Vous êtes sur la page 1sur 61

Auto mne

08

H.E.M Institut des Hautes Etudes de Management

Rapport de Stage Information gnrale


Ralis par : Lina Zemmouri Adib LAHLOU Encadr par :

Stage effectu au sein de :

Anne Universitaire : 2008-2009

Auto mne

08

PLAN du Rapport de stage

Introduction Gnrale 5
I. Prsentation et description de lEntreprise 1. Donnes

gnrales

sur

lentreprise9 o A. Objectifs 10 o B. Etapes cls de lvolution de

lentreprise o C. Taille, Chiffre

daffaires.. o D. Nature de

lactivit.
2. Environnement

de

lentreprise.
o Clients,

concurrents,

Filiales.. II. Analyse du Fonctionnement de lEntreprise

1. Prsentation sommaire de lorganisation de la

structure gnrale ...


2. Organisation

interne de

et la

mode

de

fonctionnement

structure

daffectation

3. Lien fonctionnel de la structure daffectation

avec
III. Projet

la

structure

globale

GRH :

Contribution

de

la

GRH

dans

le

dveloppement.33 Conclusion

Je tiens remercier dans un premier temps Monsieur Adib LAHLOU pour laide et les conseils concernant les missions voques dans ce rapport, quil ma apport lors des diffrents suivis. Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour lexprience enrichissante et

pleine dintrt quelles mont fait vivre durant ces cinq semaines au sein de Maroc Telecom : Monsieur El Arfaoui, pour son accueil et la confiance quil ma accord ds mon arrive dans lentreprise. Madame HAMANI, Chef de division des Ressources Humaines au sein du sige social, mon encadrant sur place, pour mavoir intgr rapidement au sein de lentreprise et mavoir accord toute sa confiance ; pour le temps quelle ma consacr tout au long de cette priode, sachant rpondre toutes mes interrogations. Monsieur LACHKAR, Mademoiselle El BAGHDADI ainsi que lensemble du personnel de Maroc Telecom pour leur accueil sympathique et leur coopration professionnelle tout au long de ces cinq semaines.

Dans le cadre de notre cursus Universitaire, nous sommes amens faire un choix dorientation en 3me anne. Afin de mieux nous dcider, un stage dinformations gnrales nous ai propos, ayant pour objectif de mieux nous clairer sur notre choix.

Jai ainsi choisi deffectuer mon stage, qui a dur cinq semaines (du.... Janvier au Fvrier 2009) dans le secteur des Tlcommunications car le

Maroc se trouve dans la ncessit de prconiser des stratgies reposant essentiellement sur les nouvelles technologies de linformation et de communication.

Mon choix sest tout de suite port sur Maroc Telecom, non seulement considr comme le Leader national, mais aussi comme lentreprise qui a profondment faonn le paysage des tlcommunications Marocaines.

Au 21e sicle, le dveloppement fulgurant des tlcommunications et plus gnralement des technologies de l'information est en train de faire merger une nouvelle socit. De nos jours, les technologies de linformation revtent une importance primordiale au sein de la socit et de ce fait, doivent tre considres comme un secteur stratgique contribuant dans une large mesure au dveloppement conomique et social. Ces technologies qui permettent doffrir des services aussi performants que diversifis, ont largement contribu la mondialisation de lconomie et linternationalisation des changes. Grce aux volutions rapides qui les caractrisent, les technologies de linformation sont la base de lmergence dune nouvelle socit de la communication, dont les

composantes se mettent en place presque quotidiennement, entranant dans leur sillage des bouleversements sans prcdent de notre perception du temps et de lespace, modifiant nos systmes denseignement, nos relations de travail et jusqu notre faon de nous soigner et de nous distraire. Cest une rvolution digitale qui se traduit, non seulement par la venue de nouveaux matriels et systmes de communication, mais encore par lapparition de nouveaux modes de pense et de nouveaux contenus. Le Maroc en est conscient. Il est conscient que le fait de sarrimer la socit mondiale de linformation consiste se faire une place, en sappuyant sur les ressources nationales au niveau des rseaux (Internet), sur les informations, produits et vhiculs sur les rseaux et le savoir-faire des personnes physiques et morales susceptibles de se baser sur ces rseaux et ces informations pour accrotre leur comptitivit.

Formulation du plan :

Le travail dbute par une prsentation gnrale de Maroc Telecom, le but tant dexposer lenvironnement et quelques donnes gnrales de lentreprise. La seconde partie, quant elle, sera consacre lanalyse du

fonctionnement de lentreprise, plus prcisment celle de la division dans laquelle jai t affecte ( savoir la Division des Ressources Humaines). Nous traiterons ensuite la mission effectue durant mon stage, qui a pour but de prsenter au niveau de Maroc Telecom le rle des processus RH dans son dveloppement stratgique. Enfin, nous essayerons den savoir plus sur la perception des collaborateurs et des managers par rapport la prestation de la division et de la DRH pour en tirer certaines conclusions et proposer en parallle des recommandations.

1. Donnes gnrales sur lentreprise :

IAM est issue de la ligne doprateurs qui ont profondment marqu le paysage des tlcommunications marocaines. En tant quoprateur historique, IAM a longtemps jouit du monopole du domaine des tlcoms au Maroc avant larrive du deuxime oprateur GSM sur le march marocain. IAM est prsente sur tout le territoire du royaume, grce son implantation territoriale et ses nombreux accords de distribution en partenariat, cette prsence est renforce par le lancement de son portail Internet MENARA. Le Maroc s'est trs tt ouvert aux technologies de la communication. En effet, depuis l'organisation de la poste moderne par le Sultan Moulay Hassan 1er et mme avant, du tlgraphe de Chappe aux dernires innovations dans le multimdia, le Maroc a toujours t pionnier dans l'introduction de technologies nouvelles. La premire liaison tlphonique a t installe en 1883 Tanger, la liaison automatique interurbaine en 1932, la liaison par satellite en 1968, la commutation lectronique en 1973, la commutation numrique en 1976, la fibre optique en 1989 et le premier GSM en 1994. IAM est une socit anonyme cre le 25/02/1998 suite la sparation de lex ONPT en deux : ITISSALAT AL MAGHRIB et BARID AL MAGHRIB Itissalat Al Maghrib SA Charge des Tlcommunications Barid Al Maghrib Etablissement public charg de la poste et des services postaux

ONPT

10

o A.Objectifs de lentreprise :
Soucieuse danticiper toutes les attentes de sa clientle, Maroc Telecom offre une large gamme de produits et services aussi bien ses clients rsidentiels que professionnels. Entreprise de proximit, Maroc Telecom est prsente sur tout le territoire du Royaume grce son implantation gographique et ses nombreux accords de distribution en partenariat. Cette prsence est renforce par son portail Internet Menara, le plus visit du Royaume. La politique commerciale est centre sur le client : En effet, particuliers, professionnels et entreprises trouvent dans la gamme des produits et services de Maroc Telecom des solutions sur mesure qui rpondent leurs attentes, facilitent leurs besoins de communication et augmentent la performance de leurs activits.

o B. Etapes cls de lvolution de lentreprise :


En dcembre 1999, acquisition de 80% du capital de Casanet, lun des premiers fournisseurs daccs Internet au Maroc, qui a cr en 1995 le site Menara. Le 20 fvrier 2001 : Ouverture du capital de Maroc tlcom un partenaire stratgique : Vivendi Universal qui acquiert 35% du capital dIAM, en obtenant l'appel d'offres international relatif sa privatisation. En Avril 2001 et suite lappel doffres international lanc par le gouvernement mauritanien, Maroc Telecom a acquis 54% du capital du groupe Mauritel, loprateur historique mauritanien, n en 1999. Casanet est devenue une filiale 100% de Maroc Telecom le 17 octobre 2001. Sa multiplication par 3 du chiffre d'affaires annuel a eu lieu en Dcembre 2003. Son activit est centre sur des offres entreprises et la gestion de portails, dont le portail Menara. Maroc Telecom est connu et rput pour le succs commercial de ses marques Jawal, Fidelio, Tlboutiques, Mnara ou El Manzil.

11

En novembre 2004 : Accord entre le Royaume du Maroc et Vivendi Universal sur lacquisition de ce dernier de 16% du capital. Vivendi augmente sa participation 51% du capital dIAM. Depuis dcembre 2004, Maroc Telecom introduit une partie de son capital la BVC de Casablanca et la Bourse de Paris en Dcembre 2004. Cest aussi la premire capitalisation de la place boursire marocaine. Des dizaines de milliers dactionnaires, particuliers et investisseurs, ont acquis un portefeuille dactions Maroc Telecom (14,9%). Le succs de cette adhsion aux perspectives de lentreprise montre lintrt que suscite le premier oprateur global de tlcommunications du pays. Parce que cette confiance mrite clart et fiabilit des informations, Maroc Telecom sest engag dans un processus de diffusion dinformations aux normes internationales vrifies, valides et certifies notamment par des instances extrieures et neutres comme les Commissaires aux Comptes ou le Comit daudit. La mme anne, Maroc Telecom a obtenu la certification ISO 9001 version 2000 sur lensemble de ses activits. Cette certification lui a t dcerne par l'organisme Det Norske Veritas (DNV). Enfin, cest aussi en 2004 que IAM a adopt une convention collective en accord avec les partenaires sociaux. Au terme d'un programme d'change d'actions avec la Caisse de Dpt et de Gestion du Maroc CDG, le groupe Vivendi a acquis 2% supplmentaires, portant ainsi sa participation 53% en dcembre 2007. En 2008, malgr un contexte conomique international plus difficile, le leadership de Maroc Telecom se trouve renforc.

12

o C. Rpartition du Chiffre dAffaires : Le Chiffre dAffaires en 2008 par activit se rpartit comme suit : o Tlphonie mobile (65,1%) : 14,5 millions de clients au Maroc
fin 2008. A fin 2008, le groupe dtenait 5 410 stations de base.

o Tlphonie fixe et Internet (34,9%) : prestations de tlphonie


fixe (1,3 million de lignes installes au Maroc fin 2008), d'interconnexion, de transmission de donnes et d'accs Internet (510 000 abonns au Maroc). A fin 2008, le rseau totalisait 17 076 km rpartis entre cbles fibre optique urbains (9 007 km) et cbles fibre optique interurbains (8 069 km). La commercialisation des services et produits est assure au travers d'un rseau de 304 agences en propre (dont 25 ddies l'activit mobile), de plus de 55 000 points de vente agrs par le groupe (buralistes, commerces de proximit, etc.) et de canaux de distribution indpendants. La rpartition gographique du CA est la suivante : Maroc (86,8%), Burkina Faso (4,9%), Gabon (4%), Mauritanie (3,7%), France (0,3%) et Belgique (0,3%).

Maroc Telecom ralise un chiffre d'affaires consolid de 7,129 milliards de DH au premier trimestre 2009 Le groupe Maroc Telecom a ralis au titre des trois premiers mois de 2009 un chiffre d'affaires consolid de 7,129 milliards de dirhams et un rsultat oprationnel consolid de 3,188 milliards de dirhams, respectivement en hausse de 2,4 % et 2,7 % par rapport la mme priode de 2008, selon un communiqu public par Maroc Telecom. Ces rsultats sont attribus aux performances apprciables enregistres aussi bien au Maroc qu'au niveau des filiales du groupe, dit le communiqu.

13

L'ensemble des activits au Maroc ont gnr pour le premier trimestre de l'anne en cours, un chiffre d'affaires net de quelque 6,136 milliards de dirhams, soit une hausse de 1%.

S'agissant des filiales "Onatel", "Gabon Tlcom", "Mauritel", elles ont gnr des chiffres d'affaires en hausse respectivement de 14,7% (407 millions de dirhams), de 13,9 % (296 millions de dirhams) et de 7,2 % (273 millions de dirhams), ajoute le communiqu, prcisant que les filiales Mobisud ont ralis fin mars un chiffre d'affaires globale 46 millions de dirhams pour un parc actif qui a atteint de 143.000 clients.

Filiales / Hausse du CA

1er Trimestre 2009

Onatel

+ 14,7 %

Gabon Telecom

+ 13,9 %

Mauritel

+ 7,2 %

Mobisud

46 Millions de Dhs

14

D. La Nature de lActivit :

Tlphone Mobile Tlphone Fixe

FAI Entreprises
Exigeant en matire de couverture du territoire et de qualit de service, Maroc Telecom densifie et enrichit en permanence le maillage des infrastructures de tlcommunications du pays pour offrir tous les Marocains les moyens de communication du XXIe sicle.

15

Partout dans le Royaume, les succs commerciaux du tlphone mobile et du fixe et aujourdhui de lInternet Haut Dbit reposent sur le savoir-faire des exploitants du rseau qui en matrisent lextension, lenrichissement et la maintenance. Maroc Telecom russit conjuguer profitabilit, dveloppement de la couverture gographique et innovation, tout en maintenant une qualit de service ingale.

1.Le Fixe : un succs commercial qui se confirme.


de nouvelles offres adaptes Le tlphone familial a son univers produit, El Manzil. Chaque foyer marocain quip a choisi une formule dans la gamme de packs ou dans la palette de forfaits offerts par Maroc Telecom : Installation, fourniture dun tlphone, rduction des cots de communication, forfaits plafonns, priodes dabonnements variables Sappuyant sur un marketing offensif et innovant, ainsi que sur une grande qualit de service, Maroc Telecom met la disposition de ses clients un large ventail doffres et dopportunits pour bnficier du confort dun tlphone domicile adapt ses besoins. varies et innovantespratiques et abordables Loffre de packs El Manzil sest dveloppe avec des tarifs toujours trs accessibles et un large choix dappareils de dernire gnration. Quant aux forfaits plafonns El Manzil, ils se sont enrichis dune nouvelle

16

offre: le forfait plafonn sans facture payable au rythme choisi par le client par carte de recharge El Manzil. Ce forfait permet au client de bnficier galement de tous les avantages du forfait plafonn classique. Une formule tarifaire indite a t lance, mes numros illimits , permettant au client de communiquer vers tous ses numros fixes nationaux et locaux sans aucune limite de temps. Le client bnficie dun accs illimit vers le fixe local et national : - Les illimits tout temps sappliquent 24h/24 et 7j/7 - Lillimit Soire & Week-end sapplique le soir de 20h00 08h00, les samedis, dimanches et jours fris toute la journe (plages horaires actuelles de tarif rduit). Cette offre novatrice permet de prouver une fois de plus que le fixe est le moyen le moins cher pour tlphoner. Tous ces produits ont pour vocation de sadapter la consommation de chacun des clients et de permettre au plus grand nombre de disposer dune ligne fixe.

2. Le mobile, une place conforte par :


...Une couverture tendue ... Maroc Telecom assure une couverture tendue tant au niveau de linfrastructure quau niveau de la prsence commerciale. En effet, le rseau couvre la quasi totalit de la population et la distribution se compose dun rseau de vente direct et indirect permettant une trs forte proximit. Au niveau international, grce plus de 417 accords de roaming, les clients de Maroc Telecom peuvent utiliser leur mobile dans plus de 212 pays.

17

un service de qualit Le rseau mobile se caractrise par une infrastructure dveloppe, une qualit de service dun niveau comparable celui des autres oprateurs internationaux et une grande connectivit linternational. A cela sajoute un Service Client performant certifi ISO 9001 version 2000 qui gre la relation client de bout en bout travers laccs linformation, la prospection et la relance. et une offre adapte aux attentes des clients Maroc Telecom est leader sur le march marocain des communications mobiles qui connait une forte croissance depuis 2000. Cette position sest construite par une politique dinnovation forte adapte aux attentes des clients et oriente vers les nouveaux usages. Ainsi la diversit de la gamme des terminaux mobiles permet chacun de possder un mobile : du plus simple au plus sophistiqu. Quelque soit son profil, le client peut trouver une offre adapte ses besoins : Libert de communication totale des tarifs bas avec les Forfaits Particuliers, besoin de beaucoup communiquer notamment linternational avec les Forfaits Business Class, libert de communication des tarifs bas tout en matrisant le budget avec les Forfaits Matriss, offres sans engagement tout en gardant les tarifs intressants avec les Forfaits Libert, et accessibilit pour les petits budgets grce aux offres Jawal et orient jeune avec Mobisud qui renforce le lien communautaire avec les marocains ltranger.

18

le GPRS qui apportent toujours plus de valeur ajoute. Maroc Telecom a lanc en 2006 de nouveaux services aux entreprises comme le Mobimail et le Mobitalkie . Les clients rsidentiels bnficient des services de contenus travers loffre MobileZone (pour tlcharger des sonneries, des fonds dcrans, des images animes, des jeux et des vidos sur les tlphones compatibles) et le service Bouquet dInfo Al Jazeera et MAP (pour recevoir directement sur son mobile les informations politiques, conomiques, sportive). Les services valeur ajoute font donc lobjet dune attention particulire en termes de dveloppement, notamment par lintroduction des dernires innovations technologiques en exclusivit sur le march marocain. Un programme de fidlisation a t mise en place en 2003 : Fidelio, le 1er programme fidlit points rserv aux abonns postpays. Ce programme permet de cumuler des points chaque communication et de bnficier davantages sous forme de communications.

et la proximit. La Publiphonie continue de se dvelopper en se rapprochant de sa clientle, avec un parc de publiphones carte puce trs tendu et une politique de diversification produit soutenue (tlcartes de 10 DH 99 DH), adapte tous les types de budgets. Ainsi Maroc Telecom met en oeuvre des moyens importants pour quiper le territoire en cabines tlphoniques avec prs de 162 000 lignes fin juin 2008, installs travers des publiphones Maroc Telecom et d'un rseau prs de 45 000 tlboutiques.

19

Lactivit internationale Maroc Telecom a contribu lessor des communications internationales grce aux baisses rgulires des tarifs de tlphonie fixe. La carte prpaye International, utilisable depuis un poste fixe ou un publiphone, permet de communiquer vers linternational des tarifs trs comptitifs. Le Fixe en chiffres (au 30 juin 2008) . 1,329 million de lignes. . Un rseau entirement numris. . Prs de 162 000 lignes de tlphonie publique.

3. Maroc Telecom, Fournisseur dAccs Internet


Maroc Telecom, travers son univers produit Menara, est le premier fournisseur daccs Internet au Maroc avec une part de march ADSL de plus de 98% au 30 juin 2008. La large palette doffres et de services innovants, permet de rpondre chaque besoin tant rsidentiel que professionnel et faciliter ainsi laccs Internet au plus grand nombre. Premier prestataire de services proposer des connexions dans le pays, Maroc Telecom est la locomotive du march de lInternet. Il propose diffrentes formules daccs : 1- Accs via le RTC/Marnis qui regroupe : * Linternet Classique permettant au client de ne payer que ce quil consomme.

20

* LInternet Economique le Toucompri et sa dclinaison soir & week End , qui combine labonnement et les communications tlphoniques. * LInternet Gratuit : Le Libre @ccs est une formule daccs Internet sans abonnement o seules les connexions Internet sont dcomptes la dure sur la facture tlphonique de lutilisateur. 2- LInternet Haut Dbit : Menara ADSL pour un accs Haut Dbit illimit permettant dexploiter toutes les ressources multimdias dInternet .Avec le confort du Haut Dbit illimit de lADSL et ses baisses de prix rgulires, le nombre dinternautes sduits par laffichage instantan des pages, le tlchargement rapide de contenus multimdia, la recherche rapide sur le Web et le nombre de connexions illimites crot trs rapidement. Depuis fin 2006 Maroc Telecom a lanc lADSL 2+, une technologie permettant encore plus de dbit, plus de rapidit et de confort certain pour surfer sur Internet, et tlcharger tous les fichiers grce sa vitesse des dbits de 8 et 20 M. Des solutions professionnelles pour connecter les entreprises Internet: Des offres dhbergement de sites web tailles sur mesure : grce une nouvelle plate-forme dhbergement professionnel rpondant aux standards internationaux, Maroc Telecom propose des offres dhbergement scuris permettant aux entreprises de placer leur site sur Internet en toute confiance, en sassurant dune disponibilit toute preuve et dune simplicit dadministration. Un ventail de services autour de laccs Internet de Menara : Le portail Menara : www.menara.ma

21

Avec plus de 43 millions de visiteurs et plus de 160 millions de pages vues en 2007 (chiffres certifis par lOJD franais), Menara est le portail le plus visit au Maroc. De plus, sa version en langue arabe fait de ce site le premier portail bilingue franais-arabe du monde arabophone. LEspace Abonn : Un espace ddi aux clients Menara pour les tenir informs en ligne des offres et nouveaut de linternet Maroc Telecom et leur permettre de grer leur compte Menara distance. Le 115 : Une hotline dassistance tlphonique ddie Internet pour rpondre aux demandes dinformation du public et dassistance aux clients.

4. Solutions Entreprises de Maroc Telecom


Maroc Telecom, elle-mme entreprise consommatrice de rseaux, connat la problmatique des socits commerciales et des organismes administratifs en matire de tlcommunications. Cette connaissance constitue une expertise prcieuse, au service de la diffusion instantane de linformation. Parce que les entreprises empruntent les rseaux de tlcommunications pour dvelopper leurs affaires tant au Maroc qu ltranger, Maroc Telecom a mis au point des offres adaptes leurs exigences, non seulement de comptitivit et de rduction de cots, mais aussi de qualit et de confidentialit. Voix, donnes et images empruntent les diffrentes solutions Rseaux offertes par Maroc Telecom (IP Call Control la solution Centrex IP, IPConnexion la solution VPN IP, Marnis, Liaisons Loues, Frame Relay).

22

Une solution daccueil tlphonique est assure par des standards (PABX cls en mains) et par des centres dappels. Les connexions Internet en RTC ou ADSL sont proposes en fonction de chaque expression de besoins. La cration, lhbergement et le rfrencement de sites Web raliss par Casanet, filiale de Maroc Telecom, assurent une visibilit optimise et un impact maximal. La tlphonie mobile senrichit du multimdia avec lintroduction du GPRS proposant des solutions de bureau mobile au travers doffres permettant de matriser les budgets. Dans le catalogue de Maroc Telecom, la tlphonie fixe propose une solution tarifaire adapte au volume et aux destinations. Pour rpondre aux besoins spcifiques des entreprises, Maroc Telecom a mis en place une politique et de structures ddies ce segment de clientle. Elles accompagnent tous les clients Entreprises, des PME/PMI aux Grands Comptes.

Objectifs: 23

Les Solutions Entreprises de Maroc Telecom proposent aux entreprises des produits et des services adapts leurs besoins et au meilleur cot. Partenaire privilgi des entreprises, Maroc Telecom simplique sur : o La proximit avec les clients o La prennit des solutions technologiques proposes ; o Une large couverture du territoire marocain.

Organisation : Des agences commerciales spcifiques grent les clients Entreprises. Elles sont constitues de 4 agences ddies aux Grands Comptes et de 13 Agences ddies aux Entreprises. Les ingnieurs commerciaux Entreprises nouent une relation directe et personnalise avec leurs clients et assurent un rle de conseil. Un Service clientle ddi rpond aux questions et aux rclamations sur les offres entreprises (N Eco 0810 0 10 10) et le Centre dAppel Technique Entreprises assure le Service Aprs Vente des solutions de transmissions de donnes (V Vert 0800 0 70 71). Grce au portail Entreprises de Maroc Telecom, http://www.iamentreprises.ma/, les clients peuvent se tenir informs des dernires offres de produits et de services proposs et disposer dinformations de proximit.

24

2. Environnement de lEntreprise :
Clients :
Maroc Telecom offre une large gamme de produits et services aussi bien ses clients rsidentiels que professionnels. Entreprise de proximit, Maroc Telecom est prsente sur tout le territoire du Royaume grce son implantation gographique et ses nombreux accords de distribution en partenariat. Particuliers, professionnels et entreprises trouvent dans la gamme des produits et services de Maroc Telecom des solutions sur mesure qui rpondent leurs attentes, facilitent leurs besoins de communication et augmentent la performance de leurs activits.

Concurrence
Avec plus de 22,615 milliards de Dhs de chiffres d'affaires en 2006, Maroc Telecom est le leader historique sur le march des tlcommunications au Maroc avec plus de 60% de part de march dans la tlphonie mobile, et prs de 90% de part de march en ce qui concerne la tlphonie fixe et l'internet. Elle partage le march marocain, avec 2 autres oprateurs:

Meditelecom:

Filiale de l'espagnol, Telefonica et du groupe marocain

Finances.com.

Wana: Filiale du holding marocain ONA.

MAROC TELECOM a pour objet, conformment son Cahier des Charges

25

d'oprateur et en vertu des dispositions lgales et rglementaires en vigueur : o D'assurer le service universel dans les conditions dfinies par les lois et rglements en vigueur; o D'tablir et/ou d'exploiter des infrastructures rseaux et services de tlcommunication de toutes natures.

Elle pourra dans le cadre des activits ainsi dfinies : o Acqurir, possder et exploiter tous biens meubles et immeubles ncessaires ou simplement utiles ses activits et notamment ceux dont le transfert ou la mise disposition en sa faveur est prvu par les dispositions lgales. o Commercialiser et accessoirement monter et fabriquer tous

produits, articles et appareils de tlcommunication. o Crer, acqurir, prendre en concession et exploiter tous brevets, procds ou marques de fabriques. o Par tous moyens de droit participer tous syndicats financiers, entreprises ou socits existant ou en formation. Ayant un objet similaire ou connexe au sien.

Et plus gnralement effectuer toutes oprations commerciales, financires, mobilires, immobilires et accessoirement industrielles qui pourraient se rattacher directement l'un des objets de la socit, susceptibles de favoriser son essor et son dveloppement.

26

Filiales :
En sappuyant sur sa position de leader des tlcommunications au Maroc et sa forte capacit danticipation, le groupe Maroc Telecom tend son savoir-faire et son expertise linternational.

Il sest engag dans des partenariats stratgiques de long terme en vue de dvelopper le secteur des tlcommunications en Afrique. Fort de son exprience russie depuis 2001 avec Mauritel, loprateur historique de Mauritanie, Maroc Telecom a pris en dcembre 2006, des participations majoritaires dans ONATEL, loprateur historique du Burkina Faso et en fvrier 2007, dans Gabon Telecom, loprateur historique du Gabon. Un objectif pour lensemble de ces filiales : tre un oprateur de rfrence dans leur rgion et contribuer y dvelopper les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication. En Europe, Maroc Telecom a lanc Mobisud, en France en 2006 et en Belgique en 2007. Mobisud est un oprateur virtuel mobile (MVNO) qui facilite les changes de communications communautaires Nord-Sud. Maroc Telecom (Itissalat Al-Maghreb) est ainsi le leader des tlcommunications au Maroc, en Mauritanie travers sa filiale Mauritel, au Burkina Faso (Onatel) et au Gabon (Gabon Telecom) : - 80% de CMC (Compagnie Mauritanienne de Communication) qui dtient 51,5% de Mauritel, oprateur historique de Mauritanie - 51% de LOnatel, oprateur historique du Burkina Faso - 51% de Gabon Telecom, oprateur historique du Gabon - 66% Mobisud, MVNO en France - 100% Mobisud Belgique

27

- 100% Casanet

2. Ses engagements :
Maroc Telecom en tant quoprateur historique et global des tlcommunications est au service du public. En tant que tel, il accorde une importance particulire aux valeurs de citoyennet et de proximit. Maroc Telecom promeut les nouvelles technologies de linformation et de la communication et sengage ce quelles profitent tous, dans leurs vies prives et professionnelles. En tant quentreprise citoyenne, elle simplique dans divers domaines tels que le sport, la culture, le renforcement du bien social et la protection de lenvironnement.

28

29

1. Prsentation sommaire de la structure gnrale de Maroc Telecom :


Cadre juridique et institutionnel : Le cadre juridique et institutionnel du secteur des postes et

tlcommunications du Maroc repose principalement sur la loi 24-96 du 07 aot 1997. Cette loi a pour objectif : La concurrence dans tous les segments du march des

tlcommunications. Le recours obligatoire lappel doffres pour loctroi des licences aux oprateurs. La transformation de loprateur public de tlcommunications en une socit anonyme et des dispositions lgales permettant la privatisation totale de loprateur. La sparation de la fonction dexploitation de celle de rglementation. La cration dun organe de rglementation ayant une autonomie financire et organisationnelle. Lutilisation des mcanismes de march pour satisfaire les obligations de service public. La personnalit morale et lautonomie financire ltablissement public de poste. Louverture du courrier acclr international la concurrence. Itissalat Al Maghrib (IAM) ou Maroc Telecom, socit anonyme dont le capital sera ouvert aux privs est l'hritire de la branche des

30

tlcommunications

de

l'Office

national

des

postes

et

des

tlcommunications (ONPT). La loi confre IAM, la mission d'assurer le service universel, d'tablir et/ou d'exploiter un ou plusieurs rseaux publics de tlcommunications.

Cette loi a t modifie et complte en Novembre 2004 par la Loi 55-01. Cette nouvelle loi comporte plusieurs avances significatives mme dencourager les investissements, de rationaliser lutilisation des infrastructures existantes et de renforcer la rgulation du secteur. Cette loi a apport les nouveauts suivantes : (i) Extension de la dfinition du service universel pour y inclure la fourniture des services valeur ajoute dont le service internet ; (ii)La possibilit pour les personnes morales de droit public et de droit priv de louer aux oprateurs les infrastructures dont elles disposent ; (iii) (iv) Lobligation de partage des infrastructures existantes ; (iv) la gestion du plan de numrotation ;

(v) Laffectation de 1% du chiffre daffaires des oprateurs, hors taxe net des frais dinterconnexion, la formation, recherche et normalisation.

(vi)

(vi) le renforcement de lANRT dans son rle de rgulateur travers lextension de ses prrogatives quant au respect de la concurrence loyale dans le secteur

31

32

Organis en Directions Gnrales et Rgionales autour de ses mtiers et services, Maroc Telecom regroupe dune part des activits oprationnelles Mobile, Fixe et Internet et, dautre part, des fonctions supports, Rseaux et Administratif & Financier. A cette structure sajoutent dautres structures charges des Ressources Humaines, de la Rglementation, de la Communication & du Dveloppement linternational, de lOrganisation & de la Qualit et des Affaires Juridiques & Corporate. Maroc Telecom est dcentralise avec 8 Directions Rgionales (Rabat,

Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fs, Tanger et Oujda) disposant chacune de structures oprationnelles et de fonctions supports propres leur permettant dtre ractives et plus autonomes sur le terrain.Pour la distribution de ses services et produits, Maroc Telecom dispose d'un rseau de distribution tendu avec un rseau direct de 277 agences et un rseau indirect comprenant prs de 40 000 points de ventes agrs par Maroc Telecom faisant lobjet daccords de distribution avec des revendeurs locaux ou avec des distributeurs nationaux. Grce des accords avec les diffrents oprateurs internationaux, un service est offert aux clients afin de disposer dun Roaming pleinement oprationnel auprs de plus de 417 accords de Roaming, dans plus de 212 pays. Comme nous la explique notre encadrant sur place, le prsident est li directement a 3 directions : DRH, DOQ et le Dpartement Audit. Dautre part on distingue 3 principaux ples : Ple Administratif et financier, Ple des Services et le Ple des rseaux et systmes. Le ple des services est considr comme le ple business, il reste fortement dpendant des deux autres ples pour assurer sa fonction. Celui ci compos de la division RH et de la division Contrle de Gestion. Contrairement la division Contrle de Gestion, la division RH ne possde aucune subdivision. De plus, il faut savoir que le ple service est reli directement 5 directions : Direction Marketing, Direction

33

Ventes Grand Public, Direction Ventes Entreprises, Direction Service Client, Direction Operateurs internationaux. Concernant le Ple rseaux et systmes, on parle plutt de ple support.

2.

Organisation

et

mode

de

fonctionnement

de

la

structure daffectation :
Nous avons t affecte ma camarade et moi au ple services de lentreprise. Celui ci a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services de tlphonie fixe, de tlphonie mobile, de tlphonie publique, des services de lInternet et des services de transmission de donnes et dassurer le service client. Il sengage offrir des produits et services de qualit, en adquation avec les besoins de la clientle, la pointe de la technologie (GPRS, MMS, ADSL), rpondant aux normes internationales et dans les meilleures conditions tarifaires.

Il est important de souligner que les Responsables Ressources Humaines sont prsent a tous ces niveaux et aussi dans toutes les Direction Rgionales (DR) des autres villes tel que : Rabat, Fs, Agadir, Casablanca, Settat, Oujda, Tanger, Marrakech

En lien troit avec la direction gnrale, les cadres de la direction des ressources humaines orientent et/ou accompagnent la stratgie conomique de l'entreprise en mettant en avant sa dimension sociale. La direction des ressources humaines figure parmi les grandes directions support de l'entreprise. Elle est pilote par le directeur des ressources humaines (DRH) en entreprise ou le directeur dpartement conseil en cabinet conseil en ressources humaines.

34

Les directeurs des ressources humaines sont le plus souvent rattachs la direction gnrale de l'entreprise ; et plus rarement au secrtaire gnral ou au directeur administratif et financier. Par ailleurs, un nombre important de directeurs des ressources humaines sige au comit de direction.

3.Lien fonctionnel de la structure daffectation avec la structure globale


Cette fonction remplit au sein de l'entreprise une triple mission : Assurer l'interface avec la direction gnrale

Le directeur des ressources humaines conseille et accompagne la direction gnrale dans ses orientations stratgiques en tenant compte du capital humain. Il dfinit et valide les grands axes de la politique des ressources humaines et prend souvent en charge les relations sociales. Selon la situation et la configuration de l'entreprise, cette mission peut prendre des formes diffrentes : on distingue le DRH acteur des restructurations (matrisant le droit du travail, l'aise dans le dialogue social) de celui qui accompagne le dveloppement des ressources humaines (plutt ax sur le recrutement et la gestion des carrires). Jouer un rle de oprationnelles : conseil auprs des cadres des directions

Directement ou par l'intermdiaire de ses quipes, le directeur des ressources humaines remplit un rle de conseil et d'aide la dcision auprs des directions oprationnelles de l'entreprise (production, commercial, marketing, etc.).

Prendre en charge l'impulsion, le pilotage et le suivi des quipes et projets

Le directeur des ressources humaines encadre des quipes regroupes sous

35

forme de dpartements : aussi bien les services d'administration du personnel (paie, droit du travail...) que ceux qui ont en charge le dveloppement des ressources humaines (recrutement, gestion des carrires et mobilit, formation...). Par ailleurs, dans le cadre de ses activits, le directeur des ressources humaines est souvent amen encadrer des prestataires (cabinet de conseil en ressources humaines, par exemple).

La

croissance

de sur

Maroc

Telecom le

et

ses

performances et

reposent de

ainsi ses

essentiellement collaborateurs.

lexpertise,

savoir-faire

lengagement

Cest ainsi que, pour poursuivre son dveloppement et nourrir ses ambitions, Maroc Telecom a choisi de promouvoir une politique de ressources humaines fonde sur la reconnaissance de la performance et le dveloppement des comptences. Nous avons donc trouv intressant, au del de laspect commercial du ple, den savoir plus sur la Gestion de ses Ressources Humaines, et plus prcisment sur les programmes mis en place par Maroc Telecom, qui favorisent lenrichissement professionnel.

36

37

Plan du Projet

PARTIE I : Rle des processus RH dans le dveloppement stratgique a IAM Chap. 1 : Gestion administrative (absentisme, discipline) Chap. 2 : Gestion de dveloppement des comptences (formation, EDC et EAP) Chap. 3 : Gestion des recrutements et mobilit

PARTIE II :

Rle de la GRH comme avantage concurrentiel

Chap.1 : Perception des collaborateurs et des managers travaillant au sein de lIAM de la prestation de la division et de la DRH Chap.2 : Recommandations Conclusion

38

Introduction :
Dans un march mondialis o la concurrence est exacerbe et les volutions technologiques constantes, le niveau dinstabilit entrane un besoin croissant dadaptation de la part des entreprises. Dans ce contexte, le facteur humain, par dfinition plus statique que les capitaux ou que linformation, apparat souvent comme un frein la mise en uvre de la stratgie : ainsi, plus de la moiti des oprations de restructuration lourde (fusion, diversification) caractristiques des annes 90 nont pas atteint les rsultats escompts du fait de points de blocage lis aux facteurs humains et sociaux. Forts de ces leons, un certain nombre dinvestisseurs semblent porter une attention de plus en plus grande sur la dimension du capital humain, et ce dautant plus que le poids pris par linnovation dans la cration de valeur tend transformer le facteur humain en actif stratgique. Les ressources humaines peuvent donc tre un facteur diffrenciateur crucial dans les marchs de plus en plus concurrentiels daujourdhui. Or, le dirigeant des RH se trouve au cur de ces dfis. De nos jours, il doit de plus en plus agir comme stratge et matre duvre, cest--dire comme un leader qui gre la fonction des ressources humaines et lquipe des oprations, mais aussi qui entretient une collaboration avec le chef de la direction et les membres du conseil dadministration concernant un grand nombre denjeux stratgiques. On sattend ce quil joue un rle de premier plan dans llaboration et le

39

faonnement de la stratgie dentreprise, pas simplement dans la dotation en personnel. Il apparat ainsi que le rle du dirigeant RH en tant que leader dentreprise est en pleine volution et na jamais t aussi pertinent. Consciente de ces enjeux, IAM a adopt un systme ou les responsables ressources humaines sont prsents aux niveaux de tous ses ples et aussi dans toutes les directions rgionales des autres villes tel que : Rabat, Fs, Agadir, Casablanca, Settat, Oujda, Tanger, Marrakech.

Face cette situation et convaincues de limportance de prendre en compte la dimension humaine lors de la dfinition de la stratgie des entreprises, la question que nous nous sommes pose est de savoir quelles sont les contributions de la gestion des ressources humaines dans le dveloppement stratgique de l'entreprise. Comment peut-on apporter les leviers RH ncessaires pour la russite des stratgies dIAM ? Notre objectif est dapporter des lments de comprhension qui permettent didentifier, dans les pratiques de Maroc Telecom, ce qui fait que les politiques RH doivent tre considres comme incontournables pour le succs des stratgies. Ainsi, dans un premier temps, nous prsenterons au niveau de Maroc Telecom le rle des processus RH dans son dveloppement stratgique. Enfin, nous essayerons den savoir plus sur la perception des collaborateurs et des managers par rapport la prestation de la division et de la DRH pour en tirer certaines conclusions et proposer en parallle des recommandations.

40

1.Gestion de dveloppement des comptences :

41

Les pratiques de gestion des ressources humaines sont rparties selon trois objectifs de saine gestion des ressources humaines qui sont lattraction, le dveloppement et la rtention du personnel. En effet, le dveloppement des ressources humaines vise amliorer les comptences du personnel selon la vision long terme de lentreprise et seffectue par les pratiques suivantes :

La formation :
La gestion de la formation repose sur un ensemble dactivits qui assurent le dveloppement des comptences des employs et qui permet daccroitre qualit de leurs produits et services. La formation nat d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en augmentant la

normalement l'atteinte d'objectifs prcis pour un groupe d'employs donn. A Maroc Telecom, la formation a plusieurs origines et se fait tout au long de lanne. Elle est considre comme un investissement essentiel pour lavenir de lentreprise. Elle sinscrit dans une dmarche globale de dveloppement et dadaptation des ressources humaines aux besoins de lentreprise.

Ceci sest traduit par la ralisation de 44 469 journes de formation au profit de 16 959 participants, soit en moyenne plus de 4 jours de formation par collaborateur (au 31 dcembre 2005).

On distingue plusieurs types de formation :

42

EDC

Formation Ponctuelle

EAP

a. Le plan de formation central

Demande besoins formation

des Analyse des Elaboration du Plan Suivi en besoins de formation

de Evaluation de la

participation formation

A la fin de lanne, une demande des besoins en formation est envoye toutes les directions, afin de recenser les besoins de tous les collaborateurs. La premire opration consiste ainsi recenser le besoin en formation li au ple service. Ensuite, lanalyse du besoin en formation se fait au niveau de la direction rgionale. Le besoin doit avoir une relation directe avec le profil du collaborateur en question. Une fois lanalyse termine, les besoins sont envoys au ple service pour tre centraliss. Chaque collaborateur na droit qu deux modules par an. En effet, sil exprime plusieurs besoins, il faudra choisir la formation qui a une relation directe avec

E-Learning

43

son emploi. Cela ne peut tre ralisable qu travers un plan de formation centrale annuel. Avant le lancement de ce plan, il faut fixer le nombre de place disponible pour chaque comptence former : Il sagit de la conception du tableau de bord. La formation se ralise gnralement en interne. Dans le cas ou certains besoins ne peuvent tre satisfait en interne, on effectue un appel doffre vers des cabinets externes, mieux qualifis. Les sessions de formation durent au maximum 5 jours tant donn que la disponibilit des collaborateurs pour la formation ne doit pas avoir dimpact ngatif sur lentit ou il travaillera. Par ailleurs, Il faut quil y ait un suivi de participation et une prsence des collaborateurs en session de formation. La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements. Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus (la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des retombes concrtes pour l'entreprise. Enfin, la dernire tape concerne lvaluation des formations. On distingue deux types dvaluations. Dune part, lvaluation immdiate chaque fin de cession consiste vrifier le rsultat de la formation et son niveau ainsi que la satisfaction des collaborateurs. De plus, elle permet galement de dgager leurs insatisfactions en termes de formation. Dautre part, lvaluation moyen terme c'est--dire aprs environ cinq mois vise essentiellement les retombes de la formation des collaborateurs sur le terrain, autrement dit, la Valeur ajoute. Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes : Les participants ont-ils apprci la formation ?

44

Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ? Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de travail ? Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ? Enfin, pour mesurer lefficacit de la formation, on a notamment recours a plusieurs indicateurs qui peuvent tre annuel ou mensuel tels que :

Le taux de participation consistant a compar les besoins prvus et


lassimilation. En dautres termes, on vrifie si lobjectif est atteint en termes deffectif.

Le taux de remplissage travers lequel on contrle si


formations demandes par les entits on pu tre rempli.

toutes les

Observations :
Il est essentiel que lemploy prenne conscience quil doit modifier ou dvelopper de nouvelles comptences ou habilets. Un climat favorable lapprentissage doit tre cr lors de la diffusion de la formation de manire favoriser les changes ouverts. En effet, dans le cadre de la gestion des ressources humaines, nous pensons quil faut donner aux employs rcemment forms loccasion dutiliser le plus rapidement possible leurs nouvelles comptences afin quils ne les oublient pas. De plus, les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation les utilisent afin de contribuer au dveloppement stratgique de l'entreprise. Le cycle de formation s'intgre au cur du processus de gestion des ressources humaines et est troitement li aux orientations des entreprises. Pour ces dernires, la formation contribue atteindre des objectifs cls tels que : Apport de solutions la planification stratgique et concrtisation de la (performance, des nouveaux comportements ou techniques et reconnatre leffort des employs qui

mission de l'organisation. Augmentation de l'efficacit et de l'efficience de l'organisation qualit, polyvalence, sant et scurit, etc.)

45

Accroissement des connaissances et habilets des employs tous les niveaux de l'organisation. Valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de Renforcer limage de marque de lentreprise et sa position sur le march actuel. Surtout en ce qui concerne les formations spcifiques (Avoir lexclusivit sur le lancement dun produit par exemple). changements technologiques et dans leur dveloppement de carrire.

Au cur de la stratgie de dveloppement de Maroc Telecom, la gestion des ressources humaines fait lobjet dun vaste chantier de modernisation.

En effet, la Direction centrale des ressources humaines sest engage dans ce processus de modernisation dans le but de promouvoir une politique ressources humaines fonde sur la performance et le dveloppement des comptences. Ainsi, la gestion de la formation vise lacquisition de connaissances (le savoir), la transposition des connaissances en habilets pour faire (le savoir-faire) et ladoption ou lajustement de valeurs, de normes, dattitudes et de comportements (le savoir- tre).

b. LEntretien de Dveloppement des Comptences (EDC)

La comptence peut tre dfinie comme tant : une capacit combiner et utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour matriser des situations professionnelles et obtenir les rsultats attendus. Autrement dit, une comptence permet l'individu d'effectuer une tche de faon satisfaisante. De faon gnrale, la performance des employs est toujours gre dans les organisations. Ce qui varie dune organisation une autre, cest le caractre officiel ou non de la politique. En ce qui concerne Maroc Telecom, la gestion des comptences des

46

collaborateurs de Maroc Telecom est un axe fort de sa politique des Ressources Humaines. Elle vise ladaptation professionnelle des collaborateurs leur emploi, mais aussi leur dveloppement au travers de parcours professionnels adapts leur volution et celle de lentreprise.

Pour accrotre le professionnalisme de ses collaborateurs et accompagner leurs projets dvolution, Maroc Telecom met en uvre dimportants programmes de formation. Chaque anne, la Direction des Ressources Humaines labore un nouveau plan de formation en fonction des objectifs de lentreprise et des souhaits des collaborateurs et investit plus de 35 000 journes - formation par an pour le dveloppement de leurs comptences. Tous les emplois supposent la possession des mmes comptences communes qui sont au nombre de neuf. Chaque emploi a par ailleurs ses propres comptences spcifiques. Le nombre de ce dernier dpend de lemploi. On distingue 4 niveaux par comptence commune : Application (AP), Adaptation(AD), Facilitation (FA) et Pilotage (PI). Quant aux comptences spcifiques on a trois niveaux : Connaissance de base (CB), connaissance approfondie (CA) ainsi que la connaissance dexpert (CE).

Comptences
Communes Spcifiques

Application Adaptation Facilitation Pilotage


47

Connaissance de Base Connaissance approfondie Connaissance dExpert ---------

Le manager

demande tous les deux ans un EDC

qui se ralise avec ses

collaborateurs pour une mise jour au niveau de la formation. Une fois que les comptences requises ont t dgages, il faut choisir dans lintitule des comptences les types dactions prconiser avec un dlai de ralisation. Il sagit dans ce cas dune formation concernant les comptences spcifiques. Lobjectif de lEDC est de vouloir pousser les comptences de personnel au maximum pour pouvoir leur donner loccasion de se dployer ailleurs (dans dautres entits) afin datteindre la polyvalence au sein de lentreprise.

Quelques recommandations : Rectifier le tir si lon peroit que lemploy sloigne de ses objectifs, sans

attendre la fin de lanne ou lors de la priode dvaluation. - Ne pas noter seulement les mauvais coups, mais aussi les bons coups des employs. Lentrevue dvaluation du rendement doit tre constructive et non destructive.

c. La formation ponctuelle
On a recours cette formation pour la maitrise dun nouveau produit ou pour la satisfaction dun nouveau besoin. Ainsi, cest le cas du lancement dun nouveau produit limproviste ou de la mise en uvre dun nouveau systme.

d. Le e-Learning
Il est possible que la formation exige que l'employ apprenne de faon autodidacte certaines notions. L'employ se forme alors par lui-mme en effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succs de cette mthode, il est recommand de prparer avec le suprieur immdiat un chancier d'apprentissage et de valider le contenu de la formation. La personne se forme elle-mme pour tre initie la bureautique. On parle de formation basic grer. Lapprentissage se ralise par tape. Au final, la personne doit remplir un quizz et surtout pouvoir rpondre aux scores demands. Leffectif de ce type de

48

formation napparait pas dans le plan de formation annuelle. On peut donc dire que le e-Learning permet la diminution des couts.

e. LEntretien Annuel de Progrs (EAP)

Lentretien annuel de progrs, instrument de dialogue entre le manager et son collaborateur, permet dvaluer les ralisations de lanne passe, de fixer les objectifs individuels pour que chacun comprenne sa contribution aux rsultats de lentreprise. Lentretien annuel est galement un moment privilgi dchange sur les aspirations du collaborateur, ses souhaits dvolution et les moyens mettre en uvre pour les accompagner. Cet entretien a lieu chaque fin danne. En dautres termes, il sagit dune valuation annuelle. Comme son nom lindique, lvaluation a lieu une fois par an. Dans ce cadre, la formation nest pas exprime mais cette valuation peut permettre dans certains cas de remettre en cause la formation. Lors de lvaluation annuelle, le manager vrifie si les objectifs du collaborateur ont t atteints ou non. Les objectifs peuvent ne pas tre atteint pour des raisons dabsentisme ou de disciplineEn effet, lEAP permet au manager de prendre la dcision daccorder une prime au collaborateur ou pas. Pour viter un chec de lobjectif et donc assurer sa prime, le conseil quon pourrait donner au collaborateur est de parler son manager a propos de ses blocages au cours de lanne. A noter que lEDC aide le collaborateur atteindre ses objectifs relatifs lEAP.

49

Chapitre 2 : Gestion des recrutements et mobilit

50

1.Gestion du recrutement :
Deux des enjeux cruciaux la gestion des ressources humaines consistent embaucher une main-duvre comptente et affecter les employs des postes o ils seront efficaces et satisfaits. Le succs conomique et social d'une entreprise en dpend.

cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, aprs avoir planifi adquatement leurs besoins de mainduvre, les entreprises doivent dnicher des candidats qui possdent un savoirfaire concurrentiel, ainsi qu'un savoir tre et des valeurs cohrentes avec la mission de l'entreprise. Cette tche n'est pas simple et reprsente un dfi de taille dans un contexte o les exigences de la main-duvre envers les employeurs sont de plus en plus leves. Lentreprise est amene proposer du travail : elle doit donc recruter. La dcision de recruter est stratgique, car les erreurs peuvent tres coteuses.

L'embauche d'un nouveau salari passe par diffrentes tapes qui vont de la recherche de candidature l'accueil du nouvel embauch dans l'entreprise.

Le processus recrutement consiste avant tout recenser les besoins par entit c'est--dire par direction. La division des ressources humaines suit la direction gnrale. Elle doit prparer le plan de recrutement pour le mois de Novembre. Pour cela, chaque entit doit envoye ressources humaines. le nombre de besoin a la division des Ensuite, il faut consolider les besoins dans un tableau.

Chaque besoin est exprim par une demande dembauche. Une fois que le nombre de besoin par direction a t recens, la direction gnrale doit tre informe de ce total. La validation finale se fait par le Directoire.

51

Le recrutement externe peut se faire par diffrents moyens, savoir : o L'examen de candidatures spontanes (reues sous forme d'une
lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de "e-recrutement")) o Par petites annonces (presse, radio, TV)

o En s'adressant un cabinet de recrutement : L'entreprise dlgue


une partie ou la totalit du processus de recrutement un cabinet spcialis. Une fois que la mission est confie au cabinet, la recherche des candidats s'effectue principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (Searching ou chasseur de ttes), surtout pour les cadres. Les chasseurs de ttes ont une approche diffrente de celles des cabinets de recrutement dans la mesure o leur prestation, contrairement celle des cabinets de recrutement, est le plus souvent confidentielle.

La dcision d'embauche entrane un contrat de travail comportant le plus souvent une priode d'essai, l'issue de laquelle l'embauche sera dfinitive. Le rglement intrieur et la convention collective sont alors applicables au nouvel embauch.

Il est important de souligner que le processus d'embauche est fortement li la stratgie de l'entreprise. Pour cette dernire, l'embauche contribue atteindre des objectifs cls : Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn. Augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources.

52

Augmenter la capacit de l'entreprise de rpondre la demande.

2. Gestion de La Mobilit :
La gestion de carrire est un processus mutuel qui vise, par le biais de la formation, de la promotion, de la mobilit, de mutation temporaire ou encore de la cration de projets spciaux, prparer un employ en fonction des besoins futurs de lorganisation, tout en tenant compte de ses forces et de ses intrts.

Le march des tlcommunications voluant sans cesse et la comptition pour les meilleures ressources tant forte, IAM souhaite offrir ses employs des possibilits de dveloppement qui leur permettront dapprendre et dvoluer dans lorganisation. La gestion de carrire a une influence certaine sur la rtention des meilleures ressources. Cest cette fin quIAM met en place les prsents moyens pour latteinte des objectifs de croissance organisationnelle et les objectifs professionnels des individus.

La mobilit est une priorit dans la politique des Ressources Humaines de Maroc Telecom car elle est la base de lvolution des carrires des collaborateurs et encourage lesprit dinitiative. Elle permet en effet nos collaborateurs de capitaliser sur leur exprience et de dvelopper de nouvelles comptences.

Concernant ce recrutement interne : Il faut faire une prslection des CV en fonctions de la demande des oprationnels. Ensuite, on choisit ceux dont on a besoin pour le recrutement et qui passeront donc lentretien. Dautre part, le recrutement interne suppose lenvoi de besoins en PAP (Poste pourvoir) et ensuite les demandes dembauche pour chaque poste. On distingue trois types de mobilits : PAP ou Mobilit a linitiative dIAM suite a un besoin deffectif, service (il faut environ entre 6 et 8ans pour changer demploi mais pour une mme catgorie.) Une fois que toutes les demandes ont t reues (entre la date de lancement et

53

la date de clture de dpt des candidatures), on fait une tude de chaque candidat en vrifiant les conditions de mobilit afin de distinguer ceux qui sont ligibles aux postes et ceux qui ne le sont pas.

En gnral, ceux qui ont le plus danciennet sont le plus privilgis, cependant il faut toujours prendre en compte les comptences. -il faut au minimum 8ans pour passer de maitrise cadre. -il faut au minimum 6ans pour passer de MA a MP.

Dans tout les cas, il faut avoir au minimum deux ans demploi. Ce critre est respecter sauf dans le cas dinitiative IAM. La demande du candidat doit toujours aller dans le sens de lvolution de carrire mais il existe des cas exceptionnels. Nous avons pu remarqu lors de notre stage quun candidat en MP qui a voulu postuler pour MA pour des raisons de proximit par rapport a ses parents malades a t retenu.

Il faudra ensuite organiser un Entretien avec le manager oprationnel. Suite lentretien, la dcision est prise. Pour que la candidature puisse tre accepte il faut que les deux partis approuvent la candidature (Le manager oprationnel ainsi que le chef de division RH).

Le dossier de mobilit doit tre prsent la Commission de mobilit qui prend la dcision finale. Celle ci est reprsente par lensemble des chefs de la division des ressources humaines de lensemble des ples. Si un des chefs napprouve pas un dossier, la candidature correspondante nest pas ligible et sera alors refuse. La candidature est retenue que lorsque celle-ci est ligible. Dans ce cas, la formation du candidat est parfois souhaite. La commission de changement de catgorie se charge de la confirmation et la validation de la candidature pour que le candidat puisse dbuter son nouveau service. Une augmentation du salaire simpose.

La dernire tape consiste envoyer la rponse au candidat.

54

Lobjectif vis par le personnel soccupant de la mobilit est de satisfaire le plus vite possible les besoins en PAP. La priorit du recrutement est celui en interne c'est--dire la mobilit.

Chapitre 3 : La gestion administrative


Au niveau de Maroc Telecom, le logiciel MANARH est fondamental pour la gestion administrative des ressources humaines. Dans la gestion RH, on trouve essentiellement les absences. On entend par absences, plusieurs types de congs : Congs maladie Cong administratif Cong maternit (ensuite choix facultatif dun cong sans solde) Cong exceptionnel

La demande de ces congs doit tre signe par le manager. La procdure de dpt doit avoir lieu au minimum quinze jours lavance afin de prvoir en cas de ncessit des remplacements. Les heures supplmentaires impliquent une augmentation du salaire qui varie selon le nombre dheures travailles. Trois types de primes apparaissent dans lattestation de salaire :

La prime de rendement (A la fin de lanne) La prime de performance (lors du mois de Juin) La prime de productivit (lors de lAd el Kabr). Elle na pas de relation avec le travail et plus leve. son montant dpend de la tranche de lIGR. Ceux qui dtiennent les revenus les plus faibles sont ceux qui touchent une prime

La gestion des absences et de la discipline des RH est importante dans la

55

dtermination de la prime et donc dans le dveloppement stratgique de lentreprise. En effet, ces primes peuvent impliquer une meilleure motivation du personnel et donc des employeurs plus efficace en terme de productivit.

II. Perception des collaborateurs et des managers de la prestation de la division et de la DRH

Afin de complter notre analyse et avoir plus dlments de rponses, nous avons eu loccasion dorganiser avec laide prcieuse de notre encadrant quelques entretiens avec des responsables travaillant au sein de la DRH ainsi que des oprationnels. Au cours de nos discussions, nous avons essay daborder un certain nombre de questions concernant la relation quentretient la DRH avec les diffrentes divisons de lIAM ainsi quavec les oprationnels. Par ailleurs, nous avons saisi loccasion pour en savoir plus sur leurs exigences et leurs attentes vis vis de la DRH. Enfin, nous les avons questionn dans le but de relever les failles du systme de la GRH mais surtout de connatre les chantiers damliorations que ceux ci proposent en vue dy remdier. Toutes les personnes interroges ont soulign le lien troit entre la division des ressources humaines (Ple services) et les services visits. Le contact entre les entits est permanent dans la mesure ou leur relation se base sur un change quotidien d'informations concernant la situation des salaris du service en question. Aussi, l'occasion d'vnements tels le recrutement ou la formation, les deux entits respectives sont mises en contact direct afin de mener bien la mission.

56

La DRH justifie sa contribution vis vis de la division RH dans le cadre d'une politique d'accompagnement, de part un suivi rgulier et des mesures adaptes chaque situation, et ce afin damliorer continuellement les performances de lentreprise.

Celle ci prfre parler d'accompagnement plutt que de contrle (terme qui mettrai en vidence un rapport hirarchique entre Direction des ressources humaines et division RH). Elle dfend sa position d'accompagnement dans le manque d'exprience des divisions dans certaines oprations. Aussi, la DRH se trouve toujours reprsente, accompagne la gestion du processus et participe activement la dcision qui en ressort. Lun des objectif est de dtecter les failles relies la gestion des activits afin dy remdier. Il est ncessaire de souligner que la dcision finale lui revient (Ex : Recrutement, Formation)

Failles du systme :
La majorit des oprationnels interroge concernant les failles du systme relvent des problmes de lenteur de la division et DRH concernant la gestion des dossiers. En effet, ceux ci se plaignent dun manque de ractivit et dun manque de clart au niveau des tapes du processus des oprations. Ceux ci revendiquent plus de transparence, un accs plus facile linformation et un accus rception lenvoi dun flux dinformation. De plus, la mise jour de la situation des salaris est une opration qui doit tre rgulire et tre accessible tout responsable dune entit. Seulement, ceux ci reproche la Div. Ressources humaines une mise jour tardive des informations. En revanche, ils proposent un accs lintranet de lIAM (systme MANARH ) qui serait limit des informations concernant leurs salaris, et ce afin de pouvoir bnficier dun accs instantan ces informations. Pour un responsable de la division Publiphonie, ces problmes entravent le bon

57

droulement

des

oprations

touchant

la

RH

et

ont

des

consquences

significatives sur le reste des activits. A titre dexemple, un poste pourvoir ntant pas rempli temps constitue un manque pour le dpartement en question durant une assez longue priode, et peut entraver son activit quotidienne.

Sur la question de la motivation du personnel, ceux ci pensent quelle passe par un certain nombre de gestes quotidien et surtout rgulier : A titre dexemple, lattribution de matriels de bureau (Calendriers, Agenda, Stylos etc). Cela passerait aussi par la mise en place dun systme dvaluation

hebdomadaire ou mensuel moyennant une rcompense. Lobjectif tant surtout pour les salaris de bnficier dune reconnaissance de leffort fourni, une simple attribution temporaire du statut du Meilleur employ de la semaine (ou autre). Le rle de la division RH est de mettre disposition les ressources ncessaires, qui sinscrit dans le cadre dun accompagnement de lactivit et donc son dveloppement. Le problme est que le Processus, tant soumis des tapes de diffrents niveaux de hirarchisation, retarde le plus souvent laffectation du besoin du poste temps. Ainsi, une demande linstant T, celle ci nest parfois satisfaite quun an plus tard. Il y a matire faire dclare un responsable. En dautres termes, cest au niveau de la validation hirarchique que le processus bloque. Toutefois, ceux ci reconnaissent que le problme ne touche pas uniquement Maroc Telecom, mais toutes les grosses boites, qui souffres au niveau de la RH dun process assez lourd. Ce dinformation de manire efficace. Lon dnonce aussi le mode de gestion trop lent des dossiers, qui viendrait du fait quun dcideur ne traite pas les dossiers cas par cas mais par ensemble. Le genre de problme entrave la remonte

58

responsable demandeur nest donc jamais sr de la date laquelle le traitement du dossier seffectuera.

Pour

que

le

capital

humain

puisse

participer

au

dveloppement stratgique de lentreprise, il faut de nouveaux outils RH bass surtout sur les comptences afin de crer plus de concurrence entre les employs. Pour que cela puisse porter ses fruits, il faudrait mettre en place un systme de motivation, en adquation avec un systme de gestion par comptences c'est--dire par un systme de rmunration (les primes). Cest le sentiment dappartenance a lentreprise quil faut dvelopper. Lemploy doit ressentir quil a intgr les valeurs dIAM. a dclar un responsable.
Tout le monde reste daccord sur le fait que la mise en place de nouveaux outils de gestion bass sur les comptences est en phase avec la politique actuelle dIAM concernant la mobilit professionnelle. Seulement, certains responsables sinterrogent sur lefficacit de son adoption. En effet, si le principe de lEDC a thoriquement tout pour plaire, ces responsables ont du mal a percevoir son impact dans la pratique. Ceux ci reprochent ainsi le fait que le critre de lanciennet soit toujours pris en considration dans la dcision de mobilit dun salari, alors que les comptences devraient constituer le critre prioritaire. Ce problme pourrait porter atteinte la crdibilit de cet entretien vis vis des

59

salaris qui risquerait de ne pas le prendre trs au srieux. Ainsi, ceux ci pensent que cet entretien doit gagner en importance, et ce en appuyant les dcisions de la Direction RH par une explication concise remettre au candidat.

Conclusion
La Direction des Ressources Humaines a pour vocation lajustement des RH aux impratifs stratgiques de lentreprise. Elle doit sefforcer ainsi, par le dialogue, le conseil et la prconisation dinfluer sur les objectifs stratgique de lentreprise en mettant en valeur limportance du capital humain.

La perception de la gestion des ressources humaines reste mitige. Ainsi, si certains responsables pensent que ces problmes dordres quotidiens sont surmonts sans aucune difficult par le contact de proximit et permanent qui existe entre la DRH et les divisions, dautres pensent que ce nest que la partie visible de liceberg et quil est ncessaire de provoquer le changement afin damliorer un certains nombres de pratiques qui alourdissent la procdure et rduise son efficacit.

La Direction Ressources humaines interroge affirme tre disponible rpondre toute question qui concerne lactivit des divisions RH. Interroge ce propos,

60

celle ci a soulev parfois un manque dinitiative des responsables RH poser des questions, et souhaiterait en recevoir davantage pour un dveloppement plus rapide et un accompagnement plus efficace.

61