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Les 10 écoles de Mintzberg

Henry Mintzberg est certainement un des auteurs les plus prolifiques dans le domaine de la
recherche sur les organisations. Logique qu’on lui doive certaines théories ou modèles intéressants
en stratégie. Ingénieur en génie mécanique, il est un des rares auteurs à ne pas être issu d’une
formation en économie ou en gestion. Il entreprendra des travaux sur le management au MIT pour
ensuite enseigner l’organisation et le management. Son originalité consiste à considérer la stratégie
en termes de configurations (design) émergente de l’organisation suivant la dynamique de son
environnement.

Le modèle des Dix écoles de la pensée de Mintzberg peut être utilisé pour classer par catégorie les
approches de gestion stratégique.

 1. L'école de la créativité ou école du projet.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. L'idée de base de
cette école est que l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible
entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes (concept bien connu
d'analyse SWOT). Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma
délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon à ce qu'elles
puissent être mises en oeuvre par tous. Cette approche a dominé le processus stratégique au moins
dans les années 70, et certains prétendent que c'est encore le cas aujourd'hui, à cause de son
influence implicite sur la plupart des méthodes d'apprentissage et de pratique.
- Approche : Des stratégies claires et spécifiques sont formulées dans un processus délibéré avec
pour objectif d'aligner la situation interne de l'entreprise avec la situation externe de
l'environnement.
- Bases : L'architecture est utilisée comme métaphore.
- En bref : Ajustement ! « Établir un ajustement ! », alignement, tendra vers l'harmonie.
- Contributions : Ordre. Ambiguïté réduite. Simplicité. Cette approche convient aux
environnements relativement stables, idéalement appuyée par un leadership visionnaire fort.
- Limites : C'est une stratégie qui est complexe car elle doit combiner beaucoup de variables
hétérogènes, endogènes et exogènes ... et la simplification, si tentante, peut déformer la réalité.
Nécessite une phase d'apprentissage pour appréhender les facteurs exogènes, pour les transformer
en opportunité ou en limiter les contraintes. Cette approche nécessite donc le la flexibilité et une
volonté forte. Pas facile lorsque cet exerice se réalise dans des environnement changeant
rapidement. Il y a un vrai risque de résistances (comportement du non-inventé-ici).

2. L'école de la planification.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle reprend pour
l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le processus
stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes, délimité
par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans
opérationnels). En clair, l'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants aux
premiers rôles du processus. Proche de l'école de la planification stratégique basée sur l'analyse de
l'environnement néé dans les années 60 - 70 elle a toujours, elle aussi, une influence importante,
malgré un certain fléchissement dans les années 80. Il considère la stratégie comme un processus
objectif sacralisé, organisé et planifié dans ses moindres détails.
- Approche : Un ensemble rigoureux de phases sont pris en compte, de l'analyse de la situation à
la mise en oeuvre de la stratégie.
- Bases : Planification urbaine, théorie des systèmes, cybernétique.

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- En bref : Formalisez ! "La stratégie est un processus de production".


- Contributions : Donne un sens clair à la stratégie, une place dans l'entreprise, un axe auquel
tout le monde peut se rallier. Permet une bonne répartition des ressources de l'entreprise, ce qui est
un des fondements de la stratégie. Les analystes peuvent pré-visualiser les faits et juger les
stratégies élaborées. Permet aussi un contrôle ex-post de la réalisation sur base de ce qui avait été
planifié.
- Limites : Qui dit planification court le risque de voir un processus itératif lourd, long ou éloigné
des réalités de terrain. Le risque existe de confiner la planification dans des groupes de décision pas
assez connectés sur les besoins réels, internes ou externes (clients). La prévision est donc difficile et
aléatoire si elle n'est pas organisée sérieusement et efficacement. Les cadres dirigeants ne doivent
pas créer la stratégie dans une tour d'ivoire.

3. L'école du positionnement.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par l'analyse de
l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement,
choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le positionnement ici est
principalement vu en terme de produits / marchés. Cette école a dominé la création stratégique
dans les années 80. C'est Michael Porter, le célèbre professeur de Harvard, qui lui a donné son élan
en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant
dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group et
le projet PIMS). Cete école est soutenue et précédée par une abondante littérature consacrée à la
stratégie militaire depuis 400 avant J.-C., sans oublier les écrits de Sun-Tzu, l'auteur chinois de «
L'Art de la guerre ». Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions
génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Les membres du « planning
stratégique » se sont donc transformés en analystes. Une situation particulièrement lucrative pour
les consultants comme pour les universitaires, qui pouvaient mordre à belles dents dans des
informations concrètes et promouvoir ainsi leurs « vérités scientifiques » aux entreprises et aux
revues. Cette littérature s'est développée dans toutes les directions, englobant les groupes
stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une
tendance analytique.
- Approche : Elle place l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde comment
l'entreprise peut améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie.
- Bases : Organisation industrielle (sciences économiques) et la stratégie militaire.
- En bref : Analysez les faits, les chiffres et déduisez logiquement le meilleur positionnement.
- Contributions : Cette école a transformé le management stratégique en une science, facilitant
de futurs progrès. Présente le contenu avec une approche systématique à celle existante de
regarder la stratégie. Concentrez-vous sur les faits (économiques) concrets. Particulièrement utile
aux premiers stades du développement de la stratégie, quand les données sont analysées.
- Limites : Voir l'école de la planification. Néglige l'influence, la politique, la culture, les faits
sociaux. Est plutôt orienté vers les grandes sociétés. Orienté chiffres.
- Typique / comparez avec : Avantage Concurrentiel | Cinq Forces | Chaîne de Valeurs |
Matrice BCG | Théorie des Jeux | L'art de la guerre (Sun Tzu)

4. L'école entrepreneuriale.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus visionnaire. Le courant


entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise, mais à la différence de
cette dernière, et à l'opposé de l'école de la planification, il ancre cette fois le processus stratégique
dans les mystères de l'intuition. Les stratégies n'étaient plus des projets, des plans ou des
positionnements précis, mais des visions floues, ou des perspectives, en général exprimées de façon

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imagée, au travers de métaphores. Cette idée s'appliquait en fait à des start-up oeuvrant dans un
contexte bien particulier, à des acteurs positionnés sur des marchés de niche, des sociétés à
capitaux privés et des situations de « renouvellement », même si l'on soutenait haut et fort
qu'aucune société ne pouvait se passer d'un décideur visionnaire. Cette approche est intéressante
aujourd'hui avec l'émergence du concept d'intrapreneuriat : ne serait-il pas possible de généraliser
cette approche à plusieurs niveaux dans l'entreprise ?
- Approche : Le processus visionnaire a lieu dans l'esprit du fondateur ou du leader charismatique
d'une organisation. L'école souligne le côté le plus ancré, voire inné, des conditions et des processus
mentaux - intuition, jugement, sagesse, expérience, et perspicacité.
- Bases : Sciences économiques.
- En bref : Visualisez ! « Le leader est l'architecte de la Stratégie. »
- Contributions : Une vision claire et un patron visionnaire aident les organisations à naviguer en
cohésion dans les eaux troubles. Particulièrement dans ses débuts ou dans les années très difficiles
pour l'organisation parce que dans ces circonstances, le leadership est fondamental pôur que tout le
monde rame dans la bonne et même direction. On délibère dans les grandes lignes et on est souple
et réactif dans la mise en oeuvre.
- Limites : La navigation d'un cap prédéfini peut aveugler quelqu'un sur des dangers ou des
développements potentiels inattendus. Est-ce que l'on dispose du bon leader, possédant toutes les
qualités requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaires ont une tendance à aller trop loin.
Être Président est un travail extrêmement exigeant dans cette perspective.

5. L'école cognitive.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental.Sur le front universitaire,
l'intérêt portait sur l'origine des stratégies. Si elles se développaient dans l'esprit humain sous
formes de schémas de base, de modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le
cheminement de ces processus mentaux ? Dans les années 80 et jusqu'à aujourd'hui, la recherche
sur les distorsions cognitives dans la création stratégique et sur le cognitif comme mode de
traitement de l'information s'est largement développée. Parallèlement, une branche nouvelle de
cette école adoptait une conception plus interprétative et constructiviste du processus stratégique :
le cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer la
réalité de façon plus ou moins objective.  
- Approche : Elle analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus
d'information. Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratège, et comment il
ou elle traite l'information.
- Bases : Psychologie.
- En bref : Vue ! « Je le verrai quand je le crois. »
- Contributions : Voit la stratégie comme un processus cognitif dans l'esprit du stratège. Les
Stratégies émergent comme concepts, cartes, schémas et structures de la réalité. Souligne le côté
créateur du processus de stratégie. Fort au niveau d'un stratège individuel. très utile pour expliquer
pourquoi nos pensées sont imparfaites
- Limites : Pas très pratique au delà de l'étape conceptuelle. Pas très pratique pour concevoir de
grandes idées ou stratégies. Actuellement pas très utile pour guider des processus collectifs de
stratégie.

6. L'école de l'apprentissage.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus émergent. Parmi toutes les écoles
descriptives, celle de l'apprentissage a été une vague déferlante défiant les écoles normatives
omniprésentes. Ce modèle de création stratégique - totalement différent de ce ceux des écoles
précédentes - remonte aux premiers travaux sur « l'incrémentation » (ou la notion des petits pas

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plutôt que de grandes enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie
émergente » (issue de décisions individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire) ou
la « justification a posteriori » (nous agissons pour penser autant que nous pensons pour agir). Dans
cette optique, les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l'entreprise et la
formulation et la mise en oeuvre de la stratégie sont inextricablement liées. On introduit le concept
d'organisation apprenante.
- Approche : Le Management porte une attention toute particulière à ce qui fonctionne au fil du
temps, et à ce qui ne fonctionne pas. Ils incorporent ces « leçons apprises » dans leur plan d'action
général. Le monde est trop complexe pour permettre à des stratégies d'être développées d'un seul
trait. Comme plans ou visions claires. Par conséquent les stratégies doivent émerger dans de petites
étapes, car une entreprise s'adapte, ou « apprend ».
- Bases : Éducation, théorie d'apprentissage.
- En bref : Apprendre ! « Si au début vous ne réussissez pas, essayez à nouveau. »
- Contributions : Offre une solution pour traiter la complexité et l'imprévisibilité dans la formation
à la stratégie. Plus de personnes peuvent apprendre que juste le leader, ce qui pérennise la capacité
de l'organisation à s'adapter aux changement. Le besoin de leader omnipotent diminue. Peut être
combiné avec la vue émergente. Puissant dans des situations complexes et un processus de
changement continu, avec des équipes motivées et responsabilisées. Fort dans des organisations
professionnelles.
- Limites : Cette école pourrait mener à n'avoir aucune stratégie ou juste à faire des manoeuvres
tactiques (embrouillant tout). Ou à la dérive stratégique. Pas du tout utile pendant les crises. Pas
très utile en conditions stables. La prise de beaucoup de petites mesures sensibles ne s'ajoute pas
nécessairement pour mener jusqu'à une stratégie totale saine. Vous ne pouvez pas sauter un abîme
en prenant de petites mesures. Il y a des coûts liés à l'apprentissage.

7. L'école de la puissance ou du pouvoir.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de négociation. Il s'agit d'un
courant de pensée peu développé et assez alternatif qui considère 2 pouvoirs. Le pouvoir à vocation
interne considère que le développement de stratégies au sein d'une entreprise est essentiellement
politique et que ce processus est basé sur la négociation, la persuasion et la confrontation entre les
acteurs internes. Le pouvoir à vocation externe perçoit l'entreprise comme une entité qui utilise son
influence sur les autres et sur ses partenaires au sein d'alliances, co-entreprises et autres formes de
réseaux pour négocier des stratégies dites « collectives » dans son intérêt.
- Approche : La stratégie est développée comme un processus de négociation entre les
détenteurs de la puissance au sein de l'entreprise, et / ou entre l'entreprise et ses partenaires
externes.
- Bases : Les sciences Politique.
- En bref : Saisissez ! « Recherchez le numéro un. »
- Contributions : Peut aider les plus fort à survivre dans la jungle de l'entreprise. Peut aider à
s'assurer que tous les aspects d'une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des
obstacles au changement nécessaire. Démocratique. Peut aider à diminuer des résistances après
qu'une décision soit prise. Réaliste. Particulièrement utile pour comprendre des alliances
stratégiques, Joint-Ventures et pour faire une Analyse de partenaire.
- Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie, cause de gaspillage et de
déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à n'avoir aucune stratégie
ou à faire juste des manoeuvres tactiques (embrouillant tout). Exagère le rôle de la puissance dans
la formation de la stratégie.

8. L'école culturelle.

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Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus collectif. Placez le pouvoir face à
un miroir et l'image qu'il vous renverra est celle de la culture. Si le premier courant est axé sur
l'intérêt propre et la fragmentation, le second se focalise sur l'intérêt commun et la stratégie
d'intégration en tant que processus social ancré dans la culture. Là encore, la littérature est peu
abondante et essentiellement consacrée à l'influence de la culture sur la résistance aux
changements stratégiques significatifs. En fait, la culture est devenue une grande préoccupation de
la littérature américaine après que l'on ait réalisé l'impact du management japonais dans les années
80 et clairement compris que l'avantage stratégique pouvait résulter de facteurs uniques
difficilement imitables.

 
- Approche : Essaye d'impliquer les divers groupes et départements au sein de l'entreprise. La
formation de la Stratégie est regardée comme processus fondamentalement collectif et coopératif.
La stratégie qui est développée est une réflexion sur la culture d'entreprise de l'organisation.
- Bases : Anthropologie.
- En bref : Fusionnez ! « Une pomme ne chute jamais loin de l'arbre. »
- Contributions : Souligne le rôle crucial que les processus, les convictions et les valeurs sociales
jouent dans la prise de décisions et dans la formation de la stratégie. Explique les résistances aux
changements stratégiques et aide à gérer les valeurs dominantes des organisations. Peut également
contribuer à gérer les processus de fusions et acquisitions.
- Limites : Vague, peut alimenter des résistances au changement et peut être abusé pour justifier
le statu quo. Donne peu d'indices sur la façon dont les choses devraient aboutir.

9. L'école environnementale.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif. On n'est plus à proprement
parler dans le domaine de la gestion stratégique, si l'on entend sous ce terme la façon dont les
sociétés exploitent leur degré de liberté pour créer leur stratégie. Cependant, l'école
environnementale mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences
liées à l'environnement. Ce courant englobe ce que l'on appelle la « théorie de la contingence », qui
examine les réponses que l'on attend des sociétés confrontées à des conditions environnementales
particulières, et l'« écologie des populations », une série d'écrits arguant que le choix stratégique
connaît de sérieuses limites.
- Approche : La stratégie est une réponse aux défis imposés par l'environnement externe. Là où
d'autres écoles voient l'environnement comme facteur, l'école environnementale le voit en tant
qu'acteur.
- Bases : Biologie.
- En bref : Faites face ! « tout dépend. »
- Contributions : Donne un rôle central à l'environnement dans la formation à la stratégie.
- Limites : Les dimensions de l'environnement sont souvent vagues et agrégées. Ceci la rend
moins utile pour la formation à la stratégie. Refuse le choix stratégique réel pour des organisations.
C'est peu réaliste.

10. L'école de configuration.

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation. Cette école
nous amène à une littérature et une pratique plus étendues avec une plus forte valeur d'intégration.
Elle comporte deux courants. Le premier, plus universitaire et descriptif, perçoit l'entreprise comme
une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de comportements) et constitue un
moyen d'intégrer les concepts des autres écoles, ceux-ci ayant une place dans chaque type de
configuration : la planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant des

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conditions de stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus dynamiques
de start-up ou de transformation. Toutefois, si il est possible de décrire les entreprises par de tels
états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-à-dire le passage d'un état à
un autre. Ceci explique que l'on ait vu se développer une littérature et une pratique de
transformation plus normatives, s'adressant à des praticiens et promues par les consultants. Ces
deux types de littérature et de pratique pourtant différents n'en sont pas moins complémentaires et
appartiennent, à notre avis, à la même école.
- Approche : La formation de la Stratégie est un processus de transformation de l'organisation
d'un type de structure de prise de décisions en un autre.
- Bases : Contexte interne.
- En bref : Intégrez, transformez ! « Il y a une saison à tout. »
- Contributions : La forme Stratégique et organisationnelle (développement de l'organisation)
sont étroitement intégrées et devraient être réconciliées. Une organisation peut être décrite dans les
termes d'une configuration stable de ses caractéristiques, qu'elle adopte pendant une période dans
un type particulier de contexte. Ceci la fait se comporter de manière particulière, ce qui provoque un
ensemble particulier de stratégies. Les périodes de stabilité sont interrompues de temps en temps
par quelque processus de transformation. La clef du Management stratégique est la plupart du
temps : soutenir la stabilité, ou au moins un changement stratégique adaptable. Mais
périodiquement il y a un besoin de transformation. Et pour être capable de gérer ce processus
disruptif sans détruire l'organisation, la voie de la formation de la stratégie doit s'adapter à sa propre
époque et contexte, alors qu'elle prend une ou plusieurs des 10 formes mentionnées. Par
conséquent la formation de la stratégie elle-même a des configurations.
- Limites : En réalité il y a beaucoup de nuances de gris, pas simplement un nombre limité des
configurations valides. En outre, le modèle est dans l'oeil du spectateur. Si vous décrivez la réalité en
utilisant des configurations, vous tordez la réalité afin de l'expliquer.

Même si la complexité des 10 écoles peut au commencement effrayer l'aspirant-stratèges, ces


écoles sont une très bonne introduction, voire une synthèse rapide du champ entier de la gestion
stratégique. Tous ces courants sont encore bien présents et actifs aujourd'hui, même si certains
sont tellement intégrés dans la pratique qu'ils ne sont plus reconnus comme tels (l'école du design,
par exemple).

Ne négligeons pas le fait que, dans le domaine de la publication ou du conseil, les « héros », les
créateurs de ces théories, ou les consultants qui les vendent, doivent défendre leurs positions. Par
conséquent, ils érigent des frontières autour de leurs conceptions tout en rejetant ou en reniant
celles des autres. Pour reprendre notre métaphore, ils découpent la réalité à leur convenance et
sont comparables aux braconniers qui s'emparent des défenses de l'éléphant et laissent pourrir la
carcasse (Le Blog stratégique - http://www.levidepoches.fr Jeremy Dumont).

Jeremy Dumont : "Ce type de comportement ne sert pas les intérêts des managers. Ceux-ci doivent
au contraire appréhender l'animal tout entier afin de le garder comme une force vitale. C'est ce qui
leur permettra d'insuffler une véritable énergie dans le processus stratégique. Certains des plus
grands fiascos sur le plan stratégique vont justement de pair avec une polarisation trop forte des
dirigeants sur un seul courant de pensée. La stratégie est un domaine qui a connu l'obsession avec
la planification, les positionnements génériques basés sur des calculs soigneux et aujourd'hui
l'apprentissage, sachant qu'il y a sans doute d'autres perspectives dans les coulisses qui attendent
d'être saluées avec le même enthousiasme avant de quitter la scène."

Livre : Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel - Safari de Stratégie.

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