Management Strategique

Le management stratégique
AVANT- PROPOS
La fusion de quatre (04) grandes écoles publiques de Côte d’Ivoire, à savoir l’Institut Agricole
de Bouaké (IAB), l’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA), l’Ecole Nationale
Supérieure des Travaux Publics(ENSTP) et l’Institut National Supérieur de l’Enseignement
Technique (INSET), a donné naissance à l’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUET
BOIGNY (INP-HB) de Yamoussoukro le 04 septembre 1996.
De nos jours, il est reconnu dans la sous-région à travers la formation qualifiante qu’il
offre. Ainsi, il regorge six (06) écoles que sont :
 L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA),
 L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI)
 L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE)
 L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG)
 L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP)
 L’Ecole de Formation continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC)
L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG) de laquelle nous sommes issus a pour
vocation d’assurer la formation de techniciens supérieurs et d’ingénieurs dotés de solides
connaissances aussi bien en théorie qu’en pratique.
C’est donc dans ce canevas, que nous élèves ingénieurs de conception en mine et géologie
deuxième année avons effectué ces travaux de recherches sur le management stratégique de
l’entreprise.
L’œuvre humaine n’étant pas parfaite, nous faisons appel à votre indulgence quant aux
éventuelles insuffisances qu’il vous arriverait de déceler dans ce rapport.
Elèves ingénieurs de conception deuxième année

1
TABLE DES MATIERES
AVANT- PROPOS .................................................................................................................... 1
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... 2
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 4
I. CONCEPT DU MANAGEMENT ...................................................................................... 5
II. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ............................................................................. 6
II.1. Notion de stratégie ....................................................................................................... 6
II.2. Management stratégique .............................................................................................. 7
III. COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE .............................................. 7
III.1. Le diagnostic stratégique ............................................................................................. 7
Description de la situation actuelle (matrice SWOT) .................................................. 8
Contenu du diagnostic externe .................................................................................. 10
Contenu du diagnostic interne ................................................................................... 11
Synthèse du diagnostic .............................................................................................. 12
III.2. Les choix stratégiques ............................................................................................... 12
La stratégie institutionnelle ....................................................................................... 13
La stratégie directrice ................................................................................................ 14
La stratégie d’affaires ................................................................................................ 18
La stratégie fonctionnelle .......................................................................................... 19
III.3. Le déploiement de la stratégie ................................................................................... 19
Exprimer la stratégie .................................................................................................. 20
Aligner l’organisation ................................................................................................ 20
Déployer les ressources ............................................................................................. 20
Suivre l’exécution ...................................................................................................... 21
IV. CAS PRATIQUE : ENTREPRISE RENAULT ............................................................... 22
III.1. Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique ............................ 22

2
III.2. Diagnostic stratégique ............................................................................................ 22
a) Les 5+1 forces de Porteur .......................................................................................... 22
b) L’offre et la demande ................................................................................................ 23
c) Ressources et compétences ........................................................................................ 24
d) L’analyse SWOT ....................................................................................................... 24
e) Les facteurs clés de succès ........................................................................................ 25
f) Les DAS du groupe Renault ...................................................................................... 26
g) Les interactions internes ............................................................................................ 26
h) Les interactions externes ........................................................................................... 27
III.3. Analyse PESTEL RENAULT ................................................................................ 28
a) Analyse du macro-environnement de Renault ........................................................... 28
CONCLUSION ........................................................................................................................ 30

3
INTRODUCTION
Les années 80, sous l’effet conjugué de mutations politiques, institutionnelles et économiques,
ont consacré l’émergence et le développement des concepts de stratégie et de management
stratégique au sein du secteur public. La remise en cause de la légitimité du rôle et de la place
de l’Etat ainsi que les phénomènes croissants de privatisation ont démontré que les
organisations publiques étaient, à l’instar du privé, confrontées à un risque de disparition en cas
d’inadaptation face aux évolutions et exigences de leur environnement. L’enjeu de survie et
d’évolution, la restriction des ressources financières publiques, les exigences de qualité de la
part des usagers devenus clients sont autant de contraintes et de pressions qui ont rendu légitime
et nécessaire l’introduction de démarches stratégiques au sein du secteur public. Dans un
contexte incertain, mouvant et de plus en plus concurrentiel, le principe fondamental de
satisfaction de l’intérêt général n’exonère plus le secteur public des contraintes d’efficacité et
de performance. Les organisations publiques se retrouvent ainsi confrontées à la nécessité
d’opérer des choix et d’établir des priorités portant sur le sens et la finalité de leur action ainsi
que sur leur modalité de fonctionnement. Ce mode de comportement stratégique, fondé sur une
allocation plus optimale et plus rationnelle des ressources, se double plus en amont d’une
logique de réflexion stratégique visant à évaluer les évolutions possibles des différents
environnements du secteur public et à formuler des scénarios alternatifs de développement sur
le long terme. Par ailleurs, l’approche stratégique se révèle d’autant plus pertinente que les
réformes administratives et institutionnelles de ces dernières années, à travers les mouvements
de déconcentration et de décentralisation, ont conféré aux différents échelons administratifs des
marges de manœuvres considérables dans ce domaine. L’approche stratégique semble
constituer l’une des composantes les plus récentes et les plus prometteuses du processus de
modernisation des méthodes traditionnelles de gestion publique. Cependant, l’existence
acceptée au sein du secteur public d’enjeux et de défis stratégiques proches de ceux du privé
pose un certain nombre de questions et de problèmes quant au contenu, au contour et à la nature
du type de management stratégique applicable aux organisations publiques. L’une des questions
essentielles que pose l’introduction de la problématique stratégique en milieu public est de
savoir, aussi bien d’un point de vue descriptif que prescriptif, si le management stratégique
public procède par transposition, par adaptation ou bien encore par innovation ou démarcation
par rapport au management stratégique

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I. CONCEPT DU MANAGEMENT
Le management est l’ensemble des
techniques de direction, d'organisation et de
gestion mis en œuvre par une organisation,
quelle qu’en soit la forme (privée ou
publique, mutuelle ou coopérative), pour
atteindre ses objectifs.
Le management peut encore être défini
comme la manière de choisir les voies pour
atteindre ses objectifs en coordonnant les
initiatives individuelles et en orientant l’action collective par la mobilisation de tous les
membres de l’organisation. Il s’agira également de s’assurer de la pertinence de sa mise en
œuvre par la vérification des résultats obtenus, puis d’opérer des ajustements internes si besoins.
Henry Mintzberg, universitaire Canadien en sciences de gestion, a défini les fonctions du
management comme :
 La détermination de la stratégie de l’organisation ;
 La recherche permanente de l’amélioration de l’organisation ;
 L’adaptation aux changements de l’environnement ;
 La structuration de l’organisation ;
 La répartition de ses ressources ;
 La division et la coordination du travail ;
 La régulation des activités de son organisation par l’exercice de l’autorité de ses
dirigeants ;
 L’évaluation des impacts de ses décisions sur la stratégie globale de l’organisation.
Peter Drucker, consultant et théoricien en management d’entreprise, précise la dimension

humaine du management selon laquelle celui-ci vise à convertir les compétences individuelles
en compétences collectives pour les rendre plus efficaces. Pour dégager des performances
spécifiques à l’entreprise, le management doit passer par :
 La fixation d’objectifs lisibles et cohérents partagés par tous au sein de l’entreprise
 La valorisation de toutes les ressources ;
 La création de conditions favorables au développement et l’épanouissement individuels
autant que collectifs.

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Le management est une démarche méthodologique qui s’applique aux différentes fonctions
de l’entreprise. Il se décline à deux niveaux : stratégique et opérationnel.
II. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

II.1. Notion de stratégie
Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation.
On l’exprime quelques fois au travers de déclarations
assez générales sur la direction que l’organisation doit
prendre et le type d’action qu’elle doit réaliser afin
d’atteindre ses objectifs, par exemple en termes de
nouveaux marchés, de nouveaux produits ou services ou
de nouveaux modes opératoires. En d’autres termes, la
stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens
et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.
Objectif à atteindre sur le long terme
En général quantifié, à horizon temporel déterminé qui s’inscrit dans le cadre de la MISSION
de l’entreprise et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes :
 Dirigeants
 Actionnaires
 Institutions financières
 Salariés
 Clients, fournisseurs
 Membres de la collectivité
Des décisions et des actions
Il s’agira de répondre aux questions :
 Où allons-nous nous battre ?
Définir le périmètre d’activités
 Avec quelles armes ?
Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise
 Avec quelles ressources ?
 Sur quelles compétences s’appuyer ?
Définir ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir.

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II.2. Management stratégique

La stratégie de l’entreprise engage durablement l’entreprise et s’apprécie sur le long terme. Le
management stratégique appartient aux dirigeants de l’entreprise. Il consiste à définir et à mettre
en œuvre les orientations stratégiques de l’entreprise. Les choix en matière de produits,
marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques,
sociales, politiques et organisationnelles.
Les trois (03) principales composantes du management stratégique sont :
 le diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de
l’organisation
 les choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner
l’une d’entre elle,
 le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie
retenue et la gestion des changements que ce choix impose.
Faire du management stratégique implique la capacité à relever plusieurs défis. Tout d’abord,
il est nécessaire d’éviter la dérive stratégique. Deuxièmement, il convient de comprendre
l’impact des problèmes contemporains qui affectent les organisations à un instant donné.
III. COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
III.1. Le diagnostic stratégique

Un projet est la résolution d’un problème complexe. Un problème est bien formulé si nous
connaissons les situations de départ, d’arrivée à savoir l’objectif et que l’écart entre ces deux
situations correspond à un enjeu.
Pour établir un diagnostic, il faut un but précis, c’est l’enjeu de l’entreprise comme par exemple
augmenter la marge bénéficiaire, augmenter le CA sur un secteur déterminé, développer les
ventes d’un produit.
Le diagnostic est obligatoire afin d’obtenir un état des lieux précis à un moment donné. Il tourne
autour de deux questions majeures :
 La première concerne l’environnement de l’entreprise qui relève du diagnostic
externe : il passe par les études de marchés, du comportement des consommateurs, des
clients, des stratégies des concurrents, des réseaux de fournisseurs, des contraintes
réglementaires, des sources de financements, des coûts.

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 La deuxième concerne ses propres capacités à affronter cet environnement et relève du

diagnostic interne : il recense le potentiel de l’entreprise à travers ses ressources :
humaines, techniques, technologiques, financières, matérielles. Il prend en compte les
compétences spécifiques individuelles et collectives.
Sur la base des forces et des faiblesses qui se dégagent de ce double diagnostic, le management
stratégique vise à élaborer, de manière éclairée, les grandes orientations de l’entreprise ainsi
que la structuration générale de l’organisation qui semble la plus appropriée pour les atteindre,
sans omettre le système d’évaluation qui permettra a posteriori d’en contrôler la réalisation.
Le diagnostic va permettre de bâtir une stratégie plus cohérente. En effet, il est fréquent de
constater une précipitation dans l’action sans effectuer le moindre effort de comprendre la
nécessité ou l’enjeu de ce sur quoi les acteurs d’engagent.
Les différentes parties à concevoir pour la réalisation d’un diagnostic (interne et externe) sont :
 la description de la situation actuelle ;
 la synthèse du diagnostic ;
 la description des outils utilisée pour la réalisation du diagnostic ;
Description de la situation actuelle (matrice SWOT)
La démarche couramment appelée SWOT correspond à déceler les caractéristiques de

l’entreprise et de son environnement. SWOT signifie : « Strenghts, Weaknesses, Opportunités,
Treats » soit FORCES, FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES
Figure 1: Présentation de la matrice SWOT

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C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le diagnostic externe et interne

du projet. C’est outil est pratique pour analyser la situation de l’entreprise et mettre à jour un
besoin. Il s’agira, grâce à cette matrice, de réaliser un diagnostic externe et interne.
Le diagnostic externe, comme définit plus haut, permettra d’identifier les caractéristiques de
tout l’environnement de l’entreprise et d’en faire une analyse : Macro environnement et Micro
environnement.
Macro environnement : Facteurs généraux qui affectent le microenvironnement : Politiques,
économiques, socioculturel, technologiques, écologiques, légal. Elle se nomme également la
méthode PESTEL ou PESTE.
Micro environnement : C’est l’ensemble des acteurs proches de l’entreprise qui influent sur
sa capacité à approvisionner ses clients à savoir l’entreprise elle-même, les fournisseurs, les
intermédiaires de marché, les concurrents, les différents groupes d’influence. Il y a souvent des
confusions entre le diagnostic externe et interne. On ne parle absolument pas de notre entreprise
dans le diagnostic externe, seulement de son environnement du marché. Par contre dans le
diagnostic interne, on donne que des informations sur l’entreprise. Le tableau ci-après présente
un exemple de diagnostic SWOT.
OPPORTUNITES MENACES
Macro Macro
Politique Légal : Politique légal :
Economique : Economique :
Socioculturel : Socioculturel :
Technologique : Technologique :
Ecologique : Ecologique :
Micro Micro
Marché : Marché :
Offre : Offre :
Demande : Demande :
FORCES FAIBLESSES
Financières Financières :
Technologiques Technologiques :
Humaines : Humaines :
Organisationnelles : Organisationnelles :
Marketing : Marketing :

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Contenu du diagnostic externe
Au niveau du diagnostic externe, vous devez identifier les opportunités et menaces du marché.
Pour cela, vous devez vous positionner comme un responsable de l’entreprise et identifier ce
qui est positif pour l’entreprise ou non. Voici un descriptif plus précis du diagnostic externe au
niveau du macroenvironnement basé sur la méthode PESTEL.
Figure 2:Présentation de PESTEL
Politique : L’environnement politique affecte fortement les décisions commerciales : Droit à

la concurrence, droit du travail, normes de fabrication, de sécurité, etc.
Economique : Conjoncture économique, accès au crédit, fiscalité, tout ce qui concerne
l’économie au niveau national.
Socio-culturel : Evolutions des habitudes, des valeurs, des croyances, des opinions, des
mœurs…évolution de la population, âge moyen, flux migratoire.
Technologique : Evolution des technologies, de la recherche, nombre de dépôts, de brevets,
utilisation de nouvelles machines spécifiques à la profession.

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Ecologique : Préservation de l’environnement, coût de l’énergie, nature des matières premières,

actions de développement durable.
Ces informations nécessitent une recherche d’informations importantes (Les sources doivent
être indiquées) en amont qu’il sera ensuite nécessaire d’analyser et traiter. Lorsque l’analyse au
niveau du macro environnement est réalisé, vous devrez affiner votre travail par une analyse du
microenvironnement. Il faut donc se centrer sur le marché qui se définie comme le lieu de
rencontre entre l’offre et la demande d’un bien ou d’un service dans un environnement donné.
Ce lieu peut être géographique. Le marché s’analyse sous deux axes que vous retrouverez dans
votre matrice, juste après le macro environnement.
Offre : C’est l’ensemble des entreprises, concurrents, fournisseurs qui proposent des produits
ou services identiques ou substituables. Indiquez dans cette sous-partie les principales
structures, entreprises qui ont un impact sur votre entreprise.
Demande : Ensemble des clientèles qui cherchent à satisfaire les besoins solvables par une
volonté d’achat. Vous indiquerez les principales opportunités et menaces en lien avec les
comportements d’achat, leur fonctionnement, la fréquence de fréquentation.
Contenu du diagnostic interne
Comme pour la partie précédente, le diagnostic interne doit suivre une trame précise. Vous
devez mettre en avant les forces et faiblesses de l’entreprise en respectant neuf points qui
permettent de bien caractériser l’entreprise. Certains points seront plus détaillés que d’autres en
fonction de la structure de l’entreprise.
Financières : Structure financière de l’entreprise, puissance financière, capacité
d’autofinancement, partenaires ;
Technologiques : Recherche et développement, technologie de production et d’organisation,
et/ou de commercialisation, outils technologiques et informatiques concernant l’entreprise
uniquement. Indiquez si l’entreprise évolue au niveau de sa technicité.
Humaines : Productivité des collaborateurs, qualification, langues, ambiance, identité, fidélité,
compétence des cadres, etc.
Organisationnelles : Capacité de l’entreprise à s’adapter : structure hiérarchique et
fonctionnelle, prise de décision, procédures, outils de travail et d’organisation au niveau de
l’équipe.
Marketing : Marque, position concurrentielle, image de marque, études réalisées…

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Produits et gamme : nouveaux produits lancés, nouveaux marchés obtenus, longueur largeur et
profondeur de la gamme, intégration verticale offre, stock, assortiment, services associés.
Politique de prix : types de stratégies (écrémage, alignement, pénétration, différenciée,
indifférenciée), niveau, conditions de paiement, promotion.
Politique de communication : Investissement, stratégie de communication, style et moyens,
action commerciale et vente, structure de communication interne.
Politique de distribution : Organisation des ventes, livraison, approvisionnement (qualité des
fournisseurs, possibilité de substitution), structure des coûts, qualité.
Synthèse du diagnostic
Cette partie doit mettre en avant quelques idées de projet qui pourraient être réalisées en
fonction de la politique de l’entreprise, sa culture et ses valeurs.
Elle consiste à faire une synthèse des principales menaces et faiblesses à supprimer dans
l’entreprise et les opportunités et forces à saisir en fonction de la conjoncture. Cette partie ne
doit comporter d’informations nouvelles, mais une analyse de ce qui a été récolté dans la
matrice SWOT.
III.2. Les choix stratégiques

Les choix stratégiques sont des décisions importantes,
généralement prises par les principaux acteurs de l’entreprise,
parfois individuellement, mais le plus souvent collectivement.
Ces choix déterminent la capacité concurrentielle de l’entreprise
et sa survie. Les choix stratégiques n’apportent pas toujours des
changements aussi draconiens que ceux mentionnés pour
Bombardier ou Alcan, mais ils sont toujours d’importance
cruciale.
Dans cette partie, nous tenterons de fournir des éléments pour guider la prise de décision. Nous
commencerons par décrire les difficultés du processus de décision, puis nous nous
concentrerons sur 4 patterns de choix stratégiques, observés dans plusieurs entreprises :
 la stratégie institutionnelle ;
 la stratégie directrice ;
 la stratégie d’affaires ;
 les stratégies fonctionnelles.

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Nous terminerons sur une brève réflexion à propos de la manière d’évaluer la performance
relative à ces choix. L’organisation est un lieu où toutes sortes de décisions sont prises. Il arrive
que les dirigeants au sommet soient les seuls à prendre les décisions stratégiques importantes
pour l’organisation. C’est souvent le cas des entrepreneurs, quand l’entreprise est petite et jeune.
Mais la prise de décision par un acteur unique devient plus difficile lorsque la taille et la
complexité de l’organisation augmentent. Les choix stratégiques résultent alors souvent d’une
interaction complexe et multiforme entre les dirigeants au sommet, les cadres opérationnels et
le conseil d’administration. En observant le comportement des entreprises, nous pouvons dire
que, parmi l’ensemble des décisions prises par les dirigeants, 4 types de décisions sont d’une
importance capitale pour l’avenir de l’organisation :
 les décisions concernant la mission de l’organisation : la stratégie institutionnelle ;
 les décisions concernant les domaines dans lesquels l’entreprise désire œuvrer : c’est
la stratégie directrice ;
 les décisions concernant la façon dont on entend concurrencer les autres dans chacun
des domaines d’activité de l’entreprise : c’est la stratégie d’affaires ;
 les décisions concernant la réalisation des stratégies générées par les décisions
précédentes : ce sont les stratégies fonctionnelles.
La stratégie institutionnelle
La stratégie institutionnelle, c’est la mission de l’entreprise. Elle comprend les grands objectifs
que l’entreprise désire atteindre et les valeurs qui animent son action. Elle correspond à ce que
l’entreprise veut être et à l’image qu’elle veut projeter auprès de ses parties prenantes
(stakeholders). Il s’agit en quelque sorte de sa personnalité et de son identité.
On peut donc penser que, lorsque les dirigeants d’une entreprise ont travaillé à la formulation
d’une stratégie institutionnelle, cette dernière ne variera pas au gré des dirigeants qui se
succéderont à la barre de l’entreprise. Cela ne signifie cependant pas que, en période de
changement important dans les orientations d’une entreprise, la mission ne puisse être modifiée.
L’entreprise voudra, après une crise ou un virage important, signifier à ses clients et à ses
employés qu’elle prend de nouvelles orientations. La stratégie institutionnelle doit servir de
guide et de phare au moment de la formulation de la stratégie corporative et des stratégies
d’affaires. Les dirigeants doivent évaluer les stratégies qu’ils envisagent à l’aune des grands
principes et des valeurs fondamentales contenus dans la mission de l’entreprise. En un sens, ils
doivent accepter que leur action soit contrainte par cette mission. Si la mission de l’entreprise

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ne constitue jamais un point de référence au moment de faire des choix stratégiques importants
pour l’entreprise, elle n’est alors qu’un artefact culturel, un objet inerte, une belle image qu’on
projette à l’extérieur, un outil de relations publiques qui n’a pas beaucoup d’intérêt en stratégie.
La stratégie directrice
Les dirigeants réfléchissent constamment à l’avenir de leur entreprise. Veut-on accroître les
activités de l’entreprise ? Veut-on rester dans les mêmes domaines d’activité ou veut-on se
diriger vers de nouveaux domaines ? Veut-on se retirer de certains domaines ? Voilà autant de
questions qui pavent la vie des dirigeants d’entreprise. Comme nous l’avons vu, pour répondre
à ces questions, les dirigeants peuvent avoir recours à un processus formalisé de prise de
décision, comme la planification stratégique, ou suivre un processus moins linéaire et moins
formalisé. Ils peuvent, par ailleurs, s’aider de schémas classificatoires dont la valeur heuristique
réside dans leur capacité à nommer et à classifier des réalités, donc dans leur capacité à mettre
de l’ordre dans des réalités complexes. Jauch et Glueck (1988) définissent 3 grandes stratégies
directrices :
 la stratégie de maintien ;
 la stratégie de croissance ;
 la stratégie de retrait.
Comme nous pouvons le voir dans le tableau, chacune de ces stratégies peut porter soit sur les
produits, soit sur le marché.
Objet de
Croissance Maintien Retrait
l’intervention
Ajouter des produits Améliorer la qualité, Diminuer ou arrêter le

nouveaux, utiliser les changer l’emballage développement des
Produits produits actuels des produits actuels produits actuels
différemment
Ouvrir de nouveaux Protéger la part de Abandonner la

territoires, pénétrer le marché et se distribution et réduire
Marchés
marché actuel concentrer la part de marché

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La stratégie de maintien
La stratégie de maintien vise une stabilité relative des activités de l’entreprise, tant sur le plan
de ses produits que sur celui des marchés qu’elle dessert. Cette stratégie est souvent considérée
comme pertinente lorsque l’environnement est relativement stable, que l’entreprise va bien et
que les ressources sont plutôt limitées. Mais elle pourrait aussi se justifier dans toutes les
situations de marché. C’est pour cela qu’une stratégie de maintien ne signifie pas le statu quo.
Au contraire, une entreprise qui désire maintenir ses activités dans un marché donné doit
souvent déployer beaucoup d’efforts.
Dans un marché en croissance, le maintien peut nécessiter beaucoup d’investissements. Dans
un marché plus stable, l’entreprise pourrait surtout être préoccupée par le renouvellement de
ses produits. C’est ainsi qu’elle cherchera à améliorer la qualité de ses produits ou l’attrait de
ses emballages. Elle pourrait aussi essayer de trouver de nouvelles fonctions à ses produits ou
de conclure des ententes afin de les commercialiser sous différentes marques. Cela est fréquent
dans le domaine de l’alimentation. Mais il est des situations, notamment dans le cas
d’affaiblissement du marché, où, pour réussir à protéger ses parts de marché, l’entreprise devra
non seulement essayer de renouveler ses produits, mais aussi procéder à un redressement de
certaines ou de plusieurs de ses façons de faire.
La stratégie de maintien semble une stratégie facile à mettre en place, puisque les décideurs
connaissent bien les produits et les marchés dans lesquels l’entreprise est engagée. Il n’en est
rien. Selon la phase du cycle de vie du produit et la position de l’entreprise dans son marché,
les dirigeants ne pourront choisir les mêmes moyens d’action. Ils auront aussi à décider combien
de ressources financières et humaines seront nécessaires afin de maintenir les parts de marché
de l’entreprise. C’est ainsi qu’une stratégie de maintien peut devenir très énergique lorsque le
marché décline. En effet, quand l’entreprise doit maintenir une position très favorable dans un
marché qui s’étiole, elle se doit d’investir des sommes importantes en recherche et
développement et en marketing. C’est le cas des fabricants de cigarettes, comme Imperial
Tobacco. En raison de la publicité antitabac qui présente les risques de la cigarette pour la santé
des individus, ce marché est en déclin en Amérique du Nord. Afin de maintenir sa position très
avantageuse, Imperial Tobacco a développé de nouveaux types de cigarettes qu’elle dit moins
néfastes pour la santé ; elle utilise aussi abondamment la commandite d’événements et consacre
des sommes exorbitantes à la promotion.

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La stratégie de croissance
Une stratégie de croissance est pertinente lorsque l’environnement est favorable, que
l’entreprise se porte bien et que les dirigeants estiment que le rendement futur de l’entreprise
passe par la croissance. Cette stratégie plaît beaucoup aux dirigeants.
Une telle stratégie peut se réaliser de plusieurs façons. La matrice d’Ansoff (1965) relève 4
façons pour une entreprise de croître :
 l’entreprise peut utiliser ses produits actuels pour pénétrer davantage les marchés dans
lesquels elle est déjà présente (pénétration) ;
 elle peut utiliser ses produits actuels afin d’essayer de pénétrer de nouveaux marchés
(extension de marché) ;
 elle peut vendre de nouveaux produits dans ses marchés actuels (développement de
gamme) ;
 enfin, elle peut choisir de se diversifier dans de nouveaux domaines d’activités, qui sont
reliés ou non avec son domaine d’activité initial.
Un des choix stratégiques importants pour une entreprise consiste à décider si elle veut croître
dans le domaine d’activité où elle évolue déjà, ou si elle veut se diriger vers d’autres domaines.
Une entreprise qui décide de croître en restant dans son domaine peut le faire, comme on le voit
dans la matrice d’Ansoff, par la pénétration de marché, l’extension du marché ou le
développement de la gamme de produits. Une entreprise qui veut croître en choisissant de
nouveaux domaines adopte une stratégie de diversification. Les entreprises décident de se
diversifier pour différentes raisons, dont la volonté de répartir le risque. La diversification peut
être reliée ou non reliée. On dit qu’une diversification est reliée lorsque certaines des
compétences acquises par l’entreprise dans un domaine d’activité sont transférables dans les
nouveaux domaines où elle s’engage. Il y a donc possibilité d’établir une synergie entre les
domaines. Une diversification est non reliée lorsque les nouveaux domaines d’activité exigent
des compétences totalement différentes de celles que l’entreprise possède, et que peu de
synergie peut être établie entre eux.
La stratégie de retrait
Une stratégie de retrait signifie la diminution ou même l’arrêt des activités d’une entreprise.
Cette stratégie est pertinente lorsque l’environnement est défavorable, que l’entreprise va mal
et que de meilleures opportunités existent dans d’autres domaines d’activité. L’entreprise
décide alors d’abandonner certains produits ou certaines activités ou de se retirer partiellement

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ou totalement de certains marchés. La phase du cycle de vie dans laquelle le produit ou le

domaine d’activité de l’entreprise se trouve et la position relative de l’entreprise dans le marché
jouent un rôle décisif dans les décisions de retrait. En effet, les entreprises adoptent une stratégie
de retrait principalement lorsqu’elles ne réussissent pas à avoir une position confortable sur le
marché. Cela est d’autant plus vrai que le domaine d’activité n’offre plus de perspectives de
croissance intéressantes.
Tout comme les stratégies de maintien et de croissance, la stratégie de retrait peut sembler une
stratégie facile à réaliser. Or, il n’en est rien. Comme pour les autres stratégies, elle suppose de
bien connaître le cycle de vie des domaines d’activité dans lesquels l’entreprise est engagée,
ainsi que l’évolution de la concurrence dans ces domaines. Mais le risque particulier rattaché à
la stratégie de retrait est d’un autre ordre. D’une part, en se retirant de certaines activités,
l’entreprise fait reposer certains coûts fixes sur un moins grand nombre d’activités. D’autre part,
les actions de retrait peuvent avoir des impacts financiers négatifs qui sont plus considérables
que les économies réalisées par le retrait de certaines activités. Par exemple, une stratégie de
retrait peut nuire à l’image de l’entreprise, ce qui aura des retombées négatives sur les autres
activités. Enfin, une stratégie de retrait peut être démotivante pour le personnel et affaiblir le
portefeuille de compétences de l’entreprise, surtout si cette stratégie s’accompagne du départ
d’employés et de cadres clés. Le retrait peut prendre 3 formes principales :
 le retranchement d’activités ;
 la vente d’activités ;
 la liquidation.
 Le retranchement d’activités
Le retranchement consiste à éliminer certains produits ou services. Cela a été le cas, par
exemple, lorsque le CN, une entreprise ferroviaire canadienne, a décidé d’éliminer un certain
nombre de destinations qu’elle offrait auparavant. Cela a aussi été le cas lorsque Eaton a
retranché de ses activités de commerce de détail la vente par catalogue et, par la suite, la vente
des appareils électroménagers. C’est aussi le cas de la Bourse de Montréal, qui a décidé de
retrancher de ses activités les actions et les obligations, pour se concentrer sur le marché des
options. Les produits et services qu’on retranche sont habituellement des activités jugées peu
rentables pour l’entreprise, ou moins rentables que d’autres activités dans lesquelles elle est
impliquée. Plus la concurrence est forte dans une industrie, moins l’entreprise peut maintenir
des produits et services peu ou pas rentables. Cela n’est pas vrai seulement pour les entreprises

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qui poursuivent une stratégie de domination par les coûts, mais ce l’est également pour celles
qui adoptent une stratégie de différenciation.
 La vente d’activités
La vente d’activités consiste pour l’entreprise à se retirer complètement ou partiellement d’un
domaine dans lequel elle était active jusque-là. En ce sens, il s’agit d’une forme de
retranchement. L’entreprise a recours à cette manœuvre stratégique dans deux types de
circonstances: d’une part, lorsqu’elle estime qu’elle sera incapable de raffermir sa position dans
un domaine d’activité, compte tenu de la concurrence qui sévit et de la place qu’elle a réussi à
occuper dans le marché; d’autre part, lorsqu’elle veut dégager des ressources, principalement
financières, afin de se concentrer davantage dans des domaines où elle est déjà active, ou d’aller
dans de nouveaux domaines qu’elle juge davantage prometteurs.
 La liquidation
La liquidation consiste à se départir totalement d’une entreprise. L’entreprise adopte cette
stratégie peu fréquente lorsqu’elle est forcée de le faire. C’est le cas lorsque l’entreprise n’est
plus viable et connaît des difficultés financières importantes. C’est bien sûr le cas lorsque les
difficultés financières sont telles qu’elles acculent l’entreprise à la faillite. C’est ce qui est arrivé
à Eaton. La stratégie de redressement que cette entreprise a essayé de mettre en place n’a pas
fonctionné et elle s’est retrouvée dans l’obligation de liquider l’entreprise.
La stratégie d’affaires
Pour chacun des domaines d’activité dans lesquels elle est engagée, l’entreprise doit décider
comment elle entend se battre contre ses concurrents ou, en d’autres termes, comment elle
entend se positionner par rapport à ces derniers. Pour Porter (1980), l’entreprise a deux grandes
décisions à prendre concernant son positionnement.
D’une part, elle doit découvrir et mettre en place une façon de concurrencer les autres
entreprises qui soit unique et différente de celles de ses concurrents, et qui ait une certaine
pérennité. Porter relève deux façons d’obtenir un avantage concurrentiel durable : la domination
par les coûts et la différenciation. D’autre part, l’entreprise doit choisir sa cible stratégique,
c’est-à-dire l’étendue du marché qu’elle vise dans une industrie donnée. Cette cible peut être
large (grande variété de produits et services offerts à tous les segments de clientèle) ou étroite.

18
Ces deux dimensions, le type d’avantage concurrentiel et l’étendue de la cible stratégique,

définissent ce que Porter appelle les stratégies génériques, à savoir trois moyens
fondamentalement différents de se positionner et de concurrencer les autres entreprises dans
une industrie donnée : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et
la stratégie de concentration qui, sur une cible étroite, peut utiliser la domination par les coûts
ou la différenciation. Les entreprises peuvent ainsi avoir du succès en adoptant différents types
de positionnement dans une industrie.
Nous pouvons affirmer que, pour Porter, il n’y a pas de one best way, c’est-à-dire une seule
bonne façon de concurrencer les autres entreprises dans une industrie donnée. Il s’éloigne ainsi
de certains de ses prédécesseurs qui avaient fait de la courbe d’expérience et des économies
d’échelle les seules bases de positionnement rentable dans une industrie. Le tableau qui suit
illustre les trois types de stratégies dont nous venons de parler.
La stratégie fonctionnelle
Aux trois types de stratégies répertoriés par Hamermesh, on doit ajouter celui des stratégies
fonctionnelles. Les stratégies fonctionnelles sont rattachées aux principales fonctions de
l’entreprise, à savoir le marketing, la production, les ressources humaines, la finance, la
recherche et le développement, l’approvisionnement, le contrôle et l’informatique de gestion.
Il est évident que les stratégies fonctionnelles sont particulièrement importantes au moment de
la mise en œuvre des stratégies directrices et des stratégies d’affaires, puisque ce sont souvent
les stratégies fonctionnelles qui permettent la mise en place réussie de ces dernières. C’est pour
cela que les dirigeants d’une entreprise doivent se préoccuper des stratégies fonctionnelles au
moment même où ils formulent les stratégies d’affaires et directrice. Ils s’assurent ainsi qu’elles
seront cohérentes avec les choix qu’ils font, qu’elles pourront soutenir ces choix ou, si ce n’est
pas le cas, que des compétences nouvelles dans l’une ou l’autre des fonctions pourront être
acquises. La stratégie directrice choisie a un effet sur les stratégies fonctionnelles.
III.3. Le déploiement de la stratégie

Le déploiement de la stratégie est une des étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus.
Un certain nombre de stratégies ne sont pas mises en œuvre ou le sont de façon incomplète.
Il passe par quatre étapes :

19
exprimer la stratégie
La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir s’approprier la ou
les finalités de la stratégie choisie. Il faut pour cela formuler la stratégie de façon claire et
motivante. Elle doit être compréhensible par l’ensemble des acteurs.
Une stratégie exprimée de manière efficace répondra sans ambiguïté aux :
 quels sont les objectifs visés en termes de parts de marché, de taux de croissance, de
chiffre d’affaires, de marge ?
 à quel horizon ?
 sur quel champ d’action, l’entreprise a-t- elle choisit d’exercer son activité : en termes
de clients marchés, pays, produits ?
 quels avantages par rapport à la concurrence ? Pourquoi nous choisir, quelle capacité à
répondre ? Quel service rendu, quelle satisfaction client ?
Il peut être opportun de rédiger également une charte des valeurs prioritaires de l’entreprise. On
y fera figurer des points comme la satisfaction client, l’excellence des produits et des
compétences, la rentabilité, l’éthique, le développement durable, la notoriété, la responsabilité
sociale, etc.
Aligner l’organisation
Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du déploiement de la stratégie.
Il importe donc au sein de l’organisation que la structure, les processus de coordination et les
interactions soient mis en cohérence entre eux et avec la stratégie. L’organisation mise en place
détermine en effet la façon dont les individus interagissent. Cette phase consiste à définir son
organisation en adéquation avec le projet stratégique.
Déployer les ressources
La structure (organisation) est l’une des composantes du succès du déploiement de la stratégie

d’une entreprise, néanmoins pour permettre le bon fonctionnement, des processus de
coordination sont nécessaires. Ces processus assurent un contrôle sur l’activité de l’entreprise
et garantissent le déploiement de la stratégie. La coordination de l’organisation s’effectue par
la déclinaison d’objectifs à tous les niveaux de l’entreprise et il est impératif de définir les
objectifs prioritaires du niveau N en cohérence avec les objectifs prioritaires du niveau N+1.

20
À tous les niveaux, il est indispensable que les objectifs d’un niveau permettent d’atteindre les
objectifs du niveau supérieur. Cette cohérence est nécessaire pour obtenir une convergence des
efforts de tous les acteurs sur les axes prioritaires de l’entreprise. Le déploiement efficace
d’objectifs implique un haut niveau de coopération et de coordination. Il repose également sur
un système formel de planification dont le rôle est d’organiser et de prévoir l’allocation des
ressources et de comparer les réalisations par rapport aux objectifs.
Suivre l’exécution
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise en œuvre de la
stratégie. Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé au début
des années 1990 une méthode de pilotage par la construction d’un tableau de bord prospectif
(TBP). La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie.
En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de :
 fixer des objectifs financiers à atteindre à long terme ;
 définir le marché (marché local, national, et les clients ciblés par l’offre ;
 identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les clients ;
 iéterminer la capacité des collaborateurs et l’organisation à soutenir la stratégie de
l’entreprise.
Il en découle quatre axes clés de la performance :
L’axe financier qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de la stratégie de
l’entreprise contribue à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.
L’axe client vise les changements organisationnels nécessaires dans l’entreprise pour
améliorer la satisfaction client. Il doit intégrer non seulement les mesures perçues par le client
telles que qualité, respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts générés
par les nouveaux produits et services proposés aux clients.
L’axe processus concerne les processus qui permettent la création de produits et services livrés
aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus clés nécessaires pour
fournir dans des conditions optimales d’efficience de qualité et de productivité.
L’axe innovation est fondamental dans l’entreprise puisqu’il conditionne étroitement l’avenir
de l’entreprise sur son marché. Il est le fondement de la stratégie, laquelle consiste à analyser
un marché et y répondre avec un produit/service adapté. Le segment innovation et apprentissage
comprend le capital humain (compétences, connaissances, etc.), le capital informationnel
(données, informations, bases clients, etc.) et l’organisation de l’entreprise.

21
IV. CAS PRATIQUE : ENTREPRISE RENAULT
III.1. Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique
Le groupe Renault est un constructeur automobile français,

étroitement lié au constructeur nippon Nissan depuis 1999. Ce
groupe possède des usines et filiales à travers le monde entier.
Il est fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en
1898 et se démarque rapidement par ses innovations. La
mission de Renault est de fournir un large éventail de produits
et services liés au secteur de l’automobile sous toutes ses formes.
Sa vision est de redevenir leader en Europe et de s’imposer comme l’un des principaux
constructeurs automobiles mondiaux.
III.2. Diagnostic stratégique
a) Les 5+1 forces de Porteur

L’intensité concurrentielle : forte
L’offre sur le marché de l’automobile est extrêmement variée. Les gammes sont elles-mêmes
généralement très étendues. Ainsi, beaucoup de constructeurs proposent des véhicules
particuliers, familiaux, et utilitaires. La concurrence est donc forte sur tous les DAS. En Europe,
la concurrence est importante avec l’arrivée des constructeurs japonais depuis 2000 et la montée
de Volkswagen qui prend des parts de marché à ses concurrents Cependant, l’ensemble de la
filière est touché depuis plusieurs années par les difficultés du secteur avec des ventes en perte
de vitesse.
La menace des nouveaux entrants : Faible
La menace est faible. Il existe de fortes barrières à l’entrée, les investissements sont lourds et
très couteux et il est nécessaire de maîtriser un processus complexe de production. Il faut
également créer de toute pièce le réseau de distribution. Il est aussi très difficile d’acquérir une
notoriété.

22
La menace des produits de substitution : Forte
La concurrence du train et de l’avion sur les grandes distances est importante. Sur les petites
distances, les transports en commun peuvent être très dangereux particulièrement là où
l’infrastructure est développée, c’est-à-dire dans les grandes agglomérations. En campagne
cependant, la voiture reste sans réelle concurrence. L’aspect environnemental rentre de plus en
plus en ligne de compte. Les voitures d’occasion peuvent aussi constituer un concurrent de
poids. En effet, avec la baisse du pouvoir d’achat actuelle, les consommateurs vont se tourner
vers un produit moins cher.
Les fournisseurs : Moyenne
Les accords entre producteurs et fournisseurs sont de plus en plus nombreux. En effet, ces
derniers se retrouvent souvent intégrés dans la chaîne de production grâce à des partenariats
notamment. Leur pouvoir de négociation se retrouve donc diminué.
Les clients : Moyenne
Avec la baisse des ventes, le pouvoir de négociation devient plus élevé. La clientèle est donc
plus à même de négocier des avantages de prix au cas par cas, particulièrement dans le cas des
entreprises qui font des achats de plusieurs véhicules. Par conséquent, les promotions et autres
remises deviennent de plus en plus attractives. Cependant, ce pouvoir des négociations reste
plus faible pour la clientèle composée de particuliers que pour les entreprises.
La réglementation / Pouvoir de l’Etat : Moyenne
Le pouvoir de l’état et plus généralement de toutes les instances de régulations est fort, car ils
imposent une réglementation stricte en termes de sécurité routière ou encore sur
l’environnement. Cependant, Il peut avoir des intérêts économiques avec certaines entreprises
comme c’est le cas pour Renault, où il est actionnaire. Dans ce cas il peut y avoir conflit
d’intérêt et les entreprises peuvent influencer certaines décisions prise par l’Etat.
b) L’offre et la demande
L’offre est très variée. Le marché regroupe en effet de nombreux constructeurs automobiles
aux offres diversifiées, et qui peuvent eux-mêmes proposer des gammes étendues de véhicules.
Il faut souligner aussi que le marché connait de nos jours des problèmes de production, une
réduction importante d’effectifs et de chaînes de montage ainsi que des fermetures d’usine.

23
La demande suppose des crédits importants, elle se retrouve en baisse du fait de la crise
économique même si certaines mesures gouvernementales (prime à la casse) peuvent modérer
cette diminution. Par contre, les marchés émergents connaissent une demande croissante, ce qui
contraste avec les pays développés. La Chine, l’Inde et le Brésil, en pleine croissance tendent à
faire repartir un marché qui s’était effondré courant 2009.
c) Ressources et compétences
Les ressources sont :
 Brevets ;
 Soutien financier des banques, et des actionnaires, y compris l’Etat ;
 Notoriété de la marque ;
 Personnel compétent et bien formé ainsi que des partenaires solides (alliance avec
Nissan).
Les compétences sont :
 Compétences Organisationnelles : Succès de l’alliance avec Nissan

 Compétences Managériales : Louis Schweitzer, puis Carlos Ghosn
 Renault possède une infrastructure de R&D très développé
d) L’analyse SWOT
FORCES
• Un système de financement en interne -Banque Renault
• Un endettement marginal
• Indépendance des centres de production
• Un PDG unificateur
• Leader dans la recherche et le développement et en sécurité
• Position de leader européen - 10,2% des PDM
• Implantation dans des pays à fort potentiel

24
FAIBLESSES
• Image dégradée
• Gamme trop étroite : Dépendance d’un seul modèle : la Mégane (51,9% des ventes)
• Dépendance par rapport au marché français.
OPPORTUNITES
Pays en croissance et au marché très grand – Inde
• Image de marque de l’automobile française
• Synergies positives avec Nissan
• Sensibilité écologique, et augmentation de la demande de voitures « propres ».
MENACES
• Instabilité politique et économique des pays émergents
• Course technologique (veille technologique)
• Crise financière et baisse du pouvoir d’achat
• Remise en question de la voiture dans toutes les grandes villes.
e) Les facteurs clés de succès
Maîtrise des coûts
Avoir les bons partenaires et les bons fournisseurs permet de rester compétitifs en sachant
qu’une très grande partie des coûts est due aux achats.
Service Qualité
Une image de produit fiable et sûr est un plus très important aux yeux du consommateur et
crédibilise la marque. Les incidents techniques ont très souvent un écho dans les médias ce qui
peut avoir un effet dévastateur. Investissement dans les technologies propres : Investir dans ces
technologies c’est se préparer à l’avenir et aux changements dans le secteur tout en améliorant
l’image de la marque en devenant une entreprise éco-responsable.

25
f) Les DAS du groupe Renault
Suite à notre analyse du groupe Renault, nous l’avons divisé l’activité du Groupe en trois
domaines d’activité stratégique :
La branche automobile : Elle regroupe outre Renault les marques Samsung et Dacia. La
branche automobile conçoit, développe et commercialise des véhicules particuliers et utilitaires.
En 2005, elle a réalisé 95,5% du chiffre d’affaires total.
La branche financement des ventes : Elle accompagne l’activité commerciale du groupe

Renault. La branche financière regroupe RCI Banque et ses filiales soit une soixantaine de
sociétés qui appuient le développement international du Groupe. En 2005, cette branche a
réalisé un chiffre d'affaires de plus de 1,9 milliard d'euros, soit 4,5% du chiffre d'affaires total.
le sport automobile avec Renault F1 Team et Renault Sport Technologies : Cette division
du groupe Renault regroupe trois activités : l’activité automobile (développement, fabrication
et commercialisation de véhicules sportifs issus de la gamme Renault (Clio Renault Sport et
Mégane Renault Sport)) ; l’activité cycles (en association avec Cycleurope, développement et
commercialisation d’une gamme complète de vélos dans les segments moyen/haut de gamme)
; et l’activité compétition hors F1 (production et commercialisation de véhicules de rallye et de
circuit, organisation de championnats monotypes dont les World Séries by Renault depuis
2005).
g) Les interactions internes
En, interne, il s’agit essentiellement de déterminer à quel niveau de l’organisation la

responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles doit être localisée. Il est primordial
de bien définir comment les responsabilités sont réparties entre le centre et les périphéries.
Le centre ne conçoit pas la stratégie en spécifiant les tâches des divisions, mais en façonnant
les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent : le
centre est un architecte stratégique.
Le centre est censé contribuer à la performance des DAS de plusieurs manières : en définissant
et configurant la stratégie globale, déterminant l’équilibre entre domaine d’activité et rôle de
chaque DAS, définissant et contrôlant les pratiques globales, stimulant l’innovation et
l’apprentissage organisationnel, fixant les standards et évaluant la performance.

26
Renault est une Organisation très formalisée mais les interactions informelles que nous ne
pouvons pas énumérées et formalisées doivent jouer un grand rôle dans une entreprise de cette
taille.
h) Les interactions externes
L’externalisation
Le groupe RENAULT a pour politique d’externaliser, de sous-traiter ce qui n’appartient au

corps de métier de Renault. (ex : entretien avec Veolia ou encore la formation).
En effet, Renault n’emploie que des personnes expertes dans le secteur automobile et ne dispose
pas de l’effectif suffisant pour le reste. De ce fait, il engage des prestataires à l’année, experts
dans leur domaine. Nous pouvons aussi citer l’externalisation low-cost (Roumanie, base de
données).
Les alliances
Pour créer des synergies et de la valeur au groupe, Renault a multiplié les partenariats et
alliances. Quelques exemples comme Renault/Volvo, Renault/Matra ou encore AvtoVAZ
/Renault peuvent être citées mais l’alliance Renault-Nissan est l’exemple le plus flagrant de la
réussite d’une alliance entre deux entreprises. Cette alliance répondait en fait à un double
objectif :
- d’un côté, Renault voulait devenir un acteur mondial. En effet, après avoir traversé une période
difficile, avec des pertes de plusieurs milliards de francs, l’entreprise française s’est redressée
avec l’intervention de l'État (Renault partiellement privatisée) et grâce à l'action menée par deux
patrons au fort tempérament Georges Besse et Raymond Lévy.
- de l’autre, Nissan, fortement endettée et voyant sa part de marché se réduire d'année en année,
cherchait un partenaire pour injecter des capitaux et lui éviter la faillite (l’alliance a lieu quatre
jours avant la clôture de l'année fiscale japonaise 1998 : fin mars).

27
III.3. Analyse PESTEL RENAULT
a) Analyse du macro-environnement de Renault
Il est possible sur ce point d’utiliser la méthode « PESTEL » du nom des principales
composantes à analyser.
P pour Politique
Les décisions politiques influencent de façon importante les entreprises automobiles et plus
particulièrement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics français ont par exemple
accordé des primes à la casse et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a
notamment favorisé l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le
gouvernement français aux marques françaises (prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot).
E comme Economique
L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique. P. Pelata fait

notamment référence à la détérioration du pouvoir d’achat des ménages et à la faible croissance
sur le marché. Le marché de l’automobile (surtout dans les pays développés) souffre d’une
surcapacité. Au niveau économique, le développement des pays en développement qui forment
les marchés émergents est une opportunité. Cependant, ce développement correspond aussi à
l’apparition de nouveaux concurrents.
S comme Socio-culturel
Les consommateurs semblent avoir modifié leur attitude vis à vis de l’automobile. On parle
même de « l’ère de l’achat raisonnable ». De plus en plus d’Européen sont « prêts à acheter un
modèle à bas prix ». La voiture semble s’être démocratisée mais les attentes ont également
évolué. « La voiture blingbling, c’est fini. Les automobilistes privilégient de moins en moins le
standing, le style ou le confort ». (Le Figaro) Les attentes se portent cependant toujours sur la
sécurité et la fiabilité. Les consommateurs cherchent en revanche à réduire leur budget dans le
domaine de l’automobile. La recherche de produits plus économes en énergie devient également
une priorité.
T comme Technologique
L’environnement technologique est en perpétuelle évolution. La recherche et développement

prend une place non négligeable dans ce domaine. Les principales évolutions concernent la

28
motorisation du futur. Renault a ainsi fait le choix de l’électrique. De nombreuses alliances se

font et les dépôts de brevets sont également nombreux. Ces évolutions technologiques
concernent aussi bien le mode de production que les produits eux-mêmes.
E comme Ecologique
La détérioration de l’environnement, la raréfaction du pétrole, l’émission de gaz à effet de serre

sont autant de problématiques écologiques auxquelles doit faire face l’industrie automobile. La
recherche de technologie « propre » devient un enjeu majeur.
L comme Légal
Les entreprises automobiles font face à des contraintes légales relatives à des normes en matière
de sécurité, en matière de pollution, … Le droit du travail est aussi une contrainte à laquelle
sont confrontées les entreprises. Ce droit du travail peut cependant être relativement différent
en fonction des pays d’implantation de la production.

29
CONCLUSION
Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientations stratégiques

de l’entreprise. Le management stratégique inclut en fait trois principales composantes qui
constituent l’architecture du présent cours. Le management stratégique comprend le diagnostic
stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation, les choix
stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elle,
et enfin le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie
retenue et la gestion des changements que ce choix impose.
Au vu de ces aspects que nous avons pu voir de cet exposé, nous pouvons dire que cette étude
nous a permis d’acquérir davantage de connaissances et de notions indispensables pour notre
carrière professionnelle et qui constituent un bon tremplin pour les futurs managers que nous
sommes.

30

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Le management stratégique

 L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA),

 L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI)

 L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE)

 L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG)

 L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP)

 L’Ecole de Formation continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC)

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

TABLE DES MATIERES

AVANT- PROPOS .................................................................................................................... 1

TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... 2

I. CONCEPT DU MANAGEMENT ...................................................................................... 5

II. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ............................................................................. 6

II.1. Notion de stratégie ....................................................................................................... 6

II.2. Management stratégique .............................................................................................. 7

III. COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE .............................................. 7

III.1. Le diagnostic stratégique ............................................................................................. 7

Description de la situation actuelle (matrice SWOT) .................................................. 8

Contenu du diagnostic externe .................................................................................. 10

Contenu du diagnostic interne ................................................................................... 11

Synthèse du diagnostic .............................................................................................. 12

III.2. Les choix stratégiques ............................................................................................... 12

La stratégie institutionnelle ....................................................................................... 13

La stratégie directrice ................................................................................................ 14

La stratégie d’affaires ................................................................................................ 18

La stratégie fonctionnelle .......................................................................................... 19

III.3. Le déploiement de la stratégie ................................................................................... 19

Exprimer la stratégie .................................................................................................. 20

Aligner l’organisation ................................................................................................ 20

Déployer les ressources ............................................................................................. 20

Suivre l’exécution ...................................................................................................... 21

IV. CAS PRATIQUE : ENTREPRISE RENAULT ............................................................... 22

III.1. Présentation de l’entreprise et de sa problématique stratégique ............................ 22

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

III.2. Diagnostic stratégique ............................................................................................ 22

a) Les 5+1 forces de Porteur .......................................................................................... 22

b) L’offre et la demande ................................................................................................ 23

c) Ressources et compétences ........................................................................................ 24

d) L’analyse SWOT ....................................................................................................... 24

e) Les facteurs clés de succès ........................................................................................ 25

f) Les DAS du groupe Renault ...................................................................................... 26

g) Les interactions internes ............................................................................................ 26

h) Les interactions externes ........................................................................................... 27

III.3. Analyse PESTEL RENAULT ................................................................................ 28

a) Analyse du macro-environnement de Renault ........................................................... 28

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

Peter Drucker, consultant et théoricien en management d’entreprise, précise la dimension

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

II. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

II.2. Management stratégique

III. COMPOSANTES DU MANAGEMENT STRATEGIQUE

III.1. Le diagnostic stratégique

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

 La deuxième concerne ses propres capacités à affronter cet environnement et relève du

Description de la situation actuelle (matrice SWOT)

La démarche couramment appelée SWOT correspond à déceler les caractéristiques de

Figure 1: Présentation de la matrice SWOT

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le diagnostic externe et interne

Elèves ingénieurs de conception deuxième année

Contenu du diagnostic externe