LES CONNAISSANCES

• Liées au cursus scolaire

• Acquises par d'autres formations
• Acquises dans l'entreprise
• Acquises par l'expérience professionnelle
• Etc.

1
 LES SAVOIR FAIRE OPERATIONNELS

• Argumenter pour convaincre

• Gérer les priorités
• Négocier
• Utiliser les outils bureautique
• Etc.

2
 LES SAVOIR ETRE COMPORTEMENTAUX

• Organisation
• Analyse et synthèse
• Rigueur
• Sens du relationnel
• Capacité d'écoute
• Curiosité
• Etc.
3
 Le référentiel des Compétences

Regrouper les compétences similaires

Par exemple :
• La famille de compétences "juridique"
• La famille de compétences "management"
• La famille de compétences "communication"
• La famille de compétences "calcul et statistique"
• Etc.

4
 Le référentiel des Compétences
6
Graduer chaque famille de compétences
Par exemple:
• Niveau 1 : Avoir une vision de base du sujet/ être en situations
connues et récurrentes
• Niveau 2 : Maîtriser le sujet dans la pratique/répondre à des
situations identifiées et variées
• Niveau 3 : Maîtriser les fondements théoriques, les concepts du
sujet et être capables de les expliciter/répondre à des situations
inattendues et variées
• Niveau 4 : Maîtriser les concepts du sujet et être en mesure de
les optimiser et de mettre en place de nouvelles
méthodes/répondre à des situations lourdes d'impacts
5
 Le Référentiel Emplois-Compétences
 
Les fiches emplois sont rédigées à partir du référentiel des
emplois et du référentiel des compétences.
Le processus de rédaction des fiches emplois
– Première description par les membres du groupe
projet à partir des sources
– Présentation des fiches aux titulaires des emplois et
des membres de l'encadrement de proximité puis aux
hiérarchiques supérieurs pour validation.
– Ajustement des fiches emplois par le groupe projet en
tenant compte des remarques des opérationnels
– Validation finale par le DRH ou la Direction
6
 Le Référentiel Emplois-Compétences
 
Le contenu de la fiche emploi :
– La finalité de l'emploi : mission principale
– Les missions : Principaux axes d'action/Activités
principales de l'emploi
– Les compétences : les connaissances, savoir-faire, les
savoir-être comportementaux

7
 Le Référentiel Emplois-Compétences
La méthode  
– Utiliser un verbe en début de phrase pour décrire
chaque finalité et activité
– Pour les finalités, utiliser des verbes de responsabilité :
assurer, contribuer à, etc.
– Pour les activités dominantes, utiliser des verbes
d'action : réaliser, analyser, établir, etc.
– Limiter la description à 5 ou 6 activités dominantes
– Classer les activités par ordre d'importance ou par ordre
de process
– Les critères de compétences sont choisis parmi le
référentiel de compétences
8
 Le Référentiel Emplois-Compétences
 
Intitulé de l'emploi :
Famille : Métier:
Finalité :
Connaissan Savoir faire Comportements
Activités dominantes
ces Niv opérationnels Niv Professionnels Niv
Activités dominantes Intitulé Intitulé Intitulé
Activité dominante 1 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 2 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 3 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 4 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Activité dominante 5 GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Profils de
compétences du GPEC RH GPEC RH GPEC RH
Métier
9
 Notion d’Emploi type

Pour qu’une entreprise fonctionne, il existe un certain

nombre d’emplois types, on pourrait dire de métiers,
qui lui sont indispensables. Par exemple :
 opérateur de production
 Responsable des ventes
 chercheur

10
 Que décrit l’emploi type ?

Mission

Elle décrit la raison d’être de l’emploi type, c’est

à-dire à quoi il sert dans l’organisation.
Chaque salarié sait, en quelques lignes, la finalité
de ses actions.

11
 Que décrit l’emploi type ?

Interlocuteurs

Clients, fournisseurs, collègues, …

Le réseau relationnel externe et interne dans
lequel l’emploi type s’inscrit, est essentiel à la
compréhension de cet emploi et de son
environnement

12
 Que décrit l’emploi type ?

Contributions

Les contributions déclinent ce que le salarié, dans

son emploi type, apporte à l’entreprise, c’est-à-
dire sa valeur ajoutée.
Le salarié sait vers quoi il doit orienter ses actions
en priorité.
13
 QUELLES PHASES DE L’EMPLOI TYPE

Je prends en charge mon

ACQUISITION/REALISATION emploi type

J’assure pleinement mon

MAITRISE emploi type

Je domine la conduite
ORIENTATION de mon emploi type

Par mon action, j’apporte

TRANSFORMATION/EXCELLENCE des transformations
majeures
14
 Que décrit l’emploi type ?

Principales compétences requises

L’emploi type décrit les principales compétences
nécessaires pour réussir dans l’emploi.
Ces compétences sont de deux natures :
 Les capacités regroupent les savoir être professionnels
 Les connaissances rassemblent les savoir et les savoir-
faire en situation professionnelle
Chacun sait sur quelles compétences il doit principalement
s’appuyer pour réussir ses contributions

15
 LES CAPACITES

ACTION

RELATION REFLEXION
16
 LES CAPACITES

ACTION
Accroitre et maitriser les résultats
Faire des choix, réagir et gérer les priorités
Optimiser les ressources et organiser
Réaliser de la qualité/sécurité
Traiter l’information

17
 LES CAPACITES

RELATION
Ecouter et communiquer
Conseiller et négocier
Former et développer
Travailler en équipe, en réseau

18
 LES CAPACITES

REFLEXION
Analyser et résoudre les problèmes avec
réactivité
Anticiper et remettre en cause
Créer et innover

19
 Les connaissances

Les connaissances communes de l’entreprise doivent

être recensées et structurées selon une arborescence à
cinq rangs qui permet à chacun de se repérer et
d’identifier les connaissances passerelles d’une entité à
l’autre.

Chaque entité peut compléter la base des connaissances

avec des éléments qui lui sont spécifiques

20
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Identifie et recherche les informations
utiles
Connaitre les informations factuelles d’un
procédé, d’un équipement, d’un service,
d’un réseau relationnel
Applique les procédures et normes
1 définies d’un machine, d’un processus utilisé,
d’une technique de communication
Langues : échange, transmet des
informations simples et succinctes à des
interlocuteurs.
21
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Comprend les données ou les principaux
éléments d’une situation
Comprend et régule un procédé, un
équipement, un service commercialisés ou une
relation selon les normes définies
Porte un diagnostic dans le cadre d’un usage
2 courant
Porte un diagnostic dans le cadre d’un usage
courant d’une machine, d’un équipement ou
d’un processus utilisés
Langues : comprend les termes généraux d’un
texte ou d’une demande et y apporte une
réponse simple 22
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Etudie, traite ou apporte des réponses à
une situation courante
Adapte aux et processus utilisés aux
besoins spécifiques les caractéristiques d’un
procédé ou d’un équipement commercialisés
ou d’une technique de communication
3 Adapte les équipements et processus
utilisés aux nécessités de son environnement
Assure la régulation de son réseau
relationnel
Langues : se fait comprendre dans une
situation professionnelle courante 23
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Diagnostique, analyse, traite une situation complexe
et y apporte des réponses
Conçoit et formalise des usages particuliers ou
nouveaux de procédés ou d’équipement commercialisés
Formalise des améliorations d’équipements et de
processus utilisés d'
Formalise des améliorations d’équipements et de

4 processus utilisés
Forme aux techniques, méthodes de
communication/négociation
Construit un réseau relationnel complexe
Langues : traduit ou met en forme des textes variés
ou participe efficacement à des réunions
professionnelles nécessitant de multiples échanges
24
 NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Diagnostique, apporte une solution
originale ou innovatrice à une situation très
complexe ou complètement nouvelle
Quelle que soit la connaissance appliquée,
fait preuve d’une créativité réussie : remet
en cause, repense et optimise le procédé,
5 l’équipement, la machine, le processus ,
l’équipement, la machine, le processus, la
technique et les indépendances du réseau
Langues : s’exprimer sous toutes formes et
dans des contextes difficiles comme dans sa
langue maternelle 25
 Exemple d’aires de mobilités
L’aire de mobilité présente l'ensemble des trajectoires professionnelles
envisageables à partir d'un emploi type en précisant les compétences
communes et celles à acquérir pour réaliser ce parcours

26
Cartographies des Aires de mobilité

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi 4

Passage aisé avec formation légère et durée Passage difficile avec formation
d’intégration < 6 mois Lourde et durée d’intégration longue

Passage possible avec formation légère ou

Passage sans objet
durée d’intégration > 6 mois

27
 Calcul empirique de proximité entre
emplois
1. Prendre les emplois 2 à 2

2. Remplir le tableau de calcul empirique à l’aides des fiches emploi

3. Recenser les cas réels de passage de l’emploi à l’autre

4. Illustrer par des types de formations possibles

5. Au vu de tous ces éléments

Possible avec
Aisé
formation

Possible avec
Passage
temps
exceptionnel
d’intégration

28
7 Segmenter les analyses selon la
criticité de la ressource

29
 QUELLES EVOLUTIONS ?

Cette démarche m’aide :

• à préciser mon capital compétences,
• à mieux comprendre l’appréciation portée sur moi,
• à mieux connaitre les besoins de l’entreprise au travers
de l’ensemble des emplois types;

Fort de ces informations, je peux mieux fournir mon projet

professionnel et réfléchir à mon évolution

30
 Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Compétences par Mobilité qualitative
emploi Suivi collectif et
Suivi des emplois individuel
Savoir : formation, Prévoir les
connaissances … Besoins de formation
besoins de
formation collectifs et individuels :
Savoir-faire : collectifs et management,
individuels
aptitudes techniques, technique, etc.
organisationnelles…
Potentiels :
Savoir être : aptitudes
relationnelles, promotions….
comportementales… 31
 QUELLES EVOLUTIONS ?

Les évolutions se font dans trois directions

Elargissement des
compétences

Expertise
Management

32
 L'anticipation des évolutions futures
  afin de prévoir l'évolution
Il s'agit ici d'étudier des indicateurs
quantitative des emplois dans l'entreprise.
• Analyse des effectifs
– Effectif total
– Nombre d'intérimaires et de stagiaires
– Nombre de recrutement et nature du contrat de travail
– Nombre de mobilités internes
– Nombre de promotions
– Nombre de départs
– Répartition des effectifs par sexe, âge, évolution de l'âge
moyen
– Nombre de travailleurs handicapés
– Etc. 33
 L'anticipation des évolutions futures
Analyse des dispositifs  de développement des
compétences
• Analyse de la formation
– Dépenses de formation
– Pourcentage de la masse salariale consacrée à la
formation
– Nombre de salariés formés dans l'année
– Nombre de jours de formation
– Répartition des salariés par type de formation
– Nombre de salariés ayant commencé une formation
diplomante
– Etc.
34
 L'anticipation des évolutions futures
 
Analyse des dispositifs de développement des compétences
• Analyse de l'insertion professionnelle
– Nombre de contrats d'apprentissage et d'alternance
conclus dans l'année
– Répartition des contrats d'apprentissage et d'alternance
en fonction du diplôme préparé
– Répartition par métier
– Etc.

35
 L'anticipation des évolutions futures
 
Analyse des dispositifs de développement des
compétences
• Analyse de l'organisation et du temps de travail
– Durée hebdomadaire du temps de travail
– Horaires variables
– Répartition du personnel à temps partiel
– Nombre de salariés en horaires d'alternance et
horaires de nuit
– Télétravail
– Etc.

36
 Le repérage des facteurs clés d’évolution
EVOLUTIONS SUBIES EVOLUTIONS CHOISIES

Evolutions de
l'environnement Orientations
Evolutions socio- stratégiques Choix d'investissement Modalités de
économiques réalisations concrètes
Objectifs produits-
marché ou
missions/ usagers Grands choix
Evolution des
d'organisation
attentes des
"clients" ou des
usagers
Modalités
Décisions concrètes
Evolution de la d'organisation du
législation financières
Décisions travail et de Les besoins emplois / RH de
ou
d'investissements répartition des
budgétaires demain
Etc. technologiques et de rôles
process
Etc.
Facteurs
externes Niveau politique Etc. Etc.
Niveau technique
Niveau opérationnel

37
 Le repérage des facteurs clés d’évolution
Objectifs
Évolutions Objectifs stratégiques d’investissement ou
Objectifs Impacts sur les besoins futurs
prévisibles de de la structure ou grands choix
opérationnels en ressources humaines
l’environnement grands choix politiques techniques et
organisationnels
Évolution de la Objectif stratégique de Objectifs Objectif opérationnel Baisse des besoins en effectif
situation réduction du coût d’investissements dans de constitution d’un dans certains métiers
économique : moyen d’un des des matériels pôle technique traditionnels
budgets en baisse services rendus par la sophistiqués qui vont interne pour assurer Émergence de nouveaux
structure permettre de faire des la conception des besoins en techniciens et
gains de productivité programmes et la ingénieurs
en automatisant maintenance des
certaines tâches matériels

Évolution Objectif stratégique Objectif opérationnel Objectif opérationnel Évolution du contenu des
socioculturelle : d’amélioration de la de passage d’une de constitution de emplois des collaborateurs en
les attentes des qualité de la relation gestion par opération à portefeuilles de relation avec les usagers ou
usagers ou des aux usagers ou aux une gestion à une dossiers usagers ou les « clients » :
« clients » « clients » gestion par usager ou « clients » pour - Elargissement des
évoluent vers un par « client » chaque compétences vers une plus
niveau d’exigence collaborateur, avec grande polyvalence
plus élevé un pôle d’expertise - Nouveaux besoins en
conseil interne compétences (« savoir-faire »
liés à l’analyse d’une
situation…)

38
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
 
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Déterminer les effectifs et compétences futurs
– Mettre en évidence les écarts entre les ressources
disponibles et les besoins à partir de l'analyse
qualitative des besoins futurs de l'entreprise
– Projeter les effectifs disponibles sur la période
déterminée en se basant uniquement sur les
évolutions naturelles (départs, retraites, démissions,
licenciement...)

39
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées à partir
des données quantitatives et qualitatives.
 
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre quantitatif
Les besoins en effectifs sont en diminution
Maîtriser/geler des recrutements
Développer la flexibilité de l'emploi
Faciliter les transferts
Formaliser les parcours professionnels
Favoriser la reconversion
Mettre en place des dispositifs de préretraite
Ré-internaliser certains services
Identifier et inciter aux projets personnels
40
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
 
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre quantitatif
Les besoins en effectifs sont en augmentation
Elaborer une politique de recrutement active
Développer des politiques de diversité
Mettre en place des politiques de gestion des âges

41
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées à partir
des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
 
– Répondre au déséquilibre qualitatif
Des évolutions en terme de contenu exigent des compétences
nouvelles
Développer des formations ciblées afin de réduire les
écarts
Faciliter l'accès des salariés aux dispositifs de bilans de
compétences ou de contrat et périodes de
professionnalisation
Développer la mobilité interne
Mettre en place des partenariats avec le système éducatif

42
 Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
 
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre qualitatif
Des départs massifs soulèvent le risque de perte de
compétences
Mettre en œuvre le transfert des compétences
clefs
Développer de nouvelles formes de formation

43