Cours Introduction GRH - Validé

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Introduction à la gestion des ressources humaines.
À la fin de cette leçon, vous serez en mesure de définir la gestion

des ressources humaines.
Leçon 1 : Introduction à la gestion des ressources

humaines
Qu'est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

La gestion des ressources humaines (GRH) se concentre sur la
gestion des personnes dans le cadre de la relation employeur-
employé. Cela implique l'utilisation productive des personnes dans la
réalisation des objectifs commerciaux stratégiques de l'organisation
et la satisfaction des besoins individuels des employés.
La gestion des ressources humaines est un contributeur majeur
au succès d'une entreprise car elle occupe une position clé « pour
affecter les clients, les résultats commerciaux et, en fin de compte, la
valeur actionnariale ». Une gestion des ressources humaines
inefficace est un obstacle majeur à la satisfaction des employés et au
succès de l'organisation.
Gestion des Ressources Humaines et Management
ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1

Le but de la GRH est d'améliorer la contribution productive des
personnes, et devrait donc être liée à tous les autres aspects de la
gestion.
Il existe deux approches de base de la GRH : l'approche
instrumentale de la GRH - (ou dure) qui met l'accent sur les aspects
rationnels, quantitatifs et stratégiques de la gestion des ressources
humaines ; et GRH humaniste - approche (ou douce) qui met l'accent
sur l'intégration des politiques et pratiques RH avec les objectifs
stratégiques de l'entreprise, mais reconnaît que l'avantage
concurrentiel est obtenu par des employés dotés d'un savoir-faire,
d'un engagement, d'une satisfaction au travail, d'une adaptabilité et
d'une motivation supérieurs.
Le rôle des responsables RH

Au fur et à mesure que la gestion des ressources humaines
devient de plus en plus axée sur les affaires et sur la stratégie, quatre
rôles clés pour les responsables des ressources humaines peuvent
être identifiés :
 Partenaire stratégique : un rôle de partenaire stratégique
nécessite la capacité de traduire la stratégie commerciale en
action. Ce rôle permet au responsable RH de faire partie de
l'équipe commerciale.
 Expert administratif – pour devenir des experts administratifs,
les professionnels des RH doivent être capables de : réorganiser
les activités des RH grâce à l'utilisation de la technologie, en
repensant et en reconcevant les processus de travail et
l'amélioration continue de tous les processus organisationnels ;
voir les RH comme créatrices de valeur ; et mesurer les résultats
RH en termes d'efficience (coût) et d'efficacité (qualité).
 Champion des employés : le professionnel des RH doit être en
mesure de comprendre et de répondre aux besoins des
employés.
 Agent de changement – Le responsable des ressources
humaines doit agir en tant qu'agent de changement, servant de
catalyseur du changement au sein de l'organisation ; en menant
le changement dans la fonction RH et en développant des
compétences de communication et d'influence en résolution de
problèmes.
Activités de GRH
La GRH implique l'acquisition, le développement, la récompense
et la motivation, le maintien et le départ des ressources humaines
d'une organisation. Pour ce faire, HRM doit effectuer toutes les
opérations suivantes :
 Analyse de travail
 Planification des ressources humaines
 Recrutement d'employés
 Sélection des employés
 Évaluation des performances
 Développement des ressources humaines
 Planification et développement de carrière
 Compensation
 Avantages
 Relations industrielles
 Programmes de santé et de sécurité
 Gérer la diversité
Fin de la leçon 1

Leçon 2 : Gestion stratégique des ressources humaines
Qu'est-ce que la stratégie ?

"La stratégie définit la direction dans laquelle une organisation
entend aller et établit le cadre d'action par lequel elle entend y
arriver."
Le but de la stratégie est de maintenir une position d'avantage
en capitalisant sur les forces d'une organisation et en minimisant ses
faiblesses. Pour ce faire, une organisation doit identifier et analyser
les menaces et opportunités présentes dans son environnement
externe et interne.
Besoin d'une stratégie RH

Les pressions croissantes ont obligé les managers à repenser de
manière critique leurs approches de la gestion des RH. La fusion des
stratégies commerciales et des activités de GRH est devenue une
source essentielle de compétitivité pour les organisations.
Les managers doivent par conséquent adopter un état d'esprit
stratégique ou une manière de voir et de penser la gestion des
personnes.
Les responsables des ressources humaines ont la responsabilité
de s'assurer que la gestion des ressources humaines est
stratégiquement alignée sur les objectifs commerciaux généraux de
l'organisation.

Objectifs de la stratégie GRH
Les stratégies de GRH décrivent les objectifs de l'organisation en
matière de personnel et doivent faire partie intégrante de sa
stratégie commerciale globale.
Ils doivent se concentrer sur ce que la direction hiérarchique
considère comme les principaux problèmes commerciaux. Les
activités de GRH peuvent alors être clairement liées à la direction de
l'entreprise.
Objectifs et plans stratégiques de GRH

Tout comme les objectifs stratégiques de GRH doivent être en
harmonie avec les objectifs généraux de l'organisation, les plans
d'activités de GRH doivent soutenir la réalisation des objectifs
stratégiques de GRH. Les objectifs stratégiques de GRH peuvent être
liés à des objectifs organisationnels stratégiques tels que :
 La maîtrise des coûts
 Service Clients
 Responsabilité sociale
 Efficacité organisationnelle
Tous les objectifs et activités stratégiques de GRH doivent être
évalués en fonction de leur contribution à la réalisation des objectifs
commerciaux stratégiques de l'organisation. Cela signifie qu'ils
doivent : être mesurables, inclure des dates limites de réalisation,
identifier et impliquer les principales parties prenantes et les clients
RH pour assurer la collaboration nécessaire, et nommer la personne
ou les parties responsables de la mise en œuvre.

Politiques de GRH
Les politiques de GRH sont des déclarations générales qui
servent à guider la prise de décision. A ce titre, ils orientent les
actions de la fonction GRH vers l'atteinte de ses objectifs
stratégiques. Ils servent généralement trois objectifs principaux :
 Pour rassurer les employés qu'ils seront traités équitablement
et objectivement
 Pour aider les managers à prendre des décisions rapides et
cohérentes
 Donner aux managers la confiance nécessaire pour résoudre les
problèmes et défendre leurs décisions.
Approche stratégique de la GRH

La GRH ne fonctionne pas dans le vide. Elle est influencée par
des facteurs et des conditions qui existent à l'extérieur et à l'intérieur
de l'organisation.
Une partie intégrante de la GRH stratégique consiste à analyser
les influences environnementales pour identifier les facteurs qui
inhibent l'organisation et ceux qui aident à atteindre ses objectifs.
Cela peut également identifier les caractéristiques positives et
négatives de la GRH qui aident ou entravent la réalisation des
objectifs stratégiques.
Évaluation des influences

Influences externes - Le responsable RH doit identifier les
influences externes qui auront un impact sur l'organisation et la
gestion de ses ressources humaines. Certaines des principales

influences comprennent : les relations politiques, juridiques,
environnementales, technologiques, culturelles, démographiques,
sociales, commerciales, économiques et industrielles (relations avec
les employés ou relations de travail).
Influences internes - Cela implique un examen des facteurs qui
se trouvent au sein de l'organisation, tels que la mission ou le but de
l'organisation, les objectifs et les stratégies, la culture et la structure.
Culture organisationnelle - Le climat psychologique et social
d'une organisation forme sa culture. La culture représente les
valeurs, les croyances, les hypothèses et les symboles qui définissent
la façon dont l'organisation mène ses activités. La culture
organisationnelle indique aux employés comment les choses sont
faites, ce qui est important et quel type de comportement est
récompensé. Il est important que la direction favorise une culture
qui favorise la réalisation des objectifs commerciaux stratégiques de
l'organisation.
Structure organisationnelle - La mise en œuvre efficace de la
stratégie d'une organisation nécessite que la direction s'assure que la
conception de l'organisation aide à atteindre ses objectifs
stratégiques. La GRH est particulièrement concernée par la structure
organisationnelle car elle peut affecter directement la productivité et
le comportement des employés. Cela signifie que la structure d'une
organisation a une forte influence sur la façon dont les emplois sont
conçus, la façon dont les décisions sont prises, la façon dont les
choses sont faites et le type d'employés requis pour le succès de
l'organisation.
Fin de la leçon 2

Dans la leçon d'aujourd'hui, nous parlerons de la planification
des ressources humaines. Nous espérons que vous trouverez la leçon
intéressante.
Leçon 3 : Planification des ressources humaines

La planification des ressources humaines est la responsabilité de
tous les gestionnaires. Il se concentre sur la demande et l'offre de
main-d'œuvre et implique l'acquisition, le développement et le
départ des personnes. Ceci est reconnu comme une fonction RH
vitale car le succès d'une organisation dépend de ses employés.
Le but de la planification des ressources humaines est de
s'assurer qu'un nombre prédéterminé de personnes possédant les
bonnes compétences sont disponibles à un moment précis dans le
futur. Ainsi, la planification des RH identifie systématiquement ce qui
doit être fait pour garantir la disponibilité des ressources humaines
nécessaires à une organisation pour atteindre ses objectifs
stratégiques d'affaires.
La planification des RH ne peut être entreprise de manière
isolée. Elle doit être liée à la stratégie commerciale globale de
l'organisation et se concentrer sur les besoins en ressources
humaines à long terme de l'organisation.
La coopération entre la fonction RH et la hiérarchie est
nécessaire au succès. Il permet au responsable RH d'anticiper et
d'influencer les futurs besoins en RH de l'organisation. Une
planification efficace des RH assure une utilisation plus efficace et
efficiente des ressources humaines; des employés plus satisfaits et
mieux formés; une planification plus efficace de l'égalité des chances

en matière d'emploi (EEO) et de l'action positive (AA); et des coûts
financiers et juridiques réduits.
Gestion stratégique des ressources humaines et

planification des ressources humaines
Une planification efficace des RH tient compte à la fois des
influences environnementales internes et externes d'une
organisation, de ses objectifs, de sa culture, de sa structure et de sa
gestion des ressources humaines. En effet, la planification des RH
doit refléter les tendances environnementales et les problèmes qui
affectent la gestion des ressources humaines d'une organisation. Cela
inclut la mondialisation, la croissance de l'utilisation d'Internet,
l'économie, les femmes dans la population active, les changements
démographiques, la précarisation de la main-d'œuvre,
l'alphabétisation des employés, les pénuries de compétences, les
acquisitions, les fusions et les cessions, la déréglementation, les
horaires de travail flexibles, le télétravail, l'externalisation, les
attentes en matière de qualité de vie, la pollution, les niveaux d'impôt
sur le revenu et les attitudes des syndicats.
Approches de la planification des ressources humaines

Pour prévoir les futurs besoins en ressources humaines de
l'organisation et déterminer d'où ils seront obtenus. Trois ensembles
de prévisions sont nécessaires :
 une prévision de la demande en ressources humaines
 une prévision de l'offre de ressources humaines externes
 une prévision de l'offre de ressources humaines disponibles au
sein de l'organisation

 Deux approches utilisées pour prévoir la demande de ressources
humaines sont — quantitative et qualitative.
L'approche quantitative : L'approche quantitative de la
planification des ressources humaines utilise des techniques
statistiques et mathématiques. L'accent de cette approche est mis
sur la prévision des pénuries, des surplus et des blocages de carrière
en RH; son objectif est de concilier l'offre et la demande de
ressources humaines compte tenu des objectifs de l'organisation.
L'approche qualitative : l'approche qualitative de la
planification des RH utilise l'opinion d'un expert (généralement un
supérieur hiérarchique) pour prédire l'avenir (par exemple, le
responsable marketing sera invité à estimer les besoins futurs en
personnel pour le service marketing). L'accent est mis sur les
évaluations de la performance et de la promotion des employés ainsi
que sur la gestion et le développement de carrière.
Prévision de la disponibilité des ressources humaines

La prochaine étape de la planification des ressources humaines
consiste à prévoir la disponibilité des ressources humaines. Cela
implique un examen de l'offre de main-d'œuvre interne et externe.
Les salariés actuels susceptibles d'être promus, mutés, rétrogradés
ou évolutifs constituent l'offre interne. L'offre externe se compose
de personnes qui ne travaillent pas actuellement pour l'organisation.
Prévision de l'offre de ressources humaines internes : Les techniques
de prévision de l'offre interne de personnel comprennent l'analyse
du roulement, les inventaires de compétences, les tableaux de
remplacement, l'analyse de Markov et la planification de la relève.

Facteurs affectant l'offre externe de ressources humaines : Tous les
postes vacants ne peuvent pas être pourvus au sein de l'organisation.
Par conséquent, l'organisation doit puiser dans le marché du travail
externe (local, régional, interétatique ou international).
Ainsi, le responsable RH doit être attentif aux changements
démographiques. Les changements qui se produisent sur le marché
du travail externe sont le vieillissement de la main-d'œuvre,
l'augmentation des taux de participation des femmes,
l'augmentation des taux de rétention scolaire, l'évolution du taux
d'immigration, la précarisation de la main-d'œuvre, l'externalisation
et les employés internationaux.
Exigences pour une planification efficace des RH

Étant donné que le succès d'une organisation dépend en fin de
compte de la qualité de la gestion de ses ressources humaines, la
planification des RH continuera de gagner en importance.
Une planification RH réussie nécessite que le responsable RH
s'assure que :
 Le personnel des RH comprend le processus de planification des
RH
 la haute direction est favorable
 l'organisation ne démarre pas avec un système trop complexe
 les communications entre le personnel RH et la hiérarchie sont
saines
 le plan RH est intégré au business plan stratégique de
l’organisation, il y a un équilibre entre les approches
quantitatives et qualitatives de la planification des RH.
Fin de la leçon 3.

Dans la leçon d'aujourd'hui, nous aborderons les concepts
d'analyse de poste, de conception de poste et de qualité de vie au
travail. Nous espérons que vous trouverez la leçon intéressante !
Leçon 4 : Analyse et conception des tâches
Analyse de travail
Une bonne adéquation entre le travail et les capacités des
employés est désormais une nécessité économique, et les
organisations qui ne parviennent pas à avoir les bonnes personnes au
bon endroit au bon moment sont à risque.
L'analyse des tâches concentre l'attention sur ce que les
employés sont censés faire. Il peut être défini comme le processus
par lequel les emplois sont divisés pour déterminer les tâches, les
fonctions et les responsabilités qu'ils comprennent, leurs relations
avec d'autres emplois, les conditions dans lesquelles le travail est
effectué et les capacités personnelles requises pour une performance
satisfaisante.
Objectif de l'analyse de poste

Le but de l'analyse des emplois est de déterminer pourquoi les
emplois existent, quelles tâches sont requises dans l'emploi, quand,
où et comment le travail est effectué, dans quelles conditions et
quelles qualifications sont nécessaires pour effectuer le travail.

Composantes de l'analyse des emplois
L'analyse d'emploi fournit des informations sur trois aspects
fondamentaux d'un emploi.
Contenu du poste : les devoirs et les responsabilités du poste
Exigences du poste : les qualifications formelles, les connaissances,
les compétences, les capacités et les caractéristiques personnelles
dont les employés ont besoin pour exécuter le contenu du travail
Contexte de l'emploi : informations situationnelles et justificatives
concernant l'emploi en question
Approches de l'analyse des emplois
Il existe deux approches de base pour l'analyse des emplois :
 une approche axée sur l'emploi (ou sur les tâches) - Une
approche axée sur l'emploi concerne ce qui est fait, c'est-à-dire
les tâches, les fonctions et les responsabilités de l'emploi
(contenu de l'emploi).
 une approche axée sur les employés (ou comportementale). -
L'approche axée sur l'employé se concentre sur la façon dont le
travail est fait, c'est-à-dire le comportement humain requis pour
effectuer le travail (exigences du travail).
Analyse de poste et conception de poste
L'analyse du travail est normalement effectuée après que le
travail a été conçu, que le travailleur a été formé et que le travail a
été effectué. C'est un instantané du travail qui existe à ce moment-
là, pas ce qu'il devrait être.
Quand analyser un travail ?
L'analyse des tâches est généralement effectuée :

 lorsque l'organisation commence et que le programme
d'analyse des emplois est lancé ;
 lorsqu'un nouvel emploi est créé; et
 lorsqu'un travail est modifié de manière significative en raison
de nouvelles méthodes, de nouvelles procédures ou d'une
nouvelle technologie.
Utilisations de l'analyse des emplois
Les informations produites par l'analyse des emplois sont
largement utilisées dans la GRH. Par exemple, il est utilisé pour
embaucher, former, évaluer, rémunérer ou utiliser efficacement ses
ressources humaines. Les informations recueillies lors de l'analyse de
poste utilisées dans :
 Les descriptions d'emploi
 Spécifications du poste
 Conception du travail
 structure organisationnelle et conception
 Planification RH
 recrutement
 sélection
 orientation professionnelle
 normes de rendement et évaluation du rendement
 la formation et le développement
 planification et développement de carrière
 évaluation de l'emploi
 avantages et compensation
 environnement de travail sain et sécuritaire.
 relations industrielles
 exigences légales

Les descriptions d'emploi
Une description de poste est une déclaration écrite expliquant
pourquoi un emploi existe, ce que le titulaire du poste fait
réellement, comment il le fait et dans quelles conditions le travail est
effectué.
Lignes directrices sur les descriptions de poste - Leur utilisation
et leur préférence organisationnelle déterminent en grande partie le
style et le format des descriptions de poste. La clarté et la simplicité
d'expression sont des prérequis pour les descriptions de poste et les
spécifications.
Spécifications du poste
La spécification du poste ou la spécification de la personne est
dérivée de la description du poste. Il identifie l'expérience, les
qualifications, les compétences, les capacités et les connaissances, les
qualités personnelles et les exigences particulières nécessaires pour
accomplir le travail avec succès.
Descriptions de poste, spécifications de poste et syndicats

La langue utilisée dans la rédaction des descriptions de poste et
des spécifications de poste est extrêmement importante car elle peut
faire partie d'une décision ou d'un accord négocié impliquant un
syndicat.
Des descriptions de poste et des spécifications de poste mal
rédigées restreignent la liberté de la direction de modifier les tâches,
les devoirs et les responsabilités et d'attribuer le travail aux
employés. Pour éviter les différends, il est essentiel que les

descriptions de poste et les spécifications de poste soient claires,
concises et compréhensibles.
Conception du travail
La conception du travail est la spécification du contenu d'un
travail, du matériel et de l'équipement requis pour effectuer le travail
et de la relation du travail avec d'autres travaux.
Un travail bien conçu favorise la réalisation des objectifs
commerciaux stratégiques de l'organisation en structurant le travail
de manière à intégrer les exigences de gestion en matière d'efficacité
et les besoins des employés en matière de satisfaction.
Méthodes de conception des tâches

Spécialisation des tâches - implique l'utilisation de procédures
de travail standardisées et la réalisation par les employés de tâches
répétitives, définies avec précision et simplifiées.
Élargissement du travail - cherche à charger horizontalement un
travail en ajoutant à la variété des tâches à effectuer.
Rotation des tâches - augmente la variété des tâches en
déplaçant périodiquement les employés entre des tâches impliquant
différentes tâches.
Enrichissement du travail - implique des changements
fondamentaux dans le contenu du travail et le niveau de
responsabilité.
Enrichissement socio-technique - se concentre sur la relation
entre la technologie et les groupes de travailleurs. L'objectif est
d'intégrer les gens à la technologie.

Équipes de travail autonomes - représentent un enrichissement
du travail au niveau du groupe. L'employeur met sur pied des équipes
de travail autogérées qui sont responsables de l'atteinte d'objectifs
de rendement définis.
Fin de la leçon 4

Leçon 5 : Recrutement des ressources humaines
Les pressions de la concurrence, les économies de coûts, la
réduction des effectifs et les pénuries mondiales de compétences ont
fait du recrutement une priorité absolue. La compétition pour les
talents signifie que les travailleurs qualifiés sont les trophées les plus
prisés d'aujourd'hui.
Le recrutement (processus de recherche et d'attraction d'un
vivier de candidats qualifiés pour un poste à pourvoir) et la sélection
(processus de sélection du candidat répondant le mieux aux critères
de sélection) sont aujourd'hui des leviers majeurs pour opérer un
changement stratégique et culturel. La direction doit anticiper les
changements dans l'environnement de l'organisation pour s'assurer
que les personnes recrutées possèdent les compétences et le savoir-
faire uniques requis par les objectifs commerciaux stratégiques de
l'organisation. Les stratégies et la culture organisationnelles
déterminent si l'accent est mis sur les compétences techniques et les
qualifications formelles ou la personnalité, la capacité de
« s'intégrer » et le potentiel de développement. Le recrutement est
également affecté lorsque les organisations effectuent des
changements stratégiques fondamentaux.
Une organisation peut détruire son avantage concurrentiel
unique si elle ignore sa mission stratégique, ses objectifs et sa culture
en matière de recrutement de personnel. Le recrutement commence
par l'identification des besoins en RH et se termine par la réception
des candidatures. Il s'agit de déterminer où trouver des candidats
qualifiés (sources de recrutement) et de choisir un moyen précis
d'attirer des employés potentiels dans l'organisation (méthodes de
recrutement).

Le recrutement est un processus à double sens : Les
informations sont données et reçues à la fois par les candidats et par
l'organisation. Il s'agit à la fois de satisfaire les exigences stratégiques
RH de l'organisation et d'aider les candidats potentiels à décider s'ils
répondent aux exigences du poste, sont intéressés par le poste et
souhaitent rejoindre l'organisation.
Politique de recrutement
La politique de recrutement d'une organisation fournit le cadre
de l'action de recrutement et reflète les objectifs de recrutement de
l'organisation. Il détaille les grands principes à suivre par le
management en général et par le responsable RH en particulier.
Activités de recrutement
Un recrutement efficace exige que le responsable des
ressources humaines entreprenne un examen des besoins en
ressources humaines à court et à long terme de l'organisation, des
conditions changeantes du marché du travail, des annonces et de la
documentation de recrutement appropriées, du nombre et de la
qualité des candidats de chaque source de recrutement, de la
l'efficacité de l'effort de recrutement.
Le recrutement est une forme de concurrence économique. Les
organisations se font concurrence pour identifier, attirer et employer
des ressources humaines qualifiées. La manière dont le processus de
recrutement est géré affecte l'image de l'organisation en tant
qu'employeur et, par conséquent, sa capacité à attirer des personnes
qualifiées.
Le responsable des ressources humaines doit s'assurer que les
candidats ne reçoivent pas d'informations trompeuses ou inexactes.
Cela peut créer des attentes irréalistes chez les candidats. Et peut

produire une insatisfaction au travail, un engagement plus faible et
un roulement de personnel plus élevé.
Méthodes de recrutement
Recrutement interne ou externe ?
La première source de remplacement à considérer est au sein de
l'organisation. Les avantages de la promotion interne comprennent
l'amélioration du moral, la réduction des exigences d'orientation et
de formation et les perceptions de la direction d'un employé sont
susceptibles d'être plus précises.
Les inconvénients incluent les employés qui postulent à des
emplois et sont rejetés peuvent devenir mécontents; le bassin de
candidats peut être restreint; la créativité peut être étouffée par la
consanguinité ; et le temps et les dépenses de la direction peuvent
être excessifs.
Modes de recrutement interne

Les méthodes permettant de localiser des candidats internes
qualifiés et d'informer leurs employés existants des postes vacants
comprennent des systèmes d'enregistrement informatisés et des
offres d'emploi.
Modes de recrutement externe

Les départements RH peuvent utiliser diverses approches pour
localiser et attirer des candidats externes, en recherchant souvent
plus d'une source. Les agences d'emploi gouvernementales, les
agences d'emploi privées, les consultants en recrutement, les
cabinets de recherche de cadres, les établissements d'enseignement
et les organisations professionnelles sont des sources populaires,
tout comme les publicités, les recommandations d'employés et les
candidatures spontanées.
Pour choisir une approche, le responsable des ressources
humaines doit savoir quel canal de recrutement est susceptible de
réussir le mieux à cibler un groupe de travail particulier.
Évaluation du recrutement
Les organisations ont tendance à évaluer le succès de leurs
initiatives de recrutement de manière immédiate à court terme, par
exemple si les postes vacants sont pourvus par des personnes peu
qualifiées à un coût acceptable, ou si les efforts de recrutement
produisent une augmentation du nombre de candidats.
Les mesures d'efficacité, telles que la qualité des candidats et de
ceux qui acceptent une offre d'emploi, sont souvent ignorées. Philips
(entreprise électroménager) recommande que l'évaluation de
l'activité de recrutement se concentre sur :
 Productivité
 Qualité
 Frais
 Temps
 Données souples
L'évaluation de l'activité de recrutement est importante pour
atteindre les objectifs commerciaux stratégiques, contrôler les coûts,
satisfaire les objectifs EEO et améliorer les performances de
recrutement.
Fin de la leçon 5
Dans la leçon d'aujourd'hui, nous aborderons le rôle des
processus de sélection et l'importance de développer une approche
stratégique de la sélection en introduisant le concept de sélection
stratégique et pourquoi une approche stratégique de la sélection est
devenue nécessaire. Nous espérons que vous trouverez la leçon
intéressante.
Leçon 6 : Sélection des employés

L'embauche et la rétention des ressources humaines clés est un
enjeu crucial pour les organisations. La concurrence internationale
accrue, les pressions pour améliorer les performances, les fusions et
rationalisations d'entreprises et la restructuration de l'industrie
signifient que les organisations ne peuvent pas se permettre le luxe
d'une mauvaise sélection des employés.
Le choix des critères de sélection doit être cohérent avec
l'orientation stratégique et la culture de l'organisation. Les stratégies
de sélection des employés, lorsqu'elles sont alignées sur les stratégies
commerciales de l'organisation, produisent une contribution positive
à la performance organisationnelle.
Une sélection ad hoc équivaut à un coût accru. De mauvaises
décisions de sélection entraînent une augmentation du temps de
formation, une rotation de la main-d'œuvre, de l'absentéisme, des
accidents, des troubles industriels, de l'insatisfaction au travail et de
mauvaises performances.
Les décisions de sélection doivent être fondées sur des
informations exactes et objectives si les gestionnaires doivent faire
un choix éclairé. Un processus de sélection systématique est
essentiel pour s'assurer que la personne et l'emploi correspondent.

Politique de sélection
Pour qu'une organisation atteigne ses objectifs en matière de
ressources humaines, les décisions de sélection doivent être
conformes à la politique de l'entreprise. Les facteurs que la direction
doit prendre en compte dans l'élaboration de sa politique de
sélection sont les suivants :
 Qualité des personnes.
 Source de personnes.
 Rôles de gestion
 Techniques de sélection.
 Conseillers en emploi.
 Relations industrielles.
 Problème juridique.
 Objectifs commerciaux stratégiques de l'organisation.
 Frais
 Validation des procédures de sélection
Une décision d'embaucher (ou de ne pas embaucher) nécessite
que les supérieurs hiérarchiques et le responsable des ressources
humaines identifient clairement les critères qui distinguent les
performances professionnelles réussies des performances
professionnelles infructueuses et n'utilisent que des mesures
prédictives de réussite professionnelle fiables et valides.
Étapes du processus de sélection

Les procédures de sélection varient d'une organisation à l'autre.
Les objectifs de l'entreprise, la culture, la taille, le type d'industrie,
l'emplacement géographique, l'état du marché du travail et le type et

le niveau du poste ont tous un impact sur le type, l'ordre et le nombre
d'étapes qu'une organisation utilise dans son processus de sélection.
1. Accueil du candidat - On ne saurait trop insister sur
l'importance de donner au candidat une impression favorable à ce
stade.
2. Entretien préliminaire - L'entretien de sélection préliminaire
ou initial peut être utilisé pour vérifier rapidement les compétences
linguistiques, les qualifications, la volonté de travailler par quarts,
l'appartenance syndicale, etc. L'entretien préliminaire est
généralement bref et centré sur des exigences professionnelles très
spécifiques.
3. Formulaire de candidature - Le formulaire de candidature est
la source de base de toutes les informations sur l'emploi à utiliser lors
des étapes ultérieures du processus de sélection. C'est également un
outil précieux pour éliminer les candidats non qualifiés.
4. Tests - Il a également été constaté que les tests perçus par les
candidats comme étant liés à l'emploi sont positivement corrélés à
l'attractivité organisationnelle.
Les tests d'emploi tentent d'évaluer l'adéquation entre le
candidat et les exigences du poste. Les exemples classiques sont les
tests de conduite, de soudage, de dactylographie et de sténographie.
Les tests d'emploi, parce qu'ils sont liés à l'emploi, tendent à être des
prédicteurs précis et objectifs des compétences particulières qui sont
nécessaires au travail.
Les tests d'intérêt visent à mesurer comment les modèles
d'intérêt d'un candidat se comparent aux modèles d'intérêt des
personnes qui réussissent dans un emploi particulier.

Les tests d'aptitude sont des tests de capacités spéciales qui
sont requises dans des emplois spécifiques. Des exemples sont des
tests de capacités mécaniques, de bureau, linguistiques, musicales et
artistiques, de dextérité manuelle; temps de réaction; et la
coordination main/œil.
Les tests d'intelligence sont conçus pour mesurer l'intelligence
ou le « QI » (quotient intellectuel) d'un candidat. Des tests
spécifiques mesurant la capacité à raisonner avec des nombres, des
mots et des éléments abstraits sont donnés. Ces tests sont de bons
indicateurs de la capacité d'un candidat à apprendre rapidement les
emplois qui impliquent la réflexion conceptuelle et la résolution de
problèmes.
Les tests de personnalité ou les tests de tempérament sont
conçus pour mesurer les aspects fondamentaux de la personnalité
d'un candidat, tels que le niveau d'introversion/extraversion, la
stabilité émotionnelle et la motivation. Les tests de personnalité sont
les tests les plus difficiles à évaluer et à utiliser dans la sélection des
employés.
5. Entretien - L'entretien d'embauche est la technique de
sélection la plus utilisée. Elle peut être relativement peu structurée
et non directive ou très structurée et directive. L'entretien structuré
utilise un canevas prédéterminé qui garantit que toutes les
informations pertinentes sur le candidat sont systématiquement
couvertes. La recherche indique que l'utilisation d'un entretien
structuré donne des résultats plus précis qu'un entretien non
structuré. Quelle que soit la méthode adoptée, les questions posées
doivent être liées à l'emploi.
Comment réussir son entretien
 Connaître le métier

 Connaître les attributs personnels, l'expérience, les
compétences et les qualifications
 Fixer des objectifs précis
 Fournir le cadre approprié pour l'entretien
 Examinez le formulaire de candidature ou CV
 Attention aux préjugés
 Ne prenez pas de décisions hâtives
 Mettre le candidat à l'aise
 Observez le langage corporel
 Encouragez le candidat à faire la plupart de la conversation
 Gardez le contrôle de l'entretien
 Expliquez le travail
 Fermer l'entretien
 Rédiger l'entretien
 Vérifier les références
 Évaluer l'entretien
6. Enquêtes sur les antécédents - Ceci est essentiel.
L'intervieweur doit attendre la fin de l'entretien avant de prendre une
décision et ne doit jamais faire d'offre tant qu'une vérification
approfondie des références n'a pas été effectuée.
7. Sélection préliminaire par le service des ressources humaines
- Une sélection initiale est effectuée pour éliminer les candidats qui
ne répondent pas aux critères de base essentiels.
8. Sélection finale par les supérieurs hiérarchiques – Une

décision finale ne doit pas être prise tant que toutes les informations
requises n'ont pas été recueillies.

9. Visite médicale - La visite médicale est généralement
effectuée par un médecin du travail ou par un médecin agréé et
rémunéré par l'organisation. L'examen médical préalable à
l'embauche a pour but d'obtenir des informations sur l'état de santé
du candidat.
10. Placement sur le lieu de travail - Cette étape consiste à
présenter le nouvel employé à l'organisation et à son travail. Il peut
impliquer diverses approches telles que l'orientation et la formation.
Autres techniques de sélection

Les entretiens avec panel ou les entretiens avec le conseil sont
menés par deux enquêteurs ou plus. Cela permet à tous les
enquêteurs d'évaluer le candidat sur les mêmes questions et
réponses en même temps. Cela surmonte également tout biais
idiosyncrasique que les enquêteurs individuels pourraient avoir.
Les entretiens de groupe prennent la forme d'un exercice de

résolution de problèmes ou d'une discussion de groupe sans chef, les
enquêteurs jouant le rôle d'observateurs. De telles méthodes sont
susceptibles de mettre l'accent sur la personnalité, les attitudes et les
compétences sociales, d'influence, de communication et
intellectuelles d'un candidat.
Fin de la leçon 6

Leçon 7 : Apprendre et gérer la performance
Les organisations ont besoin de performances en constante
amélioration pour survivre et prospérer dans le monde concurrentiel
d'aujourd'hui : l'amélioration des performances individuelles et
organisationnelles est la clé de l'avantage concurrentiel.
L'évaluation du rendement de l'organisation et des employés
permet aux gestionnaires de vérifier que les objectifs stratégiques de
l'entreprise sont valides, qu'ils sont communiqués avec succès dans
toute l'organisation et qu'ils sont atteints.
L'évaluation des performances, en fournissant un lien
dynamique avec le recrutement, la sélection, la formation et le
développement des employés, la planification de carrière, la
rémunération et les avantages sociaux, la sécurité et la santé et les
relations industrielles, est un outil essentiel pour l'exécution de la
stratégie.
Il signale aux managers et aux employés ce qui est vraiment
important ; il fournit des moyens de mesurer ce qui est important ; il
fixe la responsabilité du comportement et des résultats ; et cela
contribue à améliorer les performances.
Gestion des performances

L'intérêt organisationnel pour la gestion de la performance s'est
accru en raison des pressions concurrentielles, de l'influence de la
GRH et de l'individualisation de la relation de travail. Les éléments
clés de la gestion de la performance sont :
 La création d'une vision partagée des objectifs stratégiques de
l'organisation

 L'établissement d'objectifs de performance pour chaque
fonction, groupe et individu afin de s'assurer que leur
performance est alignée avec les besoins de l'entreprise
 L'utilisation d'un processus d'examen formel pour évaluer les
progrès fonctionnels, collectifs et individuels vers la réalisation
des objectifs
 Le lien entre l'évaluation des performances et le développement
et les récompenses des employés pour motiver et renforcer le
comportement souhaité.
Évaluation des performances

L'évaluation du rendement peut être considérée comme une
mesure globale de l'efficacité organisationnelle : les objectifs
organisationnels sont atteints grâce aux efforts de chaque employé.
Si les performances des employés sont améliorées, l'organisation
augmentera ses performances. Cependant, il convient de noter que
certains experts n'acceptent pas ces hypothèses. Néanmoins,
l'évaluation du rendement des employés demeure une activité de
gestion essentielle et continue.
C'est parce que les managers observent et jugent
continuellement leurs employés. Ce processus d'évaluation peut être
formel ou informel. Dans tous les cas, cela a un impact direct sur les
augmentations de salaire, les promotions, les rétrogradations, les
licenciements, la formation et le développement de carrière des
employés.

Objectifs d'évaluation des performances
La discrimination
Un gestionnaire doit être en mesure de faire une distinction
objective entre ceux qui contribuent à la réalisation des objectifs
commerciaux stratégiques de l'organisation et ceux qui ne le font pas.
Ceux qui sont sous performants devraient avoir la possibilité et de
l'aide pour s'améliorer. Laisser les non-performants dans
l'organisation envoie de mauvais signaux aux autres employés qui
fonctionnent bien. Les employés qui réussissent veulent être
reconnus et récompensés pour leurs efforts.
Récompense
Pour encourager la performance, elle doit être récompensée.
Les employés qui ont le plus contribué à la réalisation des objectifs
commerciaux stratégiques de l'organisation devraient recevoir les
plus grandes récompenses.
Développement
Le développement des employés est le troisième objectif de
l'évaluation des performances. L'amélioration des performances se
produit en s'appuyant sur les forces et en surmontant les faiblesses.
C'est le travail du manager d'éliminer les obstacles au rendement des
employés et d'aider chaque employé à grandir et à se développer.
Rétroaction
Les gestionnaires sont responsables de l'évaluation de la
performance de leur personnel et de la communication précise de
cette évaluation.
Cela oblige le gestionnaire à identifier les lacunes de l'employé
et à déterminer comment elles peuvent être surmontées; connaître

la formation et le perfectionnement spécialisés nécessaires; et de
s'assurer que des opportunités sont créées pour toute nouvelle
expérience professionnelle requise.
Communiquer des attentes claires et précises et donner des

commentaires positifs et négatifs sont des éléments essentiels du
processus d'évaluation des performances.
Taux de rendement des employés

L'évaluation du rendement des employés est effectuée par le
superviseur immédiat dans la plupart des organisations. Cependant,
l'évaluation du rendement peut être effectuée par toute personne
qui :
 Connaît les responsabilités et les objectifs de performance du

poste
 A suffisamment d'occasions d'observer le rendement au travail
de l'employé
 A le savoir-faire pour faire la distinction entre les
comportements qui produisent un rendement au travail efficace
ou inefficace.
Évaluation du superviseur
Dans la très grande majorité des cas, les évaluations du
rendement relèvent de la responsabilité du superviseur immédiat.

Évaluation par les pairs
Les organisations qui emploient des concepts et des équipes de
gestion de la qualité totale utilisent de plus en plus les évaluations
par les pairs.
Auto-évaluation
Cela se produit lorsque l'employé évalue sa propre performance.
Certaines organisations utilisent les auto-évaluations en complément
des évaluations des superviseurs et/ou des pairs.
Évaluation subordonnée
Parfois appelées évaluations de performance ascendantes, le
subordonné évalue la performance de son supérieur.
Évaluations multi-sources
Les évaluations multi-sources ou à 360 degrés gagnent en
popularité. Il cherche à obtenir des commentaires sur les
performances des employés de la part de leurs collègues, supérieurs,
clients et subordonnés.
Évaluations de base d'équipe
Ce sont des évaluations spécialement conçues pour évaluer les
performances d'une équipe.
Principaux types de systèmes d'évaluation des

performances
Lors du choix d'un système d'évaluation du rendement des
employés à introduire, les gestionnaires doivent tenir compte des

objectifs commerciaux stratégiques de l'organisation ainsi que des
objectifs spécifiques d'évaluation du rendement.
CLASSEMENT — compare les performances de chaque
personne, le manager classant tous ses subordonnés du « meilleur »
au « pire ».
ÉVALUATION — compare la performance de l'employé avec les
définitions de grade, puis l'employé est placé dans la classe qui décrit
le mieux sa performance.
ÉCHELLES GRAPHIQUES — Échelle de notation qui évalue les
performances des employés à l'aide du comportement ou des
caractéristiques spécifiques des employés.
INCIDENTS CRITIQUES — exige que le gestionnaire enregistre les
occurrences ou les incidents critiques du comportement au travail
des employés qui mettent en évidence une bonne ou une mauvaise
performance au travail.
ÉCHELLES DE NOTATION À ANCRAGE COMPORTEMENTAL - une
méthode qui combine des éléments de l'échelle de notation
traditionnelle et de la méthode des incidents critiques.
ÉCHELLES D'OBSERVATION DU COMPORTEMENT - Une échelle
d'observation du comportement (BOS) utilise des incidents critiques
pour développer une liste des comportements souhaités nécessaires
pour effectuer avec succès un travail spécifique.
DESCRIPTION DE L'ESSAI — Un manager peut être invité à
décrire, dans ses propres mots, la performance de l'employé
(couvrant la quantité et la qualité du travail effectué, le savoir-faire,
les compétences en relations humaines, les forces et les faiblesses,
etc.).

GESTION PAR OBJECTIFS (MBO) - La gestion par objectifs est une
technique par laquelle le gestionnaire et le subordonné identifient
mutuellement des objectifs communs, définissent les principaux
domaines de responsabilité du subordonné en termes de résultats
attendus et les utilisent comme mesures pour évaluer la performance
du subordonné.
CENTRES D'ÉVALUATION - L'objectif principal d'un centre
d'évaluation est généralement d'identifier les employés susceptibles
d'être promus ou à fort potentiel. Les centres d'évaluation sont
rarement utilisés à des fins d'évaluation des performances car ils sont
coûteux et chronophages.
SURVEILLANCE DU LIEU DE TRAVAIL - L'introduction
d'équipements de surveillance du lieu de travail pour surveiller les
performances et le comportement des employés devient rapidement
un sujet de controverse considérable.
Revues de performance statiques et dynamiques

Pour une gestion efficace des performances, l'évaluation des
performances doit être dynamique. Il devrait mettre l'accent sur la
croissance et le développement des employés et sur la définition de
nouveaux objectifs, et pas seulement sur des décisions critiques
concernant les performances.
La caractéristique des programmes d'évaluation statique est
qu'ils regardent en arrière. Ils se concentrent sur le passé, pas sur
l'avenir. En revanche, un programme d'évaluation dynamique des
performances aide les employés à savoir où ils vont, comment ils vont
y arriver et quand ils y arriveront.

Caractéristiques d'un programme d'évaluation dynamique du
rendement
Les programmes d'évaluation dynamique des performances se
caractérisent par trois qualités essentielles :
 Établissement d'objectifs
 rétroaction sur le rendement
 Amélioration des performances.
Importance de l'établissement d'objectifs dans l'amélioration des

performances
La motivation et la performance des employés sont améliorées
si l'employé comprend clairement et est mis au défi par ce qui doit
être réalisé. '
Si l'évaluation des performances doit avoir un objectif de
développement », déclare Kearney, « elle doit se concentrer sur le
processus d'obtention des résultats. Ce processus doit être examiné
en termes de comportements liés au travail sur lesquels l'individu a
le contrôle.
Dossier d'évaluation du rendement

Le dossier d'évaluation du rendement est le document utilisé
pour enregistrer les notes et les commentaires d'un employé.
Correctement conçu, c'est un outil précieux pour :
 Définir les niveaux de performance
 Faciliter la discussion sur l'évaluation du rendement au travail
 Identification des besoins de formation et de développement
 Identifier les employés à faible et à haut potentiel

 Des performances enrichissantes.
 Discussion sur l'évaluation des performances
La recherche montre que trois facteurs sont importants pour
produire des entretiens d'évaluation de performance efficaces :
 La connaissance du gestionnaire du travail et de la performance
de l'employé
 L'accompagnement du salarié par le manager
 L'implication du manager de l'employé dans la discussion.
L'absence de l'un de ces facteurs aura un impact négatif sur la
qualité de l'entretien d'appréciation du rendement et sur sa valeur
ultime.
L'entretien d'évaluation des performances doit être une
expérience positive pour le manager et l'employé.
L'entretien d'évaluation est souvent la partie la plus faible de
tout le processus d'évaluation. Au lieu de générer une amélioration
des performances, cela produit un employé démotivé et en colère et
entraîne une baisse des performances.
Préparation requise pour la discussion sur l'évaluation des

performances
Une bonne et solide préparation mène à une discussion
d'évaluation des performances réussie. Avant de rencontrer un
employé, le gestionnaire doit entreprendre les tâches suivantes :
 Passez en revue la description de poste de l'employé pour vous
assurer qu'elle est toujours exacte et que rien n'a été oublié.
 Lisez le dernier rapport d'évaluation du rendement de l'employé
pour lui rafraîchir la mémoire sur les points clés et pour identifier

les domaines d'amélioration et les domaines sur lesquels il faut
encore insister.
 Vérifiez la performance réelle de l'employé par rapport aux
objectifs convenus d'un commun accord.
 Consultez les autres gestionnaires qui sont en contact avec
l'employé dans l'exécution du travail.
 Informez l'employé bien à l'avance de la prochaine discussion
sur l'évaluation des performances afin qu'il puisse entreprendre
la préparation nécessaire.
 Énumérez tous les points clés à discuter lors de l'entretien.
 Assurez-vous qu'il y a suffisamment de temps disponible pour
la discussion d'évaluation et qu'il n'y a pas d'interruptions.
Conduite de la discussion sur l'évaluation des performances

Dans une discussion efficace sur l'évaluation des performances :
 Les problèmes doivent être discutés comme des problèmes et
non comme des critiques ;
 L'examen d'évaluation du rendement ne doit pas être utilisé
comme un véhicule pour attaquer la personnalité de l'employé ;
 L'employé doit être encouragé à parler ;
 Des objectifs spécifiques d'amélioration des performances
doivent être fixés ;
 Ne discutez que des choses qui peuvent être changées ;
 Le gestionnaire doit éviter d'utiliser l'autorité du poste.
Fin de la leçon 7

Dans la leçon d'aujourd'hui, nous parlerons de la façon dont le
développement des ressources humaines peut être plus
stratégiquement ciblé. Nous espérons que vous trouverez la leçon
intéressante, bienvenue !
Leçon 8 : Développement des ressources humaines

La DRH est une activité importante. Aujourd'hui, c'est le savoir-
faire des employés qui représente une source essentielle d'avantage
concurrentiel durable. Les employés nouvellement embauchés
doivent être formés pour effectuer leur travail. Les employés
existants doivent acquérir de nouvelles compétences et
connaissances.
Développement stratégique des ressources humaines

Le développement des ressources humaines joue un rôle
important dans l'amélioration de la performance organisationnelle et
de la croissance individuelle, mais il doit être aligné sur les objectifs
de l'entreprise si une organisation veut tirer un réel avantage des
dépenses.
Le fait de ne pas lier le développement des ressources humaines
aux objectifs commerciaux signifie que la stratégie concurrentielle de
l'organisation ne sera pas soutenue ; la formation et le
développement auront lieu pour eux-mêmes et seront déterminés
par la popularité auprès de la direction et des employés. Une
approche stratégique, en revanche, vise à atteindre les objectifs
commerciaux spécifiques d'une organisation. Le but ultime du
développement des ressources humaines est d'aider l'organisation et
les individus à être plus compétitifs, maintenant et à l'avenir.

L'ORGANISATION APPRENANTE
Les organisations apprenantes se concentrent sur l'acquisition,
le partage et l'utilisation des connaissances pour survivre et
prospérer. Le développement de chaque employé est soutenu et
encouragé.
Une organisation apprenante représente une orientation
stratégique qui favorise une capacité critique à être concurrentielle.
Elle rassemble, organise, partage et analyse consciemment les
connaissances pour atteindre ses objectifs stratégiques.
Sa culture, sa structure, ses systèmes et ses politiques font
progresser l'apprentissage de tous les employés. Les systèmes de
rémunération, par exemple, récompensent les employés pour la
recherche, le partage et la création de connaissances. Dans ces
organisations, le développement des ressources humaines est une
priorité absolue.
GESTION DES CONNAISSANCES

Dans l'économie de l'information, la connaissance est le facteur
déterminant de la réussite organisationnelle. La gestion des
connaissances vise à exploiter le capital intellectuel résidant dans une
organisation. Le capital intellectuel comprend :
 Capital humain : les connaissances, les compétences et les
capacités des employés.
 Capital de renouvellement : la propriété intellectuelle (brevets,
marques, droits d'auteur, licences) qui a une valeur marchande.
 Capital structurel : les connaissances capturées et conservées
dans les systèmes et les structures d'une organisation.

 Capital relationnel : la valeur des relations d'une organisation
avec ses fournisseurs, ses clients et ses concurrents.
La connaissance d'une organisation est sa principale source
d'avantage concurrentiel.
Les organisations apprenantes encouragent les employés à
partager des informations ; leur permettre d'identifier facilement les
sources d'information et les meilleures pratiques et d'éliminer le
temps et les efforts perdus à « réinventer la roue ».
Développement des ressources humaines

Le développement des ressources humaines (DRH) implique
"l'acquisition de connaissances et d'attitudes pour faciliter la
réalisation des objectifs de carrière et des objectifs de l'entreprise".
Il est interconnecté avec la gestion des performances et la gestion des
connaissances et englobe à la fois la formation et le développement.
L'accent est mis sur l'amélioration de l'efficacité de l'entreprise en
améliorant la performance des ressources humaines de
l'organisation.
La formation met généralement l'accent sur les améliorations
immédiates des performances au travail via l'acquisition de
compétences spécifiques (par exemple, des compétences
informatiques).
Le développement, quant à lui, vise à préparer l'employé à ses
futures responsabilités professionnelles par l'acquisition de nouvelles
expériences, connaissances, compétences et attitudes. (Par exemple,
développement du management via un MBA).

Portée des programmes de formation
La formation est importante pour :
 la formation d'entrée pour les nouveaux employés est de leur
fournir les compétences nécessaires pour répondre aux normes
de performance de l'emploi,
 la formation continue et le développement apportent des
compétences et un savoir-faire supplémentaires pour permettre
à l'employé d'accéder à des postes à plus haute responsabilité.
 L’épanouissement personnel et amélioration de l'estime de soi.
 Remédier à des performances professionnelles médiocres.
Formation au-delà des exigences immédiates de l'emploi

La planification des RH examine l'organisation en fonction de sa
capacité à atteindre ses objectifs en ayant des personnes qualifiées
au bon endroit au bon moment. Pour ce faire, l'organisation doit
fournir une formation et un perfectionnement pour s'assurer que les
compétences et les connaissances des employés correspondent aux
futures exigences en matière de RH. La formation et le
perfectionnement sont une obligation que les organisations ont
envers leurs employés.
Approche systématique de la formation et du

développement
L'efficacité de la formation et du perfectionnement est
renforcée lorsque les activités de formation sont précédées d'une
analyse approfondie. Cela permet au responsable des ressources
humaines de démontrer comment la formation et le développement
contribuent aux objectifs commerciaux stratégiques de
l'organisation. La formation et le développement doivent être aussi
rentables que toute autre activité fonctionnelle. La formation et le
développement sont des investissements dans le « capital » humain
de l'organisation.
Il est essentiel de mesurer l'adéquation du « retour sur
investissement » pour les activités de formation et de
développement. Le rendement est susceptible d'être plus élevé si
une approche systématique de la formation et du développement est
adoptée plutôt qu'une approche aléatoire ou occasionnelle.
La séquence logique est l'essence même de ce système particulier.

Évaluation : Établir ce qui est nécessaire, par qui, quand et où, afin
que les objectifs de formation puissent être déterminés.
Activité de formation : Sélectionnez les méthodes de formation et les
principes d'apprentissage à utiliser.
Évaluation : Mesurer dans quelle mesure l'activité a atteint les
objectifs de formation et de développement.
Orientation
L'orientation ou l'intégration des employés est un élément clé
du processus de formation et de développement. Il s'agit de la
présentation systématique des nouveaux employés à leur travail, à
leurs collègues et à l'organisation. Les nouveaux employés doivent se
familiariser avec l'organisation et sa culture, apprendre à faire leur
travail et être présentés à leurs collègues.

Avantages de l'orientation des employés
Les chercheurs ont découvert que l'orientation formelle peut
permettre de réaliser d'importantes économies en réduisant les
angoisses des nouveaux employés et en favorisant des attitudes
positives, la satisfaction au travail et un sentiment d'engagement au
début de la relation de travail.
Contenu du programme d'orientation

Le contenu du programme d'orientation doit être clairement
défini et complet dans sa couverture, y compris l'histoire, les
philosophies, les politiques RH, les produits et services, etc. et sur le
travail. Le contenu doit fournir des informations essentielles sur la
relation de travail, renforcer l'identification avec l'organisation et
établir des attentes de haute performance.
Moment de l'orientation
Idéalement, les activités d'orientation planifiées devraient
commencer dès que l'employé rejoint l'organisation. Si ce n'est pas
prévu, il y a un risque que les nouveaux employés découvrent
l'organisation et leur travail par quelqu'un qui peut être non formé,
mal informé ou insatisfait. De telles informations erronées peuvent
rapidement conduire à la frustration, à de mauvaises performances
et au développement d'une attitude négative envers l'organisation.
L'orientation peut se faire par le biais d'un programme formel ou
informel, d'une trousse d'orientation et d'entrevues de suivi.

Formation à l'encadrement et à la gestion
Les employés ne possèdent pas automatiquement les
compétences nécessaires à l'exercice efficace des fonctions de
supervision et de gestion. En tant que gestionnaire de première ligne,
le superviseur doit posséder des compétences de base en matière de
planification, de direction, d'organisation et de contrôle. Les
aptitudes et compétences requises par les cadres intermédiaires
comprennent également une compréhension du comportement
organisationnel et un savoir-faire fonctionnel dans des domaines tels
que la finance, le marketing ou la production. Il est de plus en plus
important pour les cadres supérieurs de se concentrer sur la
stratégie, la gestion du changement et la compétitivité mondiale.
Une voie de développement émergente privilégiée par les
directeurs généraux consiste à poursuivre des qualifications
formelles parallèlement à des expériences professionnelles
stimulantes, ainsi qu'à des cours de courte durée tout au long de la
carrière du manager.
Principes psychologiques de l'apprentissage

Conditions préalables à l'apprentissage
La capacité de formation des employés est une considération
préliminaire importante. Fonction de capacité et de motivation, elle
affecte le choix des méthodes de processus et des technologies de
formation.
Concepts de base dans l'apprentissage
Pertinence. L'apprentissage est amélioré lorsque les stagiaires
peuvent voir que la formation est pertinente et capable d'être mise
en œuvre.
Renforcement. Le renforcement du comportement est appelé
renforcement.
Transfert de formation. Si les employés ne peuvent pas
transférer leur formation à la situation de travail, l'effort de
formation peut avoir été vain.
Connaissance des résultats. L'amélioration des performances
dépend de la sensibilisation des stagiaires à leur niveau de
performance actuel.
Répartition des apprentissages. Ce principe concerne la
programmation des activités de formation.
Apprentissage complet ou partiel. Parfois l'apprentissage d'une
tâche nécessitera la maîtrise des parties pour appréhender
l'ensemble.
Pratique et apprentissage. Il existe une relation directe entre
l'acquisition de compétences et la pratique, de la même manière que
le manque de pratique entraîne une diminution des compétences.
L'aspect « pratique » est essentiel à l'acquisition de compétences et
constitue un concept central dans l'apprentissage des adultes.
Activité versus passivité. L'une des caractéristiques de
l'apprentissage des adultes est l'accent qu'il met sur « l'apprentissage
par la pratique ».
Styles d'apprentissage. Tout le monde a un style
d'apprentissage unique qui met l'accent sur certaines capacités
d'apprentissage par rapport à d'autres.
Apprentissage centré sur l'apprenant
Les adultes apprennent différemment des enfants. Ils apportent
avec eux une richesse de ressources inexploitées via leurs
expériences de vie. Ainsi, ils nécessitent une approche
d'apprentissage moins contrôlée et dirigée par le formateur. Malcolm
Knowles, a défini les hypothèses les plus importantes sur les adultes
en tant qu'apprenants comme suit :
 Le besoin de savoir.
 Le besoin d'être autonome.
 Plus de volume et de qualité d'expérience.
 Prêt à apprendre.
Orientation vers l'apprentissage.

La courbe d'apprentissage
Le rythme d'apprentissage ne se poursuit pas nécessairement à
un rythme constant. Une méthode pour démontrer le changement
cumulatif d'un comportement mesurable est l'utilisation d'une
courbe d'apprentissage qui reflète la performance au fil du temps.
Fin de la leçon 8

Dans la leçon d'aujourd'hui, nous examinerons les différents
systèmes de rémunération disponibles pour une organisation et
comment la valeur relative des emplois est calculée. Nous espérons
que vous trouverez la leçon intéressante, bienvenue !
Leçon 9 : Rémunération des employés

La rémunération est l'une des fonctions les plus importantes de
la GRH. Il peut aider à renforcer la culture et les valeurs clés de
l'organisation et à faciliter la réalisation de ses objectifs commerciaux
stratégiques. Pour de nombreuses organisations, la rémunération
des employés est le coût le plus important pour faire des affaires.
« Les coûts de rémunération et d'avantages sociaux », selon O'Neill,
« sont les dépenses d'exploitation les plus importantes pour la
plupart des entreprises de services, et généralement la deuxième ou
la troisième catégorie de dépenses la plus élevée dans le secteur
manufacturier ».
Philosophie de rémunération
L'approche générale d'une organisation en matière de
rémunération doit être cohérente avec ses objectifs commerciaux
stratégiques globaux. Les politiques et pratiques de rémunération
doivent émaner des objectifs commerciaux stratégiques de
l'organisation, car ceux-ci déterminent les performances et les
comportements à motiver, le type de personnes à attirer et à retenir,
ainsi que la structure de l'organisation.
Une politique de rémunération formelle doit :
 Refléter les objectifs commerciaux stratégiques et la culture de
l'organisation ;
 Articuler les objectifs qu'une organisation veut atteindre via ses
programmes de rémunération ;
 Être communiqué à tous les employés ;
 Fournir les bases de la conception et de la mise en œuvre des
programmes de rémunération et d'avantages sociaux.
Objectifs du programme de rémunération

Objectifs communs du programme de rémunération.
Pour l'organisation :
 Attirez et conservez la qualité et la diversité d'employés
souhaitées.
 Motiver les employés à améliorer continuellement leurs
performances et à atteindre les objectifs commerciaux
stratégiques de l'organisation.
 Renforcer les valeurs clés de l'organisation et la culture
organisationnelle souhaitée.
 Stimuler et renforcer le comportement souhaité des employés.
 Veiller à ce que la rémunération soit maintenue au niveau
concurrentiel souhaité.
 Contrôler les coûts de rémunération.
 Garantir une valeur optimale pour chaque dollar de
rémunération dépensé.
 Se conformer aux exigences légales.
Pour le salarié :
 Assurer un traitement équitable.
 Mesurer avec précision et récompenser de manière appropriée
les performances et la contribution à la réalisation des objectifs
commerciaux stratégiques de l'organisation.

 Fournir des changements de rémunération appropriés en
fonction de la performance, de la promotion, du transfert ou de
l'évolution des conditions.
 Fournir des évaluations régulières de la rémunération et des
performances.
Composantes du programme de rémunération

Pour atteindre ces objectifs, il est essentiel que les organisations
aient une approche systématique de la rémunération. Les effets
d'une planification inadéquate de la rémunération sont nombreux.
Enquêtes salariales
L'enquête sur les salaires est le moyen de relier les salaires d'une
organisation à ceux d'emplois similaires dans d'autres organisations.
Il existe deux grands types d'enquêtes salariales. L'un est basé sur
l'appariement d'emplois similaires sur leur contenu, l'autre est basé
sur l'appariement d'emplois en fonction de leur taille d'emploi en
utilisant une méthode commune d'évaluation des emplois.
L'enquête donne des informations sur les salaires de base et les
avantages sociaux. Cela peut être utilisé par le responsable RH pour
calculer la position concurrentielle de l'organisation et pour planifier
toute action corrective nécessaire.
Rémunération équitable
Lors de la conception d'un système de rémunération, le
responsable des ressources humaines doit également tenir compte
des questions liées à l'équité, à la fois réelle et perçue. Par

conséquent, ils doivent prendre des décisions sur des questions telles
que le secret salarial, la compression des salaires et les taux de
rémunération des cadres supérieurs.
Fixation des taux de rémunération

Ancienneté - Les augmentations de salaire basées sur
l'ancienneté ne sont pas déterminées par la performance, mais par la
durée de l'emploi de l'employé. La rémunération à l'ancienneté est
la plus efficace pour maintenir les employés au sein de l'organisation.
Cependant, cela risque de réduire trop fortement la rotation de la
main-d'œuvre, entraînant le maintien de nombreux employés peu
motivés (et peu performants) jusqu'à la retraite.
Rémunération à la performance - L'objectif de la rémunération
basée sur la performance (également appelée rémunération au
mérite) "est de développer une organisation productive, efficiente et
efficace qui améliore la motivation et la performance des employés".
Rémunération basée sur les compétences - La rémunération
basée sur les compétences, ou rémunération des compétences ou
des connaissances, rémunère les employés en fonction des
compétences, des compétences et des connaissances liées à l'emploi
qu'ils possèdent. Le but de ce système est de motiver les employés à
acquérir des aptitudes, des compétences et des connaissances
supplémentaires qui augmenteront leur satisfaction personnelle et
leur valeur pour l'organisation.
La grille de mérite - Une autre façon de lier la rémunération à la
performance.

Augmentations de salaire
Les augmentations de salaire reconnaissent les contributions de
l'employé à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Dans la plupart
des organisations, les salaires sont revus annuellement. Cela ne
signifie pas que tout le monde a la garantie d'une augmentation tous
les douze mois. L'examen systématique des salaires est facilité par la
présentation de toutes les informations nécessaires dans un format
logique.
Taille d'augmentation au mérite

Dans la plupart des organisations, les augmentations au mérite
sont un mélange de paiements au mérite, du coût de la vie et de
l'inflation. Le système utilisé dépendra de facteurs tels que les
objectifs stratégiques de l'organisation, la culture, la philosophie de
rémunération, les résultats commerciaux, la compétitivité sur le
marché salarial et l'âge, et le taux de croissance de l'organisation.
Augmentations promotionnelles
Une promotion implique un changement vers un poste plus
important avec une échelle salariale plus élevée. Il s'agit d'une étape
importante dans la carrière d'un employé et doit être dûment
reconnue.
Ajustements généraux
Si la rémunération au rendement est un objectif de
rémunération, les augmentations générales doivent être évitées. Les
organisations qui suivent une philosophie de droit font souvent

référence aux augmentations de salaire des employés à mesure que
le coût de la vie augmente, même si le lien entre l'ampleur de
l'augmentation et l'évolution des indicateurs du coût de la vie peut
être faible.
Avancement automatique
La progression automatique ou les échelles salariales
incrémentielles ne visent pas à lier les augmentations de salaire aux
performances et doivent être évitées. En règle générale, ces
programmes salariaux récompensent l'adhésion à l'organisation et la
longévité dans l'emploi; ils n'encouragent pas les employés à
améliorer leurs performances.
Salaires des cercles bleu et rouge

Les salaires du cercle bleu sont des anomalies individuelles qui
sont ajustées parce que le salaire est inférieur au minimum de la
fourchette salariale, ou dans la fourchette salariale mais jugé trop bas
par rapport à la performance et à l'expérience de l'employé ; tandis
que les salaires du cercle rouge sont ceux qui dépassent la fourchette
maximale pour le poste.
Fin de la leçon 9

Dans la leçon d'aujourd'hui, nous examinerons les différents
types de programmes d'incitation que les organisations pourraient
choisir d'utiliser pour motiver leurs employés. Nous espérons que
vous trouverez la leçon intéressante, bienvenue !
Leçon 10 : Rémunération des employés

Les responsables des ressources humaines doivent garder à
l'esprit que la rémunération incitative n'est pas le principal moyen
d'amener les employés à travailler au maximum de leurs capacités.
S'il s'agit du seul facteur de motivation, alors il y a d'autres problèmes
différents en jeu - par exemple, un mauvais climat de travail, un style
de gestion inadapté, une conception de poste défectueuse et un
manque de clarté sur les tâches et les responsabilités du poste. La
rémunération variable n'est pas la panacée à tous les maux de
l'organisation. Deuxièmement, le responsable des ressources
humaines doit se rappeler que les systèmes de rémunération basés
sur la performance doivent être simples dans leur conception et
simples à communiquer. Les régimes de rémunération incitative
échouent le plus souvent parce qu'ils sont trop complexes.
Pourquoi mettre en place une rémunération variable ?

Les organisations introduisent des plans de rémunération
incitative pour essentiellement quatre raisons :
 Favoriser l'identification des employés aux objectifs de
l'organisation.
 Encourager la performance individuelle, d'équipe ou d'unité
d'affaires.
 Maîtriser les coûts de rémunération fixes.

 Accroître la compétitivité des rémunérations.
Quelles que soient les raisons pour lesquelles il adopte un
système de rémunération incitative, une organisation s'attendra à
voir des améliorations de ses performances.
Types de régime
Il existe plusieurs façons de catégoriser les régimes de
rémunération incitative. En fin de compte, le choix du plan - qui il
récompense, pour quoi et comment - dépend des objectifs à
atteindre, des processus de gestion à soutenir et à renforcer, et de ce
qui est susceptible de réussir dans la structure et la culture existantes
de l'organisation.
Bonus versus incitation - Un bonus est une récompense
discrétionnaire fournie après l'événement. Il peut être décerné pour
une réalisation bien définie ou simplement pour reconnaître un
« effort supplémentaire » ou « un travail bien fait ». Une prime est
déterminée et accordée une fois le travail terminé et cela ne garantit
pas que le travail ou les efforts futurs seront récompensés de la
même manière.
Lien de rémunération à la performance - Les employés ne
perçoivent qu'un faible lien entre la performance et la rémunération.
La rémunération est considérée comme dépendante de facteurs de
non-performance tels que le poste et l'ancienneté. Les systèmes de
rémunération variable et notamment les plans de type incitatifs
visent à renforcer le lien perçu entre rémunération et performance.
Rémunération variable et «à risque» - Tout système de
rémunération qui offre une prime ou une incitation est un système
de rémunération variable. La prime ou l'incitatif payé pour une

période particulière peut ou non être payé la période suivante. Le
montant de la prime ou de l'incitatif varie et ne peut être
prédéterminé.
Plans d'intéressement individuels - Les plans d'intéressement
individuels sont ceux qui récompensent l'employé pour avoir atteint
ou dépassé des critères de performance spécifiques. Ils ne peuvent
être utilisés que lorsqu'il existe des mesures précises et fiables de la
performance individuelle.
Les principaux objectifs de ce type de plan sont d'augmenter les
performances individuelles et de permettre au système de
rémunération de discriminer activement en faveur des meilleurs.
Plans d'incitation en petits groupes - Les incitations en petits
groupes sont conçues pour récompenser les équipes de travail, les
groupes de projet ou les départements. Ils peuvent fournir un lien
très efficace entre la rémunération et la performance. Un aspect
important des incitations en petits groupes est leur capacité à
accroître la flexibilité dans l'attribution des tâches en se concentrant
sur les réalisations de l'équipe plutôt que sur les réalisations
individuelles. Cela favorise une perspective de groupe solide plutôt
qu'une concentration individuelle.
Gainsharing - Gainsharing est un système d'incitation en petit
groupe qui partage les améliorations de productivité avec les
employés qui font l'amélioration. C'est l'un des systèmes de
rémunération au rendement qui connaît la croissance la plus rapide.
Le plan consiste à mesurer les améliorations des performances par
rapport à certaines données de base convenues, à calculer l'impact
financier de toute amélioration (généralement mesuré en réduction
des coûts) et à partager le gain financier avec les employés.

Payer pour la qualité et le service à la clientèle - Les incitations
en petits groupes sont de plus en plus utilisées comme moyen de
récompenser les équipes de travail pour leurs réalisations en matière
de qualité et de service à la clientèle. En règle générale, les
entreprises manufacturières se concentrent sur la qualité des
produits tandis que les organisations de services telles que les
banques et les hôtels se concentrent sur le service client. Chaque
membre de l'équipe partage également le pool d'incitations à mesure
que les objectifs prédéterminés en matière de qualité ou de service à
la clientèle sont atteints.
Rémunération incitative pour les équipes de projet - Les
principales mesures de performance pour le travail de projet sont
l'achèvement dans les délais et dans les limites du budget. Cela
permet généralement de diviser la tâche globale en « étapes » qui
définissent des délais et des budgets spécifiques pour chaque étape
du projet.
Plans d'intéressement pour les grands groupes (à l'échelle de

l'organisation) - De nombreuses organisations choisissent
d'introduire des systèmes de rémunération variable qui couvrent
tous les employés. Ces plans sont généralement basés sur un ou deux
indicateurs de performance généraux tels que la réalisation d'un
budget ou d'un bénéfice. Les incitations pour les grands groupes
prennent généralement la forme d'un plan de bonus, d'un plan
d'intéressement ou d'une incitation « à risque ».
Programmes de reconnaissance - Les programmes de
reconnaissance sont une forme d'incitation individuelle ou de groupe
de travail qui est généralement en dehors du système de
rémunération normal. Les programmes de reconnaissance utilisent

diverses formes de récompense, notamment de l'argent, des
marchandises, des voyages, des congés payés, des plaques et des
certificats. Les mesures de rendement varient selon l'objectif du
programme. Les récompenses peuvent être liées à l'atteinte
d'objectifs spécifiques, par exemple, l'atteinte de quotas de
production par équipes ou le dépassement du budget de vente.
Conception et mise en place de la rémunération variable

Il existe une série de questions à prendre en compte lors de la
conception et de la mise en œuvre d'un système de rémunération
incitative, notamment :
 Se concentrer sur les objectifs stratégiques de l'entreprise
 Développer un cadre de récompense complet
 Assurer le renforcement ou les comportements souhaités
 Le financement
 « Adapté » à la culture organisationnelle
Fin de la leçon 10

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résolution de problèmes et la prise de décision.
Qu'est-ce que la planification RH ? Quel est le lien avec les autres

activités de GRH ?
Quel est le rôle du responsable RH dans le processus de planification
RH ?
Quelles sont les étapes de l'analyse de poste ? Qui devrait être inclus
dans le processus d'analyse des emplois ?

Qu'est-ce que le recrutement ? Pourquoi c'est important? De
quelles informations avez-vous besoin pour élaborer un plan de
recrutement ?
Selon vous, quelles sont les étapes les plus critiques du processus de
sélection ? Pourquoi?
Quels sont les avantages pour une organisation d'avoir un bon
système d'évaluation des performances ?
Quel est le lien entre la formation et le développement et
l'évaluation des performances ?
Comment évalueriez-vous l'efficacité d'un programme de
formation ?
Pensez-vous que les augmentations de salaire devraient être liées à
la performance ? Expliquez votre réponse.
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Introduction à la gestion des ressources humaines.

À la fin de cette leçon, vous serez en mesure de définir la gestion

Leçon 1 : Introduction à la gestion des ressources

Qu'est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

Gestion des Ressources Humaines et Management

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1

Le rôle des responsables RH

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 3

Qu'est-ce que la stratégie ?

Besoin d'une stratégie RH

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 4

Objectifs et plans stratégiques de GRH

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 5

Approche stratégique de la GRH

Évaluation des influences

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 6

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 7

Leçon 3 : Planification des ressources humaines

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 8

Gestion stratégique des ressources humaines et

Approches de la planification des ressources humaines

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 9

Prévision de la disponibilité des ressources humaines

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 10

Exigences pour une planification efficace des RH

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 11

Leçon 4 : Analyse et conception des tâches

Objectif de l'analyse de poste

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 12

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 13

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 14

Descriptions de poste, spécifications de poste et syndicats

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 15

Méthodes de conception des tâches

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 16

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ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 18

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 19

Modes de recrutement interne

Modes de recrutement externe

Leçon 6 : Sélection des employés

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 22

Étapes du processus de sélection

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 23

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 24

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 25

8. Sélection finale par les supérieurs hiérarchiques – Une

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 26

Autres techniques de sélection

Les entretiens de groupe prennent la forme d'un exercice de

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 27

Gestion des performances

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 28

Évaluation des performances

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 29

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 30

Communiquer des attentes claires et précises et donner des

Taux de rendement des employés

 Connaît les responsabilités et les objectifs de performance du

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 31

Principaux types de systèmes d'évaluation des

ABOUBAKARI TODSOUNOU - INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 32