation en gestion des situations de crise comme une New Normal
applicable même dans les situationsnormales.
À travers de là, nous avons mis le point sur les limites de l’étude car « Aucune œuvre humaine n'est parfaite
». Notre travail n’en fait pas l'exception.

113
 Conclusion de la deuxième partie :

Notre étude a démontré que l’application des stratégies efficaces en matière de formation
permet auxsalariés l’acquisition d’un savoir et savoir-faire pour l’actualisation et le développement
de leurs compétences dans l’entreprise.
Dans ce cadre, les résultats de l’enquête que nous avons mené au niveau du direction des ressources
humaines du ALIMANI, nous ont permis d’avoir une idée sur la formation et un impact positif sur le
développement des compétences de la ressource humaine au niveau de cette entreprise, et sur
l’optimisationdes budgets au sein de cette dernière.

114
 CONCLUSION GENERALE :

La gestion des ressources humaines est la richesse et le capital le plus précieux et le

plus important des entreprises. La formation étant l’un des moyens de son développement et de sa
promotion pour prendre encharge l’ensemble des défis qui permettront aux entreprises de se placer au
niveau requis par le contexte d’internationalisation des marchés et de compétitivités à tous les
niveaux. La formation se trouve au cœur des enjeux de la productivité, de l’innovation
technologiques, de lavalorisation du travail humain et de l’intégration professionnelle des individus.
Toutefois, Toute action de développement de compétences des ressources humaines doit être intégrée
dansun plan de formation, et donner à une démarche logique de réalisation dont les principaux points
sont la détermination des besoins de formation des travailleurs, l'élaboration d'un plan de
développement des compétences voire la réalisation et l'évaluation des actions de formation. L'objectif
générale de la formation est d'accroitre l'efficacité et le rendement de l'entreprise, elle est considérée
comme une composante clés d'un système de gestion par compétences, elle inclut les activités
d'apprentissage visant l'amélioration des compétences des employées, de corriger les lacunes
rencontrées autravail et répond à des critères précis liés à l'emploi. Notre étude a montré que,
l’application des stratégies efficaces en matière de formation permet aux salariésl’acquisition d’un
savoir et savoir-faire pour l’actualisation et le développement de leurs compétences et a l’entreprise de
garder sa place dans le marché. En effet, notre problématique était formulée autour d’une question
principale, il s’agit de savoir si : laformation au sein de ALIMANI à bien permet le développement des
compétences et l’adaptation auxchangements de l’entreprise. ALIMANI, objet de notre étude,
consacre des efforts importants pour ces ressources humaines, qu’elle considère comme un axe de
préoccupation majeur et poursuit un processus continu de développement descompétences de ses
employés. Dans ce cadre, les résultats de l’enquête que nous avons menée au niveau de ALIMANI
pour avoir une idéesur l’IF et son impact sur le développement des compétences, nous ont renseigné
que la formation dispenséeau personnel a eu un impact bénéfique. Aussi, et à la lumière de ce qui
vient d’être présenté, on a enregistré que la formation elle est bénéfique elle permet l’adaptation des
salariées vis-à-vis des exigences de leurs postes de travail et elle répond aux attenteset aspirations
professionnelle. Notre investigation empirique au sein de ALIMANI, nous a permis de conclure que
cette dernière est conscience de l’importance de la formation dans son développement et son
ajustement aux mutations de l’environnement, ainsi que de l’intégration de son personnel qui est une
grande étendue dans la vie de l’entreprise, dès lors cette dernière investie dans la formation et explore
tous ses champs, ce qui confirmenotre première hypothèse de recherche

115
 BIBLIOGRAPHIE :

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continue sur le développement des Compétences.
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• MARBACH.V, (1999), évaluer et rémunérer la compétence, édition d’organisation

• LE BOTERF.G, (1998), « De la compétence », éditions d’Organisation, 1994, et «

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 L’ingénierie descompétences », Edition d’Organisation

• BATAL. C, (1998), La GRH dans le secteur public, Tome I, les Editions

d’Organisation
• Alain Meignant, (1997), Manager la formation, Editions Liaisons, 4eme édition, Paris,
1997 MEIGNANT.A, (1995), Les compétences de la fonction des ressources humaines,
Edition Liaisons

• LE BOTERF G, (1993), L’ingénierie et l’évaluation de la formation, Edition Organisation,

Paris, 19

• MEIGNANT.A, (1991), manager la formation, édition, d’organisation, Paris

117
ANEXXES

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 Table des matières
Dédicaces ......................................................................................................................................................... 1
Remerciements................................................................................................................................................. 2
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................. 3
LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................................ 5
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................................................... 7
Première partie : Aperçu général sur l’ingénierie de la formation .................................................................. 10
Introduction de la première partie : ................................................................................................................................................. 10
Premier chapitre : cadre conceptuel de l’ingénierie de formation ............................................................................... 11
Section 1 : Notions de base de l’ingénierie de formation : .................................................................................................................... 11
1- Définition de l’ingénierie de formation :.................................................................................................................................. 11
-L’ingénierie : .................................................................................................................................................................................... 11
La formation ..................................................................................................................................................................................... 12
L’ingénierie de formation ................................................................................................................................................................. 14
2- Evolution de l’ingénierie et son entrée en formation : ............................................................................................................ 15
A- La première période 1971-1975 ..................................................................................................................................... 15
B- La deuxième période : 1976-1982 .................................................................................................................................. 16
C-La troisième période : 1983-1992 .................................................................................................................................... 16
D- La quatrième période : 1993-2000 ................................................................................................................................. 17
E- L’ingénierie de la formation aujourd’hui......................................................................................................................... 18
3- Référence réglementaire et normatif : .................................................................................................................................... 19
A-Références réglementaires .............................................................................................................................................. 19
B- Références normatives .................................................................................................................................................... 20
4- Les objectifs de l’ingénierie de formation :.............................................................................................................................. 25
5- Les étapes clés de la démarche de l’ingénierie de formation .................................................................................................. 26
Section 2 : la démarche compétence et l’importance de l’ingénierie de formation dansl’organisation : .............................................. 27
1. Conception compétence.......................................................................................................................................................... 27
1-1-La démarche compétence ..................................................................................................................................................... 27
1-1-1-La connaissance ............................................................................................................................................................. 27
1-1-2-La performance .............................................................................................................................................................. 27
1-1-3-La compétence ............................................................................................................................................................... 28
1-2 Les typologies de la compétence ........................................................................................................................................... 29
1-2-1-Les compétences individuelles ....................................................................................................................................... 29
1-2-2-Les compétences collectives .......................................................................................................................................... 29
1-2-3- Les compétences organisationnelles- ........................................................................................................................... 29
1-3- Le La processus de développement des compétences ......................................................................................................... 31
2. La relation ingénierie de formation et développement de compétences .................................................................................... 32
2-1- l’Ingénierie de développement des compétences ................................................................................................................ 32
2-2- Comparaison entre l’IF et l’IDC ............................................................................................................................................. 34
Deuxième chapitre : la mise en place de l’ingénierie de formation ............................................................................. 35
Section 1 : le Montage conceptuelle de l’ingénierie de formation ....................................................................................................... 35
1. Identification et l’analyse des besoins de formation : ............................................................................................................. 35
1.1 Le processus d’identification des besoins dans une organisation .......................................................................................... 35
A- -Concept besoin de formation ................................................................................................................................................. 35
B- Les origines de besoin de formation ........................................................................................................................................ 36
1.2 Le problème de dysfonctionnement dans le personnel de l’organisation ............................................................................. 40
1.3 L’analyse des besoins de formation ................................................................................................................................... 40
A. La méthodologie de recueil d’information ..................................................................................................................... 44
B. Traduction des besoins en objectif de formation ........................................................................................................... 46
2. La conception du plan de formation : ...................................................................................................................................... 50
2-1- Définition du plan de formation : ......................................................................................................................................... 50
2-2- La référentialisassion du plan de formation ......................................................................................................................... 51
2-3- Les fondements du plan de formation .................................................................................................................................. 51
 Section 2 : la phase de mise en œuvre de l’ingénierie de la formation.................................................................................................. 52
1. Réalisation du plan de formation ............................................................................................................................................ 52
1-1- Processus du plan de formation : ......................................................................................................................................... 52
1-2- Rédaction du cahier des charges de formation .................................................................................................................... 56
1-3 -La démarche d’élaboration d’un tableau de bord dans l’ingénierie de la formation ........................................................... 57
A- Détermination des éléments à mesurer et à suivre ............................................................................................................ 57
B- La création des indicateurs.................................................................................................................................................. 57
C- La formalisation du tableau de bord ................................................................................................................................... 58
D- Utilisation et maintenance .................................................................................................................................................. 59
2. L’évaluation de la formation .................................................................................................................................................... 59
2.1 L’évaluation, ses mécanismes et son processus :................................................................................................................... 59
A- Définition de l’évaluation :.................................................................................................................................................. 59
B- Mécanisme et processus d’évaluation ................................................................................................................................ 59
C- La pseudo-évaluation .......................................................................................................................................................... 60
D- Evaluation, suivi et analyse de la qualité des systèmes de formation ................................................................................ 61
Conclusion de la première partie : ............................................................................................................................................... 63

DEUXIEME PARTIE : ETAT DES LIEUX ............................................................................................................... 64

Introduction de la deuxième partie : ................................................................................................................................................ 64
Chapitre1 : l’ingénierie de formation au sein de la sté ALIMANI ................................................................................. 65
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil et ses principales activités. ...................................................................................... 65
1. Présentation de la société ....................................................................................................................................................... 65
1.1 Fiche Signalétique de la société ............................................................................................................................................. 65
1.2-Le marché de la société ......................................................................................................................................................... 67
Figure 8 : Le marché intérieur de la société ALIMANI ............................................................................................................. 67
1-3- l’organigramme de la société ............................................................................................................................................... 69
1.4 Les services de l’entreprise et leur secteur d’activité. ........................................................................................................... 69
2. Le secteur de la biscuiterie ...................................................................................................................................................... 73
3. Synthèse de la demande et concurrence au sein l’entreprise ALIMANI ................................................................................. 73
3-1 Analyse de la demande ........................................................................................................................................................ 73
3-2-Analyse de la concurrence ..................................................................................................................................................... 74
4. Synthèse des opportunités et menaces........................................................................................................................................ 75
5. Déroulement de stage ................................................................................................................................................................. 78
5-1 Département Ressources Humaines ................................................................................................................................... 78
5-2- Les taches et missions confiées ............................................................................................................................................ 80
A- le recrutement .................................................................................................................................................................... 80
B- La formation ........................................................................................................................................................................ 81
Section2 : le processus de l’ingénierie de formation au sein de la société ALIMANI .......................................................................... 81
1. L’identification et L’analyse des besoins :................................................................................................................................ 81
1-1-Etude des facteurs inducteurs des besoins en formation ..................................................................................................... 81
2. La mise en œuvre du plan de formation : ................................................................................................................................ 83
3. La phase de l’évaluation : ........................................................................................................................................................ 83
4. OFPPT comme établissement de remboursement : ................................................................................................................ 83
Deuxième chapitre : Méthodologie de recherche et présentation du contexte et l’étude ............................................ 84
Section1 : préparation de l’enquête et présentation de l’échantillon .................................................................................................... 84
1. Présentation de la méthodologie de recherche : .................................................................................................................... 84
1-1- L’objectif de l’enquête : ........................................................................................................................................................ 84
1-2- hypothèses de l’enquête : .................................................................................................................................................... 85
1-3- La technique appliquée (le questionnaire et logiciel SPSS) .................................................................................................. 85
2. Architecture du questionnaire ................................................................................................................................................. 85
2-1- Une présentation :................................................................................................................................................................ 85
2-2- Choix de l’échantillon : ......................................................................................................................................................... 85
2-3- Traitement des données ....................................................................................................................................................... 86
3. ETUDE DE CAS .......................................................................................................................................................................... 86
3-1- Identifier les besoins ............................................................................................................................................................. 86
3-2- La mise en œuvre du plan de formation : ........................................................................................................................... 102
3-3- La phase de l’évaluation : ................................................................................................................................................... 103
Section 2 : Analyse E et interprétations des résultats du questionnaire Conclusiongénérale .............................................................. 108
1. Discussion et recommandations ........................................................................................................................................... 108
1-1 Discussion des résultats : ..................................................................................................................................................... 108
 H1 : L’ingénierie de formation au sein de ALIMANI assure le développement des compétences de ses collaborateurs. 110
H2 : l’ingénierie de formation au sein de ALIMANI optimise les budgets alloués ou actions deformations. ................... 110
1-2-Les recommandations d’amélioration : ............................................................................................................................... 111
• Les limites de l’étude : .................................................................................................................................................. 112
• Les perspectives : .......................................................................................................................................................... 112
Conclusion de la deuxième partie : ................................................................................................................................................ 114

CONCLUSION GENERALE : ............................................................................................................................. 115

BIBLIOGRAPHIE : .......................................................................................................................................... 116
ANEXXES ......................................................................................................................................................................................... 118