Gestion des RH 

: Chapitre 2 – Investir dans le capital humain

Gestion prévisionnelle du personnelle
La boule de Crystal est-elle efficace en GRH ?

Mots clés :
 Capital humain
 Théorie de l'agence
 Coûts de transaction
 Besoins vs ressources
 Démarche anticipative

Le capital humain :
"Ensemble des capacités productives d'un individu : connaissances, savoir-faire, capacités de
résolution des problèmes, capacités relationnelles etc. Il peut s'acquérir par l'éducation en milieu
familial ou par la formation initiale. Il peut également s'acquérir dans le cadre de l'activité
professionnelle : action formalisées de formation ou formation sur le tas."

Théorie du capital humain :

 Caractéristiques du capital humain :

o Personnalisation : inséparable de la personne qui le détient
o Opacité : les capacités productives ne sont ni directement, ni entièrement visibles
o Exemple : qui devrait financier la formation ? l’individu ou l’entreprise ? en dehors ou
pendant le travail ?
 La théorie du capital humain distingue :
 o Le capital humain général, valorisable partout. Il est pris en charge par la
communauté des contribuables.
o Le capital humain spécifique qui n'est valable que dans une entreprise donnée
(financement partagé individu et entreprise

Exemple : prolonger ou pas ses études ?

Un étudiant décide de prolonger ses études. Il estime que cela lui permettra d'être plus efficace dans
son travail, et qu'un employeur sera donc prêt à le payer plus cher que s'il arrêtait ses études dès
maintenant. Ce différentiel de rémunération constituera le bénéfice attendu de son investissement en
capital humain. Pour évaluer le coût de son investissement, il devra tenir compte des coûts directs (ce
que lui coûtent ses études) et des coûts d'opportunité (la rémunération à laquelle il renonce en
choisissant d'étudier plutôt que d'avoir une activité rémunérée)

Résoudre l’asymétrie d’information

 Pas de lien mécanique entre le temps passé par un salarié et un résultat productif
 La productivité dépend des compétences réellement détenues : par nature difficile à
objectiver, mesurer et prévoir (opacité)
 Salarié et employeur ne sont pas au même niveau d'information : asymétrie informationnelle
 Comment éviter les comportements opportunistes ?
o Contrat de travail de court ou de long terme
o Rémunération au temps ou à la performance
o Reconnaissance de la performance individuelle et collective

Employeur / employé sincère ?

Yannick M. , 23 ans, est titulaire d'un Bachelor en informatique. Il répond à une offre d'emploi. Son
diplôme lui donne un certain bagage, mais seul Yannick sait quels sont les langages de
programmation avec lesquels il est très à l'aise et ceux qu'il préfère éviter ; à quel point il est
embarrassé quand il faut prendre la parole en public ; ou l'effort d'autoformation qu'il est capable de
fournir quand il est lancé sur un projet. Inversement, Yannick n'a pas les moyens d'évaluer la sincérité
de l'entreprise lorsque celle-ci promet de lui offrir les moyens de développer son potentiel
professionnel

Gouverner c’est prévoir

GPP : gestion prévisionnelle du personnel

(…) regroupe l'ensemble des activités permettant aux dirigeants d'une organisation […] d'identifier,
d'analyser, d'évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains qui répondront à la fois aux
objectifs de l'organisation et aux objectifs particuliers des salariés ; ceci à travers des stratégies à
court, moyen et long terme."
Enjeux de la GPP : mots clés :

 La fonction stratégique
 Besoins quantitatifs et qualitatifs
 Emplois et compétences stratégiques
 L'organigramme prévisionnel

Une GPP : pour quoi faire ?

 Gouverner c'est prévoir : or on préfère souvent réagir au pied levé dans les organisations
contemporaines
 Ne pas toujours attendre d'avoir le nez dans le guidon !
 GPP signifie pour la GRH de fonctionner constamment en mode proactif
o Ne plus être sollicitée seulement au moment de la suppression des postes
o Agir plus tôt, en amont des processus décisionnels
o Les bonnes pratiques RH s'inscrivent dans la durée

Les étapes :

1. Déterminer stratégie : option stratégique claires

2. Identifier besoins :
 Quantitatifs et qualitatifs
 Évolution des effectifs
 Besoins organisationnels
3. Planifier le personnel
 Analyse des incidences de mobilité
 Évaluation des écarts évolution vs besoins en personnel
4. Mettre en ouvre et évaluer la gestion
 Évolution croissante ou décroissante optimisée
Etape 1 : déterminer la stratégie organisationnelle

Quelle est la stratégie d’entreprise ?

 Définir les missions et les buts généraux de l'entreprise

 Modifier son fonctionnement interne pour s'adapter à la clientèle ou à
l'environnement
 Inverser sa pyramide hiérarchique ou des âges
 Changer pour un fonctionnement axé sur les processus
 Redéfinir la gamme de produits ou de prestations
 In fine : déterminer les facteurs clefs de succès et les traduire en termes humains.

Etape 2 : identifier les besoins en personnel

Planifier le personnel

 Concrétiser les analyses faites dans le plan de postes :

o Effectif cible - Effectif probable (actuel) = écart (mesure à prendre)
 Déployer un plan de recrutement
 Étudier l'organigramme prévisionnel (postes clés à surveiller)
 Former les employés dans les domaines prioritaires
 Envisager des promotions et mutations
 Anticiper et prévoir les départs : prévisibles, désirés ou contraints
 Aménager le temps de travail : lissé, partagé, retraite anticipée etc.
o Attention au volet logistique impliquant une coordination transversale : locaux,
équipement, Système d'information etc
Gestion des effectifs en croissance

 Trouver des sources de recrutement pertinentes, identifier et sélectionner les bons candidats
 Prévoir une gestion évolutive des postes, responsabilités et objectifs
 Disposer d'infrastructures suffisantes : postes de travail et équipements
 Organiser à C.T. la formation et le développement des compétences
 Adapter la rémunération aux responsabilités assumées
 Égaliser les niveaux d'information en fonction des arrivées
 Renforcer préalablement les services de soutien (pas avant !)

Gestion en décroissance : conséquences :

 Trois types d'insécurité :

o L'insécurité liée à la suppression prochaine du poste
o L'employeur qui risque de dénoncer le contrat
o L'insécurité de l'emploi : ne pas pouvoir rebondir ailleurs
 Gare au "syndrome du survivant" : ressentiment des personnes restantes qui doivent
assumer un travail plus lourd avec des moyens limités :
o Sentiment d'injustice, de frustration, de colère
o Angoisse, stress, épuisement (attention, risque A.I.)
 Prévoir un programme d'accompagnement : bilan, réorientation

Etape 4 : Administrer & piloter le processus

Pilotage de la GPP
Chapitre 2 - Investir dans le capital humain

Formation & Dev. Des compétences qui paye l’addition ?

Formation et développement des compétences

Processus par lequel l'organisation identifie les besoins en compétences nécessaires à la réalisation
des missions qui lui sont confiées, met en œuvre les moyens d'apprentissage appropriés, et évalue la
mise en œuvre des compétences acquises

Enjeux du développement compétences – Mots clés

 Paradigme de la performance vs paradigme de la compétence

 Typologie des compétences
 La compétence comme atout stratégique

Paradigme performance Paradigme compétence

Optimisation des performances
Orientation court terme
Vision du Just in place
Investissement minimum dans la formation
(recruter des collaboratrices et collaborateurs déjà
bien formés)
Conception mécanique de l'entreprise
Apprentissage par paquets (sur la base des déficits
constatés)
Système d'incitations valorisant les performances
Développement des compétences
Orientation long terme
Vision du Always in place
Investissement important dans la formation
(jusqu'à 15% de la masse salariale)
Conception organique de l'entreprise
Apprentissage continu, proactif
Systèmes d'incitations valorisant aussi le
développement des compétences

Formation & développement des compétences :

But : un capital de compétences adaptées aux missions, services et individu

1. Evaluer les besoins

 Inventaire besoins individuels et collectifs
 Anticipation par rapport à l'évolution organisationnelle
 2. Choix des stratégies
 Ensemble de moyens de dév. des compétences
 Moyens adaptés aux besoins et particularités de l'organisation
3. Déployer les moyens
 Réalisation efficiente et efficace
 Contrat engageant les parties prenantes :
 Chef, Collaborateur et Formateur
4. Évaluer le transfert
 Évaluer les effets de la formation
 Évaluer les compétences utiles pour les performances indiv. et org.

Etape 1 : évaluer les besoins en compétences

Outils de recueil des besoins en formnation

outils avantages inconvénients

Sollicitation libre des
responsables hiérarchiques
et/ou collaborateurs
Proposition d'une liste
d'actions de formation
("catalogue")
- Très mobilisateur pour les
managers et leurs
collaborateurs - Permet la co-
construction de parcours de
formation personnalisés
- Facilite le travail des
managers et du service RH
(repérage des formations,
centralisation des demandes…)
- Permet de lister les
formations récurrentes de
l'entreprise
Difficile de ne pas être guidé
selon les besoins de
l'entreprise et l'offre de
formation existante et, au
contraire, risque de demandes
exagérées - Traitement lourd
pour le service RH
(harmonisation des intitulés,
définition des besoins…)
La simplicité de cocher les cas
n'implique pas réellement - Ne
permet pas le développement
de formations inédites dans
l'entreprise
 EAE/Entretien professionne
Référentiel emploi/métier
Référentiel emploi/métier
La formation s'insère dans un
échange plus global sur le
parcours professionnel du
salarié
- Replace la formation dans
une démarche de GPEC plus
globale - Facilite la sécurisation
des parcours et l'orientation
des collaborateurs
Contraint par les compétences
du responsable hiérarchique et
l'aisance du salarié - Attention
au taux de réalisation des EAE
Suppose l'existence d'un
référentiel dans l'entreprise -
Pas toujours très utilisé par les
managers de terrain

Choisir les moyens de développement des compétences

Formation réalisée à l’interne

Avantages
Bonne connaissance de
l'organisation, son
fonctionnement, sa culture
Intégration optimale des besoins
organisationnels
Bonne connaissance des métiers
et des technologies
organisationnelles
Suivi de la formation (SAF -
Service Après Formation)
Meilleure intégration de la
formation dans les processus de
GRH, selon la politique du
personnel
Inconvénients
Compétences pédagogiques
insuffisantes
Compétences techniques
insuffisantes
Gestion de la charge de travail,
disponibilité des formateurs et
formatrices
Absence de renouveau, vision
limitée aux pratiques de
l'organisation
Manque de crédibilité (nul n'est
prophète en son pays)
Coûts apparemment faibles, mais
pouvant être élevés en réalité

Avantages Inconvénients
Formation sous-traitée Absence de transfert des compétences de
 formation
Compétences pointues, tant pédagogiques que Absence de suivi de la formation
techniques
Gestion optimisée de l'intervention, de la Coûts directs souvent élevés
charge de travail, de l'organisation de la
formation (responsabilité du mandataire)
Maîtrise des coûts de l'action de formation Risque de décalage par rapport à la culture de
l'organisation
Crédibilité du mandataire (renommée…)
Apport d'autres visions et expériences

Leviers RH pour développer les compétences

Recrutement  Recruter de nouveaux salariés pour

remplir des compétences manquantes.
 Recruter de nouveaux salariés disposant
d'un potentiel de développement de
compétences pour suivre les évolutions
futures
Rémunération Reconnaître par des augmentations ponctuelles
ou définitives les efforts engagés par les salariés
pour développer leurs compétences dans le
sens souhaité par l'entreprise
Rotation de poste, polyvalence et mobilité  Acquisition par les salariés de
compétences correspondant à des
postes de travail différents.
 Diffusion des compétences au sein du
collectif
Promotion  Reconnaître par un changement de
coefficient ou par un changement de
statut les efforts engagés par les salariés
pour développer leurs compétences
 Construire des parcours et des carrières
permettant aux salariés l'élaboration
d'un projet professionnel cohérent sur
la base du développement de leurs
 compétences
Formation Développer les compétences identifiées comme
importantes par le référentiel.
Organisation du travail  Permettre des apprentissages informels
en situation de travail.
 Faire évoluer l'organisation pour tenir
compte du développement des
compétences des salariés.

Qu’est-ce qu’une organisation qualifiante ?

 Résolution de problèmes en groupe (colloque, etc.)

 Expérimentation (pilote, y consacrer du temps, culture de l’erreur et de l’apprentissage
 Exploitation des expériences acquises (debriefing, bilan..)
 Apprentissage, benchmark, réseau de collaboration
 Stockage, transfert et mise à disposition des connaissances acquises
 Vers un véritable "management" des connaissances

Etape 4 : Evaluer les effets de la formation

Evolution professionnelle – Grandir ou grossir en entreprise ?

Evolution professionnelle :

 Formes de mobilité prof.

 Cartographie des métiers
 Cycle de vie professionnelle
 Plafond de carrière

Définition :

"Processus par lequel l'organisation identifie les voies d'évolution professionnelle et les souhaits du
personnel, puis met en place un ensemble de mesures permettant d'optimiser l'adéquation entre les
besoins de l'organisation et du personnel"

Enjeux de l’évolution professionnelle :

55% des employés américains planifient une stratégie de carrière sur 5 ans.

Mots clés :

 Faire carrière c'est quoi ?

 Quid du plafond de carrière ?
 Maturité vocationnelle et nouvelles pratiques organisationnelles

L’évolution professionnelle ?

 Autre appellation : "plan de carrière"

 Accélération de l'environnement concurrentiel des entreprises
 L'évolution professionnelle n'est pas toujours choisie
 Carrières sont devenues de plus en plus nomades
 On apprend tout au long de sa vie professionnelle
 Peut favoriser la motivation et la fidélisation des employés
 Attention : une mobilité trop rapide est source de désorganisation
 La carrière : "L'ensemble du cheminement professionnel et extraprofessionnel de l'individu,
qui s'étend durant la totalité de sa vie active"

Redéfinir la carrière

 Besoin de reconceptualiser la notion de carrière :

 o Plus flexible
o Éclatée dans des organisations de moins en moins pyramidales
 L'idéal n'est pas de remplacer son/sa chef-fe
 Évolution souhaitée vs évolution forcée
 L'évolution professionnelle est liée au développement des compétences
 Attention ! Vie privée parfois sacrifiée sur l'autel de la réussite
 Pendant longtemps une affaire d'homme, avec un plafond de verre pour les femmes
o Plafond de verre : ensemble d'obstacles/freins artificiels empêchant aux femmes
d'accéder aux fonctions clés de l'entreprise

Evolution professionnelle : But : Une bonne adéquation des besoins dans le but d’améliorer les
performances organisationnelles et la satisfaction du personnel

1. Identifier les possibilités

 Carte des filières et parcours professionnels types
 L'organisation, un champ de développement professionnelle
2. Recueillir les opportunités et les besoins
 Inventaire complet et actualisé
 Rapprocher les offres et les demandes d'évolution prof.
3. Choisir les mesures
 Ensemble de mesures d'évolution professionnelle
 Maximisant les synergies "offre vs demande"
4. Mettre en œuvre le suivre
 Mesures efficientes et efficaces pour l'employeur
 Mesures satisfaisantes pour le personnel
Etape 1 : Identifier les voies d’évolution professionnelle

Trajectoire verticale

Trajectoire latérale = développement à la japonaise

La carte des métiers (famille a + b + c) et des emplois

Réaliser une carte des métiers

 Approche par grandes catégories de fonctions

o Subdivisées en emplois et métiers spécifiques
o Emplois spécifiques valorisés à l'intérieur d'une échelle de fonctions
 Approche par les compétences :
o Subdivisions en champs professionnels connexes selon les compétences sans
considérer l'appartenance hiérarchique ou aux grandes fonctions
o Critères : formation de base, compétences indispensables au poste

Dictionnaire de compétences (secteur bancaire)

Exemple domaine informatique :

L’écosystème digital (Expérience client au milieu) au tour on trouve (les personnes, la technologies,
contenu, canaux, données, processus, architecture, les personnes.

Exemple une entreprise classique

Modèle de la carte de métro

Outil référentiel métiers OPIEC

Etape 2 : Opportunités ORG. & Souhaits du personnel

Faire coïncider les besoins

 Bourse de l'emploi :
o Inventorier les places vacantes
o Renouveler et évaluer les candidatures internes
o Les Bourses de l'emploi apparaissent souvent lors des plans sociaux
 À compléter/enrichir avec une carte des emplois/métiers
 Base de comparaison pour l'employé avec le profil requis
 Faire une première autoévaluation en étant accompagné par le spécialiste RH

Etape 3 : Analyser & choisir les mesures adéquates

Edgar schein 1928, ZH

 Psychologue de formation
 School of Management Massachusetts Institute of Technology (MIT).
 Contributions majeures à la compréhension des comportements humains dans les
organisations
 Inventeur des concepts de culture d’entreprise et d’ancre de carrière

Trois catégories principales

Cat. Ancres effets

Talents  Compétences managériales Efficacité et stabilité dans l’emploi
 Compétences techniques/fonctionnelles
 Créativité entrepreneuriale
besoins  Sécurité et stabilité Ajustement à l’emploi et équilibre
 Autonomie et indépendance de vie
 Style de vie
 valeurs  Défis purs Bien-être psychologique
 Esprits de service / dévouement à une
cause

Palette de mesures organisationnelles

 Filière de développement professionnel

o Se situer en interne ; définir un couloir de progression
o Définir une base d'enrichissement progressif du travail
 Développer les compétences managériales
o Gestion de la relève
o Surtout dans le secteur public
 Mobilité/rotation systématique
 Affectation à un groupe de travail : projet, mission,
 Échange temporaire de fonction : "vis ma vie" !
 Désengagement professionnel (retraite, sabbatique, congés)
 Fonds de reconversion à la disposition des collaborateurs au moment du départ
  Tournus des responsabilités de direction/encadrement
 Centre de conseil de carrière qui permet d'éviter :
o Mises en retraites anticipées
o Invalidité (A.I.)
o Casse humaine !
 Besoin d'être formés à la gestion des carrières pour les cadres

Etape 4 : Mettre en œuvre & suivre le développement PROF.

Niveau individuel

 Compléter stratégiquement son CV

 Diagnostic des compétences à actualiser au moment ou après chaque entretien annuel
 Être à l'écoute du terrain interne et externe
 Le SIRH devrait faciliter la gestion de l'évolution des carrières
 Quoi d'autre ?

Niveau organisationnel

 Programme ou plan de formation adéquat

 Mettre en place des entretiens de carrière à côté des habituels entretiens annuels
 Programme de développement tous les 5 ans (ex. Plan de développement)
 Fixer des objectifs (subjectifs/objectifs) de développement
o En termes de fonctions
o En termes de compétences
 Formuler des actions de développement des compétences : T1….. T2….. etc

Pilotage : mise en œuvre & suivi

Nombre de diagnostics faits par l’atelier / nombre de personne en évolution en cours * 100

Couts directs et indirecte de l’atelier / nombre de diagnostics réalisés * 100

 % des mesures retenues par le personnel

 Taux d'utilisation des mesures d'évolution professionnelle Nombre d'entretiens de carrières
menés Coûts d'utilisation d'un atelier de carrière (budgets, dépenses)
 % satisfaction individuelle avec sa progression professionnelle
 % satisfaction avec les perspectives de progression prof.
 % de personnes se sentant plafonnées dans leur poste actuel