GESTION STRATEGIQUE DE

RESSOURCES HUMAINES :
FORMATION, EVALUATION ET GESTION DE CARRIERES

Etude de cas :

Khadija Oumama Meryem Hanane

Rhefir Akkif Ezzahri Fadili Encadré par : Mme ABOUFERAS Naima
 INTRODUCTION
GENERALE
La véritable richesse d’une entreprise repose principalement sur les compétences et le
comportement des Hommes qui la constituent, sur leur motivation, sur leur
contribution pour atteindre des objectifs fixés et sur leur faculté d’adaptation à des
situations en évolution constantes.

A. Les méthodes et pratiques de gestion ont un caractère de plus en plus universel,

mais il reste important de prendre en compte l’environnement et les circonstances
de chaque entreprise.
 CONTEXTUALISATION
Plan stratégique de l’entreprise
Stratégie
externe
Stratégie de développement
Planification
strategique

Stratégie Stratégie Stratégie

Stratégie Stratégie
interne de gestion de gestion
de gestion de gestion
production financière
marketing des RH

Management
stratégique des
ressources
Figure1 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
humaines
 Quel lien entre les pratiques RH et
Problématique le management stratégique ?
Methodologies de
travail

• Recherche sur internet

• Articles scientifiques
• Interview avec le Regional HR
Business Partner de Intelcia Rabat
Section 1: Management stratégique et Section 2: Etude de cas l’entreprise
ressources humaines, Approches et Intelcia.
Généralités
01 Introduction 01
02 Definitions et terminologie
• Management stratégique
Introduction

•
•
•
Ressources humaines
Objectif
Management stratégique des ressources
02 Présentation de l’entreprise et
l’équipe Rh
humaine

03 Management stratégique des

ressources humaines 03 L’objectif et stratégie suivie
par l’entreprise
• Lien entre MS et RH

04
• L’histoire de la fonction MRH

Les pratiques RH
04 Les pratiques Rh
A. Formation
A. Formation B. Evaluation
B. Evaluation C. Gestion de carrière
C. Gestion de carrière
Section 1: Management stratégique et
ressources humaines.

Approches et Généralités .
 Le management stratégique des ressources
humaines est un domaine clé de la gestion
d'entreprise qui se concentre sur
l'optimisation de la performance et de la
satisfaction des employés pour atteindre
les objectifs de l'entreprise. Il implique de
comprendre les besoins et les motivations

1-Introduction
des employés, de les former pour
améliorer leurs compétences et leur
performance, de les évaluer régulièrement
et de les aider à planifier et à gérer leur
carrière. La formation, l'évaluation et la
gestion de carrière sont des éléments clés
du management stratégique des ressources
humaines qui travaillent ensemble pour
atteindre cet objectif.
2-Définitions et
terminologie:
 Définitions des objectifs

Peter Drucker les points de référence clairs qui orientent les activités vers les résultats désirés et permettent de
mesurer les progrès

George T. Doran une déclaration claire et précise qui décrit ce que vous voulez accomplir et les critères pour
déterminer si vous avez atteint votre but
Stephen Covey un processus de développement personnel qui implique la détermination de ce qui est important pour
vous, la détermination de vos forces et de vos faiblesses, et l'identification des étapes pour atteindre
vos buts
Albert Bandura un but ou une destination clairement définis qui sert de guide pour les actions, les décisions et les
pensées

Figure2 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Définitions du management stratégique

Henry Mintzberg l'art et la science de faire des choix pour orienter les ressources de l'entreprise vers les
opportunités futures
Michael Porter le processus par lequel les dirigeants choisissent les activités dans lesquelles leur
entreprise sera engagée pour atteindre les objectifs et les résultats
John Chandler 'identification et la description des actions menées pour mettre en œuvre les politiques et
les plans conçus pour améliorer la performance de l'entreprise et atteindre les objectifs
Gareth Jones le processus continu par lequel les entreprises identifient leurs objectifs et les
opportunités, alignent les ressources et les politiques pour atteindre ces objectifs, et
évaluent régulièrement les résultats obtenus.

Figure3 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Définitions des ressources humaines
Dave Ulrich Il considère la gestion des ressources humaines comme "un système de décisions et
d'actions qui alignent les ressources humaines avec les stratégies et les objectifs de
l'entreprise, pour améliorer la performance globale de l'entreprise".

Wayne Brockbank Il définit la gestion des ressources humaines comme "un processus par lequel une
organisation met en œuvre ses politiques et pratiques pour attraper, développer et retenir les
employés pour atteindre ses objectifs".

Michael Armstrong Il considère la gestion des ressources humaines comme "un processus de gestion de
l'ensemble des employés de l'entreprise, impliquant la mise en place de politiques et de
pratiques pour recruter, former, développer et évaluer les employés, pour atteindre les
objectifs de l'entreprise".

Gary Dessler Il définit la gestion des ressources humaines comme "un champ de compétences et
d'activités qui concerne l'acquisition, le développement, l'utilisation et la rétention des
employés pour atteindre les objectifs de l'entreprise".

Figure 4 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Définitions du MSRH
MILLER (1989) la MSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous
les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable.

WALKER la MSRH concerne les moyens d’ajustement de la GRH au contenu des stratégies de l’organisation.

BOXALL La MSRH a comme préoccupation centrale d’intégrer la GRH au management stratégique.

SCHULER La MSRH se base sur trois éléments fondamentaux :

- l’intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de la firme ;
- la cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ;
- la présence de ces pratiques de GRH dans l’exécution quotidienne des activités de production.

HENDRY ET la MSRH regroupe quatre éléments principaux :

PETTIGREW - l’utilisation de la planification ;
- la conception et le management de systèmes RH basés sur un ensemble de politiques du personnel
cohérentes et guidées par une " Philosophie " ;
- l'adéquation des politiques et des activités à la stratégie explicite de marché ;
- regarder les personnes dans l'organisation comme une " ressource stratégique " indispensable à la
réalisation de " l’avantage compétitif ".

WRIGHT ET MCMAHAN la MSRH est un pattern d'activités et de déploiement planifié des RH dans le but de permettre à
l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Figure 5 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations.

3-Management stratégique des
ressources humaines:
 FONCTION • La formation
• Le développement et la gestion des carrières MRH
PERSONNEL
des employés
• La gestion des conflits du personnel
• La mise en place de politiques en matière de
diversité et d’inclusion

1900 1960 2000

• Les taches administratives • La stratégie

• Le gestion des contrats de • La prise de décision en matière de gestion
des employés.
travail • Travaille en étroite collaboration avec les
• La paie autres départements de l’entreprise
• Les avantages sociaux GRH • Soutiens les objectifs globaux de
l’entreprise
• A pour objectif pour optimiser la
performance des employés
Figure 6 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
 Relation entre MS et RH

• Le management stratégique et les ressources humaines sont interdépendants.

• Les ressources humaines identifient les compétences et talents nécessaires, recrutent et forment les
employés, et maintiennent leur motivation.
• Le management stratégique détermine les effectifs, les politiques de rémunération et de formation,
et les programmes de développement des compétences.
• Les décisions relatives aux ressources humaines peuvent être influencées par la stratégie.
4-Les pratiques RH:
 A -LA FORMATION

La formation du personnel désigne

toutes les mesures mises en place par
les RH pour aider les collaborateurs à
acquérir et développer de nouvelles
Définition compétences professionnelles.
 Théories
Théorie des Ce courant de pensée, développé dans les années 1960 et 1970, soutient que les employés
compétences doivent développer des compétences pour améliorer leur performance au travail. Selon
cette théorie, la formation est un moyen important d'aider les employés à développer les
compétences nécessaires pour réussir dans leur travail.
Théorie du Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1950, soutient que les employeurs
développement du doivent investir dans le développement des employés pour les aider à atteindre leur plein
personnel potentiel. Selon cette théorie, la formation est un moyen important d'aider les employés à
développer leurs compétences, leur confiance en eux et leur engagement au travail.
Théorie de la gestion Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1980, soutient que les employeurs
stratégique des doivent considérer les employés comme des ressources stratégiques pour l'entreprise et
ressources humaines investir dans leur développement pour améliorer leur performance et leur contribution à
l'entreprise.
Théorie de Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1990, soutient que les entreprises
l'apprentissage peuvent développer leur performance en encourageant l'apprentissage continu et en
organisationnel intégrant des pratiques de formation efficaces dans leurs opérations quotidiennes.

Figure7 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Impact de la formation

Améliorer les Source de

compétences du motivation

Les collaborateurs
personnel pour Satisfaction et
L’entreprise
répondre aux intégration
besoins stratégiques
de l’entreprise. Permet des
promotions et des
Augmenter la reconversions
productivité
Bon climat social
Améliorer la
performance de
l’entreprise
Bon climat social.

Figure 8 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Les formations Formation initiale
Formation en alternance
Formation continue

Figure 9 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Plan de la formation

4-Evaluation des
1-Determination du 2- Elaboration du 3-Realisation du
résultats de la
besoin plan plan
formation

L’écart entre les Objectifs

objectifs et la Priorités Formation interne Evaluation chaud
situation actuelle.
Contenu
Pédagogie
La durée, la d'atèle
budget Formation externe Evaluation a froid
Les bénéficiaires
Figure10 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
 B-L’EVALUATION
L’évaluation des ressources humaines est
un ensemble de procédures systématiques
destinés à juger les qualifications et les
mérites des membres de l’organisation.
Cette définition met l’accent sur les
qualifications d’un individu dans
Définition l’organisation. L’évaluation constitue un
moment important dans la vie de l’évalué
car elle permet de faire le point sur sa
situation et voir les possibilités
d’évolution.
 Méthodes d'évaluation
Objectifs de l’évaluation Classer le collaborateur selon
ses performances
L’évaluation a sens
unique (ou solitaire)
Reconnaitre et préciser ses
points forts et points faibles
L’auto-évaluation (ou
Pouvoir planifier l'évolution la Co-évaluation)
des besoins en personnel et
optimiser le recrutement
L’évaluation 360
degrés
Améliorer la culture
d'entreprise

Figure11 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations Figure12 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
3- GESTION DE CARRIERE
 C- GESTION DE CARRIERE

C’est l’ensemble d’activité entreprise

par une personne pour suivre et
diriger son cheminement
professionnel , en dedans ou en
dehors d’une organisation
Définition spécifique , de façon a lui permettre
d’atteindre le plus haut niveau
possible de compétence et de réussite
, hiérarchiquement ou socialement ,
compte tenus de ses aptitudes et de
ses qualifications
 Théories
Théorie du cycle de Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1950, soutient que les employés
carrière traversent des phases distinctes au cours de leur carrière, telles que l'orientation,
l'accumulation de compétences, la maturation et le déclin. Selon cette théorie, les
employeurs peuvent gérer les carrières des employés en les aidant à développer les
compétences nécessaires pour réussir dans chaque phase.
Théorie du Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1950, soutient que les employeurs
développement du doivent investir dans le développement des employés pour les aider à atteindre leur plein
personnel potentiel. Selon cette théorie, la gestion des carrières des employés est un moyen
important de les encourager à poursuivre leur développement et d'optimiser leur
performance au fil du temps.
Théorie de la gestion Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1980, soutient que les employeurs
stratégique des doivent considérer les employés comme des ressources stratégiques pour l'entreprise et
ressources humaines investir dans leur développement pour améliorer leur performance et leur contribution à
l'entreprise. Selon cette théorie, la gestion des carrières des employés est un moyen
important de maximiser leur contribution à la stratégie de l'entreprise.
Théorie de Ce courant de pensée, qui a émergé dans les années 1990, soutient que les entreprises
l'apprentissage peuvent développer leur performance en encourageant l'apprentissage continu et en
organisationnel intégrant des pratiques de gestion des carrières efficaces dans leurs opérations
quotidiennes.

Figure13 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Une gestion des carrières c’est
donc :

Pour l’entreprise Pour le salarie

* Proposer un plan d’évolution motivant *Valoriser son potentiel

*Améliorer l’implication et le climat social *Obtenir une promotion
*Repérer les salaries capables de progresser *Accéder a de nouvelles responsabilités
grâce a un bon système d’évaluation

Figure14 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 L’importance de la gestion des carrières
Pour l’organisation
• Utiliser et développer le potentiel humain dont
elle dispose
• Améliorer sa flexibilité
• Mettre en place une relevé de qualité
• Renforcer sa culture
• Mobiliser les employés en vue de l’atteindre de
ses objectifs
• Disposer d’un personnel compètent et motivés
Figure15 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
Pour l’individu
• Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du
possible
• Pouvoir développer leurs compétences
• S’intégrer dans l’entreprise, être considérés
comme des membres a part entière de celle ci
• Satisfaire leurs besoins d’estime et de
reconnaissance ( augmentation de leurs
responsabilités , de leur pouvoir , de leur
influence
• Se réaliser au travail en permettant le
développement et l’utilisation de leur potentiel
dans l’accomplissement de leur travail
 Conclusion Formation initiale

Formation en
La formation alternance

Management Formation
Stratégique continue

L’évaluation
solitaire
Ressources
Objectif humaines humaines L’évaluation Co-évaluation

Evaluation 360
degré
Management
stratégique des
ressources
humaines La gestion de Besoins
carrière Organisationnels

Figure16 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations Besoins Individuels
Section 2: Etude de cas de l’entreprise :
 L’entreprise Intelcia est une multinationale fondée en 2001 au
Maroc, c’est un centre d’appel avec plus de 85 sites dans 17 pays.
Pour notre étude de cas nous avons choisi de travailler sur un
centre d’appel puisque c’est des entités très connues par un fort
flux d’employés. Ainsi que leur capital humain est le centre de leur
activité. Avec une équipe de plus de 17 000 collaborateurs, Intelcia

1-Introduction est un leader du marche des centres d’appels avec une grande
équipe de management de ressources humaines.
2- Présentation de l’entreprise et
l’équipe RH
 Fiche signalétique
Nom de l’entreprise Intelcia group
Date de création 2001
Statut juridique Société anonyme
Capital 3 114 100 DHS
adresse Casanearshore Shore Xv Plateau 202, 1100 Boulevard El
Qods. Quartier Sidi Maarouf. - Casablanca
Fondateur Karim BERNOUSSI
Secteur d’activité les services de centre d'appels et de gestion de la relation client
Implantations Maroc, Cameroune, Cote d,Ivoire, France, Ile Maurice,
Madagascar, Portugal, Senegal, Tunisie.
Nombre se salaries 40 000
Dernier CA 700 millions d’euros
téléphone 05-22-95-62-00
Site web www.intelcia.com
FAX 05-29-01-41-50

Figure17 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Adel ZEROUALI
Regional HR Business Partner
Intelcia Rabat
3- L’objectif et la stratégie suivie
par l’entreprise
Le taux de turnover

To= Cumul de tout les départs durant

1 année / Effectif présent au 31 décembre

TO max doit être de 25%

En 2018 : To = 60%
 L’objectif : Limiter le taux de turnover

la Stratégie a suivre
1- Identifier les
facteurs

2- Trouver des
solutions

3- Agir

Figure18: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 FACTEURS QUI INFLUENCENT LE TO
Salaires
pas tres
satis- Augmen-
faisants tations
Avan- injustes
tages
sociaux
Tell us

Pas de
vision pas
d'ap-
Une enquête de satisfaction
d’evolu-
tion a
long
pren-
tissage menée par l’entreprise Intelcia
terme

Figure19 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 L’objectif : Limiter le taux de turnover

la Stratégie a suivre
1- Identifier les
facteurs

2- Trouver des
solutions

3- Agir

Figure18: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Salaires Evaluation
pas tres
satis- Augmen-
faisants tations
Avan- injustes
tages
sociaux

Pas de pas
vision d'ap-
d’evolu- pren-
tion a tissage
long
terme

Gestion de carrières Formation

Figure20: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

4- Les pratiques RH
 Salaires Evaluation
pas tres
satis- Augmen-
faisants tations
Avan- injustes
tages
sociaux

Pas de pas
vision d'ap-
d’evolu- prentiss
tion a
long
terme

Gestion de carrières Formation

Figure20: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 A
La formation
 Formation
d’intégration
Formations
Formations
métier
Formation
continue
Formations soft
skills

Figure21: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Plan de la formation

4-Evaluation des
1-Determination du 2- Elaboration du
3-Realisation du plan résultats de la
besoin plan
formation

Figure22 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

1- Détermination du besoin

Identifier une population

Formation en
Formation métier
soft skills
Changement de Team leaders
Tests écrits (note
structure ou transmettent le
minimum 85/100)
nouveauté besoin

Figure23 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Plan de la formation

4-Evaluation des
1-Determination du 2- Elaboration du
3-Realisation du plan résultats de la
besoin plan
formation

Figure 22 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

2- Elaboration du plan
SFR site I SFR site I
Résolution de problèmes site I Négociation site I
SFR site I Début Intégration gp 03 Début Intégration gp 05
collaboration site I
Début Intégration gp 01

Santiane site II Santiane site II

leadership site II négociation site II
Santiane site II Début Intégration gp 04 Début Intégration gp 06
Résolution de problèmes site II
Début Intégration gp 02

SFR site II
SFR site II
collaboration site II Communication site II
SFR site II Leadership site II
PPP site II

Santiane site I Santiane site I

Cdg site I Cdg site I

Santiane site I

Cdg site I

Figure24 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Formation en résolution de problèmes
Jeudi 2 février 2022 a 10h
Objectifs :
• Comprendre les différentes étapes de la méthodologie de résolution de problèmes
• Apprendre à identifier et à formuler clairement les problèmes
• Développer des stratégies pour trouver des solutions efficaces et durables
• Améliorer la communication et la collaboration en équipe pour la résolution de problèmes

Priorités :
• Mettre en pratique la méthodologie de résolution de problèmes à l'aide d'exercices concrets
Planning de formation • Favoriser la participation active des participants pour renforcer leur compréhension et leur confiance
• Créer un environnement de formation favorable à l'apprentissage et à l'échange d'idées

Contenu :
• Introduction à la résolution de problèmes
• Étape de compréhension et de formulation du problème
• Étape de génération d'options de solution
• Étape d'évaluation et de choix de la solution
• Étape de mise en œuvre et de suivi
• Rôle de la communication et de la collaboration en équipe dans la résolution de problèmes

Pédagogie :
• Présentation interactive et participative
• Exercices pratiques en groupe et en individuel
• Échanges d'expériences et de bonnes pratiques
• Cas concrets pour renforcer la compréhension de la méthodologie

Bénéficiaires :
• Team leaders du site Hassan I
 Plan de la formation

4-Evaluation des
1-Determination du 2- Elaboration du
3-Realisation du plan résultats de la
besoin plan
formation

Figure 22 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

3- Réalisation du plan

Formations Blended
Soft Skills
métier Learning

Sessions en
E-learning Gaming
présentiel

Figure25 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Réalisation du blended learning

9000 190 145 2022

Participants Formateurs Salles de Janvier -

formations Decembre
 Plan de la formation

4-Evaluation des
1-Determination du 2- Elaboration du
3-Realisation du plan résultats de la
besoin plan
formation

Figure 22 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

4- Evaluation
Evaluation

Questionnaire
Test
de satisfaction

Qualité du Taux de
Pertinence valeur ajoutée
formateur passation

Figure26 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Salaires Evaluation
pas tres
satis- Augmen-
faisants tations
Avan- injustes
tages
sociaux

Pas de pas
vision d'ap-
d’evolu- prentiss
tion a
long
terme

Gestion de carrières Formation

Figure20: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 B
L’évaluation
 Evaluation des salaries

Evaluation des soft skills et des

Evaluation du rendement performances

Avril et Octobre Une fois par an

Selon une grille Remarques du

de critères et team leader
notes

En résulte une augmentation du salaire une fois par an pour les mieux notés
Figure27 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
 Salaires Evaluation
pas tres
satis- Augmen-
faisants tations
Avan- injustes
tages
sociaux

Pas de pas
vision d'ap-
d’evolu- prentiss
tion a
long
terme

Gestion de carrières Formation

Figure20: Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 C
La gestion de carrières
 Soft skills
Talent review

Rendement

Figure28 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations

 Team leader
Superviseur 1 Superviseur 2 Superviseur 3 superviseur 4 Superviseur 5

Agent 1 Agent 1 Agent 1 Agent 1 Agent 1

Agent 2 Agent 2 Agent 2 Agent 2 Agent 2

Agent 3 Agent 3 Agent 3 Agent 3 Agent 3

Agent 4 Agent 4 Agent 4 Agent 4 Agent 4

Agent 5 Agent 5 Agent 5 Agent 5 Agent 5

Agent 6 Agent 6 Agent 6 Agent 6 Agent 6

Agent 7 Agent 7 Agent 7 Agent 7 Agent 7

Agent 8 Agent 8 Agent 8 Agent 8 Agent 8

Agent 9 Agent 9 Agent 9 Agent 9 Agent 9

Agent 10 Agent 10 Agent 10 Agent 10 Agent 10

Figure29 : Réalisée par nos propres soins après collecte d’informations
 ● 31 décembre de l’année 2022

Nombre de salaries :876

Nombre des départs :183

TO =876 /183 = 21%

Evaluation
Contre 60% en 2018 avant de suivre cette stratégie

Donc on peut déduire que grâce aux pratiques Rh que

l’entreprise a adopte comme solutions pour atteinte
son objectif stratégique, l’entreprise intelcia a bien pu
limiter le taux de turnover durant l’année 2022.
 Synthèse générale
Cette recherche avait pour but de vérifier l’impact de certaines pratiques des ressources
humaines sur la réalisation d’un objectif stratégique visé de l’entreprise. Nous avons
exposé, dans notre cadre théorique, différentes définitions de MRH selon des auteurs
sur lesquelles les travaux s’appuient généralement pour expliquer en quoi ces pratiques
pourraient affecter la réalisation de l’objectif. Notre cas pratique révèle que différentes
pratiques de gestion des ressources humaines exercent un effet positif sur les résultats
obtenus ,on peut remarquer une évolution au niveau de To il s’est diminué en 2022 par
rapport a 2018 respectivement de 60% à 21%,il est nécessaire de rappeler la définition
de SCHULER sur MRH :il se base sur 3 éléments l’intégration des activités de GRH
aux principaux objectifs stratégiques de la firme, la cohérence entre les politiques de
GRH et les autres politiques organisationnelles ,la présence de ces pratiques de GRH
dans l’exécution quotidienne des activités de production, notre problématique est donc
parfaitement validé par SCHULER et d’après le cas intelcia.
 Bibliographie Webographie
● Drucker, P. F. (1967). The Effective Executive.
Harper & Row Publishers
● https://pdfprof.com/PDF_Telecharger.ph
p?q=management+stratégique+des+ress
● Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: ources+humaines+ppt
The Next Agenda for Adding Value and Delivering
Results. Harvard Business School Press ● https://www.intelcia.com/fr/le-groupe#pi
● Brockbank, W. (2005). The HR Transformation:
lls-implantations
Building Human Resources from the Outside In.
New York: McGraw-Hill
● Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: Free Press
● Dessler, Gary. "Managing Human Resources".
Prentice Hall, 2011
MERCI DE VOTRE
ATTENTION