Chapitre IV:

Evaluation du personnel et
gestion des carrières
 Partie I :

Evaluation du personnel
 Plan

Introduction
I- L’évaluation: définition, objectifs et enjeux
II- Le processus d’évaluation
III-Les formes d’évaluation
IV-Les instruments/grilles d’évaluation
Conclusion
 Introduction
• L’évaluation du personnel consiste en un ensemble de
procédures systématiques destinées à apprécier les
qualifications et les mérites des membres de
l’organisation.

• L’évaluation du personne est le processus par lequel on

arrive à des appréciations de la performance passée
ainsi que le potentiel futur d’un employé en regard de
l’environnement de son travail
 Introduction
On doit examiner :
• Pourquoi et dans quelles conditions mener des
entretiens d‘évaluation?
• Les éléments sur les quels peuvent porter l'évaluation :
les résultats, les compétences, le potentiel?
• Les méthodes possibles pour la conduire?
• Comment mener un entretien de face-à-face?
 I- Définition, contextes et intérêts de
l’évaluation :
1- Définition de l’évaluation :

• En GRH , l’évaluation est l'opération par laquelle

l'encadrement fait périodiquement le bilan du
travail effectué par ses collaborateurs en
étudiant leurs responsabilités d'avenir au poste qu'il
occupe et en discutant avec eux.

• Cette opération structurée par un support, papier

ou électronique, sur lequel les conclusions seront
consignées et transmises à leur propre supérieur et
à la DRH.
1- Définition de l’évaluation :

• Un système d'évaluation n'est pas uniquement

un moyen de gratification, ou de sanction.

• C'est avant tout un instrument de gestion

des ressources humaines et d'amélioration de
performance de l'entreprise. S’il est mal utilisé,
il devient un facteur de démotivation.
 1- Définition de l’évaluation :

• L'évaluation est un processus qui tend à faire

l'état des lieux et à expliquer les causes de non
performance et d'y apporter les mesures
correctives. Tout cela dans l'objectif d'améliorer
les performances de l'individu et de l'entreprise.

• L’évaluation implique l’identification des forces

et des faiblesses des salariés dans une
organisation, tant au niveau du savoir que du
savoir-faire et du savoir être.
 1- Définition de l’évaluation :

Plusieurs éléments peuvent concourir à définir la

raison d’être de l’évaluation comme ceux-ci :
• Connaître et préparer une relève adéquate à
partir des talents disponibles dans l’organisation.

• Pouvoir contrôler les coûts de la main d’œuvre

et augmenter la productivité des salariés. On
suppose ici la connaissance des techniques
d’évaluation de la productivité et l’identification
des variables susceptibles de l’accroître.
 1- Définition de l’évaluation :
• Obtenir des données qualitatives sur les capacités d’action
des évalués, leurs dispositions réelles en vue d’utiliser tous
leurs efforts pour le développement de leur carrière et celui
de l’organisation.

• Aider à la gestion prévisionnelle de l’ensemble des RH et

établir éventuellement une rémunération au mérite, plus
objective et donc plus équitable.

• Faciliter la supervision continuelle des actions nécessaires

à la réalisation des activités déjà attribuées à chaque salarié.

• Justifier les décisions administratives possibles découlant

des résultats obtenus par chaque salarié.
 2- Contexte de l’évaluation :

Quand rencontre t-on classiquement ces évaluations ?

A la fin de la période d'essai :

Une première évaluation apporte un éclairage

sur l'adaptation de l'entrant, elle débouche si
nécessaire sur des premières actions
correctives sous réserve de confirmation dans
le poste;
 2- Contexte de l’évaluation :
A la date anniversaire :
Une deuxième évaluation peut être envisagée à la date
anniversaire d'entrée dans l'entreprise ou une date qui
précède la revue générale des effectifs permettant
d'établir :
- L'adaptation au poste,
- Le plan de succession et de formation;
- Les plans de mutation inter-fonctions et inter-secteurs ;
- La liste des éléments potentiels en vue d'évolution de
carrière;
- La liste des personnes inadaptées et, le cas échéant, les
solutions envisagées pour elles;
- Le souhait des personnes (promotion, formation,
mutation...)
 2- Contexte de l’évaluation :

A chaque changement de fonction ou

d'affectation :
• Si la procédure ne prévoit pas d'entretien annuel, il est souhaitable
de faire le point après 3 mois, après un an, et après 5 ans. Il est
nécessaire de faciliter le bilan de carrière :

• Pour les personnes à mi-carrière;

• Pour celles qui ne se satisfont pas leur fonction, sachant que

l'entreprise ne peut ou ne veut pas les changer au moins à
l'échéance souhaitée par le salarié;

• Pour les personnes qui s'approchent de l'âge de la retraite en vue

de les y préparer progressivement.
 3- Les intérêts de l'évaluation

• L’évaluation est la clé de voûte d'un management

contractuel, installé dans la ligne hiérarchique et fondé
sur la confiance réciproque et le respect de chacun dans
son emploi.

• Elle présente un double intérêt : pour l’entreprise et pour le

personnel
 a- Les intérêts pour l'entreprise :

Ceux-ci sont de différentes natures dont on peut citer :

• La gestion du développement des collaborateurs en

organisant des échanges sur les compétences à
développer, d'éventuelles participations à des actions de
formation ou de l'intérêt d'un changement de fonction;

• La mise en place de système de rémunération variable

fondée sur la performance et les résultats atteints;
 a- Les intérêts pour l'entreprise :

• L'amélioration de l'efficacité opérationnelle de

l'entreprise, de l'équipe par un dialogue de qualité sur
les objectifs, l'analyse des résultats, l'allocation des
ressources ;

• L'amélioration de climat social et développement des

responsabilités;

• La connaissance des salariés et la mesure de leurs

performances;
• Système de motivation/sanction.
 a- Les intérêts pour l'entreprise :
L'entreprise retire trois groupes de profit de l'évaluation : sur le
plan du management des ressources humaines, sur le plan de
l'organisation interne présente et future et sur le plan
économique.

• Sur le plan des ressources humaines,

• Sur le plan organisationnel, l'ensemble des évaluations

constitue une sorte d'audit de l'efficacité de l'entreprise,

• Sur le plan économique, l'évaluation du personnel retentit sur

le développement des compétences, sur la qualité du travail, sur
la productivité
 b- Les intérêts pour l'évalué :

• Savoir comment ajuster son travail, augmenter sa compétence

et son autonomie;
• Se situer par rapport aux autres;
• S'assurer de la prise en comptes de ses efforts;
• Bénéficier d'une promotion, formation...

Mais les évaluations étant souvent appréciées par les supérieurs, il

arrive qu'elles soient basées sur des préjugés spécialement en ce
qui concerne les qualités personnelles, le résultat de l’évaluation
peut être difficile et génère des problèmes de communication au
subordonné.
 b- Les intérêts pour l'évalué :

• L'un des mérites de l'évaluation est de ne pas laisser un

individu seul juge de ce qu'il apporte à son organisation et
de ce qu'il reçoit d'elle, car il pourrait bien surestimer l'un et sous-
estimer l'autre. Le regard de l'évaluateur contribue à
objectiver l'opinion que l'évalué peut avoir de son travail.

• Le dialogue indispensable à toute évaluation ouvre à l'évalué la

possibilité de discuter et donc de limiter l'arbitraire de
l'évaluateur.

• L'évaluation apporte une réponse qui se veut claire aux

interrogations de l'évalué sur la place qu'il occupe, le rôle qui
est attendu de lui, la façon dont son travail est perçu, la qualité de
ses actions passées.
Les objectifs sont :

• Organisationnels stratégiques
• Axes politiques de gestion des RH
• Performance – développement Technicité
• Pédagogique, psychologique relationnel
II- Le processus de mise en place d’un système
d’évaluation

La mise en place d’un processus d’évaluation doit se

concrétiser à travers quatre phases essentielles :
- La conception,
- L’organisation,
- La mise en œuvre
- Le contrôle
 II- Le processus d’évaluation

La mise en place d’un processus d’évaluation doit se

concrétiser à travers quatre phases essentielles :
La conception, l’organisation, la mise en œuvre et le
contrôle

1- Phase de conception :

Identifier les acteurs et définir clairement leurs rôles

• Il s’agit de répondre à la question : « Qui fait quoi ? »

 1- Phase de conception :

• Définir les valeurs sur lesquelles se base le système

d’évaluation

Valeurs Ex : Transparence ; Droit à une deuxième chance,

Respect des personnes, Coopération, Respect de la culture locale,
Pas de langue de bois, Neutralité etc.

• Définir les finalités et l’objet de l’évaluation

Cette définition peut s’appuyer sur deux questions clés :

• à quoi va servir cet entretien d’évaluation ?
• que faut-il évaluer pour atteindre la ou les finalités retenues par
catégorie de personnel ? Il est important, de fait, qu’une cohérence
existe entre la ou les finalités de l’entretien et l’objet de l’évaluation.
 1- Phase de conception :

Définir la périodicité de l’entretien d’évaluation:

La périodicité de l’entretien doit être définie en cohérence avec :

• La finalité de l’évaluation qui peut varier en fonction de la catégorie de
personnel
• Le type de programme : la procédure doit être allégée
 1- Phase de conception :

Évaluer les moyens requis par la mise en

œuvre du système
Des moyens doivent être prévus pour :

• mettre en place le système (ne pas minimiser le coût en

temps de cette activité) ;
• le gérer (collecte et analyse des informations, pilotage et
animation) ;
• donner suite aux demandes des évalués exprimés dans le
cadre des entretiens (formation, mobilité, etc.).
• Le système d’évaluation requiert l’existence d’un point
focal RH : une personne responsable qui a du temps à
consacrer à la mise en place, au pilotage et à l’animation
du système
 2 .Phase d’organisation
Finaliser la procédure d’évaluation
Il s’agit d’abord de préciser le déroulement de l’entretien et des
suites qui y seront données. Voici un déroulement type possible :
a. Remise du document support de l’évaluation : l’évalué remplit
sa partie et prépare sa réflexion.

b. Conduite de l’entretien . Cet entretien peut se structurer de la

façon suivante :
• • Ouverture (explication des finalités de l’entretien),
• • Bilan fait par le salarié,
• • Évaluation faite par l’évaluateur,
• • Identification d’un consensus sur les causes de réussite et de
dysfonctionnement,
• • Expression des souhaits du salarié,
• • Objectifs et plan d’actions.
 2 .Phase d’organisation

c. Conclusion de l’entretien :

Remplissage d’un document de synthèse co-signé par les deux

parties (qui ne sont pas forcément d’accord : chacun expose alors
son point de vue).
• ET/OU
• • Remplissage par l’évaluateur d’une partie confidentielle à
laquelle l’évalué n’a pas accès.
• 4. Réflexion sur les suites à donner à l’entretien (conduite par les
acteurs concernés).
• 5. Décisions (mobilité, formation, augmentation, etc.).
 2 .Phase d’organisation

Construire l’outil d’évaluation et son mode

d’emploi
Trois options possibles :

• a. le siège construit l’outil et l’impose aux évaluateurs

et aux évalués ;
• b. le siège construit l’outil et intègre les avis des
évaluateurs et des évalués (au travers de modalités à
définir) ;
• c. le siège co-construit l’outil avec les évaluateurs et
les évalués.
 2 .Phase d’organisation

Il est conseillé de traiter la question de la transparence :

confidentialité des informations ou pas ? A quelles

informations le salarié a-t-il accès et dans quelles
conditions ?
Les futurs managers des personnes évaluées ont-ils le
droit de consulter les comptes rendus d’évaluation ?

• Il peut s’avérer nécessaire de construire des outils

différents en fonction des populations ciblées (cadres,
non cadres, staff national…) ;
 2 .Phase d’organisation:

Construire les outils de pilotage et d’évaluation du système

Pour le pilotage du système, il s’agit de vérifier que les actions

prévues ont été réalisées (construction de tableaux de bord) :
Effectivité :
• Réalisation effective des entretiens,
• Transmission effective (en temps ) des comptes rendus,
• Suites effectives données aux entretiens.
 2 .Phase d’organisation

Pour l’évaluation du système, à définir le ou les objet(s)

de l’évaluation ainsi que les outils de collecte :

• L’atteinte des objectifs du système (finalités du système

d’évaluation),
• L’outil support de l’entretien, etc.
• Les critères d’évaluation possibles :
 2 .Phase d’organisation

Efficacité :
• Le système d’évaluation a t-il permis de concourir à
l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs de la politique
RH ?
• Le système d’évaluation a t-il permis d’optimiser la
gestion du programme ?
Efficience :
• Le coût de la mise en place et de la mise en œuvre du
système d’évaluation est-il équilibré par les gains qu’il
génère
• Y a-t-il une cohérence entre les objectifs poursuivis,
l’objet de l’évaluation, la procédure mise en œuvre et
les outils utilisés ?
 2 .Phase d’organisation

Organiser la communication sur le système

d’évaluation:
En réfléchissant notamment sur la capacité des acteurs à
intégrer le système d’évaluation comme un enjeu positif.
Prévoir de :
• construire un discours,
• Le tester,
•Définir les canaux de sa diffusion (réunion d’information générale,
entretien individuel avec chaque évaluateur, mail général, etc.),
• construire les supports nécessaires.
 3. Phase de mise en œuvre

Communiquer sur le système d’évaluation

Communiquer en continu afin de tenir compte du turnover des

salariés.

• Briefing des évaluateurs et des évalués:

• Il est recommandé que le briefing/la formation « évaluateur » et «

évalué » soit assurée par la personne au siège qui réceptionne
les comptes rendus des entretiens d’évaluation.
Elle a alors l’opportunité :
• De ré-insister sur l’importance de ces entretiens…
• De lever les impressions des futurs évalués (« ce n’est pas un
jugement »).
 3. Phase de mise en œuvre

• Réalisation des entretiens d’évaluation

L’attitude adoptée par l’évaluateur vis-à-vis de l’évalué est
un des facteurs clés de réussite de l’entretien.

Attitudes à adopter :
• Écoute, dialogue, échange, compréhension,
• Bien différencier les faits, les opinions et les sentiments,
• clarifier les faits et leurs conséquences,
• proposer des reformulations de ce que dit l’évalué,
• responsabiliser plutôt que culpabiliser.
 d. Phase de contrôle

• Pilotage du système d’évaluation en fonction

des indicateurs retenus :
• Suivi,
• Actions/relances pour que les entretiens aient lieu, les
comptes rendus transmis, des suites données, etc.
• Alimentation des tableaux de bord,
• Consolidation.
• Évaluation du système d’évaluation
Passer en revue les différents critères d’évaluation retenus
et en tirer des conclusions à réinjecter dans la phase de
planification.

Dans le cadre du lancement du système, il est conseillé de

prévoir une phase pilote permettant de tester la procédure
et les outils
 III- Les formes d’évaluation du personnel

L’évaluation peut prendre différentes

formes :
- évaluation du rendement,
- évaluation de la performance,
- évaluation du potentiel,
- évaluation des compétences,
 1. Évaluation du rendement

Objectifs de l’évaluation du rendement

Pour l'employé :
• Connaître ses responsabilités et les attentes
face à son rendement
• Savoir exactement sur quels critères et selon
quelles normes il sera apprécié
• Connaître les objectifs à atteindre
• Discuter des possibilités de progression
Préciser de quel type de soutien il a besoin
 1. Évaluation du rendement

Pour le manager :

• Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)

• Valoriser l'individu dans l'exécution de son travail et dans
ses relations interpersonnelles
• Fixer avec l'employé les objectifs à atteindre pour la
prochaine période
• Connaître les attentes des employés envers
l'organisation
 2. Évaluation de la performance

• Consiste à évaluer les résultats d’un salarié,

c'est-à-dire à analyser le produit de ses activités
concrètes, pour les comparer:

- soit à des objectifs préalablement établis

- soit aux résultats d’autres salariés qui exercent

les mêmes activités dans un même contexte.
 2. Évaluation de la performance

Il existe cependant quelques finalités communes à toute

appréciation ou évaluation des performances :

• la démarche s’inscrit dans une volonté de gérer les

performances et de contribuer au développement des
collaborateurs

• l’outil vise à mettre en évidence les écarts, positifs ou

négatifs, entre la performance attendue et les résultats, de
manière à pouvoir définir une orientation de carrière et/ou
des axes de développement
 3. Évaluation du potentiel

• Le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par

la formation, soit à son poste de travail, les compétences
nouvelles utiles demain pour occuper un métier différent
ou pour exercer des responsabilités plus élevées dans son
métier.
Il convient d’évaluer (démarche complexe) :
• les aptitudes cognitives
• les structures de personnalité
• la motivation
 4. Évaluation des compétences

Elle consiste à recenser les « savoirs », « savoir-faire »

et « savoir-être » détenus par le salarié pour en évaluer
le niveau effectif. Il faut distinguer :
• Les compétences qu’il maîtrise parfaitement
• Les compétences requises qu’il ne possède pas
• Les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas
suffisamment
• Les compétences qu’il maîtrise mais qu’il n’utilise pas
 IV- Les instruments/grilles d’évaluation du
personnel :

Les instruments/grilles d’évaluation peuvent porter sur :

- L’analyse du travail
- et/ou la notation professionnelle.
 1- Analyse du travail :

L'analyse du travail doit aboutir à une description qui doit contenir

six rubriques:

1) L'identification du poste : intitulé exact, lieu où se déroule le

travail nombre de personnes ayant le même poste ou la même
fonction

2) Les objectifs précis du poste: c'est-à-dire la situation à l'intérieur

de l'organisation et de son organigramme

3) Les responsabilités du titulaire du poste: Ces responsabilités

peuvent concerner aussi bien des produits à fabriquer que des
services à rendre. Lorsqu'un cela est nécessaire la qualité exigée
doit être précisé ainsi que les outils ou les moyens techniques
employés que le titulaire du poste doit maîtriser
 1- Analyse du travail
4) Les relations avec d'autres personnes non seulement les
personnes avec qui le titulaire du poste a des contacts réguliers
doivent être mentionnés, mais également le contenu de leurs
relations circulation d'information assistance technique ordre à
recevoir et à donner, etc. si le travail implique l'animation d'équipe
ou de groupes cet aspect doit être également précisé, si le poste
implique des contacts avec la clientèle ils doivent aussi être
décrits avec précision.

5) Les conditions physiques de travail cette rubrique concerne

surtout la description du travail et éventuellement les risques
encourus.

6) Les conditions de rémunération et de promotion : salaires et

avantages, retraite et pensions, existence de primes, de bonus et
leur mode d'attribution, règles concernant les absences,
possibilité de promotion ou de mutation, et de développement de
carrière.
2. Notation professionnelle:

Voir document
 Partie II
Gestion des carrières