PLANIFICATION STRATGIQUE

Madame KOUAKOU Josther

Dpartement Etudes Economiques et Financires
(BNETD)
 SOMMAIRE

PREMIRE PARTIE : TAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATGIQUE ..... 3

TAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATGIQUE ...................................................... 6
II. TAPE 1 : PRPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATGIQUE 8
III. ETAPE 2 ET 3 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET PROSPECTIF ............................. 11
III.1. TAPE 2 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE DE LORGANISATION
.................................................................................................................................................... 11
III.2. TAPE 3 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE DE LORGANISATION
.................................................................................................................................................... 15
IV. TAPE 4 : VALUATION DE LA CAPACIT ORGANISATIONNELLE ........................ 19
V. TAPE 5 : DTERMINATION DES OBJECTIFS STRATGIQUES ................................... 20
VI. TAPE 6 : PLAN DACTION ................................................................................................ 21

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PREMIRE PARTIE : TAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
STRATGIQUE

La planification stratgique vise rpondre aux questions suivantes :

Quelle est la mission fondamentale de votre organisation? Quelle est sa raison d'tre?
Quels sont ses valeurs profondes et ses principes directeurs?
Quelles sont les opportunits et les menaces qui existent pour elle dans l'avenir?
Quel doit tre le plan d'action adopter pour les prochaines annes?

1. La planification stratgique au plan interne

Processus de rflexion Outil de gestion Moyen de communication
et d'introspection

PLANIFICATION STRATGIQUE
Au plan interne, la planification stratgique constitue :
Un processus de rflexion et d'introspection qui vous permet :
d'anticiper les changements dans votre milieu;
de mettre en vidence les menaces et les opportunits qui existent autour de votre organisation;
de formuler des stratgies pour profiter des opportunits et chapper aux menaces identifies;
de clarifier les moyens dont vous pouvez vous munir et les actions que vous pouvez entreprendre et
dterminer leur impact long terme sur votre organisation.
Un outil de gestion qui contribue :
dfinir les orientations et les objectifs stratgiques de votre organisation;
prciser les priorits rencontrer et les actions optimales entreprendre court et moyen terme;
identifier les moyens concrets pour coordonner les politiques et les activits l'intrieur de votre
organisation;
fournir un cadre de rfrence pour votre gestion, particulirement celle axe sur les rsultats;
allouer les ressources de faon proportionnelle l'importance relative des activits prvues votre plan
d'action.
Un moyen de communication et de motivation interne qui vous permet :
d'informer votre personnel des enjeux auxquels fait face votre organisation;
de favoriser la comprhension, l'assimilation et l'acceptation des orientations et des objectifs stratgiques
chez votre personnel;

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 de vous concerter en quipe sur la mise contribution des ressources humaines.

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 2. La planification stratgique au plan externe

Processus de questionnement Outil de dialogue

systmatique sur l'environnement

PLANIFICATION STRATGIQUE
Au plan externe, la planification stratgique constitue :
Un processus de questionnement systmatique sur l'environnement externe pour :
comprendre les tendances qui exercent une influence sur votre environnement;
identifier les organisations qui mnent les tendances dans votre secteur (les chefs de file, les bons
deuximes, les organisations dpasses);
valuer la faon dont ces tendances influencent le jeu des opportunits et des menaces pour votre
organisation;
permettre de confirmer la valeur de votre positionnement actuel ou de dterminer un repositionnement futur
de votre organisation.
Un outil pour dialoguer avec les diffrents intervenants en contact avec votre organisation afin de :
les informer sur vos choix stratgiques, vos projets et vos priorits;
vous entendre avec eux sur les perspectives de dveloppement de votre organisation et les priorits
retenir;
leur dmontrer la participation active de votre organisation au dveloppement de votre secteur;
dvelopper avec eux des partenariats axs sur une analyse judicieuse de vos forces et de vos besoins.

3. La planification stratgique : ce qu'elle vise

La planification stratgique consiste essayer de lire l'avenir pour se positionner de faon avantageuse auprs des
diffrents intervenants. Elle demande une attitude proactive et dynamique et une capacit de s'ajuster aux
changements. Elle vise principalement dfinir les grandes orientations et les principaux objectifs qu'une
organisation devrait atteindre pour russir de faon optimale dans l'avenir. Enfin, elle permet de dvelopper un plan
d'action.
Il est donc trs important de renforcer votre facult d'adaptation l'environnement. Votre organisation s'adaptera
dans la mesure o :
vous porterez une attention particulire l'identification et l'interprtation des changements
environnementaux importants.
vous devrez dvelopper votre capacit de reprer les indicateurs de changements significatifs dans votre
environnement.
vous rviserez votre mission, vos objectifs, vos stratgies, vos structures et vos activits pour exploiter au
maximum les opportunits et contrer les menaces prsentes dans l'environnement un moment ou un
autre.

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 4. La planification stratgique : ses conditions de russite

Pour russir une bonne planification stratgique, on doit :

Prendre le temps de vivre le processus au complet. C'est un investissement et non une dpense!
Impliquer pleinement la haute direction et le conseil d'administration.
Faire un plan et le suivre de faon rigoureuse.
Ne pas avoir peur de remettre en question. C'est le bon temps!
Avoir toutes les informations ncessaires sous la main lors des runions.
Faire le travail prliminaire avant les runions afin que les participants arrivent prpars.

5. Trois rgles d'or de la planification stratgique :

1) Ajuster les tapes dcrites dans ce document aux besoins spcifiques de lorganisation tout en tenant compte de
la logique dans laquelle les tapes se suivent.
2) Garder un esprit ouvert! Ne pas craindre d'explorer de nouvelles voies.
3) Sassurer des services d'un(e) excellent(e) animateur(trice).
Tableau 1 Etapes de processus de la planification stratgique
TAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATGIQUE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
TAPE 1 TAPE 2 TAPE 3 TAPE 4 TAPE 5 TAPE 6
Prparation du Analyse de Analyse de valuation de la Dtermination des Plan daction
processus de lenvironnement lenvironnement capacit objectifs
planification interne de externe de organisationnelle stratgiques
stratgique lorganisation lorganisation
Dmarche Dmarche Dmarche Dmarche Dmarche Dmarche
Pour qui et Prparation du Lanalyse du macro Lanalyse des Identification des Identification du
pourquoi menez- cahier de donnes environnement besoins objectifs comment, du qui
vous cet exercice? de base Lanalyse du Lanalyse des stratgiques fait quoi, des
Quelle Vrification de la microenvironnemen ressources Analyse de rsultats
mthodologie mission actuelle t disponibles limpact, de la escompts, des
adopterez-vous? Identification des Lanalyse des faisabilit et du indicateurs de
stratgies suivies carts risque russite, des
Quels sont les rles
jusqu maintenant chances
et les
Identification des prvues, du plan
responsabilits de
forces et des budgtaire et des
chacun dans cette
faiblesses sources de
dmarche?
financement
Dans quel dlai
raliserez-vous le
processus de
planification

6
stratgique?
Rsultats Rsultats Rsultat Rsultat Rsultat Rsultat
Une Un cahier de Des cibles Lcart entre les Les objectifs Un plan daction
comprhension donnes de base stratgiques sont ressources stratgiques de ax sur les
commune de votre est produit identifies ncessaires et les votre organisation principes de la
dmarche de La mission est ressources sont dfinis gestion par
planification rvise et mise disponibles pour rsultats pour
stratgique Une jour sil y a lieu atteindre chacune raliser vos
mthodologie Une des cibles objectifs
Les stratgies
liste des ressources stratgiques est stratgiques
suivies par votre
que vous y identifi
organisation sont
consacrerez
identifies
Lnumration des
Les forces et les
rles et des
faiblesses de votre
responsabilits des
organisation sont
participants Un
identifies
chancier de
ralisation

Processus de planification stratgique

ETAPE 1
Prparation du processus de planification stratgique
ETAPE 2 ET ETAPE 3 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Analyse de lenvironnement interne de lorganisation
Analyse de lenvironnement externe de lorganisation
ETAPE 4
valuation de la capacit organisationnelle
ETAPE 5
Plan daction
ETAPE 6
Dtermination des objectifs stratgiques

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II. TAPE 1 : PRPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATGIQUE

MISE EN CONTEXTE
Pour que le processus de planification stratgique soit russi, il est important de rpondre certaines conditions.
Dabord, il vous faut laborder avec un esprit ouvert. Ensuite, on doit prendre le temps de vivre chacune des tapes
de faon optimale. Enfin, on ne doit pas avoir peur de se remettre en question mme pour les acquis les plus
fondamentaux, ne serait-ce que pour les valider et les renforcer.
DMARCHE
Pour prparer la dmarche de planification stratgique, on doit soulever un certain nombre de questions et prendre
un certain nombre de dcisions :
1. Pour qui et pourquoi mne-t-on cet exercice?

ENVIRONNEMENT INTERNE
Identifier, dans l environnement interne de lorganisation , pour qui on mne cet exercice.
Pour :
o La constituante;
o Les administrateurs;
o La direction;
o Les employs;
o Et les reprsentants sur le terrain.
o Etc.
Identifier la raison principale pour laquelle est ressenti le besoin de faire cet exercice. Ex.:
Malaise/forces ingales au sein de votre organisation.

ENVIRONNEMENT EXTERNE
Identifier, dans lenvironnement externe de lorganisation , pour qui on mne cet exercice.
Pour :
o Le public;
o Les partenaires;
o Les bnficiaires;
o Les bailleurs de fonds; Etc.
Identifier pourquoi on mne cet exercice.
Ex.: Parce qu'ils ont besoin de connatre les grandes orientations, les principes directeurs et les valeurs qui sous-
tendent l'organisation, ainsi que sa capacit d'agir.

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2. Quelle mthodologie adopte?
APPROCHES
o Analyses de contexte;
o tudes de clientles (partenaires/bnficiaires);
o changes en groupes;
o Exercices de simulation, ne sont que quelques exemples dapproches que vous pouvez utiliser au cours
du processus de planification stratgique.
Identifier les approches employer.
Les dcisions de nature stratgique doivent tre prcdes d'un travail rigoureux d'analyse et de rflexion.

PLAN DE TRAVAIL ET TAPES

Prparer un plan de travail identifiant clairement :
o les tches accomplir pour raliser cet exercice (ex. : dpt de rapport, rencontres, sessions, etc.);
o qui accomplira chacune de ces tches (voir point 3 ci-dessous);
o les chances pour chacune de ces tches.

BUDGET
Dresser le budget pour la ralisation de l'exercice.
3. Quels seront les rles et les responsabilits de chacun dans cette dmarche?
Identifier qui produira les travaux prparatoires :
o Analyses de contexte;
o Dossiers de rfrence;
o Cahier de donnes de base;
o Etc.
Identifier qui participera la slection des objectifs stratgiques :
o Les administrateurs;
o La direction;
o Des membres du personnel;
o Des ressources externes;
o Etc.

4. Dans quel dlai ralisera-t-on le processus de planification stratgique?

Dfinir de faon raliste la quantit de temps quon peut consacrer cet exercice:
Exercice rapide .............................. 3 6 jours
Dmarche courte ............................. 2 3 mois

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Processus labor ........................... 9 12 mois

RSULTATS DE LTAPE 1
Une comprhension commune de la dmarche de planification stratgique;
Une mthodologie;
Une liste des ressources quon y consacrera;
Lnumration des rles et des responsabilits des participants;
Un chancier de ralisation.

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III. ETAPE 2 ET 3 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET PROSPECTIF

III.1. TAPE 2 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE DE LORGANISATION

MISE EN CONTEXTE
Afin d'tre en mesure de mener terme votre processus de planification stratgique, on doit recueillir le plus
dinformation possible sur lorganisation. Cette information sera collige dans un cahier de donnes de base qui
contiendra le portrait actuel de l'organisation. Ces donnes serviront de rfrence tout au long de lexercice de
planification stratgique et une partie des dites donnes sera utilise pour la rdaction du document final. De plus,
dans cette tape, il faudra valider la mission de lorganisation. Il faudra par la suite identifier les stratgies que
lorganisation a suivies au cours des trois dernires annes pour atteindre les objectifs que lon stait fixs.
Finalement, on doit identifier les forces et les faiblesses de lorganisation.
DMARCHE
1. Prparation du cahier de donnes de base
Il faut recueillir dans un cahier les donnes concernant les quatre aspects suivants de lorganisation :
sa philosophie;
ses activits;
ses budgets;
sa gestion.
TABLE DES MATIRES DU CAHIER DE DONNES DE BASE
Philosophie
o Les origines;
o Les principes directeurs (les valeurs fondamentales);
o L'nonc de la mission actuelle;
o Les objectifs gnraux.
Activits
o Les plans d'action passs;
o La liste des partenaires au pays et l'tranger;
o La liste des projets/programmes en cours;
o La liste des projets/programmes prvus court terme.
Budgets
o Les sources de financement;
o Les budgets de lorganisation pour les trois dernires annes;
o La faon de prparer les budgets.
Gestion
o La structure organisationnelle (organigramme);
o Les procs-verbaux des rencontres du conseil d'administration et des comits;

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 o Les rsultats des valuations passes et les leons apprises;
o La liste des ressources humaines et leurs qualifications;
o les manuels des politiques et des procdures;
o Tout autre document concernant la gestion de lorganisation tel que le rapport annuel, etc.

2. Vrification de la mission actuelle

Il faut maintenant vrifier lnonc de mission actuelle.

La mission dune organisation est lnonc de sa raison dtre: ce pourquoi elle mne des actions. Elle dtermine la
personnalit de lorganisation par rapport au but poursuivi par cette dernire.
La mission :
Est-elle toujours d'actualit?
Permet-elle de venir en aide aux partenaires cibls?
Est-ce que l'organisation possde l'influence souhaite dans son champ d'intervention?
Doit-on la modifier?
Si des divergences dopinion importantes se manifestent ou si lon se rend compte que la mission ne rpond plus la
ralit vcue par lorganisation, lquipe doit sentendre sur un nouvel nonc de mission.

3. Identification des stratgies suivies jusqu maintenant

Toute organisation se donne, de faon formelle ou informelle, des stratgies suivre pour son dveloppement. On
doit donc identifier les stratgies suivies par lorganisation au cours des trois dernires annes.
dfaut de stratgies clairement formules, on doit dcrire le processus utilis pour dvelopper les projets, les
programmes, le financement, etc. Cette dmarche permettra d'identifier comment les choses se produisent dans
lorganisation, quels sont les impratifs qui guident les actions et quelles sont les valeurs au coeur des dcisions.
Il va sans dire que, dans le cas o lorganisation dispose de stratgies crites, les principales articulations de celles-ci
doivent constituer lossature des points soulevs ci-aprs.
STRATGIES SUIVIES AU COURS DES TROIS DERNIRES ANNES
Quels genres de projets/programmes ralise-t-on?
Exemple :
o Fourniture de matriel;
o ducation;
o Appui institutionnel;
o Agriculture;
o Sant;
o Etc.

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 Comment les projets/programmes sont-ils dvelopps?
Exemple :
On est ractif :
on rpond aux demandes provenant des partenaires;
on rpond des demandes de la constituante;
Etc.
On est proactif :
Un employ se rend sur le terrain pour dvelopper le projet/programme;
Etc.
Comment les projets/programmes sont-ils slectionns?
Exemple :
o Par un comit de projets/programmes;
o Tous les projets/programmes provenant des partenaires sont automatiquement accepts;
o Etc.
Comment faire l'adquation entre le financement et les besoins exprims par le rseau de
partenaires?
Exemple :
o Premier arriv, premier servi;
o Des enveloppes dargent sont alloues de faon sectorielle ou gographique;
o Etc.
Quels types de partenariats privilgier?
Exemple :
o Des communauts de base;
o Des communauts religieuses;
o Des ONG de taille moyenne;
o Quelques partenaires et des projets d'envergure;
o Beaucoup de partenaires et de petits projets;
o Des partenariats de type actif (dveloppement des capacits);
o Des partenariats de type ractif (relations donateurs/bnficiaires);
o Etc.

4. Identification des forces et des faiblesses

Chaque organisation possde ses forces et ses faiblesses. On doit identifier et valuer les forces qui permettent
de raliser les stratgies.

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Pour ce faire, on doit identifier les ressources, les comptences ainsi que les performances de lorganisation. Dans le
mme ordre d'ides, on doit identifier et valuer les faiblesses qui limitent les capacits de lorganisation se
raliser.
Tableau 2 : Forces et faiblesses de lorganisation
Forces Faiblesses
Organisation
Structure organisationnelle
Comptences et intrts de la direction
Normes, procdures et rglements
Systme de contrle
Systme de planification
Systme de gestion de l'information
Personnel
Nombre demploys
Comptences techniques
Exprience
Attitudes
quipement
Base informatique
Technologie de l'information
Finances
Capacit de leve de fonds
Systme de gestion financire
Diversification des sources de
financement
Partenariat
Reconnaissance du milieu
Dveloppement de relations partenariales

RSULTATS DE LTAPE 2
Le cahier de donnes de base est produit;
La mission est rvise et mise jour s'il y a lieu;
Les stratgies suivies par lorganisation sont identifies;
Les forces et les faiblesses de lorganisation sont identifies.

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III.2. TAPE 3 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE DE LORGANISATION

MISE EN CONTEXTE
Toute organisation dpend de ses changes avec son environnement pour l'obtention de ses ressources humaines,
financires, techniques et matrielles.
Pour tre en mesure de cibler les stratgies futures, il vous faut connatre les lments de lenvironnement externe
susceptibles dinfluencer lorganisation. Pour ce faire, il est important de distinguer deux niveaux d'environnement : le
macro-environnement et le micro-environnement.
Le macro-environnement dsigne l'ensemble des grands secteurs d'activit d'une socit : le politique,
lconomique, le socio-politique, le technologique et le socio-culturel. Le macro-environnement n'a gnralement pas
d'impact direct sur l'organisation, mais certains vnements peuvent influencer le cours de son volution.
L'organisation n'a peu ou pas de possibilit d'influencer ces vnements.
Des vnements ou des tendances favorables ou nuisibles l'organisation peuvent se dvelopper dans le macro-
environnement. Il faut donc savoir les reprer, soit pour les exploiter, soit pour chercher les contrer.
Le micro-environnement dsigne l'ensemble des intervenants externes en contact direct avec votre organisation :
les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs, les rgulateurs (gnralement les pouvoirs publics) et les
concurrents (tous ceux qui dsirent le mme dollar). Ces intervenants influencent les actions de lorganisation.
Certains ont un impact positif, soit en crant la demande, soit en fournissant des ressources; d'autres peuvent avoir
un impact ngatif en imposant des contraintes ou en nuisant son dveloppement. Contrairement au macro-
environnement, le micro-environnement peut tre influenc par lorganisation.
Le contexte environnemental externe de l'organisation est donc constitu de l'ensemble des conditions et des
facteurs extrieurs l'organisation qui peuvent affecter positivement ou ngativement la vie, les orientations, les
structures, le dveloppement, en un mot l'avenir de lorganisation.
DMARCHE
cette tape on doit procder - l'aide des tableaux qui suivent - lanalyse du macro-environnement et du micro-
environnement ainsi qu lidentification des cibles stratgiques.
(Par cible, il faut entendre le point ultime, lobjectif final atteindre dans la dmarche stratgique.)

1. L'analyse du macro-environnement
Reprer les principaux phnomnes qui ont un impact sur lorganisation;
Dterminer la tendance pour chaque phnomne identifi;
Classer les phnomnes observs en opportunits ou en menaces;
valuer l'ampleur des opportunits et des menaces;
partir des opportunits et des menaces prioritaires pour lorganisation, identifier les cibles stratgiques.

2. L'analyse du micro-environnement
Identifier les intervenants cls pour lorganisation;
valuer l'influence potentielle de chaque intervenant cl sur lorganisation;

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 Classer chaque intervenant cl en terme dopportunits ou de menaces pour lorganisation. Il se
peut quun phnomne associ un intervenant cl soit class la fois comme une opportunit et
comme une menace;
valuer l'ampleur des opportunits et des menaces;
partir des opportunits et des menaces prioritaires pour lorganisation, identifier les cibles
stratgiques.
Procder cette dmarche laide des tableaux suivants.
Tableau 3/ TABLEAU DU MACRO-ENVIRONNEMENT
Phnomnes Tendance Opportunits Menaces Ampleur Cibles
stratgiqu
es
diminue stable saccentue importante trs .
imp essentielle
AU NIVEAU POLITIQUE
Exemple : -Ouverture -Arrt du -Travailler
et/ou programme dans un
-volution de la
consolidation daide dans plus grand
politique
de des pays o nombre de
trangre
programmes les droits pays et
canadienne et
dans des pays humains et la rpartir le
son impact sur
favorisant les dmocratie risque en
laide au
droits humains ne sont pas ayant une
dveloppement
et la vie respects approche
en ce qui
dmocratique rgionale
concerne les
droits humains
et la dmocratie
Exemple : -Enveloppes -Rduction -Dvelopper
disponibles des des
-Mutation de la
pour des enveloppes programme
conjoncture
projets de destines s dans des
gopolitique
dveloppement aux pays en pays de
internationale
organisationnel dveloppeme lEurope de
dans les pays nt lEst
de lEurope de
lEst
AU NIVEAU CONOMIQUE
Exemple : -Sommes - -Maillage
dargent Augmentatio avec des
-Conjoncture
accrues en n des cots partenaires
conomique
provenance de de pour
internationale
plusieurs dveloppeme dvelopper
favorisant
sources de nt des projets des projets
linterdpendance
financement
des conomies et
pour le type de
des marchs
projets dont
vous avez
lexpertise

16
 -Ouverture sur
de nouvelles
zones
dintervention
AU NIVEAU SOCIO-POLITIQUE
Exemple : -Votre Diminution Sensibiliser
organisation du budget de ses publics
Diminution du
est dote de laide cibles au
soutien du public
publics cibles publique au bien-fond
au programme
privilgis dveloppeme dun
APD
nt programme
daide et au
type
daction de
votre
organisation
AU NIVEAU TECHNOLOGIQUE
Exemple: Accs des Difficult de Dvelopper
outils votre les
Dveloppement
permettant organisation capacits
fulgurant des
d'augmenter suivre le de
nouvelles
l'efficacit des mouvement l'organisatio
technologies de
actions de et s'adapter n en
l'information et de
votre au matire de
la communication
organisation changement matrise des
(TIC)
TIC.

AU NIVEAU SOCIO-CULTUREL
Exemple : Rceptivit ____ Dvelopper
accrue des une base
Accroissement de
projets substantiell
la reconnaissance
destins aux e d'activits
explicite du droits
femmes ayant pour
des femmes
groupe cible
les femmes.
Note : on peut observer plus d'un phnomne dans chacune des catgories, tout comme on peut bien ne pas en
observer.
Tableau 4 : TABLEAU DU MICRO-ENVIRONNEMENT
Phnomnes Tendance Opportunits Menaces Ampleur Cibles
stratgiques
diminue stable saccentue importante trs .
imp essentielle
AU NIVEAU DES PARTENAIRES

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 AU NIVEAU DES BAILLEURS DE FONDS

AU NIVEAU DES CONCURRENTS

AU NIVEAU DES POUVOIRS PUBLICS

Note : on peut observer plus d'un phnomne dans chacune des catgories, tout comme on peut bien ne pas en
observer.
RSULTAT DE LTAPE 3
Des cibles stratgiques sont identifies.

18
 IV. TAPE 4 : VALUATION DE LA CAPACIT ORGANISATIONNELLE

MISE EN CONTEXTE
partir des cibles stratgiques formules ltape 3, on doit maintenant valuer si lorganisation possde les
ressources pour les transformer en stratgies que lon pourra retenir. On se doit dtre honnte et rigoureux dans
lapprciation de la capacit de lorganisation. Si des ressources sont manquantes, on doit identifier leur disponibilit
et la faon de se les procurer. Cela, videmment, en fonction des priorits de lorganisation. On doit tablir un portrait
significatif de la capacit de lorganisation faire face aux changements.
DMARCHE
1 - Analyser les besoins en terme de ressources humaines, matrielles et financires ncessaires pour
atteindre chacune des cibles stratgiques identifies.
2 - Identifier les ressources humaines, matrielles et financires dont lorganisation dispose pour atteindre ces
cibles.
3 Identifier les ressources qui manquent lorganisation pour atteindre les cibles stratgiques identifies.
Procder cette dmarche laide du tableau du systme danalyse de s ressources.
RSULTAT DE LTAPE 4
Lcart entre les ressources ncessaires et les ressources disponibles pour atteindre chacune des cibles
stratgiques est identifi.
Tableau 5 : TABLEAU DU SYSTME DE LANALYSE DES RESSOURCES
Cibles Ressources humaines Ressources financires Ressources matrielles
stratgiques
Requises Actuelles cart Requises Actuelles cart Requises Actuelles cart
Cible 1
Cible2
Cible 3
Etc.

19
 V. TAPE 5 : DTERMINATION DES OBJECTIFS STRATGIQUES

MISE EN CONTEXTE
ltape 3 de ce processus, il a t identifi les cibles stratgiques. Dans cette tape, on va dterminer les objectifs
stratgiques.
DMARCHE
1. partir des cibles stratgiques identifies l'tape 3, identifier les objectifs stratgiques.
On na pas retenir tous les objectifs mentionns par le groupe mais seulement ceux qui sont directement lis la
ralisation de la mission de lorganisation.
Utiliser la Matrice de la dtermination des objectifs stratgiques:
Identifier les objectifs stratgiques;
Analyser limpact sur lorganisation de retenir l'un ou lautre des objectifs stratgiques;
valuer la faisabilit de chacun des objectifs;
valuer le risque encouru par lorganisation.
2. on doit maintenant effectuer le choix dfinitif des objectifs stratgiques
Le choix des objectifs stratgiques peut se faire de diffrentes faons et gnralement en plusieurs tapes afin de
favoriser les changes et l'atteinte de consensus. Cette activit est essentiellement politique et doit favoriser la
ngociation entre les dcideurs. Il s'agit d'une priode de rflexion et d'changes, caractristique premire de la
planification stratgique.
En slectionnant les objectifs stratgiques, il est important que :
Davoir lesprit de maintenir une continuit avec le pass de lorganisation;
Dtre attentifs l'impact potentiel des changements que les nouveaux objectifs peuvent provoquer sur
lorganisation.
RSULTAT DE LTAPE 5
Les objectifs stratgiques de lorganisation sont dfinis.
Tableau 6 : MATRICE DE LA DTERMINATION DES OBJECTIFS STRATGIQUES
Cibles Objectifs Impact Faisabilit Risque Dcision
stratgiques stratgiques

Oui Non
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Etc.

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 VI. TAPE 6 : PLAN DACTION

MISE EN CONTEXTE
On a dfini les objectifs stratgiques ltape 5. Il sagit maintenant de se doter dun plan daction ou dun plan
oprationnel qui permettra d'atteindre ces objectifs.
DMARCHE
Dfinir pour chacun des objectifs stratgiques :
Comment on va sy prendre pour les mettre en oeuvre.
Do viendra le financement.
Qui sera responsable de quelle partie de la mise en oeuvre.
Chacun doit connatre ses responsabilits face la ralisation des objectifs stratgiques.
On doit donc dfinir :
le comment;
qui fait quoi;
les rsultats escompts;
les indicateurs de russite pour effectuer le suivi et pour pouvoir ragir rapidement tout cart significatif
pouvant se produire au cours de lanne;
les chances prvues;
le plan budgtaire dtaill qui tient compte de la capacit financire de lorganisation;
les sources de financement.
RSULTAT DE LTAPE 6
Un plan daction ax sur les principes de la gestion par rsultats pour raliser les objectifs stratgiques
spcifiques.

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