Cours Introductif GRH Lience 1 - 20

Université Général Lansana Conté de Sonfonia-Conakry (UGLC-SC)
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
Département : Banque Finance
Titre du Cours
Introduction à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Classe : 1 ère Année (Licence 1)

Volume Horaire : 45 Heures
Professeur chargé du cours : Aboubacar Laye Camara.

Tél : (00224) 666 74 78 29/ 628 17 71 67
E-mail : camarabakari@yahoo.fr / fatoumabakaril@gmail.com
Année universitaire 2019- 2020
Introduction à la gestion des ressources humaines/ UGLC-SC/ FSEG / Département Banque-Finance/ Licence1 /2019-2020 Page 1
Chapitre 1 : Fondements de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et la structure
hiérarchique
Durée estimé du chapitre I : 6heures 30mn
Objectifs du cours
Objectif principal : chaque étudiant doit être capable de faire une présentation correcte,
claire et concrète à ce qu’il est convenu d’appeler gestion des ressources humaines (GRH).
Spécifiquement à l’issu du chapitre, vous serez à mesure de :
 Connaître les rôles du service des ressources humaines (SRH) et du responsable
hiérarchique de premier niveau dans une organisation ;
 Connaitre l’évolution historique et les idées maîtresses de la GRH ;
 Donner une définition et des objectifs de la GRH ;
 Appréhender les grands domaines et les activités de la GRH
1.1. Rôles du service des RH et des responsables hiérarchiques

Toute organisation rassemble des Ressources Humaines (RH), financières et matérielles. Les
Ressources Humaines sont nécessaires pour activer les autres ressources. Pour orienter toutes
ses ressources vers une finalité, il ya nécessité de mettre en interrelation l’ensemble des
ressources humaines d’une organisation. Cette interrelation s’établit généralement selon
chacune des fonctions (production, finance, marketing et ressources humaines) de
l’organisation qui deviennent des entités organiques distinctes sous forme de services, avec
des niveaux hiérarchiques où s’exerce une relation hiérarchique appelée « Supervision» ou
(encadrement). Chaque service s’occupe de sa spécialisation et est dirigé par un responsable
hiérarchique qui assume trois fonctions : technique, supervision (ou encadrement) et gestion.
Le rôle principal des superviseurs est d’encadrer le travail quotidien de leurs subordonnés.
Le rôle principal du Service des Ressources Humaines (SRH) est de s’occuper des intérêts de
l’ensemble des ressources humaines de l’organisation.
Voici quelques uns de leurs rôles respectifs.
1.1.1. Rôles du Service des Ressources Humaines (SRH)

Les rôles d’un service des ressources humaines sont entre autres :
1. Assume une autorité et des responsabilités différentes selon que le service des
ressources humaines est rattaché à une entreprise de taille moyenne ou à une entreprise
de grande taille ;
2. Administre les dossiers de tous les salariés et assure leur mise à jour ;
3. Applique les recommandations et toutes les politiques en Gestion des Ressources
Humaines (GRH) émises par la direction générale, fait des recherches et donne des
avis pour que le fonctionnement de l’organisation et de la GRH soit efficace ;
4. Etablit les frontières entre les postes et gère les organigrammes de l’organisation
tout en consultant et en formant au besoin les responsables hiérarchiques ;
5. Planifie les Ressources Humaines (RH), analyse les postes pour en rédiger leurs
descriptions et établie le profil d’exigence et l’évaluation en se faisant aider par les
responsables hiérarchiques pour leur conception et leur mise à jour ;
6. Gère la rémunération globale, l’acquisition des Ressources Humaines (RH), le
développement des salariés, les conditions et les relations de travail tout en maintenant
un climat de travail serein.
1.1.2. Rôles d’un responsable hiérarchique de premier niveau

Les rôles du responsable hiérarchique sont les suivants :
1. Soigne les relations interpersonnelles avec les subordonnées car il est conscient de
l’empreinte qu’il laisse dans l’esprit de ceux qui exécutent quotidiennement le travail ;
2. Exécute diverses activités d’ordre administratif et technique concernant les
subordonnés et agit en tout ou en partie selon qu’il ya présence d’un service des
ressources humaines ou non, pour planifier, acquérir, conserver, développer et
contrôler ses subordonnés ;
3. Appuie les efforts de tous ses subordonnés pour atteindre des objectifs précis et
règle les conflits au besoin, tout en maintenant un bon contact avec les autres cadres,
superviseurs et son supérieur hiérarchique, agit au besoin comme intermédiaire entre
les groupes ;
4. Répond aux impératifs de la communication organisationnelle. Il est chargé
d’échanger des informations avec ses subordonnés et ses supérieurs ainsi que de
maintenir un climat et des relations de travail acceptables.
1.2. Evolution historique de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie
l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur
enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se
copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications
sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la gestion des ressources humaines sont donc très
importants et la fonction se situe au cœur des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui.
Comment la GRH a-t-elle évolué ? Quels sont les principaux domaines de la GRH?
1.2.1. Les origines

A. Avant l’industrialisation
Avant l’ère de la machine à vapeur, la relation hiérarchique supérieur- immédiat/subordonnés
en milieu de travail telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui n’existait pas. Seul le travail manuel
artisanal fait par des personnes individuellement permettait de satisfaire les besoins en objets
manufacturés. Quelques grandes organisations existaient, par exemple les corporations, à
l’intérieur desquelles se développèrent les premières relations entre employeur (le maître) et
des salariés (les compagnons).
B. Avec l’industrialisation
Après l’invention de la machine à vapeur, des machines de toutes sortes se sont développées
et ont amené les regroupements de salariés dans des usines. La révolution industrielle a
permis de fabriquer en plus grande quantité et à plus bas prix des produits manufacturés mais
elle a changé aussi la nature du travail. Dans la seconde moitié du XIXe siècle, les
employeurs prirent conscience des problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation et
offrirent une aide aux salariés pour régler leurs problèmes personnels, tels que le logement,
les soins médicaux, les loisirs. C’est ainsi qu’est né le poste de « secrétaire au bien être » ou
« secrétaire social » dans les usines.
1.2.2. Apparition des SRH, émergence des relations industrielles et humaines et l’âge de
la « maturité » des ressources humaines.
L’industrie naissante utilisait une main d’œuvre nombreuse non spécialisée. La performance
de la main d’œuvre était faible.
De 1870 à 1918 : avec F.W. Taylor, l’organisation scientifique du travail est née. Taylor a
conduit ses expériences à la compagnie des Aciéries de Midvale, aux Etats Unis, dans le but
d’augmenter la productivité. Il n'existe que quelques services spécialisés dans la fonction
« personnel ». Il s'agit essentiellement des centres d'apprentissage et des centres d'embauche
et les activités sociales ne sont traitées que localement. La fonction « personnel » avait pour
but d’adapter les salariés aux emplois. Mais cette adaptation doit avoir un coût minimal. Les
seules activités de la fonction « personnel » étaient les suivants : recruter, payer et
réglementer.
 Recruter : définir le poste, le profil du candidat idéal et procéder à la sélection ;
 Payer : conception et réalisation du bulletin de paie ;
 Réglementer : discipline, droits et devoirs de l’employé.
L’avènement de l’école des relations humaines a provoqué une réaction contre le taylorisme
ou l’Organisation Scientifique du Travail (OST) qui considère l’homme comme un pion ou
une machine. Il faut mettre l’accent sur certains facteurs d’ambiance et relationnel sur le
rendement de l’employé. La direction assure elle-même le versement des salaires au personnel
et il n'existe pas, à proprement parler, de services de ressources humaines (SRH).
De 1945 à 1960, la complexité de la réglementation impose la naissance de ce que l'on
appelait à l'époque la fonction personnel. À la tête de la fonction personnel, on trouvait un
chef du personnel dont la mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du
personnel : salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc.... Le chef du personnel était
généralement un juriste choisi en raison de ses compétences en droit social. La direction
générale ne conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau.
De 1960 à 1975, la fonction « personnel » s'étend progressivement à la gestion des relations
sociales. On commence progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de
psychologue ainsi que des missions de négociation sociale. On commence peu à peu à parler
de ressources humaines.
De 1975 à 1985, c'est la période des gestionnaires. La période actuelle se caractérise par la
nécessité de considérer le personnel comme une ressource qu'il s'agit d'optimiser et non plus,
comme autrefois, comme un simple coût qu'il s'agit de minimiser.
La gestion des ressources humaines (GRH) vient enrichir la fonction « personnel » en
abordant les points suivants : Relation sociale ; la communication ; la formation ; l’hygiène et
la sécurité ; le partenariat.
On a donc été conduit à élargir le champ d’activité de la fonction « personnel ». Elle met au
service de l’entreprise des ressources humaines (RH) optimisées en nombre et en
qualification.
En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois :
 un psychologue, un sociologue, un homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de
vendre ses idées),
 un juriste (il doit être spécialiste en législation sociale),
 un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers de la fonction),
 un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message),
 un informaticien (recueil et traitement des informations).
Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout être un homme de culture
d'entreprise.
L’évolution de la fonction personnel a passé par trois phases qui correspondent à trois
conceptions de son rôle au sein de l’organisation : La phase d’administration ; la phase de
gestion et la phase de développement.
La phase d’administration : Elle contribue au fonctionnement de l’entreprise et s’occupe
principalement des problèmes de paye, de relation avec les syndicats, de recrutement du
personnel.
La phase de gestion : Elle reflète la volonté de traiter au moyen terme et d’élargir la
compétence de la fonction « personnel » aux problèmes de formation, de rémunération, de
promotion et de relations sociales.
La phase de développement : Elle consiste à appréhender le long terme avec des objectifs
ambitieux (concilier la rigueur de choix économique dictée par la concurrence et par la
conjoncture avec l’aspiration des mœurs à avoir une carrière enrichie, bien rémunérée et
évolutive).
1.3. Définition.
La gestion des ressources humaines (GRH) est l'ensemble des moyens mis en œuvre pour
garantir en permanence et au moindre coût à l’entreprise une adéquation entre ses ressources
et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif et pour obtenir
une mobilisation du personnel sur les objectifs de l’entreprise.
1.4. Objectifs de la GRH

Des objectifs de gestion des ressources humaines (GRH) servent plusieurs finalités. Ils
influencent les activités des salariés afin de réaliser ce que l’organisation vise en termes de
résultat financier et de politique concernant les ressources humaines (RH).
De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services des ressources humaines (SRH)
mais cinq grands ensembles d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :
1. Attirer. L’embauche est une préoccupation majeure liée à une planification adéquate
de la main d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant de
salariés qui possèdent la compétence pour le travail à effectuer.
2. Conserver. L’élaboration de programmes de relève, le soutien à la gestion de carrière,
les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi
primordiales que l’embauche.
3. Développer. Au niveau de la formation, les pays industrialisés ont été influencées
jusqu’à récemment en grande partie par le Japon en raison de la qualité des produits.
Or le Japon a consacré 10% de sa masse salariale à la formation alors que, pour citer
des exemples comparatifs, le Canada y accorde seulement 2% et la France 3,3%.
4. Motiver et satisfaire. La motivation et la satisfaction des salariés trouve leur source
dans plusieurs domaines simultanément : i) la rémunération, l’accent est mis sur
l’évaluation de la performance des salariés, sur l’analyse des emplois et la
rémunération au mérite. Tout cela est fait pour établir un taux de salaire juste et
compétitif ; ii) les relations de travail, on insiste sur la communication avec les
salariés et sur des rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des
salariés ; iii) La santé et la sécurité au travail, on pense à réduire les accidents de
travail et par conséquent, à des programmes de formation et de prévention ; etc.
5. Être efficace. Tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande efficacité
de l’organisation et des salariés. L’efficacité passe par plusieurs éléments comme : i)
l’acquisition et la conservation de ressources humaines qualifiées ; ii) l’atteinte d’un
haut niveau de performance, la production de produits de qualité et le contrôle du coût
du travail, du roulement des ressources humaines (RH) et de l’absentéisme ; iii) la
qualité de vie au travail qui contribue à la satisfaction au travail et par le respect des
lois et règlements qui rende l’emploi équitable ; iv) l’environnement de travail
sécuritaire qui assure aux salariés plus de santé.
1.5. Les idées maîtresses de la gestion des ressources humaines (GRH)

 La flexibilité : c’est assurer la souplesse de l’entreprise face aux aléas. Une gestion
des ressources humaines efficace doit être fine, mobile et adaptable avec un noyau
stable des employés
 L’individualisation : Elle fournit une meilleure connaissance des potentielles
humaines et des exigences de l’emploi. D’où la recherche d’une gestion de carrière
individualisée. Il ya aussi la personnalisation des horaires qui constitue une maîtrise
individuelle du temps de travail pour l’employé. Par exemple chez Peugeot chaque
employé possède un plan d’évolution.
 L’implication : il s’agit de renforcer l’adhésion du travailleur à son entreprise.
L’entreprise doit identifier sa culture interne, la propager et la faire partager par
l’ensemble de ses employés. Il faut associer chaque employé aux projets de
l’entreprise.
 L’innovation sociale : pour adapter l’entreprise aux contraintes de son
environnement, il faut être inventif, créatif. Il faut inventer des solutions nouvelles aux
problèmes qui surgissent. Parfois, le cadre strict de l’entreprise ne suffit pas, il faut
regrouper entre plusieurs entreprises ou demander l’aide de l’Etat afin de résoudre
rationnellement le problème qui se pose.
1.6. Les grands domaines de la gestion des ressources humaines

1. Le bilan social : c’est un document imposé par la loi qui reflète l’état de l’emploi
dans l’entreprise sur le plan quantitatif et qualitatif. Parmi les rubriques imposées,
citons les suivantes : l’emploi, la rémunération, la formation professionnelle continue,
les conditions d’hygiène et de sécurité contre les accidents du travail et de trajet, les
relations professionnelles, les œuvres sociales ainsi que d’autres chapitres de GRH.
2. La politique du Personnel : elle comprend la politique de l’emploi, la politique de
rémunération ; la politique de sécurité et de condition de travail, la politique de formation,
la politique d’information, la politique d’implication, la politique des relations
professionnelles, la politique culturelle et activités sociales.
 Politique d’emploi : c’est la politique de départ, la politique d’embauche,
politique de promotion professionnelle, politique à l’égard du jeune sollicitant un
emploi, politique à l’égard des femmes sollicitant un emploi.
 Politique de rémunération : c’est le choix à la fois en matière du niveau de
rémunération, d’hiérarchie de rémunération dans l’organisation,
d’individualisation des salaires, d’intéressement, etc.
 Politique de sécurité et de condition de travail : il s’agit d’action sur
l’environnement du travail, d’aménagement du temps de travail, de la formation du
personnel à la sécurité.
 Politique de formation : il s’agit de répondre à une série de questions liées à
l’emploi. Ces questions sont entre autres : Quelle formation faut-il dispenser dans
l’emploi ? Pourquoi ? Par qui ? Pour qui ? Avec quel moyen ? Quelle est la durée
de chaque formation ?
 Politique d’information : c’est une action sur l’information ascendante,
descendante et latérale, sur le contenu de l’information et les modalités.
 Politique d’implication : il s’agit d’impliquer le salarié de l’entreprise dans son
travail. Il faut qu’il arrive à débattre des problèmes de l’entreprise.
 Politique des relations professionnelles : il faut avoir une conception du rôle de
chaque partenaire social, définir le cadre et le champ d’application de
l’association, déterminer les moyens pour en arriver à un accord.
 Politique culturelle et activités sociales : dans les grandes organisations, il est
nécessaire voire indispensable d’élaborer une politique culturelle.
1.7. Création d’un service des ressources humaines
Toute organisation qui prend de l’ampleur doit, à un moment ou à un autre de son existence,
élaborer une structure correspondant à son évolution. Cette structure identifie des services
distincts pour chacune des fonctions de l’organisation. Plus l’organisation accroit sa taille en
terme de salariés, plus les préoccupations de gérer ses ressources humaines par un service
clairement identifié dans l’organisation devient une nécessité. Les quatre phases du cycle de
vie d’une organisation (en fonction du temps et du chiffre d’affaires) sont : Lancement (le
patron dirige lui-même ses salariés) ; Développement (le patron obtient de l’aide d’autres
personnes pour diriger ses salariés); Expansion (le patron confie à quelqu’un la responsabilité
de la GRH) et Maturité (le patron a un SRH). (cf. représentation graphique du cycle)
1.8. Les activités de la fonction GRH

Les tâches peuvent être regroupées par nature. L’enquête réalisée par l’Association Nationale
des Chefs de Personnel (ANDCP) sur « La fonction personnel et le management des
Ressources humaines », détaillait dix aspects :
1. L’administration courante du personnel;
2. La gestion des ressources humaines ;
3. La gestion des coûts (rémunération) du personnel;
4. La formation ;
5. Le développement social ;
6. l’information et la communication ;
7. l’environnement et les conditions de vie au travail ;
8. les relations sociales ;
9. le conseil á la hiérarchie dans la gestion du personnel ;
10. les relations externes.
L’enquête faisait ressortir aussi l’importance du recours á des prestations de services
extérieures et les autres fonctions exercées cumulativement á la fonction personnel.
1. L’administration courante du personnel

C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise.
Cet aspect recouvre :
1. enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du
personnel de l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise á jour des
mouvements du personnel, statistiques d’effectifs, etc. ;
2. tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
3. application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
4. relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des
services d’information ou de documentation extérieurs ;
5. développement des outils informatiques de la fonction ;
6. administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires
individuels, primes diverses, statistiques de salaires éventuellement paie ;
7. calcul des charges sociales : sécurité sociale, régimes de retraite et de prévoyance,
mutuelle, assurances spécifiques á certaines catégories de personnel ;
8. calcul et réparation des avantages sociaux propres à l’entreprise, gestion des
activités d’assistance au personnel.
L’ensemble de ses tâches constitue une charge de travail très lourde, notamment lorsqu’il
existe des horaires diversifiés et de nombreuses catégories de personnel. L’information a
profondément transformé l’administration du personnel. Cet aspect administratif doit être
assuré sans carence. C’est à travers la fiabilité et la rapidité du service ainsi assuré que sont
perçues les hommes de personnel par les directions et par les salariés. L’administration du
personnel recouvre à la fois l’application des dispositions légales, réglementaires et
conventionnelles et les mesures accompagnant la mise en œuvre des décisions de gestion des
ressources humaines.
2. La gestion des ressources humaines et des coûts (gestion des rémunérations)

L’expression gestion des ressources humaine recouvre la prise en charge dynamique des
hommes dans l’entreprise. Les composantes sont en particulier :
1 La gestion de l’emploi, la gestion prévisionnelle de l’emploi, programme de
recrutement, embauche, gestion des carrières et des promotions, analyse des postes,
évaluation des personnes ;
2 La gestion des rémunérations qui doit partir de l’analyse et de l’évaluation des postes,
grilles de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation.
L’ANDCP (association nationale des chefs de personnel) distingue cinq (5) tâches
principales de gestion des ressources humaines et quatre (4) tâches de la gestion des coûts
Les cinq (5) principales tâches de la gestion des ressources humaines sont :
1. La prévision `des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
2. le recrutement ;
3. le processus formalisé d’évaluation des emplois/postes;
4. le processus formalisé d’évaluation des personnes ;
5. les promotions et les mutations.
Les quatre (4) principales tâches de la gestion des coûts du personnel sont :
1. Le suivi de l’évaluation des systèmes de rémunération ;
2. la révision des situations individuelles ;
3. l’élaboration des budgets des coûts du personnel ;
4. la recherche d’allégement des coûts.
3. La formation
Les principales tâches sont :
1 La détection des besoins ;
2 l’élaboration des plans de formation ;
3 la mise en œuvre des actions de formation ;
4 l’évaluation des résultats.
Ce domaine a connu un développement important au début des années 1970 avec en
particulier l’influence des nouveaux textes sur la formation. Au seuil de l’an 2000, il est
devenu à nouveau une variable clé de la GRH. L’investissement formation est une
préoccupation majeure des entreprises.
4. Le développement social
Ce domaine recouvre plusieurs aspects :
1 Reconfiguration de l’organisation du travail ;
2 définition des postes et gestion des compétences ;
3 adaptation aux nouvelles technologies ;
4 développement de la réactivité de l’organisation et adaptation aux variations du
volume d’activité ; projet d’entreprise et reconstruction du lien social ;
5 méthodes participatives (cercle de qualité..) et développement de la créativité ;
6 développement d’outils de participation financière (intéressement, participation,
plan d’épargne, actionnariat).
Il traduit l’aspect novateur de la fonction.
5. L’information et la communication
Parmi les tâches du Directeur des Ressources Humaines (DRH), on peut souligner :
1 La définition des publics et la conception des messages ;
2 La gestion des moyens : journal d’entreprise, affichage, audiovisuel, réunions
systématiques, Intranet.
Le DRH intervient dans la définition d’une politique d’information cohérente dans ses
objectifs et ses choix et des procédures d’information. Il a également un rôle important au
niveau de l’encadrement. La voie hiérarchique tient une grande place dans le processus
d’information et de communication. L’encadrement doit être sensibilisé, conseillé, formé. Le
responsable des ressources humaines assure directement la circulation de l’information
générale sur l’entreprise, le personnel, l’évolution technologique, commerciale, humaine,….
Les moyens utilisés sont nombreux.
6. L’amélioration des conditions de travail

Le mouvement d’amélioration des conditions de travail s’est développé dès les années 1970.
Le degré de prise de conscience du problème est variable selon les entreprises. Les hommes
des RH se veulent à juste titre, des acteurs privilégiés de l’amélioration des conditions de
travail. Leur mission implique qu’ils aient le souci de faire intégrer les conditions de travail
dans les différentes décisions de l’entreprise. En matière d’amélioration des conditions de
travail, le responsable RH a un rôle défini par les textes qui orientent son action auprès du
comité d’entreprise et du comité d’hygiène, de sécurité et d’acte.
Les principaux thèmes sont :
1 L’hygiène et la sécurité ;
2 les conditions de travail ;
3 l’aménagement des temps de travail ;
4 la gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs).
7. Les relations sociales
Cinq (5) questions permettent de cerner le rôle du Directeur des Ressources Humaines
(DRH) :
1. Qui préside habituellement les réunions avec les délégués du personnel (le chef
d’établissement, le titulaire de la fonction) ?
2. Qui préside habituellement le comité d’entreprise/ établissement ?
3. Qui préside habituellement les réunions avec les syndicats ?
4. Qui mène la négociation annuelle sur les salaires et le temps de travail ?
5. Qui mène les autres négociations (intéressement, participation, plan d’épargne,
protection sociale..) ?
Le développement de la réglementation sociale dans le monde entier et l’importance du
système de représentation des salariés dans l’entreprise font de cet aspect de la fonction un
domaine particulièrement important
8. Conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel

Occupant une fonction de conseil, le DRH partage ses attributions entre quatre (4) domaines :
1. Les procédures et méthodes de gestion du personnel ;
2. le traitement des cas individuels (orientation de carrière, formation, etc,) ;
3. la solution des conflits individuels ;
4. la solution des conflits collectifs.
Il faut également déterminer, lorsqu’un problème excède le cadre de la gestion courante, le
recours effectif à la Direction des Ressources Humaines (DRH) par les responsables
opérationnels.
9. Les relations externes

Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations avec :
 L’inspection du travail ; la sécurité sociale et les impôts ;
 l’enseignement (enseignements général et technique, etc) ;
 la chambre/union patronale-syndicat- patronal (comme représentant permanent de
l’établissement en participant à certains travaux) ;
 le conseil des prud’hommes et des avocats ;
 les organismes spécialisés ;
 les organisations locales.
Chapitre 2 : La Planification des ressources humaines et la Gestion de
l’Emploi et des effectifs du personnel
Durée estimé du chapitre II : 4heures
Objectifs du cours
Objectif général : chaque étudiant à la fin du chapitre doit être capable d’anticiper l’avenir
pour ne pas avoir à le subir
 Donner les compétences aux apprenants en matière de la planification des ressources
humaines ;
 Connaitre les différents plannings des ressources humaines.
2.1 La Planification des ressources humaines
La planification des RH consiste en un ensemble d’activité dont l’objectif est de prévoir la

demande et l’offre d’emploi. Elle nécessite que l’on définisse le nombre exact d’effectif que
chaque service doit contenir d’une période à une autre.
Dans une situation de non planification, que se passe-t-il ? On se trouve probablement en face
d’effets comme ceux-ci :
 des effectifs humains mal utilisés ou utilisés de façon inefficace,
 des définitions de tâches peu claires et imprécises,
 des dépenses mal orientées,
 un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au hasard pour satisfaire des
besoins immédiats,
 une rotation continuelle des ressources humaines,
 une pénurie ou un surplus de main d’œuvre occasionnant de l’insécurité et de la
tension chez les salariés, etc.
Ces effets négatifs disent donc beaucoup sur la nécessité de la planification dans une
organisation. Même si on peut rarement prédire l’avenir avec exactitude à cause de divers
facteurs imprévus pouvant toujours faire obstacle aux plans les mieux conçus, il vaut mieux
planifier que de laisser les événements se dérouler au hasard, risquant ainsi une dégradation
des activités de l’organisation.
Mais pour qu’une planification ait une raison d’être, il faut qu’elle soit effectuée selon une
démarche intellectuellement exigeante c'est-à-dire avec des orientations définies
consciencieusement et avec des prises de décisions fondées sur des objectifs, des
connaissances et des évaluations sérieuses.
La planification des ressources humaines permet la prévention des sureffectifs et d’éviter des
pénuries. Elle renforce la capacité d’adaptation de la firme dans le temps et dans l’espace
La planification des RH c’est identifier, analyser, évaluer et prévoir les besoins en effectifs
humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers
des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long terme.
1. La gestion à court terme de l’emploi

L’objectif est d’assurer une adéquation permanente entre les besoins de l’entreprise en main
d’œuvre qualifiée et les effectifs en place. L’excédent et l’insuffisance des effectifs
constituent des désajustements auxquels il faut remédier, car ils occasionnent des surcoûts,
des manques à gagner ou des pertes d’opportunités.
Les causes de ces désajustements peuvent être : des variations saisonnières d’activité ; des
commandes inégales et irrégulières, une impossibilité de stockage pour les activités de
service, une hausse d’activité, une baisse d’activité, des absences ou des départs de salariés.
Le principe veut que l’on identifie les excédents ou les besoins ponctuels puis que l’on doit
procéder à des ajustements à court terme.
Par exemple face à des variations saisonnières d’activité le directeur des ressources
humaines (DRH) peut pour résoudre le problème: prévoir d’une part un noyau stable de
travailleurs et d’autre part des travailleurs saisonniers pour faire face à l’excédent d’activité.
Certaines entreprises qui appartiennent à des secteurs biens précis ont des activités
saisonnières. Ce qui occasionne des besoins variables des travailleurs selon la saison.
Par exemple face à une baisse d’activité le DRH peut :

 Supprimer ou réduire les heures supplémentaires ;
 Ne pas embaucher ;
 Ne pas renouveler de contrats à durée déterminé (CDD), contrats travailleurs
temporaires (CTT);
 Ne plus sous- traiter ;
 Réduire le temps de travail ;
 Licencier ou avoir recours au chômage technique ou au chômage partiel.
Dans ce cas, le recours au chômage technique est l’ajustement le mieux indiqué. L’Etat
conformément à la règlementation en vigueur doit verser une allocation aux travailleurs
touchés par cette mesure sous forme d’aide.
A l’inverse, dans le cas d’une hausse d’activités, on aura recours à des heures
supplémentaires ; à des travailleurs à DD, à des travailleurs temporaires qualifiés, à des
stagiaires et à la sous-traitance.
2. La gestion à moyen terme de l’emploi
L’adaptation des ressources en personnel et besoins de l’entreprise peut se traduire par le

maintien de l’emploi au moyen d’ajustements internes ou par la modification de l’emploi par
le recrutement et la séparation.
Après l’identification des difficultés susceptibles de surgir dans le futur, il faut étudier et
mettre en œuvre rapidement les actions adéquates en matière d’emploi. Il faut analyser et
corriger les besoins en main d’œuvre. L’évaluation des écarts consiste à faire la différence
entre les postes réellement disponibles et les effectifs en place à la fin d’une période précise.
Soulignons quelques problèmes pouvant affecter l’organisation, dus à la présence des écarts.
Ils viennent de trois situations :
1. l’absence d’écart entre les postes et les effectifs à un moment donné ;
2. la supériorité des postes par rapport aux effectifs ;
3. la supériorité des effectifs par rapport aux postes.
Les écarts étant évalués, il reste maintenant à appliquer le programme d’action qui sera le plus
apte à satisfaire les besoins réels de l’organisation. Ces programmes peuvent être : le
recrutement, la promotion, le transfert, la formation, la rétrogradation, la retraite prématurée,
le partage du travail, la mise à pied temporaire, le temps supplémentaire, le temps partiel, le
licenciement, etc.
3. La gestion à long terme

L’organisation doit assurer une évolution de carrière raisonnable à ses cadres. Il faut donc
assurer la cohérence des prévisions des besoins en cadre avec l’évolution des carrières des
employés travaillant dans l’organisation et de ceux que l’on décide d’embaucher. Par
conséquent, il faut construire un modèle de gestion prévisionnel de l’emploi qui permet
d’étudier les conséquences à long terme.
Pour élaborer un modèle il faut :
o Définir les besoins à long terme en personnel en dressant les hypothèses ;
o Dresser les lois de survie professionnelle des agents en composant les différentes
causes de disparition d’un employé des effectifs de l’organisation (démission, décès,
licenciement, départ à la retraite ou pré retraite) ;
o Définir les lois de l’évolution des carrières qui reposent sur la politique de promotion
de l’organisation.
Les modèles élaborés appartiennent à l’une des deux catégories suivantes : les modèles
relevant de la simulation et les modèles relevant de l’optimisation.
2.2 La Gestion de l’Emploi et des effectifs
Objectifs principal : chaque étudiant doit être capable de mesurer l’importance de la
gestion de l’emploi (GDE) en vue d’intégrer la dimension ressources humaines dans
l’organisation.
Spécifiquement à la fin du chapitre, vous serez à mesure de :
 Comprendre la politique de l’emploi fondée sur la connaissance de la
population employées et à employer ;
 Considérer à l’avenir la GDE comme une stratégie managériale ;
 Appréhender la notion d’effectif et sa structure (ex : représentation graphique
des effectifs)
 Déterminer les indicateurs de mouvement des employés.
I) La Gestion de l’Emploi
La main-d’œuvre n'est pas un facteur de production que l'on peut aisément acquérir, modifier,
adapter, et dont on peut se séparer aisément. La main-d’œuvre est une véritable structure
sociale avec ses lois propres. L’objectif de la gestion de l’emploi est d’obtenir une adéquation
entre les salariés et les emplois. C’est en termes d’effectif et de qualification que se fera cette
opération. Il faut donc, rapprocher au mieux les besoins en personnel et les ressources
effectives, et ceci pour le court et moyen terme.
L'objectif de la GRH consiste à connaître les ressources internes de l'entreprise en établissant

des prévisions portant sur chaque salarié ainsi que sur les flux d'ensemble. Il s'agit en quelque
sorte de prévoir la disponibilité future des ressources actuelles. La gestion de l’emploi conduit
à segmenter de manière pertinente les différents groupes de salariés pour mettre en œuvre des
actions spécifiques qui sont : Repérage de filière d’emploi et des mobilités envisageables ;
Pilotage des carrières pour les jeunes cadres ; formation et recyclage des salariés en difficulté.
Il faut élaborer des projections de l’emploi, en nombre, en métier et en compétence ; ce qui

permet de connaitre des changements prévisibles et donnera l’occasion de prendre des
décisions en matière d’emploi et de formation.
La gestion de l’emploi est un outil de développement puisqu’elle tient compte des actions
spécifiques citées plus haut.
a) Le pourquoi de la gestion de l’emploi
Les crises économiques impliquent la conversion de certaines activités. La conversion de ces

activités implique des plans sociaux à élaborer et à mettre en place. Les plans sociaux
impliquent la réduction des effectifs présents. La réduction des effectifs présents implique la
préparation des salariés à la mutation. La mutation c’est le changement d’activité, le
recrutement dans un autre poste ou dans un autre secteur. Il faut donc planifier la gestion de
l’emploi.La définition de politique de l’emploi passe par une connaissance claire de la
population employée en termes d’effectif, éducation et statut.
b) La connaissance du milieu et du marché de l'emploi.
Cette connaissance est indispensable car il s'agit de connaître non seulement les attentes des
salariés mais encore d'analyser avec pertinence le milieu ambiant (besoins et valeurs
dominantes, conditions légales, conditions réglementaires, conventionnelles, etc..). En clair, il
faut procéder ici à un examen de l'évolution de l'offre et de la demande d'emploi.
 L'évolution de l'offre d'emploi.

Les questions qu'il est nécessaire d'appréhender dans ce cadre sont assez nombreuses :
1 Quelle est l'évolution du niveau général d'éducation et de formation de la main-
d’œuvre disponible ?
2 Quelle est l'influence des dispositions légales (âge de la retraite, possibilité de recours
aux contrats à durée déterminée) ?
3 Quelle peut-être l'influence de l'évolution des techniques, des progrès technologiques ?
4 Quel est l'influence du coût réel de la main-d’œuvre ?
5 Doit-on recourir à une main-d’œuvre interne ou embaucher des travailleurs en
intérim?
6 Est-il préférable de confier la réalisation d'une partie de la production à un sous-
traitant ?
 L'évolution de la demande d'emploi.

1 Quels sont les attentes des salariés vis-à-vis de leur vie professionnelle ?
2 Quels sont les principaux changements dans les valeurs dominantes, les attitudes, les
comportements, etc... ?
3 Quel est l'influence des rigidités légales ou des rigidités résultant des conventions
collectives, etc... ?
c) Les méthodes
Les méthodes disponibles pour obtenir les informations concernant les emplois consistent
essentiellement à s'entretenir avec les personnes en place ou à leur faire remplir un
questionnaire. La méthode de l'entretien facilite le contact direct mais le traitement des
informations recueillies est très long et présente des risques de subjectivité. La méthode du
questionnaire présente l'avantage d'être relativement peu coûteuse et moins stressante pour le
travailleur. Par ailleurs, elle facilite le traitement des statistiques mais suppose que le
travailleur puisse (ou souhaite) collaborer.
II) Les effectifs en ressources humaines
L’intérêt de la connaissance et du calcul des effectifs n’est pas discutables car il permet
d’aider à la prise de décision, de déterminer les services ou les domaines dont on doit revoir
l’organisation, d’éliminer les charges parasites et de choisir la méthode de travail appropriée.
1. Définition : L’effectif se compose du salarié lié à l’entreprise par un contrat de travail

quelle que soit sa forme, sa durée, s’il est du plein temps ou temps partiel même si
l’exécution du contrat est suspendue.
2. Les différents types d’effectifs
On distingue plusieurs sortes d’effectifs :
 L’effectif inscrit : c’est l’ensemble des salariés inscrit au registre du personnel. Ce

registre doit mentionner toutes les entrées et sorties du personnel (embauche, décès,
démission, licenciement, retraite, etc). Il contient pour chaque employé le nom, le
prénom, la date de naissance, le sexe, la situation matrimoniale, le secteur d’emploi, le
service, le grade, la qualification, la date d’embauche, la date de sortie de l’entreprise
et l’adresse.
 L’effectif permanent : c’est l’ensemble des salariés titulaire d’un contrat de travail à
durée indéterminée (CDI)
 L’effectif fiscal : c’est l’ensemble des travailleurs qui ont perçu de l’entreprise une
rémunération quelconque au titre de l’année. Les salariés peuvent y figurer dès qu’ils
ont perçu une rémunération pendant l’année. Les salariés suspendus pendant l’année
n’appartiennent pas à l’effectif fiscal.
 L’effectif présent : Dans une entreprise il est égal à l’effectif au travail plus
l’ensemble des personnes dont la situation est assimilée à une période de travail.
 L’effectif payé : Dans une entreprise il est égal à l’effectif présent plus l’effectif
absent dont la rémunération est maintenue (exemple le salarié en formation rémunéré
par l’entreprise, ..)
3. La structure de l’effectif
La connaissance des diverses caractéristiques de la population est essentielle pour la mise en

œuvre de la gestion prévisionnelle de l’emploi. Les caractéristiques à prendre en compte sont
nombreuses. Le bilan social de l’entreprise en retient cinq dans la rubrique « effectif » : âge,
sexe, ancienneté, qualification, nationalité. D’autres caractéristiques peuvent également être
retenues : formation initiale, situation famille, etc. On étudie la structure de l’effectif pour
corriger certaines tendances et pour projeter le futur à partir des données présentes.
 La pyramide des âges
A partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance de chacun des salariés
inscrits à l’effectif, il est possible de construire la pyramide des âges du personnel inscrit à
une date donnée. Cette pyramide peut être établie de façon plus ou moins détaillée selon la
finesse des classes d’âges retenues. Elle peut être fournie pour l’effectif global ou pour chaque
sexe, chaque catégorie socioprofessionnelle, etc. L’analyse d’une pyramide des âges présente
un grand intérêt pour le gestionnaire des ressources humaines. L’âge a un impact important
sur les comportements professionnels. La pyramide des âges permet également de faire des
projections dans le temps, de visualiser les départs à la retraite et donc elle facilite
l’observation de la GRH dans le temps.
 La pyramide des anciennetés
Elle présente beaucoup plus d’intérêt que l’ancienneté influe sur les aspirations et le
comportement professionnel du salarié d’une part et son statut dans l’entreprise d’autre part.
Des avantages sociaux spécifiques peuvent exister en fonction de l’ancienneté : congés payés,
primes, etc. Très souvent, les pyramides des anciennetés des entreprises temporaires
traduisent l’absence de régularité des politiques de recrutement et laissent prévoir des
difficultés dans la gestion des carrières. L’analyse de la pyramide des anciennetés est
indissociable de celle de la pyramide des âges.
 La répartition par sexe
Elle présente également un intérêt certain du fait de l’importance de la réglementation relative

au travail féminin et à l’égalité professionnelle entre hommes et femmes. Ce droit de travail
naquit avec la loi du 2 novembre 1892 dont l’objectif étai t de protéger la santé, la mortalité et
la vie familiale des femmes et des enfants. Dans ce but, elle privilégia les interdictions
d’emploi mais elle garda le silence sur les abattements de salaires, admis pendant toute la
première partie du 21e siècle et même légalisés par des arrêtés ministériels de fixation des
salaires.
La constitution de 1946 affirma dans son préambule, l’égalité des sexes « la loi garanti à la
femme dans tous les domaines des droits égaux à ceux de l’homme. » la mise en œuvre de ce
principe commençait par l’abrogation des arrêtés autorisant des abattements de salaires.
Les années 70 ont vu reconnaitre par la loi le principe d’égalité des sexes dans les relations
entre employeurs et salariés en matière de rémunération, en matière d’embauche et de
licenciement.
Chaque année, le chef d’entreprise présente un rapport écrit sur la situation comparée des
conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes dans l’entreprise.
Ce rapport comporte une analyse chiffrée permettant d’apprécier pour chacune des catégories
professionnelles de l’entreprise, la situation respective des femmes et des hommes en matière
d’embauche, de formation, de promotion professionnelle, de qualification, de classification,
de conditions de travail et de rémunération effective. Ce rapport recense les mesures prises au
cours de l’année écoulée, en vue d’assurer l’égalité professionnelle, les objectifs prévus pour
l’année à venir et la définition qualitative et quantitative des actions à mener ainsi que
l’évaluation de leur coût. Le droit consacre par ailleurs, des règles propres à la maternité et les
dispositions spécifiques aux femmes pour la durée du travail et les conditions de travail.
 La répartition selon la nationalité
Elle est également intéressante. Depuis quelques années, la population active étrangère se
réduit et se modifie. Dans le contexte de l’internationalisation des entreprises, la présence
d’un nombre significatif d’étrangers en particulier dans les pays en voie de développement, au
sein de l’encadrement est considérée comme un atout. Il apparaît utile de suivre le
« métissage » de l’encadrement et le brassage culturel à travers l’évolution de quelques ratios
significatifs : part des Européens parmi les cadres recrutés, part des Asiatiques, des
Américains, des africains parmi les cadres, les agents de maîtrise, des ouvriers qualifiés, etc.
 La répartition du personnel par qualification et par métier
C’est une caractéristique essentielle de l’entreprise. Elle est à rapporter de la structure par
niveau de formation des salariés c'est-à-dire la répartition des salariés par diplômes. Dans
le bilan social, deux structures de qualification sont fournies. Une structure détaillée pour
ventiler un grand nombre d’information, notamment celles relatives aux caractéristiques
précédentes (âge, ancienneté, sexe, nationalité,..). une structure de qualification détaillée en
cinq ou six postes minimum est également requise. Elle est notamment utilisée pour les
informations relatives aux rémunérations.
4. Les indicateurs de mouvement
Au rythme des entrées et sorties : les départs sont causés par les démissions, les licenciements,
les décès, les retraites, les fins de contrat à durée indéterminée (CDI) ainsi que les autres
raisons volontiers. Pour mesurer ce phénomène, on utilise des indicateurs de mouvement
parmi les quels on a : le taux de départ; le taux de démission ; le taux de licenciement
∑
Taux de départ ∑
∑
Taux de démission Pendant la période d’essai
∑
Taux de Licenciement
D’autres indicateurs mesurent le niveau de l’emploi et son évolution dans l’entreprise :

l’indicateur de l’évolution de l’effectif ; l’indicateur de l’effectif au 30 juin
∑
Indicateur de l’évolution de l’effectif
∑
∑
Indicateur de l’effectif au 30 juin
∑
Pour suivre l’évolution d’une année sur l’autre et la structure qualification nous allons dresser
d’autres taux : le taux d’encadrement ; le ratio d’évolution du taux d’encadrement dans une
entreprise ; etc.
( )
∑
Taux d’encadrement
∑
∑ ) ∑
Ratio d’évolution
∑
∑
Chapitre 3 : La gestion de la rémunération
Durée estimé du chapitre III : 6heures

Objectifs du cours
Objectif général : à la fin de ce chapitre, vous devez être capable de concevoir une politique
de rémunération objective, équitable et responsable.
 Connaitre les fonctions, objectifs et l’importance de la gestion de la rémunération ;
Connaitre le calcul des salaires et la durée du contrat de travail. ;
 Appréhender l’évaluation des emplois et la politique d’amélioration des conditions de
travail
Introduction
Les dirigeants des entreprises doivent accepter d’envisager la rémunération comme une
pratique capable de soutenir et favoriser leurs orientations stratégiques. La rémunération est
considérée comme une dimension stratégique importante pour toute entreprise en raison de
son impact à la fois économique et social. La grande variété des dispositifs disponibles permet
à chacune des entreprises d’élaborer un système de rémunération qui soit adapté au plus juste,
en fonction de ses spécificités.
a) Définition : la rémunération est tout payement qui a ordinairement un rapport direct avec
un travail accompli.
Rémunération= Salaire + Avantages (en espèces ou en nature)
Lorsque le salaire et les avantages sociaux ne sont pas gérés correctement, l’entreprise risque
de perdre ses meilleurs employés. Ainsi, elle investie des sommes énormes pour leur
sélection, leur recrutement, leur formation et leur développement.
Mais les salariés qui ne quittent pas l’entreprise, restent frustrés et nourrissent des sentiments
négatifs à l’encontre de l’entreprise. Ceci est matérialisé par un taux d’absentéisme élevé, un
rendement médiocre au travail, pour y palier il faut un système de rémunération juste et
durable.
b) Fonction d’un système de rémunération
Un système de rémunération doit satisfaire deux séries de besoins :
1. Les besoins de l’employé

2. Les besoins de l’entreprise.
1. Les besoins de l’employé
Le besoin de travailler correspond à quatre préoccupations :
1.1.La couverture des besoins matériels, personnels et familiaux
1.2.La sécurité
1.3.L’équité
1.4.La clarté
2. Les besoins de l’entreprise

S’agissant de rémunération il faut :
 que le décompte soit clairement présenté et détaillé ;
 que le système de calcul soit simple (En ce qui concerne les primes) et comporte
peu d’éléments.
Concernant les besoins de l’entreprise, ils s’articulent autour de quatre préoccupations

essentielles :
2.1.la productivité du travail

2.2.la quantité des travaux
2.3.la sécurité sociale
2.4.l’échelle dans une rémunération en vigueur.
c) Objectifs de la gestion des rémunérations

Les objectifs de la gestion des rémunérations sont :
1. Attirer le personnel
2. Retenir le personnel actuel
3. Assurer l’équité interne et externe
4. Contrôler les coûts du personnel
5. Récompenser les comportements désireux
6. Respecter les lois.
Pour atteindre ces objectifs les responsables de la GRH chargés de gérer les rémunérations
doivent :
 Evaluer chaque emploi de l’entreprise (afin de lui attribuer le salaire qu’il mérite)
 Faire des enquêtes sur les salaires
 Déterminer un prix pour chaque emploi.
d) Evaluation des emplois
L’évaluation des emplois est le processus systématique qui permet d’établir la valeur relative
des emplois au sein d’une organisation. Afin d’évaluer quelle est, pour l’employeur, la valeur
du travail effectué ainsi que la hiérarchisation des emplois qu’il offre, il convient de faire une
analyse exhaustive des tâches, responsabilités, connaissances et compétences nécessaires pour
chaque poste. Il est important de se rappeler que l’évaluation des emplois est une mesure de la
relativité interne des postes, et non une évaluation des titulaires de ces postes. Cette analyse
peut aussi contribuer à une bonne conception des tâches (du fait qu’elle définit le contexte
organisationnel de même que la valeur des emplois) ainsi qu’aux processus d’embauche et de
promotion (car cet exercice comporte une analyse des aptitudes et des compétences
nécessaires pour satisfaire aux exigences d’un poste).
Elle a pour but de déterminer quels emplois doivent être plus rémunérés que d’autres. On
confie le travail d’évaluation à un comité d’évaluation des emplois.
Le processus est le suivant :
1) On passe à l’analyse des informations concernant chaque emploi afin de connaître : les
tâches ; les responsabilités ; les conditions de travail de l’emploi.
2) A partir de cette analyse, on détermine la valeur relative de chaque emploi au moyen
d’une méthode d’évaluation.
3) Les méthodes d’évaluation les plus connues sont :
o La méthode de rangement des emplois ;
o La méthode de classification des emplois ;
o La méthode de comparaison des facteurs ;
o La méthode d’attribution des points.
Plusieurs approches ou méthodes s’offrent aux organisations aux fins de l’évaluation des
emplois. Par souci d’équité, de transparence et d’efficience, il est recommandé d’adopter une
seule approche ou une seule méthode d’évaluation des emplois, et de l’appliquer à l’ensemble
des emplois de l’organisation. Voici des approches ou méthodes d’évaluation des emplois :
 Classement hiérarchique des emplois (méthode la plus simple)
La comparaison entre les emplois permet de les classer par ordre d’importance, de la plus
haute valeur à la plus basse.
 Classification des emplois
Les emplois apparentés sont regroupés en classes d’emplois, selon les spécifications
prédéterminées pour chaque classe.
 Évaluation par points et facteurs (méthode la plus largement utilisée)
Les descriptions d’emploi sont évaluées selon des critères (facteurs et degrés déterminés).
Des points sont attribués pour les différents critères, et sont additionnés afin d’établir une
valeur totale et de déterminer le niveau de salaire approprié.
 Comparaison de critères
Des emplois repères sont identifiés et classés selon des critères d’évaluation. On attribue à
ces critères des valeurs monétaires fondées sur les taux du marché. Les salaires pour les
emplois repères sont déterminés d’après la valeur monétaire totale attribuée pour les critères.
D’autres emplois de l’organisation sont comparés aux emplois repères, et les valeurs
monétaires attribuées pour les critères sont additionnées afin de déterminer le salaire pour
chaque emploi.
Chaque méthode d’évaluation des emplois vise les mêmes fins. Pour choisir une approche
d’évaluation des emplois, les organisations doivent examiner les coûts associés à chaque
méthode, la capacité organisationnelle d’avoir accès à toute l’information nécessaire pour la
méthode, et la valeur dérivée d’un système simple vs un système complexe.
Il peut être indiqué de faire appel à un spécialiste en évaluation des emplois lorsque vous
devez choisir la méthode la plus appropriée pour votre organisation.
Pour certaines organisations, le classement des emplois est basé sur les responsabilités
hiérarchiques ou sur un système par points et facteurs; pour d’autres, le classement des
emplois est directement lié à la rémunération du marché. Selon l’approche choisie, une
matrice de rémunération ou un tableau comparatif peut être élaboré afin d’établir des
comparaisons. Quelle que soit l’approche, l’objectif est de cerner ce qui est nécessaire pour
assurer un rendement et/ou une progression qui soient satisfaisants. Il faut donc utiliser les
mêmes critères au moment du recrutement, de la fixation des buts et des attentes, de la
reconnaissance des réalisations et de la promotion d’un employé. Même si les facteurs qui
servent à établir des différences entre les niveaux sont fondés sur des exigences scolaires ou
techniques, l’important est d’avoir obtenu le titre de compétences ou atteint l’objectif fixé.
Que votre philosophie préconise la comparaison avec d’autres rôles au sein de votre
organisation ou la comparaison avec le secteur élargi ou le marché, des critères clairement
définis permettront d’établir une évaluation et une rémunération justes et cohérentes.
Si un candidat n’a pas la qualification requise pour le poste mais qu’il s’efforce de l’obtenir,
lui offrir une rémunération inférieure au taux établi ou l’embaucher de façon conditionnelle.
Lorsque cet employé aura obtenu la qualification requise (généralement dans un laps de temps
raisonnable, fixé par l’employeur), son salaire pourra être ajusté en conséquence.
Exemple : Votre organisation a besoin d’employés ayant obtenu un diplôme en travail social,
en psychologie ou dans une autre discipline des services sociaux.
Vous regroupez ces emplois dans la classe d’emplois « intervenants sociaux ».

Vous créez ensuite une échelle d’évaluation qui progresse ainsi : niveau d’entrée; niveau
intermédiaire; niveau cadre; niveau de supervision.
Après avoir établi les niveaux, vous rédigez pour chaque niveau de la classe d’emplois
« intervenants sociaux » une description des tâches et des responsabilités assumées, des
compétences nécessaires et de l’autorité conférée.
Lorsque vous évaluez un rôle spécifique, il vous faut déterminer le niveau de compétences et
de qualification qui correspond le mieux à ce rôle. Si les tâches correspondent à un niveau
spécifique, alors on applique la rémunération fixée pour ce rôle. La rémunération est basée sur
le niveau de compétences et de responsabilités appropriées.
Exemple : Classe d’emplois « intervenants sociaux » et tableau des compétences
On peut élaborer une matrice de rémunération ou une fourchette salariale pour la classe
d’emplois, en vue de montrer sa valeur relative au sein de l’organisation. Cette analyse des
emplois permet de déterminer la matrice de rémunération ou la fourchette salariale pour cette
classe d’emplois.
e) La composition de la rémunération
En Guinée, le temps de travail effectif est de 40 heures par semaine.
Le salaire brut comprend le salaire de base, des majorations pour travaux supplémentaires,
primes et gratifications et des avantages en nature.
Salaire brut= salaire de base + primes et gratifications+ heures supplémentaires
Le salaire de base correspond à la rémunération convenue entre l’employeur et le salarié. Il
peut être calculé : au temps passé, au travail fourni et à la période
Salaire de base =Taux horaire x Temps passé
Salaire de base= f (de la production)
Salaire de base= Taux horaire X n x
Le salaire net revenant au salarié est égal au salaire brut diminué des diverses retenues sur
salaires. Ces retenues peuvent être d’ordre social, personnel ou fiscal.
Salaire net à payer= salaire brut- total de retenus
f) Durée du travail
Dans tous les établissements privés, la durée du travail effectif des salariés est habituellement
de quarante heures par semaine. L’employeur et le salarié peuvent cependant conclure un
contrat de travail prévoyant une durée inférieur à quarante heures, le contrat étant alors un
contrat de travail à temps partiel.
L’employeur peut également imposer au salarié plus de quarante heures par semaine par
application des règles d’équivalence, de récupération, de modulation ou d’heures
supplémentaires. Le nombre d’heures de présence au poste de travail, qui correspond à
quarante heures de travail effectif est considérée comme heures de travail effectif.
Lorsqu’une interruption collective du travail affecte un établissement ou une partie de

l’établissement pour une cause autre qu’une grève, les congés payés ou les jours fériés
chômés, les heures perdues peuvent être récupérées dans les douze mois suivants.
L’employeur peut unilatéralement imposer aux salariés des heures de travail supplémentaires,
à raison de cent heures par année civile. Toute heure de travail qui n’est pas une heure
d’équivalence, de modulation ou de récupération, effectuée au cours d’une semaine au-delà de
la quarantième heure, ou au cours d’un jour au-delà de la huitième heure, est une heure
supplémentaire.
Les heures supplémentaires donnent lieu à une majoration de salaire. Cette majoration est de
trente pour cent les quatre premières heures, de soixante pour cent au-delà.
Sous réserve des règles d’équivalence, de récupération ou de modulation, la durée du travail
effectif ne peut être supérieure ni à dix heures par jour, ni à quarante- huit heures par semaine
en cas d’exécution des heures supplémentaires.
Tout travail entre vingt et une heures et cinq heures du matin est considéré comme travail de
nuit. La rémunération des heures de travail effectuées dans les conditions normales ou en
poste est majorée lorsque le travail est effectué la nuit. Le taux de majoration est de vingt pour
cent. Si l’heure de nuit est une heure supplémentaire, la majoration de l’heure supplémentaire
est appliquée sur le montant déjà majoré de l’heure de nuit.
Mathématiquement cette majoration des heures supplémentaires se présente comme suit :
 HS=Shbxnx30% soit 30% du salaire horaire de base pour les heures effectuées de la
41eme heure à la 45ème heure ;
 HS=Shbxnx60% soit 60% pour les heures effectuées au-delà de la 45ème heure ;
 HS=Shbxnx20% soit 20% de majoration pour les heures effectuées de nuit, appliquée
sur le montant déjà majoré de l’heure de nuit ;
Les heures de travail supplémentaires effectuées pendant les jours fériés sont majorées de :
60% du taux horaire pendant le jour ; 100% du taux horaire pendant la nuit.
g) Congés
 Repos hebdomadaire
Le repos hebdomadaire est obligatoire. Il est au minimum de vingt-quatre heures consécutives
par semaine. Il a lieu en principe le dimanche. Exception faites pour l’ensemble du personnel
des:
1) hôpitaux, cliniques, maisons de santé et pharmacies ;
2) entreprises d’éclairage, de distribution d’eau, du carburant et de gaz ;
3) hôtels, bars restaurants et entreprises de spectacles ;
4) entreprises de transport par eaux, air, terre, chemin de fer ;
5) industries dans lesquelles toute interruption de travail entraîne la perte ou la détérioration
du produit en cours de fabrication ou des installations.
 Jours fériés
Les fêtes légales sont déterminées par décret. Elles sont des jours fériés, chômés et payés,
même si celles-ci tombent un dimanche ou le jour retenu pour le repos hebdomadaire. Le
chômage de ces jours de fête ne peut être une cause de réduction des salaires mensuels,
bimensuels, hebdomadaires ou journaliers. Les heures de travail perdues par suite du chômage
des jours fériés ne sont pas récupérables.
Dans les entreprises ou établissements qui, en raison de la nature des activités, ne peuvent
interrompre le travail, les salariés qui travaillent un jour férié ont droit, à une rémunération
calculée sur la base du taux horaire majoré de soixante pour cent la journée, de cent pour cent
la nuit.
 Congé annuel
Le travailleur salarié a droit à un congé payé à la charge de l’employeur à raison de deux jours
et demi ouvrables par mois de service effectif.
Les périodes de congé payé, de congé formation, les absences pour accidents de travail et
maladies professionnelles, les congés de maternité sont considérés périodes de travail effectif
pour la détermination de la durée de congé ainsi que les absences dues à une maladie non
professionnelle ou à un accident
Chapitre 4 : Le recrutement et la sélection des ressources humaines (RH)
Durée estimé du chapitre IV : 6heures
Objectifs du cours
Objectif général : à la fin de ce chapitre, vous devez être capable de cerner la notion du
poste, du recrutement et de la sélection des ressources humaines de façon rationnelle
Spécifiquement chaque étudiant doit être à mesure de :
 Donner une définition du poste, du recrutement et de la sélection en matière de la
GRH ;
 Analyser les postes et les phases du processus de recrutement ;
 Connaitre le contrat de travail ;
 Cerner les limites du travail des femmes et enfants en Guinée.
Introduction
Le recrutement est une pratique sociale dont la visibilité explique que l’on exige d’elle une
très grande efficacité et le recours à des outils validés et à des méthodes fiables. Si les
préoccupations relatives à la « scientificité » des méthodes utilisées semblent légitimes, il
serait faux de croire qu’elles pourront à elles seules garantir la qualité et l’efficacité de tout
processus de recrutement.
Les employeurs peuvent recruter librement et sans intermédiaire les chercheurs d’emploi
qu’ils désirent employer. Ils peuvent aussi, faire recours au Service public d’emploi ou aux
services privés d’emploi.
Tout employeur doit déclarer son personnel auprès du Service public d’emploi au plus tard
quinze jours ouvrables après l’avoir recruté. le service privé d’emploi, est toute personne
physique ou morale de droit privé ayant pour activité principale le recrutement, le placement
ou l’intérim de travailleurs pour le compte d’un employeur public ou privé, laïc ou religieux.
Ce service doit adresser au service public d’emploi les statistiques y afférentes dans les trente
jours suivant le recrutement. Le critère de l’efficacité de tout processus de recrutement est
l’adéquation entre le profil du candidat et le poste à pourvoir. L’objectif est de choisir le bon
candidat pour le bon poste. Un recrutement réussi commence par :
 Une description claire du poste à pourvoir ;
 Une identification du profil recherché correspondant au poste ;
 La recherche et la sélection du candidat le mieux placé et son intégration dans
l’entreprise.
A) La description du poste
Le succès ou l’échec du recrutement dépend de la qualité de la description du poste. Il faut
fournir au candidat une information complète sur le poste d’où la nécessité d’une analyse
approfondie du poste à pourvoir.
Un poste est l’ensemble des activités et des tâches élémentaires qui sont exécutées par une
même personne. Analyser le poste c’est recueillir, évaluer et organiser l’information sur
chaque poste systématiquement. Pour ce faire l’analyste doit étudier l’organisation dans
laquelle se trouve le poste, ses objectifs, sa structure, ses inputs et ses outputs.
Pour analyser un poste on utilise les méthodes suivantes :
 L’observation ;
 L’entretien ;’
 Le questionnaire ;
 La méthode des incidents critiques.
B) Le recrutement
1. Définition : le recrutement se traduit par l’entrée contractuelle d’une ou plusieurs

personnes dans l’entreprise.
2. L’objectif du recrutement est d’assurer la meilleure correspondance entre les aptitudes
individuelles et les besoins d’un poste.
Les principaux objectifs peuvent être énumérés ainsi :
 Elaborer des moyens et des techniques qui permettent à l’entreprise de recruter des
candidats compétent ;
 Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois au meilleur coût possible ;
 Attirer des candidats à partir desquels les nouveaux salariés seront sélectionnés afin
que chacun d’entre eux utilise ses aptitudes, sa formation, son expérience, son
tempérament et sa motivation de la meilleure manière possible ;
 Permettre de comparer les ressources internes (salariés actuels) avec ceux susceptibles
d’être recrutés et les conditions, notamment en termes de rémunération.
3. Importance : Le recrutement des ressources humaines s’avère de plus en plus une

opération complexe. L’importance du recrutement se confirme donc à travers son coût, la
stabilité de la main d’œuvre, la conjoncture économique, les qualifications exigées des RH,
les changements technologiques, les exigences contraignantes des consommateurs, etc.
4. Les étapes du processus de recrutement

Dans le cadre du recrutement les entreprises utilisent leur propre main d’œuvre. Elles
peuvent aussi faire appel à des salariés extérieurs dans le cadre du travail temporaire. Elles
peuvent également recourir aux services d’un tâcheron ou d’une sous-traitance.
Les étapes du recrutement sont :
1. La demande de recrutement ;
2. L’analyse de la demande de recrutement ;
3. La définition du poste ;
4. La définition du profil du candidat ;
5. L’identification des sources de recrutement ;
6. La mise en place des moyens de recrutement ;
7. La campagne de recrutement ;
8. la sélection des candidatures (le tri des candidatures, le questionnaire, l’entretien,
les tests et la décision d’embauche) ;
9. L’accueil et l’intégration du candidat retenu ou recruté.
1) La demande d’emploi
L’origine de la demande pour pourvoir un poste peut être un départ, une mutation, une
création de poste, etc. la demande de RH peut faire l’objet d’un examen minutieux ou non, de
la part des responsables hiérarchiques, en fonction de l’importance du poste à combler. Par la
suite, dans les entreprises de grandes taille, la demande est transmise au service des ressources
humaines (SRH) avec des renseignements précis, tels que : la description de poste ; la date de
l’entrée en fonction ; la durée de l’emploi ; le niveau minimal et maximal de la rémunération ;
etc.
2) L’analyse de la demande
Le SRH vérifie le bien fondé de la demande et accumule toute une série de renseignements
susceptibles d’être utiles à un moment donné lors du processus de recrutement. Ensuite, la
requête doit être analysée, acceptée et signée par toutes les personnes en autorité. Le SRH
peut refuser le recrutement mais s’il l’accepte, il doit procéder à une analyse approfondie des
exigences du poste à pourvoir en matière de : formation, expérience professionnelle et
compétence, facteurs psychosociologiques et environnement.
3) La définition du poste
Elle doit être la plus proche possible de la réalité afin de réduire les risques d’insatisfaction et
le pourcentage d’échecs.
4) La définition du profil du candidat
Les caractéristiques physiques (âge, présentation, santé, etc) ; l’expérience sur le poste
équivalent, voisin ou préparatoire ; les compétences spécifiques, les facteurs de motivation (le
salaire, l’autonomie, l’évolution de carrière, le pouvoir, etc.) ; les qualités humaines
(charisme, capacité d’entrainement ou d’adhésion, esprit d’équipe).
Ces différentes qualités doivent être précisément exprimées et être ensuite classées en trois
catégories selon qu’elles sont jugées indispensables, essentielles ou souhaitables.
5) La prospection interne
Généralement les postes vacants sont proposés en priorité aux employés de l’entreprise,
surtout pour les postes de cadre et d’agents de Maîtrise. Cette prospection consiste à utiliser
les moyens des systèmes d’information existant à l’intérieur de l’entreprise (affichages, notes
de service, journal d’entreprise) pour annoncer la vacance du poste. Etablir à partir des fiches
du personnel existant et des critères de sélection, la liste des employés susceptibles d’occuper
le poste. Ce qui permet de lancer un appel d’offre restreint.
L’existence de plan de carrière facilite la tâche du recruteur. Si par contre la compétence
recherchée ne se trouve pas dans l’entreprise, alors on recherche les candidats à l’externe. Le
souhait est de composer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la
qualité du recrutement et le souci d’enrichir le potentiel humain par rapport au rang nouveau.
6) La mise en place des moyens de recrutement

Le recrutement peut être direct (par le propriétaire- dirigeant ou les cadres, par connaissances
ou par affichage sur le lieu d’embauche) ou bien confié à un cabinet de recrutement.
7) La campagne de recrutement
Cette campagne qui comprend l’identification de la cible, la sélection des médias de diffusion
de l’annonce, la rédaction du texte de l’annonce et le suivi des résultats de la campagne.
8) La sélection
 Définition : la sélection est un processus qui consiste pour une entreprise à choisir
parmi les candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir et
aux besoins des deux (2) partenaires (employeur et candidat), compte tenu des
conditions de l’environnement.
 Le processus de sélection est l’ensemble des démarches par lesquelles l’employeur
décide quels sont les candidats auxquels les postes à pourvoir seront offerts.
 Le tri des candidatures

On commence par l’analyse des lettres de candidatures. Dans cette analyse, on
procédera à la confrontation des exigences du poste (âge, formation, potentiel
physique et psychologique, expérience et prétention salariale), on arrive ainsi à
éliminer beaucoup de candidatures. Les candidatures rescapées qui remplissent les
conditions font l’objet d’un examen approfondi. Un questionnaire est adressé à ses
candidats non éliminés et les autres reçoivent une lettre négative.
 Le questionnaire
Il a pour but d’apprécier certaines qualités du candidat en fonction des exigences du
poste à pourvoir. Il ne concerne pas des domaines sans lien direct avec le poste
(opinion politique, affinité syndicale ou croyance religieuse) ou ayant trait à la vie
privée du candidat. Toutefois une enquête discrète sur la moralité du candidat est
autorisée surtout pour certains emplois (Exemple : Caissier).
 L’entretien
Il a pour but d’informer les candidats sur l’entreprise, le poste en question et ses
exigences ; de s’informer sur le candidat (son expérience concrète, ses aspirations et
prétentions salariales ainsi que sur certains aspects de son passé professionnel). La
conduite de l’entretien comporte trois phases : l’accueil du candidat, la recherche
d’information et la présentation du poste au candidat.
 Les tests
Les candidats peuvent être soumis à des tests afin de faire apparaître les points forts et faibles
de leur personnalité et l’adéquation entre le profil du candidat et celui du poste.
Il existe trois catégories de tests :
1. Tests psychométriques : vérifier les aptitudes visuelles, motrices et auditives du

candidat ainsi que des tests d’intelligence et de compétence.
2. Tests cliniques : connaître la personnalité du candidat et son tempérament
(dynamique et sociabilité). Parmi ces tests cliniques on peut citer : la graphologie te
les tests projectifs.
 La graphologie c’est découvrir la personnalité du candidat à travers son écriture.
 Les tests projectifs : connaître l’organisation dynamique de la personnalité du
candidat.
3. Tests de groupe : proposer une situation de groupe rassemblant les derniers candidats
en piste autour d’un thème par le biais d’un jeu de r6ole. Les participants dévoilent
une partie de leur comportement et de leur personnalité.
 Critiques sur les tests ; validité limitée à cause d’une marge d’incertitude très élevée
(lests ont un caractère statique ; un test est une photocopie de l’homme à un instant
donné alors que l’homme est évolutif ; la capacité prédictive d’un test est limitée). En
conclusion entre le résultat au test et la réussite dans l’emploi, il existe des écarts
importants.
9) La décision, l’accueil et l’intégration du candidat retenu
Une fois les entretiens et les tests éventuels sont achevés, on convoque les candidats retenus à
une réunion avec les responsables hiérarchiques du service du poste en présence des
principaux intervieweurs, ce qui permet de situer les candidats. On procède ainsi à leur
sélection finale. Celle-ci doit être prise par le supérieur hiérarchique du service demandeur du
poste. Le candidat retenu est informé de la décision et reçoit une lettre d’engagement dans
l’immédiat et plus tard un contrat de travail. L’embauche de travailleurs de nationalité
guinéenne n’est soumise à aucune formalité préalable telle que déclaration, autorisation,
agrément, visa ou toute autre autorisation administrative quelconque.
Lorsque les parties contractantes entendent prévoir une période d’essai, elles doivent
impérativement conclure par écrit et insérer une clause mentionnant la durée de l’essai. La
formalité du contrat écrit peut être suppléée par une lettre d’embauche délivrée au travailleur
au plus tard dans les deux jours du commencement d’exécution du travail et mentionnant la
période d’essai.
La durée de la période d’essai ne doit pas excéder trois mois lorsque le travailleur embauché
est un cadre, et un mois dans les autres cas. Les conventions collectives peuvent prévoir que
tout contrat de travail comportera obligatoirement une période d’essai d’une durée qu’elles
fixent et ne peut en subordonner la validité à la rédaction d’un écrit ou à la délivrance d’une
lettre d’embauche.
Le contrat de travail est le contrat par lequel une personne physique ou morale s’engage à
mettre son activité professionnelle à la disposition d’une personne sous la subordination de
laquelle elle se place moyennant une rémunération. Il peut être conclu pour une durée
indéterminée ou pour une durée déterminée.
Le contrat conclu sans limitation de durée est dénommé « contrat à durée indéterminée ». Il ne
peut être conclu qu’avec un individu ayant atteint l’âge de dix huit ans.
Employeur et salarié sont toujours libres de conclure un contrat de travail à durée déterminée.
Les contrats à durée déterminée doivent être passés par écrit ou constatés par une lettre
d’embauche avant le début d’exécution.
5. Travail des Femmes et des Enfants

Le travail de nuit est interdit aux femmes dans les usines, manufactures, mines et carrières,
chantiers, ateliers. Cette interdiction n’est pas applicable aux femmes qui occupent des postes
de direction ou de caractère technique impliquant une responsabilité. Elle ne s’applique
également pas :
 En cas de force majeure lorsqu’il s’agit d’éviter l’interruption de l’exploitation;
 Dans le cas où il est question de sauver des matières périssables d’une perte inévitable
 En cas de travail par équipes successives si la convention ou l’accord collectif
applicable le prévoit.
Sauf en cas de circonstances particulières nécessitant le travail de nuit des femmes, des
dérogations à l’interdiction peuvent autoriser. Le travail de nuit est interdit aux travailleurs de
l’un ou l’autre sexe de moins de dix-huit ans. Les enfants ne peuvent être employés dans
aucune entreprise avant l’âge de seize ans au moins, sauf comme apprenti. Par définition, est
appelé enfant, tout individu âgé de moins de dix-huit ans.
Les apprentis et les travailleurs de moins de dix-huit ans ne peuvent être employés dans les
établissements insalubres ou dangereux où des travailleurs sont exposés à des émanations
préjudiciables à leur santé que dans des conditions spéciales de protection déterminées à cet
effet par l’autorité.
Les travaux dangereux sont interdits aux enfants. On peut citer entre autres :
 les travaux qui exposent les enfants à des sévices physiques, psychologiques ou
sexuels ;
 les travaux qui s’effectuent dans un milieu malsain pouvant, par exemple, exposer des
enfants à des substances, des agents ou des procédés dangereux ou à des conditions de
température, de bruit ou de vibrations préjudiciables à leur santé.
Les pires formes de travail des enfants interdites sont entre autres :
 toutes les formes d’esclavage ou pratiques analogues, telles que la vente et la traite des
enfants, la servitude pour dettes et le servage ainsi que le travail forcé ou obligatoire, y
compris le recrutement forcé ou obligatoire des enfants en vue de leur utilisation dans
des conflits armés ;
 l’utilisation, le recrutement ou l’offre d’un enfant à des fins de prostitution, de
production de matière pornographique ou de spectacles pornographique ;
 l’utilisation, le recrutement ou l’offre d’un enfant aux fins d’activités illicites
notamment pour la production et le trafic de stupéfiants.
Le mineur ne peut être maintenu dans un emploi ainsi reconnu au-dessus de ses forces et doit
être affecté à un emploi convenable.
Chapitre 5. La Gestion de la formation
Durée estimé du chapitre V : 6heures

Objectifs du cours
Objectif général : chaque étudiant doit être capable de connaitre l’importance de la formation
des employés en vue d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation.
Spécifiquement à la fin du chapitre, vous serez à mesure de :
 Faire une Distinction entre la formation et le développement des ressources humaines ;
 Appréhender l’importance de la formation des employés ;
 Etre capable de présenter le contenu et les techniques utilisées dans la formation des
salariés
 Comprendre les principaux mécanismes de l’audit de la formation.
Introduction
Aujourd’hui plus que jamais, la formation et le développement des ressources humaines
représentent des vecteurs importants pour assurer l’acquisition, le maintien et le
renouvellement du capital humain d’une entreprise. À cet effet, certains affirment que la
formation constitue la solution de choix pour bon nombre d’entreprises et leurs dirigeants et
ce, afin de conjuguer avec les multiples transformations que connaît actuellement le marché
du travail telles que la mondialisation des marchés, le vieillissement de la population et les
avancements technologiques.
Il reste toutefois que pour plusieurs (et la plupart du temps à tort), que la formation constitue
un remède miracle permettant d’enrayer tous les maux organisationnels… Une solution de
choix, mais encore faut-il que la formation permette aux apprenants d’augmenter leur niveau
de compétences et que cela puisse se traduire par une meilleure performance pour l’entreprise.
Voilà quelques questions à poser pour mettre en relief les enjeux généralement associés à la
formation et au développement des ressources humaines :
 Est-ce que les formations organisées ont permis de corriger les écarts de performance
qui apparaissaient chez les employés ?
 Est-ce que le niveau de compétences des employés s’est accru après la formation ?
 Est-ce que la performance organisationnelle s’est accrue après la formation ?
 Est-ce que le rendement sur capital investi (RCI) est suffisant pour justifier les efforts
engagés et les investissements consentis à la formation ?
Quoique la formation est une solution souvent efficace pour améliorer la performance d’une
organisation, elle ne permet pas de résoudre tous les problèmes.
Les comportements des employés sont influencés par un grand nombre de facteurs, comme
les modes de rémunération et d’intéressement, la répartition des responsabilités et du pouvoir,
les modes d’organisation du travail, ainsi que les politiques en matière de gestion des
ressources humaines.
Trop souvent, le manque de cohérence entre ces divers facteurs rend inefficaces les efforts de
formation et de développement des compétences.
Après que le nouveau salarié ait été sélectionné et embauché, il a besoin d’être orienté et
informé sur les postes qu’il occupe et sur l’entreprise qui les emploie : sa structure, ses
fonctions, sa politique, etc.
Pour s’assurer d’un bon rendement de ses employés, l’entreprise a besoin d’un programme de
formation très élaboré et assortit d’un important budget. Même dans le cas des nouveaux
employés très qualifiés et fraîchement diplômés, il faut envisager un programme de formation
afin de les initier ou les perfectionner aux méthodes de gestion propres à l’entreprise.
En effet, l’écart entre les habiletés des nouveaux employés et les exigences de postes peuvent
être importants. La gestion de la formation vise l’acquisition de connaissances (le savoir), la
transposition des connaissances en habiletés pour faire (le savoir-faire) et l’adoption ou
l’ajustement de valeurs, de normes, d’attitudes et de comportements (le savoir-être).
Cette activité entend proposer des façons de faire qui permettront d'atteindre les résultats
escomptés, soit de contribuer au transfert des compétences acquises dans le cadre du travail.
I. Formation et le développement des ressources humaines
Il existe une différence entre formation et développement des RH. Le mot formation signifie
accroître les connaissances d’un employé afin de lui permettre d’améliorer ses performances
dans le poste qu’il occupe. Le mot développement a un autre sens en RH.
L’objectif du développement est de préparer l’employé afin de pouvoir occuper un poste

supérieur au sien. C’est une formation ciblée. Dans les deux cas, le but recherché dans la
définition du contenu des programmes est de développer les compétences et les habiletés du
salarié afin d’améliorer son rendement.
Le service de la GRH est responsable de : l’identification ; l’exécution ; l’évaluation des

activités de formation et de développement.
a) Programme d’accueil et d’orientation
L’objectif est de familiariser les nouveaux employés avec :

 leur fonction au sein de l’entreprise ;
 l’entreprise elle-même ;
 le personnel qui doit travailler avec eux.
Les principaux sujets abordés au cours de ce programme d’accueil et de formation sont :

 Présentation de l’entreprise ;
 avantages des salariés ;
 présentations des nouveaux recrutés aux anciens employés ;
 présentation des tâches et responsabilités des employés.
1) Conditions
Il existe un certain nombre de pièges à éviter :

 il ne faut pas noyer l’employé dans un nombre infini de formulaires à remplir et de
manuels à lire ;
 il ne faut pas abandonner le nouvel employé à son poste après orientation sommaire ;
 il ne pas attribuer à l’employé des tâches sans importance cela risque de le démotiver.
2) Objectifs et avantages de la Formation et du développement des RH

1) Les objectifs :
 Former l’employé aux nouvelles tâches et responsabilités que comporte son
emploie ;
 Lui apprendre des nouvelles techniques et habiletés susceptibles d’améliorer
son rendement ;
 Lui permettre de se débarrasser des mauvaises de travail.
2) Avantage :
 La formation améliore la communication à l’intérieur de l’entreprise ;
 Le développement aide à résoudre le problème de la dotation des postes ;
 La formation aide le personnel à s’adapter au changement ;
 La formation développe chez l’employé un sentiment de responsabilité,
d’existence et permet d’être opérationnel le nouvel employé recruté ;
 Les employés formés donnent un meilleur rendement, ils sont autonomes mais
susceptibles de quitter leur emploie ;
 La formation développe la cohésion au sein d’un groupe de travail et aide à
comprendre les difficultés des autres.
 le personnel est plus productif;
 les employés sont davantage motivés;
 un personnel bien formé requiert moins de supervision;
 on dispose d’un bassin d’employés prêts à remplacer ceux qui partent;
 le personnel qui s’engage dans un processus d’apprentissage continu est davantage
en mesure de faire face aux changements qui se produisent dans une organisation;
 le personnel est en mesure de gérer de nouveaux programmes ou d’y contribuer;
Les programmes de formation doivent commencer par une évaluation des besoins après celle-
ci on peut fixer des objectifs de formation. On détermine par la suite le contenu de la
formation. Et à la fin de la formation, on procède à une évaluation et appréciation du
programme de formation déjà achevé.
II. Evaluation des besoins
Elle est obtenue en diagnostiquant les problèmes et les défis de l’environnement (nouvelles
technologies, nouveau système comptable, nouveaux décrets, nouvelles lois, etc.). Le
personnel a besoin d’être formé pour s’adapter à la nouvelle situation.
Ainsi, l’introduction des nouveaux produits dans l’entreprise peut exiger de nouvelles
formations du personnel. L’entreprise XEROS a fait face à cette situation, laquelle a décidé de
produire des ordinateurs. Les besoins particuliers en matière de formation de chaque
travailleur peuvent être localisés par le service GRH après avoir constatés des faiblesses chez
certains employés ressemant embauchés ou promus.
Il existe une différence entre l’approche basée sur une évaluation réelle de chaque employé en
matière de formation et l’approche de programme standard de formation auxquelles sont
soumis tous les employés d’un service. Les objectifs d’apprentissage constituent des standards
auxquels il faut comparer la performance de l’employé formé et le programme de formation.
Exemple : pour un employé aux réservations chez AIR GUINEE, les objectifs d’apprentissage
peuvent être les suivant :
1. En moins d’une minute fournir aux clients qui téléphone l’information sur le vol ;
2. En moins de deux minutes faire la réservation pour un voyage Aller et Retour à
destination de Lomé, après avoir obtenu du client toutes les informations nécessaires.
Contenu du programme de formation

Le programme peut être orienté vers l’enseignement de certaines habiletés particulières vers
la transmission de connaissance technique ou managériale, ou le changement de certaines
attitudes ou habitudes nuisibles au travail.
Un bon programme doit prendre en considération certains principes d’apprentissage qui sont
essentiels à sa réussite.
Les principaux principes d’apprentissage sont :
1. La participation ;
2. La répétition ;
3. la pertinence
4. le transfert ;
5. le renforcement’
6 le feedback ou rétroaction.
1. la participation : l’apprentissage est plus durable et plus rapide si l’employé participe à sa

propre formation. Il y a un proverbe qui dit : « j’entends, j’oublie, je vois, je me souviens, je
fais, je comprends ».
2. la répétition aide à mettre dans la mémoire l’enseignement appris. C’est ainsi que nous
avons appris l’alphabet, les chiffres, la table de multiplication en les répétant.
3. la pertinence : elle consiste à expliquer clairement aux participants les objectifs de
l’emploi avant d’en expliquer leur tâche particulière. C’est ainsi que les employés formés
seront capable de comprendre la pertinence de chaque tâche.
4. le transfert : les similitudes entre les différentes méthodes utilisées dans la formation et
dans le travail assurent la réussite de la formation et la maitrise de son travail par l’employé
concerné. Par exemple : dans la formation de pilote d’avion on utilise des simulateurs de vol.
Cet équipement évoque bien la cabine de pilotage et reproduit fidèlement le comportement de
l’apprentissage aux conditions réelles de vol. Notons que le degré de transfert est très
influencé par le degré de similitude entre les deux situations.
5. le principe de renforcement est le suivant :
 Un comportement a une grande probabilité de se répéter s’il est immédiatement suivi
de conséquences positives c’est à dire s’il est renforcé. C’est le renforcement positif
(récompense).
 Un comportement a une probabilité de disparaitre s’il est immédiatement suivi de
conséquences négatives, c’est le renforcement négatif (punition par exemple).
6. l’apprentissage exige du temps. Il faut déterminer la durée de la formation, l’étaler dans le
temps et prévoit les plages de repos pour permettre l’intégration de son contenu. Et empêcher
que les employés soient débordés et dépassés par la formation.
7. la rétroaction a pour but d’inciter l’employé à ajuster son comportement afin d’accélérer
son apprentissage ou le freiner et d’évaluer son progrès.
III. Les techniques utilisées dans l’apprentissage
Les principales techniques sont les suivantes :
1. Formation en cours d’emploi
2. Rotation des emplois
3. Apprentissage et entrainement
4. Formation en antichambre
5. Jeux de rôle
6. Rétroaction
7. Simulation
8. Etude de cas
9. Cours magistral et projection vidéo.
1). Formation en cours d’emploi.

Elle se déroule sur le lieu de travail. Elle vise à enseigner au salarie comment exécuter leur
tâche actuelle. L’agent de formation, un collègue ancien fait une démonstration du travail afin
d’offrir à l’employé le modèle à copier. Par la suite, l’employé fait son travail lui-même
devant son supérieur. Il faut répéter certains enseignements jusqu’à ce que l’employé maitrise
ses tâches. A la fin de la formation, l’employé exécute son travail tout seul sans supérieur.
Le supérieur le visite occasionnellement pour répondre à ses questions et vérifier le succès de
la formation.
2). Rotation des emplois.
Cette technique permet d’apprendre à l’employé d’exécuter plusieurs tâches pour pouvoir
occuper plusieurs postes. On fait déplacer l’employé formé d’un poste à un autre en
complétant sa formation à chaque poste. Cette technique permet de résoudre certains
problèmes de l’entreprise (vacances annuelles, absences, démissions).
3). Apprentissages et entrainement
Le système d’apprentissage a pour objectif la transmission des habiletés et connaissances d’un
travailleur expérimenté et du travailleur apprenti sur les lieux de travail et en cours
d’exécution. C’est le cas dans de nombreux métiers traditionnels plomberie, électricité,
menuiserie. Exemple : le système de l’internat en médecine, le système de stage en droit.
Ici le système d’entrainement est semblable à celui d’apprentissage. L’entreprise offre un
modèle à l’employé stagiaire pour que ce dernier le copie.
4). Formation en antichambre
Pour ne pas perturber les opérations régulières certains utilisent la formation antichambre. Des
espaces séparés appelés antichambres contiennent des instruments semblables à ceux utilisés
au travail. Cette technique permet le transfert, la répartition et la participation.
5). Jeux de rôle
Cette méthode offre aux employés en cours de formation la possibilité de prendre différentes
identités. Un superviseur prend le rôle d’un subordonné ou bien un employé joue le rôle d’un
chef. Puis on demande à chacun de jouer son propre personnage comme il le conçoit. Cette
technique permet à l’employé de découvrir la situation de son collègue en essayant de se
mettre à sa place. Ce qui permet d’en améliorer la compréhension. Chacun peut découvrir
comment les autres le voient.
Par exemple : la marine américaine utilise le jeu de rôle pour réduire les tensions raciales
entre les soldats sur les bateaux. Les frictions entre marins white et marins black minent le
moral du personnel en réduisant l’efficacité au travail. Ce qui a entrainé un taux
d’enrôlement du personnel hautement qualifié.
Les organisateurs du jeu de rôle ont demandé à de petits groupes de marins blancs et noirs de
jouer le rôle de marins de l’autre race. On a donné une tâche à chaque groupe et on a
recommandé au groupe blanc de l’exécuter à la façon du groupe noir. Selon l’idée de
l’exécuter à la façon du groupe noir, selon qu’ils en avaient et vis versa. Pendant que le
premier groupe jouait le jeu, l’autre groupe le regardait.
Grace à ces exercices et aux discussions qu’ils ont engagé les membres de chaque classe ont
pu apprendre comment leur comportement et attitude étaient perçus par les membres de
l’autre race et les affecter.
6). Cours magistraux, projection vidéo et rétroactions
Les cours magistraux constituent une méthode populaire et relativement économique. Mais la
participation, « les rétroactions sont faibles ». Elles peuvent être améliorées lorsque les
discussions et exposés sont autorisés. Une enquête peut révéler que les employés pensent que
les films, diapos et vidéo sont des meilleurs outils de formation que les cours magistraux.
7). Etudes de cas
Lorsque les cas sont bien choisis, ils ressemblent aux situations de travail, le transfert est
possible et la participation peut être importante. Cette technique développe les habiletés de
résolutions des problèmes.
8). La simulation
Il existe deux sortes de simulations :
 Utilisation d’un simulateur mécanique qui reproduit les principes quantitatifs de la

situation de travail. Le simulateur fourni une rétroaction instantanée sur la
performance.
 La simulation par ordinateur qui prend souvent la forme d’un jeu d’entreprise. Les
joueurs doivent prendre des décisions et l’ordinateur détermine le résultat de la
décision. Cette méthode compte sur la méthode des essais et erreurs pour développer
l’habileté des joueurs à prendre des décisions.
IV. Autres techniques de formation

Il existe d’autres techniques de formation comme : L’enseignement programmé et la
formation en laboratoire.
L’enseignement technique programmé comporte deux catégories :
 L’EAO= enseignements assistés par ordinateur
 Le livre programmé
Dans les deux cas on pose aux lecteurs une série de questions avec des réponses multiples. Si
le lecteur choisit la bonne réponse, il peut passer à la question de niveau supérieur sinon on
l’invite à revenir en arrière et à lire certains enseignements.
La formation en laboratoire est un mode de formation du groupe destiné à développer le
travail en commun. Un animateur joue le rôle de catalyseur. Une alternance de formation en
laboratoire s’appelle sensibilité training qui permet d’augmenter la perception des émissions
des autres personnes.
V. Evaluation de la formation
Une fois la formation terminée, il faut l’évaluer. L’évaluation comprend : un post test, des
mesures de transfert du contenu de la formation dans le comportement au travail de même des
tests ultérieurs pour s’assurer que le contenu de la formation a été bien assimilé.
VI. Le plan de formation
1. L’analyse de besoins
On procède à une enquête auprès du personnel et à des entretiens (individuels et de groupe)
puis à l’élaboration des besoins d’un questionnaire. L’exploitation du questionnaire nous
permet de déceler une première liste de besoins. Après l’inventaire des besoins, on passe à
l’analyse de ces besoins en matière de formation et à l’élaboration d’un plan de formation.
2. le choix de la politique de formation
La politique de formation est l’un des volets de la gestion prévisionnelle de l’emploi. Elle doit
répondre à certains nombre de questions : Les objectifs de la formation ; le budget ; les
bénéficiaires ; la durée ; les intervenants ; les modalités (moyens, méthodes, honoraires, etc.).
3. le contenu du plan de formation
Le plan doit organiser des actions de formation en fonction des objectifs retenus. Le plan est
la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs. Il précise le contenu, la durée, le
calendrier, le budget, les catégories des bénéficiaires et la pédagogie adoptée.
VII. La formation dans le bilan social

La loi oblige des entreprises à préciser des chiffres annuels concernant les rubriques
suivantes :
a- Formation continue
1. Pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation
2. Montant consacrée à la formation continue
3. Nombre de personnes suivant la formation continue (homme et femme) et par
catégorie socioprofessionnelle
4. Nombre d’heures de stage rémunérées ou heures non rémunérées
5. Décomposition par type de stage, adaptation, promotion, entretien, perfectionnement.
b- Congés formation
1. Nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé formation rémunéré
2. Nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé formation
3. Nombre de salariés auxquels a été refusé un congé formation et pourquoi ?
c- Apprentissage
Nombre de contrats d’apprentissage conclus dans l’année.
VIII. L’audit de la formation
Faire l’audit d’un système de formation, c’est confronter à des critères de référence, la
conception de ce système, son fonctionnement et ses efforts. Parmi ces critères on peut citer
entre autres : les critères de pertinence, de conformité, d’efficacité, d’efficience, de cohérence
et d’opportunité.
1). Critères de pertinence : S’interroge sur la contribution d’une décision sur l’atteinte de
l’objectif visé.
2). Critères de conformité : Vérifier la bonne application des règlements, conventions dans
le fonctionnement d’un stage
3). Critères d’efficacité : Estimer les effets obtenus par rapport aux effets prévus, estimer
aussi les effets indirects.
4). Critères d’efficience : Savoir si les résultats ont été obtenus au moindre coût
5). Critères de cohérence : Estimer l’adéquation entre les objectifs, d’une part et les moyens
et méthodes utilisés, d’autre part
6). Critères d’opportunité : Vérifier si la décision prise en matière de formation l’a été au
bon moment, ni trop tôt, ni trop tard.
Chapitre 6 : la Gestion des carrières
Durée estimé du chapitre VI : 3heures
Objectif général : a la fin du chapitre, vous devez être capable d’inscrire la gestion des
carrières dans une stratégie de développement des ressources humaines et de l’organisation
Spécifiquement à l’issu du chapitre, vous devez être capable de :
 Connaitre les capacités et aptitudes du titulaire d’un poste/emploi;
 Connaitre les méthodes d’évaluation.
Introduction
Tout groupement repose sur la valeur des cadres qui le dirigent, mais aussi sur la valeur des
personnes qui la composent. Dans toute entreprise, le premier problème est donc celui de la
gestion de carrière, mais c’est aussi celui de toute l’équipe de travail. Le service du personnel
qui assure la gestion de carrière joue un rôle déterminant dans l’entreprise.
Gérer les carrières c’est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur les besoins de
l’entreprise en matière de ressources humaines, les souhaits du personnel en matière de
promotion, de mutation ou de formation à un autre poste fait appel à la gestion des carrières.
Les systèmes d’appréciation du personnel

Le manager est responsable de l’appréciation des moyens humains dont il dispose.
L’appréciation doit permettre d’améliorer la GRH de mobiliser l’attention des cadres,
d’orienter l’action des salariés vers la réalisation des objectifs assignés.
L’appréciation doit servir à :
 Rendre plus rationnelles les décisions prises à l’égard du personnel ;
 Créer un climat de travail plus favorable à la réalisation des objectifs ;
 Améliorer la communication entre entreprise, employés et les cadres ;
 Faciliter la décision en matière de promotion de mutation et de changement
d’affectation et les justifier ;
 Préparer les actions visant à améliorer les potentiels et les capacités des employés
(formation, résultat économique) ;
 Assurer l’individualisation de la rémunération.
L’appréciation doit être centrée sur trois éléments : la personne, les actes et les résultats de
l’employé (valeur intrinsèque).
Il est indispensable d’adapter les types d’appréciation aux objectifs poursuivis par
l’organisation.
Les objectifs de l’appréciation

1. Analyser la situation actuelle du poste de travail et de son titulaire ;
 Efficacité et rendement
 Connaissance
 Méthode de travail
 Relations avec l’environnement interne et externe
 Personnalité du titulaire
On arrive ainsi à lister les points sur lesquels une amélioration s’impose.
2. Situer les capacités et les aptitudes actuelles et futures du titulaire du poste afin d’évaluer
les performances en vue d’une probable mutation ou promotion.
On liste les changements aux quels le cadre visé devra être préparé pour pouvoir accéder à un
autre poste mieux adapté à ses capacités.
Les objectifs des procédures d’appréciation du personnel ont évolué. Actuellement
l’appréciation doit permettre au service de la GRH de déterminer les différents plans
promotion, de rémunération et de mutation. Les documents sont différents selon la catégorie
socioprofessionnelle.
Les grilles retenues pour les agents d’exécution sont différentes de celles destinées aux agents
de maîtrise ou aux cadres.
Par exemple en France, une grille est utilisée par un certain nombre de grandes entreprises.
Les critères maintenus sont évalués sur une échelle allant de A à E. Cette grille sert à noter les
performances des employés, leurs potentiels et envisager leur orientation.
A= performance exceptionnelle
B= performance supérieure aux besoins du poste
C= performance correspondant pleinement aux besoins du poste
D= performance acceptable nécessitant une petite amélioration sur quelques points
E= performance inférieure aux besoins du poste
X= nous ne pouvons pas donner une appréciation à cause du manque d’ancienneté
Ce formulaire est diffusé à tout le personnel évalué. L’employé peut avoir ainsi connaissance
des critères sur lesquels il est apprécié. En cas d’appréciation peu satisfaisante (D et E) un
échange de vue doit avoir lieu entre l’employé et son supérieur hiérarchique qui l’a noté.
Cet échange a pour but de :
 Faire découvrir au subordonné ses points faibles et susciter de sa part sa volonté
d’amélioration
 Informer l’employé de ce qu’on pense de son travail, de lui ;
 Donner l’occasion à l’employé de s’exprimer librement sur ses performances, ses
difficultés et ses aspirations ;
 Dissiper les malentendus entre le chef et les subordonnées.
Le système de dialogue ne donne pas toujours satisfaction car si l’évaluateur n’est pas à la
hauteur de la tâche (observation, expérience), il risque de choisir la solution de faciliter ou
bine faire plaisir à tout le monde en évaluant positivement ou bien faire du mal à tout le
monde en évaluant négativement.
Un système d’appréciation crédible nécessite un jugement correct du supérieur hiérarchique
sur le potentiel de son collaborateur. Il faut être en mesure de dire si le collaborateur est :
 Au-dessus du poste ;
 Dans les normes du poste ;
 En deçà des normes.
Ceci permet de déceler l’évolution de la carrière future de l’employé : promotion ou mutation
ou départ de l’entreprise.
Pour cela, il faut que :
 Les fonctions soient bien définies ;
 La hiérarchie soit bien entrainée à l’observation ;
 La hiérarchie assure une information en retour « feed-back » au personnel apprécié.
Les méthodes d’évaluation

1. l’autoévaluation : c’est demandé aux employés de s’évaluer eux-mêmes. Ils peuvent d’une
part identifier les aspects particuliers de leur travail nécessitant une amélioration et d’autre
part, se fixer des objectifs personnels.
2. l’évaluation psychologique : l’entreprise engage des psychologues pour faire évaluer le
potentiel de ses employés. L’évaluation comporte des tests psychologiques et des discussions.
On évalue ainsi les caractéristiques et des discussions intellectuelles, émotives,
motivationnelles de l’employé ainsi que d’autres caractéristiques ayant une incidence sur son
travail. Ce qui aide à prévoir le rendement futur de l’employé.
3. la direction par objectifs (DPO) : l’employé et son chef hiérarchique établissent
conjointement des objectifs de rendement à atteindre. Les objectifs doivent être mesurables et
acceptables par les deux parties. Il existe certaines difficultés car les objectifs sont souvent
trop ambitieux ou trop restreints, ce qui entraîne la frustration chez les employés. Il arrive que
les employés ne réalisent pas tous les objectifs assignés à part les objectifs quantifiables.
4. les centres d’évaluation : au sein d’un centre comportant plusieurs évaluateurs
expérimentés et plusieurs instruments d’évaluation « standardisés ». on demande à certains
employés de passer des entrevues, des tests psychologiques et de résumer leurs antécédents.
Ils seront évalués par des pairs, des psychologues et des gestionnaires expérimentés. Ils
participeront à des discussions de groupe et d’autres expériences permettant d’observer leur
rendement.
5 le bilan comportemental : En France on utilise une variante de la technique précédente qui
est connue sous le nom de bilan comportemental. Cette technique consiste à mettre en relief
les petits et les plus forts du comportement du salarié par rapport à sa fonction. Elle est
composée par une série de simulations faites sous observation et qui permettent de se placer
par anticipation dans la situation professionnelle future pour laquelle on est apprécié.
6. le feed-back : le processus d’évaluation de rendement des personnels fournit une
information indispensable pour l’évaluation de la GRH dans l’entreprise. Si ce processus
indique qu’un grand nombre d’employé n’offrent pas de rendements satisfaisants, ceux-ci ne
pourraient pas être promus. Un taux élevé d’employés ayant un faible rendement est le
symptôme d’une GRH inadéquate.
La direction des RH est peut être incapable de répondre aux projets de carrières du personnel
car la sélection des employés n’a pas été bien faite ou peut être le plan des RH est erroné,
parce que l’information sur l’analyse des postes n’est pas correcte. Il se peut aussi que le
système d’évaluation du rendement ne soit pas adéquat à cause des normes ou des mesures
incorrectes pour d’autres raisons.
Les filières promotionnelles

Au moment de leur recrutement, les cadres souhaitent connaître leur plan de carrière et
l’évolution possible de leur responsabilité ainsi que leur rémunération dans le temps.
NIVEAU N+2 A9

NIVEAU N+1 A8  A7  A6  A5

NIVEAU N A1  A2  A3  A4
Les filières promotionnelles indiquent les successions de poste qui permettent d’acquérir une
qualification croissante et d’obtenir une promotion. Le schéma ci-dessus comporte trois (3)
niveaux hiérarchiques. Pour occuper le poste A5 du niveau N+1, il faut maîtriser les tâches
regroupées dans les postes A1 à A4. Un passage par ses différents postes de niveau N rend
possible la promotion de l’employé concerné au poste A5.
L’évolution de carrière peut se faire dans la même filière ou par des passages dans d’autres
filières. Par exemple : passage de la filière technique à la filière technico commerciale.
L’évolution des carrières exige parfois une formation complémentaire afin de pouvoir
assumer les tâches du nouveau poste. L’existence des filières promotionnelles est une
nécessité pour les cadres de connaître l’évolution possible de leur carrière. Mais son
importance ne réduit pas l’intérêt d’un pilotage de carrière.
Le pilotage des carrières
ANALYSE DU PASSE
A
PROFESSIONNEL
ANALYSE DES
B  ASPIRATIONS
 MATIVATIONS
 POTENTIALITES
CHOIX PROFESSIONNEL ET
C
ORIENTATION
D MOYEN D’ADAPTATION
STRATEGIE DE
E CHANGEMENT ET DE PLAN
D’ACTION
Il existe cinq étapes dans le pilotage de carrière :

Type A : quel est mon passé professionnel ? Quelles sont les fonctions que j’ai occupées ?
Qu’est ce que l’entreprise m’a apporté ? Qu’est ce que j’ai apporté à l’entreprise ?
Type B : quelle est la place de ma vie professionnelle par rapport à ma vie familiale ? Qu’est
ce que je veux faire ? Qu’est ce que je peux faire ? Quelles sont les contraintes ? Quels sont
les atouts ?
Type C : quels sont mes penchants professionnels ? Quel type de fonction d’entreprise ?
Quel est mon lieu géographique préféré ?
Type D : mes atouts et mes lacunes professionnelles. Ce que je sais faire. Ce que je veux faire
Quelles sont les formations et les informations dont j’ai besoin pour mettre en œuvre mon
choix ?
Type E : pour réaliser la stratégie de changement, quel calendrier établir ? Quels moyens de
négociation envisagés ? Quelle prospection du marché réaliser ?
La politique de promotion
Il existe deux sortes de politique :
1. La promotion au coup par coup ;
2. La promotion organisée.
1. La promotion au coup par coup
Dans ce cas, le problème de la promotion ne se pose que lorsqu’un poste à pourvoir existe. La
hiérarchie recherche avec la direction des RH s’il existe des salariés de niveau inférieur
possédant des attitudes nécessaires. Mais ce qui passe souvent est différent. La nécessité
d’occuper le poste assez rapidement entraîne l’absence d’application d’outils adéquats de
sélection ; ce qui entraîne l’échec de la promotion et ce qui entraîne à son tour un coût
important à supporter par l’entreprise.
2. La promotion organisée
le principe est le suivant, concilier la gestion prévisionnelle de l’emploi avec l’évaluation du
système. Il existe quatre types de promotion organisée :
1. La promotion dans la catégorie ;
2. La promotion de catégorie ;
3. La promotion de salaire ;
4. La promotion collective.
La promotion dans la catégorie : changement de poste, de coefficient, de qualification tout
en restant dans la même catégorie.
La promotion de catégorie : changer de catégorie, l’ouvrier devient agent de maîtrise,
l’agent de maîtrise devient cadre.
La promotion de salaire : dans le cadre de politique d’individualisation des rémunérations
c'est-à-dire personnes ayant les mêmes formations peuvent ne pas avoir le même salaire. ;
La promotion collective : elle résulte d’un accord collectif touchant tous les salariés d’un
même groupe de travail.
Chapitre 7. Les conditions de travail et de sécurité
Durée estimé du chapitre VII : 4heures
Objectifs du cours
Objectif général : à la fin de ce chapitre, vous devez être capable de connaitre les notions qui
vous permettent de créer un environnement vivable aux salariés.
Spécifiquement chaque étudiant doit être à mesure de :
 Disposer des techniques et connaissances utiles pour comprendre comment réduire la
fatigue professionnelle et de limiter les accidents de travail et de trajet ;
 Connaitre comment limiter les atteintes à la santé physique et psychique des
employés ;
 Comprendre l’organisation du travail et les maladies professionnelles;
 S’approprier des ressources techniques et organisationnelles susceptibles de garantir
la sécurité des salariés en Guinée.
Introduction
Les mauvaises conditions de vie au travail entrainent des maladies et des accidents de travail,
entrainant des coûts croissants sans cesse. Il faut prendre en compte les besoins et les attentes
du personnel.
Il faut développer les études et organiser des enquêtes visant à améliorer la situation de
l’homme au travail. Il faut étudier les conditions de travail dans l’entreprise et pour cela, il
existe trois axes ou directions : l’ergonomie ; l’organisation du travail, les maladies
professionnelles et des accidents et la sécurité.
Sur ces points, les hommes des ressources humaines ne peuvent agir qu’en collaboration
étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller.
L’importance des enjeux économiques et humains justifie l’intérêt qu’à l’entreprise pour
l’action à mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux et
notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie au travail.
I. L’ergonomie
C’est l’étude multidisciplinaire du travail visant à réduire la fatigue professionnelle et à
limiter les atteintes à la santé physique ou psychique.
L’ergonomie s’occupe essentiellement de l’aspect manuel des outils et de l’adaptation de la
technique moderne des hommes.
On peut repartir les principales tâches de l’ergonomie en trois catégories :
1. Analyse des particularités physiologiques de l’homme et prise en considération de ces
particularités pour la construction des appareils, machines et dispositifs et étude
approfondie des certitudes particulières qui résultent, pour les hommes de
l’introduction et de l’assimilation de la technique moderne.
2. Analyse psychologique de la structure et de la fonction de processus de travail comme
préalable essentiel pour résoudre les problèmes psychologiques du travailleur.
3. Analyse de l’activité et de la formation du personnel qui sert les installations
automatiques.
Pour faire un diagnostic des conditions de travail dans une entreprise, on élabore des
grilles d’analyse portant sur les conditions d’ambiance physique de travail, les charges
physiques et mentales.
A. Les conditions d’ambiance physique de travail

1 conditions d’ambiance sonore c'est-à-dire les bruits (exposition au bruit assez
fort)
2 conditions d’ambiance thermique et climatique (exposition au froid, à la
chaleur, au courant d’air)
3 conditions d’ambiance visuelle (niveau d’éclairage, d’éblouissement, niveau de
lumière naturelle, etc.)
4 conditions d’hygiène atmosphérique (quantité et qualité de l’air, présence de
poussière, fumée, etc.)
5 L’état du sol (présence de produits glissants, revêtement défectueux)
6 L’électricité statique
7 Les odeurs
8 Les encombrements
9 Les rayonnements radioactifs ou autres.
Dans les pays développés les conditions d’ambiance physique de travail font l’objet d’une
réglementation.
B. La charge physique et la charge psychique et mentale

Les efforts physiques dépendent de deux facteurs : le travail statique (charge statique) et le
travail dynamique (charge dynamique).
Une posture plus ou moins facile à maintenir représente la « charge statique ». Les efforts de
divers muscles, pour effectuer des gestes représentent la «charge dynamique ».
La dépense énergétique donne une bonne appréciation de l’effort (ou charge) dynamique.
Pour apprécier l’effort (ou charge) statique, on mesure la fréquence cardiaque. Les
spécialistes établissent une échelle des postures selon leur degré de pénibilité. Les différentes
postures sont les suivantes : assise, debout, agenouillée, couchée, accroupie, etc.
La définition de la charge mentale est difficile car il n’existe pas de méthodes objectives.
Mais on peut constater une surcharge provoquant une sorte de surmenage.
Le L.E.S.T. (Laboratoire Economique et Sociologique du Travail) retient pour l’élaboration
de sa grille d’analyse du travail ouvrier quatre indicateurs de charge mentale : contrainte de
temps, complexité-vitesse, attention et minutie.
La grille d’analyse des conditions de travail utilisée par l’ERCONOM a pour but de procéder
à une analyse simple des conditions de travail dans un atelier ou sur un poste de travail.
La grille élaborée par le L.E.S.T. comporte soixante quinze (75) critères regroupés en 16
éléments appartenant à 5 groupes.
Les cinq groupes sont les suivants :
1. Environnement physique : Ambiance thermique, Bruit, Eclairage et Vibrations.
2. Charge physique : Charge statique et Charge dynamique
3. Charge mentale : Contrainte de temps, Complexité-vitesse, Attention et Minutie.
4. Aspects psychosociologiques : Initiative, Statut social, Communication et
Coopération.
5. Temps de travail : temps de travail.
On procède à une évaluation des conditions de travail en appréciant leur degré de nocivité. On
établit un système de cotation en 10 niveaux allant de très satisfaction à nuisance grave.
Mais il faut faire participer les travailleurs à l’évaluation de leurs conditions de travail car la
loi stipule : « l’amélioration des conditions de travail des salariés doit être réalisée non
seulement pour eux, mais avec eux et leurs représentants ».
II. L’organisation du travail

Le contenu du travail est un élément aussi important que les conditions de travail et de
l’environnement. Les inconvénients techniques, sociaux et humains du taylorisme ont été
soulignés. Ils provoquent des coûts sociaux très importants.
Pour remédier à ces inconvénients les entreprises ont proposé quatre formules de solutions : la
rotation, l’élargissement, l’enrichissement des tâches et les groupes de production (semi-
autonomes).
1. La rotation :
Le principe est le suivant : faire tourner les ouvriers sur différents postes.
Ce qui permet d’atténuer la fatigue visuelle en l’alternant avec la fatigue physique au cours
d’une même journée.
Cette formule diminue la monotonie, permet l’apprentissage d’autres tâches et c’est une façon
d’accroître la vérité du travail et aide à résoudre le problème d’absentéisme et de vacation de
postes dans l’entreprise.
2. L’élargissement
C’est la recomposition d’un ensemble d’opérations parcellisées à l’externe. Par exemple
l’ouvrier assemble un produit fini à partir de ses composantes.
Mais les tâches ajoutées à l’emploi n’augmentent pas la responsabilité ni l’autonomie du
travailleur.
3. L’enrichissement des tâches
C’est l’accroissement des responsabilités, de l’autonomie et du contrôle dans un emploi. La
technique consiste à donner plus d’initiatives et de responsabilités au travailleur en lui
confiant des tâches plus motivantes et plus qualifiées.
4. Les groupes semi-autonomes ou groupes de travail

L’organisation classique centralise les fonctions de coordination et de contrôle entre les mains
du chef. Le chef est chargé de :
1 Repartir le travail ;
2 Coordonner les efforts des uns et des autres
3 Contrôler la quantité et la qualité du travail
4 Contrôler le temps de présence et le respect des règlements par les salariés
5 Evaluer les performances des employés
6 Faire assurer le bien entre les différentes unités de l’entreprise.
Toutes les communications descendantes et ascendantes doivent passées par lui. Dans le cas
du groupe semi-autonome les toutes premières fonctions sont assumées collectivement. Le
chef garde sa fonction d’officier de liaison, mais il est déchargé des tâches quotidiennes de
répartition individuelle du travail de contrôle individuel.
Le chef se consacre au développement de ses compétences techniques et à la planification à
moyen et long terme. Il peut former ses collaborateurs. Ce groupe est appelé semi-autonome
car il n’est responsable collectivement que :
 De la répartition du travail entre les employés
 De la coordination du travail
 Du contrôle de la production globale de l’entreprise
 Parfois du contrôle de recrutement et des mutations
 Du droit de modifier les méthodes de travail dans un secteur et parfois même les
machines.
Il atteint le degré culminant d’autonomie quand on lui accorde la possibilité de fixer les
objectifs de production à long terme et à moyen terme.
III. La Sécurité
En 1983 il ya eu en France 850000 accidents de travail et 111000 accidents de trajet. Ce qui a
entrainé au total 31 millions de journées perdues.
Pour la même année, Il ya eu également 1355 accidents mortels de travail et 884 accidents de
trajet.
Au Canada on estime que 5% des employés sont victimes d’accident de travail entrainant des
incapacités parfois permanentes.
Le gouvernement doit assurer la sécurité physique des employés grâce à une législation
adéquate. La loi désigne l’employeur comme responsable de la sécurité du personnel et de son
entreprise.
Ne pas observé certaines normes de sécurité et de certains règlements peut provoquer des
accidents de travail et des maladies professionnelles, entrainant des pénalités importantes pour
l’entreprise.
La lutte contre les accidents de travail passe par l’élaboration d’une politique de sécurité
impliquant les investissements dans deux domaines : la formation du personnel et
l’acquisition d’équipements et de matériels assurant la sécurité du personnel.
L’investissement en formation du personnel agit sur les causes humaines, en modifiants les
comportements individuels créateurs de risques.
L’investissement en matériel et équipement vise à réduire les causes techniques des accidents
en rassurant le personnel et en le formant techniquement afin d’éviter certains accidents et
risques.
L’efficacité des investissements pour la sécurité repose sur la qualité du diagnostic visant
l’analyse des accidents du travail. D’après la loi française, l’entreprise est tenue de présenter
chaque année le programme d’action relatif à l’hygiène et à la sécurité pour l’année à venir au
comité d’entreprise qui l’examine. Les coûts relatifs à ce programme sont mentionnés dans le
bilan social.
IV Maladies et accidents
Le contrat de travail du salarié victime d’un accident du travail ou d’une maladie
professionnelle est suspendu pendant toute la durée de l’arrêt de travail provoqué par
l’accident ou la maladie. L’accident de trajet est assimilé à un accident du travail.
L’employeur est tenu de faire la déclaration à l’organisme chargé de la Sécurité Sociale et
d’informer l’inspecteur du travail des accidents et maladies professionnelles dans les
quarante-huit heures de la survenance de l’accident ou de la maladie professionnelle. La durée
des périodes de suspension est prise en compte pour la détermination de tous les avantages
légaux ou conventionnels liés à l’ancienneté dans l’entreprise.
A l’issue de la période de suspension, le salarié retrouve son emploi ou un emploi similaire si

le médecin du travail le déclare apte à tenir l’emploi qui était le sien avant la maladie
professionnelle ou l’accident du travail.
Si, à l’issue de la période suspension, le salarié est inapte à reprendre l’emploi qu’il occupait
précédemment, l’employeur doit proposer au salarié un autre emploi approprié à ses aptitudes
telles qu’elles sont appréciées par le médecin du travail, et aussi comparable que possible à
l’emploi précédemment occupé. Si l’organisation de l’entreprise ne permet pas de dégager un
poste adapté à l’aptitude du salarié, ou dans le cas du refus du salarié du poste de
remplacement qui lui a été proposé, l’employeur peut procéder au licenciement de ce dernier.
Dans ces deux situations, la procédure du licenciement pour motif personnel doit être suivie.
Les maladies non professionnelles ou les inaptitudes temporaires résultant d’un accident qui
n’est ni un accident du travail ni un accident de trajet n’entraînent normalement que la
suspension du contrat de travail. Cependant, l’employeur peut licencier un salarié malade
lorsque la fréquence ou la durée des absences du salarié, durée égale ou supérieure à six mois,
entraîne une perturbation importante dans le fonctionnement de l’entreprise.
Pour protéger la vie et la santé des salariés, l’employeur est tenu de prendre toutes les mesures
utiles qui sont adaptées aux conditions d’exploitation de l’entreprise. Il doit notamment
aménager des installations et régler la marche du travail de manière à préserver le mieux
possible les salariés des accidents et des maladies. Tous les établissements ou entreprises
utilisant régulièrement au moins vingt-cinq salariés doivent mettre en place un comité de
sécurité et santé. Ce comité a pour mission d’étudier, d’élaborer et de veiller à la mise en
œuvre des mesures de prévention et protection dans les domaines de la sécurité et santé au
travail.
Les salariés doivent utiliser correctement les dispositifs de salubrité et de sécurité et s’abstenir
de les enlever, même avec l’autorisation de l’employeur.
Lorsque des ouvriers sont appelés à travailler dans des puits, conduites de gaz, canaux de
fumée, fosses d’aisance, cuves ou quelques appareils pouvant contenir des gaz délétères, la
direction de l’entreprise doit, chaque fois que cela est techniquement possible, assurer une
ventilation suffisante de ces lieux et les personnes chargées d’assurer leur surveillance.
Tous les moyens de protection doivent être fournis par l’employeur gratuitement. Pour
certains travaux nécessitant une grande surveillance, les employés doivent bénéficier, pendant
toute la durée de leur travail, de la surveillance d’autres salariés chargés d’opérer les
sauvetages éventuels et avoir à leur disposition un moyen leur permettant d’alerter, en toute
circonstance.
Chapitre 8 : Exposés et stages
Durée estimé du chapitre VIII : 4heures 30mn
Il s’agira d’une présentation orale de travaux de recherche écrits d’étudiants portant sur
l’analyse d’une situation de gestion des ressources humaines (GRH) devant leurs camarades
et le professeur. Le temps de passage de chaque groupe d’exposé sera déterminé également en
commun accord.
Des groupes de recherches seront constitués suivant l’effectif de la classe de façon volontaire.
Le thème de l’exposé est choisi par chaque groupe d’étudiant sur une liste présentée à la
classe et validé par le professeur lors des travaux dirigés (TD).
Chapitre 9 : interrogations
Durée estimé du chapitre IX : 2heures30mn
Elles se dérouleront de façon orale pendant le cours et en devoir de groupe et/ou écrite selon
un calendrier établi et partagé aux étudiants.
Chapitre 10 : évaluation finale

Durée estimé du chapitre X : 2heures30mn
Elles se dérouleront de façon orale ou écrite précédée d’une information préalable au
département. Elle sera conduite sous l’entière supervision du chef de département. Des sujets
seront élaborés et transmis au département, suivi de la convocation des étudiants pour
l’évaluation finale.
Les sessions seront programmées et organisées par le département concerné avec ou sans la
présence nécessaire du professeur titulaire.
FIN DU PROGRAMME

Cours Introductif GRH Lience 1 - 20

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Université Général Lansana Conté de Sonfonia-Conakry (UGLC-SC)

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)

Département : Banque Finance

Introduction à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Classe : 1 ère Année (Licence 1)

Professeur chargé du cours : Aboubacar Laye Camara.

Année universitaire 2019- 2020

1.1. Rôles du service des RH et des responsables hiérarchiques

1.1.1. Rôles du Service des Ressources Humaines (SRH)

1.1.2. Rôles d’un responsable hiérarchique de premier niveau

1.2. Evolution historique de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

1.2.1. Les origines

1.4. Objectifs de la GRH

1.5. Les idées maîtresses de la gestion des ressources humaines (GRH)

1.6. Les grands domaines de la gestion des ressources humaines

1.8. Les activités de la fonction GRH

1. L’administration courante du personnel

2. La gestion des ressources humaines et des coûts (gestion des rémunérations)

6. L’amélioration des conditions de travail

8. Conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel

9. Les relations externes

2.1 La Planification des ressources humaines

La planification des RH consiste en un ensemble d’activité dont l’objectif est de prévoir la

1. La gestion à court terme de l’emploi

Par exemple face à une baisse d’activité le DRH peut :

2. La gestion à moyen terme de l’emploi

L’adaptation des ressources en personnel et besoins de l’entreprise peut se traduire par le

3. La gestion à long terme

L'objectif de la GRH consiste à connaître les ressources internes de l'entreprise en établissant

Il faut élaborer des projections de l’emploi, en nombre, en métier et en compétence ; ce qui

a) Le pourquoi de la gestion de l’emploi

Les crises économiques impliquent la conversion de certaines activités. La conversion de ces

 L'évolution de l'offre d'emploi.

 L'évolution de la demande d'emploi.

II) Les effectifs en ressources humaines

1. Définition : L’effectif se compose du salarié lié à l’entreprise par un contrat de travail

 L’effectif inscrit : c’est l’ensemble des salariés inscrit au registre du personnel. Ce

La connaissance des diverses caractéristiques de la population est essentielle pour la mise en

 La pyramide des âges

 La pyramide des anciennetés

 La répartition par sexe

Elle présente également un intérêt certain du fait de l’importance de la réglementation relative

 La répartition selon la nationalité

 La répartition du personnel par qualification et par métier

4. Les indicateurs de mouvement

D’autres indicateurs mesurent le niveau de l’emploi et son évolution dans l’entreprise :

Durée estimé du chapitre III : 6heures

Rémunération= Salaire + Avantages (en espèces ou en nature)

b) Fonction d’un système de rémunération

Un système de rémunération doit satisfaire deux séries de besoins :

1. Les besoins de l’employé

2. Les besoins de l’entreprise

Concernant les besoins de l’entreprise, ils s’articulent autour de quatre préoccupations

2.1.la productivité du travail

c) Objectifs de la gestion des rémunérations

d) Evaluation des emplois

Le processus est le suivant :

 Classement hiérarchique des emplois (méthode la plus simple)

 Classification des emplois

 Évaluation par points et facteurs (méthode la plus largement utilisée)

Vous regroupez ces emplois dans la classe d’emplois « intervenants sociaux ».

Lorsqu’une interruption collective du travail affecte un établissement ou une partie de

1. Définition : le recrutement se traduit par l’entrée contractuelle d’une ou plusieurs