INTRODUCTION GÉNÉRALE :

PLACE DE LA GPEC DANS LA GRH

Pr Serge Francis SIMEN
Agrégé des universités en sciences de gestion - GRH
Enseignant-Chercheur
Co- Responsable de la formation doctorale « GRH, Organisation et stratégie » de l’EDJPEG
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Introduction…
Pour les entreprises, raisonner en termes de stratégies
des ressources humaines, c’est poser comme
stratégiques, ou essentiels, les choix de long terme
effectués à l’égard de ses divers salariés par
l’entreprise. L’expression « ressources humaines » par
son pluriel souligne la variété des compétences et des
concours qui doivent être rassemblés.
Intégrer la dimension RH dans la stratégie de
l’entreprise devient une nécessité pour les entreprises.
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Gérer les ressources humaines c’est d’emblée construire ou

subir des interactions tant avec les individus qu’avec les
groupes et leurs représentants, notamment syndicaux : La
GRH est fortement influencée par les éléments de contexte.
Il faut alors :
- Anticiper les évolutions futures du contexte (interne et
externe) sur la GRH.
- Identifier l’impact des modifications sur les emplois/
Compétences.
Ainsi voit-on se développer dans les grandes entreprises les
DRH, ou directions des ressources humaines, qui prennent la
place des anciens services du personnel, et élaborent leurs
actions tout en les intégrant aux choix stratégiques d’ensemble.
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I- GRH et Contexte
La GRH, est une fonction qui subit de nombreuses influences,
tant interne qu’externe.
Ces éléments constitutifs sont :
La GRH, une fonction contingente

CONTEXTES EXTERNES
Marché Réglementation
sociale

Culture Technologie
GRH

Configuration Stratégie d'affaires

organisationnelle

CONTEXTES INTERNES
[ 2006 – 2007]

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Il faut donc anticiper les évolutions majeures en congruence

avec les éléments du contexte interne et externe : Rôle de la
prévision à partir de diagnostic.
Dans l’environnement devenu concurrentiel, la GRH permet
de développer un avantage concurrentiel.
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II-Impacts des modifications du contexte sur la GRH

Pour jouer pleinement son rôle, la fonction RH doit :

- Passer d’un centre de coût à la création de valeur …tout en
augmentant la performance organisationnelle globale.
- Etre centré sur les résultats :
– Mesurer, comptabiliser et agir (« Seul ce qui est mesuré peut être
géré́», D. Ulrich)
– Améliorer les politiques et processus RH en continu
- Etre centré sur les clients
– Comprendre leurs attentes
– Avoir un langage commun
– Savoir « vendre » les contributions RH
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La GRH doit faire face à plusieurs défis :

-  les mutations technologiques (transformation des
organisations, accroissement de la productivité, modification
des compétences requises…), la transformation numérique et
la conduite du changement. Ces mutations ont des
conséquences en matière d’emploi, de compétences, de
conditions du travail et d’aménagement des temps, de
formation, de motivation et de rémunération.
- l’accentuation de la concurrence au niveau mondial. Cela
implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes et la
gestion des talents : leur professionnalisme, leur imagination, leur
motivation, autonomie, responsabilité et capacité d’évoluer.
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-  Les mutations économiques. Les entreprises doivent veiller à

limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoutée à un niveau
inférieur ou égal à celui de leurs principaux concurrents
nationaux ou internationaux.
- Les mutations sociologiques et la diversité. Les entreprises
regroupent des salariés aux aspirations multiples : diversités des
âges, des formations initiales, des parcours professionnels et de
qualifications. Cela se traduit par de grandes différences
d’attentes.
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- Les partenaires sociaux. La négociation d’entreprise devient

un élément déterminant de la mise en place des politiques RH.
- Le cadre législatif et règlementaire. La législation sociale
connaît des développements importants, renforçant les
obligations des entreprises dans plusieurs domaines.
- L’investissement socialement responsable. Pour les grandes
entreprises cotées, le développement de la notation extra-
financière et l’investissement socialement responsable permet
d’orienter les achats des actions vers les entreprises socialement
responsables.
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Pour répondre à toutes ces contraintes, les entreprises adoptent,

selon Peretti (2015) cinq logiques :
- La personnalisation : la logique de personnalisation ou
d’individualisation irrigue les politiques d’emploi (du recrutement à la gestion
des carrières), de rémunération (individualisation des salaires et des avantages
sociaux) de formation, d’aménagement du temps de travail et de
communication (bilan social individualisé) . Elle suscite le
développement de certaines pratiques de GRH : système
d’évaluation des salariés, des performances, des potentiels,
bilan de compétences, entretien professionnel, plan de carrière.
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-  L’agilité : L’entreprise doit être flexible et s’adapter de façon

efficace aux modifications du contexte.
- La mobilisation : Elle repose sur une implication de la
hiérarchie et sur sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle
nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social.
- L’anticipation : Une gestion à court terme sans anticipation
multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie de
l’entreprise. La GRH s’inscrit alors dans une perspective de
développement durable.
- Le partage : la fonction éclate et se répartit dans l’organisation.
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III-Impact des modifications sur les Emplois/

Compétences
La nécessité de développer les Ressources Humaines
compétentes reste un souci permanent des Managers
d’entreprises.
Malheureusement cette ressource humaine n’est pas toujours
disponible en quantité et qualité dans notre contexte pour deux
raisons suivantes :
1)  Le système de formation classique ne permet pas toujours de
pouvoir en quantité et en qualité les hommes possédant les
compétences souhaitées par les entreprises en phase avec leur
stratégie de développement ;
2)  La fragilité des ressources financières des entreprises ne
permet pas de recruter ni d’assurer la formation du personnel,
selon leurs besoins réels.
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Cette problématique devient un sujet de préoccupation

permanent pour les Dirigeants d’entreprises, et suscite des
réflexions prospectives qui reposent sur les questions
suivantes :
1. Où voulons nous aller ?
Le rôle de la GPEC est de faire en sorte que les besoins futurs de
l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences) permettent
d’atteindre les objectifs de performance globale à atteindre.
2. Comment y aller ?
Définir les politiques et stratégies globales ;
3. Quelles sont nos ressources pour y arriver ? (Humaines,
financières, techniques,...).
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1. Qu’est ce que la GPEC ?

La GPEC se définit comme :
La conception, la mise en œuvre et le suivi de la politique
et du plan d’action d’une entreprise, visant à réduire les
écarts entre la situation actuelle et la situation
souhaitable (en terme des Emplois/Métiers, d’effectifs et
des compétences) en fonction de son plan stratégique à
moyen terme.
- C’est une Gestion anticipative et préventive des
ressources humaines en fonction des contraintes de
l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise
- C’est un ensemble de démarches, procédures et
méthodes afin de décrire et d’analyser les divers avenirs
possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et
d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines
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2. Définition préliminaire de quelques concepts

Plusieurs concepts structurent la réflexion sur le LT, destinée à
éclairer la situation présente, en vue de rassembler les éléments
d’appréciation permettant de poser un regard sur l’avenir :

- Gestion Prévisionnelle
C’est une réflexion sur les choix stratégiques permettant de
réduire l’écart entre le présent et le futur pour atteindre les
objectifs fixés d’une entreprise.
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- L’Emploi/Métier
C’est un regroupement de postes homogènes en termes
d’activités et de compétences.
Caractéristiques d’un Emploi/Métier:
Un emploi n’est pas figé dans le temps; il naît, évolue et
disparaît.
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut conduire à un
classement des emplois en 3 groupes:
§  Les emplois à renforcer : Ceux qui ne sont pas pleinement exercés ;
§  Les emplois en mutation : ceux qui évoluent fortement;
§  Les emplois émergeants : ceux qui apparaissent ou vont apparaitre
prochainement.
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- La notion de compétence

Savoirs ou Connaissances
- Savoir faire pratique
- connaissances générales appliqué
-connaissances spécifiques à un
environnement professionnel

Compétence : capacité à
atteindre et dépasser un
objectif fixé dans un
environnement donné en
mettant en œuvre un
ensemble de moyens

- Aptitudes / qualités - Faire savoir

transmission
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De nombreuses définitions existent, nous en retiendrons une qui nous

semble claire et suffisamment générale pour débuter notre propos :
« Les compétences sont des répertoires de comportements que
certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, ce qui les rend
efficaces dans une situation donnée. » (Levy-Leboyer, 2009).
Ces comportements sont observables dans la réalité quotidienne du
travail, ainsi que dans des situations-test. Ils mettent en œuvre de
manière intégrée des aptitudes, des traits de personnalité, des
connaissances acquises.
Les compétences ne doivent pas être réduites à des aptitudes, des traits
de personnalité ou des connaissances. Elles concernent directement
les activités de travail elles-mêmes.
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Bref, les compétences,

– diffèrent de ces caractéristiques individuelles que sont les
aptitudes et les traits de personnalité ;
– requièrent pour se développer à la fois la présence de qualités
spécifiques et le passage par des expériences formatrices ;
– sont appréhendées non pas dans la perspective des différences
entre individus, mais du point de vue des comportements qui
permettent d’accomplir efficacement les missions qui constituent
un poste ou un emploi.
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La compétences est :
-  - finalisé (« on est compétent par rapport à un objectif à
atteindre »);
-  - elle existe grâce au regard des autres (c ’ est la
reconnaissance collective qui crédibilise les compétences d’un
individu);
-  - elle est de nature combinatoire (elle combine de façon
dynamique les différents éléments qui la constituent);
-  - elle est de nature contingente (elle est relative à une situation
rencontrée)
-  - elle est un processus de construction permanente (elle a
une durée de vie, la compétence est un processus évolutif).
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3. Le schéma de déploiement de la GPEC

Etat Besoins
actuel futurs
(emplois, (emplois,
effectifs, effectifs,
compé- compé- Recrutements
Tences) tences)
A (interne ou
J externe)
U
E S Etat
C T souhaitable
A E (emplois,
Formation effectifs,
R M
T compétences)
E
S N
Evolution de l’activité
T
Mobilité
Départs (licenciements, S
décès, démissions,
retraites)
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4. Les étapes du processus

Quelle est la Quels sont les Quels besoins Comment adapter le
situation actuelle emplois/métiers et pour demain en management des
en terme de les compétences termes de RH à la GPEC ?
GPEC ? disponibles et compétences et
prévisibles ? de potentiel ?

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

Formalisation
des parcours : Elaboration
Construction entretien de dispositif de
Diagnostic
des filières progrès ou management
évaluation des de la GPEC Situation
performances future

Situation
Identification des écarts et mise
actuelle
en place d’actions correctives
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En résumé, nous pouvons schématiser les étapes de la GPEC
comme suit:

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

Ressources Ressources
actuelles futures

Politique
Analyse
d’ajustement
des écarts

Besoins Besoins
actuels futurs
Plan d’actions
correctives
connaitre Projeter à moyen terme Passer de la
le présent situation Formation; mobilité;
la situation de l’emploi, recrutement…
pour des effectifs et des actuelle à la
prévoir situation Stratégies/Outils
compétences dans un Evaluation…
l’avenir, plan de gestion souhaitable
Bilan de
prévisionnelle. compétences…
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5. Pourquoi une GPEC pour les entreprises

Mondialisation è recherche de flexibilité (CT) pour survivre
dans un environnement instable et compétitif
De plus en plus, manager = anticiper (LT)
Comme le contrôle de gestion, manière de mesurer et piloter les
ressources humaines en fonction des contraintes de
l’environnement macro (conjoncture, technologie, changements
sociodémographiques) et des évolutions internes (choix
stratégiques, structure…)
« Avoir une vision instantanée des compétences requises et
des compétences existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la
comparaison et d'en mesurer l'évolution ».
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6. Evolution des modèles de Gestion

prévisionnelle