Gestion des ressources

humaines II

Dr SAHRAOUI Hind
La gestion stratégique des ressources
humaines

• A- définitions, objectifs et missions de la GSRH

• B- Fondements théoriques de la GSRH
• C- intégration stratégique des ressources
humaines
A- définitions, objectifs, missions et
bases de développement de la GSRH
I - Définition
1- Concept de gestion stratégique

• La gestion stratégique se présente comme le

processus qui consiste en l’élaboration et la mise
en œuvre des moyens appropriés en vue
d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de
réaliser sa mission, dans un environnement
difficilement prévisible et fortement
concurrentiel.
 2- GSRH: plusieurs significations

• La GRH est stratégique

• mène des actions pour s’adapter à

l’environnement externe
• intervient dans les sujets discutés par les équipes
dirigeantes
• Se caractérise par la diversité des acteurs
concernés
• intègre les phénomènes de pouvoir
3- Définition de la gestion stratégique des ressources
humaines

« La GSRH est un processus de gestion qui

consiste à prendre en considération les RH lors
de l’élaboration et la mise en œuvre de la
stratégie de gestion d’une entreprise, de façon
que les orientations et les pratiques dans ce
domaine soient harmonisées avec celles de
l’entreprise »
• Elle traduit la volonté de l’entreprise de tenir
compte des attentes professionnelles des
salariés et de définir les politiques des
ressources humaines dans une vision
dynamique en symbiose avec la stratégie de
l’entreprise.
 4- Définition de la stratégie
d’entreprise
Selon A. D. Chandler
• « La stratégie consiste à déterminer les
objectifs et les buts fondamentaux à long
terme puis à choisir les modes d’actions et
d’allocations des ressources qui permettent
d’atteindre ces buts et objectifs ».
• La stratégie engage l’entreprise pour une
longue durée
• La stratégie porte sur la détermination des
objectifs qui se déclinent en actions en vue de
les atteindre
• La stratégie détermine les moyens à mettre
en œuvre pour les atteindre.
II Objectifs et missions de la GSRH
 1- Les objectifs de la gestion stratégique des
ressources humaines
a- Objectif économique
b- Objectif humain
c- Objectif d’actualisation
 a- Objectif économique
• La GSRH contribue à l’accroissement de
l’efficacité et des résultats financiers d’une
entreprise lorsqu’elle permet d’utiliser plus
rationnellement les habilités et les aptitudes
de chacun de ses membres.
 b- Objectif humain
La GSRH rappelle aux dirigeants qu’ils doivent
tenir compte des besoins et des aspirations
des individus et chercher à améliorer les
relations interpersonnelles et les relations
d’autorité entre chacun des membres de
l’organisation.
 c- Objectif d’actualisation
• La GSRH favorise le développement des
aptitudes et du potentiel de chacun à fin de lui
permettre de se préparer à faire face aux
changements multiples et de réaliser son
plan de carrière et ses ambitions.
 Objectifs de la GSRH

Objectif humain

La GSRH
•Acquérir Objectif
Objectif économique •Concevoir d’actualisation
•développer

L’entreprise et ses forces

divergentes
• L’objectif économique l’efficacité
organisationnelle
• L’objectif d’actualisation le développement
personnel et professionnel.

• Contradiction entre les deux objectifs

• Les deux objectifs s’équilibrent lorsqu'ils sont
reliés par l’objectif humain qui vise à assumer
la survie de l’organisation.
III- Le développement de la GSRH est
basé
1. Le rythme et sur troisdes
l’ampleur constats
transformations
de l’environnement des organisations.
2. La nécessité de créer de nouvelles
compétences stratégiques et
organisationnelles.
3. Une nouvelle intelligence des RH.
 B- Fondements théoriques des
modèles stratégiques
I- Les caractéristiques de la planification
stratégique classique

La stratégie classique souligne le souci des stratèges de

bien planifier, MAIS témoigne simultanément d’une
faiblesse dans la phase de mise en œuvre opérationnelle
de la stratégie
 Constat d’échec et nécessité de
renouvellement
• Il serait vain de considérer qu’il suffit de
définir les choix stratégiques pour qu’ils soient
effectivement mis en œuvre.

• La mise en œuvre est en effet aussi

stratégique que la formulation
• Les concepteurs n’ont parfois pas toutes les
informations nécessaires sur la nature exacte
du problème et sur la pertinence de la
solution retenue.
• Les exécutants n’ont aucune raison de se sentir
impliqués par les actions décidées; ils agissent
par obéissance plus que par conviction.

• Ces conditions ne favorisent pas l’initiative et

l’imagination qui sont parfois nécessaires pour
mettre en œuvre des décisions de management.
 II- Renouvellement de la planification
stratégique
a- Caractéristique de la planification stratégique
renouvelée

La planification stratégique renouvelée met en exergue

l’importance de la mise en œuvre dans la démarche
d’appréhension des problèmes stratégiques.
• Selon Thietart « La meilleure stratégie sur le plan théorique
aboutira inéluctablement à l’échec, si des supports
organisationnels de structure (…) et d’animation des Hommes
sont inadaptés aux caractéristiques des actions qu’il est
nécessaire d’entreprendre.

• Les sociologues militent pour une mobilisation

des Hommes autour du projet de l’entreprise
dans sa globalité
• L’animation et l’organisation de
l’environnement interne deviennent des
conditions essentiels à la réussite de la
stratégie.

• Il est nécessaire de mobiliser les Hommes

autour du projet car sans consensus, et sans
volonté claire de le mener à bien, il n’a aucune
chance d’aboutir.
C- Intégration stratégique des
ressources humaines
Les modalités d’intégration de la GRH à la
stratégie de l’entreprise
1- Définition
• L’intégration de la GRH à la stratégie renvoie
aux différentes formes d’implications ou de
prise en considération des ressources
humaines dans les préoccupations de
l’entreprise lors de son processus décisionnel.
2- Les modalités d’intégration de la GRH à
la stratégie de l’entreprise

• 3 modalités d’intégration de
la GRH à la stratégie

Influence à Influence Influence à

priori simultanée postériori
 a- L’influence à priori :

Le responsable RH fournie des analyses au

planificateur stratège.

le but visé est d’influencer les preneurs de

décision de manière à ce qu’ils privilégient
celle qui s’harmonise le plus avec les
ressources humaines disponibles.
b- influence simultanée :
Cette forme d’intervention directe permet la
participation effective au processus de
décision stratégique.

L’homme du social siège parmi les membres de

comité de planification stratégique.
c- Influence à postériori :
Le planificateur des RH intervient en aval des
décisions stratégiques à l’élaboration
desquelles il n’a pas été consulté.

Il doit aligner les pratiques de GRH en fonction

des choix stratégiques retenus ainsi que de les
rendre cohérentes.
• Au-delà des différentes façons d’implication
du RRH aux préoccupations stratégiques
d’entreprise, l’imbrication de la stratégie et la
GRH suppose une double intégration:
horizontale et verticale
Intégration verticale et horizontale

• Une intégration verticale

• Une intégration horizontale

Une intégration verticale

Sommet hiérarchique

DRH
 Une intégration verticale

Le DRH pour accomplir sa mission doit

disposer d’informations stratégiques , être en
contact avec le sommet hiérarchique de la
firme, en retour le directeur général doit être
informé par le DRH
 Une intégration horizontale
• elle sous-entend une approche cohérente des
activités de ressources humaines engagées. Il
s’agit pour le responsable RH de rendre
compatible les actions entre elles et de
confronter les besoins immédiats et les
objectifs de moyen et long terme .
3- Système d’information social et profil du
responsable RH: deux pierres angulaires de la
GSRH

1. Système d’information ressources humaines

2. Profil du responsable ressources humaines

 1. Système d’information ressources
humaines
• « Un système d’information est un ensemble
organisé
de ressources: matériel, personnel, données
permettant d’acquérir, traiter, stocker communiquer
des informations dans des organisations »

• « Un SIRH permet d’acquérir, traiter, stocker,

diffuser
des informations sur les ressources humaines »
• SIRH: support d’aide à la décision
• SIRH: instrument politique au service du
management
• SIRH: instrument pour accroître la
performance humaine de l’organisation

Un SIRH fiable doit permettre la dotation en

informations exactes et fidèles, pertinentes,
intelligibles, accessibles sur un support visuel et
enfin uniforme dans sa présentation
Domaines d’application du SIRH

Rémunération Recrutement
Éléments de paie Offres d’emploi,
Grilles de recherche
rémunération des candidats

Evaluation Formation
Base de
Période, critères Date, nombre de
données
Résultat,…. formés,
RH
évaluation

Communication
Affichage, journal Promotion
d’entreprise… Date, forme,…
 2- Profil du responsable ressources
humaines
• Le renouvellement de la GRH est accompagné
d’un bouleversement radical du statut du
responsable de la fonction social devant
répondre à de nouvelles exigences
professionnelles et personnelles pour œuvrer
dans la fonction.
Le Directeur Ressources Humaines
• Etre impliqué dans l’élaboration et la conduite
de la
stratégie de l’entreprise
• Avoir une vision globale de toute l’entreprise
• Définir et veiller à la mise en œuvre de la
stratégie RH
• Anticiper et accompagner les changements
• Gérer les contradictions
Concrètement, l’expression GSRH veut d’une
part:

décrire la contribution des RH au processus d’élaboration et de mise

en œuvre des stratégies d’entreprise.

D’autre part, elle entend appliquer au domaine des RH la démarche , les

modes de raisonnement propre à la formulation et à la mise en œuvre
des stratégies.
Chapitre II: GRH et changement
organisationnel
 1)
• La notion de changement introduit l'idée de
passage d'une situation à une autre.

• Le petit Robert le définit comme « état de ce

qui évolue, se modifie, ne reste pas identique.
Présent Futur

Transition

Le changement

C’est le processus selon lequel on passe d’un

état stable à un autre état
Changement organisationnel

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute

entreprise face à l’instabilité et au développement de son
environnement
• Le contexte du changement : Les facteurs de changement
• Le contenu du changement: Sur quoi va porter le
changement
• Le processus du changement: la conduite du changement
2-1 Le contexte du changement : Les facteurs de
changement

Facteurs internes Facteurs externes

•Culture •Technologie
•Stratégie •Concurrence
•Organisation •Exigences des clients
•Système de gestion •Financiers (bourse)
•Pratiques et outils •Economiques
C’est le degré de réponse ou d’anticipation
interne aux mutations de ces facteurs, qui
génère l’importance et la durée du
changement.
 2-2 Le contenu du changement: Sur quoi
va porter le changement?

• le changement porte sur les nouvelles organisations

du travail, restructuration d’une entité, changement
de culture, création d’une nouvelle entité,…).
 2-3 La conduite du changement

• C’est une démarche qui va de la perception d’un

problème d’organisation à la définition d’un cadre
d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la
mise en place d’une solution dans des conditions
optimales de réussite.
 1- Faire un diagnostic

2- Définition du projet de changement

3- Elaboration des plans d’action

4- Mise en œuvre du projet de changement

5- Pilotage du projet du changement

 Le diagnostic

Le diagnostic organisationnel est un processus

d’évaluation de l’état actuel d’une organisation
en utilisant des méthodes spécifiques ayant
pour but d’aider une organisation face à une
situation donnée
 1- faire un diagnostic

• Faire un état général

- Résultat actuel : Quels sont les résultats économiques
et sociaux? Résultats attendus? Quel écart existe-t-il?
- Environnement: Quelles sont les contraintes et
opportunités, y a-t-il des environnements pertinents?
- Facteur clés de succès: sur quels points précis devons
nous faire porter l’essentiel de nos efforts et
ressources?
- L’organisation: structure, culture, système de gestion,
style de management.
• le style de management
• la structure Quatre leviers essentiel pour conduire le
changement
• les systèmes de gestion
• la culture

Le style de management
-le mode de management des dirigeants favorise-t-il la
réussite du changement ?

-les dirigeants sont-ils en mesure de faire partager une

vision de l'entreprise suffisamment claire et forte pour
mobiliser les salariés, faciliter et ancrer le changement ?
 La structure de l’entreprise

• La structure de l’entreprise
« Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations
déterminant formellement les missions et les fonctions que chaque
unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces unités »
Changement de structure une évolution des
systèmes de gestion
- Les systèmes financiers et administratifs
- Le systèmes de production
- Le système de GRH
- Le système décisionnel

La culture est un ensemble de valeurs durables et

partagées par les membre d’une entreprise.

Le partage des valeurs par tous les membre est un

moyen de faciliter le changement
La phase du diagnostic permet d’élaborer des
hypothèses sur les stratégies des acteurs : anticiper
sur ce que les acteurs risquent de manifester comme
comportement
 2- définition du projet du changement

Un projet est un ensemble d’activités limitées dans le

temps en vue d’une réalisation et combinant des
expertises différentes et interdépendantes
 3- élaboration des plans d’action

Comment réaliser le projet?

Mettre en place des plans d’action (définir les actions, les

moyens matériels et humaines, le délai de réalisation des
activités,…)
 4- mise en œuvre du projet de changement

L’une des missions principales de la GRH

Communication

Formation

Accompagnement
 La communication

La communication ne peut être traitée comme un

simple dispositif de transmission d’une information
mais une relation au cours de laquelle les personnes
se construisent une représentation du changement
et de l’intérêt que celui –ci peut présenter
 Les atouts de la communication
• Permettre de renforcer la réactivité
individuelle et la solidarité collective;
• C’est un élément d’ouverture;
• Permettre à chacun de se situer par rapport
aux autres,
d’appréhender ses aspirations et ses attentes.
• Permet de développer un esprit d’équipe.
Un manque de communication entraîne:
• Des conflits internes
• Une perte de motivation
• De l’incompréhension
• De l’insécurité
• Des rumeurs
 Communication

L’action Les comportements

- Pourquoi • Incrédulité
communication mobilisatrice
- Comment • Résistance
communication explicative
- Processus • Peur
communication sécurisante
- Signes de reconnaissance • Action
communication gratifiante
 Formation
Donner aux personnes qui vivent les changements des
enseignements qui leur permettront de mieux
appréhender et mettre en œuvre ceux-ci
Développer les compétences nécessaires pour la mise
en place du projet de changement

Actions d’accompagnement

Accompagner les acteurs impliqués dans le changement

La communication, la formation, les actions

d’accompagnement n’ont d’intérêt que s’ils réalisent les
objectifs qui leur sont assignés
 5- Pilotage du projet de changement

Apprécier le changement en cours de réalisation (taux

d’information, de compréhension, d’adhésion et de
participation au projet )

S’assurer que les actions de conduite du changement prévues

ont bien été réalisées en termes de planning et de coût
(tableau de bord)

Suivre la transformation pour savoir si la réalisation du

changement accompagné a permis une amélioration de la
performance de l'entreprise et des processus concernés
(indicateurs de l’évolution de la performance)
• Il y a ceux qui décrètent le changement, ceux
qui ont à le mettre en œuvre puis ceux qui le
subissent mais dont on a besoin pour le
réussir.
• Plusieurs auteurs sont concernés à titre divers
par le changement et qui développent des
stratégies multiples visant la réponse à la
« Qu’est cesuivante:
question que j’ai à perdre et qu’est ce que j’ai à
gagner dans ce changement »
 Le changement est générateur d’anxiété pour les
individus dans la mesure où :
 Il est synonyme de rupture, de remise en cause,
 Il contribue à la perte des points de repères antérieurs (
comportementaux, relationnels)
 Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa
qualification…
 Favorables au changement. Ils
se positionnement comme
Proactifs
prescripteurs

Passifs En attente des résultats

probants. Ils veulent être
sécurisés
Opposants
Opposés aux changements. Ils
avancent des arguments contre.

Résistances au changement
 Les
Les raisons moyens

• La peur de l’inconnu • Communication

• La crainte de perdre ce • Implication
qu’on connaît
• La remise en cause des • Participation
compétences • Soutien et facilitation
• La préférence pour la
stabilité
Facteurs de réussite
• Vision claire
• Définir la logique de
changement (amélioration)
• Mobilisation
• Participation
• Régler les problèmes:
résistances et blocages
suscités par le changement
• Formation
• Accompagnement
• Communication
• Gestion de projet
Facteurs d’échecs
• Mauvaise intégration de
l’équipe « conduite du
changement »
• Se limiter à la formation
• Non communication ou
une communication
inadaptée
• Les freins et les
résistances au
changement
C- Intégration stratégique des ressources
humaines
 Les modalités d’intégration de la GRH à la
stratégie de l’entreprise
1- Définition
 L’intégration de la GRH à la stratégie renvoie aux différentes formes
d’implications ou de prise en considération des ressources humaines dans
les préoccupations de l’entreprise lors de son processus décisionnel.
2- Les modalités d’intégration de la GRH à la stratégie de
l’entreprise
3 modalités d’intégration
 de la GRH à la stratégie

Influence à Influence Influence à

priori simultanée postériori
a- L’influence à priori :
Le responsable RH fournie des analyses au planificateur stratège.

le but visé est d’influencer les preneurs de décision de manière à ce qu’ils

privilégient celle qui s’harmonise le plus avec les ressources humaines
disponibles.
b- influence simultanée :
Cette forme d’intervention directe permet la participation effective au
processus de décision stratégique.

L’homme du social siège parmi les membres du comité de planification

stratégique.
c- Influence à postériori :
Le planificateur des RH intervient en aval des décisions stratégiques à
l’élaboration desquelles il n’a pas été consulté.

Il doit aligner les pratiques de GRH en fonction des choix stratégiques

retenus ainsi que de les rendre cohérentes.
3- Système d’information social et profil du
responsable RH: deux pierres angulaires de la
GSRH

1. Système d’information ressources humaines

2. Profil du responsable ressources humaines

1. Système d’information ressources humaines
 « Un système d’information est un ensemble organisé
de ressources: matériel, personnel, données
permettant d’acquérir, traiter, stocker et communiquer
des informations dans des organisations »

 « Un SIRH permet d’acquérir, traiter, stocker, diffuser

des informations sur les ressources humaines »
 SIRH: support d’aide à la décision
 SIRH: instrument politique au service du management
 SIRH: instrument pour accroître la performance humaine de
l’organisation

Un SIRH fiable doit permettre la dotation en

informations exactes et fidèles, pertinentes,
intelligibles, accessibles sur un support visuel
et enfin uniforme dans sa présentation
Domaines d’application du SIRH
Rémunération Recrutement
Éléments de paie Offres d’emploi,
Grilles de recherche
rémunération des candidats

Evaluation Formation
Base de
Période, critères Date, nombre de
données
Résultat,…. formés,
RH
évaluation

Communication
Affichage, journal Promotion
d’entreprise… Date, forme,…
2- Profil du responsable ressources humaines
 Le renouvellement de la GRH est accompagné d’un bouleversement
radical du statut du responsable de la fonction social devant répondre à de
nouvelles exigences professionnelles et personnelles pour œuvrer dans la
fonction.
Le Directeur Ressources Humaines
 Etre impliqué dans l’élaboration et la conduite de la
stratégie de l’entreprise
 Avoir une vision globale de toute l’entreprise
 Définir et veiller à la mise en œuvre de la stratégie RH
 Anticiper et accompagner les changements
 Gérer les contradictions
II- Le rôle de la GRH dans la mise en œuvre de la stratégie
d’entreprise

.
La traduction de la stratégie en itinéraire effectivement
parcouru par l’entreprise, suppose un recours à des
informations, des compétences pertinentes et un
environnement interne approprié.
 La mise en œuvre des pratiques de GRH compatibles avec la stratégie
adoptée par l’entreprise.
 L’animation et l’organisation de l’environnement interne
 La mobilisation des Hommes autour de la stratégie.
Concrètement, l’expression GSRH veut d’une part:

décrire la contribution des RH au processus d’élaboration et de

mise en œuvre des stratégies d’entreprise.

D’autre part, elle entend appliquer au domaine des RH la démarche

et les modes de raisonnement propre à la formulation et à la mise en
œuvre des stratégies.
Chapitre II: GRH et changement
organisationnel
1)
 La notion de changement introduit l'idée de passage
d'une situation à une autre.

 Le petit Robert le définit comme « état de ce qui évolue,

se modifie, ne reste pas identique.
Présent Futur

Transition

Le changement

C’est le processus selon lequel on passe d’un

état stable à un autre état
Le changement organisationnel désigne la démarche qui
accompagne la vie de toute face à l’instabilité et au
développement de son environnement
 Le contexte du changement : Les facteurs de changement
 Le contenu du changement: Sur quoi va porter le changement
 Le processus du changement: la conduite du changement
2-1 Le contexte du changement : Les facteurs de changement

Facteurs internes Facteurs externes

•Culture •Technologie
•Stratégie •Concurrence
•Organisation •Exigences des clients
•Système de gestion •Financiers (bourse)
•Pratiques et outils •Economiques
C’est le degré de réponse ou d’anticipation
interne aux mutations de ces facteurs, qui
génère l’importance et la durée du
changement.
2-2 Le contenu du changement: Sur quoi va porter le
changement?

 le changement porte sur les nouvelles organisations du travail,

changement de culture, création d’une nouvelle entité,…).
2-3 La conduite du changement
 C’est une démarche qui va de la perception d’un problème
d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet
l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des
conditions optimales de réussite.
 1- Faire un diagnostic

2- Définition du projet de changement

3- Elaboration des plans d’action

4- Mise en œuvre du projet de

changement

5- Pilotage du projet du changement

 Formation et développement des
compétences
I- L’importance de l’intégration de la notion de
compétence dans le système GRH
II- Le concept de la compétence
III- Les étapes de développement de la
compétence par la formation
I- L’importance de l’intégration de la notion de
compétence dans le système GRH
1. Les nouveaux défis de la concurrence
2. La technologie
3. L’instabilité des situations du travail
4. La valorisation de l’expérience
 1.qualité
a- La Les nouveaux défis de la concurrence
C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins de
ses utilisateurs ». Il s’agit de la qualité externe
dépendant de la qualité interne .

• Modification des pratiques de GRH (recrutement,

formation, rémunération,….)
• Transformation de la culture
• Mise en place des structures et des systèmes de
gestion
favorisant l’initiative, la créativité et le travail collectif
B- L’innovation

« il faut avoir la capacité à innover à la fois dans le

produit, dans la technique et dans le rapport au
client »

• Intégrer les savoirs techniques, les connaissances

tacites et la qualité des relations avec des partenaires
Extérieurs
• S’interroger sur la variété des compétences à
coordonner
C- Les exigences des clients
La satisfaction des clients dépend de la
satisfaction du personnel

« Pour que les employés mettent en œuvre leurs

compétences, il faut qu’ils en aient envie, qu’ils
partagent des enjeux ensemble, qu’ils participent à la
réalisation des objectifs qualité, qu’ils s’engagent
dans une relation de service excellente » G. LE
BOTERF»
2- La technologie

« Le développement de l’automatisation a modifié le rôle

de l’Homme dans son travail »

« Dans ce contexte de travail évolutif, il ne s’agit plus

seulement de mettre en œuvre des savoirs directement liés à
des activités délimitées, mais aussi et surtout de faire face à
différentes situations. ce qui importe désormais c’est de faire face
à l’imprévu, d’élaborer des solutions inédites pour des situations
imprévisibles
3- L’instabilité des situations du travail

« L’époque est terminée où une personne espérait occuper le

même poste de travail pendant toute sa vie professionnelle ou du
moins durant une longue période »

« Aujourd’hui, il ne s’agit pas uniquement pour l’individu d’être

capable d’occuper un emploi mais de s’adapter à son évolution,
de le faire évoluer et d’en changer. Il devient primordial de
raisonner en terme d’employabilité et non seulement en terme
d’emploi »
G. LE BOTERF
4- La valorisation de l’expérience
Le diplôme est le reflet d’une évolution dans le passé
et ne peut être une preuve apte à développer et
diversifier les compétences exigées par les mutations
accélérées du monde professionnel

L’expérience et les savoir-faire sont seuls capables

d’assurer une adaptation permanente à toutes les
évolutions du monde
 II- Le concept de la compétence

C’est un savoir-faire opérationnel validé

La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu

sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté.

Prise d’initiative : se prendre lui-même en charge

face à une situation particulière. Prendre
l’initiative
d’appliquer telle procédure plutôt que telle autre
selon ses ressources
• Prise de responsabilité : assumer soi-même la
charge de la situation.

La compétence est une combinaison de savoir, savoir faire

et savoir-être
 Le savoir
• Plus on sait, plus on est compétent
Les éléments du savoir font l’objet de la
chaîne suivante:

Agir Assimiler
Donnée Information Connaissance

Dépasser
EXPERTISE
 Le savoir-faire
• Un ensemble de capacités d’agir, de
concrétiser et décliner des orientations et des
mesures en action, de traduire les
connaissances et les rendre opérationnelles.
 Le savoir-être
• La question du comportement, de l’identité et
de la volonté constitue un aspect fondamental
de la compétence.

• Une organisation motivée est plus

compétente qu’une organisation abattue et
amorphe, pourtant dotée des mêmes savoirs
et savoir-faire.
 Le développement des
compétences
C’est un processus à long terme basé
principalement
sur la formation.

« La formation peut se définir comme l’ensemble

d’actions capables de mettre les individus et les
groupes en état d’assurer avec compétence leurs
tâches actuelles ou celles qui leur seront confiés pour
la bonne marche de l’organisation »
La formation est un ensemble d’actions, de
moyens,
de techniques et de supports planifiés à l’aide
desquels les salariés sont incités à améliorer
leurs
connaissances, leurs comportements, leurs
capacités
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs
de
 III- Les étapes de développement des
compétences par la formation
1. Identifier le besoin de formation
2. Etablir un diagnostic des freins au
développement des compétences
3. Mettre en œuvre les programmes de
formation (plan
de formation
4. Mener une évaluation de la formation
 Etape 1: identifier le besoin de
formation

Compétence visée

Ecart Objectifs de
formation

Compétence actuelle

L’expression des besoins traduit un manque qui suscite la mise en place des
actions de formation.
L’objectif de la formation est de répondre à ce manque
(dysfonctionnement)
 Les types de besoins

• Les besoins de l’entreprise

Il s’agit des besoins en rapport avec toute
l’entreprise:
changement, projet particulier, démarche
qualité,
culture d’entreprise
• Les besoins collectifs
Il s’agit des besoins en rapport avec les entités
de
• Les besoins des individus
Le niveau individuel: il s’agit des besoins en
rapport
avec le poste et l’évolution qui en découle

• Le niveau personnel
il s’agit des besoins en rapport avec les souhaits
d’évolution d’une personne sans qu’il y ait un
rapport direct avec l’emploi ou l’unité de
 L’analyse des besoins: démarche
ascendante
• Informations du service formation
• • Recensement des demandes individuelles
• • Recensement des demandes collectifs
• • Les entretiens individuels
• • Les réunions avec l’encadrement
• • L’analyse des services, de l’emploi, ou des
dysfonctionnements
 L’approche par objectifs de la
formation
1- Les objectifs organisationnels
2- Les objectifs comportementaux
3- Les objectifs pédagogiques
Les objectifs organisationnels
Ils sont exprimés sous la forme:
• de résultats RH (ex : baisse de l'absentéisme, des
accidents de travail,…)
• de résultats opérationnels (ex : hausse de la
production, de la qualité, du chiffre d'affaires,…)

• Les objectifs comportementaux

Ce sont les comportements attendus chez le formé
en
situation de travail, quelques temps après la
formation
Les objectifs pédagogiques
• Ce sont les capacités que le formé aura pu
acquérir à
l'issue de la formation.
Etape 2: établir un diagnostic des freins au
développement des compétences
« Il est impossible d’aider des personnes à
construire
une compétence si l’on n’ a pas identifié au
préalable
les leviers sur lesquels agir, ainsi que les freins
susceptibles d’entraver les moments
d’apprentissage et
d’acquisition des compétences. »
 Etape 3: élaboration du plan de
formation
• Identifier les actions de formation
• Ordonner par degré de priorité les actions de
formation
• Vérifier les cohérences avec les orientations
et les
contraintes
• Elaborer le cahier de charges de l’action de
formation
 Etape 4: mettre en œuvre les programmes de
formation (plan de formation)

• Organisation des actions de formation

conformément
au plan de formation
• • Suivi du plan prévisionnel
• • Inscriptions
• • Convocation
• • Recherche de salle
• • Equipements
• • Attestations,…
 Etape 5: Evaluation de la formation
 Définition de l’évaluation
Opération ayant pour objet la production d’un
jugement de valeur, au cours ou à l’issue de la
formation, à partir de résultats mesurables en
fonction
de critères préétablis.
 Quoi évaluer ?
La satisfaction des stagiaires, l’organisation de la
formation, le formateur, l’acquisition des
Quand évaluer ?
• Avant la formation : faire un diagnostic
• Pendant la formation: Evaluation des acquis pédagogiques
• Après la formation:
Evaluation de satisfaction
Evaluation des acquis pédagogiques
Evaluation du transfert en situation professionnelle
Evaluation des effets de la formation

L’évaluation à chaud L’évaluation à froid

 L’évaluation à chaud

Elle intervient, de manière générale, à la fin de

l’action de formation. Elle comprend :
l’évaluation de satisfaction, l’évaluation des
connaissances et capacités acquises à la fin de
la formation
 L’évaluation à froid

Elle intervient après l’action de formation. La période

séparant la fin de la formation de l’évaluation à froid
doit être d’une durée suffisante pour permettre aux
stagiaires de mettre en œuvre les acquis du stage

Elle comprend l’évaluation des réalisations effectuées

par le stagiaire (projet, travaux,…), l’évaluation du
transfert des acquis en situation de travail et
l’évaluation des effets de la formation
Le premier niveau concerne l'évaluation des acquis, ou
encore l'efficacité pédagogique : est-ce que les objectifs
ont été atteints ? En d'autres termes, " les participants
ont-ils acquis à la fin de la formation les compétences
qui étaient visées par les objectifs de formation ? "
 Le deuxième niveau concerne le transfert : est-ce que
les acquis de la formation sont appliqués sur le terrain?
En d'autres termes, " les participants, une fois revenus
sur leur poste de travail, mettent-ils en œuvre les
compétences acquises lors de la formation ? »
Mobilité et gestion des carrières
 Gestion des carrières

• Définitions
Une carrière dans une entreprise, c’est avant tout
une
succession d’affectations à des postes de travail.

C’est l’ensemble des emplois qu’un individu occupe

durant sa vie professionnelle et pour lesquelles il
reçoit une rétribution.

C’est « la séquence des professions dans lesquelles

La gestion des carrières est un ensemble d’activités
entreprises par une personne pour introduire, orienter
et suivre son cheminement professionnel, en dedans
ou en dehors de l’organisation de façon à lui
permettre de développer pleinement ses aptitudes, ses
habiletés et compétences.
 Les évolutions de la carrière
• L’approche traditionnelle de la carrière
Ce sont les organisations qui sont à l’origine des
carrières et responsables de leur pilotage.

Les carrières organisationnelles

Les nouvelles formes de carrière
Carrières menées par les individus

Les carrières
Les carrière
protéennes
nomades
•Les carrières protéennes
Elle privilégie les déterminants individuels et une
vision interactionniste de la carrière - interactions
individus/organisation. On passe d’un besoin de
récompenses extrinsèques à un besoin de
récompenses intrinsèques

• Les carrières nomades

Ce sont des carrières sans frontières. Une carrière
nomade peut être définie comme « une série
d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières
d’un seul lieu de travail »
 Les actions favorables à la gestion des
carrières
• Climat
• • Rétroaction
• • Promotion
• • Formation
• • Communication
• Climat
- Créer un climat de travail agréable
- Favoriser la création d’un sentiment
d’appartenance
• Rétroaction
Faire savoir au salarié ce qu’il fait de bon et/ou de
mauvais
• Promotion
- Donner l’occasion au salarié de se déplacer vers
un
autre poste
- Offrir au salarié des avantages significatifs quand
• Formation
-Encourager les actions de formation pour le
développement des compétences
• Communication
- Informer les salariés sur les projets de
l’entreprise
- Informer les salariés sur les politiques et les
pratiques internes d’avancement
- Informer les salariés sur les différents
 Les types d’évolution de la carrière:
Les mobilités
• Mobilité interne Mobilité
externe
•Mobilité verticale
• Mobilité horizontale: Mobilité subie
(mobilité fonctionnelle, • Le licenciement
mobilité d’environnement) • La fin de contrat à durée
Déterminée

Mobilité souhaitée
Mobilité organisationnelle • La démission
 La mobilité verticale ou la promotion
Elle offre aux salariés la possibilité de grimper les
échelons dans une même structure ou un même
métier. « Promouvoir, c’est pousser vers le sommet de
la pyramide des positions de l’entreprise »

La mobilité horizontale
Elle constitue un moyen de surmonter le manque de
postes élevé dû à la disparition de quelques échelons
supérieurs.
- Mobilité fonctionnelle
- Mobilité d’environnement
La mobilité fonctionnelle
C’est le changement de métier ou de fonction sans
changer de niveau hiérarchique.

La mobilité d’environnement
C’est l’exercice d’un métier dans un nouveau milieu
professionnel sans qu’il y ait a priori de modifications
significatives des responsabilités. Cette forme intègre
la mobilité géographique qui exige le changement de
ville voire de pays
• Les freins à la mobilité d’environnement
- Le travail du conjoint
- Le logement à vendre
- Les attaches familiales
- La scolarisation des enfants
- L’environnement amical à recréer
- La crainte du changement
Mobilité souhaitée: démission
C’est le fait qu’un employé décide de résilier le
contrat. La démission peut s’inscrire dans le cadre
d’une gestion de carrière maîtrisée lorsque le salarié a
déjà une proposition externe de recrutement

Mobilité subie : licenciement

On parle de licenciement lorsque l’employeur prend
l’initiative de résilier le contrat de travail
 Les outils de la gestion des carrières
• La cartes des emplois
• • L’entretien d’évaluation
• • L’entretien de carrière
• • Le bilan de compétences
La carte des emplois
Elle donne une vision globale du regroupement des emplois et sert à définir
des airs de mobilité et des parcours professionnels
L’entretien d’évaluation
C’est un outil privilégié pour l’échange d’information à travers une
discussion entre l’évaluateur et l’évalué.
Parmi les objectifs de cet entretien : aborder les évolutions possibles en
ce qui concerne les emplois, faire évoluer les individus en leur
proposant des mobilités, identifier les besoins en formation.
L’ entretien de carrière
Il permet de compléter les informations collectées lors des entretiens
annuels. Son objectif est de définir les perspectives envisageables pour
l’individu et d'identifier les conditions de réussite de la suite de la
carrière
Bilan de compétences
Il permet de positionner les salariés par rapport aux emplois. il sert non
seulement à identifier le profil des compétences acquises mais aussi à
prévoir un plan de développement à venir
 Les déterminants du succès de la
carrière
• Le succès se définit comme « l’atteinte d’un
objectif
selon les désirs de l’individu avec souvent une
référence à l’obtention de richesse ou d’une
position »

Succès objectif Succès

subjectif
• Succès objectif
Il est déterminé par un critère observable et
objectif.
Il renvoie au jugement porté par d’autres
personnes
sur les réalisations de carrière d’un individu à
l’aide
de critères observables comme:
• Succès subjectif
« Le succès psychologique qui renvoie au «
sentiment
de fierté et d’accomplissement personnel qui vient
de
l’accomplissement des buts essentiels de l’individu,
qu’il s’agisse de l’accomplissement professionnel,
du
bonheur familial, de la paix intérieure ou encore
d’autres choses ». Ce succès est déterminé par :
 Le plafonnement de carrière
C’est un stade de carrière où la probabilité
d’évolution ou la probabilité de recevoir une
augmentation de responsabilité est très faible
ou
nulle. Il peut être vécu à n’importe quelle étape
de
Plafonnement objectif Plafonnement subjectif
Carrière.
Plafonnement objectif
Il est mesuré à partir de la stabilité dans le poste ou
dans le niveau hiérarchique au cours des années
précédentes

Plafonnement subjectif
Il est mesuré non pas par le nombre d’années passées
au même poste, mais plutôt par la perception de
l’individu de l’évolution de sa propre carrière. Il
s’agit du sentiment d’être bloqué dans son évolution
de carrière pour les années à venir
 Les ancres de carrières de Schein
• Le développement des compétences
techniques ou
Fonctionnelles
• Le développement des compétences
managériales
• Le désir d’autonomie et d’indépendance
• Le désir de stabilité et de sécurité
• Le désir de créer
• Le dévouement à une cause
• Le développement des compétences techniques ou
fonctionnelles: Les personnes ont besoin d’être liées à
un domaine particulier pour le développement de leur
Expertise

• Le développement des compétences managériales: Il

s’agit de l’évolution dans la hiérarchie managériale en
vue d’évoluer vers un poste de direction
• Le désir d’autonomie et d’indépendance: c’est le
besoin d’être libre des contraintes
organisationnelles.
Il s’agit donc de se tourner vers des carrières
autonomes comme consultant et enseignant

• Le désir de stabilité et de sécurité: Il s’agit d’une

stabilité d’emploi ou d’une stabilité géographique
ou
encore d’une stabilité au niveau familial

• Le désir de créer: c’est le fait de pouvoir créer un

• Le dévouement à une cause: les personnes qui se
dévouent à une cause organisent leurs carrières autour
d’elle : l’autonomie, la sécurité,…

• Le défi pur: l’individu a la perception qu’il peut tout

conquérir de manière à trouver des solutions aux
problèmes majeurs, à surmonter les obstacles
difficiles et vaincre les adversaires

• Le style de vie/qualité de vie: Il ne s’agit pas

seulement de trouver un équilibre entre vie privée et
vie professionnelle mais d’intégrer les besoins
personnels
 La gestion de l’employabilité
• Le concept de l’employabilité
« C’est l’espérance objective ou la probabilité
plus ou
moins élevée que peut avoir une personne à la
recherche d’un emploi, d’en trouver un »

« C’est la capacité d’un individu à se maintenir

en
état de trouver un autre emploi que le sien,
 Les formes de l’employabilité
• capacité à rester dans un emploi
• capacité à se déplacer vers des emplois
proches ou
voisins
• capacité à changer d’emploi, d’entreprise ou
de
secteur professionnel
Employabilité interne Employabilité externe
 Les moyens de l’employabilité: Le projet
personnel
Le projet est un investissement matériel,
organisationnel, humain que l’on engage afin
d’en
retirer un avantage quantifiable

• Le projet est une projection dans le futur. Un

avenir
imaginé et souhaité. Il a un début et une fin
Bilan personnel
Bilan de compétences
entre
Faire un bilan de compétences
• Ce que je sais faire et ce qui me différencie des
autres
• Dans quel contexte je sais mieux le faire
• Ce que je ne sais pas bien faire
Faire un bilan personnel
• Ce que je suis
• Ce que je veux devenir et comment je pense y
parvenir
Mobilité et gestion des carrières
Gestion des carrières

• Définitions
Une carrière dans une entreprise, c’est avant tout une
succession d’affectations à des postes de travail.

C’est l’ensemble des emplois qu’un individu occupe

durant sa vie professionnelle et pour lesquels il
reçoit une rétribution.

C’est « la séquence des professions dans lesquelles

une personne s’engage »
La gestion des carrières est un ensemble d’activités
entreprises par une personne pour introduire, orienter
et suivre son cheminement professionnel, en dedans
ou en dehors de l’organisation de façon à lui
permettre de développer pleinement ses aptitudes, ses
habiletés et compétences.
Les évolutions de la carrière
• L’approche traditionnelle de la carrière
Ce sont les organisations qui sont à l’origine des
carrières et responsables de leur pilotage.

Les carrières organisationnelles

Les nouvelles formes de carrière
Carrières menées par les individus

Les carrières
Les carrière
protéennes
nomades
Les actions favorables à la gestion des
carrières
• Climat
• • Rétroaction
• • Promotion
• • Formation
• • Communication
• Climat
- Créer un climat de travail agréable
- Favoriser la création d’un sentiment d’appartenance
• Rétroaction
Faire savoir au salarié ce qu’il fait de bon et/ou de
mauvais
• Promotion
- Donner l’occasion au salarié de se déplacer vers un
autre poste
- Offrir au salarié des avantages significatifs quand il se
déplace
• Formation
-Encourager les actions de formation pour le
développement des compétences
• Communication
- Informer les salariés sur les projets de l’entreprise
- Informer les salariés sur les politiques et les
pratiques internes d’avancement
- Informer les salariés sur les différents emplois de
l’entreprise
Les types d’évolution de la carrière: Les
mobilités
• Mobilité interne Mobilité externe
•Mobilité verticale
• Mobilité horizontale: Mobilité subie
(mobilité fonctionnelle, • Le licenciement
mobilité d’environnement) • La fin de contrat à durée
Déterminée

Mobilité souhaitée
Mobilité organisationnelle • La démission
 La mobilité verticale ou la promotion
Elle offre aux salariés la possibilité de grimper les
échelons dans une même structure ou un même
métier. « Promouvoir, c’est pousser vers le sommet de
la pyramide des positions de l’entreprise »

La mobilité horizontale
Elle constitue un moyen de surmonter le manque de
postes élevé dû à la disparition de quelques échelons
supérieurs.
- Mobilité fonctionnelle
- Mobilité d’environnement
La mobilité fonctionnelle
C’est le changement de métier ou de fonction sans
changer de niveau hiérarchique.

La mobilité d’environnement
C’est l’exercice d’un métier dans un nouveau milieu
professionnel sans qu’il y ait a priori de modifications
significatives des responsabilités. Cette forme intègre
la mobilité géographique qui exige le changement de
ville voire de pays
Les freins à la mobilité d’environnement

- Le travail du conjoint
- Le logement à vendre
- Les attaches familiales
- La scolarisation des enfants
- L’environnement amical à recréer
- La crainte du changement
Mobilité souhaitée: démission
C’est le fait qu’un employé décide de résilier le
contrat. La démission peut s’inscrire dans le cadre
d’une gestion de carrière maîtrisée lorsque le salarié a
déjà une proposition externe de recrutement

Mobilité subie : licenciement

On parle de licenciement lorsque l’employeur prend
l’initiative de résilier le contrat de travail
Les outils de la gestion des carrières
• La carte des emplois
• • L’entretien d’évaluation
• • L’entretien de carrière
• • Le bilan de compétences
La carte des emplois
Elle donne une vision globale du regroupement des emplois et sert à définir
des airs de mobilité et des parcours professionnels
L’entretien d’évaluation
C’est un outil privilégié pour l’échange d’information à travers une
discussion entre l’évaluateur et l’évalué.
Parmi les objectifs de cet entretien : aborder les évolutions possibles en
ce qui concerne les emplois, faire évoluer les individus en leur
proposant des mobilités, identifier les besoins en formation.
L’ entretien de carrière
Il permet de compléter les informations collectées lors des entretiens
annuels. Son objectif est de définir les perspectives envisageables pour
l’individu et d'identifier les conditions de réussite de la suite de la
carrière
Bilan de compétences
Il permet de positionner les salariés par rapport aux emplois. il sert non
seulement à identifier le profil des compétences acquises mais aussi à
prévoir un plan de développement à venir
Les déterminants du succès de la carrière
• Le succès se définit comme « l’atteinte d’un objectif
selon les désirs de l’individu avec souvent une
référence à l’obtention de richesse ou d’une position »

Succès objectif Succès subjectif

• Succès objectif
Il est déterminé par un critère observable et objectif.
Il renvoie au jugement porté par d’autres personnes
sur les réalisations de carrière d’un individu à l’aide
de critères observables comme:

- le niveau de salaire
- le nombre de promotions obtenues
- le poste occupé
• Succès subjectif
« Le succès psychologique qui renvoie au « sentiment
de fierté et d’accomplissement personnel qui vient de
l’accomplissement des buts essentiels de l’individu,
qu’il s’agisse de l’accomplissement professionnel, du
bonheur familial, de la paix intérieure ou encore
d’autres choses ». Ce succès est déterminé par :

- l’accomplissement
- la reconnaissance
- l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Le plafonnement de carrière
C’est un stade de carrière où la probabilité
d’évolution ou la probabilité de recevoir une
augmentation de responsabilité est très faible ou
nulle. Il peut être vécu à n’importe quelle étape de
Carrière.

Plafonnement objectif Plafonnement subjectif

Plafonnement objectif
Il est mesuré à partir de la stabilité dans le poste ou
dans le niveau hiérarchique au cours des années
précédentes

Plafonnement subjectif
Il est mesuré non pas par le nombre d’années passées
au même poste, mais plutôt par la perception de
l’individu de l’évolution de sa propre carrière. Il
s’agit du sentiment d’être bloqué dans son évolution
de carrière pour les années à venir
La gestion de l’employabilité
• Le concept de l’employabilité
« C’est l’espérance objective ou la probabilité plus ou
moins élevée que peut avoir une personne à la
recherche d’un emploi, d’en trouver un »

« C’est la capacité d’un individu à se maintenir en

état de trouver un autre emploi que le sien, dans ou
hors de son métier actuel »
Les formes de l’employabilité
• capacité à rester dans un emploi
• capacité à se déplacer vers des emplois proches ou
voisins
• capacité à changer d’emploi, d’entreprise ou de
secteur professionnel

Employabilité interne Employabilité externe

Les moyens de l’employabilité: Le projet
personnel
Le projet est un investissement matériel,
organisationnel, humain que l’on engage afin d’en
retirer un avantage quantifiable

• Le projet est une projection dans le futur. Un avenir

imaginé et souhaité. Il a un début et une fin entre
lesquels est mis en place un processus

Bilan de compétences Bilan personnel

Faire un bilan de compétences
• Ce que je sais faire et ce qui me différencie des autres
• Dans quel contexte je sais mieux le faire
• Ce que je ne sais pas bien faire
Faire un bilan personnel
• Ce que je suis
• Ce que je veux devenir et comment je pense y
parvenir
• Ce que je ne veux pas être
 Le management relationnel

• Les types de management

• Les missions du manager
• L’animation d’équipe
 La motivation
 La communication
 1 Les types de management
Le management
instrumental
- Définition des objectifs
- Description des tâches et
fonctions
- L’élaboration des
Procédures
- La réduction des coûts
- Le respect des délais….
Le management
relationnel
- L’animation d’équipe
- La conduite des réunions
- La gestion des conflits
- La motivation
- La gestion du stress…
 2 Les missions du manager

Instaurer des échanges Motiver ses

efficaces collaborateurs

Accompagner le
Manager développement
Animer son équipe
de ses
collaborateurs

Accompagner les
Comprendre et
changements
résoudre
les conflits
L’importance du travail en équipe

• • S’UNIR EST UN DÉBUT

• • RESTER ENSEMBLE EST UN PROGRES
• • TRAVAILLER ENSEMBLE EST UN SUCCES

Henry Ford
 2.1 Le concept de l’équipe?

Une équipe est un groupe d’individus en

interaction,
organisés ensemble, conduit par un leader et
œuvrant,
à l’intérieur d’un contexte, pour un même
objectif
2.2 Les caractéristiques d’une équipe

Temps et la durée du
groupe
Taille : nombre de constitué (permanent,
personnes temporaire,…)

Modes
d’interaction
L’équipe
(coopération,
Les normes

Composition du
Répartition des rôles groupe
 Le contexte

Leader : Chef Système d’actions

d’équipe et
pratiques
communes Objectifs
Le groupe des
équipiers
• Sans objectif, l’équipe n’a pas de raison d’être
• Sans pratiques communes l’action se disperse
• Sans leader, il n y a pas de direction
 2.3 Les principes d’équipe
1- Principe
L’équipe est un tout qui tend vers un
d’unicité même objectif, organisé autour de
pratiques communes et appartient à un
même ensemble

L’équipe est composée d’individus qui

2- Principe sont différents ce qui nécessite
Diversité l’articulation à la fois des individus
entre eux et la reconnaissance de
chacun
3- Principe de
L’équipe doit se fixer des objectifs à
finalité atteindre. L’objectif est un point de
départ en fonction duquel elle
s’organise, et un point d’arrivée qui
traduit le résultat réalisé
4- Le principe
de cohésion
La cohésion au sein d’une équipe correspond au degré
d’attachement réciproque entre les participants et aux
forces qui permettent de maintenir ensemble les
membres du groupe et de résister aux risques de
désintégration
 Les facteurs de cohésion

• • La taille réduite du groupe

• • L’homogénéité du groupe
• • La stabilité du groupe
• • L’accord sur les objectifs
• • La compétition inter-groupe
• • L’absence de domination au sein du groupe
• • La référence à des succès antérieurs
 2.4 La constitution d’une équipe

-Décision et
Objectifs, Implication
Appartenance missions -Expression des Avant nous
sentiments et opinions atteint nos
-Faire reconnaître objectifs?
son équipe et Qu’avons nous
l’ouvrir à l’extérieur appris
ensemble?

Création et développement
Progression Bilan
 3 L’animation d’une équipe
L’animation d’équipe a pour but de donner un
sens à
l’activité de chacun et de permettre l’adhésion
de tous
aux projets de l’entreprise
 3.1Les techniques d’animation
Les techniques d’animation consistent à renforcer la
cohésion des membres de l’équipe et à favoriser
leur
implication au sein de l’entreprise:

• • Des actions visant la motivation

• • Des actions occasionnelles
• • Autres actions
• • Coaching
 • Des actions visant la motivation

• Motiver, c’est mettre en mouvement. C’est ce

quipousse à agir.
Les motifs qui nous poussent à agir
Motifs internes Motifs externes

Etre convaincu de
Etre incité à agir
l’intérieur
Stimulation
Besoins et émotions
 Equité : Contribution (efforts fournis, expérience, diplôme,…)/ Rétribution
( salaire, reconnaissance, promotion,…)

Motifs
Leadership externes

Conditions de travail (relations Confiance : rapport entre

hiérarchiques, ambiance, employeurs/employés :
éclairage,…) autonomie
 Motiver ses collaborateurs
• Soyez motivé pour motiver
• • Fixez des objectifs motivants
• • Soyez congruent
• • Faites confiance à vos collaborateurs
• • Responsabiliser vos collaborateurs
• • Donnez des signes de reconnaissance
• • Créez une ambiance au sein de l’équipe
 • La communication
• Communiquer, c’est entrer en relation avec
autrui, être attentif à ce qu’il dit et à ce qu’il
transmet.
Les dimensions de la communication

• Letype de canal
• Le sens de la communication
• Le contenu de la communication
• Le type de canal est la voie de transmission
par laquelle transite le message entre
émetteur et récepteur.
Canaux formels
Il recouvrent toutes les
Canaux
informels
informations officielles Ils recouvrent toutes les
informations non
de l’entreprise
officielles au sein de
l’entreprise
• journal d’entreprise
• note d’information • des informations sur la
• compte rendu des vie du groupe
réunions… • les rumeurs
• affichage • les croyances
 Les formes de la communication
Communication verticale Communication
horizontale
Communication ascendante
Remonter les informations de
la base vers le sommet
« Du bas vers le haut » Elle concerne les échanges
entre les individus
• Communication descendante travaillant ensemble
Les informations circulent du (groupe, service,…)
haut (hiérarchie ) vers le bas
(subordonnées)
 Le contenu de la communication

Communications Il s’agit des échanges vitaux pour le travail :

opératoires des informations en vue de traiter des
problèmes, des explications, des
Instructions.

Communications Elles concernent la vie affective de

optionnelles l’organisation: climat social, ambiance,
satisfaction au travail
Communications Elles concernent l’entreprise et portent
générales sur sa stratégie, ses politiques, ses
objectifs, ses forces et ses faiblesses.
Elles permettent aux salariés de se
sentir partie prenante de l’entreprise

Communications Elles s’intéressent au sort des

motivationnelles individus. Elles les informent
comment l’entreprise s’occupe d’eux
et comment elle les gère
 La communication permet
• Une meilleure compréhension des objectifs et
des
plans
• • Un esprit d’équipe fort
• • Un sentiment de participation
• • Une plus grande motivation
• • Plus de loyauté
 Les atouts de la communication
• Permettre de renforcer la réactivité individuelle
et la solidarité collective
• • C’est un élément d’ouverture
• • Faire évoluer certains métiers comme celui de
l’encadrement
• • Permettre à chacun de se situer par rapport aux
autres, d’appréhender ses aspirations et ses
attentes, de
développer un esprit d’équipe sur le sens de
l’action
• Des actions occasionnelles : conventions
Autres actions: organisation de voyage, des
sorties,…
• Le coaching:
-Accompagner les équipes dans leur constitution, le
renforcement de leur cohésion, leur adaptation aux
changements, la résolution des
dysfonctionnements
- Accompagner les personnes dans l’optimisation de
leurs ressources, le développement de leur
autonomie, leur bilan et leur projet personnel