Cours Gpec - 230503 - 041351

Gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences

(GPEC) 2 GEORH
2022-2023
Animé par :
Yahya MGANI
Plan du cours :
L’historique et les bases de la gestion prévisionnelle des

01 emplois et des compétences
02 Les enjeux, objectifs et les principes de la GPEC
03 La démarche de la GPEC
2
Objectifs du cours :
04 Déploiement la démarche GPEC.
05 Les conditions de la réussite et les limites de la GPEC
3
Entreprise
Quelle est la définition de
l'entreprise ?
L’entreprise peut être définie
simplement comme une entité
économique organisée, comprenant une
ou plusieurs personnes qui travaillent
pour produire des biens ou des services
à vendre sur un marché pour satisfaire
des besoins.
4
L’historique et les bases
de la GPEC
1
Historique, définition et concepts clés
de la GPEC
L'ère rationaliste
Gestion prévisionnelle des
effectifs
1960
6
L'ère rationaliste 1960 :
Les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués sur une

base purement numérique grâce au progrès de la recherche
opérationnelle et l’avènement de l'informatique.
Attirés par les méthodes évoluées de la recherche
opérationnelle, les spécialistes de la gestion du personnel ont
dépassé le cadre de la recherche des nombres exacts pour
évaluer leurs effectifs, pour intégrer la démarche d'interprétation
et de signification relatives des chiffres dégagés.
7
L'ère rationaliste 1960 :
Cependant, un échec relatif de cette période quantitativiste fut

constaté vue que les professionnels de gestion du personnel
maîtrisaient mal les techniques. Les principes sur lesquels se
fondaient leurs prévisions, laissaient de côté les évolutions de
l'environnement (technologie, concurrence...) ainsi que celles du
système social interne (les contre-pouvoirs des organisations
syndicales).
8
“ De ce fait adopter une
perspective plus globale
et plus qualitative
s'avérait une nécessité
9
de la GPEC
L'ère rationaliste
Gestion prévisionnelle des
effectifs
1970
1960
L'ère des relations

humaines
La gestion prévisionnelle
des carrières
10
L'ère des relations humaines 1970-1975 :
A ce niveau apparaît un nouveau concept à savoir la gestion

prévisionnelle intégrée qui était conçue comme un système dans
lequel les différentes composantes interagissent. Le souci de
rationalité était toujours présent et la recherche d’un manager à
visage humain représentait la cible de toute entreprise afin
d'allier son développement à celui de l'homme en se basant sur
les prévisions des affectations individuelles conformes à ses
besoins et aux aspirations des individus.
11
Les besoins de l’entreprise
Les affectations individuelles
Les aspirations de l’employé

12
La gestion prévisionnelle des carrières trouvait son origine dans

le fait que la gestion prévisionnelle s'appliquait en principe aux
cadres qui s'attendaient de l’entreprise non seulement une
rémunération mais également des possibilités de se réaliser.
Cependant, cette conception de gestion prévisionnelle s'est
révélée à l’usage trop centré sur les individus et pas assez
organisationnel.
13
de la GPEC
L'ère rationaliste L'ère de l’entreprise citoyenne

Gestion prévisionnelle des La gestion prévisionnelle des emplois
effectifs
1970
1960 1980
L'ère des relations

humaines
La gestion prévisionnelle
des carrières
14
L'ère de l’entreprise citoyenne 1980 :
La fin des années 1970 a connu des déséquilibres de la situation

de l’emploi ainsi que l’aggravation du chômage, de ce fait il ne
s'agissait plus d'une optimisation de la gestion des ressources
humaines en période de croissance mais de la prévention des
crises à la suite des réductions massives d'effectifs.
15
L'ère de l’entreprise citoyenne 1980 :
De nouvelles approches de l’emploi voyaient le jour en se basant

sur la critique des deux conceptions précédentes et en faisant
appel au management stratégique comme instrument pertinent
pour la gestion des emplois dans un contexte incertain et
instable.
Au début des années 1990, la gestion prévisionnelle faisait l’objet
d'un ensemble de critiques vue qu'elle était incapable de résister
dans un contexte économique peu porteur.
16
de la GPEC
L'ère rationaliste L'ère de l’entreprise citoyenne

Gestion prévisionnelle des La gestion prévisionnelle des emplois
effectifs
1970 1990
1960 1980
L'ère des relations L'ère de l’entreprise

humaines flexible
La gestion prévisionnelle La gestion prévisionnelle
des carrières des compétences
17
L'ère de l’entreprise flexible 1990 :
A ce stade, la notion de compétence occupait une place importante,

les entreprises semblaient devenir de plus en plus attentives aux
contenus des emplois qu’à la question de leur volume. Ceci en
cherchant à favoriser leurs adaptations à un environnement perçu
comme durablement turbulente, à développer l’employabilité de
leurs salariés à l’interne comme à l’externe.
18
L'ère de l’entreprise flexible 1990 :
En interne par le biais du développement de la polyvalence,

l’accroissement de la mobilité…
En externe, en accompagnant le salarié dans l’acquisition des
compétences reconnues,
valorisables sur le marché du travail.
19
“ La GPEC se heurte à des
difficultés de mise en
œuvre et elle laisse
progressivement place à
une diversité de
modèles de gestion
20
Les modèles de gestion des
compétences
Modèle de la gestion par les
compétences (Dumont, 2000)
Modèle de la compétence Modèle des démarches

(Zarifian, 1988-2001) compétence
(Masson, Parlier, 2004)
21
compétences
« modèle de la compétence » « Gestion par les compétences »
(Zarifian, 1988-2001)
(Dumont, 2000)
La compétence est le produit de
Travailler, c'est entrer dans un ordre
deux facteurs : ce que maîtrise
préétabli, c'est être conforme, si possible
l'individu, c'est-à-dire ses ressources
de manière "qualifiée".
et ce que met en œuvre l'entreprise.
Mais travailler c'est aussi faire face à des Ainsi, la manière dont l'entreprise
événements qui surgissent en excès sur la mobilisera ses compétences lui
situation établie. C'est faire face à apportera un avantage concurrentiel
l'imprévu, au surprenant, au singulier. incontestable.
22
compétences
« Démarches compétence »
(Masson, Parlier, 2004)
Il s’agit de favoriser les démarches ayant pour finalité l’adéquation
des compétences détenues par les salariés aux besoins des
entreprises en mettant les bonnes compétences en face des
échéances et problématiques qui se posent aux entreprises.
23
“ Qui, au-delà de leurs différences,
ils ont en commun visé la
responsabilisation des salariés
autour des objectifs de l’entreprise
s’appuyant sur des pratiques
d’évaluation des compétences
individuelles acquises.
24
Définition globale et
concepts clés de la GPEC
2
Définition de la GPEC :
« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est

une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des
pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatifs
(effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences)»
26
“ La GPEC vise à réduire de
façon anticipée les écarts
entre les besoins et les
ressources de l'entreprise
sur un plan quantitatif et
qualitatif
27
Les dimensions de la GPEC :
L'intégration des ressources humaines comme une variable

stratégique visant la réduction anticipée des écarts entre les besoins
de l’entreprise et les ressources en terme d'effectifs et de
compétences.
L'implication des salariés dans l’élaboration et la
mise en œuvre d'un projet d'évolution
professionnelle.
28
Concepts clés de la GPEC :
La compétence
L’employabilité
L’orientation professionnelle GPEC L’anticipation

continue
L’emploi type L’intégration stratégique
29
La compétence
Dernier terme de l’expression « GPEC », la compétence constitue la clé du modèle.
Elle est ce que l’on cherche à gérer à travers la GPEC. Par ce concept les promoteurs de la GPEC
entendent réaliser une double connexion placée entre besoins (les compétences requises) et
ressources (les compétences acquises), c’est par elle que s’exprime l’adéquation dans ses aspects
qualitatifs.
C’est aussi une deuxième connexion, la compétence qui prolonge les analyses globales et permet
de passer de la gestion collective à la gestion individuelle.
La gestion des ressources humaines se décline alors dans le langage des compétences : de
l’acquisition de compétence (recrutement) à leur cession (licenciement), en passant par leur
développement (formation) ou par leur reconnaissance (classification et rémunération).
30
L’anticipation
Un élément caractéristique de la démarche de GPEC est l’effort constant pour
démarquer cette démarche d’une vision statique de l’analyse prévisionnelle.
Pensée comme une discipline nouvelle de gestion, la GPEC est voulue comme
un instrument d’aide à la décision (Prévoir n’implique pas que l’on agisse en
fonction de l’hypothèse émise…en revanche anticiper les avenirs possibles
permet de prendre de l’avance, d’agir suffisamment à temps pour entamer un
processus d’évolution).
31
L’intégration stratégique
la GPEC est voulue comme une composante de la stratégie (et non comme sa
résultante).
Elle ne peut résulter de l’initiative isolée d’une direction des ressources
humaines.
Elle découle d’une volonté exprimée au niveau le plus élevé par la direction
générale de l’entreprise.
Le caractère intégré de la gestion prévisionnelle ne porte pas que sur les
décisions stratégiques, il est également requis aux autres niveaux de décision
et entre ces niveaux eux-mêmes.
32
L’emploi type
L’emploi type y désigne un ensemble de situations de travail
dont les caractéristiques sont suffisamment communes pour
pouvoir être occupées par un même individu.
33
L’orientation professionnelle continue

La GPEC, tout en anticipant les besoins de l’entreprise, doit
s’efforcer d’y intégrer les attentes et les potentiels des
personnes ayant élaboré un projet d’évolution professionnelle.
D’ou l’intérêt des promoteurs de la GPEC pour l’orientation
professionnelle continue s’inscrivant dans l’idée d’autogestion
de sa propre évolution professionnelle.
34
L’employabilité
Si l’entreprise ne peut plus garantir l’emploi, du moins doit-elle
assurer l’employabilité à ses salariés, celle-ci se définit comme
l’attractivité que présente un salarié sur le marché du travail
(interne ou externe), c’est-à-dire comme la possibilité de trouver
un emploi à des conditions acceptables par les deux parties.
35
Enjeux, objectifs et
principes de la GPEC
3
Section 1: enjeux de la GPEC
Répondre aux exigences légales

• Maintenir la cohésion de l'entreprise et favoriser un bon
climat social
• Bâtir une relation de confiance avec les partenaires sociaux

(transparence)
• Anticiper et gérer les situations de sureffectifs et de sous-

37
effectifs
Gérer l'évolution des effectifs

• Répondre à une situation de sureffectif ou de sous-effectifs
• Rétablir l'équilibre de la pyramide des âges
• Déterminer les besoins futurs en recrutement
• Mettre en place des actions favorisant la transmission des
savoirs (départs à la retraite)
38
Améliorer les performances de l'entreprise

• Prévenir l'inadaptation d'une partie du personnel aux
évolutions futures
• Faire face aux réductions d'effectifs sur le long terme
• Développer la flexibilité de l'emploi (CDD, Intérim...)
• Développer les compétences et l'employabilité
39
Améliorer les performances de l'entreprise

• Mettre en place les actions nécessaires afin que le personnel
soit en adéquation avec les nouvelles exigences / les
nouveaux métiers
• Mettre en place un management de qualité
• Faire adhérer le personnel aux objectifs de l'entreprise
40
Développer l'attractivité de l'entreprise

• Attirer et retenir les talents
• Favoriser une politique de mobilité interne en offrant de
réelles perspectives d'évolution
• Développer les compétences
• Faire adhérer le personnel aux valeurs de l'entreprise
41
Section 2: Objectifs et principes de la
GPEC
1. Les objectifs de la GPEC
• Pour l’entreprise : elle devrait constituer une démarche
permanente d’une part d’anticiper l’évolution quantitative et
qualitative des emplois à moyen terme et d’autre part
d’orienter les politiques RH en conséquence (formation,
recrutement, mobilité).
42
GPEC
1. Les objectifs de la GPEC
• Pour les salariés : elle devrait permettre à chacun de se
construire un chemin professionnel, chemin qui soit aussi
cohérent que possible avec l’évolution de l’entreprise.
43
GPEC
2. Les principes de la GPEC
• Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs
• Un dispositif concerté voire négocié
• Un dispositif articulé à la stratégie
• Un dispositif d'anticipation avant tout
• Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)
44
GPEC
1. Un dispositif qui prend en compte les enjeux de tous les acteurs
La GPEC est une démarche qui s'inscrit dans un projet d'entreprise
"mutuellement profitable" en cherchant à répondre aux attentes
des différents acteurs : direction, salariés, management
45
GPEC
2. Un dispositif concerté voire négocié
C'est une démarche complexe qui nécessite une concertation au
niveau des représentants du personnel.
La démarche est facilitée lorsque la GPEC se concrétise dans des
accords avec les partenaires sociaux.
46
GPEC
3. Un dispositif articulé à la stratégie
C'est une démarche opérationnelle qui prend son sens et s'articule
avec la stratégie de l'entreprise. Les démarches GPEC ne peuvent
résulter de l'initiative isolée d'une Direction des ressources humaines.
Elles doivent découler d'une volonté exprimée au niveau le plus élevé
par la Direction générale de l'entreprise, et encouragée par les
47
représentants des salariés.
GPEC
4. Un dispositif d'anticipation avant tout
C'est une démarche qui attache une importance particulière aux
dispositifs d'anticipation de l'évolution des métiers et des
compétences. Elle ne peut se réduire à des outillages gestionnaires
visant uniquement l'accompagnement individuel des salariés. Elle
vise à mettre en cohérence les outils RH, en lien avec la stratégie de
48
l'entreprise.
GPEC
5. Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Certains outils de la GPEC sont les mêmes que ceux utilisés dans le
cas d'un PSE : entretien, bilan, Validation des Acquis et de
l'Expérience (VAE), formation, aide à la mobilité, etc.
49
GPEC
5. Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

Cependant, on ne peut en aucun cas confondre PSE et GPEC. La
GPEC vise à prévenir en amont les décalages d'effectifs et de
compétences et cherche à éviter le PSE (tandis que le PSE résout une
situation conjoncturelle que l'entreprise n’a pu anticiper).
50
Démarche et conditions
de succès de la GPEC
4
La démarche et outils de
la GPEC
La démarche et outils de la GPEC
La GPEC (en anglais : «strategic workforce planning») est composée

par l'ensemble des démarches et outils ayant pour objectif de
décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en
vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les
ressources humaines.
53
La problématique «ressources humaines » doit donc être

précisément définie au démarrage de la démarche ; par exemple :
Accompagner un changement organisationnel ou une modification
du processus , Améliorer les conditions de travail, le dialogue
social, les méthodes de gestion des ressources humaines,
54
Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer

des passerelles entre les postes, Ajuster les compétences aux
évolutions de l’environnement, qualifier les salariés, développer la
formation, maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de
recrutement, turn over, pyramide des âges).
55
“
La démarche de GPEC suppose en effet un
processus participatif.
Inscrite dans une vision prospective des

emplois et des compétences, l’analyse doit
être conduite en effet avec la participation
des personnels dont les postes constituent
le principal enjeu.
56
Les étapes clés d’une démarche GPEC
Définition d’un plan d’action et
politiques d’ajustement
Identification de la Mise en œuvre et évaluation du

problématique et analyse de la plan d’action
57
situation
Identification de la problématique et
analyse de la situation
A partir d’une définition du projet de l’entreprise ainsi qu’un horizon

de temps ( le plus souvent six mois, ou encore un an, de voir deux ou
trois ans , plus rarement au-delà) et de l’analyse de sa stratégie en
matière de gestion des ressources humaines, cette première étape
consiste à réaliser un état des lieux :
58
Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ?

Quel est son projet?
Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ?
C'est-à-dire les besoins quantitatifs et qualitatifs en emploi , cela suppose une
définition rigoureuse des emplois en identifiant pour chacun d’eux le degré de
technicité correspondant , le niveau d’information associé ainsi que le niveau de
valeur ajouté apporté par l’emploi (notion d’emploi –type)
59
Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des
effectifs et des compétences ?
Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon

déterminé si aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ?
Où sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ?
60
“
Cette première étape conduit à une
description détaillée de la situation en
matière de ressources humaines, au
regard de la problématique préalablement
repérée. Selon les situations, cette étape
peut nécessiter un travail d’investigation
plus ou moins lourd, qu’un pré-diagnostic
permet généralement d’évaluer la situation
61
Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour prévenir, ou à défaut réduire
les écarts identifiés entre besoins et ressources ? Sur quelles variables,
internes et/ou externes, est-il possible d’agir ?
Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action
dans le domaine de
l’emploi et de la gestion des compétences.
62
Ce plan d’action organise le niveau collectif de la gestion des

ressources humaines (évaluation, formation :en vue de promotions de
reconversions ou bien d’accroissement de la polyvalence, recrutement : effectifs,
statut, CDI ,CDD , mobilité : ce qui suppose d’organiser en interne les canaux de
promotions de communiquer et impliquer les collaborateurs, etc.) et le niveau
individuel (bilan de compétences, congés individuel de formation, validation des
acquis de l’expérience (VAE), etc.)
63
Mise en œuvre et évaluation du plan
d’action
L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une

structure «ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins
d’interdisciplinarité et de transparence exigés par les circonstances. Un tel dispositif
comprend ordinairement un comité de pilotage et un ou plusieurs groupes de projet.
64
“
Un travail ad-hoc est une tâche qui ne fait
pas partie de votre activité habituelle, de
votre travail au jour le jour, mais qui
s'ajoute à votre travail de par votre
compétence ou fonction. Ce travail peut
être nécessaire dans le cadre d'un projet
de votre organisation.
65
d’action
Le comité de pilotage :
Le rôle du comité de pilotage est de garantir le bon déroulement de la démarche,
sa cohérence par rapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources
nécessaires.
Sa composition dépend de la structure de l’organisme. On trouve généralement au
comité de pilotage le directeur de l’organisme, des représentants des différents
groupes professionnels présents dans l’établissement et le responsable de la
fonction ressources humaines.
66
d’action
Les groupes de projet
Ces groupes se composent de cadres et de salariés de toutes les filières
professionnelles concernées par la démarche. Les groupes de projet sont activés
par le comité de pilotage en fonction des besoins de la démarche. Avec l’assistance
du responsable RH, les groupes de projet collectent les données et procèdent à leur
analyse. Le responsable RH est le garant méthodologique de la démarche ; il met à
la disposition des groupes sa connaissance de la gestion des emplois et des
compétences et aide ainsi à l’élaboration des outils et des procédures propres à
67 l’établissement.
“ Les résultats des travaux sont
régulièrement transmis au
comité de pilotage
68
Les principaux outils de la GPEC
La nature de ces outils, qui varie d’une organisation à l’autre, traduit bien la
nécessité d’adapter approche et instruments au contexte de chaque établissement
et à la problématique identifiée.
Sans viser à l’exhaustivité, le tableau suivant présente les principaux outils utilisés à
chacune des trois phases de la démarche :
69
Identification de la ✔ Le référentiel de compétences

01 problématique et analyse de la
✔ La pyramide des âges
situation
✔ Le tableau des flux de personnels
02 ✔ Les études de poste
✔ Le bilan social
✔ les outils d’analyse

03 organisationnelle
70
01
Identification d’un plan
02 d’action et politique
d’ajustement
✔ Les outils de planification
03
71
01
✔ Les indicateurs sociaux
02 ✔ L’entretien annuel d’appréciation
✔ Le plan de formation
Mise en œuvre et ✔ Le plan de recrutement

03 évaluation du plan d’action ✔ Le plan de communication
72
La pyramide des âges
La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la

répartition, à un instant donné, du personnel d’une entreprise par tranche d’âge et
par sexe.
C’est un outil indispensable à la mise en œuvre de la GPEC car elle permet de
visualiser si l’on dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle permet
d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation
ou des réductions d’effectif.
73
La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En

effet, dans une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur
au nombre de personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si
l’effectif des « quadras » est prédominant, on parlera de pyramide en toupie. En
revanche, si l’effectif âgé est le plus , ce sera une pyramide inversée.
De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est
excessivement masculin ou féminin.
74
La pyramide des âges est un outil précieux pour la GPEC car elle permet de prévoir
les actions à mettre en place pour éviter le départ massif des compétences des
personnes âgées et assurer la relève et le dynamisme de l’entreprise par un effectif
jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité hommes femmes et à l’apport de
compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux sexes.
75
76
77
1) À partir des
données du
document 1,
représenter la
pyramide des âges
de l’entreprise
Alpha
2) De quel type de
pyramide se
rapproche le plus
celle de celle de
l'entreprise Alpha?
78
La pyramide des âges Alpha
79
La pyramide des âges : Champignon
La forme « Champignon » indique que l’entreprise

possède une moyenne d’âge assez élevée. En d’autres
termes, vous avez beaucoup de collaborateurs assez
âgés, proches du départ en retraite. A l’inverse, vous
n’avez pas beaucoup de jeunes collaborateurs. La
pyramide des âges en format champignon est souvent
révélatrice d’une grande période de recrutement ou
beaucoup de personnes ont été embauchées au même
moment.
80
“
Les principaux avantages de cette forme
sont le haut niveau de compétences et bien
évidemment l’expérience.
Les désavantages sont : Le risque de

départ en retraite et donc de perte de
compétences, le manque d’adaptation et
pour finir une masse salariale assez
importante.
81
La pyramide des âges : La toupie
La « toupie » montre que votre entreprise possède

un effectif très largement situé dans la force de
l’âge. Cette forme indique que l’entreprise a recruté
massivement sur une période de forte croissance.
Le nombre de salariés « jeunes » est assez bas par
rapport aux autres tranches d’âges.
82
“
Les principaux avantages se reflètent
dans le haut niveau de compétences et
d’expériences présentes dans
l’entreprise. Avec une majorité de
personnes encore dans la force de l’âge,
le risque du départ en retraite dans
l’immédiat est assez limité.
83
L’un des gros désavantages est que
“ lorsque les premiers départs en retraites

vont arriver pour toutes ces personnes
recrutées au même moment, il va
falloir anticiper tous ces départs afin de
limiter la perte de compétence et réussir
à conserver la même structure d’âge
dans l’entreprise.
84
La pyramide des âges : Le cylindre
La forme de cylindre est

systématique d’une politique
d’embauche régulière au sein de
votre entreprise. Les tranches
d’âges sont très équilibrées. Cette
forme est très utile pour définir une
progression de carrière à chaque
salarié.
85
La pyramide des âges : La poire écrasée
La forme de la « poire écrasée »

montre une volonté de l’entreprise de
recruter sur une certaine période afin
de renouveler ses effectifs sur une
période prochaine.
L’entreprise compte dans ses rangs un
effectif assez jeune avec une faible
partie des salariés qui est âgée.
86
“
Les points forts sont nombreux pour
cette situation.
Le dynamisme et la créativité peuvent
être des compétences apportées par cet
effectif jeune. Une tranche d’effectif
jeune provoque une baisse de la masse
salariale par rapport à des salariés avec
plus d’expérience. Il est plus facile de se
projeter sur des évolutions internes avec
un effectif jeune.
87
“
Il existe un risque de créer un sentiment
de concurrence entre tous les jeunes
salariés qui souhaitent accéder à des
postes à fortes responsabilités. Avoir un
effectif jeune peut contraindre certaines
entreprises notamment par le manque de
compétences et savoir-faire.
De plus, il est plus compliqué avec de
jeunes salariés de renouveler les
connaissances au sein de l’entreprise.
88
La pyramide des âges : La pelote de laine
La forme de pelote de laine est une des

nombreuses suites logiques de la « poire
écrasée ». Dans cette situation, la grande
période de recrutement des jeunes est
renouvelée et la transition s’effectue.
Elle traduit une stratégie particulière de
l’entreprise : la lutte contre le déséquilibre
des tranches d’âges.
Pour mettre en place cette stratégie, il faut
réaliser une embauche massive.
89
“
Cette forme permet une
ouverture à des perspectives
d’évolutions rapides en
interne pour ces nouveaux
salariés.
90
Elle peut engendrer une division de vos
“
salariés en deux catégories : les plus âgés
et les moins âgés. Cette divergence peut
engendrer des désaccords vis-à-vis de la
méthode employée ou même une
différence de vision. L’un des soucis liés à
cette forme vient de la pénurie dans
l’encadrement intermédiaire ou bien aux
premiers échelons de métiers comme
cadres ou ingénieurs. En cas de départ des
plus expérimentés, l’entreprise peut ne pas
promouvoir les plus jeunes, car ils sont
encore jugés trop peu expérimentés.
91
Le référentiel de compétences
Le référentiel de compétences est un outil de gestion des compétences qui définit les
compétences nécessaires pour réussir dans un poste, un métier ou une organisation. Il
comprend une liste de compétences, de connaissances et d'attitudes requises pour chaque
poste, ainsi que des niveaux d'exigence pour chacune d'entre elles.
Le référentiel de compétences peut être utilisé pour évaluer les performances des employés,
identifier les lacunes de compétences et planifier le développement professionnel. Il peut
également être utilisé pour recruter de nouveaux talents et évaluer leur adéquation avec les
besoins de l'entreprise.
En somme, le référentiel de compétences est un outil clé pour la GPEC qui permet de planifier
les besoins futurs en compétences, de développer les compétences des employés actuels et
de recruter des talents adéquats.
92
Le référentiel de compétences
93
Le tableau des flux de personnel
Le tableau des flux de personnel est un outil de la Gestion Prévisionnelle des Emplois
et des Compétences (GPEC) qui permet de visualiser les mouvements prévus des
employés au sein de l'entreprise.
Il identifie les entrées, les sorties et les mouvements internes prévus et les inclut dans un
graphique.
En utilisant les données de ce tableau, les entreprises peuvent également anticiper les
changements dans les effectifs et les compétences et s'assurer qu'elles disposent du
personnel nécessaire pour poursuivre leurs activités.
94
Le tableau des flux de personnel :
Les mutations externes

Les retraites
Les promotions Les entrées de

nouveaux employés
Les départs volontaires

Les mutations internes ou non
95
Le tableau des flux de personnel :
96
Les études de poste
Les études de poste sont un outil de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) qui permet de décrire précisément les tâches, les responsabilités et
les compétences requises pour un poste particulier dans une entreprise. Elles sont
généralement réalisées à partir d'observations sur le terrain, d'entretiens avec les employés
et de documents internes.
Elle permettent de déterminer les compétences nécessaires pour un poste donné et de

garantir que les employés disposent des compétences et des ressources nécessaires pour
réussir dans leur travail.
97
Les études de poste peuvent inclure : Les études de poste peuvent être utilisées
pour :
•La description du poste •Évaluer les performances des employés
•Les tâches et les responsabilités •Identifier les opportunités de formation et de
associées développement des compétences
•Les compétences requises •Planifier les ressources humaines et les effectifs
•Les relations avec les autres postes et futurs
les départements •Faciliter le processus de recrutement et de
•Les horaires de travail et les conditions sélection
de travail •Favoriser la communication et la collaboration
•Les attentes en matière de performance entre les employés et les départements
98
Le bilan social
Le bilan social est un document annuel qui résume les informations sur la situation sociale
d'une entreprise. Il peut inclure des informations sur la composition de la main-d'œuvre, les
conditions de travail, les politiques de ressources humaines et les programmes sociaux et
de bien-être.
Le bilan social est un outil important pour évaluer la performance sociale d'une entreprise et
prendre des décisions informées pour améliorer les conditions de travail et la qualité de vie
au travail pour les employés.
99
Le bilan social
Le bilan social peut inclure les Le bilan social peut être utilisé pour :
informations suivantes :
•Évaluer la performance sociale de l'entreprise
•Le nombre d'employés
•La structure par âge, sexe et nationalité •Identifier les tendances et les opportunités pour
•Les taux d'absentéisme et de rotation du améliorer les conditions de travail et la qualité de
personnel vie au travail
•Les politiques de formation et de
développement des compétences •Communiquer les informations sur la situation
•Les avantages sociaux tels que les sociale de l'entreprise aux employés, aux
congés payés, les jours de maladie, les investisseurs et au public
assurances santé, etc.
•Les programmes de bien-être et de qualité •Répondre aux obligations légales et
de vie au travail réglementaires en matière de reporting social
100
Les outils d'analyse organisationnelle
Les outils d'analyse organisationnelle sont des méthodes et des techniques utilisées pour
comprendre et améliorer la structure, les processus et les relations dans une organisation.
Les outils d'analyse peuvent inclure :
1.La modélisation de processus d'affaires (BPMN) : permet de visualiser et d'optimiser

les processus d'affaires pour améliorer l'efficacité et la qualité.
2.La cartographie des processus : utilise des diagrammes pour représenter les processus
clés d'une organisation et les relations entre eux.
3.La matrice de l'organisation : utilise une grille pour représenter les relations entre les
unités d'une organisation et les tâches qu'elles accomplissent.
101
Les outils d'analyse organisationnelle
4.La matrice d'évaluation des compétences : utilise une grille pour évaluer les
compétences individuelles et les besoins de formation pour les employés.
5.L'analyse de l'organisation en termes de rôles et de responsabilités : définit les rôles

et les responsabilités pour chaque membre de l'équipe pour améliorer la communication et
la collaboration.
6.La analyse des points de contrôle : utilise des diagrammes pour représenter les points
de contrôle clés pour les processus d'affaires et les relations entre eux.
7.L'analyse des compétences et des ressources : utilise des diagrammes pour

représenter les compétences et les ressources clés pour les processus d'affaires et les
relations entre elles.
102
Ces outils d'analyse organisationnelle peuvent aider les organisations à comprendre leur
structure, leurs processus et leurs relations internes, ce qui peut améliorer l'efficacité, la
qualité, la collaboration et la communication.
103
01
Identification d’un plan
02 d’action et politique
d’ajustement
✔ Les outils de planification
03
104
2.Identification d’un plan d’action et politique
d’ajustement : Les outils de planification
Ces outils d'analyse organisationnelle peuvent aider les organisations à comprendre leur
structure, leurs processus et leurs relations internes, ce qui peut améliorer l'efficacité, la
qualité, la collaboration et la communication.
Le plan stratégique : définit les objectifs à long terme et les stratégies pour les
atteindre, en alignant les ressources et les activités clés.
Le plan opérationnel : définit les activités concrètes pour atteindre les objectifs
stratégiques, en décomposant les stratégies en tâches concrètes.
Le plan de budget : utilise des projections financières pour planifier les ressources
nécessaires pour atteindre les objectifs.
105
2.Identification d’un plan d’action et politique
d’ajustement : Les outils de planification
Le plan de projet : utilise des techniques de gestion de projet pour concevoir et mettre en
œuvre des projets spécifiques pour atteindre des objectifs.
Le plan de formation : utilise des techniques d'analyse des besoins de formation pour
planifier les programmes de formation pour les employés pour les aider à atteindre des
objectifs.
Le plan de suivi et d'évaluation : utilise des indicateurs de performance pour surveiller les
progrès et évaluer les résultats pour s'assurer que les objectifs sont atteints.
Ces outils de planification peuvent aider les organisations à concevoir et à mettre en œuvre
des plans d'actions concrets pour atteindre leurs objectifs et leurs stratégies, ce qui peut
améliorer la qualité, l'efficacité et les résultats.
106
01
✔ Les indicateurs sociaux
02 ✔ L’entretien annuel d’appréciation
✔ Le plan de formation
Mise en œuvre et ✔ Le plan de recrutement

03 évaluation du plan d’action ✔ Le plan de communication
107
Les indicateurs sociaux
Dans l'entreprise, les indicateurs sociaux peuvent être utilisés pour mesurer la performance
sociale et environnementale de l'entreprise et ses impacts sur les employés, les
communautés et l'environnement. Les indicateurs sociaux couramment utilisés dans les
entreprises incluent :
1.La diversité et l'inclusion : mesure de la représentation des différents groupes de genre,

de race, d'âge et d'origine culturelle dans l'entreprise.
2.Le taux de rotation du personnel : mesure du nombre de départs par rapport au nombre
total d'employés.
3.La qualité de vie au travail : mesure de la satisfaction des employés avec leur travail et
leur environnement de travail.
108
Les indicateurs sociaux
4.Les conditions de travail : mesure des conditions de travail telles que la sécurité, la qualité
de l'environnement de travail et les horaires de travail.
5.Les pratiques éthiques : mesure des pratiques éthiques telles que la transparence, l'intégrité
et le respect des lois.
6.La participation des employés : mesure de la participation des employés à des initiatives
sociales et environnementales telles que les campagnes de bénévolat et de recyclage.
7.La rémunération et les avantages sociaux : mesure des niveaux de rémunération et des
avantages sociaux tels que les congés payés, les soins de santé et les plans d'épargne-retraite.
L'utilisation de ces indicateurs peut aider les entreprises à évaluer leur impact social et à
améliorer leur performance en matière de responsabilité sociale et environnementale.
109
L’entretien annuel d’appréciation
L'entretien annuel d'appréciation est une procédure de gestion des ressources humaines
qui permet à un employeur et à un employé de discuter de leurs performances respectives
au cours de l'année écoulée et de planifier les activités pour l'année à venir. Il s'agit d'une
occasion pour les employeurs de fournir un feedback constructif sur les performances de
l'employé et de discuter de ses objectifs professionnels, ainsi que pour les employés de
faire part de leurs opinions et de leurs aspirations en matière de carrière.
L'entretien annuel d'appréciation est un élément important de la gestion des ressources

humaines qui peut améliorer la communication et la collaboration entre les employeurs et
les employés, encourager le développement professionnel, renforcer la motivation et la
satisfaction au travail, et améliorer les performances de l'entreprise dans son ensemble.
110
Le plan de formation
Le plan de formation est un document qui définit les objectifs, les activités et les ressources
nécessaires à la mise en œuvre d'un programme de formation pour les employés d'une
entreprise. Il permet de planifier et de gérer les activités de formation de manière efficace et
cohérente.
Le plan de formation est souvent conçu en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise,
des compétences requises pour le travail actuel et futur et des besoins individuels des
employés. Il peut inclure des séminaires en classe, des sessions en ligne, des stages, des
mentors et des programmes de mentorat, des formations sur le travail et d'autres types de
formation.
Le plan de formation aide les employeurs à investir judicieusement dans le développement
des employés, à renforcer les compétences et les connaissances nécessaires pour mener à
bien les activités de l'entreprise et à soutenir la croissance et le développement professionnel
des employés. Il peut également contribuer à améliorer la motivation et la satisfaction au travail,
ainsi qu'à renforcer la réputation de l'entreprise en tant qu'employeur de choix.
111
Le plan de recrutement
Le plan de recrutement est un document qui décrit les stratégies, les méthodes et les
ressources nécessaires pour attirer, sélectionner et embaucher des talents qualifiés pour les
postes vacants d'une entreprise. Il permet de planifier et de gérer les activités de recrutement
de manière efficace et cohérente.
Le plan de recrutement peut inclure des stratégies de sourcing de talents, des initiatives de
marque employeur, des processus de sélection et d'entrevue, ainsi que des activités de suivi et
de relations avec les candidats. Il peut également inclure des projections sur les besoins futurs
en main-d'œuvre, des coûts associés aux activités de recrutement et des indicateurs pour
mesurer les résultats.
112
Le plan de recrutement
Le plan de recrutement est

crucial pour aider les
entreprises à attirer les talents
les plus qualifiés pour leurs
postes vacants, à renforcer la
qualité de leur main-d'œuvre et
à soutenir la croissance et la
réussite à long terme de
l'entreprise. Il peut également
contribuer à améliorer la
réputation de l'entreprise en tant
qu'employeur de choix et à
renforcer la loyauté et la
satisfaction des employés
actuels.
113
Le plan de communication en ressources
humaines (RH)
Le plan de communication en ressources humaines (RH) est un document qui décrit les
stratégies et les moyens utilisés pour communiquer avec les employés d'une entreprise. Il peut
inclure des objectifs de communication, des publics cibles, des messages clés, des canaux de
communication et des calendriers de diffusion pour les employés.
Le plan de communication RH est un élément important du plan global de communication de

l'entreprise, et peut être utilisé pour renforcer la cohésion de l'équipe, améliorer les relations de
travail et soutenir la rétention des employés. Il peut également inclure des stratégies pour gérer
les relations de travail avec les syndicats, pour informer les employés des politiques et des
procédures de l'entreprise, pour communiquer des nouvelles et des mises à jour importantes et
pour surveiller la satisfaction des employés.
114
Le plan de communication en ressources
humaines (RH)
115
Les conditions de la
réussite et limites de la
GPEC
Les conditions de la
réussite de la GPEC
Les conditions de la réussite de la GPEC
La réussite de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences (GPEC) dépend de plusieurs facteurs.
✔ L'engagement de la direction : La GPEC doit être soutenue par la

direction de l'entreprise pour être efficace. Cela implique de définir une
stratégie claire en matière de gestion des ressources humaines, d'allouer
des ressources suffisantes pour mettre en œuvre la GPEC et de
communiquer efficacement sur la démarche auprès des salariés.
118

✔ La participation des salariés : La GPEC doit être un processus

participatif impliquant tous les salariés. Les managers doivent être
formés à la GPEC et impliquer les salariés dans la définition des
objectifs et des plans d'action de l'entreprise.
119

✔ La collecte de données : La réussite de la GPEC dépend de la

qualité et de la quantité des données collectées sur les compétences
des salariés, les effectifs, les postes, etc.
120

✔ L'anticipation : La GPEC doit être anticipative pour permettre à

l'entreprise de prévoir les besoins futurs en matière de compétences et
de postes, et de mettre en place des plans d'action pour y répondre.
121

✔ La mise en place d'outils et de méthodes : La réussite de la GPEC

dépend également de la mise en place d'outils et de méthodes adaptés à
l'entreprise pour analyser les compétences, identifier les écarts de
compétences, planifier les actions et évaluer les résultats.
122
D’autres Conditions de réussite :
✔ L'implication de la direction et de l'ensemble des managers dans la
démarche ;
✔ La participation active des salariés ;
✔ La mise en place d'un dialogue social de qualité ;
✔ La mise à disposition des moyens nécessaires (financiers, humains,
technologiques, etc.) ;
✔ L'identification des besoins et des compétences requises pour atteindre
les objectifs de l'entreprise ;

✔ La mise en place d'un plan d'actions et d'un suivi régulier.
123
Les limites de la GPEC
Cependant, la GPEC peut également présenter des limites
✔ La complexité : La mise en place de la GPEC peut être complexe et

nécessiter une organisation importante, ce qui peut être difficile pour
certaines entreprises, notamment les petites entreprises.
125
✔ Les coûts : La mise en place de la GPEC peut nécessiter des

investissements importants en termes de temps et d'argent, ce qui peut
rendre son application difficile pour certaines entreprises.
126
✔ Les résistances : Certains salariés peuvent être réticents à la GPEC,

ce qui peut rendre son application difficile.
127
✔ L'évolution rapide des compétences : La GPEC peut être

confrontée à la difficulté de suivre l'évolution rapide des compétences,
des technologies et des besoins des entreprises.
128
D’autres limites de la GPEC:

✔ La difficulté à anticiper les évolutions économiques et technologiques ;
✔ Les changements fréquents dans les objectifs et les priorités de

l'entreprise ;
✔ La difficulté à mobiliser l'ensemble des acteurs de l'entreprise autour de la
démarche ;
✔ La complexité de la mise en place d'une GPEC à grande échelle ;
✔ Le risque de rigidifier l'organisation de l'entreprise en figeant les postes et
les compétences requises.

129
Etudes de cas :
Une entreprise souhaite mettre en place une démarche de GPEC. Elle

dispose d'un effectif de 200 salariés, dont 20% ont plus de 50 ans. Elle
prévoit une croissance de 5% dans les deux prochaines années et veut
anticiper les compétences nécessaires à cette croissance.
Les métiers sont variés et l'entreprise dispose de peu de visibilité sur les
évolutions technologiques à venir.
Proposez un plan d'action pour la mise en place de la GPEC.
130
Etudes de cas :
Réponse I : Le plan d'action pourrait comprendre les éléments suivants :
Etape 1 : Réaliser un diagnostic de l'effectif de l'entreprise, en analysant notamment

la pyramide des âges, les compétences disponibles et les métiers représentés.
Etape 2 : Identifier les compétences clés pour l'entreprise, à court et moyen terme.
Etape 3 : Développer des outils de gestion des compétences (référentiel de

compétences, fiches de poste, entretiens individuels, etc.) pour favoriser le
développement des compétences des salariés.
131
Etudes de cas :
Etape 4 : Mettre en place un plan de formation pour les salariés afin de développer
les compétences clés identifiées.
Etape 5 : Sensibiliser les salariés à la démarche de GPEC et les impliquer dans le

développement de leurs compétences.
Etape 6 : Anticiper les évolutions économiques et technologiques en menant une

veille sur les tendances du marché.
Etape 7 : Adapter la stratégie de recrutement pour répondre aux besoins en

compétences identifiés.
132
Etudes de cas :
Réponse II : Le plan d'action pourrait comprendre les éléments suivants :
1. Analyse des compétences : réaliser un inventaire des compétences de chaque

salarié et les mettre en lien avec les besoins de l'entreprise à court, moyen et long
terme. Cette analyse permettra de déterminer les écarts entre les compétences
actuelles et les compétences requises pour les postes clés.
2. Étude des postes : réaliser une étude de chaque poste de l'entreprise afin de
préciser les missions, les compétences nécessaires, les responsabilités et les
objectifs. Cette étude permettra de disposer d'un référentiel de compétences et de
mettre en place un plan de formation pour combler les éventuelles lacunes.
133
Etudes de cas :
3. Planification des effectifs : élaborer un plan de recrutement et de gestion des

départs (retraite, démission, licenciement, etc.) en fonction des besoins de
l'entreprise à court, moyen et long terme. Ce plan permettra de prévoir les effectifs
nécessaires et de limiter les risques de pénurie ou de sur-effectif.
4. Plan de formation : mettre en place un plan de formation en lien avec les

besoins identifiés lors de l'analyse des compétences et de l'étude des postes. Ce
plan permettra d'optimiser les compétences des salariés et d'améliorer la
performance de l'entreprise.
134
Etudes de cas :
5. Suivi et évaluation : mettre en place un suivi régulier de la mise en œuvre de la

GPEC afin d'ajuster les actions si nécessaire. Évaluer les résultats et les impacts de
la GPEC sur la performance de l'entreprise et la satisfaction des salariés.
135
Sources
"Manuel de formateur OFPPT"
"GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences" de Jean-Marie Peretti
"Gestion des ressources humaines" de Bernard Martory et Daniel Crozet
"La GPEC : dynamique, méthodes et outils" de Mireille Audiguier et Yves Barou
136
Merci
et bon
courage!
137

Cours Gpec - 230503 - 041351

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Gestion prévisionnelle de

l'emploi et des compétences

L’historique et les bases de la gestion prévisionnelle des

02 Les enjeux, objectifs et les principes de la GPEC

04 Déploiement la démarche GPEC.

05 Les conditions de la réussite et les limites de la GPEC

Les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués sur une

Cependant, un échec relatif de cette période quantitativiste fut

L'ère des relations

A ce niveau apparaît un nouveau concept à savoir la gestion

Les besoins de l’entreprise

Les affectations individuelles

Les aspirations de l’employé

La gestion prévisionnelle des carrières trouvait son origine dans

L'ère rationaliste L'ère de l’entreprise citoyenne

L'ère des relations

La fin des années 1970 a connu des déséquilibres de la situation

De nouvelles approches de l’emploi voyaient le jour en se basant

L'ère rationaliste L'ère de l’entreprise citoyenne

L'ère des relations L'ère de l’entreprise

A ce stade, la notion de compétence occupait une place importante,

En interne par le biais du développement de la polyvalence,

Modèle de la compétence Modèle des démarches

« La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est

L'intégration des ressources humaines comme une variable

L’orientation professionnelle GPEC L’anticipation

L’emploi type L’intégration stratégique

L’orientation professionnelle continue

Répondre aux exigences légales

• Bâtir une relation de confiance avec les partenaires sociaux

• Anticiper et gérer les situations de sureffectifs et de sous-

Gérer l'évolution des effectifs

Améliorer les performances de l'entreprise

Améliorer les performances de l'entreprise

Développer l'attractivité de l'entreprise

5. Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

5. Un dispositif à distinguer du Plan Social d'Entreprise (PSE)

La GPEC (en anglais : «strategic workforce planning») est composée

La problématique «ressources humaines » doit donc être

Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer

Inscrite dans une vision prospective des

Identification de la Mise en œuvre et évaluation du

A partir d’une définition du projet de l’entreprise ainsi qu’un horizon

Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ?

Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon

Où sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ?

Ce plan d’action organise le niveau collectif de la gestion des

L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une

Identification de la ✔ Le référentiel de compétences

02 ✔ Les études de poste

✔ les outils d’analyse

Mise en œuvre et ✔ Le plan de recrutement

La pyramide des âges est un mode de représentation graphique qui représente la

La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En

La forme « Champignon » indique que l’entreprise

Les désavantages sont : Le risque de

La « toupie » montre que votre entreprise possède

“ lorsque les premiers départs en retraites

La forme de cylindre est

La forme de la « poire écrasée »

La forme de pelote de laine est une des

Les mutations externes

Les promotions Les entrées de