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DEMARCHE GPEC
1
Histoire de la GPEC
2
Histoire de la GPEC
On distingue ainsi 3 grandes périodes
4
De la gestion des emplois à la gestion
prévisionnelle des emplois
Dans un 1er temps, jusqu'aux années 70, on passe
d'une gestion des emplois et des affectations
(recrutements, mutations, promotions) à une
pratique de la gestion prévisionnelle des emplois:
• Quels emplois?
• Quels effectifs?
• Quelles qualifications?
La préoccupation majeure est d'ordre quantitative. On
est davantage centré sur la tâche, la fonction, le
métier.
5
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences
6
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences
À partir des années 80, le discours et les pratiques se
centrent sur les compétences, la flexibilité, la
mobilité pour tous avec comme corollaire la précarité
pour certains. La vitesse de changement s'accentue.
Le virage vers la société de la connaissance et de la
compétence est pris, d'où l'accent mis sur la notion
de compétence : le savoir, le savoir-faire, le savoir-
apprendre, le savoir travailler en équipe, le savoir
innove r
7
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences
8
De la gestion des compétences à la GPEC
9
De la gestion des compétences à la GPEC
11
De la gestion des compétences à la GPEC
1. Dans quel monde travaillons-nous maintenant ?
2. Quels sont les grandes tendances ?
3. Quels sont les impacts de la technologie ?
4. Quels sont les impacts d'internet ? du numérique ?
5. Quelles sont nos ressources ?
6. Quels sont nos points forts ?
7. Quelles difficultés avons-nous déjà surmontées ?
8. Sur quoi sommes-nous tous d'accord ?
9. Quelles sont nos valeurs ?
10.Que devrions-nous créer ?
12
De la gestion des compétences à la GPEC
11. Quels sont les besoins de nos clients ?
12.En quoi sommes-nous différents ?
13.Quelle est notre mission ?
14.De quelles compétences avons-nous besoin aujourd'hui
15.De quelles compétences aurons-nous besoin demain ?
16.Comment cultivons-nous nos compétences ?
17.Comment développons-nous notre performance ?
18.Qu'est-ce qui est essentiel versus qu'est-ce qui est
superflu dans nos activités, nos tâches ?
19.Que devrions-nous arrêter de faire ?
13
De la gestion des emplois à la GPEC
14
C’est quoi la GPEC ?
15
Les enjeux de la GPEC
Savoir comment je
Les choix d’organisation suis apprécié
16
Enjeux de la GPEC dans le cadre de la FB
17
Enjeux de la GPEC pour la FB
la G.P.E.C. permet d’une part, de mieux intégrer les
enjeux liés au fonctionnement de le fonction publique, et
donc des collectivités territoriales : elle présente un
véritable intérêt stratégique
Elle doit maintenir et fidéliser les agents riches de leurs
compétences et expériences pour le bon fonctionnement
de la fonction publique
La notion de service public est au centre des objectifs de
changement. Il s’agit de répondre aux attentes des citoyens
dans le souci du respect des procédures mais avec une
certaine souplesse qui permette une adaptation aux
besoins individuels 18
Enjeux de la GPEC pour la FB
19
Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FB
20
Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FB
22
Selon quel principe est organisée la
fonction publique ?
23
Le système de la carrière
Le fonctionnaire entre dans un corps, c’est-à-dire un
ensemble de fonctionnaires soumis au même statut
particulier, divisé en grades, dans lequel il progresse et fait
carrière. Il est affecté à un des emplois correspondant au
niveau du corps (grade) dans lequel il se trouve. Il peut
néanmoins changer d’emploi sans subir de conséquence
sur le déroulement de sa carrière.
Ce système garantit davantage la stabilité de l’emploi et
protège l’administration des aléas du jeu politique, à la
différence du système de l’emploi.
France, GB, Europe
24
Le système de l’emploi
25
Nous allons dans ce qui suit nous intéresser
au système de la carrière
26
Le système de la carrière
27
1 La clarification des rôles et des fonctions
Écart lié :
Écart de Écart
- Aux
communication d’adhésion
compétences
- Aux moyens
29
Fonction Publique en France
30
Fonction Publique en France
31
Fonction Publique en France
32
Fonction Publique
33
Les Objectifs de la GPEC
Une G.P.E.C. vise généralement six objectifs principaux
1.Clarifier les situations
2.Une meilleure anticipation de l’adaptation des
compétences aux emplois
3.Une meilleure maîtrise des conséquences des
changements technologiques et économiques
4.Une meilleure synthèse entre facteurs de
compétitivité, organisation qualifiante et
développement des compétences des salariés
5.Remettre en cohérence les outils de la Direction des
Ressources Humaines
6.Articuler performance économique et performance
sociale. 34
GPEC ?
35
GPEC ?
A B
Effectifs et Effectifs et
compétences
Autrement (polyvalence, formation…)
compétences
ACTUELS FUTURS
En plus (recrutements, mutations,
promotions…)
36
GPEC ?
37
Triangle de la GPEC
GPEC
à or
ie
nt
se
e
Vi
39
Les intérêts pour l’entreprise
• Adapter les compétences des salariés à l’évolution des
métiers
• Anticiper les changements et leurs opportunités et
contraintes pour les salariés (diversification des activités, …)
• Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines :
pyramide des âges, transfert de compétences…
• Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel
• Faire évoluer les pratiques managériales pour
responsabiliser le personnel et organiser la délégation
• Repérer, mobiliser et développer les compétences
individuelles et collectives
• Connaître plus finement les profils requis pour les
recrutements 40
Les intérêts pour les salariés
• Renforcer ses compétences en fonction des évolutions
de son métier
• Clarifier les places de chacun
• Reconnaître les compétences acquises
• Prendre conscience des possibilités d’évolution et les
mettre en œuvre
• Se préparer à une promotion
• Révéler les besoins réciproques du salarié et de
l’employeur dans la marche de l’entreprise
• Disposer d’arguments concrets et partagés dans le cadre
du dialogue avec l’employeur
41
Analyser les interactions
Stratégie
Organisation Compétence
Parcours
professionnel
Travail Reconnaissance
STRATEGIE GRH
Déséquilibres internes
(Taux de rotation,
pyramide des âges…)
45
Stratégie
46
2 GPEC
47
Des questions à poser
1. De quelles compétences et de quels effectifs l’entreprise
dispose-t-elle ?
2. De quelles compétences et de quels effectifs l’entreprise a-
t-elle besoin à moyen terme (3 à 5 ans) pour la réalisation
de sa stratégie ?
3. Quels sont les écarts entre la structure d’emploi actuelle et
celle définie à moyen terme pour répondre à la stratégie
de l’entreprise ?
4. Comment ajuster les ressources actuelles pour les faire
coïncider avec les ressources nécessaires (par la formation,
le recrutement, la promotion de salariés, l’organisation …)?
5. Quels contenus aux entretiens annuels et professionnels ?
48
Des outils à exploiter
1. Suivre les évolutions du secteur d’activité et des métiers,
2. Suivre les indicateurs quantitatifs de l’entreprise : âge et
ancienneté des salariés, absentéisme, maîtrise des compétences,
qualifications…, en s’appuyant notamment sur le bilan social
3. Elaborer les référentiels d’emplois et de compétences de
l’entreprise
4. Evaluer les compétences des salariés en utilisant par exemple les
carnets de compétences
5. Analyser les cartographies collectives et individuelles des
compétences des salariés
6. Mener des entretiens individuels de positionnement des salariés
7. Prendre en compte les bilans d’étape professionnelle réalisés avec
les salariés
49
Les notions utilisées en GPEC
Emploi
Regroupement de postes homogènes en termes d’activités,
de compétences.
Compétence
Aptitude à faire. Pour tenir un emploi il faut souvent avoir
plusieurs aptitudes.
Ne pas confondre :
Les compétences = que dois-je savoir, savoir faire et
savoir être pour faire ?
Et Les activités/ tâches = que dois-je faire ?
50
Les Préalables
Prise en
Vérification
compte du
Adoption de la
Identificati contexte
d’une disponibilité
on précise de
démarche des
du l’établisse
GPEC informations
problème à ment
pour y de base sur
résoudre (moyens,
faire face les effectifs
climat
existants
social…)
51
On ne décide de démarrer une GPEC qu’après avoir
identifié le problème à résoudre et être certain qu’il
n’y a pas d’autres démarches pour y faire face
Problème Démarche possible
Taux de rotation du personnel de Etude des conditions de travail,
15% par an diagnostic de management
Reclassement d’un certain nombre GPEC
de postes de travail d’ici 3ans
Etc.
52
Les conditions de réussite d’une GPEC
Les 2 risques majeurs associés aux choix d’une GPEC
Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir
identifié clairement le problème que l’on a à résoudre voire
ne pas avoir de problème
Etre incohérent entre les objectifs que l’on poursuit, la
méthode que l’on applique et les outils que l’on construit
Conditions clés de réussite
La démarche GPEC doit être conduite comme un projet :
Objectifs définis
Planification des travaux
Validation des travaux
Evaluation des résultats 53
Les conditions de réussite d’une GPEC
Elle doit être pilotée par la Direction
Comité de pilotage
Validation
Elle doit être supportée par une démarche de communication :
Réunions d’information
Implication des cadres
Concertation
Accompagnement des acteurs
Elle doit se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux:
Dispositif de veille
Adaptation et évaluation des outils
54
Le principal problème dans la mise
en œuvre de la GPEC réside dans
l’acceptation du changement. Il
s’agit au travers de cette méthode
de s’assurer de l’adhésion de tous
Bas
au projet …
la n
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volu truc
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Obje jet l ’ é t at de
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Pro n s u s su
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Cons lieux
a ut
H 55
Les 4 phases
1. Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon
déterminé si je ne fais rien (évolution naturelle des effectifs
existants) ?
A= Flux sortants (départs à la retraite, mutations…)prévus
B= Flux entrants (recrutements, promotions…) prévus
C= Evolution des compétences (formation planifiée…)
Effectifs de l’année n + x = effectifs de l’année n – A +B
Les compétences de l’année n + x doivent tenir compte de
l’évolution identifiée des compétences (C)
2. Où se situent les écarts éventuels par rapport aux besoins
futurs ?
Catégories de personnel concernées Services concernés Type
de compétence…Localiser et quantifier les écarts 56
3 Les 4 phases
3. Sur quelle variable puis-je agir pour réduire les écarts ?
Entrants : Recrutement, promotion…
Sortants : Départs anticipés, mutations…
4. Quels seront les effectifs et les compétences à l’horizon
fixé si j’agis ?
Exemples :
Départs à la retraite entre n + 1 et n + 2
Agents recrutés en n + 3
Agents transférés du service A au service B en n + 4…
L’équilibre est atteint : élaboration des plans d’actions GRH
L’équilibre n’est pas atteint : retour en n+ 3
57
Les 3 types d’outils
I Nomenclature des emplois Identifier les emplois existants dans l’entreprise
III Tableaux de bord de suivi Effectifs, pyramide des âges, mutations, départ à
la retraite
des emplois
Indicateurs de veille Turn-over, pyramide des âges, suivi des métiers
sensibles, taux d’absentéisme, coût moyen d’un
emploi et évolution… 58
La GPEC : une démarche en 6 étapes
1. Elaborer des référentiels : état des lieux
2. Evaluer les compétences des salariés
3. Réaliser des projections CT MT LT des effectifs (ventilées
par catégorie ou grade ou métier) et identifier les
évolutions des emplois en fonction des missions
4. Analyser les résultats des évaluations : identifier les
facteurs d’évolution, repérer l’écart entre des
compétences attendues et exercées
5. Communiquer avec les intéressés : faire connaître à
chaque salarié les résultats de son évaluation
6. Définir les moyens de faire évoluer certaines
compétences dans le cadre d’une politique préventive
et prospective des RH
59
Les étapes de la GPEC
· DOMAINES DE COMPETENCE
X
(un code couleur ou un grisé permet de visualiser d’emblée les domaines de compétences qui s’appliquent au
métier)
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..……………………………………… ………………………………
· QUELQUES EXEMPLES DE FONCTIONS (libellé de fonctions réunis sous le
même métier)
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………
· EFFECTIF CONCERNE (nombre de personnes e xerçant ce métier)
moins de 10
p p
entre 10 et 50
p
entre 50 et 100
p
plus de 100
X
activités)
60
4
Cas pratique
61
Les référentiels
62
Un peu de vocabulaire commun …
CONCEPTS DEFINITIONS
Le métier regroupe:
Un ensemble de fonctions ou de postes de travail
dont les activités sont suffisamment proches pour
exiger des compétences identiques ou voisines quels
que soient l’environnement du travail et les
modalités d’exercice spécifiques
64
EMPLOI
L’emploi
Il est constitué d’un ensemble de postes de
travail qui répondent à une finalité identique,
sont similaires par les missions et activités
confiées, s’appuient sur une technicité
commune et nécessitent la mobilisation de
compétences identiques ou très proches.
65
Nomenclature des emplois
66
Métier/emploi/poste
Poste A
Poste B METIER
Poste C
67
Distinction entre la famille professionnelle, les
métiers, les emplois repères, les emplois et les
postes Niveau
d’analyse
Famille professionnelle Filière
Démarche descendante
Famille professionnelle
Maille large
Emploi / Métier
Fonction
Poste
Finalité Relations
de travail
1 Activités 2 Mobilité
Pré-requis
Compétences
Profil
71
Le référentiel Emploi
DE QUOI S’AGIT-IL ?
Il représente un ensemble d’activités pouvant
être référées à un même métier. Le Référentiel
Emploi ( ou Métiers) peut, selon les entreprises,
s’appeler :
le Référentiel d’Activités
La Nomenclature des Emploi
La Cartographie des Métiers
72
Le référentiel Emploi
73
Le référentiel Emploi
• QUELLE DEMARCHE ?
Il s’agit de lister les activités et les compétences d’un métier.
Un Référentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille
«Ressources Humaines », se décliner en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines
Sous-famille : formation, recrutement, paie…
Emploi Type : Assistante, secrétaire, technicien,
responsable
Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)
Tâche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le
technicien paie).
74
Le référentiel Emploi
QUELLE DEMARCHE ?
Remarque : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type
et le référentiel métier dévoile les différentes familles
professionnelles existantes (c’est-à-dire les grandes fonctions
de l'entreprise). Les plus courantes sont :
Direction Générale
Logistique
Ressources Humaines
Achat
Marketing
Production
Finances
Etc.
75
Nomenclature des emplois
76
Nomenclature des emplois
77
Cartographie des emplois
Une cartographie est un "glossaire" commun entre les
différents services, départements, filiales … qui regroupe les
effectifs par fonction homogène en terme de compétences
Finalité du poste:
Activités principales :
Activités secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes)
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou
de compétence) :
80
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE
PROFIL DE POESTE
Poste = Niveau Mesures
Candidat : d'ajustement
Caractéristiques 0 1 2 3 4 5
Age
ASPECT E
Présentation
81
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE
PROFIL DE POESTE
Poste = Niveau Mesures
Candidat : d'ajustement
Caractéristiques 0 1 2 3 4 5
Management général Formation
S
CONNAISSANCE
Stratégie externe
Marketing Stage quelque
Finance part
Etc. Nommer X
comme adjoint
82
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE
PROFIL DE POESTE
Poste = Niveau Mesures
Candidat : d'ajuste
ment
Caractéristiques 0 1 2 3 4 5
Aptitude à négocier Formatio
COMPETENCES
83
EXEMPLE DE FICHE DE PROFIL DE POSTE
PROFIL DE POESTE
Poste = Niveau Mesures
Candidat : d'ajustemen
Caractéristiques 0 1 2 3 4 5 t
Créativité, imagination, Envisager
PERSONNALITE
persévérance groupe de
Rigueur créativité
Dynamisme Demander
Autorité des comptes
Autonomie, indépendance rendus
Conceptualisation fréquents
Non conformisme
Honnêteté intellectuelle
84
Nomenclature des emplois
Familles
Métiers Emplois Postes
professionnelles
Responsable
comptabilité RC Clients externes
Finance Comptable fournisseurs
Responsable
EC Clients internes
comptabilité clients
Responsable Responsable
Ressources Formation Formation Zone A
Formation
Humaines Assistant Formation
Assistant Formation
Zone B
RM des pièces
Gestion des Responsable importées
Logistique
stocks Magasin
RM des produits finis
85
DE L’ANALYSE DES METIERS
A LA DEDUCTION DES COMPETENCES
LE POSTE
IDENTIFICATION
DES POSTES
DANS LE METIER LES EXIGENCES
L’ORGANIGRAMME IDENTIFICATION LIEES AU
DES ACTIVITES METIER
REFERENTTIEL
DES
COMPETENCES
86
Les référentiels
87
Le référentiel de Compétences
DE QUOI S’AGIT-IL ?
Le référentiel de compétences résulte de l’analyse
des activités, il décrit et situe les compétences
requises pour réaliser ces activités .
Les compétences sont regroupées par domaine
( technique, organisationnel, relationnel,
stratégique ) et hiérarchisées.
Le référentiel constitue un outil de pilotage de la
gestion des compétences.
88
Le référentiel de Compétences
89
Le référentiel de Compétences
QUELLE DEMARCHE ?
On peut recourir à différentes méthodes pour
identifier, décrire et analyser les compétences :
enquêtes par questionnaires.
observation en situation de travail.
entretiens individuels.
réunions de groupe de travail ou de groupes métiers.
On peut y associer des indicateurs de performance
en se rapportant aux conditions de réalisation et au
résultat attendu de l’activité considérée
90
LA COMPETENCE
70 % de mise en
situation
20 % de retour
d’expérience
10 % de formation
formelle
91
Verticalité et transversalité des compétences
Dimension verticale
– permet de progresser dans l’exercice d’un métier
– permet d’accéder à des promotions
Dimension transversale
• permet de choisir et de réussir une mobilité
professionnelle
• permet l’orientation vers d’autres métiers ou
l’évolution de son métier actuel
92
Les compétences : Mode d’emploi
Compétences professionnelles
93
Les compétences : Mode d’emploi
Compétences managériales Non requise Requis
TECHNIQUES D’ANIMATION
CONTRÔLE DE GESTION
OPTIMISATION DE L’INFORMATION
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
MOTIVATION ET RETRIBUTION
MANAGEMENT DE PROJET
COOPERATION « TRANSVERSE »
ADAPTATION AU CHANGEMENT
94
Les compétences : Mode d’emploi
Non requise
Compétences comportementales Requis
0 1
Résolution de problèmes
Innovation
Prise de décisions
Anticipation
Ouverture sur l’environnement
Initiative
Maîtrise de soi
Rigueur
Réactivité
Adaptabilité
Force de conviction
Ecoute
Esprit d’équipe
Sens de l’entreprise
Sens pédagogique
95
• « Disposer en temps voulu des ressources
nécessaires, en nombre et en qualité, pour
assurer une mission »
BESOINS RESSOURCES
• Organisation • Marché
• Emplois • Individus
• Activités • Compétences
96
Une définition de la compétence
• Compétence : « capacité à mobiliser des
ressources pour exercer une activité »
Ressources Activité
Savoir Finalité
Savoir-faire Mission
Savoir être Tâche
97
Le référentiel des Compétences
98
Elaboration du référentiel des Compétences
100
LES SAVOIR FAIRE OPERATIONNELS
101
LES SAVOIR ETRE COMPORTEMENTAUX
• Organisation
• Analyse et synthèse
• Rigueur
• Sens du relationnel
• Capacité d'écoute
• Curiosité
• Etc.
102
Le référentiel des Compétences
103
Le référentiel des Compétences
6
Graduer chaque famille de compétences
Par exemple:
• Niveau 1 : Avoir une vision de base du sujet/ être en situations
connues et récurrentes
• Niveau 2 : Maîtriser le sujet dans la pratique/répondre à des
situations identifiées et variées
• Niveau 3 : Maîtriser les fondements théoriques, les concepts du
sujet et être capables de les expliciter/répondre à des situations
inattendues et variées
• Niveau 4 : Maîtriser les concepts du sujet et être en mesure de les
optimiser et de mettre en place de nouvelles méthodes/répondre
à des situations lourdes d'impacts
104
Le Référentiel Emplois-Compétences
Les fiches emplois sont rédigées à partir du référentiel des
emplois et du référentiel des compétences.
Le processus de rédaction des fiches emplois
– Première description par les membres du groupe
projet à partir des sources
– Présentation des fiches aux titulaires des emplois et
des membres de l'encadrement de proximité puis aux
hiérarchiques supérieurs pour validation.
– Ajustement des fiches emplois par le groupe projet en
tenant compte des remarques des opérationnels
– Validation finale par le DRH ou la Direction
105
Le Référentiel Emplois-Compétences
106
Le Référentiel Emplois-Compétences
La méthode
– Utiliser un verbe en début de phrase pour décrire
chaque finalité et activité
– Pour les finalités, utiliser des verbes de responsabilité :
assurer, contribuer à, etc.
– Pour les activités dominantes, utiliser des verbes
d'action : réaliser, analyser, établir, etc.
– Limiter la description à 5 ou 6 activités dominantes
– Classer les activités par ordre d'importance ou par
ordre de process
– Les critères de compétences sont choisis parmi le
référentiel de compétences 107
Le Référentiel Emplois-Compétences
Intitulé de l'emploi :
Famille : Métier:
Finalité :
109
Que décrit l’emploi type ?
Mission
110
Que décrit l’emploi type ?
Interlocuteurs
111
Que décrit l’emploi type ?
Contributions
Je domine la conduite
ORIENTATION de mon emploi type
114
LES CAPACITES
ACTION
RELATION REFLEXION
115
LES CAPACITES
ACTION
Accroitre et maitriser les résultats
Faire des choix, réagir et gérer les priorités
Optimiser les ressources et organiser
Réaliser de la qualité/sécurité
Traiter l’information
116
LES CAPACITES
RELATION
Ecouter et communiquer
Conseiller et négocier
Former et développer
Travailler en équipe, en réseau
117
LES CAPACITES
REFLEXION
Analyser et résoudre les problèmes avec
réactivité
Anticiper et remettre en cause
Créer et innover
118
Les connaissances
119
NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Identifie et recherche les informations
utiles
Connaitre les informations factuelles d’un
procédé, d’un équipement, d’un service,
d’un réseau relationnel
1
Applique les procédures et normes
définies d’un machine, d’un processus
utilisé, d’une technique de communication
Langues : échange, transmet des
informations simples et succinctes à des
interlocuteurs.
120
NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Comprend les données ou les principaux
éléments d’une situation
Comprend et régule un procédé, un
équipement, un service commercialisés ou une
relation selon les normes définies
Porte un diagnostic dans le cadre d’un usage
2 courant
Porte un diagnostic dans le cadre d’un usage
courant d’une machine, d’un équipement ou
d’un processus utilisés
Langues : comprend les termes généraux d’un
texte ou d’une demande et y apporte une
réponse simple 121
NIVEAUX DE CONNAISSANCE
Etudie, traite ou apporte des réponses à
une situation courante
Adapte aux et processus utilisés aux
besoins spécifiques les caractéristiques d’un
procédé ou d’un équipement
125
Cartographies des Aires de mobilité
Emploi 1
Emploi 2
Emploi 3
Emploi 4
Passage aisé avec formation légère et durée Passage difficile avec formation
d’intégration < 6 mois Lourde et durée d’intégration longue
126
Calcul empirique de proximité entre
emplois
1. Prendre les emplois 2 à 2
Possible avec
Passage
temps
exceptionnel
d’intégration
127
7 Segmenter les analyses selon la
criticité de la ressource
NIVEAU DE TECHNICITE
+ -
+
DISPONIBILITE SUR LE MARC
L’EMPLOI
- 128
QUELLES EVOLUTIONS ?
129
Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Compétences par Mobilité qualitative
emploi Suivi collectif et
Suivi des emplois individuel
Savoir : formation,
connaissances …
Prévoir les Besoins de formation
besoins de collectifs et individuels :
formation management,
Savoir-faire : collectifs et
aptitudes techniques, individuels
technique, etc.
organisationnelles…
Potentiels :
Savoir être : aptitudes promotions….
relationnelles,
comportementales…
130
QUELLES EVOLUTIONS ?
Expertise
Management
131
L'anticipation des évolutions futures
Il s'agit ici d'étudier des indicateurs afin de prévoir l'évolution
quantitative des emplois dans l'entreprise.
• Analyse des effectifs
– Effectif total
– Nombre d'intérimaires et de stagiaires
– Nombre de recrutement et nature du contrat de travail
– Nombre de mobilités internes
– Nombre de promotions
– Nombre de départs
– Répartition des effectifs par sexe, âge, évolution de l'âge
moyen
– Nombre de travailleurs handicapés
– Etc. 132
L'anticipation des évolutions futures
Analyse des dispositifs de développement des compétences
• Analyse de la formation
– Dépenses de formation
– Pourcentage de la masse salariale consacrée à la
formation
– Nombre de salariés formés dans l'année
– Nombre de jours de formation
– Répartition des salariés par type de formation
– Nombre de salariés ayant commencé une formation
diplômante
– Etc.
133
L'anticipation des évolutions futures
Analyse des dispositifs de développement des
compétences
• Analyse de l'insertion professionnelle
– Nombre de contrats d'apprentissage et d'alternance
conclus dans l'année
– Répartition des contrats d'apprentissage et
d'alternance en fonction du diplôme préparé
– Répartition par métier
– Etc.
134
L'anticipation des évolutions futures
Analyse des dispositifs de développement des
compétences
• Analyse de l'organisation et du temps de travail
– Durée hebdomadaire du temps de travail
– Horaires variables
– Répartition du personnel à temps partiel
– Nombre de salariés en horaires d'alternance et
horaires de nuit
– Télétravail
– Etc.
135
Le repérage des facteurs clés d’évolution
EVOLUTIONS SUBIES EVOLUTIONS CHOISIES
Evolutions de
l'environnement Orientations
Evolutions socio- stratégiques Choix d'investissement Modalités de
économiques réalisations concrètes
Objectifs produits-
marché ou
missions/ usagers Grands choix
Evolution des
d'organisation
attentes des
"clients" ou des
usagers
Modalités
Décisions concrètes
Evolution de la d'organisation du
législation financières
Décisions travail et de Les besoins emplois / RH de
ou
d'investissements répartition des
budgétaires demain
Etc. technologiques et de rôles
process
Etc.
Facteurs
externes Niveau politique Etc. Etc.
Niveau technique
Niveau opérationnel
136
Le repérage des facteurs clés d’évolution
Objectifs
Évolutions Objectifs stratégiques d’investissement ou
Objectifs Impacts sur les besoins futurs
prévisibles de de la structure ou grands choix
opérationnels en ressources humaines
l’environnement grands choix politiques techniques et
organisationnels
Évolution de la Objectif stratégique de Objectifs Objectif opérationnel Baisse des besoins en effectif
situation réduction du coût d’investissements dans de constitution d’un dans certains métiers
économique : moyen d’un des des matériels pôle technique traditionnels
budgets en baisse services rendus par la sophistiqués qui vont interne pour assurer Émergence de nouveaux
structure permettre de faire des la conception des besoins en techniciens et
gains de productivité programmes et la ingénieurs
en automatisant maintenance des
certaines tâches matériels
Évolution Objectif stratégique Objectif opérationnel Objectif opérationnel Évolution du contenu des
socioculturelle : d’amélioration de la de passage d’une de constitution de emplois des collaborateurs en
les attentes des qualité de la relation gestion par opération à portefeuilles de relation avec les usagers ou
usagers ou des aux usagers ou aux une gestion à une dossiers usagers ou les « clients » :
« clients » « clients » gestion par usager ou « clients » pour - Elargissement des
évoluent vers un par « client » chaque compétences vers une plus
niveau d’exigence collaborateur, avec grande polyvalence
plus élevé un pôle d’expertise - Nouveaux besoins en
conseil interne compétences (« savoir-faire »
liés à l’analyse d’une
situation…)
137
Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Déterminer les effectifs et compétences futurs
– Mettre en évidence les écarts entre les ressources
disponibles et les besoins à partir de l'analyse
qualitative des besoins futurs de l'entreprise
– Projeter les effectifs disponibles sur la période
déterminée en se basant uniquement sur les
évolutions naturelles (départs, retraites, démissions,
licenciement...)
138
Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées à partir
des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre quantitatif
Les besoins en effectifs sont en diminution
Maîtriser/geler des recrutements
Développer la flexibilité de l'emploi
Faciliter les transferts
Formaliser les parcours professionnels
Favoriser la reconversion
Mettre en place des dispositifs de préretraite
Ré-internaliser certains services
Identifier et inciter aux projets personnels
139
Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre quantitatif
Les besoins en effectifs sont en augmentation
Elaborer une politique de recrutement active
Développer des politiques de diversité
Mettre en place des politiques de gestion des âges
140
Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées à partir
des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre qualitatif
Des évolutions en terme de contenu exigent des
compétences nouvelles
Développer des formations ciblées afin de réduire les
écarts
Faciliter l'accès des salariés aux dispositifs de bilans de
compétences ou de contrat et périodes de
professionnalisation
Développer la mobilité interne
Mettre en place des partenariats avec le système éducatif
141
Les plans d'action de réduction des écarts
Les actions de réduction des écarts vont être déterminées
à partir des données quantitatives et qualitatives.
• Identifier les plans d'actions
– Répondre au déséquilibre qualitatif
Des départs massifs soulèvent le risque de perte de
compétences
Mettre en œuvre le transfert des compétences
clefs
Développer de nouvelles formes de formation
142
Démarche générale fondée sur une gestion par compétences
143
Le référentiel de Formation
144
Le référentiel d’évaluation
145
Le Bilan de compétences
147
Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Outils de projection de la ressource et 2011 2012 2013 2014
d’identification des besoins futurs 2011- Simulation Simulation
2014
148
Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
Outils de projection de la ressource et 2011 2012 2013 2014
d’identification des besoins futurs 2011- Simulation Simulation
2014
149
Repérer les compétences futures requises
par emploi pour mieux prévoir
150
8 S’assurer de l’articulation Stratégie/ GPEC/ GRH
1. Avez-vous clairement identifié vos besoins futurs en OU NON
termes d’effectifs et de compétences ? I
Nombre de postes
Catégories de personnel
Type de compétences
Services concernés
…..
2. Avez-vous déterminé vos besoins futurs à l’issue d’une OU NON
réflexion sur votre stratégie et votre organisation ? I
En appréciant les impacts des projets
A l’issue d’une démarche de productivité
A l’issue d’un étude de charge de travail
A l’issue d’une démarche de qualité, ….
…. 151
Tester votre capacité à démarrer une GPEC
A un instant donné
En moyenne annuelle
152
Tester votre capacité à démarrer une GPEC
2. Avez-vous une connaissance précise, à Rémunérés Présents
l’unité près, des effectifs rémunérés ?
Pour tout l’établissement OUI NON OUI NON
Pour chaque service
Pour chaque grade ou groupe de grades
En personne physique
En ETP (Equivalent Temps Plein)
A un instant donné
A la fin de chaque mois
En moyenne mensuelle
En moyenne annuelle
153
Tester votre capacité à démarrer une GPEC
3. Avez-vous des tableaux de bord de suivi de OUI NON
l’ensemble des informations évoquées aux
points 1 et 2 ?
154
Tester votre capacité à démarrer une GPEC
4. Ces tableaux de bord sont-ils communiqués ? OUI NON
Au chef d’établissement
A l’équipe de direction
Aux chefs de service
Aux cadres
Aux partenaires sociaux
Aux services déconcentrés de l’Etat
155
Merci de votre
aimable attention
156