PLANIFICATION STRATÉGIQUE

1
DÉFINITION
 La planification stratégique est un processus
dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait
appel à l’engagement responsable des dirigeants,
des cadres et du personnel de l’organisation. De
nombreuses heures de travail doivent être investies
par tous les participants et particulièrement les
dirigeants pour bien conduire le processus.
 La planification stratégique peut être définie
également comme un processus systématique qui
détermine votre raison d’être, où vous en êtes, quel
but vous voulez atteindre, comment et à quel
moment vous voulez l’atteindre, qui effectuera le
travail et quels en sont les coûts. Le processus de la
planification est orienté vers l’action.
OBJECTIFS
La planification stratégique a pour objectif :
 De fixer un nombre limité de priorités en partant de
la mission de l’institution, de sa situation actuelle et
des tendances de la société dans laquelle elle
évolue ;
 D’analyser l’environnement ;

 De fixer des objectifs stratégiques ;

 De faire des choix stratégiques ;

 D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ;

 D’élaborer une stratégie d’action ;

 D’évaluer d’une manière continue vos projets et

vos programmes ;
 Etc.
COMPOSANTES
 Les composantes les plus importantes d’une
planification performante sont :
 une vision claire de l’avenir
 une stratégie d’action bien pensée décrivant l’approche et
les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui,
le mois prochain, et dans les années à venir afin de
traduire cette vision en réalité.

une institution qui se veut être efficace doit être

vigilante quant aux changements susceptibles
d’intervenir dans l’environnement externe, être
toujours parfaitement consciente des forces et
faiblesses de sa planification et procède à des
ajustements afin d’assurer à tout moment à ses
activités une efficacité optimale.
AVANTAGES

La planification stratégique permet :

La motivation du personnel : penser à l’avenir peut se révéler être un

processus stimulant pour votre personnel et vous-mêmes. Réaliser un
accord sur les objectifs et sur les moyens de les atteindre est motivant car
toutes les personnes impliquées dans le processus finissent par avoir la
même vision de l’avenir et des idées claires sur les moyens de surmonter
les obstacles afin de faire de cette vision une réalité.

La formation d’une équipe de planification à vision commune : Si

les membres du personnel sont impliqués dans le processus de
planification, ils seront plus motivés et plus disposés à mener les activités
devant permettre la réussite de vos projets et vos programmes.

Affronter les questions-clé et résoudre les problèmes : le processus

de planification stratégique vous permet d’affronter avec courage les
questions clés se posant à l’évolution normale de votre institution.
 La planification défie le statu quo : Aucun programme
n’est parfait et la planification a habituellement pour objectif
d’apporter des améliorations.

 La planification stratégique vous permet également de

répondre aux questions suivantes :

 Quelle est la mission fondamentale de notre institution ?

 Quelle est notre raison d’être ?

 Quelles sont nos valeurs et nos principes ?

 Quelles sont les opportunités et les menaces que nous

cache l’avenir ?
 Quel doit être notre stratégie pour les prochaines années ?

 Quelles sont les actions à entreprendre ?

LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN
INTERNE

Processus de Outil de gestion Moyen de communication

réflexion et de suivi et de motivation interne

PLANIFICATION STRATEGIQUE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE AU PLAN
EXTERNE
 

Processus de questionnement Outil de dialogue et de

systématique sur construction de partenariat
l’environnement

PLANIFICATION STRATEGIQUE
CONDITIONS DE RÉUSSITE DU PROCESSUS
DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

La planification stratégique est un exercice politique, de réflexion

et de prise de décision stratégique. Pour le faire réussir,
l’institution devra :
 Prendre le temps de vivre le processus au complet. C’est un
investissement et non une perte de temps ou une dépense de
plus ;
 Impliquer pleinement tous les concernés ( Conseil
d’administration, Bureau exécutif, personnel, comités, autre
partenaires, personnes ressources…etc.) ;
 Faire un plan de déroulement du processus et le suivre de façon
rigoureuse ;
 Ne pas avoir peur de remettre en question. C’est le bon temps ;

 Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des

réunions ;
 Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les
participants arrivent préparés ;
 Ajustez les étapes du processus aux besoins spécifiques de
votre institution tout en tenant compte de la logique dans
laquelle les étapes se suivent ;
 Gardez un esprit ouvert et acceptez toute critique constructif.
Ne craignez pas d’explorer de nouvelles voies et d’innover ;
 Créer une atmosphère ouverte pour le processus de
planification, en privilégiant les intérêts de l’institution sur ceux
des individus ;
 Prendre soin de mettre en exergue les succès de vos projets et
programmes avant d’engager la discussion sur les aspects à
améliorer, et ne pas formuler des commentaires trop généraux
sur les performances de vos projets et programmes.
 Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu’une
réorganisation jugée nécessaire entraînera la perte de leur
poste ;
 Présenter d’une façon positive les échecs et les erreurs : « Voici
la leçon que nous avons tirée de cette expérience».
 r
Prépa
Suivi- ation
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Evalua
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ETAPE I/PREPARATION DU PROCESSUS DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
 
1/Objectifs
 

Pour
 que le processus de planification stratégique soit réussi, il est important de
répondre à certaines conditions. D’abord, il vous faut l’aborder avec un esprit
ouvert. Ensuite, il faut prendre le temps de vivre chacune des étapes de façon
optimale. Enfin, vous ne devez pas avoir peur de remettre en question même les
acquis les plus fondamentaux, ne serait-ce que pour les valider et les renforcer.
2/Démarche de mise en œuvre de l’étape
Pour préparer l’exercice de planification stratégique, il est important de soulever
un certain nombre de questions et prendre un certain nombre de décisions :
2.1/Pour qui et pourquoi menez-vous cet exercice ?
2.1.1/Environnement interne
Identifiez, dans votre environnement interne, pour qui vous menez cet exercice ?

Pour :
La direction ;

Les employés ;

Les bénévoles ;

Les agents de terrain ;

Etc.
IDENTIFIEZ LA RAISON PRINCIPALE POUR LAQUELLE VOUS
RESSENTEZ LE BESOIN DE FAIRE CET EXERCICE.
EX : MALAISE/FORCES INÉGALES AU SEIN DE VOTRE
INSTITUTION ;

2.1.2/ENVIRONNEMENT EXTERNE
 
IDENTIFIEZ, DANS VOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE, POUR
QUI VOUS MENEZ CET EXERCICE ?
POUR :
LES PARTENAIRES ;
LES ACTEURS DE BASES (BÉNÉFICIAIRES) ;
LES BAILLEURS DE FONDS ;
ETC.
IDENTIFIEZ POURQUOI VOUS MENEZ CET EXERCICE ?
EX : PARCE QU’ILS ONT BESOIN DE CONNAÎTRE LES GRANDES
ORIENTATIONS, LES VALEURS DÉFENDUES PAR VOTRE
INSTITUTION, AINSI QUE SA CAPACITÉ D’AGIR.
 3/Quels sont les rôles et les responsabilités de chacun ?
 Identifiez qui produira les travaux préparatoires.
 Analyse de la situation actuelle ;

 Choix des objectifs stratégiques ;

 Choix des stratégies ;

 Etc.

 Identifiez qui coordonnera le processus.

 Identifiez qui animera l’exercice de la planification stratégique. Essayez
de voir une personne externe et neutre.
 Identifiez qui participera à la sélection des objectifs stratégiques
 Les administrateurs ;
 La direction ;
 Des membres du personnel ;
 Des personnes ressources ;
 Etc.

 4/Dans quel délai réaliseriez-vous le processus de planification

stratégique ?
 Définissez de façon réaliste la quantité de temps que vous pouvez
consacrer à cet exercice et le budget à allouer.
ETAPE II/ DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE LA SITUATIONN
ACTUELLE

1/Objectifs

Afind’être en mesure de mener à terme votre processus

de planification stratégique, vous devez recueillir le
maximum d’informations et de données possible sur
votre institution. Les informations collectées seront
colligées dans un document de base qui servira de
référence tout au long de l’exercice de planification
stratégique et une partie des informations et données
sera utilisée pour la rédaction du document final (plan
stratégique). De plus, dans cette étape, il faudra valider
la mission de votre institution. Il vous faudra par la suite
identifier les stratégies que votre institution a suivies au
cours des dernières années pour atteindre les objectifs
que vous vous étiez fixés. Finalement, vous devez
identifiez les forces et les faiblesses de votre institution.
 2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

 La pertinence des résultats retenus dans cette

étape dépend de la qualité de l’information
collectée et des aspects analysés. Des
informations sur les quatre aspects, ci-dessous,
s’avèrent d’une grande importance :

 2.1/Aspect philosophique

 Les origines de votre institution ;

 Les valeurs fondamentales de votre institution ;
 L’énoncé de la mission actuelle de votre
institution ;
 Les objectifs généraux de votre institution ;
 Etc.
2.2/Aspects programmatique ( activités, projets et
programmes…..etc.)
 
Les plans d’action passés ;
La liste de vos partenaires ;
La liste de vos projets et vos programmes en cours ;
La liste de vos projets/programmes prévus à court terme ;
Etc.
 
2.3/Aspects budgétaire
 
Les sources de financement ;
Les budgets de votre institution pour les trois dernières
années ;
La façon de préparer vos budgets ;
Le budget de fonctionnement de votre institution
Etc.
 
2.4/ASPECT GESTIONNAIRE ET
ORGANISATIONNEL
 
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE (ORGANIGRAMME DE
VOTRE INSTITUTION) ;
LES PROCÈS VERBAUX DES RENCONTRES DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS ;
LES RÉSULTATS DES ÉVALUATIONS PASSÉES ET LES LEÇONS
APPRISES ;
LA LISTE DE VOS RESSOURCES HUMAINES ET LEURS
QUALIFICATIONS ;
VOS MANUELS DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES ;
TOUT DOCUMENT CONCERNANT LA GESTION DE VOTRE
ORGANISATION TEL QUE LE RAPPORT ANNUEL, LE RAPPORT
D’ACTIVITÉ……… ;
ETC.
 
 SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION DES STRATEGIES SUIVIES
JUSQU’A MAINTENANT

 Toute organisation se donne, de façon formelle ou

informelle, des stratégies à suivre pour son développement.
Vous devez donc identifier les stratégies suivies par votre
organisation au cours des trois dernières années.

 A défaut de stratégies clairement formulées, vous devez

décrire le processus utilisé pour développer vos projets, vos
programmes, votre financement. Cette démarche vous
permettra d’identifier comment les choses se produisent
dans votre institution, quels sont les impératifs qui guident
vos actions et quelles sont les valeurs au cœur de vos
décisions. Les questions suivantes vous permettront de bien
analyser vos stratégies :
QUELS GENRES DE PROJETS/PROGRAMMES RÉALISEZ VOUS ?
 
EXEMPLE :
 
EDUCATIF ;
ENVIRONNEMENTAL ;
GÉNÉRATEUR DE REVENUS ;
FOURNITURE DE MATÉRIEL ;
APPUI INSTITUTIONNEL ;
AGRICULTURE ;
SANTÉ ;
ETC.
 
COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT ILS
DÉVELOPPÉS ?
 
EXEMPLE :
 
VOUS RÉPONDEZ AUX DEMANDES PROVENANT DE VOTRE
POPULATION CIBLE ;
VOUS RÉPONDEZ À DES DEMANDES DE VOS MEMBRES ;
UN AGENT SE REND SUR LE TERRAIN POUR DÉVELOPPER LE
PROJET/PROGRAMME ;
ETC.
 
 COMMENT LES PROJETS/PROGRAMMES SONT
SÉLECTIONNÉS ?
Exemple : 
Par un comité de projets/programmes ;
Tous les projets/programmes provenant de vos partenaires sont automatiquement acceptés ;
Etc.

 Comment faites vous l’adéquation entre votre financement et les besoins exprimés
par votre réseau de partenaires ?

Exemple :

Premierarrivé ; premier servi ;

Des enveloppes d’argent sont allouées de façon sectorielle ou géographique ;
Etc.
 
Quels types de partenariats privilégiez vous ?
 
Exemple :

 
Des communautés de base ;
Des organismes étatiques ;
Des organismes privés ;
Des ONGs de taille moyenne ;
Quelques partenaires et projets d’envergure ;
Beaucoup de partenaires et de petits projets ;
Des partenariats de type actif développement des capacités ;
Des partenariats de réactif relations donateurs/bénéficiaires ;
Etc.
 SOUS ETAPE II/VERIFICATION DE LA MISSION ACTUELLE DE
VOTRE institution

 1/Objectifs
 La définition de la mission de l’institution est vraiment la base de toute
planification. On peut parfois être tenté de négliger cette étape, en
considérant que la mission est bien définie dans un document produit au
moment de la création de votre institution. Toutefois, il convient de
s’assurer que la mission est bien comprise et de veiller à ce qu’elle
corresponde à la réalité du moment, puisqu’elle peut évoluer au fil des
ans.

 La mission de l’institution, que certains qualifient parfois d’énoncé des

buts, décrit les buts fondamentaux visés par l’institution, ainsi que la
nature de son activité principale. Rarement plus long que deux ou trois
phrases, l’énoncé expose la raison d’être de l’institution et précise
l’ampleur et la portée de ce que l’institution espère accompli
 2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

 L’énoncé de la mission doit être écrite et accessible à tout

le monde. Une mission bien définie doit vérifier, entre
autre, les éléments suivants :
 Quel est le but global ou la raison d’être de l’institution ?
 Quel est le groupe cible de l’institution ?
 Quels sont les moyens ?
 Vous pouvez procéder à cette étape en se basant en partie
sur les questions suivantes :
 Votre mission est-elle toujours d’actualité ?
 Permet-elle de venir en aide à votre population cible ?
 Est-ce que votre mission vous permet d’avoir l’influence
souhaitée dans votre champ d’intervention ?
 Devez-vous la modifier ?
 Etc.
 Si des divergences d’opinion importantes se manifestent
ou si vous vous rendez compte que votre mission ne
répond plus à la réalité vécue par votre institution, vous
devez se mettre d’accord un nouvel énoncé de mission
 SOUS ETAPE II/IDENTIFICATION ET ANALYSE DES PARTIES
PRENANTES

 1/Objectifs

 L’institution occupe une place assez déterminante dans le processus de

développement local et donc elle est devenue un acteur
incontournable. Cette place lui permet d’identifier et de travailler en
étroite collaboration avec d’autres acteurs.

 Ainsi, l’institution doit identifier les différents opérant dans sa zone

d’action et qui sont impliquées dans le domaine de ses préoccupations.
Ceci, lui permettra d’avoir une idée et de lancer une réflexion sur les
possibilités de collaboration et d’élaboration des stratégies de
rapprochement de ces acteurs.
 2/Démarche de mise en ouvre de l’étape

 Identifier tous les acteurs locaux de votre environnement

 Exemple :

 Acteurs de base (groupe cible) ;

 Institutions étatiques ;
 Collectivités locales ;
 Secteur privé ;
 Bailleurs de fonds ;
 Autres.

 Identifier les zones de leur intervention

  
 Exemple :

 Urbain ;
 Semi-urbain ;
 Rural ;
 Autres.

 Identifier les domaines de leur intervention.

 Exemple :

 Santé ;
 Environnement ;
 Education ;
 Scolarisation ;
 Agriculture ;
 Appui institutionnel ;
 Etc.
 Tirer quelle conclusion pour la planification stratégique ?

 Exemple

 Appui technique ;
 Appui financier ;
 Concertation ;
 Plaidoyer ;
 Etc.

 Procéder à l’analyse de cette étape à l’aide des

tableaux suivants :
TABLEAU 1 : ANALYSE DES PROBLÈMES ET
DES BESOINS DES GROUPES CIBLES :

Groupes Cibles Problèmes Besoins Conclusion pour la

planification stratégique
TABLEAU 2 :ANALYSE DES AUTRES CONCERNÉS
 

Bailleurs de fonds Domaine Zone Conclusion pour la

et autres d’intervention D’intervention Planification
stratégique
SOUS ETPAE II/ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES

1/objectifs 
Chaque institution possède des forces et des faiblesses. Vous devez identifier et évaluer
les forces qui permettent de réaliser vos stratégies. Pour ce faire, vous devez identifier
les ressources, les compétences ainsi que les performances de votre institution. Dans le
même ordre d’idées, vous devez identifier et évaluer les faiblesses qui limitent les
capacités de votre institution à se réaliser. L’objectif de cette étape d’analyse est
d’identifier les forces et les faiblesses de votre institution aussi bien au niveau de ses
axes d’interventions qu’au niveau de son organisation interne, et ce pour en tenir
compte dans la planification stratégique pour l’avenir.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Identifier vos domaines d’intervention

Exemple :

Santé ;

Environnement ;

Education ;

Appui
 institutionnel ;
Etc.

 

Identifier
 les structures de votre institution (organigramme)
Exemple :

Assemblée générale ;


Conseil d’administration ;


Bureau opérationnel ;


Comités ;


Etc.


Identifier
 vos forces et vos faiblesses par rapport à vos
domaines et vos structures.

Exemple :

Implication
 des acteurs locaux (force) ;
 Maîtrise de la problématique (force) ;
 Absence de partenariat stratégique (faiblesse) ;
 Etc.
 
 Déterminer quelle conclusion pour la planification stratégique
TABLEAU 4 : ANALYSE DES FORCES ET
FAIBLESSES LIÉES AUX DOMAINES
D’INTERVENTION

Domaine d’intervention Forces Faiblesses Conclusion pour la

planification stratégique
TABLEAU 5 : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES
LIÉES AUX STRUCTURES DE GESTION DE
L’INSTITUTION

Structures de gestion de Forces Faiblesses Conclusion pour la

l’institution planification stratégique
ETAPE III/ ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL
DE L’INSTITUTION
 

  

1/Objectifs

Toute institution dépend de ses échanges avec son

environnement pour l’obtention des ressources
humaines, financières, techniques et matérielles.

Pour être en mesure de cibler vos avantages

futures, il vous faut connaître les éléments de
l’environnement externe susceptibles d’influencer
les projets et les programmes menés par votre
institution. L’analyse de l’environnement doit faire
la distinction entre deux niveaux d’environnement
à savoir :
 1.1/Le macro-environnement et le micro-environnement
 

 Le macro-environnement désigne l’ensemble des grands

secteurs d’activités d’une société : le politique, l’économique, le
socio-politique, le technologique et le socio culturel. Le macro-
environnement n’a généralement pas d’impact direct sur votre
institution, mais certains événement peuvent influencer le
cours de son évolution. Il s’agit en général de la politique de
développement menée par l’état dans les différents secteurs.
 

 Des évènements ou des tendances favorables ou nuisibles à

l’institution peuvent se développer dans le macro-
environnement. L’institution doit repérer ces évènements et
tendances, les analyser et être attentive soit pour les exploiter
soit pour chercher à les contrer.
 
 Le micro-environnement désigne l’ensemble des intervenants
externe et/ou interne en contact direct avec votre institution :
Les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs , les
pouvoirs public et les concurrents ( tous ceux qui désirent le
même dollar). Ces intervenants influencent les actions de
votre institution. Certains ont un impact positif, soit en créant
la demande, soit en fournissant des ressources, d’autres
peuvent avoir un impact négatif en vous imposant des
contraintes ou en nuisant à votre développement.
Contrairement au macro-environnement, le micro-
environnement peut être influencé par votre institution.

 Le contexte environnemental externe de l’institution est donc

constitué de l’ensemble des conditions et des facteurs
extérieurs à l’institution qui peuvent affecter positivement ou
négativement la vie, les orientations, les structures, le
développement, en un mot l’avenir de votre institution.
2/DÉMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE L’ÉTAPE :
 2.1/L’analyse du macro-environnement
 Repérez les principaux phénomènes qui ont un impact sur votre institution ;
 Déterminez la tendance pour chaque phénomène identifié ;
 Classez les phénomènes observés en opportunités ou en menaces ;
 Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces ;
 A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution,
identifiez vos cibles stratégiques.
 2/L’analyse du micro-environnement
 Identifiez les intervenants clés pour votre institution ;
 Evaluez l’influence potentielle de chaque intervenant clé sur votre institution ;
 Classez chaque intervenant clé en terme d’opportunités ou de menaces pour
votre institution. Il se peut qu’un phénomène associé à un intervenant clé soit
classé à la fois comme une opportunité et comme une menace ;
 Evaluez l’ampleur des opportunités et des menaces
 A partir des opportunités et des menaces prioritaires pour votre institution,
identifiez vos cibles stratégiques.
 Procédez à cette démarche à l’aide des tableaux suivants :
 TBALEAU ANALYSE DU MACRO-
ENVIRONNEMENT

Phénomènes Tendances Opportunités Menaces Ampleur Objectifs

Stratégiques

AU NIVEAU
ECONOMIQUE

AU NIVEAU
POLITIQUE
ETAPE IV/ EVALUATION DE LA CAPACITE ORGANISATIONNELLE
 
1/OBJECTIFS
 
A PARTIR DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES FORMULÉES À L’ETAPE
III ET DES CONCLUSIONS TIRÉS DES AUTRES ÉTAPES, VOUS
DEVEZ MAINTENANT ÉVALUER SI VOTRE INSTITUTION POSSÈDE
LES RESSOURCES POUR LES TRANSFORMER EN STRATÉGIES QUE
VOUS POURREZ RETENIR. IL S’AGIT D’UNE DÉCISION
STRATÉGIQUE, L’INSTITUTION DOIT ÊTRE HONNÊTE ET
RIGOUREUSE DANS L’APPRÉCIATION DE SES CAPACITÉ. DES
PERSONNES RESSOURCES SONT D’UNE GRANDE IMPORTANCE À
CE STADE. SI DES RESSOURCES SONT MANQUANTES, VOUS
DEVEZ IDENTIFIER LEUR DISPONIBILITÉ ET LA FAÇON DE VOUS
LES PROCURER. CELA, ÉVIDEMMENT, EN FONCTION DES
PRIORITÉS DE VOTRE INSTITUTION.

 
 
 
2/DÉMARCHE DE MISE EN OEUVRE
 
ANALYSEZ LES BESOINS EN TERME DE RESSOURCES
HUMAINES, MATÉRIELLES ET FINANCIÈRES NÉCESSAIRES POUR
ATTEINDRE CHACUN DE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES
IDENTIFIÉES ;
IDENTIFIEZ LES RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES ET
FINANCIÈRES DONT VOTRE INSTITUTION DISPOSE POUR
ATTEINDRE CES OBJECTIFS ;
IDENTIFIEZ LES RESSOURCES QUI MANQUENT À VOTRE
INSTITUTION POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES
IDENTIFIÉS.
 
PROCÉDEZ À CETTE DÉMARCHE À L’AIDE DU TABLEAU
SUIVANT :
 
 
Objectifs Ressources Ressources Ressources
sratégiques Humaines financières matérielles
ETAPE V/ DETERMINATION DE LA VISION STRATEGIUE DE
L’INSTITUTION

  

1/Objectifs 
La vision traduit une situation idéale souhaité par les membres de l’institution
et leurs partenaires en se basant sur les réalités du diagnostic de la situation
actuelle. Une vision ambitieuse, mais réaliste fait rêver, inspire et aspire à un
futur fort. La vision peut être définie également comme l’expression d’un projet
de société cohérent, réaliste et qui nécessite une implication et une
participation de tous les concernées pour sa mise en œuvre.

Le diagnostic de la situation actuelle et l’analyse de l’environnement demeurent

deux étapes clés dans le processus de planification stratégique. Elles
permettent à l’institution de comprendre et d’analyser tous les facteurs
externes qui peuvent affecter le bon déroulement de ses projets et ses
programmes. Elles permettent également à l’institution d’identifier les besoins
et de déterminer les priorités de sa population cible.

En se basant sur les résultats des étapes précédentes, l’institution est censée
déterminer sa vision à long terme. Une vison doit être réaliste, plus proche de la
réalité et cohérente et qui met au premier ordre les besoins réels de sa
population. A ce stade, il est important de constituer un comité pour réfléchir
dans un atelier sur la vision de l’institution en se basant sur les résultats
retenus dans les étapes précédentes.
 2/Démarche de mise en oeuvre de l’étape
 Reprendre les résultats des différents étapes du processus de planification
stratégique ;
 Inviter des personnes ressources pour participer à la formulation de la vision de
votre institution.
 Certaines questions demeurent nécessaire pour cadrer la discussion
sur la formulation de la vision de votre institution :

 Quelle est notre histoire en tant qu’institution ?

 Quelle image a t-onde nous de l’extérieur ?
 Qui sommes nous aujourd’hui ?
 Quels sont nos atouts, nos faiblesse, nos problèmes ?
 Quel est le bilan de la situation actuelle en terme de risques et d’opportunités ?
 Quelles sont les tendances susceptibles d’affecter l’institution à long terme ?
 Perçoit-on des menaces à anticiper, des positions stratégiques à explorer, des
occasions à saisir.
 Qui veut-on être et que veut-on faire à l’horizon de ….ans ?
 Par quoi veut-on se distinguer ?
 Quelle (s) vocation(s) veut on donner à notre institution ?
 Quelle est la contribution que nous souhaitons apporter d’une manière unique à
notre population, notre environnement, nos partenaires, etc. ?
 Que faut-il changer, faire évoluer, transformer pour se rapprocher de cette
vision ?
ETAPE VI : DETREMINATION DES OBJECTIFS
STRATEGIQUES

  

1/Objectifs

Les
 moyens de l’institution sont limités et ne peuvent pas répondre à tous
les besoins de sa population cible en une seule fois. L’institution doit être
attentive dans le choix des objectifs stratégique. Une erreur à ce niveau
pourra entraîner des grands problèmes dans l’avenir de l’institution.
Le choix de vos objectifs stratégiques peut se faire de différentes façons et

généralement en plusieurs étapes afin de favoriser les échanges et
l’atteinte de consensus. Cette activité est essentiellement politique et doit
favoriser la négociation entre les décideurs. Il s’agit d’un moment de
réflexion et d’échanges, caractéristique première de la planification
stratégique.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Dans les étapes précédentes, vous avez identifié les besoins de vos
groupes cibles, vous avez analysé vos programmes et vos stratégies,
vous avez analysé votre environnement, vous avez vérifié votre mission
et vous avez aussi tiré aussi des conclusions stratégiques. Dans cette
étape, vous allez déterminer vos objectifs stratégiques. 
Apartir des résultats retenus dans les différentes étapes, identifiez vos
objectifs stratégiques. Aucun nous vous oblige de retenir tous les
objectifs mentionnés par le groupe mais seulement ceux qui sont
directement liés à la réalisation de votre mission. 
Analysez l’impact sur votre organisation de retenir l’un ou l’autre des
objectifs stratégiques ;
Evaluez la faisabilité de chacun des objectifs ;
Evaluez le risque encouru par votre organisation

En
sélectionnant vos objectifs stratégiques, il est important
que :

Vous ayez à l’esprit de maintenir une continuité avec la passé de votre

organisation ;
Vous soyez attentifs à l’impact potentiel des changements que les
nouveaux objectifs peuvent provoquer sur votre institution.
Essayez que vos objectifs soient SMART :

Spécifieà un domaine bien précis

Mesurable
Approprié par vos partenaires
Réalisable dans le temps et l’espace
Temporel
ETAPE VI/ELABORATION D’UNE STRATEGIE D’ACTION

1/Objectifs

La stratégie signifie l’approche ou la façon avec laquelle vos objectifs

stratégiques seront atteints. Elle vous permet également de décortiquer
chaque objectif stratégique retenu en plusieurs objectifs spécifiques et de
définir les activités à mette en œuvre et les ressources humaines,
financières et matérielles nécessaires pour les atteindre. Enfin elle vous
permet de déterminer les rôles et les responsabilités de chacun.

2/Démarche de mise en œuvre de l’étape

Transformer chaque objectif stratégique en plusieurs objectifs spécifiques ;

Prévoir l’ensemble de projets et de programmes pour atteindre ces objectifs ;
Elaborer un plan d’action pour chaque projet ou programme ;
Comment allez-vous y prendre et les mettre en œuvre ?
D’où viendra le financement ?
Qui sera responsable de quelle partie de la mise en œuvre ?
Quels sont les résultats escomptés ?
Quels son les indicateurs de réussite pour effectuer votre suivi et pour pouvoir
réagir rapidement ?
Etc.
 ETAPE VII : SUIVI-EVALUATION DE LA STRATEGIE
D’ACTION
1/Objectifs
L’étape suivi-évaluation est une partie prenante de l’exercice de
planification stratégique. Le suivi-évaluation se considère comme
un processus de communication et d’information entre les
différents concernés par votre stratégie d’action.
Le suivi-évaluation permet :

D’évaluer l’état d’avancement de vos projets par rapport au planning

d’exécution ;
De vérifier l’état d’avancement de vos projets par rapport aux
besoins de votre population cible ;
De prendre des décisions et de donner des solutions ;
De réviser et d’évaluer votre stratégie d’action ;
D’évaluer et de suivre les modalités de gestion de vos projets et vos
programmes ;
D’apprécier les résultats obtenus par rapport aux attentes de votre
institution ;
Etc.
2/Démarche de mise en oeuvre de l’étape

Suivreet évaluer l’organisation de l’exercice et

le degré de participation des concernés :

Comment fonctionnent les comités et les cellules

responsables de la gestion et de l’animation de
l’exercice de planification stratégique ?
Est ce que tout le monde a assimilé ses rôles et ses
responsabilités dans le processus de planification
stratégique ?
Est ce que tous les concernés sont présents ?
Est ce que certains intérêts sont en danger ?
Est ce que tout le monde participe efficacement dans la
réflexion ?
Comment assurez-vous la participation des autres ?
Etc.
 Suivre et évaluer les protes prévues par
rapport aux attentes de vos partenaires :
 Est ce que l’approche de réalisation de vos projets
prévus est adaptée au contexte de votre population
cible ?
 Est ce que les projets prévus répond vraiment aux
besoins de votre population cible ?
 Est ce qu’il y a une équation entre les projets prévus
et les sources de financement mobilisées ?
 Quels sont les résultats attendus ?
 Est ce que votre institution dispose des compétences
pour mener à bien vos projets prévus ?
 Quels sont les indicateurs de suivi et d’évaluation de
vos projets prévus ?
 Quel impact attendez-vous de vos projets ?
 Quel risque pouvez-vous courir à travers vos projets
prévus ?
 Etc.
 Bibliographie de référence
 
Ce manuel fait référence aux documents suivants :

 1/Guide pratique de la planification stratégique

participative produit pour :
 L’Agence Internationale de Développement des Etats
Unis/USAID ;
 Le Bureau d’Environnement et des Programmes
Urbains ;
 La Direction Générale des Collectivités Locales ;
 Le Bureau de Recherche Trinkale(RTI) ;

 2/Guide de l’Agence canadienne de

Développement International (ACDI) destiné à
l’intention des ONG Canadiennes.