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La gestion des ressources humaines (GRH) regroupe l’ensemble des pratiques de planification, de
direction, d’organisation et de contrôle des ressources humaines au sein de l’organisation. Plus
précisément, on parle d’activités de planification des ressources humaines, de recrutement, de sélection,
d’accueil, de formation, de développement, de gestion des carrières, de rémunération, d’évaluation des
performances, de gestion de la santé et de la sécurité, d’organisation du travail, d’administration de la
convention collective, de gestion de la diversité, etc.
Comme toutes les organisations impliquent la présence de personnes, elles ont toutes une « fonction
ressources humaines » (ou fonction RH) qui désigne les responsabilités d’encadrement des personnes
dans les organisations (Peretti, 2003).
Le tableau suivant montre l’importance d’une bonne GRH tant pour la société, que pour l’organisation et les
employés.
Tous les cadres hiérarchiques, quelle que soit leur spécialisation (production, marketing, finances, etc.),
doivent optimiser non seulement la gestion des ressources matérielles et financières, mais aussi celle des
ressources humaines qui sont sous leur autorité hiérarchique.
Le tableau suivant présente le partage des responsabilités en matière de GRH entre l’État, les dirigeants,
les cadres hiérarchiques, les professionnels en RH, les syndicats et les employés.
Tout d’abord, l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du
Québec. Cet ordre regroupe près de 9500 professionnels, dont près de 7500 conseillers agréés.
La figure suivante présente les six compétences recherchées chez les professionnels en RH : acteur
crédible, exécutant opérationnel, allié de l’entreprise, gestionnaire des talents ou concepteur
organisationnel, promoteur de la culture et du changement et architecte de la stratégie.
La perspective scientifique : Cette perspective repose sur les principes de l’organisation technique du
travail et des méthodes de production pour résoudre les problèmes associés au facteur humain dans les
manufactures. Cette perspective compte sur le développement de l’expertise en ingénierie du travail. C’est
l’époque où l’on mandate des experts — souvent, des ingénieurs — pour qu’ils procèdent à des études des
La perspective psychologique : Cette perspective repose sur le principe que pour régler les problèmes
entre la direction et les salariés et améliorer l’efficacité au travail, il faut considérer les besoins
psychologiques des salariés et accorder plus d’attention aux pratiques de gestion caractérisées par le
leadership, les communications, la reconnaissance et le respect des personnes. On s’intéresse alors aux
effets de diverses activités de GRH sur les attitudes et les comportements des employés (notamment, leur
motivation et leur satisfaction au travail). Cette perspective s’appuie sur le développement des expertises en
psychologie industrielle et en comportement organisationnel.
Les perspectives gouvernementale et syndicale : Ces perspectives reposent sur le principe que les
problèmes de relations qu’éprouvent les dirigeants d’entreprise et les salariés sont dus au déséquilibre des
pouvoirs entre eux, à l’autoritarisme des cadres et, enfin, à la précarité économique que vivent les salariés.
Des relations saines de travail supposent la constitution de syndicats libres et l’adoption de lois du travail
que l’État doit imposer aux employeurs. Ces perspectives ont encouragé le développement des expertises
en relations industrielles (ou de travail) et en droit du travail.
La perspective économique : Cette perspective privilégie le respect des lois du marché — l'offre et la
demande de travail et de produits — pour déterminer les conditions de travail des employés (notamment,
leur rémunération). Cette perspective est plutôt déterministe puisqu’elle présume que le marché dicte aux
organisations les conditions de travail qu’elles doivent offrir aux employés (par exemple, les salaires) afin de
les attirer, de les retenir et de demeurer compétitives sur le marché des produits. Elle repose sur le
développement de l’expertise en économie du travail.
Les perspectives contingente ou stratégique : Selon cette perspective, il n’existe pas de solution ou de
recette miracle! Il faut adopter une GRH alignée sur le contexte d’affaires (stratégie d’affaires, valeur
organisationnelle, environnement, etc.) et appuyée par des activités de GRH cohérentes. Les perspectives
contingente et stratégique présentent une vision volontariste qui affirme que les dirigeants ont une certaine
marge de manœuvre concernant leurs décisions en matière de GRH. Ces perspectives ont favorisé
l’apparition des professionnels en RH.
La perspective culturelle : Cette perspective insiste sur l’importance d’aligner la GRH sur les valeurs de
l’organisation puisque l’expérience montre que bon nombre d’organisations à succès ont des valeurs fortes
et largement diffusées. Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, le développement d’une marque
employeur en alignant la GRH sur les valeurs fondamentales et la stratégie de l’organisation rend celle-ci
plus compétitive.
Une politique est un guide général de pensée qui oriente et définit les limites de la prise de décision. Au sein
des organisations, on retrouve des politiques qui balisent divers aspects de la GRH (voir les pages 17 et 18
du manuel). Plus précisément, les politiques peuvent correspondre à des énoncés fondamentaux
communiquant les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise en ce
qui a trait aux conduites acceptables ou approuvées dans le domaine de la GRH. Par exemple, une
politique de sélection des employés pourrait statuer qu’à compétence égale, une organisation privilégie les
candidats issus de l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur lorsqu’il s’agit de pourvoir des
postes.
Les politiques sont effectivement utiles mais seulement si elles respectent certaines conditions.
Premièrement, elles doivent correspondre à des énoncés généraux qui limitent le pouvoir décisionnel des
cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Deuxièmement, les politiques de GRH doivent être
cohérentes par rapport aux autres politiques, comme celles de marketing ou de production. Finalement, les
politiques de GRH, ainsi que les procédés et les programmes qui en découlent, doivent correspondre à des
moyens permettant d’appuyer la stratégie d’affaires et les valeurs organisationnelles. Ces politiques ne sont
pas une fin en soi. Les dirigeants d’entreprise ne remettent pas assez souvent en question la pertinence de
leurs politiques alors que les défis ou la stratégie de leur entreprise ont beaucoup changé. Dans la mesure
où des politiques de GRH, et conséquemment les programmes et les activités de GRH, ne favorisent pas la
réalisation des objectifs de l’entreprise, celle-ci doit les éliminer, sinon elle éprouvera des problèmes en
continuant à les appliquer. En plus d’être chargés de veiller à ce que les politiques de GRH soient
respectées, les professionnels en RH ont le devoir de sonder leur utilité et leur pertinence. Ils doivent aussi
s’assurer que les politiques sont cohérentes par rapport au discours des dirigeants et aux valeurs
organisationnelles. En effet, il s’avère très difficile pour les professionnels en RH d’inciter les cadres à
appliquer et à respecter au quotidien des politiques de GRH qui ne sont pas confirmées par le discours sur
les valeurs, les décisions et les comportements des dirigeants d’entreprise.
Pistes de discussion
Nous pouvons attribuer ce phénomène à l’évolution de la pratique des professionnels de la GRH, plus
exigeante qu’auparavant, ce qui a incité un plus grand nombre de praticiens à faire partie d’un ordre
professionnel pour les supporter dans leur travail. Nous pouvons ensuite affirmer que l’environnement social
et légal a encouragé à prendre en compte les droits et responsabilités des individus au travail, alors que
l’environnement économique a incité les dirigeants d’entreprise à chercher de nouvelles sources
d’avantages concurrentiels parmi lesquelles on retrouve la qualité des ressources humaines. Nous pouvons
également énumérer les causes suivantes : un vif intérêt pour la protection des employés ainsi que la
complexification et l’individualisation des conditions de travail.
Pistes de discussion
Les professionnels en RH devront assumer un rôle de plus en plus stratégique (partenaires stratégiques et
agents de changement), avoir une connaissance plus approfondie de l’environnement légal, économique et
politique ainsi qu’assurer une gestion plus culturelle et ouverte sur le monde. Ils devront aussi développer
leurs compétences dans la gestion de l’information, dans l’utilisation des nouvelles technologies de