Présentation Etapes GPEC Janvier 2017 PDF

Performance et dynamique
organisationnelle
Mise en œuvre d’une GPEEC (Gestion Prévisionnelle

des Emplois, des Effectifs et des Compétences) ?
1 1 1
organisationnelle
Avant- propos
Ce document a pour objet de présenter ce qu’est la GPEEC, ses principes, son fonctionnement ainsi
que les outils nécessaires à sa mise en œuvre.
Il s’adresse à un public de néophytes cherchant à saisir les « essentiels » de la discipline, mais
également à un public averti car il présente des outils réels mis en oeuvre au sein de différents
secteurs d’activités en Algérie, ainsi que leur exploitation dans le cadre d’une GPEEC portée par un
SIRH. Ainsi il se veut volontairement didactique, en décomposant pas à pas l’ensemble de la
démarche.
Il est composé de 5 chapitres.

La partie liminaire aborde la valeur ajoutée économique que peut générer la mise en oeuvre d’une
démarche compétences; en présentant les liens entre les coûts de non qualité et le délai de
« stagnation » au poste, et en mettant en parallèle les gains générés par une démarche
compétences (emporwerment, polyvalence, job rotation, approche métier,…).
Le premier chapitre aborde les principes et les phases d’une GPEEC, ainsi que le cadrage d’un
projet de mise en oeuvre d’une GPEEC dans l’entreprise. Le deuxième chapitre s’attache quant à
lui à présenter les outils RH de base et nécessaires structurant la démarche compétences. Après
quoi sera présentée dans un troisième temps, la mise en oeuvre opérationnelle d’une GPEEC
(segmentation métiers, projections, couverture des compétences, diagnostic des écarts, plans
d’ajustements,…).
Le quatrième chapitre présente les liens entre montée en compétence et rémunération.
Pour conclure, il conviendra d’aborder le pilotage du projet, les livrables prioritaires et leur
périmètre d’élaboration, ainsi que l’organisation et les acteurs du projet.
Il ne s’agit pas à ce stade de présenter une proposition formelle et chiffrée, mais davantage d’ouvrir
la discussion sur : les champs du projet (les livrables souhaitées et leur degré de formalisme), leur
cadencement dans le temps, les périmètres du projet.
2 2
organisationnelle
Sommaire
Liminaires - L’apport de la RH et de la GPEEC dans la performance
globale de l’entreprise
1 - Les principes et les phases d’un projet de GPEEC

 Le schéma directeur
 Les 8 phases d’une GPEEC
 Le cadrage du projet
2 - L’instrumentation RH préalable à une démarche compétences
 Les outils descriptifs de l’emploi et des compétences
 Les outils d’observation et de simulation
3 - La mise en oeuvre de la démarche compétences
 Les segmentations métiers
 La projection des ressources
 L’évaluation qualitative des ressources
 Le diagnostic des écarts besoins / ressources disponibles
 Les mesures d’ajustements et le plan d’actions GPEEC
 Les outils d’ajustements et de gestion des carrières
4 - Quelles implications d’une démarche compétences avec le système de rémunération ?
 L’évolution de la rémunération dans le métier
 Articuler évolution du salaire, gestion des compétences et classification
5 - Le pilotage du projet
 Les livrables prioritaires du projet et leur périmètre d’élaboration
 L’organisation et les acteurs du projet
 Quelques facteurs clés de succès
3 3
organisationnelle
Partir de
problématiques
Pour réussir mon projet d’investissement (matériel d’entreprise….
ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et
mettre en oeuvre en matière RH ?
Quelles compétences acquérir, et de quelle façon,

pour certains métiers qui vont fortement se
transformer étant donné l’évolution technologique,
ou encore la demande clients?
Comment capitaliser et / ou transférer les

compétences critiques de mon entreprise au regard
de départs prévisionnels ou occasionnels?
Que faire en matière de compétences pour réaliser

efficacement la succession de mon entreprise?
Sous-traiter ou reprendre demain certaines

activités, oui, mais quelles conséquences en
termes d’emploi, de compétences?
Comment fidéliser des collaborateurs à travers un

développement professionnel possible?
4 4
organisationnelle
Pour quelles
finalités
 Assurer l’adéquation quantitative et qualitative des compétences en favorisant un
développement des ressources humaines en lien avec la politique et les objectifs de
l’entreprise
 Développer et manager les compétences clés en ligne avec les besoins business
 Développer la polyvalence et l’enrichissement des compétences
 Favoriser les mobilités (transverses, promotionnelles) et les redéploiements
 Orienter l’action des salariés vers davantage de performance
 Redéfinir les bases d’une équité interne et externe
 Promouvoir une politique salariale basée sur des critères objectifs
 Satisfaire durablement aux exigences des utilisateurs et des clients de la RH et leur

donner confiance par la mise en œuvre d’un Système de Management de la RH
efficace et efficient, en lien avec les exigences ISO 9001:2008
5 5
organisationnelle
Les enjeux
pour le
Groupe
6 6
organisationnelle
Les principes et les phases d’un projet de

GPEEC
Le schéma directeur
Les 8 phases d’une GPEEC
Le cadrage du projet
La réussite sourit à ceux qui font les choses

avec passion, pas avec raison Jack Welch 7 7 7
organisationnelle
Le schéma
Environnement / Mon entreprise
Mon entreprise aujourd’hui : Contexte : quelles demain directeur
 Stratégie évolutions ?  Fonctionnement
 Projets  Marché futur
 Fonctionnement  Economiques  Besoins
 Ressources Humaines et  Techniques  Ressources et
compétences disponibles  Réglementaires compétences
 Démographiques nécessaires
Analyse des
Définition du Impacts indicateurs de
projet techniques , structure, Plans
stratégique organisationnelles, démographiques, d’ajustements et
économiques sur d’emploi leviers
l’appareil de envisageables:
production organisation du
Analyse des flux
Mise en
(externes, internes) à évidence des travail,
horizon défini écarts à horizon polyvalence,
donné : enjeux aménagement du
par population, temps de travail,
Analyse du stock des situations mesures de
ressources d’emploi à flexibilité,
Impacts Humains : (compétences, mobilité,
traiter, risques
quantitatifs, postures) et opportunités recrutement,
qualitatifs, sociaux,
développement de
Analyse des pratiques compétences,
RH : outils & externalisation ,…
processus; contexte
social
8 8
organisationnelle
Les 8 phases
d’une GPEEC
8 grandes phases dans une démarche de GPEC : Phase amont réalisé par
PWC (1 & 2)
1.La définition du projet et du besoin (prévisions à 3/5 ans)
2.La prévision des besoins en emplois
3.L’analyse des ressources actuelles (l’instrumentation RH : les outils de description de
l’emploi et des compétences)
4.La prévision de l’évolution des ressources (l’instrumentation RH : les outils
d’observation, de simulation, SIRH)
5.Le diagnostic besoins/ressources (écarts) Champ du projet
initial (phases
6.L’élaboration de politiques, de programmes et de moyens d’actions prioritaires 3 & 4)
(les outils d’ajustement et de gestion de carrières)
7. La négociation
8.L’évaluation des résultats et les actions correctives
9 9
organisationnelle
Le cadrage
PILOTAGE DU PROJET, COMMUNICATION ET MOBILISATION du projet
Mobilisation du management Plan de communication :
Mobilisation des référents projet réunions, de travail, réunions de validation
Mobilisation des experts métiers retours d’informations, journal interne
1 2 Instrumentation RH : 3 Instrumentation RH :
Phase de faisabilité Elaboration/Adaptation des outils Elaboration/Adaptation
Entretiens Direction, Lancement RH nécessaires : répertoire
des outils d’observation
Responsables filiales, du projet métiers, répertoire compétences,
(Etats emploi) , de
Analyse des outils et des Warm up référentiels & profils compétences
métiers, référentiel de posture, simulation (tableaux des
pratiques RH (Diagnostic) flux,…), SIRH,…
carte de mobilités,…
Diagnostic GPEC 4 5 6
Analyse des indicateurs de Formalisation du
Plan d’actions
structures, démographiques, diagnostic
Mesures d’ajustements
d’emploi Impacts sur emplois
Politique RH à horizon
Projections des ressources effectifs, compétences
Analyse des compétences et des donné
et définition des
postures détenues priorités métiers
Négociation 7 8
Négociation syndicats Evaluation et suivi des actions
Rédaction accord Champ du projet initial
Information CP consultation (phases prioritaires)
10 10
organisationnelle
PHASE DE FAISABILITE ET DE LANCEMENT Le cadrage

Cette phase correspond à la phase préparatoire et de lancement du projet. du projet
Elle conditionne l’efficacité du dispositif mis en place.
La faisabilité d’une démarche
GPEC :
Les conditions sont-elles
réunies pour mener une
démarche GPEC ? : capacité
d’implication des différents
acteurs, appropriation par
l’encadrement, moment propice,
temps mobilisable, volonté
participative, connaissances et
compétences disponibles en
GPEC, pratiques RH, outils, etc.
Quelles conditions faut-il

réunir pour réussir ce projet ? :
pilotage du projet, méthodologie,
leviers d’action et freins à la
démarche, partenaires à
impliquer, coût, etc.
Quelle structure de pilotage ?

Rôles respectifs des instances
dirigeantes ? Quels sont les
pilotes techniques de la
démarche (directeur ?
responsable des ressources
humaines ? chef de projet ou
référent GPEC ?)
11 11
organisationnelle
L’audit du processus RH : objectifs Le cadrage

du projet
 Déterminer la pertinence, la cohérence de la vision retenue par
la Direction RH avec les orientations stratégiques et les objectifs
de l’entreprise
 Evaluer le degré de formalisation, l’application et l’applicabilité
de la politique et des objectifs RH au niveau du processus RH et
des entités
 Analyser la réalisation des différentes activités RH dans une
logique de flux
 Analyser la prise en compte du risque dans la réalisation des
activités RH
 Evaluer le degré de maîtrise des différentes activités RH
 Evaluer le degré d’utilisation des outils à disposition et leur
pertinence (ERP, Workflow,…) dans le cadre de la finalité du projet
(SMP,…)
 Evaluer le degré d’atteinte des objectifs de performance des
activités RH en lien avec la politique et les objectifs RH retenus
 Evaluer la mise en œuvre du principe d’amélioration continue
(système de reporting, revue de processus, revue de direction,…)
 Mettre en évidence les écarts par rapport à l’organisation
existante et à son fonctionnement, en référence aux exigences
normatives (externes et internes) des référentiels concernés
(SMQ, politique, objectifs, processus, procédures, documents
internes de l’entreprise)
 Définir, sur la base des constats établis, des recommandations
permettant de poser les jalons en vue de la maîtrise d’un Système
de Management RH, conformément aux finalités établis
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organisationnelle
L’audit du processus RH Le cadrage

du projet
Le pilotage de la Fonction RH : L’agilité des interactions entre les activités
RH, les clients internes :
Alignement avec les plans de performance
Orientation & cadrage (orienter la politique RH et Culture de la Relation Clients/Fournisseurs
les objectifs de performance RH sur la vision, les Internes
axes politiques Optimisation du workflow
Déploiement et implication au sein de structures Consolidation des méthodes et outils existants
Contribution au business & Démonstration de la Implémentation de méthodes / d’outils RH, si
valeur ajoutée de la Fonction nécessaires
Affectation et Maîtrise des moyens
Les champs
L’ancrage d’un système de mesure, d’analyse

et d’amélioration du processus RH : La réalisation des activités RH et le
Implémentation d’un système de reporting basé professionnalisme des acteurs de la
sur les objectifs de performance et les indicateurs Fonction
de maîtrise des activités RH, en ligne avec le
business et les besoins des entités et activités du Traçabilité du process et des activités
groupe (système de mesure, système Analyse et maîtrise du risque (paramètre critique,
d’information, système de décision) point de contrôle,…)
Satisfaction clients internes (Parties prenantes, Maîtrise documentaire
Direction, Managers, salariés…) Retour d’expérience et capitalisation des pratiques
Mise en œuvre et suivi des actions d’améliorations (renforcement du capital structurel de la Fonction
Revue de processus RH – Amélioration continue)
Rebouclage avec la politique et les objectifs RH
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organisationnelle
Le cadrage
du projet
L’audit du processus RH : critères

(exigences) : BPRH (altae) - ISO
9001:2008 – ISO 19011:2011
Extrait du Label RH altae –

Guides des Bonnes Pratiques
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organisationnelle
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organisationnelle
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organisationnelle
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organisationnelle
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organisationnelle
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organisationnelle
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organisationnelle
L’instrumentation RH préalable à une

démarche compétences
Les outils descriptifs de l’emploi et des compétences

Les outils d’observation et de simulation
Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses,
et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font
22Roosevelt
Théodore 22 22
organisationnelle
Fiches métiers Facteurs d’évolution / EMPLOIS

EMPLOIS/METIERS
Groupe prospective
ACTUELS Référentiels & profil de FUTURS
compétences des Nomenclature cible &
Répertoire des Métiers Métiers/Emplois nomenclature transitoire
Groupe et Emplois entités Référentiels de
Carte des mobilité : Aires de
postures par rôle
mobilités entre Métiers
Répertoire des compétences
spécifiques et transverses Parcours professionnelles /
acquisition des
compétences
Simulation Flux de sorties, de

Evaluation de la mobilités, de transition
performance (EAE)
Viviers / Gestion des Projections démographiques /
Compétences & potentiels & Talents Pyramides des âges
postures détenues
RESSOURCES RESSOURCES
Tableau des mouvements
ACTUELLES FUTURES
23 23
organisationnelle
L’instrumentation
Les référentiels & profils de compétences & de postures sont au cœur des démarches RH : les outils
compétences. La gestion et la maîtrise de ces informations sont stratégiques pour descriptifs de
l’entreprise et le développement de son capital humain. l’emploi et des
La construction de la démarche implique de suivre un processus en 10 étapes. compétences
1. Analyser les process de l’entreprise
2. Construire le répertoire des Métiers Groupe et des emplois Entités
3. Elaborer le répertoire des compétences métiers et transverses (Groupe & Entités)
4. Décrire et étalonner les domaines de compétences spécifiques & transverses
5. Elaborer les référentiels de compétences par Métier / Emploi
6. Déterminer les niveaux requis par Métier / Emploi (profils de compétences)
7. Rédiger les fiches Métiers
8. Affecter les salariés et leur matricule sur un emploi, à partir de la réalité de leur
travail (translations « Fonction / Emploi / Métier »)
9. Attribuer un salaire de qualification après un diagnostic de la structure de
rémunération suite à la translation vers les Emplois/Métiers
10. Identifier les points hors normes – Simuler les impacts – Positionner les salariés
(dans le temps)
Champ
La démarche d’élaboration de ces outils se fonde sur quelques principes :
prioritaire du
 Une approche globale
projet
 La prise en compte des activités et tâches réelles et non prescrites
 La mobilisation des acteurs : RH et experts métiers
 La proximité du terrain
24 24
organisationnelle
La carte des Métiers / L’instrumentation RH

Les fiches Métiers : les outils descriptifs
Emplois de l’emploi et des
compétences
Le référentiel de postures
Le répertoire des compétences Les référentiels & profils de

métiers & transverses compétences des Métiers /
Emplois
Les domaines de
compétences
25 25
organisationnelle
L’analyse de
l’organisation du
travail : préalable
à la construction
3 types de flux :
 Flux matières
 Flux
d’information
 Flux financiers
Les flux circulent

selon un
cheminement de
processus
26 26
système
Processus (pilotage,
réalisation, supports)
organisationnelle
activités
tâches
L’analyse de
Les processus, les activités, les tâches, les autorités et responsabilités l’organisation du
à la construction
3 4
Exemples réalisés chez MFG (2012)

27 27
organisationnelle
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4…

Du poste à l’emploi Activité 1 x x
L’analyse de
Tâche 1 x x
Nous avons mis en évidence, la chaîne de Tâche 2 x x l’organisation du
Tâche 3 x x
valeur de l’entreprise et son organisation; Activité 2 x
x
composées de processus de pilotage, Tâche 1 x x à la construction
opérationnels et de soutien. Chacun d’eux Tâche 2 x x
est décomposé en activités et en tâches Tâche 3 x x
Activité 3 x
élémentaires. A chaque activité correspond Tâche 1 x x
un certain nombre de tâches qui impliquent Tâche 2 x x
des acteurs identifiés par leur intitulé de Tâche 3 x x
Compétences A x
fonction. Pour chaque tâche ou groupe de Compétences B x x
tâches selon le cas, le domaine de Compétences C x x
compétences nécessaire est indiqué ainsi Compétences D x x
que le(s) document(s) de travail associé(s). Compétences E x x
Ainsi nous obtenons par croisement une

matrice, pour chaque fonction
Le tableau (en haut) nous montre qu’il se

dégage des proximités d’activités faisant
appels à des compétences similaires entre les
fonctions 1 & 3 Nous sommes face à des
fonctions pouvant être regroupées en emploi.
Un emploi peut également être déterminé par

deux postes dont la substituabilité par leurs
titulaires peut être réalisée dans un délai court
Le process (en bas) nous montre qu’il se

dégage des proximités d’activités et de
compétences entre 6 fonctions qui ont été
regroupés en 2 emplois : Technicien
d’exploitation et Ingénieur d’exploitation
(process réalisé avec le soutien des Experts
métiers)
28
organisationnelle
L’analyse de
l’organisation du
Les Métiers, les Emplois et les Postes travail : préalable
à la construction
Poste
Poste Emploi
Poste
Métier
Poste Emploi
Poste
Famille
Poste Emploi
Poste Métier
Poste Emploi
Métier Métier
1. Structuration : par l’analyse du travail et des 2. Structuration : par l’analyse et le regroupement des
processus postes de travail
Ces concepts fonctionnent comme éléments repères dans l'analyse des situations de travail. Ils participent d'un système
"gigogne" selon un double principe de structuration :
 le regroupement, du plus petit au plus grand élément
 la démultiplication, par arborescence du plus grand au plus petit
29 29
29
organisationnelle
La carte des Métiers /

Emplois
Extrait d’une nomenclature Postes/Emplois –Industrie agro-alimentaire (2015)
30 30
organisationnelle
La carte des Métiers /

Rendre lisibles les métiers de l’entreprise Emplois
 Faciliter la réalisation et l’actualisation des référentiels Une valeur Entreprise
d’emplois et de compétences  Faire face aux nombreux changements
 Faciliter la gestion des Ressources Humaines en offrant  Répondre aux nouvelles attentes RRH souhaitant disposer
un outil utilisable pour le recrutement, la construction de d’un outil réactif, opérationnel, facilement déclinable en local
parcours professionnels et la formation  Répondre aux exigences de toutes les parties prenantes en
 Permettre une communication institutionnelle sur les inscrivant le Répertoire comme un outil contribuant à
métiers dans le cadre des recrutements à venir préserver le caractère unitaire du cadre collectif du travail et
assurer l’harmonisation nécessaire des pratiques,
notamment en ce qui concerne l’élaboration des référentiels
D’une manière générale, dès d’emplois et de compétences, donnant ainsi au Répertoire
que les effectifs deviennent des métiers une valeur entreprise.
importants, il s’avère
nécessaire de regrouper les
situations concrètes en un
nombre limité de cas.
La maille emploi est

particulièrement pertinente.
Transverse, elle permet Le répertoire des métiers et des emplois ainsi produit permet de :
indépendamment des 1. Détecter les métiers sensibles ou stratégiques
contextes spécifiques de 2. Déterminer les espaces de mobilités au sein de l’entreprise
regrouper des situations de 3. Hiérarchiser les emplois dans un métier ou dans une famille professionnelle.
travail représentatives pour 4. Gérer les effectifs
des populations homogènes et 5. Concevoir et organiser des dispositifs pertinents de formation initiale ou continue
de mettre en œuvre, plus
aisément, des plans
d’ajustements RH pour ces
populations (formation,
mobilité, succession…)
31 31
31
organisationnelle
Le répertoire des compétences

métiers & transverses
Extrait d’un Répertoire de compétence s –Industrie agro-alimentaire (2015)
32 32
organisationnelle
Le répertoire des compétences

métiers & transverses
DOMAINES SOUS-DOMAINES FAMILLES PROFESSIONNELLES CUBES DE COMPETENCES SPECIFIQUES
STRATEGIE
Management des projets
Pilotage & Risk Recouvrement &gestion de la

PILOTAGE MANAGEMENT DES RISQUES Réglementation Télecom Audit interne Contrôle de gestion Entreprise Risk Mgmt
Management fraude
QHSE Qualité/RSE Santé & Sécurité au travail Environnement
COMMUNICATION Sponsoring Média Réseaux sociaux ??
MARKETING
Developpement Offres & Etude de marché/Veille
services Communication Externe Expérience Clients concurentielle
VENTE & DISTRIBUTION Distribution directe/indirecte Administration des ventes Acquisition & déploiement EO Vente Boutiques Vente Corporate
REPERTOIRE DES COMPETENCES PAR FAMILLE PROFESSIONNELLE
Business &
Partenariats
OPERATEURS & PARTENARIATS Roaming & interconnexion
REALISATION &
Gestion des appels et Télé-
SOUTIEN DIRECT SERVICE A LA CLIENTELE Gestion de la réclamation Support & facturation
vente
Architecture et ingenierie des Exploitation et intervention?

DEVELOPPEMENT / EXPLOITATION Gestion du réseau telecom Radio frequence Transmission
réseaux Amélioration
Infrastructure &
Technologie DEPLOIEMENT RESEAU Acquisition & autorisation Deploiement
environnement
Supervsion de la maintenance
MAINTENANCE RESEAU Surveillance du Réseau field maintenance
Réseau
SYSTEMES D'INFORMATION Développement Informatique Administration des systèmes Sécurité informatique Maintenance informatique Support Technique
FINANCES & COMPTABILITE Fiscalité Compatabilité Gle Comptabilité Analytique Analyse financière & Trésorerie Management budgétaire
Supports aux
opérations
ACHATS Achat
Réglementation des douanes
& opérations transit
Gestion des stocks &
approvisionnement 33 Logistique 33
SUPPORT Extrait d’un Répertoire de compétence s –Secteur téléphonie (2015)
organisationnelle
Les domaines de
compétences
Qu’est-ce qu’une
« Ressource » ?
Les ressources sont les

connaissances,
qualifications ou maîtrises
d’outils dont disposent les
salariés pour construire des
compétences individuelles
qui participent à la
construction des
compétences
professionnelles
collectives.
Elles sont transcrites au

sein du domaine de
compétences
Extrait d’un Domaine de compétence transverse
34 34
organisationnelle
Les domaines de
compétences
Extrait d’un domaine de compétence spécifique –Groupe Cevital (2012) 35 35

organisationnelle
Décrire les domaines de compétences Les domaines de

4 règles : compétences
Recueillir l’information au niveau du métier et non au niveau de l’emploi ou du poste. Le métier

décrit un espace homogène de technicité et de savoir-faire, il est donc bien l’objet que nous tentons
d’analyser alors que l’emploi et le poste sont des représentations organisationnelles de l’entreprise.
Le métier regroupe, souvenons-nous, plusieurs emplois et postes. Décrire les compétences au
niveau du métier permettra donc de créer une information commune et homogène pour plusieurs
emplois et postes.(voir diapositive 38)
Associer les opérationnels. Ceux sont eux qui connaissent le mieux leur métier. Les associer à
cette phase garantit la pertinence et l’objectivité des informations recueillies. Cette association aura
aussi l’avantage de favoriser l’acceptation et l’appropriation des données par les professionnels
concernés.
Homogénéiser les données communes à plusieurs emplois et métiers. Un logiciel ne saura

jamais comparer des « choux » et des « carottes ». Si lors de la rédaction, une même ressource est
décrite de différentes manières, il sera impossible d’établir des analyses comparatives.
Orienter la production de l’information sur la description du haut professionnalisme et non sur

l’exhaustivité du métier
36 36
organisationnelle
37 37
organisationnelle
Les référentiels & profils de

compétences des Métiers /
Emplois
Le référentiel de compétences
Pour construire un référentiel de compétences,
Document identifiant l’ensemble des l’entreprise doit se donner une définition de la
domaines de compétences utiles à la
compétence qui soit opératoire et identifier les
tenue de l’emploi avec détermination
des niveaux de complexité croissante domaines de compétences pertinents.
à l’intérieur de chacune. Il résulte de
l’analyse de l’activité. Concrètement, Il est important d’identifier et de sélectionner des
l'exploitation peut permettre à un domaines de compétences dont le champ soit
salarié de repérer les exigences de relativement large pour que le référentiel s’inscrive
l'emploi en matière de compétences,
dans la durée. La déclinaison des compétences en
servir de cadre commun pour les
échanges hiérarchiques lors de son comportements observables, mesurables, facilite la
entretien annuel d'activité, identifier compréhension et la lecture du référentiel. On peut
les besoins de formation qui sont les ainsi croiser sur une matrice les différents domaines
siens dans le cadre d'une de compétences avec les niveaux requis.
confirmation à son poste de travail,
mesurer les progressions de
La Formation, qui est une activité, comprend ainsi
compétences nécessaires dans le
cadre d'une évolution, d’une mobilité quelques domaines de compétences clés :
interne. ingénierie de la formation, ingénierie pédagogique,
animation….
38 38
organisationnelle

Emplois
Exemple de référentiels et profils de compétences de métiers

dans une entreprise agro-alimentaire (2015)
39 39
organisationnelle

Emplois
Exemple de référentiels et profils de compétences de la famille RH réalisé en 2015 au

sein d’un Ministère
40 40
organisationnelle

REPERTOIRE DES EMPLOIS - DOMAINE SUPPORT Emplois
Famille : RESSOURCES HUMAINES
Management Rémunération Développement RH Relations de travail
développement
développement
l'administration
Rémunération
Rémunération
du personnel
Responsable
Relations de
Responsable
Responsable
relations de
Ressources
Chargé de
Chargé de
Directeur
Chargé de
Chargé de
Humaines
Travail
travail
RH
RH
Administration du personnel &
2 4 2 4 3
techniques de paie
GPEC 5 2 4 2 3
Droit du travail & Relations sociales 5 1 1 4 1 1 3 2

METIER
REPERTOIRE DES COMPETENCES
REFERENTIEL DE COMPETENCES
Formation professionnelle 4 3
Rémunération & Avantages 4 5 1 3
Techniques de recrutement 4 3
Gestion des carrières 4 3

TRANSVERSES
Langue étrangère 3 3 3 2 3 3
Management de projet 2 2 2 2
Santé & sécurité au travail 2 2 2 2 1 1 1 1
Techniques de communication écrite,

4 4 4 4 3 3 3 3
orale
MANAGERIALES
Management des hommes 4 3 3 3
Management budgétaire 2 1 1 1
Management de l'organisation 4 3 3 3
Exemple de référentiels et profils de compétences de la famille RH réalisé en 2012 au

sein du groupe Cevital
41 41
organisationnelle

Déterminer le référentiel et les profils de compétences Emplois
Un groupe restreint composé d’experts en géophysique, géologie, réservoir, production, a été réuni dans une
même salle. Il leur a été demandé de confirmer les résultats du processus, en termes de croisement fonctions-
compétences, et de statuer sur les domaines de compétences nécessaires à la tenue de chaque emploi
opérationnel.
Il en est ressorti le tableau suivant :
I Tech. Tech. Tech. Tech.
I géolog I Réserv I Prod
géophys géophys géolog Réserv Prod
Géologie
pétrolière
x x x
Pétrophysique x x x
Acquisition Il est nécessaire de réunir ensemble des experts
sismique & x x représentant la chaîne des acteurs. En effet, un
processing
Interprétation groupe d’experts représentant un seul emploi
sismique
x x
pourrait avoir tendance à surestimer le nombre de
Simulation de
réservoir
x x x compétences nécessaires, comme le niveau requis
Management dans chacune d’elle.
de réservoir
x x
Etudes de
production
x x x x
Réseaux de Dans un deuxième temps, il a été demandé
collecte
x x
au Groupe restreint, après avoir pris
Activation
artificielle
x x connaissance du contenu de chacun des
Stimulation de
x x
domaines, de positionner les emplois sur le
puits
niveau requis de chacun des domaines de
Forage x x
Work-Over & compétences .(voir diapositive suivante)
Complétion
x x
Exemple d’un processus pétrolier

42 42
organisationnelle

Déterminer le référentiel et les profils de compétences
Emplois
Ingénieur
géophysique
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Cette approche présente l’avantage d’être opératoire
et facilement appréhendée par les managers
Acquisition opérationnels, qui peuvent apprécier les compétences
sismique &
processing de leurs salariés sur des bases factuelles et
objectivables. Ils peuvent ainsi mesurer leur niveau
Interprétation de développement et identifier leurs axes de progrès à
sismique
la lecture des contenus de chacun des domaines.
Pétrophysique L’évaluation des compétences constituent un
indicateur utile pour identifier les parcours de formation
Langue étrangère et de carrière.
La lecture du contenu, en fonction de l’écart de niveau
Management de
projet sur un domaine de notre ingénieur, permet d’identifier
les objectifs opérationnels d’une ou plusieurs
formations nécessaires pour passer au niveau requis
Le référentiel de compétences de l’Ingénieur géophysique. En gris, figurent les ou supérieur.
niveaux requis pour tenir l’emploi
Un référentiel de compétences constitue un outil
La première difficulté est le niveau de zoom. En effet, une hauteur sensible et majeur. Il doit non seulement être
de vue trop élevée sur les compétences métier rend le référentiel
largement communiqué et explicité à l’ensemble des
superficiel et inutilisable sur le plan opérationnel. A l’inverse, la
recherche de la plus petite compétence débouche sur un outil
parties prenantes (RH, managers, salariés), mais
complexe, lourd et inutilisable. également appliquer concrètement et simplement aux
situations professionnelles réelles auxquelles les
La fiabilité du référentiel, elle, désigne un outil dynamique devant salariés sont confrontés. Si sa co-élaboration facilite
être mis à jour régulièrement en fonction des évolutions de l’acceptation de l’outil, car les différents acteurs se
l’organisation et des métiers, sous peine de devenir obsolescent. l’approprient, elle favorise aussi la richesse des
échanges et des contenus.
43 43
organisationnelle
Les postures ou contributions sont

réparties en 3 groupes :
Développer la culture des affaires

 Engagement de performance &
Orientation résultats
 Ecoute & Orientation client
Développer la culture organisationnelle
 Coopération & Esprit d'équipe
 Adaptation & Accompagnement du
changement
Développer la culture entrepreneuriale
 Initiative & prise de décision
 Exemplarité & Leadership
Les rôles identifiés sont les suivants :

 Manager de Direction
 Manager intermédiaire Exemple du référentiel de postures
 Encadrant première ligne réalisé en 2012 au sein du Groupe
 Spécialiste métier Cevital selon les comportements et
 Contributeur technique valeurs IRIS
 Contributeur opérationnel
44 44
organisationnelle
Le référentiel de postures Exemple du référentiel de postures

réalisé en 2015 pour un groupe de
téléphonie
45 45
organisationnelle
Manager de Manager de
Professionnel Manager Sénior
proximité direction
Vision 20 25 30 40 Filtres 1 : pondération des axes
Orientations stratégiques & business 0
Résultats & performance 60
Expérience Client 40
Innovation 40 25 20 15
Créativité & Gestion de la complexité 50
Amélioration continue 50 Filtres 2 : pondération des postures
Ouverture 30 25 20 15 (éventuellement)
Agilité organisationnelle & Excellence opérationnelle 70 ci -joi nt i l s 'a gi t d'un exempl e pour l e Profes s i onnel
Conduite du changement 30
Influence 10 25 30 30
Développement de soi et de l'équipe 20
Leadership & Courage managérial 10
Culture d'entreprise 70
100% 100% 100% 100%
Les pondérations permettent de prioriser les postures ayant un impact important au regard des missions de chaque rôle
Les pondérations, inconnues des managers, servent également de filtre pour le manager entre son évaluation et le résultat global pondéré
Suivant
46 46
organisationnelle
GUIDE DES CRITERES A L'USAGE DE L'EVALUATEUR

PLAN DE DEVELOPPEMENT
ROLE DANS L'ORGANISATION : Manager de Prox. ACTIONS D'AMELIORATION
FAITS SIGNIFICATIFS
POSTURES COMPORTEMENTALES & MANAGERIALES
ACTIONS MANAGERIALES REQUISES INDICATEURS (SI POSSIBLE) REQUISE

(observables, mesurables) NATURE
Engage lui-même et l'équipe sur des objectifs ambitieux, réalistes, impliquant une Non acquis : nombre insuffisants; Pas d''objectifs smart,…. sans objet oui
réelle performance, explique leur sens, suscite l’adhésion et l'engagement de son
équipe Part. acquis : Objectifs smart mais non déclinés,…. Taux de couverture par les collaborateurs
Acquis : Présence d'objectifs alignés; Objectifs déclinés Taux de progression des cibles (N/N-1)
Orientation autre faits : autres indicateurs :
business & Mesure sa performance et celle de l'équipe en temps réel, et fait des bilans Revue de processus tracés; plans d'actions tracés Nombre de revue non
Excellence réguliers, opère le feed-back à ses collaborateurs, réajuste en conséquence, en
leur apportant son support le cas échéant Tableaux de bords Régularité du suivi
Continue de chercher de meilleurs moyens d'accomplir ses activités , ne se
VISION satisfait pas d'une performance moyenne; applique de nouvelles méthodes et
moyens pour augmenter la productivité
Expérience
Client
Suivant
47 47
organisationnelle
LE REFERENTIEL ROLE ET POSTURES DU COLLABORATEUR
Collaborateur : ROLE DANS L'ORGANISATION EVALUATION

RESULTAT RESULTAT
MANAGER DE PROXIMITE POSTURES AXES
Attes te d'une bonne compréhens i on de l a vi s i on, de l a pol i ti que, et des objecti fs de
l 'entrepri s e et s e s ent compta bl e des rés ul ta ts de l 'entrepri s e 6
Enga ge l ui -même et l 'équi pe s ur des objecti fs a mbi ti eux, réa l i s tes , i mpl i qua nt une réel l e
performa nce, expl i que l eur s ens , s us ci te l ’a dhés i on et l 'enga gement de s on équi pe 5
S"empl oi e a cti vement pour a ttei ndre l es objecti fs , en l i gne a vec l e budget a l l oué, et da ns
voir les résultats
l es dél a i s , tout en ma îtri s a nt l es moyens et res s ources , l es coûts , l es pertes ou en 6
Orientation business a ugmenta nt l es bénéfi ces
& Excellence Mes ure s a performa nce et cel l e de l 'équi pe en temps réel , et fa i t des bi l a ns régul i ers ,
69,44
opère l e feed-ba ck à s es col l a bora teurs , réa jus te en cons équence, en l eur a pporta nt s on 4
s upport l e ca s échéa nt
Conti nue de chercher de mei l l eurs moyens d'a ccompl i r s es a cti vi tés , ne s e s a ti s fa i t pa s
d'une performa nce moyenne; a ppl i que de nouvel l es méthodes et moyens pour a ugmenter l a 2
producti vi té
Es t exempl a i re pa r l a cons ta nce de s es rés ul ta ts et l a fi a bi l i té de s on tra va i l , s on s ens des
res pons a bi l tés , pour l 'énergi e qu'i l dépl oi e et s es efforts à réus s i r des projets a mbi ti eux, 2
VISION pour l a fa çon a vec l a quel l e s es col l a bora teurs dépa s s ent l eurs objecti fs 45,15
Résultats & 1
Performance
33,00
«Ne connait pas, sensibilisé à pratique aléatoire» :

1 : Le collaborateur n'a jamais entendu parler de cette pratique de management ou le manager peut en avoir entendu parlé ou la connaître de part sa formation initiale ou continue, mais il
Non acquis
ne l'a jamais encore mise en pratique.
Niveau 1 à 2
2 : L'action managériale est mise en oeuvre de façon aléatoire, non systématique, elle n'est pas toujours tracée et/ou conforme à l'état de l'art. Elle présentent un suivi pas toujours géré et
maîtrisé. Des non-conformités nombreuses sont constatées. Des réclamations ou insatisfactions sont fréquentes. Les actions correctives sont rares et ne sont pas toujours engagées.
NTALES & MANAGERIALES
«Pratique plus courante à pratique partiellement maîtrisée» :

Expérience Client 33,00
Partiellem ent 3 : Ce niveau traduit un effort de mise en oeuvre des activités managériales, pas toujours adaptées à la situation. La systématisation n'est pas totalement encore de mise. Des oublis
acquis apparaissent et des rappels à l'ordre peuvent être nécessaires. Des non conformités existent, les actions correctives et préventives sont encore peu nombreuses.
Niveau 3 à 4 4 : Ce niveau traduit un effort de mise en oeuvre des activités managériales qui permet d'adapter les pratiques à la situation. Les non conformités deviennent rares, les actions correctives et
préventives sont plus nombreuses, les réclamations faibles.
«Pratique maîtrisée et systématique à pratique optimisée et améliorée en continue» :

5 : Ce niveau traduit le souci de satisfaire durablement les parties prennantes. Les activités managériale sont systématiques, réalisées dans un souci d'efficacité dans un premier temps, 6.
Créativité &6Gestion
: Les activités managériale sont réalisées dans un souci d'efficience; ce qui implique une recherche de performances permettant d'obtenir les résultats avec un minimum de ressources
Acquis
de la5complexité
Niveau 75,00
à 6 consommées. Le collaborateur à tous les niveaux adhère, s'engage, est force de propositions et fait montre de motivation. Ce niveau traduit une capacité du manager à réagir rapidement, à
anticiper, à analyser et intégrer les meilleures pratiques Les activités managériales sont constamment améliorées afin de produire des résultats permettant de satisfaire personnel,
(problem solving)
management, organisation, parties prenantes externes. 48 48
INNOVATION 68,50
organisationnelle
FICHE DE SYNTHESE Niveaux de maîtrise des actions managériales par Posture

Collaborateur :
Rôle : Manager de proximité
Est exemplaire par la constance de ses résultats et la fiabilité de son travail, son sens des
responsabiltés, pour l'énergie qu'il déploie et ses efforts à réussir des projets ambitieux, pour la façon 8
avec laquelle ses collaborateurs dépassent leurs objec
Continue de chercher de meilleurs moyens d'accomplir ses activités , ne se satisfait pas d'une Suivant
performance moyenne; applique de nouvelles méthodes et moyens pour augmenter la productivité 10
Orientation business & Excellence
Mesure sa performance et celle de l'équipe en temps réel, et fait des bilans réguliers, opère le feed-
back à ses collaborateurs, réajuste en conséquence, en leur apportant son support le cas échéant 4
S"emploie activement pour atteindre les objectifs, en ligne avec le budget alloué, et dans les délais,
tout en maîtrisant les moyens et ressources, les coûts, les pertes ou en augmentant les bénéfices 2
Engage lui-même et l'équipe sur des objectifs ambitieux, réalistes, impliquant une réelle
performance, explique leur sens, suscite l’adhésion et l'engagement de son équipe 3
Atteste d'une bonne compréhension de la vision, de la politique, et des objectifs de l'entreprise et se

sent comptable des résultats de l'entreprise 7
0 2 4 6 8 10 12
49 49
organisationnelle
FICHE DE SYNTHESE ANALYSE COMPAREE

Collaborateur :
57,00
45,00
Entreprise
66,00
el
ur
Rô
55,00
e
te
re
r is
du
ra
tu
AXES
ep
bo
c
e
ru
bl
tr
la
St
m
En
l
Co
se
En
63,00
Vision 45,15 30,00 50,00 55,00 Structure
75,00
66,00
Innovation 74,00 50,00 66,00 66,00 50,00 Influence
Ouverture 46,00 67,00 75,00 45,00 Ouverture

Innovation
Influence 33,00 50,00 63,00 57,00 50,00
67,00 Vision
Ensemble du Rôle
50,00
30,00
33,00
46,00
Collaborateur
el
ur
Rô
74,00
e
te
re
du
r is
ra
POSTURES
tu
45,15
ep
bo
c
bl
ru
tr
la
St
En
l
Co
se
En
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00

Orientation business & Excellence 69,44 30,00 33,00 33,00
Résultats & Performance 33,00 27,00 67,00 80,00
Expérience Client 33,00 33,00 50,00 50,00
Créativité 75,00 50,00 66,00 66,00
Entreprise
Amélioration continue 62,00 50,00 66,00 66,00
Agilité organisationnelle 50,00 75,00 75,00 33,00
Adaptation au changement 42,00 60,00 75,00 57,00
Structure
Développement de soi et de l'équipe 50,00 50,00 50,00 33,00 Expérience Client
Leadership & Courage managérial 17,00 60,00 50,00 55,00
Résultats & Performance
Culture d'entreprise 33,00 40,00 75,00 66,00
Ensemble du Rôle Orientation business & Excellence
Collaborateur
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00
AXE VISION
50 50
organisationnelle
FICHE DE SYNTHESE Vision
99,00
Collaborateur :
Décision : Rejet 66,00
ur
AXES
HP
te
t
ra
33,00
ar
il
bo
of
Ec
la
Pr
l
Co
AXES Collaborateur
Vision 45,15 66,67 -21,52 Influence 0,00 Innovation AXES Profil HP
Innovation 68,50 66,67 1,83
Ouverture 46,00 75,00 -29,00
Influence 33,00 75,00 -42,00
Question : possibilité de modifier le profil, selon les résultats comparés ?

(onglet précédent)
Ouverture
ur
POSTURES
HP
te
ra
Orientation business &

il
bo
of
la
Excellence
Pr
l
Co
99,00
Orientation business & Excellence 69,44 66,67
Culture d'entreprise Résultats & Performance
Résultats & Performance 33,00 66,67
Expérience Client 33,00 66,67 66,00
Créativité 75,00 66,67

Amélioration continue 62,00 66,67 Leadership & Courage 33,00 Expérience Client
managérial
Agilité organisationnelle 50,00 85,00
Adaptation au changement 42,00 66,67 POSTURES Collaborateur
0,00
Développement de soi et de l'équipe 50,00 75,00 POSTURES Profil HP
Leadership & Courage managérial 17,00 75,00 Développement de soi et
Culture d'entreprise 33,00 75,00 Créativité
de l'équipe
Adaptation au
Amélioration continue
changement
Agilité organisationnelle
51 51
organisationnelle
La fiche Métier
52 52
organisationnelle
53 53
organisationnelle
La fiche Métier
Fiche métier réalisée en 2013

pour une entreprise industrielle
54 54
organisationnelle
La pyramide des âges L’instrumentation

La table des effectifs et leurs caractéristiques RH : les outils
Les indicateurs sociaux, démographiques, de d’observation et
structure et qualitatifs
de simulation
La matrice des postes
Le tableau préparatoire des départs
programmés et estimés
La matrice des flux internes (matrice des
mobilités internes; matrice de transition)
Le tableau des entrées
Synthèse : Le tableau des mouvements
SIRH créé en 2009 pour Sonatrach
55 55
organisationnelle
L’instrumentation
La table des effectifs et leurs caractéristiques RH : les outils
d’observation et
de simulation
La matrice des postes

MATRICE DES POSTES
La matrice des postes complète
Code Code Postes Code Code Code Code Structures
Métiers Effectif Structures Structures N-1 Structures N-2 la nomenclature des métiers
métier poste rattachés structure SN-1 SN-2 SN-3 N-3
M57 Res pons able du pers onnel M571 Chef de sce P ATS 8 R1 Rectorat R11 Vice-rectorat R111 Services dans la mesure où cet état
M572 Chef de sce PE 8 R1 Rectorat R12 Secrétariat Général R121 SousDirections R1211 Services permet de localiser l’ensemble
R1 Rectorat R13 Bibiothèque R131 Services
des postes rattachés à un
R1 Rectorat R14 Services communs R141 Centres R1411 Sections
F1 Faculté F11 Vice-Doyen F111 Services métier dans leur structure
F1 Faculté F11 Vice-Doyen F112 Département F1121 Services d’affectation. Il permet de
F1 Faculté F12 Secrétariat Général F121 Services F1211 Sections visualiser l’effectif total. Ainsi il
I1 Institut I11 Directions Adjoints I111 Départements I1111 Services
I1 Institut I12 Sous-Direction I121 Services I1211 Sections est possible instantanément de
localiser chacun des matricules
Exemple de tables créées pour un Ministère en vue de la mise en
œuvre d’un plan quinquennal (2015)
56 56
organisationnelle
L’instrumentation
RH : les outils
d’observation et
de simulation

57 57
organisationnelle
L’instrumentation RH
La matrice des affectations (mobilité interne : géographique, fonctionnelle, promotionnelle) : les outils
d’observation et de
simulation
Exemple de tables
créées pour un
Ministère en vue de la
mise en œuvre d’un
plan quinquennal
(2015)
58 58
organisationnelle
L’instrumentation
RH : les outils
d’observation et
de simulation
Exemple de tables créées

pour un Ministère en vue
de la mise en œuvre d’un
plan quinquennal (2015)
59 59
organisationnelle
: les outils
d’observation et de
simulation

60 60
organisationnelle
: les outils
Indicateurs sociaux, démographiques, de structure et d’observation et de
qualitatifs (compétences) possibles simulation
Taux de départ par motif (démission ; mutation ; retraite ; décès ; licenciement ;
A partir des tableaux , un certain nombre d’indicateurs peuvent être extraits. Ces révocation ; détachement ; Service national ; mise en disposition ; congés sans
indicateurs sont utiles à l’analyse des effectifs et des métiers dans le cadre d’une solde ; maladie longue durée ; congés maternité) et par métier / par grade / par
gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). rôle / par structure / par âge / par ancienneté et sur 5 ans
Cet indicateur peut être analysé année par année entre 1 an et 5 ans
Effectifs par grade/catégorie
Effectif par métier Taux de vieillissement (Nombre de personnes à x années de la retraite /
Effectif par poste Effectif moyen)
Effectif par genre (H/F) En général à 5 années de la retraite ; mais peut être analysé à 10 ans de la
Effectif par structure retraite
Effectif par Rôle (Conception, Application, Maîtrise, Exécution)
Effectif par niveau de qualification Taux de stabilité (Nombre de personnes présentes et recrutées/mutées il y a x
Qualification par métier années / Nombre de personnes recrutées/mutées il y à x années) par métier,
Qualification par genre par grade, par structure, par genre, par âge
Qualification par structure Cet indicateur peut être analysé sur 1 an, 5 ans, 10 ans ou plus
Qualification par rôle
Qualification par âge / par ancienneté Taux de renouvellement des effectifs (Entrées / Départs) par grade, par
métier, par structure, par âge…
Effectif par âge (ou tranche d’âge)
Moyenne d’âge par structure Taux de Turn-over ((Entrées + sorties)/2 / Effectif moyen annuel) par métier,
Moyenne d’âge par métier par grade, par genre, par structure, par âge, par ancienneté
Moyenne d’âge par Grade/catégorie
Moyenne d’âge par rôle Taux d’entrée (Nombre d’entrées annuelles / Effectif moyen annuel par métier),
Moyenne d’âge par qualification par grade, par genre, par structure, par âge
Ancienneté moyenne par structure Taux de personnel productif (Nombre de personnels processus Opérationnels
Ancienneté moyenne par métier / Nombre de personnel des processus Supports)
Ancienneté moyenne par Grade/catégorie
Ancienneté moyenne par classe d’âge Taux de productivité (Nombre d’étudiants / nombre d’enseignants)
Ancienneté moyenne par rôle
Taux d’encadrement (Nombre de cadres encadrants/effectif moyen) par Rôle
(conception ; Application)
Etc …..
61 61
organisationnelle
La mise en oeuvre de la démarche

compétences
Les segmentations métiers

La projection des ressources
L’évaluation qualitative des ressources
Le diagnostic des écarts besoins / ressources disponibles
Les mesures d’ajustements et le plan d’actions GPEEC
Les outils d’ajustements et de gestion des carrières
62 62
organisationnelle
Les
segmentations
métiers
Mesurer les écarts entre les ressources actuelles de la structure et ses
besoins futurs (en emplois et en compétences).
Cette mesure d’écart doit être réalisée au niveau individuel et

collectif.
Il s’agit d’identifier :
 Les Métiers stratégiques
 Les Métiers émergents (notamment dans le cadre de
développement d’activités nouvelles)
 Les Métiers en tensions (compétences critiques)
 Les Métiers stables (soumis à peu de changement en termes
d’effectifs et de compétences)
 Les Métiers qui doivent évoluer (car soumis à de fortes
mutations)
 Les Métiers sensibles ou menacés (dont les effectifs risquent
de se réduire)
63 63
organisationnelle
Les
segmentations
métiers
La GPEC conduit à un quadruple segmentation :
Les emplois sur lesquels il est nécessaire d’assumer des coûts d’acquisition élevé et donc sur lesquels il
est pertinent d’investir au détriment de ceux qui sont en dessous de cette même ligne
Les emplois dont les marchés, les choix et les évolutions stratégiques indiquent la pertinence (à droite de la
ligne verticale)
Segmentation stratégique et priorisation de l’effort d’adéquation Segmentation stratégique des emplois et modes de gestion RH
64 64
organisationnelle
Les
Différenciation segmentations
métiers
Stratégie haut de gamme
Besoin de compétences spécifiques Compétences & qualité
Risques potentiel pour l’emploi en Fort besoin de compétences
volume Nouveaux métiers
Nouveaux métiers émergents La GPEC est stratégique
Besoin en formation
Spécialisation Diversification
Danger pour l’emploi Stratégie contradictoire

Chasse aux coûts Besoin de compétences
Danger sur l’emploi en volume Danger sur l’emploi en volume
Recours à la sous-traitance Recours à la sous-traitance
Coût
Les stratégies basées sur la diminution des coûts sont les moins porteuses dans la mesure où l’emploi est vu comme une
variable d’ajustement en matière de coût.
Néanmoins, la réduction des coûts aujourd’hui (en formation, en GPEC,…) aura des conséquences demain : inadaptation
de la main-d’œuvre,…
65 65
organisationnelle
Les
segmentations
Les métiers et les compétences stratégiques
métiers
66 66
organisationnelle
Les
segmentations
métiers
67 67
organisationnelle
68 68
organisationnelle
Étape 2 : l’évaluation des

Étape 2 : ’évaluation des compétences réelles
performances
Étape 1 : La projection des ressources Monter / Régler
3
Préparer la fabrication d'une série de pièces Produire
l’évaluation des
1
Étape 2 : 0
postures
Communiquer / Travailler en équipe Maîtriser la Qualité
Maintenir son poste et maîtriser la sécurité et

l'environnement
Requis
Acquis
Étape 4 : Les mesures d’ajustement

et le plan d’actions GPEC
Étape 3 : Le diagnostic des écarts
besoins / ressources
Les étapes d’une

démarche
compétence
69 69
organisationnelle
Étape 1 : La projection des ressources
70 70
organisationnelle
71 71
organisationnelle
72 72
organisationnelle
73 73
organisationnelle
FLUX D'ENTREE FLUX DE SORTIE SOLDE ECART

EFF départs autres flux flux externes hypothèse hypothèse hypothèse hypothèse
SOUS FAMILLES externes internes
EMPLOIS départ naturels internes (décès, (démissions, départs flux départs flux
/ METIERS (embauches) (mobilité)
(pyramide) mobilité…) licenciements) naturels entrée/sortie naturels entrée/sortie
RESPONSABLE VENTES 1
ATTACHE COMMERCIAL 3
VENTE
COMMERCIAL ITINERANT 3
AGENT GUICHET 2
REPONSABLE ACHATS 2
ACHATS
ACHETEUR 3
DIRECTEUR DE PRODUCTION 1
RESPONSABLE ATELIER 6
PRODUCTION CONDUCTEUR MACHINE 45
CONTROLEUR PRODUITS FINIS 12
RESPONSABLE MAINTENANCE 1
MAINTENANCE
TECHNICIEN MAINTENANCE 6
CHEF COMPTABLE 1
COMPTABILITE COMPTABLE 3
AIDE COMPTABLE 3
CONTRÔLE DE DAF 1
GESTION /
FINANCES CONTROLEUR DE GESTION 3
96
74 74
organisationnelle
75 75
organisationnelle

compétences détenues
76 76
organisationnelle

77 77
organisationnelle

Taux de couverture des compétences compétences détenues
78 78
organisationnelle

Exemple de capital
collectif des
compétences de chefs
de projets
79 79
organisationnelle

Criticité des
compétences à
horizon donné
80 80
organisationnelle
postures
Taux de couverture
des postures par
rôle
Exemple d’évaluation des postures (individuelles & collectives)

81 81
organisationnelle

L’entreprise
Son projet, sa stratégie
Son organisation, ses métiers
Son management Impacts Métiers et compétences : évolutions
Ses ressources humaines activités, organisation, compétences mobilisées,...
Ses relations sociales Identification des
points critiques Pratiques de GRH : recrutement, intégration,
Formalisation du « formation professionnelle, promotion, mobilité
risque compétence » interne, pratiques de reconnaissance, égalité
Définitions d'actions professionnelle,...Management et relations de travail
correctives &
préventives organisées Conditions de travail : Contraintes liées à
dans le plan d'action l’environnement de l’entreprise et à l’organisation du
GPEC travail, pénibilité et usure professionnelle, évolution
du contenu des emplois,…
Des préoccupations majeures alimentent les analyses : Conditions d’emploi : statuts, type de contrat, durée
du travail, niveau de qualification, classifications,
Quelle cohérence entre stratégie, management et rémunérations, niveau de formation initiale, ....
organisation du travail ?
Quelles évolutions pour l’entreprise et quelles Indicateurs liés à la santé et à l’emploi des salariés :
conséquences prévisibles sur pyramide des âges, ancienneté dans l’entreprise et
les emplois (d’un point de vue quantitatif) et sur les dans le poste, absentéisme, accidents du travail,
compétences (aspect qualitatif) ? maladies professionnelles, inaptitudes, turn-over…
Quelles conséquences sur les pratiques de GRH,
l’organisation du travail, la communication interne et les
conditions de travail ?
82 82
GPEE
organisationnelle

83 83
83
organisationnelle

Formulation /
R&D
Exemples dans l’agro-alimentaire
Supply Chain
Conduite de ligne Marketing

& de machine
Maintenance
L’impact sur les
Contrôle qualité Opérateur de
production
métiers
Manutentionnaire
84 84
organisationnelle

Compétences besoins / ressources
Surveiller stratégiques
A renforcer Formulation
Opérations transit Marketing Nutrition
stratégique
Gestion Prévisions, & digital A acquérir -
commerciale & Gestion appro SCM & Organisation Investir
portefeuille client automatisme & stocks des transports
Achat
électromécanique
Merchandising
disponibilités rareté
Analyse financière Développement RH
Administration des
ventes
comptabilité Formation
recrutement
Compétences
communes
85 85
organisationnelle

86 86
organisationnelle

Identifier les compétences stratégiques, critiques, sensibles
 Rareté dans l’entreprise

 Rareté sur le marché du travail
 Temps d’acquisition long
 Lien avec un avantage
concurrentiel
 Lien avec une activité
stratégique
 Lien avec un risque fort
(sécurité,
 rupture de production…)
87 87
87
organisationnelle

88 88
organisationnelle
1
pour certains métiers, des tensions sont prévisibles car les effectifs sont à
renouveler en totalité dans les années à venir et les entreprises sont
confrontées à des difficultés de recrutement pour des raisons d’attractivité
2
pour d’autres métiers, les enjeux portent plutôt sur l’acquisition des
compétences nécessaires, celles-ci étant stratégiques au regard de la
chaîne de valeur des entreprises. Il peut s’agir de métiers en transformation
ou de nouveaux métiers, mais, dans tous les cas, les compétences
requises sont nouvelles au regard des ressources actuelles des entreprises
3
enfin, certains métiers disparaissent ou sont externalisés hors secteur ou
hors territoire.
Parfois, les activités peuvent être recomposées dans de nouveaux métiers
qui requièrent des compétences différentes et les effectifs peuvent demeurer
dans le secteur. Dans d’autres cas, les effectifs sortent du secteur, voire du
territoire
89 89
organisationnelle

PHASE DE CONSTRUCTION DU PLAN D’ACTIONS
Le plan d’action GPEC est la définition de mesures d’adaptation, de développement et

de transfert des compétences. Il propose différents leviers d’action en fonction des
écarts identifiés entre les ressources actuelles et les besoins futurs en emplois et en
compétences.
Le plan d’action GPEC doit répondre à 3 caractéristiques essentielles :
Il doit être opérationnel : les personnes en charge de la mise en oeuvre des actions
doivent trouver les informations nécessaires pour les conduire.
Pour chaque action, seront déterminés :

- Les objectifs,
- Les résultats attendus,
- Les moyens (humains, financiers et/ou matériels),
- Les délais de réalisation,
- Les indicateurs de suivi et de résultats
Chacun des acteurs impliqués dans la démarche doit « se retrouver » dans le plan
d’action qui sera élaboré. Le plan d’action doit s’inscrire dans la durée.
90 90
organisationnelle

Compétences
Recrutement Promotion Mobilité interne

interne/externe Mobilité interne Accompagnement des
Supérieur au Expert référent départs externes
niveau requis Tutorat
Formateur interne
Les déséquilibres
Recrutement Développement des Accompagnement des affectant les
interne/externe compétences départs externes effectifs et leurs
Niveau requis Remplacement Formation Reclassement interne régulations
Développement des
compétences
Formation
Recrutement Développement des Accompagnement des
interne/externe compétences départs externes
Inférieur au Développement des Formation Reclassement interne
niveau requis compétences Reclassement interne Plan social
Formation Accompagnement des
départs externes
Effectifs
Inférieur au Supérieur au
Niveau requis
niveau requis niveau requis
91 91
91
organisationnelle

Extrait d’un tableau d’ajustements à 2 ans dans une entreprise du secteur des boissons (2012)
92 92
organisationnelle
Ce tableau représente le
tableau des mouvements,
composé des flux de départs
programmés et estimés (sur la
base d’hypothèses et des
statistiques passées) et des flux
d’entrées programmés et
estimés. Les effectifs initiaux
desquels on retranche les
départs et auxquels on ajoute
les entrées fournissent le solde
des effectifs de la période de
référence (ici 2019). Les
besoins (postes budgétaires)
sont les effectifs dont
l’Etablissement a besoin pour
fonctionner normalement. La
différence Solde-Besoins
constitue l’écart d’effectif. Le
tableau des ajustements permet
d’identifier les modalités
choisies pour combler les
écarts. Ici les affectations
internes sont privilégiées avant
de recruter en externe.
Seul un écart n’a pu à ce stade

être comblé, il s’agit des 5
postes excédentaires d’aide
technique de bibliothèque ; faute
de données complémentaires
(âge des titulaires pour mise en
retraite, ou postes à combler sur
des grades équivalents ou
93 proches) 93
Extrait des tableaux de mouvements et d’ajustements à 5 ans – Ministère (2015)
organisationnelle

94 94
organisationnelle

Extrait du plan d’actions – Ministère (2015)

95 95
organisationnelle

96 96
organisationnelle

97 97
organisationnelle
L’instrumentation
RH ; les outils
d’ajustement et de
gestion de
Il convient de compléter les outils RH par certains outils d’ajustement et de carrières
gestion des carrières :
 Elaborer la carte des mobilités (entre métiers),

 Déterminer les parcours et conditions d’acquisition des compétences vers les
métiers cibles
 Formaliser les filières professionnelles possibles,
Pour cela :
 Recenser les formations ayant fait leur preuve dans l’entreprise (évaluation du
transfert, évaluation fournisseurs,…)
 Imputer chaque formation dans un domaine de compétence et un niveau dans la
compétence
 Elaborer une fiche par formation (catalogue formation Groupe)
 Recenser les autres modalités d’acquisition par domaine et niveau de compétence
Par la suite, formaliser et ancrer un sous-processus de gestion des carrières

(people review, EGC, Plan de développement individualisé, suivi des viviers,
accompagnement à la prise de poste,…)
98 98
organisationnelle

Les parcours professionnels
INIS
CE
N
IO N
TIO
ANC
NT
NA N
E
F
IE R
L
ES
HIN
TS
DUC
ES T
CIA
UITS
A
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LE
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PASSERELLES DE MOBILITE
NT E
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RP
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DAF
A BL
S AB
S AB
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FC
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LEU
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EC
S AB
DUC
MER
ONS
PON
PON
ACH
AG E
T RO
CHE
HNI
AID
T RO
ECT
PON
CO N
CO M
REP
RES
RES
ATT
CO N
TEC
CO N
DIR
RES
FAMILLES SOUS FAMILLES /
EMPLOIS
PROFESSIONNELLES METIERS
RESPONSABLE VENTES
ATTACHE COMMERCIAL
VENTE
COMMERCIAL ITINERANT
COMMERCIAL
AGENT GUICHET
REPONSABLE ACHATS
ACHATS
ACHETEUR
DIRECTEUR DE PRODUCTION
RESPONSABLE ATELIER
PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE
PRODUCTION
CONTROLEUR PRODUITS FINIS
RESPONSABLE MAINTENANCE
MAINTENANCE
TECHNICIEN MAINTENANCE
CHEF COMPTABLE La carte des mobilités
COMPTABILITE COMPTABLE
GESTION AIDE COMPTABLE identifient les passerelles
CONTRÔLE DE DAF
GESTION / FINANCES CONTROLEUR DE GESTION
possibles entre emplois
ainsi que les parcours
Mobilités aisées
Mobilités nécessitant un accompagnement particulier d’acquisition des
ou sous condition de profil individuel favorable
compétences
99 99
organisationnelle

Niveau
Modalités
Niveau et le plan d’actions GPEC
Niveau de maîtrise actuel des
d’acquisition*
conducteur
opérateurs machine
Exemple dans l’agro-alimentaire
5 Objectif : assurer la polyvalence

Objectifs de Cursus « conducteur machine » des opérateurs en vue d’anticiper la
savoir-faire disparition du métier d’opérateur de
4 :…… production
Objectifs de
Objectifs de Contrôle savoir-faire
savoir :…… journalier des :…… Supervision (4 Supervision (4
3 cartes (15 semaines) semaines) Objectifs de
jours) savoir-faire
Formation : Doublure sur
:……
Formation Tutorat sur Tutorat sur
Maîtrise des techniques opérations de
chaque chaque
2
équipements d’échantillonag maintenance
équipement équipement Objectifs de
(4 j) e & carte de correctives
contrôle (5 j) (5 j) savoir-faire
:……
Formation
1 maintenance
de niveau 1
(2 x 5 j)
Compétences
Gestion des
procédés Contrôle qualité Maintenance industrielle Automatisme Electromécanique
agroalimentaires *Modalités non exhaustives
100 100
organisationnelle

Construire les modalités d’acquisitions et le plan d’actions GPEC
les parcours
d’acquisition des
compétences
Document Cevital 2012
101 101
organisationnelle

Construire les modalités d’acquisitions
Document Cevital 2012
102 102
organisationnelle

Construire les modalités d’acquisitions
Exemple de modalités d’acquisition de la compétence GPEC (MFG 2012)
103 103
organisationnelle

La bibliothèque
de formation de
l’entreprise
Exemple de fiches formation (SH 2009)
Chaque formation est

rattachée à un domaine
de compétence et à un
Exemple de fiches formation (MFG 2012)
niveau dans la
compétence
104 104
organisationnelle

La bibliothèque
de formation de
l’entreprise
105 105
organisationnelle

Les formations possibles pour combler
les écarts de compétences
Les parcours
d’acquisition des
compétences
A chaque écart de niveau

de compétence
correspond une ou
plusieurs formations
préalablement identifiées
106 106
organisationnelle

Les parcours
d’acquisition des
compétences
107 107
organisationnelle

Les parcours
d’acquisition des
compétences
108 108
organisationnelle
Quelles implications d’une démarche

compétences avec le système de
rémunération ?
L’évolution de la rémunération dans le métier

Articuler évolution du salaire, gestion des compétences et classification
Rien de grand ne s’est accompli sans

passion 109 109 109
Hegel
organisationnelle
L’évolution de la
Famille professionnelle de la nomenclature rémunération dans
le métier
Assainir la nomenclature :
Niveaux ou grades
Regrouper les postes en emplois de contribution proche ;
Groupes de la
Opérer les rapprochements des emplois avec la classification (groupes et niveaux) afin de rendre le système de
classification
primes collective et individuelle équitable dans sa répartition
(Exécution, Maîtrise…)
Exemple réalisé en 2015 au sein d’une entreprise agro-alimentaire
110 110
organisationnelle
L’Exploitation des
EAE & les décisions
Conditions et modalités RH
Positionnement des résultats de l’évaluation – Courbe de Gauss
Une idéale répartition des résultats de performances attendue par population de
chaque département se traduit par une distribution normale selon le schéma
suivant :
(5) Remarquable (10% de la population)
(4) Très satisfaisant (15% de la population)
(3) Satisfaisant (50% de la population)
(2) Besoin d’amélioration (15% de la population)
(1) Insatisfaisant (10% de la population)
La distribution normale d’une population type par catégories des résultats d’évaluation devra
se rapprocher de ces taux.
Cadre Maîtrise Exécution

Objectifs 50 % 30 %
Exemple de poids accordés aux critères
Compétences 40 % 80 %
d’évaluation selon CSP ou rôles
Postures 50 % 30 % 20 %
111 111
organisationnelle
La Gestion des carrières L’Exploitation des

EAE & les décisions
RH
La typologie des personnels

suite à l’évaluation :
 À réorienter
 À perfectionner
 Bien dans le poste
 Potentiels
 Talents
112 112
112
organisationnelle
Evaluation des rémunération dans
compétences Evaluation des le métier
postures
Évolution du salaire dans

le poste
113 113
113
Exemple réalisé en 2011 au sein d’une entreprise de BTP
organisationnelle
rémunération dans
Conditions et modalités le métier
Notre salarié, M. X, est un agent de maîtrise Résultat global = 72,9 %
77 %
72,9 %
Seuil d’acceptabilité 70 %
pour une augmentation
65,2 %
Monsieur X peut prétendre à une
augmentation suite à l’évaluation de ses
objectifs, compétences et postures.
Néanmoins cette année seul 50 agents

de maîtrise peuvent être augmentés;
afin de préserver la masse salariale
globale dont l’augmentation devra être
limité à 4 %. Monsieur Z est le 50ème
dans l’ordre décroissant des notes des
agents de maîtrise. Monsieur Z arrive
Agent X Agent Y Agent Z en 70ème position, il ne sera donc pas
augmenté.
114 114
organisationnelle
rémunération dans
le métier
115 115
organisationnelle
rémunération dans
le métier
STRUCTURE DES SALAIRES : EXEMPLE DU METIER DE COMPTABLE
REPERTOIRE DES METIERS REFERENTIELS & PROFILS DE COMPETENCES

*compétences,
Compétences Fourchette salariale du comportements
Familles professionnelles Sous -familles Métiers Postes rattachés au métier Compétences métier Niveaux Niveaux Résultat EAE*
transverses métier (Salaire de base) valeurs,
ancienneté
Finances & Comptabilité Comptabilité Directeur Comptabilité Directeur Comptabilité
Finances & Comptabilité Comptabilité DA Comptabilité DA Comptabilité
Finances & Comptabilité Comptabilité CDS Comptabilité CDS Comptabilité Invest.
Finances & Comptabilité Comptabilité CDS Comptabilité CDS Comptabilité contrôle revebnus
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Senior specialist comptabilité Comptabi l i té généra l e 3 Techni ques de 2
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Senior specialist Grand livre Comptabi l i té a na l ytique 2 communi ca tion
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Senior specialist Investissement Fi s ca l i té 2 80000 Senior 5 à 10 ans
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Senior specialist Comptes payables Règl ementation ba nca i re 3 (compétences au
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Senior specialist Inventaire niveau requis)
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Specialist comptabilité Comptabi l i té généra l e 2 Techni ques de 2
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Specialist Grand livre Comptabi l i té a na l ytique 2 communi ca tion
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Specialist Investissement Fi s ca l i té 2 60000 Middle 3 à 5 ans
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Specialist Comptes payables Règl ementation ba nca i re 2 (compétences
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Specialist Inventaire intermédiaires)
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Coordinateur contrôle financier Comptabi l i té généra l e 1 Techni ques de 2
Finances & Comptabilité Comptabilité Comptable Coordinateur comptabilité Comptabi l i té a na l ytique 1 communi ca tion 40000 Débutant
Fi s ca l i té 1 (compétences à 0
Règl ementation ba nca i re 1 démontrer)
Référentiel de compétences du métier de comptable Profil de compétences variables selon l'expérience, compétences,…
Le niveau Senior correpond au profil requis pour une occupation maximale du métier
par son titulaire
De la rémunération du poste à la rémunération du métier
Exemple réalisé en 2015 au sein d’un groupe de service
116 116
organisationnelle
La part variable
117 117
organisationnelle
La pesée des métiers
Les étapes
La translation postes – métiers
Le diagnostic de la structure de rémunération et des salaires
La proposition de classification
La pesée des métiers par la méthode des critères classants
Les simulations salariales
Le positionnement des salariés
118 118 118

organisationnelle
Les étapes de la refonte de la classification et de la grille de salaires
 Translation Postes Métiers

 Diagnostic de la structure de rémunération et des salaires
 Mise en évidence des incohérences (chevauchements, amplitudes,
moyennes, médianes, écarts-type…par CSP, familles, sous-familles, métiers)
 Proposition d’une classification (Groupes, niveaux, bandes de salaires) afin
de rétablir une équité interne et de lisser les écarts/disparités
 Pesée des Métiers (salaire de référence (min-max)
 Simulation des écarts (impacts sur la MSB)
 Positionnement des salariés sur le Métier cible (passage sur le métier cible
avec salaire de référence, gel, échelonnement,…)
119 119
organisationnelle
Translater les postes sur les métiers correspondants
120 120
organisationnelle

Le diagnostic des salaires
121 121
organisationnelle

Classification
avant après
Diagnostiquer les incohérences et proposer une classification

en fonction des marges de manœuvre de l’entreprise
122 122
organisationnelle

Critères classants Représentatifs et équitables pour toutes les
catégories socioprofessionnelles de l’entreprise
…
Impact
Technicité
Complexité
Autonomie
Relations
…
pesée
Salaire
minimum
de référence
123 123
123
organisationnelle

Méthode par critères classants
Critères classants et échelle de niveau
124 124
organisationnelle
Grille des points facteurs
125 125
organisationnelle

Représentatifs et équitables pour toutes les
Liste des métiers pesée et équité interne catégories socioprofessionnelles de l’entreprise
…
126 126
126
organisationnelle
Rangement catégoriel des métiers
127 127
organisationnelle
Les simulations et impacts sur la masse salariale
128 128
organisationnelle
Les simulations et impacts sur la masse salariale
129 129
organisationnelle

Le positionnement des salariés
dans la classification
130 130
organisationnelle
Le pilotage du projet
Les livrables prioritaires du projet et leur périmètre d’élaboration

L’organisation et les acteurs du projet
Quelques facteurs clés de succès
Tu es le meilleur de l’équipe mais l’équipe est meilleure sans toi

Aimé jacquet131
à Éric Cantona 131 131
organisationnelle
Répertoire des Métiers Groupe 3 Les livrables

Fiches Métiers Groupe Référentiel de postures (Rôles) Groupe prioritaires et
Répertoire des Compétences Répertoire des Compétences leur périmètre
spécifiques Groupe transverses Groupe d’élaboration
Référentiels & profils de
Domaines de compétences
compétences spécifiques et Outils d’observation & de transverses étalonnés
transverses des Métiers Groupe simulation
Référentiels & profils de compétences spécifiques des Emplois

Répertoire des emplois Pôle Répertoire des emplois pôle
Répertoire des emplois pôle
Répertoire des compétences spécifiques Pôle Répertoire des compétences spécifiques Pôle
Répertoire des compétences spécifiques Pôle
Pôle Distribution
2 Domaines de compétences
Domaines de compétences
Pôle industrie spécifiques Pôles étalonnés
spécifiques Pôles étalonnés
Pôle Automotive
Répertoire des emplois par Entité (filiale)

Répertoire des emplois par Entité (filiale) Répertoire des emplois par Entité (filiale)
Répertoire des compétences spécifiques Entité (filiale)
Répertoire des compétences spécifiques Entités (filiale) Répertoire des compétences spécifiques Entité (filiale)
Analyse des
processus et des
postes par Entité
Analyse des processus et

des postes par Entité
132 132
organisationnelle
Illustration
Référentiel &
profil de
compétences
4 4 3
spécifiques
Métier : Directeur Financier du Métier
Rôle : Manager de Direction Analyse financière Management budgétaire Comptabilité générale,…
Référentiel &
profil de
compétences
spécifiques 3 3 4
des emplois
Répertoire de
compétences spécifiques
Pôles Analyse financière Management budgétaire Comptabilité générale,…
Emploi : Directeur Financier ou
Responsable Finances & Comptabilité Référentiel & profil de compétences spécifiques de l’emploi
Poste : Responsable financier Poste : Directeur administratif et financier
Poste : Responsable comptabilité et finance
Compétence Affrètement
Compétence Génie des Matériaux
Exemple – Ne figure pas les domaines de compétences transverses

133 133
Compétence Analyse sensorielle
organisationnelle
3
COPIL Groupe L’organisation
DG Groupe, DG Entités Cadrage et Orientation du projet, & les acteurs
décisions, validation des livrables
(représentatives) , DRH
Groupe, DRH Pôles, Pôles, suivi de l’élaboration des du projet
Champion(s) Equipe projet, livrables de Rang 3
Consultants
2
Groupe Projet (10 à 15 personnes) Constitue et anime les
DRH Pôles, RRH (représentatifs), groupes de travail.
Experts ligne Métiers Pôles, Valide les livrables au
Champion(s) Equipe projet niveaux des entités, Pôle Distribution
Consultants Valide les livrables Pôles
Pôle industrie Initialise et supervise les Expert ligne Métier
livrables de rang 2 Pôle
Expert ligne Métier Pôle
Animateur projet
Animateur projet Pôle
Pôle Automotive Pôle
Consultants Consultants
1
Expert Métier Entités Groupe de travail Entités
Expert Métier Entités
Animateurs projet Entités Experts Métiers, (2 à 3 / Animateurs projet Entités
(collaborateurs RH Entités) processus cœurs de métiers (collaborateurs RH Entités)
spécifiques) Entités Consultants
Consultants Animateurs projet Entités,
Consultants
(Initialisation et supervision)
Réalise les livrables au

niveau de chaque Entité
134 134
organisationnelle
Quelques
facteurs clés
Un contexte facilitant de succès
Des enjeux forts pour les parties S’inscrire dans une dynamique de
prenantes concertation et de coopération. Un groupe projet préparé
Impliquer l’encadrement de proximité dès le
Une vision et des objectifs début du projet, les associer activement dans Généraliste dans l’esprit
explicites la définition des objectifs généraux et la Connaissance du domaine
Une culture de l’anticipation communication auprès des équipes, les
former à leur rôle si nécessaire (conduite et
Expérience dans l’entreprise
gestion de projet, communication,
accompagnement au changement, MRH,...)
Communiquer en toute transparence
auprès des salariés sur la démarche, ses
enjeux et l’évolution du Groupe et des Inscrire la démarche dans une
entités : Préciser les objectifs poursuivis dynamique globale et anticipatrice : se
par la mise en place d’une GPEEC dans la doter d’un projet à moyen terme – long
structure (supprimer tout sous-entendu). terme (projet Groupe) afin de pouvoir
Mobiliser les différents acteurs internes, repérer les besoins futurs en emplois et
permettre, au début de la démarche, en compétences, mettre en place une
l’expression et la clarification des enjeux et démarche opérationnelle impliquant les
intérêts des acteurs, et mesurer les écarts ; différents acteurs
dégager des intérêts communs.
Favoriser le dialogue social. Impliquer les

planifier toute la démarche Un processus de changement de salariés dans des groupes de travail,
dans le temps.
changement maîtrisé
Un encadrement impliqué Restituer les informations collectées aux
élaborer et signer une charte salariés concernés, au management.
interne précisant les objectifs
Une communication adaptée Communiquer tout au long de la démarche sur
de la démarche et les Des outils pragmatiques l’état d’avancement du projet, les résultats
engagements réciproques obtenus et les étapes à venir (« journal »
Des moyens de contrôle planifiés interne sur la GPEEC/ mail d’informations
des parties.
réguliers,…)
135 135
organisationnelle
Pour conclure
Livrables sur lesquels
statuer
• Diagnostic des pratiques RH,
outils et maturité du
Livrables immédiat – Phase I
personnel RH
• Adaptation /
Niveau Groupe
Homogénéisation des outils
• Répertoire des Métiers Groupes
d’observation & de
• Répertoire des compétences • simulation Hors champ projet
spécifiques & transverses Groupe
• Domaines de compétences • SIRH (CDC fonctionnel,
• Rémunération (Equité interne)
transverses étalonnés requêtes)
• Classification Règle d’évolution
• Référentiels et profils de
du salaire en lien avec la
compétences des Métiers Groupe
démarche compétence
• Référentiel de Postures des
Livrables Phase II • Système d’évaluation (2)
Métiers (Rôles)
(adapter/créer)
• Fiches Métiers Groupe
• Système d’évaluation • Convention
Niveau Pôles et Entités (1) (adapter/créer)
• Répertoire des Emplois Pôles • Carte des mobilités
• Répertoire des compétences • Parcours professionnels
spécifiques Pôles • Fiches formation
• Domaines de compétences renseignées
spécifiques étalonnés (bibliothèque formation
• Référentiels et profils de
Groupe)
compétences spécifiques des
emplois Pôles
• Parcours d’acquisition
des compétences
136 136

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Performance et dynamique

Mise en œuvre d’une GPEEC (Gestion Prévisionnelle

Il est composé de 5 chapitres.

1 - Les principes et les phases d’un projet de GPEEC

Quelles compétences acquérir, et de quelle façon,

Comment capitaliser et / ou transférer les

Que faire en matière de compétences pour réaliser

Sous-traiter ou reprendre demain certaines

Comment fidéliser des collaborateurs à travers un

 Développer la polyvalence et l’enrichissement des compétences

 Favoriser les mobilités (transverses, promotionnelles) et les redéploiements

 Orienter l’action des salariés vers davantage de performance

 Redéfinir les bases d’une équité interne et externe

 Promouvoir une politique salariale basée sur des critères objectifs

 Satisfaire durablement aux exigences des utilisateurs et des clients de la RH et leur

Les principes et les phases d’un projet de

La réussite sourit à ceux qui font les choses

PHASE DE FAISABILITE ET DE LANCEMENT Le cadrage

Quelles conditions faut-il

Quelle structure de pilotage ?

L’audit du processus RH : objectifs Le cadrage

L’audit du processus RH Le cadrage

L’ancrage d’un système de mesure, d’analyse

L’audit du processus RH : critères

Extrait du Label RH altae –

L’instrumentation RH préalable à une

Les outils descriptifs de l’emploi et des compétences

Fiches métiers Facteurs d’évolution / EMPLOIS

Simulation Flux de sorties, de

La carte des Métiers / L’instrumentation RH

Le répertoire des compétences Les référentiels & profils de

Les flux circulent

Exemples réalisés chez MFG (2012)

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4…

Ainsi nous obtenons par croisement une

Le tableau (en haut) nous montre qu’il se

Un emploi peut également être déterminé par

Le process (en bas) nous montre qu’il se

La carte des Métiers /

Extrait d’une nomenclature Postes/Emplois –Industrie agro-alimentaire (2015)

La carte des Métiers /

La maille emploi est

Le répertoire des compétences

Extrait d’un Répertoire de compétence s –Industrie agro-alimentaire (2015)

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Pilotage & Risk Recouvrement &gestion de la

QHSE Qualité/RSE Santé & Sécurité au travail Environnement

COMMUNICATION Sponsoring Média Réseaux sociaux ??

Architecture et ingenierie des Exploitation et intervention?

Les ressources sont les

Elles sont transcrites au

Extrait d’un Domaine de compétence transverse

Extrait d’un domaine de compétence spécifique –Groupe Cevital (2012) 35 35

Décrire les domaines de compétences Les domaines de

Recueillir l’information au niveau du métier et non au niveau de l’emploi ou du poste. Le métier

Homogénéiser les données communes à plusieurs emplois et métiers. Un logiciel ne saura

Orienter la production de l’information sur la description du haut professionnalisme et non sur

Les référentiels & profils de

Les référentiels & profils de

Exemple de référentiels et profils de compétences de métiers

Les référentiels & profils de

Exemple de référentiels et profils de compétences de la famille RH réalisé en 2015 au

Les référentiels & profils de