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FORMATION SUR LA

ANALYSE
STRATÉGIQUE
SELON LA MÉTHODE S.W.O.T
Élaborée et Animée par : Lounas CHIBOUR
Ingénieur d’état en contrôle de qualité et normalisation
Post graduation spécialisée en management général
Consultant et formateur ESG
OBJECTIFS

 Comprendre la signification du terme SWOT.


 Donner une connaissance concrète et opérationnelle de la méthode SWOT
 Comprendre la nécessité d’analyse factuelle
 Décrire l'utilisation d'une analyse SWOT.
 Identifier les différentes étapes de l’analyse.
 Commencer à identifier les principales forces de votre entreprise.

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PROGRAMME

 Introduction
 Planification stratégique
 Modèle des 5 forces de michael porter
 Modèle des 5+1 forces de michael porter
 Les stratégies génériques de michael porter
 Analyse SWOT
 Étapes de l’analyse SWOT
 Avantages et inconvénients de l’analyse SWOT
 Analyse PESTEL

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INTRODUCTION

La Norme ISO 9001 version 2015 consacre le chapitre 4.1 à la « Compréhension de


l’organisme et de son contexte».
Ce chapitre vise à comprendre les enjeux externes et internes qui sont pertinents par rapport
à la finalité et à L’ORIENTATION STRATÉGIQUE de l’organisme et qui peuvent avoir une
influence, positive ou négative, sur la capacité de l’organisme à atteindre les résultats
attendus de son système de management de la qualité.

De ce fait, l’organisme est appelé à:


 Avoir conscience que les enjeux externes et internes peuvent évoluer et
 Par conséquence, les surveiller et à les passer en revue.
Un organisme peut mener des revues de son contexte à des intervalles planifiés et par le biais
d’activités telles que la revue de direction.

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INTRODUCTION

Au niveau stratégique, il est possible d’utiliser des outils d’analyse tels que SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - analyse des forces, faiblesses,
opportunités et menaces)
et PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental , Legal - analyse
politique, économique, sociale, technologiqueet environnementale, légale ).

Nous nous intéresserons dans notre formation aux concepts suivants:


 Planification et analyse stratégique?
 L’analyse SWOT
 L’analyse PESTEL

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C’EST QUOI UNE PLANIFICATION
STRATÉGIQUE ?

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UN PEU DE VOCABULAIRE !!!!

Analyse stratégique :
Processus de réflexion qui à travers l’étude de l’environnement et notamment de la concurrence, de
la position concurrentielle d’une Entreprise à travers son portefeuille
stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui autorisent une Entreprise à passer, de la position
concurrentielle prévisible à terme, à la position voulue par ses Dirigeants.

Décision stratégique :
processus de définition d’un choix stratégique qui transforme la position stratégique d’une Entreprise.

Avantage concurrentiel :
c’est la valeur qu’une Entreprise est capable de créer pour des clients. il se traduit par la réussite de
la mise en œuvre de la stratégie concurrentielle choisie : domination par les coûts ou différenciation,
exercée soit sur tout le secteur soit sur une niche (dans ce dernier cas on parle aussi de
concentration).

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UN PEU DE VOCABULAIRE !!!!

Facteurs clés de succès :


éléments sur lesquels se fonde prioritairement la lutte concurrentielle. Ils sont à
rechercher dans l’environnement au niveau des types de clients.

Domaine d’activité stratégique :


partie du champ de bataille sur lequel l’Entreprise a positionné un segment stratégique.

L’activité de l’entreprise peut ainsi être décomposée en segments stratégiques (ou DAS


Domaine d’Activité Stratégique) qui présentent les mêmes FCS à l’origine de la création de
valeurs (ce qui facilite le choix en matière d’allocation des ressources, les choix stratégiques
comme le recentrage en particulier par exemple). Les FCS évoluent en fonction des
innovations technologiques ou commerciales et des besoins de la clientèle

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C’EST QUOI UNE PLANIFICATION STRATÉGIQUE ?

LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Procédure formalisée de décision par laquelle l’Entreprise fixe les grands axes de
développement, le choix des segments stratégiques et leur allocation de ressources.

Une stratégie est une approche ou un plan général.


La planification stratégique est la planification générale permettant la bonne gestion d’un
processus.
La planification stratégique fournit un aperçu d’ensemble sur ce que vous faites et où vous
allez.
La planification stratégique apporte de la clarté à ce que vous voulez faire et à la manière dont
vous allez y arriver, en comparaison d’un plan d’action qui ne concerne que les activités
quotidiennes

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C’EST QUOI UNE PLANIFICATION STRATÉGIQUE ?

La planification stratégique permet de répondre aux questions suivantes :

 Qui sommes-nous ?
 Quelles sont nos capacités ? Que sommes-nous capables de faire ?
 Quels problèmes cherchons-nous à résoudre ?
 Quelle différence essayons-nous de faire ?
 A quelles questions critiques devons-nous répondre ?
 A quoi devrions-nous allouer nos ressources ?
 Quelles devraient être nos priorités ?

C’est seulement une fois que vous aurez répondu à ces questions que vous pourrez
répondre à celles qui suivent :

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C’EST QUOI UNE PLANIFICATION STRATÉGIQUE ?

 Quel devrait être notre objectif immédiat ? (Voir le chapitre Objectifs Immédiats)
 Comment devrions-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ? (Voir le chapitre sur
les Implications au Niveau Interne)
 Qui fera quoi et quand ? (Voir la boîte à outils sur les Programmes d’Action)

Un plan stratégique n’est pas quelque chose de rigide. Cependant, il vous y apporter les
paramètres à partir desquels vous allez travailler. C’est pourquoi il est important de :

 Etablir votre plan stratégique sur une réelle compréhension de l’environnement extérieur
 Utiliser le travail que vous avez déjà réalisé pour améliorer votre compréhension de
l’environnement extérieur et de vos capacités, de vos forces et de vos faiblesses.

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Processus de Planification Stratégique (à base de l’analyse SWOT )

Appréciation
Formulation

Analyse en profondeur
Analyse des des FF // options importantes
Opportunités &
facteurs
Menaces
Ide

Analyse des
nti
fic

acteurs
ati
on

Vision/
Mission/ Stratégies Orientation Planification Planification
objectifs alternatives Stratégique Stratégique (Action)

Forces &
Analyse interne
Faiblesses
Financement
Suivi

Évaluation Mise en œuvre

Évaluation Mise en œuvre


C’EST QUOI UNE PLANIFICATION
STRATÉGIQUE ?

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LES 5 FORCES DE PORTER

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Michal Porter est un outil d’analyse stratégique


de l’environnement concurrentiel d’une entreprise.

D’après Michael PORTER, la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter,


influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel.

En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur
son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement
concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage
concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

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LES 5 FORCES DE PORTER
ENTRANTS POTENTIELS

Menaces de nouveaux entrants

CONCURRENTS DU nts
c l ie
SECTEUR
i on des
at
négoci
uv oir de
FOURNISSEURS
rs Po CLIENTS
s s eu
s fourni
nd e
iat io Rivalité entre les
e négoc firmes existantes
oir d
Pouv

Menaces des produits et services substituables

SUBSTITUTS

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LES 5+1 FORCES DE PORTER

Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, Michael PORTER a
négligé une autre force qui influence la compétitivité des entreprises d’un secteur : L’ÉTAT
ET SON RÔLE DE LÉGISLATEUR.

En effet, le modèle décrit par M. Porter n’est vrai que pour un cadre légal donné. C’est
pourquoi les derniers livres et articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter.
Le modèle des 5 (+1) forces de Porter est un outil puissant pour analyser l’environnement
d’une entreprise. Il permet notamment
 D’évaluer l’attrait d’une industrie,
 De déterminer les facteurs clés de succès pour y entrer et
 D’anticiper les risques liés à une modification d’équilibre des forces concurrentielles.

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LES 5+1 FORCES DE PORTER
ENTRANTS POTENTIELS
ETAT
Menaces de nouveaux entrants

CONCURRENTS DU nts
c l ie
SECTEUR
i on des
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négoci
uv oir de
FOURNISSEURS
rs Po CLIENTS
s s eu
s fourni
nd e
iat io Rivalité entre les
e négoc firmes existantes
oir d
Pouv

Menaces des produits et services substituables

SUBSTITUTS

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LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES DE PORTER

Pour saisir plus facilement le fil rouge qui permet de parcourir les étapes successives de la
méthodologie de l’analyse stratégique, il est intéressant de bien comprendre en quoi
consiste un avantage concurrentiel. A cet effet, la question suivante est posée :
<< Quelles sont les stratégies qu’il est possible de mettre en œuvre pour
se positionner en face de la concurrence ? >>

Dans ses travaux Michael PORTER a proposé 4 types possibles de stratégies face a la
Concurrence. Toutes sont basées sur le fait majeur que pour assurer la pérennité de
l’Entreprise dans un système de libre concurrence il est impératif qu’elle possède un
avantage concurrentiel qui soit tel que :
 D’une part, des clients, consommateurs ou utilisateurs, trouvent un intérêt certain, et
ce dans la durée, à accorder leur faveur à cette Entreprise,
 D’autre part, il assure la pérennité de l’entreprise.

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LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES DE PORTER

Le caractère unique du La situation de la firme


produit perçu par le se caractérise par des
client coûts faibles
Le secteur Stratégie de Domination
Stratégie de
tout entier globale au niveau des
Cible stratégique

Différenciation
coûts
Un segment Stratégie de
Stratégie de Focalisation
particulier Concentration

Avantage stratégique
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ANALYSE S.W.O.T

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BRÈVE HISTORIQUE

 Début de la réflexion stratégique dans les année 50.

 Résultat d’une étude mené par Albert S.Humphrey en 1960.

 L’objectif était de comprendre pourquoi les planifications d’entreprise échouent.

 Cette méthode d’analyse est devenue aujourd’hui, un outil universel d’aide à la décision.

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ANALYSE S.W.O.T

Le chapitre 4.1 de la norme ISO 9001 v 2015 vise à comprendre les enjeux externes et
internes qui sont pertinents par rapport à la finalité et à L’ORIENTATION STRATÉGIQUE
de l’organisme et qui peuvent avoir une influence, positive ou négative, sur la capacité de
l’organisme à atteindre les résultats attendus de son système de management de la qualité

Pour faire, la norme ISO 9001 v 2015, chapitre 4.1 « compréhension de l’organisme et son
contexte », fait appel à deux outils d’analyse stratégique:

L’analyse P.E.S.T.E.L Elle permet de déterminer les enjeux (Risques et opportunités)


externes.

Et L’analyse S.W.O.T Elle permet de déterminer les enjeux internes et externes.

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ANALYSE S.W.O.T

L’ANALYSE S.W.O.T
La matrice SWOT, Strengths, Weaknesses, Opportunites et Threats,
Elle permet d’obtenir une vision synthétique d’une situation en présentant:

 Les Forces
 Les Faiblesses Internes à l’entreprise

Ainsi que

 Les Opportunités
 Les Menaces potentielles Externes à l’entreprise

En français, SWOT = FFOM

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ANALYSE S.W.O.T

L’ANALYSE S.W.O.T

L’intérêt de la matrice SWOT est qu’il permet de rassembler et de croiser les analyses
interne et externe avec les environnements micro et macro de l’entreprise.

L’analyse SWOT est réalisée par DAS domaine d’activité stratégique

Il est conseillé, lors de la réalisée de cette matrice, d’être:


 Réaliste dans l’analyse des forces et faiblesses internes
 Objectif lors d’analyse des concurrents
 Pragmatique, c’est-à-dire ne chercher pas la complexité lors de cette analyse

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ANALYSE S.W.O.T
L’ANALYSE S.W.O.T
MATRICE S.W.O.T

FORCES FAIBLESSES
 Capacité d’innovation  Moindre capacité financière
 Leadership, croissance part de  Faible image de marque
marché  Notoriété
 Qualité, taux de satisfaction n sur  Portefeuille produits mal équilibré
produit  Faible compétitivité commerciale
 Compétitivité …etc.  ….etc.

OPPORTUNITÉS MENACES
 Marché ou segment en croissance  Concurrence directe élargie
 Marché ou segment potentiel  Nouveaux entrants
 Nouvelle technologie  Marché en maturité ou en baisse
 Réglementation favorable  …etc.
 …etc.

L’opportunité d’aujourd’hui, peut devenir la menace de demain

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ENJEUX D’UNE ANALYSE SWOT ?

L’ANALYSE S.W.O.T

 Permet d’évaluer une situation afin de prendre les BONNES DÉCISIONS pour
l’améliorer.
 Fournie des ALTERNATIVES stratégique.
 Organise et synthétise L’INFORMATION afin de simplifier la compréhension d’une
situation.
 Permet de filtrer le large nombre D’INFORMATIONS (qualitative et quantitative).

 Elle s’appuie sur l’intervention de nombreux acteurs et de son environnement.


 Pour être performante, elle doit s’appuyer sur du réel.
 Elle nécessite une compréhension objective et complète de la situation et de son
environnement pour être efficace.

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ENJEUX D’UNE ANALYSE SWOT ?

 Un outil idéal pour :


 Comprendre
 Communiquer
 Améliorer une situation

 On peut l’utiliser pour auditer :


 Une organisation
 Une entreprise
 Un plan stratégique
 Un concurrent
 Un produit
 Une idée

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LA DÉMARCHE DE BASE DU DIAGNOSTIC
D’ENTREPRISE
LE MARCHÉ L’ENTREPRISE

Analyse Analyse
externe interne

Opportunités Forces
Menaces Faiblesses

CHOIX STRATÉGIQUES

Politiques fonctionnelles
• Business
• Technologies
• Finances
• Ressources humaines
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UTILISATION DE L’ANALYSE SWOT ?

Le principe de l’analyse SWOT consiste à découper l’information en facteurs INTERNES et


EXTERNES, puis en facteurs POSITIFS et NÉGATIFS.

 FORCES : Ce que l’organisme fait bien (ex: L’entreprise dispose d’une marque leader
sur son marché, une technologie de pointe …etc.).
 FAIBLESSES : Ce que l’organisme fait mal (ex: L’entreprise a une faible expertise
technologique)

 OPPORTUNITÉS : Les conditions extérieurs favorables à l’organise (ex: L’ouverture de


nouveau marché à l’international, marché à un fort potentiel).
 MENACES : Les conditions extérieurs défavorables à l’organisme (ex: Nouveaux
entrants agressifs sur le marché de l’entreprise).

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UTILISATION DE L’ANALYSE SWOT ?

DÉTERMINATION DES FORCES ET FAIBLESSES

 Il s’agit de déterminer comment sont réparties les


ressources du business audité.

 Il faut ce placer du point de vue du client pour repérer les


facteurs significatifs (qui définissent l’avantage
concurrentiel).

 Il ne faut considérer que les facteurs sur lesquels le


business peut agir.

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UTILISATION DE L’ANALYSE SWOT ?

DÉTERMINATION DES OPPORTUNITÉS ET MENACES

 Il s’agit de lister les conditions extérieures favorables et


défavorables à l’organisme

 Ces facteurs existent indépendamment de l’organisme. Ils


seraient présents même si le l’organisme existait pas.

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SWOT ET STRATÉGIES

Stratégie Stratégie
vigilance et de Prudence
réactivité Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

Stratégie Stratégie
offensive d’autruche
Défensive

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SWOT ET STRATÉGIES

FORCES FAIBLESSES

OPPORTUNITÉS Stratégie offensive Stratégie de prudence

MENACES Stratégie de vigilance Stratégie défensive

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SWOT ET STRATÉGIES

STRATÉGIE FORCES-OPPORTUNITÉS
Elle consiste à exploiter les forces internes de l’organisme pour poursuivre les opportunités de
l’environnement.
C’est la situation idéale où les forces vont dans la même direction que les opportunités
Stratégie offensive d’expansion

STRATÉGIE FAIBLESSES-OPPORTUNITÉS

Consiste à améliorer les faiblesses internes de l’organisme afin de pouvoir exploiter les
opportunités de l’environnement.
Il faut être attentif aux faiblesses relatives à des besoins clients.
Stratégie de prudence

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SWOT ET STRATÉGIES

STRATÉGIE FORCES-MENACES
Consiste à utiliser les forces internes pour se protéger des menaces de l’environnement.
OU
Convertir les menaces en opportunités en investissant les ressources nécessaires.
Stratégie de vigilance

STRATÉGIE FAIBLESSES-MENACES

Consiste à minimiser les faiblesses de l’organisme pour le rendre moins vulnérable aux
menaces extérieurs.
Stratégie défensive

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CONSTRUCTION DE L’ANALYSE
SWOT
(5 ÉTAPES)

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ÉTAPES DE L’ANALYSE SWOT

ÉTAPE N° 1: DÉFINITION DE L’OBJECTIF


Définir précisément et simplement quel est le champ ou le périmètre de
l’analyse.

ÉTAPE N°2: CHOIX DES ACTEURS À IMPLIQUER

Les acteurs doivent être choisi dans les différents services au sein de l’entreprise : ventes,
production, publicité, R&D etc.
Il doivent aussi être choisi à l’extérieur de l’entreprise : fournisseurs, partenaires, clients.
Mettre en place une équipe pluridisciplinaires.

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ÉTAPES DE L’ANALYSE SWOT

ÉTAPE N° 3: INVENTAIRE DES FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITÉS ET MENACES

L’objectif est de lister l’ensemble des éléments qui définissent le business étudié.

Une liste formée d’éléments :


 Quantitatifs et objectifs
 Qualitatifs et subjectifs

Durant cette étape, il s’agit d’effectuer un inventaire de tous les facteurs sans chercher à
évaluer leur importance.

Pour distinguer les facteurs internes des facteurs externes, il suffit de poser 2 questions :

 Est-ce que ce facteur est sous le contrôle de l’entreprise ?


 Le facteur existerait-il si l’entreprise n’existait pas ?

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ÉTAPES DE L’ANALYSE SWOT

ÉTAPE N° 4: SÉLECTION DES FACTEURS CLÉS ET CONSTRUCTION DE LA MATRICE


SWOT
Cette étape consiste à trier par ordre d’importance les différents éléments listés durant l’étape
3 puis à sélectionner parmi eux que les éléments principaux.

LA FAÇON DE PROCÉDER EST :


 Répartir les éléments listés durant l’étape 3 dans les cases adéquates de la matrice
SWOT.
 Se fixer un nombre maximum d’éléments par case de la matrice SWOT (max de 5).
 Trier les éléments par ordre d’importance relative. Classer les différents éléments les
uns par rapport aux autres.

Un élément qui est une force pour l’entreprise et ses concurrents doit être éliminé.

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ÉTAPES DE L’ANALYSE SWOT

ÉTAPE N° 5: PLAN D’ACTION

Consiste à mettre en action la stratégie.

Étape très importante car une analyse SWOT ne sert à rien si elle ne se transforme pas en
plan d’action et en résultats concrets.

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AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DE LA
MÉTHODE

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AVANTAGES

 Profiter des opportunités de marché.

 Aide à amoindrir ou à effacer les menaces.

 Connaissance approfondit de l’entreprise et des


marchés.

 Être préparé à d’éventuelle changement ou


tendances.

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INCONVÉNIENTS

 Besoin d’un travail continu de vieille et d’analyse.

 Longue et coûteuse à implanter.

 On doit avoir une très bonne connaissance du business et de


ses secteurs d’opération.

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OUTILS COMPLÉMENTAIRES À L’ANALYSE SWOT

L’analyse PESTEL qui mesure toutes les potentialités d’un


organisme selon des facteurs politiques, économiques,
socioculturels, technologiques, écologique et légal.

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ANALYSE P.E.S.T.E.L

L’ANALYSE PESTEL 
Elle permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise
et son marché

La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement.

Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : Politique,
Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal

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ÉTAPES DE L’ANALYSE PESTEL

1ere ÉTAPE

Lister l’ensemble des facteurs d’influence en recueillant et analysant les données disponibles
comme:
 la Presse,
 Internet,
 le brainstorming
 l’intelligence économique ou
 la prospective.

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ÉTAPES DE L’ANALYSE PESTEL

2eme ÉTAPE

Regrouper les données recueillies et analysées afin d’identifier les tendances structurelles.
L’analyse ne doit pas s’arrêter à une simple liste, elle doit définir les facteurs les plus
impactant sur l’activité de l’organisme.

D’une manière générale, toutes les variables qui influencent un organisme n’ont pas la même
importance dans le temps, et selon les secteurs d’activité.

Pour en faciliter cette mission classer ces facteurs à l’aide d’un tableau et mesurer leur impact
plus ou moins fort sur une échelle de 1 à 5 par exemple.

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ÉTAPES DE L’ANALYSE PESTEL

3eme ÉTAPE

Cette étape consiste à déterminer si ces tendances impactent de manière positive ou négative
l’organisme.
En dégageant ces opportunités et menaces macro-environnementales, l’organisme sera en
mesure de définir et de mettre en place une stratégie adaptées à l’environnement externe.

Exemple: définir une stratégie commerciale mieux adaptée.

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MERCI DE VOTRE ATTENTION