LA GESTION PREVISIONNELLE

DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES(GPEC)

Dr. TIAOURA GARBA Mahamadou, Inspecteur de Travail et de la Sécurité Sociale

Consultant-Formateur en G R H Contact : 90506077/94074440/ 96964365

OBJECTIFS DU COURS

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 Sensibiliser les étudiants à la fonction stratégique de la GPEC; cœur de la fonction
GRH, de par ses aspects dynamiques et prospectifs à mettre en rapport avec la gestion
administrative des RH dont les aspects sont essentiellement répétitifs
 Sensibiliser les étudiants sur l’élaboration de la GPEC, laquelle doit s’organiser
autour du plan stratégique global de l’entreprise
 Présenter les enjeux, les avantages mais aussi les limites de la GPEC au sein de
l’entreprise
 Maîtriser le processus méthodologique ainsi que l’utilisation des différents outils au
service de la GPEC
 Etablir la GPEC, comme étant l’outil par excellence du « développement de la
ressource humaine » (outil de valorisation et de gestion anticipée des compétences
individuelles et collectives).

PLAN DU COURS
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I/ LES PRINCIPAUX CONCEPTS ET INSTRUMENTS UTILISES PAR LA GPEC

A/ LES CONCEPTS NÉCESSAIRES À L’ANALYSE :

- l’intégration stratégique
- l’anticipation
- l’emploi-type
- l’employabilité
- la compétence
B/ LES INSTRUMENTS ou OUTILS UTILISES

 Les instruments d’observation et de suivi des ressources humaines :

1) Le répertoire des emplois et des compétences:

- le regroupement en emplois

- le regroupement en familles professionnelles

- le répertoire des compétences

- la cartographie des emplois et des compétences

2) les instruments d’observation collective :

- la pyramide des âges

- les indicateurs de mobilité

- le tableau des ressources globales

- la définition et le profil du poste

3) les instruments d’analyse individuelle

- le dossier d’identification du collaborateur

- la visualisation d’écarts de compétences sur unemploi

- le bilan de compétences

- l’assesment center

Les instruments de simulation informatiques, logiciels de GRH)

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- cf. paramétrage de modèles de calculs(outils informatiques, logiciels de GRH)

II. LE PROCESSUS METHODOLOGIQUE DE LA GPEC

1/ Définition des projets de développement de l’entreprise

2/Transposition des objectifs en termes d’emplois et de qualifications nécessaires

A/ Transposition des objectifs en terme d’emplois nécessaires

B/ Inventaire des ressources humaines actuelles et leur évolution dans le temps

3/ Constatation et analyse des écarts

4/ Consolidation et mise en œuvre des plans d’actions

III. LES FACTEURS DE REUSSITE DE LA GPEC

a) Claire vision de la D.G. et implication des collaborateurs

b) Nécessité d’informer
c) Conformité aux règles

INTRODUCTION

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La G.P.E.C. n’est pas un processus récent ; ce dernier déjà utilisé dans les années soixante
permettait aux gestionnaires des ressources humaines de l’époque, de prévoir et de faire face
avec bien entendu une certaine marge d’erreur à des risques de dérives de volumes d’emplois
ainsi que d’équilibres budgétaires.
Cette gestion basée essentiellement sur l’équilibre des effectifs était purement quantitative. Il
convient de souligner que ce modèle de gestion est né en période de croissance, dans une
situation d’emploi favorable où les évolutions de carrière s »effectuent pour la plupart au
sein des mêmes entreprises (choix et conservation des collaborateurs de l’entreprise).
La gestion prévisionnelle des carrières quant à elle s’inscrit dans le même contexte global,
mais son objet est différent ; celle-ci correspond plutôt et surtout au besoin de fidélisation de
cadres diplômés recrutés par les entreprises auquel elle s’efforce de répondre en conjuguant
satisfaction au travail et efficacité économique.
Les années 80 ayant succédé à la période d’expansion des années 60 et considérées à juste
titre sur le plan économique comme des années de crise, il s’est avéré nécessaire face à une
conjoncture désormais instable, de substituer progressivement la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences à la gestion prévisionnelle quasi- arithmétique des effectifs.
Un certain nombre de constats amène inéluctablement à adopter cette nouvelle démarche
alliant à la fois le domaine quantitatif et surtout le domaine qualitatif.

a) le ralentissement de l’activité économique, comme décrit plus haut, a dorénavant un

impact certain au niveau des effectifs

b) les savoir-faire d’aujourd’hui, compte tenu des rapides évolutions technologiques

tels que constatés aujourd’hui, ne seront plus ceux de demain

c/ le risque de déséquilibres dus au décalage entre le « souhaitable » et le « possible »

au sein de l’entreprise est quasi-permanent et compromet souvent le fragile équilibre de
« plein-emploi » ; moins formalisée, celle-ci adapte davantage ses outils aux objectifs
poursuivis, l’ambition n’étant plus de garantir le plein-emploi, mais de favoriser
l’employabilité des salariés des salariés dans des entreprises et un marché vus comme
flexibles.

Il convient néanmoins de souligner avec force que malgré cette évolution, la GPEC ne
constitue en aucun cas, « la solution miracle » permettant de résoudre tous les problèmes de
l’entreprise ; il s’agit tout simplement d’une aide à l’entreprise permettant à celle-ci de poser
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de façon différente, la problématique de l’emploi à travers une évaluation et analyse
rigoureuse mais aussi flexible, de l’impact de ses choix politiques en vue de faciliter la
définition de mesures destinées à la régulation de son « marché interne ».
Il s’agit en somme d’une politique de gestion permettant :

- à défaut de supprimer, de réduire les écarts constatés;

- de prévenir les risques ou d’y apporter une solution;
- de tenir compte des aspirations de chacun des collaborateurs ainsi que du projet
d’entreprise.

La G.P.E.C. a par conséquent pour finalité au vu de ce qui est décrit ci-dessus,

l’évolution solidaire des salariés et de l’entreprise.

Il s’agit en somme d’un modèle préventif qui permet de ne pas exclure les salariés et de
leur proposer des parcours professionnels de développement de compétences. En cas de
difficulté de l’entreprise, il est plus facile de reclasser des personnes qui ont déjà su
changer d’emploi, se sont formées régulièrement et ont acquis de nouvelles compétences,
que de reclasser et faire évoluer des salariés qui ont toujours exercé le même métier, sur le
même poste de travail, sans jamais n’avoir suivi aucune formation.

La logique quant à elle, du dispositif de la GPEC s’articule autour d’un processus, d’un
ensemble de procédures et d’instruments .

Les facteurs de succès de la GPEC dépendront eux-mêmes de la qualité du processus ainsi

que de la qualité des procédures et instruments mis en place .

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I.LES PRINCIPAUX CONCEPTS ET INSTRUMENTS UTILISES PAR LA GPEC

Dans la mesure où la GPEC ne constitue pas, comme il a déjà été dit plus haut, la solution
miracle pour l’entreprise mais simplement une aide, il s’avère nécessaire de rappeler un
certain nombre de concepts utiles à l’analyse et ainsi qu’au processus méthodologique de
la GPEC.

1.1 Les concepts nécessaires à l’analyse

- l’intégration stratégique : la GPEC doit être conçue comme une composante de la

stratégie (et non comme sa résultante) ; elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une
DRH, celle-ci doit découler d’une volonté exprimée par la DG de l’entreprise
- l’anticipation : c’est un effort constant pour démarquer cette démarche d’une vision
statique de l’analyse prévisionnelle.
- l’emploi-type : désigne un ensemble de situations de travail dont les caractéristiques
sont suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu
- l’employabilité : si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-elle
assurer l’employabilité à ses salariés ; celle-ci se définissant comme l’attractivité que
présente un salarié sur le marché du travail (interne ou externe), c’est-à-dire comme la
possibilité de trouver un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.
- la compétence : c’est la clé de voûte du modèle, elle est ce que l’on cherche à gérer à
travers la GPEC.
Par cette notion, la GPEC entend réaliser une double relation :
 située entre les besoins (les compétences requises) et les ressources (les
compétences acquises), c’est par elle que s’exprime l’adéquation dans ses
aspects qualitatifs.
 c’est par ailleurs la compétence qui prolonge les analyses globales et permet de
passer de la gestion collective à la gestion individuelle ; la gestion des
ressources humaines se décline alors dans le langage des compétences : de
l’acquisition de compétences (recrutement) à leur cession (licenciement), en
passant par leur développement (formation).

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 I.2 Les instruments ou outils utilisés

L’utilisation des instruments en question s’avère complexe ; ceux-ci sont par ailleurs
multiples et nécessitent par conséquent un choix judicieux de la part du gestionnaire des
ressources humaines.

Les instruments utilisés par la GPEC se subdivisent en deux catégories :

- les instruments d’observation et de suivi des ressources humaines de l’entreprise;

- les instruments de simulation.

Les instruments d’observation et de suivi des ressources humaines :

Afin de construire le processus méthodologique de la GPEC, de nombreux outils doivent être

mis en place au préalable.

Il s’agit de manière impérative de bâtir au sein de l’entreprise s’ils n’existent pas,

1) Le répertoire des emplois et des compétences

Il va falloir en l’occurrence réaliser des regroupements nécessaires en termes d’emplois:

Le regroupement en emplois

Un emploi regroupe un ensemble de postes, ou de fonctions présentant des proximités

suffisantes en termes de contenu d’activité et de compétences (compétences communes de
même nature et de même niveau de complexité), quels que soient les lieux où ils
s’exercent.

Le travail consiste à regrouper les postes qui ont 80% de missions communes et dont les
compétences requises sont similaires et de même niveau de complexité. Les titulaires d’un
même emploi doivent pouvoir passer facilement, et avec peu d’adaptation, d’un poste à
l’autre dans le même emploi.

Le but de ces regroupements est de se centrer sur l’essentiel et de détecter rapidement les
passerelles de mobilité entre les emplois.

La notion d’emploi-type permet de :

- faire une économie d’échelle en réduisant le nombre d’éléments à analyser lors des
descriptions d’emplois et de classification.

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 - faciliter la visualisation et éviter de se perdre dans les détails inutiles à l’analyse
permettant ainsi une meilleure lisibilité des emplois de l’entreprise.

 Le regroupement en familles professionnelles :

C’est un ensemble d’emplois regroupés selon la notion de « technicité », c’est-à-dire

d’emplois présentant des caractéristiques d’activité dans des domaines de technicité
identiques ou proches. Par exemple :

- La famille marketing
- La famille informatique
- La famille gestion des ressources humaines
Les familles professionnelles se distinguent d’une approche fonctionnelle qui suit une
logique structurelle (à titre d’exemple, tous les salariés de la fonction commerciale ne
relèvent pas de la famille commerciale ; celles-ci constituent des cheminements de
référence pour la gestion des mobilités et des carrières.

Ceci ne signifie pas que tous les salariés seront capables d’évoluer aisément dans leur
famille, ni que les familles soient les seuls cheminements possibles. Les familles
professionnelles restent cependant des références de gestion pour une utilisation optimum
de l’expérience acquise.

 Le répertoire des compétences :

La démarche se réalise en trois étapes :

 Repérer tous les savoirs, savoir-faire opérationnels et savoir-être comportementaux de

l’entreprise en partant des activités ou des emplois de chaque unité ; cette démarche
est réalisée avec l’aide des hiérarchiques et des opérationnels, ceux-ci listent pour
chaque emploi les compétences requises (l’emploi d’attaché juridique : connaissances
en droit civil, en droit commercial, expression écrite, négociation)
 Repérer les compétences similaires en famille de compétences (cf. la famille de
compétences calcul et statistique, négociation, juridique)
 Graduer chaque famille de compétences par niveaux d’expertise ; il est possible de
construire une grille générique utilisable pour toutes les familles ou des grilles
spécifiques à chaque famille

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  La cartographie des emplois et des compétences :

Une carte des emplois est une représentation graphique des emplois de l’entreprise ; ceux-
ci sont rangés par familles professionnelles ou par grande finalité. Les métiers peuvent
être ainsi regroupés en deux catégories :

- Les emplois « cœur de métier »

- Les emplois « support »
Elle permet de visualiser, en un seul coup d’œil, les proximités d’emplois et les mobilités
possibles. Elle est construite à partir d’une logique compétence et non d’une logique
organisationnelle. Elle permet d’avoir une autre vision de l’entreprise ; elle permet par
ailleurs d’appréhender l’existant avant d’agir.

2) Les instruments d’observation collective :

 La pyramide des âges permet de s’assurer du moment du déclenchement des mises à

la retraite ; de plus, de mener une réflexion portant sur le devenir d’une catégorie
professionnelle en fonction des tranches d’âge constatées
 Les indicateurs de mobilité (mutations, promotions, rotations) permettent quant à eux
d’éclairer le GRH sur la dynamique démographique de l’entreprise
 le tableau des ressources globales
 la définition et le profil du poste
La description d’un emploi débute par la description de sa raison d’être (ou objectif) et par
son appartenance à une famille professionnelle

- Les postes qui font partie du même emploi sont également précisés
- L’essentiel de la description est constituée par la liste des activités principales
(maximum, 8) avec les compétences requises associées (cf. nécessité de limiter
subjectivité à l’aide d’un dictionnaire de compétences)
La définition et le profil de poste permettent en somme de :

- savoir à quel niveau où chaque collaborateur se situe dans l’entreprise (relations

hiérarchiques, responsabilités, objectifs et moyens),

- répartir correctement les tâches sans omission et en évitant les double-emplois

éventuels.

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 - connaître les exigences du poste du point de vue connaissances techniques
(expérience, formations) et du profil de personnalité.

Les critères retenus (responsabilités, exigences, formation et expérience) permettent par

ailleurs suivant un barème établi au sein de l’entreprise d’attribuer à chaque poste un
certain nombre de points lesquels permettront ensuite son évaluation.

Les éléments ci-dessus permettront à la fois d’asseoir une organisation rationnelle de

l’entreprise ainsi que la mise en place d’une politique de salaire fondée sur la « valeur des
postes » et la compétence des collaborateurs et non sur les diplômes ou les titres.

la fiche de reclassement des agents inaptes, celle-ci permet de mener une réflexion face à
la disparition progressive des postes sans ou avec peu de qualifications, en vue de la
réinsertion des agents dont les aptitudes sont diminuées.

Les instruments ci-dessus se retrouvent généralement dans le bilan social ou le tableau de

bord social de l’entreprise et permettent une bonne connaissance des ressources et leur
évolution; une possible détection des risques quantitatif ou qualitatif et la mise en œuvre
des procédures.

3)les instruments d’analyse individuelle

 le dossier d’identification, destiné au classement de l’ensemble des documents

concernant un collaborateur (candidature, état-civil, carrière, congés, sanctions,
entretiens annuels et bilans, etc.)
 la visualisation d’écarts de compétences sur un emploi ; cette matrice permet de
visualiser l’écart entre les compétences requises dans l’emploi actuel et celles
requises dans l’emploi futur et ainsi commencer à envisager soit :
 un plan de développement des compétences pour tenir l’emploi
 envisager une autre solution si l’écart entre les compétences détenues par
le collaborateur et celles requises par l’emploi est trop important.

 Les instruments de simulation

Ceux-ci sont établis à partir d’éléments observés dans le passé de l’entreprise que l’on situe
entre trois et cinq ans ; l’on extrapolera sur l’avenir à partir de ces éléments en rapportant « le

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vieillissement » de l’entreprise aux hypothèses établies quant à l’évolution des besoins eux-
mêmes définis à partir des objectifs prescrits par la Direction Générale.

Il s’agit de modèles de calculs permettant de mesurer les risque de dérives entre la demande
de travail et l’offre de travail ; ce modèle permettra par la suite de définir les modes
d’adéquation quantitative entre les emplois et les effectifs.

La qualité des paramétrages effectués ainsi que de la base de données propres à l’entreprise
détermineront la fiabilité des outils de simulation utilisés.

II. LE PROCESSUS METHODOLOGIQUE DE LA G.P.E.C.

Plusieurs étapes sont observées dans le processus de la mise en œuvre de la GPEC ; il s’agit
en l’occurrence de prévoir les besoins en nombre d’emplois, en termes d’effectifs et de
compétences correspondants aux objectifs d’activité fixés par l’entreprise.

Il s’agit dans la plupart des cas de prévisions à de 3 à 5 ans.

II.1Définition des projets de développement par la Direction Générale

 La première démarche d’élaboration stratégique se fait préalablement à

partir de l’analyse de l’environnement externe à l’entreprise sur les plans :

a) technologique : impact de l’évolution technologique sur les produits et les coûts de

production de l’entreprise, sur le plan qualitatif et quantitatif de l’emploi;
b) économique : détection éventuelle des menaces ou opportunités à partie des
tendances constatées ; l’essentiel étant pour l’entreprise de déterminer la quantité
de produits par rapport à la situation du marché qu’elle entend exploiter dans les
années à venir;
c) social : évolution des comportements des consommateurs pouvant influencer les
attitudes des salariés de l’entreprise.
L’analyse de l’environnement externe permet de déterminer le champ du
souhaitable

 La deuxième démarche consiste à procéder à l’examen interne des atouts et des

handicaps à travers l’ensemble des unités fonctionnelles de l’entreprise (marketing,
finance, production, ressources humaines).

L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise définit le champ du possible.

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 La mise en comparaison des possibilités internes (champ du possible) aux
opportunités externes (champ du souhaitable) amène l’entreprise à assurer sa pérennité
et à asseoir ses positions concurrentielles, à définir des choix stratégiques ou des
projets de développement, ceci à travers des combinaisons diverses entre les marchés
et les produits, les financements et les types de rentabilité, les innovations et les
technologies, les emplois et les compétences.

II.2 Transposition des objectifs stratégiques en termes d’emplois et de

qualifications nécessaires :

A. Transposition des objectifs en termes d’emplois nécessaires

- Le diagnostic ainsi établi à travers les diverses combinaisons décrites ci-dessus,
amène les responsables par la suite, à fixer le niveau et la nature de l’activité de
l’entreprise dans un délai à moyen terme (3, 5 ans).

- Le niveau et la nature d’activité ainsi fixés permettent ensuite d’analyser l’impact

des choix stratégiques sur l’organisation de l’entreprise et notamment sur les divers
emplois.

L’analyse de l’impact des choix stratégiques de l’entreprise sur les divers emplois
amènera les responsables à:

- procéder au préalable à l’inventaire des emplois actuels ainsi que les profils
rattachés à ces emplois;

- définir par la suite les besoins en emplois en fonction des structures de travail (temps
plein, intérim, sous-traitance, etc.).

Les responsables seront par la suite amenés à répertorier les facteurs tels les gains
de productivité, l’obsolescence des équipements, permettant de provoquer des évolutions
probables dans la structure des emplois (emplois créés, supprimés, restructurés).

B. Inventaire des ressources humaines actuelles et leur évolution dans le temps

L’analyse des emplois en termes quantitatif et qualitatif étant achevée, il convient

maintenant pour les divers responsables de l’entreprise de procéder au recensement
des ressources humaines actuellement disponibles ; ces derniers devront à partir d’une
base de données déjà existante au sein de l’entreprise, faire ressortir les effectifs par
catégorie, la pyramide des âges et des anciennetés ainsi que les différents mouvements

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 affectant ces ressources ainsi que les emplois (taux de départ, durée moyenne de
stationnement à un poste de travail, taux de promotion….).

Il s’agit ensuite d’effectuer sur le plan qualitatif concernant cette même population
d’établir une matrice de formations, d’expériences acquises, etc.

Il importera pour certains postes de compléter cette matrice de formations et

d ‘expériences acquises par un certain d’aptitudes nécessaires (tâche délicate) à
l’accomplissement de postes d’encadrement notamment (aptitude à prévoir, à
organiser, à animer, à innover, à diriger, etc.)

II.3 Constatation et analyse des écarts

Les diverses approches effectuées à partir de divers scénarios et de modèles de simulation

débouchent généralement sur des écarts constatés entre les besoins exprimés de l’entreprise
et l’évolution des ressources humaines de l’entreprise, en d’autres termes du
« vieillissement » de ces ressources ; ces écarts se traduisant soit par des surplus soit par
des pénuries.

Il convient de souligner à ce stade du processus que la GPEC ne s’improvise pas ; celle-ci

doit inclure dans sa démarche, la notion de temps lequel temps engendre lui-même la
notion de risques divers tant qualitatifs que quantitatifs:

- risques catégoriels et professionnels (cadres, maîtrises, employés) ; ce n’est pas par

exemple, parce qu’une entreprise a en son sein à un moment donné, cinq cadres
comptables en supplément et cinq cadres commerciaux en moins, que ses effectifs sont
équilibrés.
- risques structurels résultant d’une mauvaise répartition des âges et des compétences
- risques d’incompétence ou de démotivation (mauvaise adéquation entre les exigences
du poste et la compétence de son titulaire+ attente des personnes).
Les risques décrits ci-dessus démontrent à suffisance, la nécessité pour l’entreprise
d’utiliser tous les moyens d’action susceptibles de remédier, de réguler par
anticipation son « marché interne ». Les différents responsables devront s’atteler à
proposer des moyens prévisionnels successifs et alternatifs ; ces moyens sous la forme
de modèles seront eux-mêmes élaborés à partir de paramètres divers, la variation de
l’un quelconque de ces paramètres pouvant conduire à des exercices de simulation
complexes.

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Les différents scénarios ci-dessus devront être pour leur validation par la Direction
Générale, confrontés aux contraintes économiques et budgétaires ainsi qu’aux réalités
sociales de l’entreprise ; ces derniers devront par la suite être consolidés dans un plan
d’action prévisionnel intégré ceci à travers une politique favorisant l’expression des
salariés au sein de l’entreprise ; l’implication de la quasi-totalité de l’ensemble des
acteurs de l’entreprise s’avérant indispensable (directeurs, chefs de service,
organisations syndicales et salariés eux-mêmes).

II.4 Consolidation et mise en œuvre du plan d’action

Les leviers du plan d’action prévisionnel pourront s’articuler autour de mesures telles
que :

L’organisation du travail (description, classification, évaluation des postes à

comparer avec la compétence des collaborateurs);

Le recrutement (compétences techniques et profil de personnalité);

La mobilité interne (promotions, mutations permettent de combattre la

routine, la démotivation et accroît la polyvalence et l’adaptabilité);

La formation (source de plus-value pour les hommes et l’entreprise ; l’un des
moyens mis à la disposition de l’entreprise pour diminuer les risques évoqués ci-
dessus;

Les départs (cf. gestion personnalisée de fin de carrière avec la possibilité

d’une convention de conversion ou mesures d’accompagnement en cas de plan social).

Pour chacune des mesures ci-dessus, l’on devra prévoir la mise en place d’un
calendrier, préciser les unités et les acteurs concernés, les modalités de suivi et
d’évaluation. Au-delà du processus méthodologique, un certain nombre d’outils en vue
d’une mise en œuvre efficace de la GPEC, sont eux aussi au service du gestionnaire
des ressources humaines.

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III. LES OBJECTIFS ET STRUCTURE DE LA GPEC

III.1 Les objectifs de la GPEC

 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les

compétences des hommes et l’évolution des emplois.
 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut
développer de nouvelles compétences.
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
technologique et en lui assurant la formation.
 Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en
détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité
intellectuelle).
 Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des
mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).
 Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.
 Une meilleure efficience de la formation.
 Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).
 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de
gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de
création de valeur.

III.2 La structure de la GPEC

La connaissance des diverses caractéristiques de la population est essentielle pour la mise en

œuvre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et pour une gestion de la diversité excluant
toute discrimination prohibée. Les caractéristiques à prendre en compte sont nombreuses. Le
bilan social de l’entreprise en retient cinq dans la rubrique « effectifs » : âge, sexe, ancienneté,
qualification, nationalité. D’autres caractéristiques peuvent être retenues notamment celles
portant sur les savoirs et compétences.

III.2.1 La pyramide des âges

La pyramide des âges du personnel peut être fournie de façon plus au moins détaillée selon la
finesse des classes d’âges retenues, elle peut être fournie pour l’effectif global ou pour chaque
sexe, chaque catégorie socioprofessionnelle,…etc.

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On rencontre des formes caractéristiques des pyramides des âges :

 Le « champignon » correspond à une prédominance des quinquagénaires et des

sexagénaires. L’entreprise à forme de champignon connaît de délicats problèmes de
compétitivité.
 La « poire écrasée » où prédominent les moins de 30 ans. Ce sont les secteurs
nouveaux, les entreprises nouvelles, les établissements récents ou les entreprisses à
taux élevé de départ (restauration rapide, grande distribution, cabinets d’audit) qui
présentent cette forme. Elle soulève des problèmes d’évolution dans le temps et dans
la gestion des carrières ;
 Le « cylindre », correspond à des recrutements réguliers. Il présente de nombreux
avantages pour une gestion dynamique des effectifs.

D’autres formes de pyramide des âges traduisent également l’histoire de l’entreprise, la

conjoncture, les fluctuations des politiques de l’emploi, la brutalité des mesures d’âge,…etc.

L’analyse d’une pyramide des âges présente un grand intérêt. En effet, l’âge a un impact
important sur les comportements professionnels et la pyramide des âges permet également
d’établir des projections dans le temps.

III.2.2 La répartition par sexe

La répartition par sexe présente, elle aussi, une utilité certaine du fait, d’une part, de
l’importance de régularisation relative au travail féminin et à l’égalité professionnelle entre
les femmes et les hommes et, d’autre part, aux différences d’attente en matière de durée et
d’aménagement des temps de travail.

III.2.3 La pyramide des anciennetés

Cette pyramide présente d’autant plus d’intérêt que l’ancienneté influe non seulement sur le
comportement professionnel du salarié mais aussi sur son statut dans l’entreprise.

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III.2.4 La répartition selon la nationalité

Prendre en compte la nationalité apporte des indications sur l’ouverture internationale. Le

pourcentage d’étrangers parmi les cadres est un indicateur important. Par ailleurs, une forte
proportion de travailleurs étrangers dans les qualifications les plus basses traduit fréquemment
des conditions de travail difficiles.

III.2.5 La structure de qualification

Elle est une caractéristique essentielle de l’entreprise. Dans le bilan social, deux structures de
qualification sont données. Une structure détaillée en 3 ou 4 postes minimum et une structure
de qualification détaillée en 5 ou 6 postes. Les structures font ressortir le poids de
l’encadrement (% des cadres) et celui des emplois non qualifiés.

III.2.6. Le croisement des caractéristiques

L’analyse passe par le croisement des caractéristiques : structure de qualification par sexe et
par âges, par exemple.

III.2.7 Les nationalités

Le bilan social indique le nombre des travailleurs étrangers.

III.2.8 Les autres caractéristiques

Les entreprises disposent de base de données RH riches d’informations à l’entrée,

l’expérience professionnelle antérieure, le déroulement de la carrière de l’entreprise, les
mobilités, les formations suivies dans l’entreprise, les compétences acquises, les acquis
professionnels validés. Ces informations sont fort utiles. Ainsi, l’évolution du niveau moyen
de formation des nouveaux embauchés et son incidence sur la structure de la population sont
une caractéristique importante à prendre en compte.

L’analyse des caractéristiques de la population de l’entreprise est nécessaire pour construire

une stratégie de l’entreprise fondée sur les ressources humaines et définir les principaux choix
d’une politique de l’emploi.

III.3 Mouvements et évolution

Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la population. Départs,

recrutements promotions modifient le volume et la structure des effectifs.

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III.3.1 Les recrutements

L’entreprise peut conclure des contrats de travail pour une durée déterminée ou pour une
durée indéterminée. La distinction commande les règles applicables en cas de rupture ou de
résiliation du contrat. Le contrat à durée indéterminée est conclu sans que son ait été fixé
d’avance. Ce type de contrat est le plus fréquent.

Cependant, un développement important des embauches par un contrat de durée déterminée

(CDD), depuis vingt ans, traduit la recherche d’une flexibilité accrue.

L’engagement définitif est souvent précédé par une période d’essai. Cette période doit être
prévue par les conventions collectives ou le contrat de travail. Elle n’est règlementée par la loi
que dans le cas des contrats à durée déterminée.

III.3.2 Les départs

Les causes de départs de l’entreprise sont multiples. La grille d’information du bilan social
retient les catégories suivantes : démissions, licenciements pour cause économique (dont
départs en retraite ou préretraite), licenciements pour d’autres causes, fin de contrats à durée
déterminée, départs au cours de la période d’essai, mutations d’un établissement à un autre,
départs volontaires en retraite ou préretraite, décès.

A partir des informations du bilan social de l’entreprise pour trois ans, il est possible de suivre
diverses évolutions de l’effectif et de sa composition.

III.3.3 L’évolution du niveau d’emploi

Plusieurs indicateurs sont possibles.

Effectif au 31/12/20n + 1 (1)

Effectif au 31/12/20n

Cet indicateur ne tient en compte la nature du contrat (durée déterminée ou

indéterminée). Il présente les limites d’un indicateur instantané à la différence de l’indicateur
suivant.

19
Effectif moyen 20n + 1 (2)

Effectif moyen 20n

III.3.4
La mobilité du personnel

Plusieurs ratios permettent de suivre les départs.

Départs en cours de période d’essai (3)

Embauches totales

Cet indicateur évalue la qualité de recrutement et de l’intégration.

Démissions (4)

Effectif moyen

Cet indicateur, suivi pour chaque catégorie de salarié, évalue la fidélisation.

Licenciements pour cause autre qu’économique (5)

Effectif moyen

Les ratios (4) et (5) renseignent sur la stabilité du personnel sans intégrer les causes
économiques.

Licenciement pour cause économique en 20n +1 (6)

Effectif au 31/12/20n

L’indicateur (6) reflète l’insécurité économique.

20
 Il est également nécessaire de suivre la « survie » du personnel, toutes causes de départs
confondues.

Salariés ayant plus d’un an d’ancienneté en 20n +1 (7)

Effectif total au 31/12/20n

La survie du personnel recruté durant l’année peut aussi être mesurée.

Salariés ayant moins d’un an d’ancienneté (8)

Total des embauches de l’année écoulée

III.3.5 L’évolution des emplois

Il est intéressant de suivre l’évolution d’une année sur l’autre de la structure de qualification.
Ainsi, l’indicateur (9) permet de suivre le taux de l’encadrement.

Cadres + maîtrises 20n + 1

Effectif total 20n + 1 (9)

Cadres + maîtrises 20n

Effectif total 20n

Un ratio supérieur à 1 traduit un renforcement du poids de l’encadrement.

De la même manière, le poids relatif des différentes catégories peut être suivi. Ces ratios
permettent de mesurer l’ampleur des transformations.

III.3.5 La compétence

Il existe de nombreuses définitions pour la compétence.

Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est-à-dire la maîtrise

de techniques très spécifiques. Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au pluriel.

Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire
une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se

21
définit comme : « un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de
connaissance spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on
devient compétent dès lors que l’on sait les combiner entre eux, les organiser et les mobiliser
aux moments adéquats et à bon escient ».

Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s’agir
de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques ou techniques.

Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte bien
spécifique.

Les savoir-être : les attitudes et comportements au travail.

Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier ou
d’aller vers d’autres types d’activités.

Pour mieux répertorier les compétences un référentiel est de mise :

III.3.5.1Le référentiel métiers/compétences

La construction de ce référentiel se fait en plusieurs étapes :

1. Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans
chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un
référentiel implique chaque membre de l’organisation car chacun est amené à réfléchir
sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes d’emploi et les connaissances
nécessaires à la réalisation d’une tâche.
2. Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement
c’est la technique de l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une
personne. On s’appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire
l’entretien.
3. Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s’agit de définir le
niveau de l’individu la présence de pré-requis (cela correspond aux diplômes souhaités
pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est
débutante, confirmée ou expérimentée.

22
 Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel doit
être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas comprendre plus de dix
situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe et rester facilement
compréhensible et appropriable par les personnes concernées.

La mise en place d’un tableau de compétences permet d’avoir une vision globale des
compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter
les points critiques et de prévoir des actions correctives.

Le référentiel métier/compétences est un des outils de la GPEC, mais il peut être

complété par une étude plus approfondie qui est l’étude des descriptifs de postes.

III.3.5.2 La construction du descriptif de poste

Le descriptif de poste est un document qui permet d’avoir une connaissance approfondie du
poste. Il se nourrit du référentiel compétences. C’est un document de référence qui regroupe
l’ensemble des fonctions nécessaires à l’atteinte des objectifs d’une organisation et c’est
également une étape indispensable de la Gestion des Ressources Humaines. Dans de
nombreuses organisations on ne trouve pas de profil de poste ou alors ce sont de simples
documents écrits à la hâte, à l’initiative de n’importe qui, sans mode d’emploi précis et validé.
Dans un tel contexte, chacun peut alors interpréter son poste à sa guise, faire certaines tâches
qui ne lui incombent pas et délaisser d’autres qui sont indispensables au poste.

Il s’agit de rédiger un mode d’emploi de la fonction, en prévoyant les différentes situations

auxquelles le titulaire devra faire face et auquel il pourra se référer.

Le descriptif de poste doit être réalisé en collaboration avec le titulaire du poste et validé au
niveau N+1 et N+2, puis par le responsable des Ressources Humaines.

Le descriptif de poste se réalise en plusieurs étapes :

 Recueil d’informations : Généralement il s’agit d’un entretien individuel guidé avec le

ou les titulaires du poste ;
 Rédaction du descriptif de poste : A partir des informations tirées de l’entretien, on
rédige le descriptif de poste selon la méthodologie que l’on a définie ;
 Validation du titulaire du poste : il s’agit de vérifier l’accord du titulaire sur le
descriptif ;

23
  Prise en compte des remarques et redéfinition : Il s’agit d’harmoniser le descriptif en
prenant en compte les remarques du titulaire du poste ;
 Validation hiérarchique : Le descriptif est validé par les différents niveaux
hiérarchiques ;
 Validation par le RH : C’est l’ultime étape, il faut s’assurer que le poste n’a pas été
surdimensionné. Il peut aussi réévaluer le poste dans sa qualification.

Le descriptif de poste est constitué de différentes rubriques :

 Identification et intitulé de la fonction : Le descriptif de poste doit comporter des

indications relatives à l’entreprise, au service et aux personnes qui ont contribué à
l’analyse. Figurent également la date, le nombre de révision, le coefficient et statut du
poste.
 Résumé synthétique de la fonction : il s’agit en 3 ou 4 lignes de définir les finalités du
poste.
 La place de la fonction dans la structure hiérarchique.
 La position de la fonction dans le réseau de relations (fournisseurs, clients, internes et
externes).
 Les attributions, responsabilités et missions essentielles.
 Les informations utiles, disponibles et à rechercher : cela correspond aux règles et aux
procédures à respecter en matière de sécurité, d’environnement et de qualité.
 Les domaines de compétences et les niveaux requis : Il s’agit des savoirs, savoir-être
et savoir-faire liés au poste.
 Les conditions de travail.
 Les moyens disponibles : les matériels, logiciels et méthodes de travail utilisés.
 Les qualités requises.
 Autres renseignements.
Le descriptif de poste a plusieurs finalités pour l’entreprise et pour l’individu. Il s’agit
d’un document évolutif qui sert de base à un recrutement. Il favorisera l’accueil et
l’intégration d’un nouvel embauché dans une fonction et servira d’outil d’évaluation pour
l’entretien annuel et permettra de revoir et d’actualiser les classifications.

Après avoir éclairci les notions relatives à la GPEC, nous pouvons maintenant définir
les différentes manières d’entrer dans celle-ci.

24
IV LES DIFFERENTES MANIERES D’ENTREE DANS UNE GPEC

Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser certaines
questions. En effet, il faut qu’elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en place un
management par la compétence. De plus, l’entreprise doit choisir le mode d’entrée qui lui
convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et
prioritaires d’adaptation en matière de gestion des ressources humaines.

IV.1 Les raisons

Il y a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :

1. Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple l’entreprise
n’a pas de classification.
2. Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement
ou introduction sur un nouveau marché.
3. Soit pour conduire un système global de management par la compétence.

IV.2 Les modes d’entrée

Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de
cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.

1. L’entrée par le plan moyen terme : il s’agit de prévoir l’adéquation ressources /

emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix stratégiques précis
qui permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un système de
quantification et de contrôle économique et social performant (indicateurs déjà
présents, il faut connaître l’évolution du marché, la politique d’investissement).
2. L’entrée par les unités : c’est le même principe que l’entrée précédente sauf que l’on
se situe ici au niveau des unités de production. Cela suppose un fort degré
d’autonomie. Cela permet d’adapter la GPEC aux problèmes spécifiques de l’unité.
3. L’entrée par les familles professionnelles : Il s’agit d’identifier les emplois-types de
l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les
gestionnaires,…On a un découpage transversal de l’entreprise.

25
 4. L’entrée par les investissements : Pour chaque projet d’investissement, on regarde
l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les
formations,…
5. L’entrée par les emplois sensibles : il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui
représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des
« 20/80 », 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les emplois clés de
l’entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux qui sont en
effectifs réduits, ceux dont le contenu doit évoluer…

IV.3 Les étapes clés de la démarche GPEC

L’analyse des ressources disponibles doit permettre de faire un état des lieux le plus précis
possible tant au niveau qualitatif que quantitatif.

IV.3.1L’identification des métiers et leurs évolutions (analyse qualitative)

Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :

 Quelle structure pour demain ?

Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que se soit
au niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial
pour l’entreprise de définir comment son organisation s’articulera (par exemple pour éviter les
doublons,..).

 Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain
et les compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.

IV.3.2 La démarche de gestion prévisionnelle des compétences

IV.3.2.1 La présentation de la démarche

La démarche de gestion prévisionnelle des compétences obéit aux mêmes principes que celle
qui concerne les effectifs avec laquelle elle est en liaison étroite : bilan de la situation actuelle
sur les compétences. Puis élaboration des cibles de métier, enfin, mise en place des

26
régulations permettant de passer de la situation actuelle à la cible. Cette démarche est
schématisée comme suit :

Schéma N° II.03 : Les trois temps de la gestion prévisionnelle des compétences :

I II III
LE BILAN LA CIBLE LES REGULATIONS

Individuel ou collectif Métier Réorganisation

Organisation Formation

Profit d’emploi Mobilisation

Source : MARTORY (B) et CROZET (D) : Op cit, P.29.

L’ensemble de la réflexion devrait être ancrée dans une approche stratégique beaucoup
plus large. Un constat réaliste impose toute fois le conditionnel : cette approche stratégique est
encore rare, sauf dans de très grandes unités qui ont été pionnières avec de grands succès dans
ces démarches.

Pratiquement, les informations sont traduites dans des états dont les noms varient d’une
entreprise à l’autre, mais qui répondent aux mêmes objectifs. Ils sont recensés dans les
tableaux ci-dessous :

Tableau N° II.01 : La présentation des informations au niveau individuel :

L’état actuel la cible Les ajustements

Bilan des compétences profil des compétences Habilitation des

opérateurs sur les postes
L’homme [ou] [ou]
Formation
Profil individuel Profil du métier

Le travail Analyse des tâches Profil des postes Recrutement

Organisation du travail

Source : MARTORY, (B) et CROZET, (D) : IBID, P.30.

27
 Tableau N° II.02 : La présentation des informations au niveau collectif :

L’état actuel la cible Les ajustements

l’organisation organigramme Organigramme cible à Mutations

moyen terme
Promotions

Réorganisations

Les budgets Livres des postes Budgets des postes Simulations budgétaires
de postes
[ou]

Matrice des emplois

Les métiers Nomenclature Cible des métiers Formations –

Entrées/Sorties
[ou]

Carte des métiers

Source : MARTORY, (B) et CROZET, (D) : Op cit, P.30.

IV.3.2.2 La pratique des ajustements des compétences

Dès lors que l’on a dessiné de façon un peu plus claire la situation des compétences actuelles
et les cibles à atteindre, la définition des ajustements s’impose ; leur réalisation est sujette à
l’adhésion des individus et reste donc aléatoire ; elle est en tout cas liée à la communication et
à la mobilisation autour des objectifs.

Les ajustements entre l’état actuel des compétences et la cible s’opèrent à la fois au niveau
collectif et au niveau individuel.

IV.3.2.2.1 Les ajustements collectifs

Ils concernent la mise en œuvre des stratégies et des actions, en vu de passer d’un état de
l’organisation, d’une nomenclature des emplois types, d’une matrices des postes à des cibles
définies à ces trois niveaux. Les régulations s’opèrent conjointement aux quatre niveaux
classiques :

28
 1. Réorganisation : c’est-à-dire réallocation des effectifs au sein de la structure compte
tenu des besoins en compétences, actions à moyen terme sur les pyramides des âges et
de l’ancienneté ;
2. Jeu des embauches-départs dans le moyen terme ;
3. Formation : nous avons là un moyen de construire et valider le plan de formation (sans
toutefois considérer la formation comme la seule voie des ajustements) ;
4. Orientation de l gestion des carrières en vu de favoriser le développement des
compétences les plus fortement demandées.

IV.3.2.2.2 Les ajustements individuels

Les ajustements individuels concernent à la fois – et dans la plupart des cas simultanément –
le poste et la façon de l’occuper. Ils reposent donc concurremment sur :

 La formation à des techniques et à des comportements : à l’organisation, à la

communication, au management social… ;
 La motivation, la mobilisation et toutes les politiques visant à combler l’écart entre le
niveau de motivation requis par un poste et les niveaux moyens observés chez les
autres titulaires ;
 La gestion des carrières et l’ensemble des techniques visant à ouvrir des perspectives
d’évolution à chaque collaborateur.

IV.3.3 L’analyse quantitative des ressources de l’entreprise

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise à
court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation d’une
personne sur un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels
que :

 Quel est l’âge moyen de l’effectif ?

 Etude de la pyramide des âges.
 Evaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite.
 Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les
glissements.

29
  Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D’où viennent les
salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-t-il? Où vont-ils ?

Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses :
Organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan
social…

IV.3.3.1. La gestion prévisionnelle des effectifs

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en postes aux besoins de l’entreprise
à moyens et long terme. Cet exercice est concomitant avec celui d’ajustement prévisionnel
des structures et avec la réflexion sur les compétences. Il est préparatoire à la plupart des
missions de la gestion des ressources humaines et notamment l’affectation des individus sur
les postes.

IV.3.3.2 Les principes de la gestion prévisionnelle quantitative

 L’étude est anonyme : on projette des postes, on réfléchit sur les évolutions de
métiers ; on ne prend pas en compte des individus nommément désignés. C’est
simplement après les simulations que l’affectation de tel collaborateur sur les postes
pourra être envisagée.
 L’horizon des projections est variable : de 6 mois à 3 ou 5 ans pour les études
prospectives de métier. La plupart des études quantitatives concernant l’année ou les
des années à venir, pour une intégration dans les perspectives budgétaires.
 La démarche logique est toujours la même :
 Une phase de diagnostic de la situation, des structures, des métiers et des
effectifs : c’est un moyen de dresser un bilan organisé des ressources
humaines ;
 Une phase de pronostic correspondant à la présentation des besoins en
ressources humaine ;

30
  Une phase de prescription où l’en envisage les moyens de combler les écarts
entre ressources et besoins à l’horizon donné.
 On opère dans le cadre de simulations : autrement dit, il ne s’agit pas de projeter une
seule situation des effectifs, établissant une situation intangible. Il s’agit, au contraire,
de stimuler plusieurs états des structures et des effectifs en tenant compte, notamment,
de plusieurs situations d’environnement. Ces outils permettront une élaboration
cohérente des budgets d’effectifs, ceux qui ont l’incidence la plus importante sur la
masse salariale.

IV.3.3.3 La démarche de gestion prévisionnelle des effectifs

La démarche est présentée dans le schéma du système cybernétique d’adaptation des

ressources humaines qui envisage comment s’opère dans le temps l’adéquation des ressources
et des emplois. Le principe en est identique, qu’il s’agisse d’un groupe entier, d’une entité,
d’une sous-entité ou d’un service.

 Les besoins en personnel à l’horizon T+1 :

Ces besoins dépendent de deux éléments :

1. Les projections de production pour l’horizon donné qui, elles-mêmes, sont

conditionnées par les plans da la firme ou de la sous-entité ;

2. L’état du système productif au sens large qui détermine les ressources

humaines nécessaires pour mettre en œuvre la production souhaité. L’état des
structures de production, et notamment le niveau du capital technique et le
degré d’automatisation, conditionne évidemment la qualité et la quantité des
personnels nécessaires à la mise en œuvre.

Pour toute organisation, on projettera donc un état des ressources humaines dont il serait
souhaitable de disposer pour accomplir les plans de production ou de commercialisation, en
tenant compte des structures productives, financières et commerciales.

31
  Les ressources en personnel à l’horizon T+1 :
Partant des ressources actuellement disponibles, on projette ce qu’elles seront à
l’horizon choisi, sans tenir compte d’éventuels ajustements intervenant au cours de la période.

Le jeu naturel des éléments affectant des ressources humaines - c’est-à-dire celui des
variables qui ne peuvent être manipulées par les décideurs - conduit à une transformation des
ressources disponibles. On constate généralement une réduction des disponibilités en
ressources humaines du fait des départs à la retraite, mutations…Il est toutefois possible
d’imaginer les organisations dans lesquelles la poursuite d’embauches systématiques conduit,
au contraire, au renforcement du potentiel humain à l’issue du délai d’examen.

 L’ajustement des ressources et des emplois :

Cet ajustement constitue évidemment l’objectif de l’analyse, à un degré de précision
variable suivant les finalités de l’étude et de la qualité des moyens mis en œuvre. Il peut
s’opérer de trois façons :

1. Les actions sur la branche des besoins visent généralement les besoins pour les
ajuster sur des capacités humaines insuffisantes : à long terme, ajustement pour
la réduction des niveaux de production ou la modification du système productif
(automatisation par exemple) ; à moyen terme, recherche de gains de
productivité ou accroissement du temps de travail ;
2. Les actions sur la branche des ressources ne peuvent intervenir que par des
actions à moyen et long terme en vue de préserver le potentiel de ressources
humaines de l’unité ;
3. Les actions régulatrices proprement dites qui vise à compenser les
déséquilibres besoins-ressources. Elles apparaissent en deux niveaux
successifs : régulations internes d’abord opérées au sein de l’unité et
régulations externes si nécessaires par appel à l’environnement.

 Dynamique de la gestion prévisionnelle du personnel

Le schéma d’ajustement est dynamique : le temps est évidemment la variable

essentielle des mécanismes d’ajustement ou de désajustement des ressources et des

32
 emplois en personnel. D’un côté, l’état du système productif n’est pas constant : les
structures financières, techniques, les modes de production évoluent en permanence.
De l’autre, le système de survie prend évidemment ces effets dans la durée puisque
c’est au fil des années que les départs se manifestent.

Le schéma d’ajustement est régulé : les régulations s’opèrent grâce à l’intervention sur
les paramètres de structures techniques ou ceux d’entrée-sortie des ressources humaines. Elles
ont toutes pour objectif un meilleur ajustement des ressources souhaitables et disponibles à
moyen terme.

IV.4 Le diagnostic des écarts et évaluation des compétences

Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer les
écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les
caractéristiques des ressources (compétences disponibles).

Différents déséquilibres peuvent apparaître :

 Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectifs en
raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de
modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim,
de sous-traitants.
 Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de
départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient
d’identifier précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans
l’entreprise de référentiel métiers/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque
secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-
être, savoir-faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet d’établir une
cartographie des compétences. A partir de cette cartographie et des écarts constatés, on
pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un niveau de
compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.

IV.5 La GPEC : Outil stratégique du management pour l’entreprise

La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il faut
planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes et en contrôler les résultats.

33
La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen de mise à la
disposition de l’entreprise pour prévoir l’emploi, les évolutions, développer les compétences
de ses salariés,… en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. La compétence constitue un
facteur clés de succès pour l’entreprise.

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil stratégique de

management pour l’entreprise si elle est intégrée à la politique stratégique. Elle permet de
faire une analyse prospective de la structure de l’entreprise et c’est un outil qui sert de base
aux politiques que l’entreprise va mettre en place pour réduire les déséquilibres. Dans une
premier point, nous définirons ce qu’est un outil stratégique, ensuite nous verrons en quoi la
GPEC en est un, et enfin quelles en sont les conditions de succès.

IV.5.1 Outil de recrutement et de justification de rémunération

La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut être
une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste permet
de lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour comparer les
candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation avec le poste.

La GPEC permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape, le profil
est la plus délicate à réaliser. De plus, c’est aussi un outil de justification de rémunération
dans la mesure où le descriptif positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui
sont les principaux déterminants du salaire.

IV.5.2 Outil de formation

La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de formation,
puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le niveau de
connaissances acquis et celui requis pour le poste.

La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise a permis de passer d’une
logique de formation-catalogue à une logique de formation-développement. La formation est
un moyen d’accroître les compétences du salarié.

IV.5.3 Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières

Le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse les
performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le poste et

34
ceux réellement obtenus. Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de comprendre
pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan
d’action qui permettra de les réduire.

La GPEC et le descriptif de poste sont des outils de gestion des carrières, car cela permet au
DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. Il peut mettre en œuvre des hypothèses
d’évolution en fonction des modifications de la structure et des évolutions technologiques.

IV.5.4. Outil d’employabilité

C’est un outil de management qui permet d’encourager le salarié. Il se sent intégré dans
l’analyse et l’appréciation de son travail. Le salarié et le responsable hiérarchique travaillent
en collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les choix stratégiques de l’entreprise
et permettant l’amélioration continue des compétences et des performances de l’individu.

IV.6 Les conditions de succès d’une GPEC

IV.6.1. La prise en compte des enjeux sociaux économiques

En effet, ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se lancer
dans une telle démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les
évolutions économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit
adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements.

Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à « une culture de gestion des
compétences ».

IV.6.2. Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et salariés :

L’engagement de la direction et l’implication des managers et des salariés sont indispensables

pour la réussite d’un tel projet. Il est fondamental que ces trois parties travaillent ensemble. La
direction doit montrer l’intérêt qu’elle porte à une telle démarche en l’intégrant dans
l’élaboration de la stratégie d’entreprise et dans les plans d’action. Elle doit jouer sur la
transparence de l’information, sur les enjeux qui la poussent à entamer une telle démarche.
Cette étude doit faire l’objet de discussions avec les différents partenaires sociaux pour
favoriser un bon climat social.

Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce sont eux
qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur

35
lesquelles se construit l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de
l’organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés. Ils
auront un rôle à jouer dans l’ajustement par promotion ou par glissement.

La démarche GPEC doit s’accompagner d’une politique active de communication qui permet
de savoir où en est et où va l’entreprise dans un contexte de compétitivité. Il faut tenir le
salarié au courant de l’état d’avancement du projet.

IV.6.3. La pérennité du système

L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise demandent du temps et des
moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le temps.
Cet outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à jour
lors des entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que l’individu a
suivies.

Le schéma suivant illustre la pérennité du système :

Schéma N° II.09 : La pérennité du système :

L’APPRECIATION DE LA PERFORMANCE

 Analyse des résultats.

 Analyse des compétences professionnelles.
 Prise en compte et évaluation des résultats obtenus, détection des
potentiels.
 Détection des souhaits d’évolution et liens avec la gestion des carrières.

LE MANAGEMENT LA FORMATION

 Créer un dialogue et un DEMARCHE  Détection des besoins.

climat de confiance. D’EVALUATION  Élaboration d’un plan
 Donner du sens à la vie de formation.
professionnelle.  Évaluation des actions
 Favoriser l’initiative et suivies.
l’autonomie.

LA COMMUNICATION INTERNE
 Diffusion et remontée de l’information.
 Exploitation des entretiens annuels.

Source : http : // www.mire-restructuring.eu/docs/GPEC

36
 CONCLUISION

La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment mais surtout un outil de
management. En effet, la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des dirigeants,
des managers et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de compétences
pré-requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la reconversion du
personnel. Elle est également un outil de management, dans la mesure où cette étude est
réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et les titulaires des
postes.

C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au quotidien,

d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir de situations connues et en fixant
des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le professionnalisme et d’être en
progression continue.

Le maintien d’une large flexibilité de l’entreprise dans l’avenir, nécessite le développement

d’une GPEC.

Une GPEC est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court
et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux
exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc.

La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :

- La gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s'intéressent

aux aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de salariés ;

- La GPEC correspondant aux méthodes qui s'intéressent à l'évolution et au

développement des capacités individuelles réparties dans une population donnée. Elle se
préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son entreprise.

- La GPEC correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier l'évolution ou les

changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications et des emplois.

- La gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent

l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de l'entreprise.

37
 Il apparaît légitime de se poser la question quant à l’utilité réelle de la GPEC, ceci
compte tenu de nombreuses incertitudes liées à l’évolution de l’environnement interne
et externe à l’entreprise, compte tenu par ailleurs de l’immensité du travail rapportée à
ces incertitudes.

Et pourtant, il s’avère que plus il y a des incertitudes, plus il y a nécessité de mettre en

place une bonne GPEC, car comme on le dit familièrement « gouverner c’est
prévoir » ; c’est la GPEC qui permet d’anticiper des situations, d’analyser les écarts
entre la situation actuelle, celle probable et celle souhaitée.

Tenter de prévoir l’avenir de l’entreprise, se résume en somme à tenter de prévoir

l’évolution des attentes économiques et sociales et l’aptitude de l’entreprise à y
répondre.

Le succès de ce processus dépend :

a) d’une claire vision de la Direction Générale ainsi que de l’implication de l’ensemble de

l’entreprise faisant de la variable emploi-ressources un des facteurs du développement
stratégique de l’entreprise
b) de l’information donnée tant aux collaborateurs ainsi qu’à leurs représentants portant
sur le fonctionnement de l’entreprise ainsi qu’à leurs possibilités d’évolution de carrière
c) de la conformité parfaite des règles aux procédures et objectifs établis.
Une bonne politique de GPEC s’accompagne nécessairement d’une politique favorisant
l’expression du personnel ; celle-ci doit être organisée de manière de permettre à :
- préciser non seulement des objectifs conformes à l’intérêt de l’entreprise mais aussi
celui du personnel;
- mettre en place des structures permettant d’ordonner cette politique de participation
afin que celle-ci contribue à la solution de problèmes réels.

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