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Table des matières

Introduction......................................................................................................................................... 4
Présentation théorique de la gestion des carrières et mobilité ................................................ 5
Présentation de l’entreprise.................................................................................................................... 8
Stratégies et pratiques RH liées à la mobilité et à la gestion des carrières .........................10
Analyse théorique .....................................................................................................................................12
Recul critique ..............................................................................................................................................14
Conclusion..........................................................................................................................................17
Bibliographie .....................................................................................................................................18
Annexes...............................................................................................................................................20

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Introduction
Dans le cadre du cours en Management Humain poursuivi à l’Université Saint-Louis, nous
sommes amenés par groupe de 5 à réaliser un travail axé sur le thème de la gestion de mobilité-
carrière d’une entreprise au choix.

Nous avons eu la chance de pouvoir rendre effectif ce travail en collaborant avec le groupe
Engie.

Engie est une société française appartenant au top 3 des plus grands groupes mondiaux dans le
secteur de l’énergie. Ce dernier relève du secteur secondaire et constitue un maillon essentiel
pour le développement de l’économie nationale. L’énergie comprend la production, le
transport, la transformation et pleins d’autres sous-secteurs. Le fonctionnement dudit secteur
est indispensable au processus de développement des activités productrices et à l’avancement
des échanges tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays.

L’industrie de l’énergie est non seulement un support de développement économique, mais

aussi l’un des éléments fondamentaux qui commande la vie quotidienne. Ce qui fait d’Engie
un vecteur essentiel et élémentaire pour le développement du pays.

L’expansion de toute entreprise d’une telle envergure repose sur plusieurs éléments
stratégiques tels que l’accroissement des marchés et de la clientèle, la recherche et le
développement, la gestion du travail, la gestion des ressources humaines qui demeurent parmi
les aspects les plus primordiaux à traiter et à mettre en œuvre pour les gestionnaires.

A ce sujet, ce présent travail a pour but dans un premier temps, de voir théoriquement les
différents outils et pratiques de la GRH. Ensuite, de présenter brièvement l’entreprise et surtout
de s’intéresser plus particulièrement à la gestion de la mobilité et des carrières. Dans un second
temps, il sera question de traiter d’une manière concrète, notamment à l’aide d’un recul
critique, le cas de l’entreprise Engie et plus particulièrement sa fonction RH qui constituera le
cœur du travail.

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Présentation théorique de la gestion des carrières et mobilité

Au sein d’une entreprise, les ressources humaines sont chargées de la gestion du capital humain
sans quoi l’entreprise n’est pas en mesure de fonctionner. Ces derniers doivent non seulement
prendre en compte le bien-être de l’entreprise mais également celui des salariés qui présentent
également des besoins dont des aspirations à évoluer et à occuper des postes où ils pourront se
sentir plus compétent. Ainsi, la gestion de la mobilité et des carrières est une pratique RH
devant faire l’objet d’un grand intérêt en management humain.
Les notions de carrière et de mobilité pourraient être emboîtées car tous les deux sont liés mais
nous allons tenter de les définir séparément.

Tout d’abord la notion de carrière renvoie à une progression au sein de son activité
professionnelle, on parle même « d’évolution par étape » ou de « montée hiérarchique », elle
présente ainsi un aspect positif. Elle constitue l’ensemble du parcours personnel d’un individu
dans sa vie professionnelle pour une même catégorie professionnelle. Au sein de notre carrière
nous pourrons être amenés à changer de poste et à tenir d'autres responsabilités, nous venons
ainsi à la notion de mobilité. La mobilité désigne le changement de fonction ou de poste d'un
salarié. Au sein même d’une entreprise, on parlera de mobilité interne et dans une entreprise
extérieure, on parlera de mobilité externe.

La mobilité interne peut se décrire sous trois formes. Premièrement, la mobilité verticale, qui
consiste pour le salarié à l’accès d’une fonction de travail de niveau hiérarchique supérieur, ce
qui nécessite une qualification et des compétences plus importantes et implique donc un
passage du salarié par des formations. On parle dans ce cas d’une promotion qui peut
s'accompagner d'une augmentation de la rémunération du salarié. Deuxièmement, on retrouve
la mobilité horizontale pour laquelle le salarié change simplement de poste de travail pour
exercer le même type de fonction sans évolution hiérarchique, mais dans un autre service. On
parle dans ce cas de mobilité fonctionnelle. Et enfin, la mobilité géographique, nous renvoie à
la notion de mutation, c’est-à-dire que le salarié change de lieu de travail. Il n’est pas exclu de
combiner la mobilité géographique avec la mobilité verticale ou horizontale d’un salarié
(Maxicours, s.d).

La gestion des carrières et de la mobilité, bien que répondant aux désirs du personnel sur leurs
aspirations, procure également des avantages pour l’entreprise. Elle permet en effet d’avoir une
main d'œuvre pouvant s’adapter à l’évolution et aux variations de l’environnement. Ainsi, une

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bonne gestion de carrière peut améliorer la performance et l'expertise de l'entreprise. Cette
gestion devrait donc constituer en un accord permanent entre les besoins de l’entreprise, les
potentiels disponibles et les aspirations des salariés. La mise en œuvre des politiques RH doit
donc contribuer au succès de la stratégie globale de l'entreprise.

Le modèle de politique RH dominant par le passé était celui de la carrière organisationnelle

dans laquelle la carrière est d’abord vue comme la voie suivie par un individu à l’intérieur de
l’organisation. Ce modèle a été oublié aujourd’hui pour laisser place à des politiques de gestion
de carrière mobile et libre pour l’individu salarié. Nous allons aborder deux types de ces
politiques RH mises en place de nos jours. La première est la politique de gestion de carrière
qui correspond à la gestion par l’entreprise des parcours professionnels des salariés. Celle-ci
soutient et dirige leur cheminement professionnel de façon à leur permettre d’atteindre le plus
haut niveau de compétence et de réussite. Les organisations doivent associer les compétences
dans les parcours des individus avec, comme finalité, non seulement la recherche de la
performance, mais aussi la contribution à une forme d’épanouissement professionnel. Le
maintien de la gestion des carrières constitue un axe supplémentaire au recrutement par la
mobilité. Elle donne à l’entreprise des compétences nécessaires à la mise en œuvre des
intentions stratégiques de l’organisation. La gestion des carrières tente d’assurer également une
stabilité du personnel et d’ainsi créer une identité et le maintien d’une culture dans l’entreprise.
La gestion des carrières ne peut être appliquée indépendamment des autres politiques RH de
l’entreprise, notamment des politiques de recrutement, rémunération, d’évaluation et de
formation (Ferrary, 2014).

La deuxième politique à mentionner est la politique de mobilité s’intégrant à la gestion des

carrières. Celle-ci transfère le salarié dans une fonction ou un poste autre que celui qu’il
occupait. Nous avons vu plus haut les 3 formes de mobilité qui peuvent toucher le salarié et si
la mobilité verticale est la plus convoitée, nous sommes maintenant présents dans un
environnement où les structures hiérarchiques s'aplatissent et où l’évolution s’opère par une
mobilité horizontale. La mobilité renvoie davantage aux développements des compétences en
permettant au salarié d’avoir plus de responsabilité, plus d’autonomie et de bénéficier de
formations complémentaires tout en occupant le même type d’emploi. Cette mobilité peut être
volontaire et devra alors être suivie d’évaluations et de formations ou bien suggérée par le DRH
qui a observé le potentiel et la capacité d’évolution chez le salarié. La politique de mobilité
répond aussi au besoin de l’entreprise à son évolution organisationnelle, elle développe
l’aptitude au changement, favorise la flexibilité de l’organisation et permet de préparer des

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solutions aux imprévus. L’entreprise exploite le potentiel des ressources humaines qu’elle a à
disposition ce qui lui permet, de ce fait, de réduire les coûts de recrutement.

Nos recherches sur la thématique, nous ont amenés à faire l’analyse de la mobilité interne
comme un phénomène spatial. En effet, l’organisation est segmentée en espaces avec des
frontières plus ou moins étanches entre les niveaux hiérarchiques pour une mobilité verticale
ou entre les différentes fonctions pour une mobilité horizontale. La littérature rencontrée nous
explique que la mobilité interne au même titre que la mobilité externe engage l’individu dans
un nouveau processus de socialisation. L’individu doit appréhender et s’intégrer dans un espace
méconnu doté de nouvelles croyances et de nouveaux comportements. On conçoit “en réalité
une diversité d’espaces organisationnels en fonction de la manière dont les acteurs se le
représentent et l’expérimentent" (Notais & Perret, 2012). L’espace est loin d'être un élément
neutre s’imposant aux individus, il est au contraire produit et construit par eux. Le salarié ayant
vécu la mobilité se perçoit d’une certaine distance physique entre son emploi passé et présent.
Cette distance physique peut être faible pour une mobilité intra-site ou bien forte pour une
mobilité géographique. Si la représentation de l’espace est très présente dans l’esprit du salarié,
celui-ci représente pour lui bien plus qu’une dimension physique, mais également symbolique
et sociale pour la qualification de la distance perçue.

Le deuxième cadre d'analyse produit par nos recherches est celui des motivations intrinsèques
accrue par la mobilité interne. En effet, la mobilité interne accroît la motivation individuelle,
elle participe à la construction d’un fort sentiment de reconnaissance et de valorisation du
salarié. Elle prend en compte et répond aux aspirations des employés en termes de
développement des compétences et d’évolutions de carrière (Janand & Voynnet-Fourboul,
2015). L’application de la mobilité en lien avec les attentes des employés constitue une source
de bien-être pour ces derniers, qui peuvent voir cela comme une récompense de leur travail.
Les motivations intrinsèques créent le désir de la part des employés à s’engager et s’investir de
manière durable envers leur entreprise. Ses motivations intrinsèques sont au nombre de quatre
: le sens, le choix, la compétence et le progrès. Les deux premiers, choix et compétence,
proviennent de l’exercice du travail/de la tâche, alors que les deux autres, progrès et sens, sont
plus généralement liés à la carrière de l’individu. Cette théorie questionne l’intensité et la
persistance des efforts fournis par les salariés pour changer de poste et questionne sur la
direction et le sens que les individus veulent donner à leur carrière au travers des mobilités
internes qu’ils ont à réaliser (Janand et Voynnet-Fourboul, 2015).

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La gestion des carrières et de la mobilité a pour but d’atteindre 3 objectifs principaux. Tout
d’abord, fidéliser ses employés. Un bon directeur des ressources humaines se doit de recruter
de bons employés et de les garder sur le long terme. Le fait de fidéliser ses employés est une
véritable économie en matière de temps et d’argent, les employés doivent être vus comme une
ressource à optimiser et non comme un coût à minimiser.

Pour ce faire, le DRH peut jouer sur des avantages financiers en révisant par exemple
régulièrement la rémunération des salariés, en octroyant des primes. Il peut aussi jouer sur des
avantages non financiers en permettant par exemple une meilleure autonomie aux salariés, plus
de responsabilités et les impliquer par exemple dans les décisions de l’entreprise. Tous ces
éléments permettent une meilleure satisfaction des salariés, ce qui les poussent à rester.

Ensuite, le DRH se doit également de promouvoir l’employabilité. L’employabilité est la

capacité d’une personne à obtenir un nouveau travail, à conserver un poste et progresser durant
sa carrière en ayant une bonne capacité d’adaptation et une envie de progresser. Le rôle de la
formation est essentiel dans ce processus. C’est en promouvant l’employabilité qu’une
entreprise peut s’entourer des meilleurs salariés pour ensuite les fidéliser (Cerdin, Guerrero &
Roger, 2004). Enfin, le dernier objectif des DRH est la gestion des hauts potentiels qui consiste
à protéger les compétences rares en s’efforçant de fidéliser les employés aux compétences clés
par les moyens financiers et non financiers énoncés plus haut. On peut voir cela comme
s’efforcer de rentabiliser l’investissement qu’on a mis sur une personne en la formant. Une
entreprise doit se battre pour fidéliser l’ensemble de ses salariés mais encore plus si ceux-ci
disposent de compétences rares, les perdre serait un coût non négligeable (Jdn, 2021).

Présentation de l’entreprise

Pour commencer, il est à noter que le groupe Engie, plus communément connu sous
l'appellation Electrabel en Belgique, se hisse à la troisième place des plus grosses entreprises
mondiales du secteur de l'énergie hors pétrole. Engie est présente en Belgique sous le numéro
d’entreprise BE 0403.170.701 et détient son siège social au Boulevard Simone Bolivar n°34.
En 2020, la société a employé plus de 4659 personnes ETP1 en Belgique (Engie, 2021).

Plus précisément, Engie Belgique est une filiale de la société mère “ENGIE” sous le numéro
d’entreprise Européen FR 42 107 651 ayant son siège social en France, dans la ville de
Courbevoie. Engie Belgique prend naissance le 22 juillet 2008 par suite de la fusion entre la

1
Équivalent temps plein.
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société Gaz de France et Suez. De cette fusion, Engie devient l'entreprise de service public la
plus grande au monde en matière de chiffre d'affaires.

En 2021, Engie comptait 172 703 collaborateurs dans le monde avec un taux d’engagement
des salariés de 83%, et un chiffre d’affaires consolidé 2 de 55,8 milliards d’euros (L’Echo,
2019).

Engie est présent dans les indices boursiers du CAC40 et Euronext100, l’entreprise a cependant
quitté le BEL20 en mars 2019 puisqu’elle ne remplissait pas les conditions pour y être. En
effet, toute entreprise présente dans le BEL20 doit détenir 15% de son effectif en Belgique, les
estimations n’étaient que de 10.7%. Sa capitalisation boursière, en prenant comme référence
son prix d’échange à la date de clôture du 1 avril, est de 29,043 milliards d'euros avec 2 435
285 011 actions et des fonds propres d’un peu plus de 28 milliards d'euros (Boursorama, 2022).

De plus, la filiale belge de Engie possède 43 sous filiales dans divers domaines liés aux secteurs
l'énergie. Le service secteur lui permet en 2020 d’avoir engranger du produit financier à hauteur
de 1.2 milliards d’euros et en 2019 pour plus de 8.7 milliards d’euros. La plus grande filiale
d'Engie Belgique est “INTERNATIONAL POWER LTD", leader britannique de production
d'électricité, qu’elle a acquis en 2012 à hauteur de 100% des parts de l'entreprise (BNB, 2021).

Dans un rapport aux actionnaires, Engie se résume comme suit : “ La raison d'être d’ENGIE
c’est d’agir pour accélérer la transition vers une économie neutre en carbone, par des
solutions plus sobres en énergie et plus respectueuse de l’environnement. Cette raison d'être
rassemble l’entreprise, ses salariés, ses clients et ses actionnaires et concilie performance
économique et impact positif sur les personnes et la planète. L’action d’ENGIE s'apprécie dans
sa globalité et dans la durée. “ (Engie, 2020).

Enfin, Engie a comme objet principal : prospection, production, traitement exportation,

transport, stockage, commercialisation et finalement du gaz et de l’énergie de toute nature et
sous toutes ses formes.

2
Le chiffre d’affaires consolidé correspond à la différence entre la somme de l’ensemble des chiffres
d’affaires des filiales de la société et la somme du chiffre d’affaires réalisé intragroupe .
9
Stratégies et pratiques RH liées à la mobilité et à la gestion des
carrières chez Engie

Selon la définition du cours, “la GRH est une discipline de gestion ayant pour objet le
management des personnes et du travail au sein des organisations” (Taskin, 2022).

Ces dernières années, le rôle de la fonction ressources humaines dans la stratégie d'entreprise
est devenu de plus en plus important. Ce n'est plus seulement une fonction opérationnelle, cela
fait désormais partie de la stratégie globale de l'entreprise, plaçant l'Homme au centre de toutes
les décisions.

La stratégie RH donne une vision à long terme de l'orientation d'une entreprise en liant son
capital humain et ses objectifs de développement, ou encore en liant les enjeux RH à la
performance générale. Elle vise, à terme, à favoriser l'épanouissement des salariés afin de
renforcer la compétitivité globale de l’entreprise. D’après S. Zgoulli, A. Swalhi et N. Tahri
(2016): “Les pratiques de GRH concernent tous les aspects de la façon dont les individus sont
employés et gérés au sein des organisations”.

Chez Engie, plusieurs pratiques RH sont mises en place et notamment l’employabilité. Selon
Joy, l’une des GRH interviewée chez Engie, “l’employabilité a surtout comme objectif de
maximiser les chances à notre personnel de se déployer par un maintien et un développement”.
L’employabilité est, en d’autres termes, d’après le Ministère français chargé de l’emploi (s.d.)
« la capacité d'évoluer de façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à
réaliser, de manière durable, par l'emploi, le potentiel qu'on a en soi » (Supagro, s.d.).

Pour développer l’employabilité chez Engie, on se centre principalement sur 4 instruments : le

recrutement, la formation, la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)
et la gestion de la carrière-mobilité qui constituent chacun, une grande stratégie au sein du
groupe.

Concernant les opportunités de carrière, Engie se centre sur des perspectives généralement
techniques, c’est-à-dire qu’elle engage surtout des plombiers, des ingénieurs, des monteurs,
etc. La société recrute aussi pas mal de juniors sortis de haute école ou d’université mais, elle
privilégie fortement le recrutement en interne. Toujours selon Joy, une politique de recrutement
en interne permet de proposer des opportunités d’évolution de carrière pour les collaborateurs
de l’entreprise mais c’est surtout aussi un gain de temps et une absence de risque dans l’étape
du recrutement. De plus, cette politique permet de fidéliser le collaborateur tout en lui apportant
un “sentiment de sécurité” et une motivation en plus.
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En effet, Engie met l’accent sur la mobilité et plus particulièrement la mobilité interne
permettant aux salariés un changement de poste et/ou une évolution de carrière. Selon Ismail,
un des cadres de l'entreprise, les salariés chez Engie sont parfois “obligés” de passer par une
mobilité interne. De plus, cela se fait très facilement et est standardisé dans l’entreprise. Par
exemple, certains techniciens sont amenés à signer de nouveaux contrats chaque semaine ou
chaque mois lorsqu’ils changent de client et ils peuvent très souvent être envoyés d’une filiale
à une autre : ils font donc face à une mobilité horizontale. La mobilité interne chez Engie est
une politique qui a quasiment toujours existé dès lors où elle est devenue une grande entreprise
et qu’il y a donc beaucoup de postes qui ont été créés.

Chez Engie, la mobilité interne peut se décider lors d’un comité de carrière. Les DRH et leur
équipe peuvent ensemble choisir de faire remplacer un employé, s’ils estiment qu’il est en
rupture de progrès. Ils peuvent passer aussi, en interne, des propositions de job par exemple,
s’ils considèrent quelqu’un ayant du potentiel. Ces offres d’emploi sont partagées sur un portail
commun entre toutes les entités du groupe et dédié à la mobilité interne, pour mettre en contact
tous les recruteurs et les candidats. Ces offres renseignent le poste et le type de parcours que
pourront effectuer les collaborateurs dans leur évolution interne. Des candidatures sont par la
suite reçues. Après avoir consulté le CV et la lettre de motivation des candidats intéressés par
le poste, le GRH peut tenter de récolter davantage d’informations sur le salarié en se
rapprochant de son supérieur hiérarchique qui peut alors renseigner ses compétences
professionnelles ainsi que sa personnalité professionnelle. Des entretiens sont également mis
en place avant l’embauche même s’il s’agit d’un recrutement en interne. Finalement, une
évaluation des compétences du candidat peut être nécessaire pour assurer le choix du candidat.

Une fois le candidat choisi, le GRH prépare l’arrivé du salarié à son nouveau poste ainsi, il
veille à l'accompagner à l’aide de plusieurs outils : feedbacks, monitoring, onboarding 3,
rapport d’étonnement4.

La mobilité interne au sein du groupe Engie, permet le transfert de connaissances généré par
ladite mobilité soit, chaque employé qui effectue un changement de carrière en évoluant au
sein même de l’entreprise, effectue dès lors un transfert intra-organisationnel d’informations,
de connaissances et de compétences. Ceci constitue un enjeu majeur dans l’évolution de
beaucoup de métiers.

3Intégration en entreprise.
4
« Pratique qui consiste simplement à demander au salarié son retour sur une situation nouvelle » (Talent
program, s.d.).
11
Une autre finalité très avantageuse, concernant la mobilité interne, est de stimuler la motivation.
Selon un employé du groupe, les changements de poste permettent aux employés de ne pas se
lasser et de moins s’épuiser : “Lorsqu’on nous propose un changement de poste chez Engie,
cela nous tient motivé et permet d’éviter qu’on se lasse ou qu’on s’épuise et j’en ai déjà eu
l’expérience puisqu’en changeant de poste, j’ai été amené à rencontrer de nouveaux
problèmes, de nouveaux challenges et donc à être beaucoup plus stimulé [...]”. En considérant
les désirs de chaque salarié en termes de poste et de leur motivation, la mobilité interne peut
contribuer à donner plus de sens à la carrière des individus et peut ainsi permettre de lutter
contre l’insatisfaction et la démotivation (Brillet & Janand, 2016).

Finalement, pour Engie, la mobilité interne est donc bel et bien une stratégie essentielle
permettant de développer les hauts potentiels au sein de l’entreprise, d’encourager l’échange
des savoir-faire entre ses différentes filiales et de mieux gérer la répartition géographique des
talents en fonction de l’évolution de l’activité.

Analyse théorique

Avant de pouvoir entamer un recul critique des politiques de gestion interne établies chez
Engie, il est avant tout nécessaire de confronter les théories sur la mobilité et les carrières (telles
que celles vues dans le cours) face aux pratiques mises en place dans l’entreprise.

Tout d’abord, Ismail, travaillant comme cadre chez Engie, nous explique que la mobilité
horizontale est très standardisée. Des techniciens signent de nouveaux contrats hebdomadaires
voir mensuels dans d’autres filiales d’Engie pour assurer la fonctionnalité de l’ensemble de
l'organisation et ses multiples liens financiers. On peut se poser la question s’il est dans l'intérêt
des ouvriers de ne pas savoir où ils travaillent après la fin de leurs contrats. Une telle situation,
notamment pour une carrière, peut susciter des sentiments de désengagement et d'insignifiance
chez les travailleurs. Ainsi, la solution envisagée devrait donc être une meilleure planification
de l’organisation et contracter avec des clients moins souples afin d’avoir une vision à plus
long terme de l'organisation des ouvriers.

Ensuite, Ismail évoque le fait que les salariés de l’entreprise sont parfois obligés de passer par
une mobilité interne pour accéder à des plus hauts postes dans l’entreprise. Cela peut entraîner
un risque non négligeable en termes de gestion des hauts potentiels. En effet, comme vu au

12
cours, la gestion des hauts potentiels est censée être une des missions principales d’un DRH. Il
s’agit notamment de protéger les compétences rares en tentant de fidéliser les employés aux
compétences clés par les moyens financiers et non financiers évoqués dans la présentation
théorique de notre travail. En imposant la mobilité interne à tous les collaborateurs, l’équipe
Engie risque de perdre des employés titulaires de compétences rares.

Ce problème ne concerne pas seulement Engie mais presque tous les secteurs du facilities
management. Les clients ont un pouvoir plus important puisqu’ils peuvent se positionner en
fonction du prix mais également de la flexibilité des prix. Une flexibilité très importante du
client peut se répercuter sur les ouvriers, produisant des effets néfastes sur le long terme. La
page 182 de l’ouvrage « Management Humain : une approche renouvelée de la GRH et du
comportement organisationnel » explique la mise en garde sur la mobilité horizontale à l’égard
de l’organisation. Celle-ci pourrait constituer un risque aux yeux des travailleurs par l’inconnu
quant au futur et l’absence de disposition à long terme sur la nature des tâches à effectuer
(Taskin & Dietrich, 2020).

Cependant, Engie favorise la mobilité interne en publiant les offres d’emplois via un intranet
avant de les proposer en externe afin d’accroître un sentiment de sécurité et de reconnaissance
de l’organisation vis-à-vis de ses collaborateurs. Nous constatons dans la conclusion de
l’ouvrage (pp. 253), que le Management Humain s’assure que les pratiques soient justes tout
en veillant au respect des personnes et c’est notamment le cas d’Engie. Il est tout à fait
intelligible qu’un travailleur se sent incompétent et se sent même effacé de l’entreprise si le
poste d’un niveau supérieur ne lui est jamais proposé.

De plus, lors de notre échange avec Joy, l’une des DRH du groupe Engie, celle-ci nous a bien
précisé (comme indiqué dans les stratégies et pratiques) que chez Engie, il y a une lutte pour
l’employabilité représentant une pratique RH dont le but est d’optimiser le déploiement du
personnel. Elle nous a également parlé des 4 principaux instruments qu’utilisent Engie pour
promouvoir cette employabilité dont le recrutement, la formation, la GPEC (gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences) et la gestion de la carrière-mobilité.
L’entreprise lutte également pour fidéliser ses collaborateurs en privilégiant la mobilité interne
: favoriser la capacité à recruter, fidéliser ses collaborateurs, gérer les carrières et les
compétences. Ce sont précisément ces éléments théoriques liés aux objectifs que doit viser une
DRH dont nous parlons dans notre présentation théorique. Cela montre que malgré les

13
différences dans les techniques employées, les DRH du groupe Engie ciblent les mêmes
objectifs que ceux abordés aux cours.

Enfin, chez Engie, il existe un comité de carrière dans lesquels sont proposés, en interne, des
propositions d’emplois si quelqu’un est considéré comme ayant du potentiel. Un portail
commun entre toutes les entités du groupe existe pour diffuser ces offres. Ce processus est
clairement un outil qui permet d'accroître la motivation intrinsèque au sein du groupe. Les
employés sont reconnaissants envers leurs employeurs et sont davantage motivés au sein de
leur poste. Ce concept de motivation intrinsèque est l’un des cadres d’analyse développés lors
de notre présentation théorique. Ainsi, le mode de fonctionnement des DRH du groupe Engie
n’est pas si différent de celui que nous avons vu en cours.

On peut donc en conclure que malgré les différences que nous pouvons retrouver en termes
de gestion des ressources humaines entre le fonctionnement du groupe Engie et celui vu en
cours, et les objectifs poursuivis par les DRH du groupe Engie, le mode de fonctionnement
reste similaire à celui vu en cours et dans le portefeuille de lecture.

Recul critique

La question est de savoir si la politique de gestion interne d’Engie se rapproche de celle d’une
politique de Management Humain où l’on accorde une plus grande importance à
l’épanouissement du personnelle et à son accomplissement à long terme au sein de l’entreprise
ou, si plutôt Engie a une politique de court terme où l’efficacité et la performance économique
est l’objectif principal tout en gérant les employés comme un « input ». À l'aide des éléments
précités tout au long du travail, nous tenterons de nous appuyer sur différents arguments qui
nous permettront de répondre à la question.

Tout d’abord, Engie s’inscrit depuis plusieurs années dans une politique RSE5. Il s’agit de
normes établies par la Commission européenne encourageant les entreprises à intégrer de
manière volontaire les préoccupations sociales et environnementales comme primordiales. On
comprend donc très vite la volonté de l’entreprise de se soustraire d’une politique basée
seulement sur les performances financières tout en plaçant l’humain au centre de son projet.

5
Responsabilité sociétale des entreprises.
14
L’entreprise pourrait tendre vers un modèle de Management Humain. En effet, nous avons pu
constater que l’entreprise Engie suivait généralement les pratiques RH telles qu’évoquées au
cours comme par exemples : le respect des pratiques et des personnes, les différences au niveau
de la mobilité horizontale et la gestion des hauts potentiels. De plus, une autre pratique du
Management Humain est mise en œuvre au sein d’Engie, elle concerne la lutte pour
l’employabilité dont le but est d’optimiser le déploiement du personnel. L’entreprise lutte
également pour fidéliser ses collaborateurs en privilégiant la mobilité interne (en favorisant la
capacité à recruter, fidéliser ses collaborateurs, gérer les carrières et les compétences).
Enfin, la présence d’un comité de carrière peut s’avérer être une bonne pratique se rapprochant
d’une pratique MH car elle permet une augmentation de la motivation intrinsèque au sein du
groupe en favorisant des plans de carrières intra-organisationnels.

Cependant, l’entreprise pourrait également se rattacher au modèle de la GRH ayant comme but
de créer de la valeur économique tout en ayant une bonne efficacité sans prendre en
considération le bien-être des employés travaillant dans l’entreprise.
Il y a plusieurs signatures de contrats puisque la mobilité horizontale est très standardisée chez
Engie ce qui peut créer de l’insatisfaction pour les travailleurs étant donné qu’ils pourraient se
sentir comme insignifiants au travail. On constate en outre, que l’absence de la gestion des
hauts potentiels peut en effet être un frein dans la fidélisation des employés. En effet, Engie
impose une mobilité interne à ses employés ce qui peut être désavantageux pour l’entreprise
car ils seraient susceptibles de passer à côté de leurs travailleurs clés.

Afin d’améliorer la performance sociale, organisationnelle et économique d’Engie, il faut

réaliser un autodiagnostic des pratiques actuelles et oser se questionner. Il serait préférable
donc de répondre à la question : « Comment tendre les pratiques du modèle de la GRH vers un
modèle du Management Humain ? ».

L’entreprise doit être attentive à l’aspect humain et ne doit pas le voir comme une ressource
qu’elle doit optimiser mais plutôt comme un être humain qui peut apporter quelque chose de
positive à celle-ci, du fait de l’expérience, le savoir-faire ou bien même l’intelligence du
travailleur. Pour cela, on peut faire participer davantage les employés dans les prises de
décision, les consulter afin de leur permettre de donner leurs avis et les écouter. Par exemple,
une entreprise peut éventuellement demander à leur main-d'œuvre de choisir le matériel ou
encore matières premières nécessaires, qui leurs conviennent afin de les utiliser.

15
L’entreprise pourrait s’assurer du bien-être des employés qui ne se sentent pas bien au travail
dû à leur poste parfois imposé (à la suite de la mobilité horizontale) en adoptant par exemple,
une meilleure organisation planificatrice et de signer des contrats avec des clients moins
souples pour permettre une vision plus long terme de l'organisation des ouvriers.

Ensuite, concernant la mobilité interne, pour éviter une mauvaise gestion des hauts potentiels,
l’entreprise pourrait maintenir les hauts potentiels en ayant une reconnaissance existentielle.
La cartographie proposée par Brun & Dugas (2018, p. 19) [annexe 1] nous donne des
propositions pour faire preuve de reconnaissance existentielle tels que : réaliser une cérémonie
de reconnaissance des années de services pour les employés travaillant dans l’entreprise depuis
longtemps, accorder un horaire d’été ou des congés de Noël, les permettre de participer à des
congrès ou séminaires à l’extérieur de l’entreprise ou bien même d’établir des soutiens
financiers à la formation académique ou aux activités sportives. Les hauts potentiels d’Engie
se verraient plus signifiants au sein de leur lieu de travail et envisageraient donc moins de
changer de société.

Enfin, l’entreprise pourrait se soucier et améliorer la motivation des employés en offrant les
conditions et une organisation du travail propices au développement des personnes et à la
poursuite des objectifs de l’organisation. Par exemple, en adhérant l’employé au contenu de sa
tâche. Pour ce faire, le manager pourrait donner un feedback pour que l’employé puisse se
situer normativement par rapport à son travail. Cela permettrait à celui-ci de ressentir que son
travail compte et ressentir son travail comme ayant du sens, d’avoir une connaissance des
résultats de son travail et d’avoir donc un sentiment de responsabilité́ envers les résultats. Cela
permettrait aux employés d’être en confiance par rapport au poste qu’ils détiennent bien qu’ils
n’atteignent pas un poste d’un niveau supérieur.

De plus, Engie peut à nouveau faire preuve de reconnaissance de la pratique de travail grâce à
d’autres moyens que ceux financiers vus dans la cartographie proposée par Brun & Dugas
(2018, p. 19) [annexe 1] ces derniers n’influencent pas forcément la motivation des employés.
Cela peut se faire, par exemple, en réalisant une campagne de communication interne pour
valoriser le travail des employés afin de garantir une reconnaissance de la pratique de travail
ou bien réaliser un plan de développement professionnel. La reconnaissance permet la
confirmation de l’existence ou encore, du sens. Ainsi, cela pourrait effacer le sentiment
d’insignifiance que les employés pourraient ressentir.

16
Conclusion
Tout au long de notre travail, nous avons eu à faire l’analyse de la manière dont l’entreprise
Engie gère ses ressources humaines dans leur carrière et mobilité.

La gestion des ressources humaines constitue une grande partie de la gestion globale dans
l'entreprise. Non pas seulement parce qu’on parle de ressources, ou bien d’Hommes, mais parce
qu’une entreprise de la taille d’Engie constitue en Belgique un recensement de 4659 personnes
employées en 2020.

Alors, nous nous sommes concentrés sur la politique qui entre en jeu chez Engie dans la gestion
de ses ressources humaines sur le plan des carrières et de la mobilité de ses acteurs salariés.
Après nos recherches et avec l'appui de nos entrevues avec plusieurs membres de la société,
nous avons discerné que Engie applique une politique GRH au sein de son organisation. Elle
met en place au centre de sa politique une mobilité interne horizontale qui certes profite parfois
tant bien à l’organisation qu’aux employés mais n’est alors pas toujours faite dans l'intérêt de
ces derniers.

Dans la pratique de l’entreprise, l'intérêt concernant le sujet de mobilité n’est pas géré en regard
des aspirations ou même de la préparation des salariés qui peuvent ne pas se sentir compétent
pour une fonction qui leur est malgré tout désigné sans qu’ils puissent émettre un avis. En effet,
les changements de postes ne sont parfois pas souhaités par l'employé et donc une mise en
doute peut se faire sur la prise en compte du salarié.

D’autres éléments concernant la gestion humaine de Engie sont également ressortis de notre
travail. Nous avons appris de Engie, qu’elle privilégie l’employabilité de ses membres et ainsi,
intègre un management humain dans sa gestion humaine. Elle concentre également son
recrutement sur de la mobilité en interne pour profiter des nombreux avantages. Ainsi, nous
pouvons conclure qu’il y a une attention positive de la part de Engie de valoriser son personnel
mais que des efforts doivent encore être fournis pour tendre vers une pratique complète de
management humain.

Au terme de notre travail, nous voyons que le management humain doit jouer dans l'entreprise
une place prépondérante pour répondre au mieux à la fois aux besoins de l’entreprise mais
également aux employés qui sont les acteurs principaux de la vie de l’entreprise. Ainsi, le
modèle GRH doit être mis de côté pour l’adoption d’une stratégie où l’humain est mis au centre
des attentions pour le développement de l’entreprise qui va de pair.

17
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19
Annexes

Annexe 1 :

Source : cours de Management Humain (Taskin L.)

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Annexe 2 : Guide d’entretien

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