Gestion des

Ressources
Humaines

Tarek Smiî
ISEJ GABES
3ème Année Licence en Droit Privée à distance
2023/2024
 CH I : PRÉSENTATION DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES

La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité.
Parmi les activités qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources nous
pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences et des carrières, la formation…

1 -Définitions
P. Roussel1 a donné la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble d’activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la
mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise ».

P. Louart2 a défini la GRH comme l’ensemble d’activités qui mettent en place, développent et
mobilisent les hommes dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs.

Pour D. Weiss3, la GRH comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la
relation entre l’organisation et ses salariés.

La G.R.H définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement
organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise. »

1
Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les
Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995.
2
Pierre Louart GRH, Eyrolles, 1994.
3
Dimitri Weiss (Dir.), La fonction RH, Éd. d’Organisation, 1992
1
 C’est l’ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les RH pour une
plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation :

- promouvoir et réaliser une meilleure allocation des ressources (adéquation

compétences/emplois) ;

- mobiliser les potentiels de chaque salarié autour de fonctionnement et de développement de

l’organisation.

➔La gestion des ressources humaines est :

• Un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources

humaines dans une perspective d’assurer une plus grande efficacité et rendement optimal, en soutien
de la stratégie d’une organisation (entreprise, administration etc).

• Une activité essentiellement fonctionnelle de l’organisation, de nature transversale

(horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale)

Deux grandes options qui animent la gestion des ressources humaines :

✓ L’administration (contrat, règlement, paie etc…) qui est une activité plus verticale;

✓ Le développement (gestion des carrières, gestion des compétences, formation etc…) qui
repose sur une dynamique opérationnelle.

2 - Le sens de la GRH
La fonction ressources humaines doit être considérée comme une fonction de gestion de
l’entreprise comme les autres, avec les mêmes contraintes d’efficacité, avec le même poids dans les
décisions, avec le même enjeu pour le succès de la stratégie de l’entreprise et avec le même langage.

C’est donc un domaine où il faut analyser, décider et contrôler (Dejoux et al., 20204).

− Analyser : il s’agit d’identifier, de repérer, de diagnostiquer, d’observer, etc. En effet, les

professionnels des ressources humaines pourront être amenés à analyser les compétences détenues

4
Cécile Dejoux et al Pearson, Fonctions RH. Des stratégies, métiers et outils en transformation ( 5ème édition).

2
par les collaborateurs ou encore la pyramide des âges de l’entreprise afin d’anticiper les départs à la
retraite prévus dans les prochaines années (la gestion des compétences et des carrières).

− Décider : comme dans toute fonction de gestion, de nombreuses prises de décisions devront être
réalisées : depuis le niveau individuel pour un recrutement par exemple (le recrutement), jusqu’au
niveau de l’entreprise pour une évolution de l’organisation du travail et des conditions de travail (la
santé au travail).

− Contrôler : cela correspond au suivi de décisions qui ont été prises. On peut citer comme exemple
le suivi de performances des collaborateurs (la gestion des compétences et des carrières et la
formation).

3 -Distinction entre AP et GRH

3.1 -Administration du personnel :

C’est l’image la plus classée de la fonction R.H. Elle ramasse et organise l’information pour
que les décisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit les données de base
pour la gestion et règle les problèmes liés à la vie quotidienne des employés à savoir : La paie,
l’embauche, la relation avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle agit sur le court terme
(CT).

3.2 La G.R.H :

La GRH va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long terme par des politiques qui
concernent l’homme et le social obligeant à faire des choix stratégiques et des choix tactiques.
Exemple : Politique d’emploi (MT et LT) comme choix tactiques : un programme de formation pour
les employés, elle est donc reliée à la fonction R.H dans son rôle de preneur de décisions. Elle voit à
ce que les décisions soient appliquées, évaluées et changées aux besoins. Elle participe à l’élaboration
du système de communication et bien sûr à l’effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble de
fonctions de l’organisation.

4 - La fonction de RH

3
 4.1 - Missions spécifiques

Mettre en œuvre la stratégie Orientation sur le futur, la stratégie

Favoriser le changement

Focalisation sur les processus Motiver, impliquer les salariés

Administrer efficacement Focalisation sur les personnes

Orientation sur le présent

* Administrer efficacement : correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la

fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont
parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…).

* Développer la motivation et l’implication des salariés : les définitions concernant le concept de

motivation sont foisonnantes. La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne
l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la persistance à un
comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la
persévérance… « Réserve d'énergie », la motivation naît de l’enregistrement et de la régulation de
nombreux paramètres qui permettent à l’individu :

▪ de s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;

▪ de choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;
▪ d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.

L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des subordonnés (et non par
l’intimidation…). Se développent de nouveaux modèles de GRH, de haute implication qui repose sur
le partenariat et la mobilisation des employés : participation et mobilisation.

4
 Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en
matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y répondre selon une
logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités. Les moyens d’action
sont les suivants :

✓ Variété des tâches ;

✓ Partage du pouvoir ;
✓ Promotion ;
✓ Rémunération ;
✓ Participation ;
✓ Formation…

* Favoriser le changement : il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux et efficaces grâce

à la formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou
la rémunération.

* Mettre en œuvre la stratégie : G. Morin (1993) a défini de la stratégie comme : « Processus de

formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une
entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel ».

Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise
en compte en amont des conséquences R.H. des décisions prises.

Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l’entreprise et à la

cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner efficacement la
stratégie définie au sommet stratégique.

4.2 -Une fonction stratégique

On assiste depuis les années 1980 à une transformation des pratiques de G.R.H. : « les modèles
les plus récents (…) tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats
et qu’ils les intègrent dans un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation
».

Stratégie : art de conduire des opérations militaires donc faire des choix en tenant compte de ce qui
peut influencer la victoire ou la défaite. Dans l’organisation : « processus de formulation et de mise
en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa
mission, dans un environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel » .
5
 La stratégie est essentielle pour l’organisation. C’est elle qui lui donne une direction, assure
la coordination des activités et peut permettre efficacité et efficience.

La gestion stratégique présente quatre étapes : le diagnostic, la formulation de la stratégie (buts

à atteindre), la mise en œuvre, et l’évaluation.

Tactique : composante de la stratégie, art de mener une bataille particulière.

Au niveau de la G.R.H., la gestion stratégique implique des liens étroits entre les stratégies de
l’entreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci nécessite que les professionnels de la G.R.H. (notamment
le responsable de la formation) soient fortement impliqués dans la définition des stratégies de
l’entreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comité de direction ou pilotage des
problématiques stratégiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).

5 -Les activités de la fonction « personnel » du management des RH

5.1 -L’administration du personnel qui recouvre :

▪ L’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les mesures qui

accompagnent la mise en œuvre des décisions R.H. ;
▪ L’administration courante (enregistrement et suivi des données individuelles) ;
▪ La tenue des documents imposés par la réglementation ;
▪ L’application des dispositions légales et réglementaires ;
▪ La relation avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail ;
▪ Le développement des outils informatiques de la fonction ;
▪ L’administration des rémunérations ;
▪ Le calcul des charges sociales ;
▪ Le calcul et répartition des avantages sociaux.

5.2 -La gestion des RH et des coûts inclut :

✓ La prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;

✓ Le recrutement ;
✓ L’évaluation des emplois/postes ;
✓ L’évaluation des personnes ;
✓ La promotion et mutations ;
✓ Le suivi des rémunérations ;
6
 ✓ La budgétisation des coûts de personnel ;
✓ La recherche d’allègement des coûts.

5.3 -La formation : domaine qui connaît un développement très important depuis les années
1970 (1ier texte sur la formation). L’investissement en formation est une préoccupation majeure des
entreprises.

5.4 -Le développement social :

o Reconfiguration de l’organisation du travail ;

o Définition des postes et gestion des compétences ;
o Adaptation aux nouvelles technologies ;
o Projet d’entreprise ;
o Cercle de qualité ;
o Intéressement…

5.5 -L’informatique et la communication : définition d’une politique d’information

cohérente avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les
informations…l’encadrement doit donc être sensibilisé et formé.

5.6 -L’amélioration des conditions de travail : le responsable des R.H. a un rôle défini par
les textes qui orientent son action auprès du comité d’entreprise et du comité d’hygiène, de sécurité
et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).

5.7 -Les relations sociales : soient les relations à titre individuel avec les instances
représentatives des salariés, les syndicats, ou plus largement, conduite des négociations collectives.

5.8 -Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel : le D.R.H. partage ses
attributions entre 4 domaines (procédures et méthodes de gestion du personnel, traitement des cas
individuels, solution des problèmes collectifs)

5.9 -Les relations externes : relations avec inspection du travail, sécurité sociale, conseil des
Prud’hommes et avocats, police, enseignement…

7
 Chapitre II :
RECRUTEMENT ET INTEGRATION

I - Introduction
Le recrutement est le processus RH le plus visible de l’extérieur de l’organisation et le
plus facilement identifié, auprès du grand public.
Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de
l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.
Ainsi, il représente différents enjeux pour l’entreprise :

➢ Au niveau stratégique : cela permet de rajeunir le personnel, améliorer le

niveau compétences ;
➢ Au niveau GRH : on recrute celui qui a la meilleure adéquation post-personne ;

➢ Au niveau financier : en fonction des choix faits par l’entreprise, le coût lié au
recrutement peut varier énormément. Ainsi, l’entreprise attend un retour sur
investissement.

II - Le processus de recrutement

Quel que soit le type d’organisation ou le poste à pouvoir, la conduite d’un processus de
recrutement se décompose en plusieurs étapes de la préparation du recrutement, quand un
besoin est identifié, jusqu’ à l’embauche du nouveau salarié dans l’entreprise.

1 - Identification du besoin de l’entreprise

L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité en raison

d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation
quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Jean. Marie Peretti, p.168).

§.1 -Demande de recrutement

La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le dirigeant de

l’entreprise et/ou un responsable des R.H qui évaluent la pertinence et l’orientation de ce

Cours de GRH : 3ème Droit Page 1

recrutement. Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est
envisagé. Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail qui devra être proposé
: CDD, intérim, stage… ?
Plusieurs raisons peuvent amener à recruter dans une organisation :
➢ Le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise ou une mobilité
externe (démission, licenciement) ;
➢ L’augmentation de la charge de travail dans l’unité, qui requiert la création d’un
nouveau poste ;
➢ La transformation de l’activité de l’équipe, qui nécessite aussi la création d’un
nouveau poste.

§.2 -Définition de fiche de poste

La fiche de poste (profil de poste) n’est pas un outil formalisé, exclusif à la démarche de
recrutement. Elle est construite et adaptée par et pour chaque entreprise, avec des fils
conducteurs voisins. Elle permet de décrire le contenu du poste considéré.

Un certain formalisme est nécessaire pour élaborer et décrire un poste. Il s’agit de rendre
« palpable » le contenu des emplois, de manière relativement simple.

La définition de poste permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste

et le profil opportun pour réaliser ces missions :

✓ Intitulé du poste, conditions statutaires, position du poste au sein du pôle, du service, de

l’unité, etc. ;

✓ Description sommaire de la mission : résumer la mission en quelques phrases ;

✓ Moyens du poste : matériels et immatériels (équipement de protection individuelle,

aménagement de l’espace de travail) ;

✓ Activités : principales (ce sont toutes les activités réalisées de manière régulière qui

constituent l’essentiel du travail), secondaires et ponctuelles (ce sont les activités moins

fréquentes et moins régulières) ;

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 ✓ Modalités d’exercice et risques professionnels : conditions d’accès, conditions de travail

particulières, principales difficultés liées au poste, etc. ;

✓ Objectifs pour l’année à venir ;

✓ Présentation de la fiche profil : formation de base, formation complémentaire,

expérience recherchée, connaissances particulières, maîtrise des outils informatiques,

maîtrise des langues, compétences et aptitudes, conditions spéciales, etc.

2 - Recherche des candidatures

La recherche de candidatures a profondément évolué avec l’environnement numérique

mais également les attentes des nouvelles générations au travail ou encore la mondialisation
grandissante des échanges. Cette recherche sera plus ou moins facile suivant le poste à pourvoir.

¥.1 -La prospection interne vs la prospection externe

On distingue deux formes principales de recherches de candidatures :

Recrutement interne : les candidats potentiels sont recherchés dans toutes les sources
internes de l’entreprise (base de données interne à l’entreprise, système d’information
ressources humaines, intranet RH, etc.). Cela suppose également l’existence d’une information
interne sur les postes à pourvoir. 3

Recrutement externe : il s’agit de trouver le meilleur levier de communication pour atteindre les
candidats extérieurs à l’entreprise. C’est ici que l’employeur pourra faire le choix d’externaliser
tout ou partie du processus de recrutement auprès d’un cabinet de recrutement par exemple.

L’avantage d’un candidat interne est qu’il connaît déjà l’entreprise et son mode de
fonctionnement. Il sera donc potentiellement opérationnel plus rapidement et le risque de se
tromper lors du recrutement est moindre car on connaît de façon plus approfondie le
collaborateur. Néanmoins, un candidat externe pourra apporter de nouvelles méthodes, ainsi
qu’un regard « neuf ».

De manière générale, la recherche de candidatures peut mobiliser de nombreux canaux de

communications que l’on retrouve dans la figure ci-dessous.

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 - Site internet
- Site emploi
- Annonce presse
- Annonces autre médias

Figure 1. La recherche de candidatures

¥.2 -La rédaction d’une annonce

Quelque que soit le levier de communication choisi pour réaliser le recrutement, la

rédaction d’une offre d’emploi reste une nécessité dans la majorité des cas. Cette annonce devra
reprendre les informations suivantes :
− L’intitulé du poste ;

− L’entreprise ;

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 − Les informations nécessaires : mission, profil recherché ;

− Le mode communication pour adresser les candidatures.

3 - Sélection des candidats

La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de recrutement
est important.

§.1 -La pré-sélection

La première étape de la phase de sélection consiste dans le pré-tri des candidatures. Celui-
ci est réalisé sur la base des CV reçus et il est généralement géré par le service RH de
l’entreprise.

Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de poste à pouvoir, de la

politique de recrutement de l’entreprise (interne ou externe), des conditions du marché de
l’emploi, des contraintes de budget et de délais, des expériences précédentes en matière de
recrutement. 4

À cette étape, il est important de constituer une grille d’évaluation des CV, et ce pour
plusieurs raisons : écarter toute subjectivité et dans le cas où plusieurs personnes réaliseraient
ce tri, la démarche doit être identique.

Tableau 1. Exemple de grille de pré-tri des candidatures

- Compétences clés et pré requis CV1 CV2 CV3

-La qualification (titre et diplôme)

-Les compétences techniques

-Les compétences managériales (si

demandées)

-Durée d’expérience

-Disponibilité

-Total des points

1 = Insuffisant ; 2 = Suffisant ; 3 = Maîtrise

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 §.2 -L’entretien

L’entretien reste l’outil phare de sélection lors d’un recrutement. Trois formes
d’entretiens de recrutement sont distinguées par Guillot-Soulez (2013) : l’entretien individuel,
l’entretien par jury et l’entretien collectif.

Tableau 3. Les formes d'entretien de recrutement

C’est l’entretien le plus courant. Il s’agit d’un entretien en chaîne

L’entretient
individuel (plusieurs entretiens se succèdent dans la même pièce avec différentes
(face à face) personnes) ou d’un entretien ambulatoire (plusieurs entretiens se succèdent

avec différents membres de l’entreprise dans leurs bureaux respectifs).

L’entretient
Le jury est constitué de plusieurs personnes de l’entreprise : employeur,
par jury
responsable RH, psychologue, chef du service où le poste est à pourvoir…

Il peut s’agir d’une simple réunion d’information pour présenter la

L’entretient
collectif société et le poste à pourvoir aux différents candidats ou d’une véritable
(de groupe) épreuve de sélection. Les candidats réunis peuvent être invités soit à se

présenter et à discuter du poste à tour de rôle, soit à discuter sur un sujet tiré

au sort par les recruteurs, soit à discuter mais sans aucune directive. 4

4 - Retenir les nouveaux membres de l’entreprise

¥.1 - La concrétisation du recrutement

Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise de les
accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de l’entreprise.
L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du recrutement. Il faut

Cours de GRH : 3ème Droit Page 6

lui transmettre les informations sur les activités, les structures et les réseaux de l’entreprise et
la présenter aux collègues.

¥.2 -L’intégration

L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par lequel

l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de bien
réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la résistance au
changement, de traiter avec son supérieur…Souvent, on donne à la nouvelle recrue des
documents sur l’entreprise et ses produits.

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 Chapitre III :

La Formation et la Rémunération

Occuper un poste de travail dans une organisation implique que l’employé exécute le
travail de façon à répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite
entre la formation d’un employé et son rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser,
l’employé doit posséder des connaissances : savoir comment effectuer le travail, maîtriser des
habilités : être capable de faire le travail, et adopter les attitudes requises : vouloir faire le travail.

Toutes les activités de formation réfèrent aux programmes mis en œuvre pour améliorer
le rendement actuel et futur des employés. Après le recrutement et la formation, l'employé sera
rémunéré en contre partie de sa tache dans l'entreprise. La rémunération se trouve au cœur de
la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle constitue une partie explicite du contrat de
travail.

I –La Formation

La formation est devenue l’une des préoccupations majeures des responsables des
ressources humaines, c’est sans doute parce qu’on a découvert qu’elle était un extraordinaire
levier du développement de l’entreprise et de compétences de tout salarié.

1 -Définition :

La formation peut être définie comme : « l’ensemble des dispositifs (pédagogiques)

proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail impliqués par l’évolution technologique et
économique, et de favoriser leur évolution professionnelle ».

2 – Les objectifs de la formation :

Les objectifs visés par la formation dans les organisations sont essentiellement
l’amélioration du rendement et l’amélioration du développement des employés et de

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l’organisation. En effet, l’employé sera plus apte à aider son superviseur à atteindre les objectifs
de l’organisation, ce qui accroîtra la rentabilité et la compétitivité de cette dernière.
Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de trois grands volets :

§.1. Pour l’employé : les activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation en lui
permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail pour éventuellement accéder
à de fonctions exigeant plus de responsabilités.

§.2. Pour l’employeur : les activités de formation et d’apprentissage constituent un

investissement dans ses ressources humaines. En améliorant la productivité de sa main d’œuvre
ce qui contribue à sa rentabilité à court et moyen terme.

§.3. Pour l’organisation : les activités sont un outil de changement indispensable dans le
contexte où le travail et les valeurs liés au travail changent rapidement. Elle doit recycler
constamment son personnel et s’occuper des nouveaux venus qui sont en général plus scolarisés
et mieux formés.

3 – Le programme de formation :

La gestion d’un programme de formation, comprend plusieurs étapes marquant le

cheminement logique des activités du processus. La mise au point d’un programme de
formation passe par une analyse multidimensionnelle à savoir une phase d’analyse et une phase
de planification.

§.1 -La phase d’analyse : elle se traduit généralement par quatre actions différentes à l’échelle
de l’organisation :

*L’analyse des besoins de l’organisation : les besoins que l’organisation entend

combler par le programme de formation doivent être identifiés clairement dès le départ.

*L’étude et l’analyse des postes : cette étude permettra de mettre en évidence les tâches
effectuées dans chaque poste de l’entreprise et les compétences individuelles nécessaires pour
mener l’exécution des tâches.

Cours de GRH : 3ème Droit Page 2

 *L’évaluation du rendement des employés : l’analyse des besoins de formation
consiste à examiner en détail les tâches effectuées présentement par les employés en vue de les
comparer au rendement attendu.
*L’élaboration des objectifs de formation : la fixation des objectifs permet également
de cibler le type de formation à offrir, de fixer les budgets à consentir et les personnes qui
participent.

§.2 -La phase de la planification :

Pour simplifier nous nous proposons de schématiser la procédure de planification

conformément au schéma suivant :

Fixation des objectifs spécifiques de la formation

Analyse des besoins et fixation des priorités

Choix des moyens de formation

Élaboration du plan de formation

Actions de formation

Évaluation de formation

II –La Rémunération
1 -Définition :
La rémunération constitue l'un des éléments les plus importants de la relation de travail.
Le terme " salarié " pour désigner le travailleur indique le poids de cette composante
économique et le lien entre la contribution et la rétribution.

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 Différentes appellations ont été créées pour distinguer entre les différentes formes de
paiement d'un travail effectué, tout dépend de la forme de travail et des conditions dans
lesquelles il est effectué :

▪ La rente : est le revenu perçu sans aucun effort déployé ;

▪ La rétribution : est la récompense dans travail ;
▪ La rémunération : est le gain monétaire que l'on a tiré d'un travail ;
▪ Les appointements : sont une rémunération en espèces fixe, mensuelle et rattachée à un
emploi ;
▪ Le salaire : est la rémunération de l'ouvrier ;
▪ La commission : est la rémunération des intermédiaires.

2 –Les objectifs de la rémunération :

§.1. Objectifs sociaux

*Le respect de la législation : toute structure de rémunération doit être gérée en

respectant la législation établit par l’État, les conventions signés avec les syndicats ou autres.

*Équité interne : on parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les

employés d’une organisation ont l’impression qu’ils sont rémunérés du travail.

*Motivation du personnel : une structure de rémunération motivante doit viser à

établir un mécanisme de rétribution sous forme de promotions d’incitation pour récompenser
les salariés qui œuvrent dans le sens des objectifs de l’organisation.

*Prévention de discrimination : la rémunération doit être équitable au sein de

l’organisation et aucune discrimination ne devrait exister à l’égard des minorités visibles,
nouveaux recrutés, femmes.

§.2. Objectifs économiques :

-Fidélisation des salariés établis occupent des postes clés : suivi d’enquêtes de salaires
pour s’assurer de l’équité externe ;

Cours de GRH : 3ème Droit Page 4

 -Recherche de la compétence en offrant une rémunération comparable et même
meilleure sur le marché du travail ;

-Conservation de la performance : la rémunération qui satisfait les salariés, contribue à

concurrencer les autres organisations de façon à conserver les salariés performants
(compétitivités externes) ;

-Équilibre financier : éviter une progression trop rapide de la masse salariale, ou encore
un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte à la ferme.

3 –Les catégories de la rémunération :

La rémunération comporte deux catégories bien distinctes :

§.1 .La rémunération intrinsèque : il s’agit de l’ensemble des avantages d’ordre

psychologique que se procure l’employé en travaillant pour une entreprise à titre d’exemple le
sentiment d’appartenance sociale au sein d’un groupe.

§.2 .La rémunération extrinsèque : elle concerne l’ensemble des avantages d’ordre matériel
et se divise en deux catégories :

*La rémunération directe : versé directement aux employés en fonction du travail

accomplis, elle comprend le salaire de base, la rémunération compensatoire ou les primes
diverses, primes de rendement.

*La rémunération indirecte : elle s’ajoute à la rémunération directe pour les salariés.
Il s’agit d’autres paiements ou prestation dont bénéficiant les salariés.

Cours de GRH : 3ème Droit Page 5

 Chapitre 4 : la gestion des relations du travail

1- la gestion des relations du travail et des conditions de vie au travail.

1-1 la gestion des relations du travail.

C'est l'aspect le plus délicat à gérer dans la fonction ressources humaines. La gestion des
relations du travail s'effectue à plusieurs niveaux -- il est nécessaire de gérer d'une part les relations
formelles et les relations informelles et d'autre part les relations institutionnelles - il est également
indispensable d'apaiser les tensions conflictuelles pouvant exister dans l'entreprise.

Sur tous ces sujets il faut avoir une politique précise.

Par exemple, concernant les relations institutionnelles -- c'est-à-dire les relations de

l'entreprise avec ses représentants du personnel, il s'agira d'organiser efficacement les rapports entre
l'entreprise et les syndicats ou encore de déterminer avec le plus de précision possible le rôle
assigné au comité d'entreprise par rapport aux autres institutions, etc.. En bref, l'organisation du
syndicalisme d'entreprise n'est pas chose facile.

1-2 La gestion des conditions de vie au travail.

Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre physique,

économique, psychologique et social du travail.

-- le cadre physique, il s'agit de l'environnement, de la répartition des locaux de travail, des

parkings, des aménagements sociaux, de l'autonomie des postes de travail et de l'architecture. Il faut
également prendre en compte la localisation et la répartition des activités de travail ainsi que
l'hygiène, la prévention et la sécurité.

-- le cadre économique, il s'agit de la sécurité ou de la précarité de l'emploi -- il concerne aussi la

durée du travail, la qualification, la progression des carrières, de la formation, etc.

-- le cadre psychologique, il faut s'efforcer d'améliorer le ressenti des lignes hiérarchiques et du

style de management et au besoin procéder à des actions correctives à ce niveau. Il est surtout
indispensable d'améliorer la communication et de concilier les objectifs personnels de l'individu
avec les objectifs de l'organisation. (Exemples : souffrance au travail, stress, épuisement
professionnel.)

GRH 1
-- Le cadre sociale, Les facteurs sociaux dépendent des relations de travail, souvent conditionnées
par le style de management et la qualité de communication interne. (Exemples : dialogue social,
rémunération, précarité, reconnaissance du travail, conflits…)

2- Les règles de base de la gestion du personnel.

❖ Première règle : Tout problème de personnel doit être examiné avec quatre regards.

Le regard réglementaire : Que disent les textes ? Quelles possibilités offrent-ils ? Quelles
solutions interdisent-ils ou pas ? Quelles sont les sanctions ou les risques ?

Le regard politique : Que veut-on ? Quelle est notre intention, notre politique ? Quelles
conséquences auraient les différentes possibilités ?

Le regard économique : Quel est le coût de chacune des possibilités ?

Le regard social : L’application stricte d'un texte peut enlever tout sens humain à la décision. Il
existe une éthique du management.

❖ Deuxième règle : il y a rarement une seule solution en gestion de personnel.

En effet, il faut envisager les différentes solutions possibles au regard des contraintes ou des
opportunités réglementaires, légales et conventionnelles. De ce point de vue, la solution adoptée
sera souvent un compromis entre les coûts et les risques.

❖ Troisième règle : nécessité de s'ajuster à des textes qui évoluent en permanence.

En effet, l'évolution législative et réglementaire se fait dans un sens qui tend généralement à
protéger et à privilégier le salarié. Cet ajustement implique donc la reconnaissance des situations
constatées et l'acceptation des tensions qu'elles engendrent.

❖ Quatrième règle : Traiter les gens en adultes et en associés.

L'entreprise se doit de traiter son personnel avec dignité et avec respect. En bref, il ne faut
pas considérer les seuls investissements et la mécanisation comme la source principale de
productivité.

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3- Les niveaux de décision et les pouvoirs dans l'entreprise.

Dès l'instant où une organisation atteint un certain seuil de croissance, le chef d'entreprise ne
peut plus tout faire, tout organiser et tout superviser. Il devient alors nécessaire de procéder à des
délégations de pouvoir ou encore d'organiser la manière de décentraliser les responsabilités et la
prise de décision.

De ce point de vue, on distingue habituellement la délégation de pouvoir (qui est surtout une
affaire individuelle) de la décentralisation qui, quant à elle, s'inscrit dans la structure même de
l'entreprise.

Il convient donc, d'étudier dans un premier temps les niveaux de décision en opposant la
théorie et la pratique. Dans un second temps, il conviendra d'analyser les différentes modalités
d'attribution et de répartition du pouvoir dans l'entreprise (délégation est décentralisation).

3-1 La prise de décision -- les niveaux de décision.

Chaque jour, des chefs d'entreprise très occupés doivent analyser de nombreuses situations et
prendre des centaines de décisions. Chaque décision est le résultat d'un processus complexe qui, en
règle générale, implique deux manières de réfléchir : regarder en arrière pour comprendre le passé
et voir plus loin pour prévoir l'avenir.

Regarder en arrière est une action essentiellement intuitive et suggestive ; elle implique que
l'on recherche des normes, que l'on fasse le lien entre des événements apparemment sans rapport,
que l'on évalue des raisonnements possibles pour expliquer l'événement, et que l'on trouve une
image ou une théorie pour pouvoir voir plus loin.

Voir plus loin est une action différente. Elle ne nécessite pas de l'intuition mais une certaine
formulation mathématique, le décisionnaire doit rassembler et évaluer un certain nombre de
variables, et ensuite faire une prévision. En suivant une stratégie ou une règle de conduite, en
évaluant l'exactitude de chaque facteur est en associant tous les éléments d'information, le
décisionnaire parvient à faire une prévision unique et complète.

En théorie :

En théorie, les décisions sont classées en trois grandes catégories : -- les décisions
stratégiques -- les décisions tactiques ou de pilotage -- les décisions opérationnelles.

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 Les choses devraient en principe être simples. Les dirigeants prennent les décisions
stratégiques alors que les responsables des sous- systèmes prennent les décisions politiques ou
tactiques. Les chefs d'équipe, quant à eux, prennent les décisions de régulation (ou décisions
opérationnelles). Les exécutants prennent les décisions d'exploitation.

En pratique :

En pratique, on constate que très souvent les niveaux théoriques de décision ne correspondent
pas exactement aux niveaux hiérarchiques et ceci pour plusieurs raisons :

Tout d'abord, certaines personnes sont incapables de prendre des décisions. Il est en effet
assez lucide de constater que bon nombre de "soi-disant" décideurs qui sont pourtant, chargés de
responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger valablement un service ou tout simplement
de prendre des décisions opportunes.

Par ailleurs, on constate l'apparition et le développement de nombreux réseaux informels de

relations et de communication dans les organisations. Ces réseaux informels ont parfois un pouvoir
considérable dans le processus de la prise de décision.

Ajoutons enfin que certaines postes nouvelles peuvent être créés alors qu'ils n'étaient pas
prévus dans la hiérarchie initiale. Les règles du jeu peuvent être ainsi faussées par rapport à
l'organisation des pouvoirs telle qu'elle était prévue dans l'organisation de la structure.

3-2 La délégation et la décentralisation des pouvoirs.

3-2-1 La délégation.

La délégation doit être très nettement distinguée de la décentralisation. En matière de

délégation, il s'agit, pour un supérieur hiérarchique, de donner à un subordonné qui accepte (la
notion d'acceptation est importante ici), des missions dont il rendra compte au terme d'une période
convenue.

La délégation peut donc être temporaire ou définitive.

❖ La délégation temporaire est la forme de délégation la plus fréquente. Un subordonné peut,

par exemple, prendre des décisions en l'absence du décideur. Il peut s'agir, par exemple, de recevoir
un fournisseur ou encore de signer un contrat de vente. Parfois, la délégation est indispensable,
notamment lorsque la décision requiert des compétences particulières (choix d'un système
d'usinage, choix d'une installation en réseau, etc....). Lorsque la délégation est temporaire les

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notions d'autorité, de décision et de responsabilité sont dissociées. En théorie, la décision est prise
par le subordonné mais le décideur conserve l'autorité et doit assumer la responsabilité des
conséquences de la prise de décision. De ce point de vue, un subordonné n'est donc pas (en théorie)
responsable des conséquences éventuelles d'une mauvaise décision.

❖ La délégation permanente que l'on qualifie encore de distribution d'autorité consiste à

accorder le droit de décider dans certaines situations mais aussi de faire exécuter et de contrôler les
résultats.

En matière de délégation permanente, on associe autorité, décision, et responsabilité. Le

subordonné se trouve investi du pouvoir rendre la décision et doit en assumer les responsabilités. En
principe, une délégation permanente doit faire l'objet d'un avenant dans le contrat de travail du
subordonné.

En règle générale le degré de responsabilisation des individus va de pair avec le climat social.
Notons toutefois que lorsque les travailleurs disposent de peu de possibilités de décision mais sont
investis de responsabilités importantes le climat social tend à se détériorer -- c'est le cas des
organisations de type bureaucratique (l'administration par exemple).

➔➔Les avantages de la délégation :

✓ Meilleur contrôle de la mise en œuvre de la décision car le décideur est sur le terrain.

✓ Meilleure participation du personnel de l'entreprise au processus de prise de décision.

✓ Réduction des délais d'application de la décision.

✓ Les décisions sont souvent prises par des spécialistes, ce qui est un gage de qualité des

décisions.

➔➔Les inconvénients de la délégation :

✓ Risque de circulation d'informations contradictoires -- ce qui est source d'inefficacité pour

les organisations.
✓ Risque de désorganisation de la hiérarchie dans la mesure où certains centres de décision
inférieure peuvent prendre le pas sur les supérieurs. Notons ici l'importance des réseaux
informels de communication qui se créent dans les entreprises.

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3-2-2 La décentralisation

Nous venons de constater que la délégation est surtout une affaire de personne à personne. La
décentralisation, quant à elle, relève de l'organisation et de la structure de l'entreprise.

La notion de décentralisation se fonde sur les deux principes suivants :

-- Pour que la décision soit efficace elle doit être prise le plus près possible de son niveau
d'application.

-- la division de l'entreprise en unités autonomes.

Prenons par exemple la structure divisionnelle. L'entreprise est organisée en branches

d'activités autonomes et souvent indépendante sur le plan juridique. Une telle structure nécessite
une définition précise des objectifs de chaque unité décentralisée et surtout la mise en place d'un
système efficace de contrôle, d'informations, et de coordination

Les cadres supérieurs peuvent se concentrer sur la réflexion stratégique.

➔➔ Avantages de la décentralisation.

✓ Les décisions se prennent au mieux des compétences de chacun.

✓ Aucun risque de perturbation en cas d'absence.

✓ Plus grande souplesse dans le processus de prise de décision. Par exemple, un agent

commercial sera libre de décider de l'importance des remises accordées à ses clients (si

toutefois se pouvoir lui est accordé).

✓ Communication et actions correctives mises en œuvre plus rapidement.

➔➔ Inconvénients de la décentralisation.

✓ La décentralisation nécessite la mise en place d'un système de contrôle mais les coûts sont

parfois très élevés.

✓ Risque de mauvaise coordination entre des niveaux hiérarchiques identiques.

✓ Risque de mauvaise décision si le délégué manque de formation (ou d'informations).

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