COURS ISC KINSHASA Courrs de Managt Des Orga

COURS de Management des Organisations
Alexis HAKIZUMUKAMA
Docteur en Sciences Economiques et de Gestion
HEC Liège/ Ecole de Gestion de l’Université de Liège
UER Management - GRH et management des organisations
Unité de recherche EGID – Etudes sur le Genre et la Diversité en
Gestion
bureau 2.94 (niveau 2 – B31)
B31 / Boîte 48, 4000 Liège (Sart Tilman)
alexis.hakizumukama@uliege.be
Le cours en un clin d’œil…
!Contenu
!Analyse et compréhension des modes de
fonctionnement des organisations modernes
! Processus et Flux de travail
! Division et Coordination du travail entre opérateurs
! Départementalisation et Liaison entre unités
! Logiques de prises de décisions
! Rapports d’autorité et Jeux de pouvoir
! Conciliation d’objectifs institutionnels et personnels
! Influence de l’environnement sur les choix organisationnels
! Etc.
Une organisation ….
environnement
GRH
infrastructure /
structure moyens techniques
mission
stratégie ressources financières
Vue d’ensemble d’une organisation
Organigramme
" Apports de l’organigramme
" Identification claire de la structure générale d’une
organisation, de ses différents départements, de ses
business units, de ses services, etc.
" Précision des champs d’actions et des responsabilités
des business units, de leurs effectifs, etc.
" Vision des liens hiérarchiques au sein de
l’organisation et à l’intérieur des business units
" Etc.
" Comment!les!structures!existenteelles?!
•  Le!résultat!de!décisions,!d’accords!
•  La!mise!en!œuvre!de!règles!
•  Le!résultat!de!l’histoire!des!organisa/ons!et!de!l’histoire!
de!l’entreprise!
•  La!prise!en!compte!des!changements!de!stratégie!
•  Le!souci!d’ajouter!de!la!plusevalue!
•  Le!rôle!des!individus:!!
–  les!ac/vités!humaines!structurent!les!organisa/ons!et!sont!
structurées! par! elles;! les! interac/ons! jouent! un! rôle! dans!
la!construc/on!et!la!stabilité!des!structures! (A.!Eraly!repris!dans!
livre!de!référence!p.!197)!
–  La!structure!!hiérarchique!!s’élabore!à!par/r!d’interac/ons!
tout! en! favorisant! la! réalisa/on! d’ac/vités:! décision,!
sanc/on,!contrôle.!
! alexis.hakizumukama@uliege.be 87!
Part!2!–!2)!Les!structures!–!B.!Défini/on!et!représenta/on!e!Structure!
" La!représenta/on!des!structures!:!L’organigramme!
!
$  Il! s'agit! d'une! représenta/on! des! différentes! par/es! de!

$ 
l'entreprise!et!de!leur!agencement.!!!
!!
$  On! peut! trouver! un! organigramme! "officiel",! formel,! dans!

certaines!entreprises!.!!!
$  L’organigramme! informel! permet! de! décrire! davantage! la!
réalité!de!l’entreprise!
$  Il! est! toujours! u/le! de! dresser! l'organigramme! tel! qu'il!
apparaît!à!la!suite!de!visites!et!d’entre/ens!afin!de!mesurer!
des! écarts! éventuels! entre! la! réalité! et! la! représenta/on,!
peuteêtre!obsolète,!que!l’on!en!a.!L'organigramme!ne!suffit!
pas,!loin!s'en!faut,!à!définir!un!type!de!structure,!il!en!est!
néanmoins!un!indicateur!indispensable.!
! alexis.hakizumukama@uliege.be 89!
Part!2!–!2)!Les!structures!–!B.!Défini/on!et!représenta/on!–!Représenta/on!des!structures!
$  Toutes! les! entreprises! ne! souhaitent! pas! définir! un!
organigramme…!Plusieurs!PME!n’es/ment!pas!toujours!que!
ce!soit!u/le.!Certaines!grandes!entreprises!préfèrent!ne!pas!
préciser! leur! organigramme! car! elles! souhaitent! meNre!
l’accent!sur!le!flexibilité.!!
!
$  Cependant,!plus!la!taille!des!organisa/ons!est!importante,!
plus!il!y!a!de!chances!qu’elle!décide!de!meNre!en!place!un!
organigramme!
alexis.hakizumukama@uliege.be 90!
Part!2!–!2)!Les!structures!–!B.!Défini/on!et!représenta/on!–!Représenta/on!des!structures!
$  Avantages! et! inconvénients! des! organigrammes! (Helfer,! Kalika,!
Orsoni,!p.!310)!
!
Avantages' Limites'
Traduc/on!de!la!stratégie! Renforce!la!rigidité!
Clarifica/on!de!la!répar//on!des! Image! par/elle! de! l’organisa/on:! les!
responsabilités! rela/ons!informelles!n’y!figurent!pas!
Formalisa/on!des!raNachements! Image! par/ale! de! l’organisa/on! (les!

hiérarchiques! rela/ons!ver/cales!sont!privilégiées)!
Valorisa/on!de!la!structure!formelle! Image!tradi/onnelle!de!l’organisa/on!
(la!transversalité,!l’orienta/on!client!y!
figurent!rarement)!
Moyen!d’informa/on!interne!des! Suscite! les! rivalités! interpersonnelles!
nouveaux!arrivants! et!intereservices!
Moyen!d’informa/on!externe!des!
partenaires!
Part!2!–!2)!Les!structures!–!B.!Défini/on!et!représenta/on!–!L’organigramme! 91!
Processus de travail
Processus de travail
" Un processus de travail ("business process" /
"workflow") est un enchaînement d’étapes
permettant de transformer un input en output
" A chaque étape, le travail est divisé et coordonné

d’une certaine façon
" Le lien entre les étapes peut être assuré par

différents mécanismes
Missions
• Production de biens et de services dans une logique marchande (faire du
profit) ou dans une logique de services publics (offrir un service à une
population)
• Différents types d’organisations:

Ø privé (marchand / entreprise publique)
Ø public (non-marchand)
Ø non-marchand (associations et ONG)
Tissu économique en RDC
• Plus de 70% des grandes entreprises opérant en RDC appartiennent à des
capitaux multinationaux, avec une présence d’entreprises françaises,
belges, américaines, sud-africaines mais aussi une présence croissante des
investisseurs chinois et indiens.
• Le reste de l’activité économique se répartit sur quelques grandes

entreprises avec des capitaux congolais et/ou africains (majoritairement
d’Afrique du Sud).
• Un tissu de PME, plus ou moins formalisées et un vaste réseau économique

informel. À ces employeurs du secteur privé, s’ajoutent les services publics,
en pleine transformation (new public management) et les ONG locales et
internationales, très présentes dans ce pays qui a connu de nombreux
troubles avec une présence massive des grandes organisations
internationales et un tissu associatif très vivace.
Gérer une organisation ….
Ressources financières
Finances, comptabilité.
Ressources Humaines Ressources techniques

et technologiques
Management, GRH, marketing.
GOP, SI, logistique.
C.! Les! principes! de! base! des!
structures!des!organisa/ons!
! Les!ques/ons!de!base!(Child)!
" 1.!La!hiérarchie!
" 2.!La!spécialisa/on!
" 3.!Le!contrôle!
" 4.!La!départementalisa/on!
" 5.!L’intégra/on!
! La!coordina/on!
& 1.!Défini/on!
& 2.!Comment?!
& 3.!Les!mécanismes!de!coordina/on!
& 4.!Les!mécanisme!de!liaison!
alexis.hakizumukama@uliege.be 102!
Part!2!–!2)!Les!structures!–!C.!Les!principes!de!base!des!structures!des!organisa/on!
Manager, une fonction contingente
(influence des contextes externes et internes)
Environnement-contexte externe
Influence mutuelle • Politique :
• Orientations politiques,
• Pouvoir des syndicats.
• Économie :
• Marché du travail,
• Niveau de vie / Coût de la vie,
• Conjoncture (crise) et concurrence.
G
Management R • Socio-culturel :
des H • Systèmes culturels,
• Systèmes éducatifs.
organisations
• Technologie :
• Innovations technologiques,
• Degré d’automatisation des processus.
• Législatif :
• Législation sociale, lois discriminations,
etc.
• Systèmes d’aides de l’État (ex : aides à
l’emploi).
Analyse de l’environnement (PESTEL)
• Politique (nature des systèmes politiques, coalition dominante)
• Économique (marché du travail, marchés financiers, marchés des biens et services
• Social (classes, démographie, styles de vie, système éducatif, pratiques religieuses,

rapport de sexe, ethnique, etc.) et culturel (histoire, traditions, attentes dans les
comportements, valeurs, normes)
• Technologique (innovation et diffusion; produits et process )
• Ecologique (nature et ressources naturelles)
• Légal (constitutions, lois régionales, locales, nationales et internationales,

réglementations sectorielles)
Quelques Courants de pensées théoriques
• Théorie universaliste
• Théorie Contingente (culturalisme)
• Théorie Institutionnaliste
Dimension politique
• Majorité politique a une influence sur l’agenda économique,
• degré de stabilité/ instabilité politique,
• types de régime politique (démocratie, dictature, politiques fiscales et

économiques, etc.),
• hommes et femmes politiques influents
• lien entre le politique et l’économique
Afrique
• Etat plus ou moins légitime (remise en cause du processus électroal)
• Programme de réforme sous la pression des organisations internationales

(efficacité / efficience des services publics), notamment collecte des impôts
directs et indirects
• Grands projets d’infrastructure pour l’énergie (photovoltaïque,

hydraulique, pétrole, gaz), les télécommunication, eau, routes et moyens de
transport, l’agriculture, infrastructures économiques (port, etc.)
• Corruption
• Armée : Beaucoup de soldats sont mal formés, moins disciplinés, mal gérés
et payés irrégulièrement : cocktail explosif
• Police: sous-payée / corruption
• Déplacements des populations suite aux conflits armés : 1,6 millions de
réfugiés
Dimension économique
• Tissu économique (informel, PME, grandes entreprises),
•
• Niveau de revenus moyens d’une population,
• Taux de croissance économique,
• Facilités d’accès ou non à des financements (fonds d’investissement),
• Coût de la vie,
• Politiques en matière de chômage et de sécurité sociale,
• Taux d’inflation et au taux de change, au degré de confiance des consommateurs,
• Cycle économique.
Economie
• Augmentation des investissement étrangers en Afrique : 40%
des IDE (Investissement Direct étranger) : pays de l’OCDE
• Augmentations (+13%/ans) de la participation des pays

émergeants (Chine, Brésil, etc.)
• Augmentation (+21% entre 2003-2010) des investissements

intra-africains
• Pays les plus compétitifs en Afrique : Afrique du Sud (52/144),

Ile Maurice (54/144), Rwanda (63/144), Maroc (70/144) et
Botswana (79/144)
• Malgré un très faible taux de bancarisation (10%), le secteur est

en plein boom, grâce notamment à la téléphonie.
• Développement du tourisme – suppose infrastructures –

soutien aux populations locales « tourisme sans frontières »
Economie
• Secteur agricole: 39,4% du PIB/ ½ de la population
active – taux de croissance faible / production
•
• -2% par an alors que la population augment de 3%
• Situation paradoxale: 80 millions de terres arables

(10% cultivées), réseau hydraulique exceptionnel (la
moitié des réserves d’eau douce en Afrique), 145
millions d’hectares de forêts (exploitation à 90%
informelle)
• Infrastructures détruites – 10% des routes sont en

état
Economie
• Faible diversification économique de nombreux pays est facteurs de
risques économiques en Afrique.
• Malgré la croissance africaine, le chômage reste élevé.

• Exemple : Congo : croissance de 6,5 % en 2011
• L’envolé des cours mondiaux des matières premières entraine dans

certaines régions de forte inflation (ex 14,8% en 2010 en RDC)
• Domination de l’informel dans le travail. Ex : Cameroun : 90% des

travailleurs
• C’est le tertiaire qui recrute le plus pour l’instant
• Décalage entre compétences effectives et demandes des employeurs

•
• Activités manufacturières 5,5% trop peu développée
Afrique et la Chine
• La Chine négocie ces contrats d’exploitation de mines contre des infrastructures
• Déficit d’expertise dans la relation sino-africaine : il s’agit de créer une expertise chinoise sur l’Afrique et africaine sur la
Chine : supprimer les intermédiaires, notamment européens et anglo-saxons, et traiter directement, d’égal à égal.
• Le Centre africain de Shanghai : consulats et des bureaux d’entreprises privées de plus de 30 pays africains. A la fois
centre diplomatique, d’affaires et culturel guichet unique pour favoriser les échanges entre l’Afrique et la Chine.
• Le DRC est un organisme de recherche et de conseil placé directement sous l’autorité du Conseil d’Etat de la
République Populaire de Chine. La recherche sur l’Afrique se trouve au sein d’une de ses divisions : l’Institut de
Recherche sur le Développement Asie-Afrique.
• La CASS est le plus important et le plus prestigieux organisme de recherche académique en Chine. Elle a un statut
ministériel et reporte directement au Conseil d’Etat. Au sein de la CASS se trouve un Institut des Etudes sur l’Asie de
l’Ouest et sur l’Afrique.
• Institute of African Studies (Zhejiang Normal University)

• une étude très complète du Social Science Research Council (SSRC) publiée en janvier dernier et sur laquelle je me suis
appuyé pour cette synthèse : A Preliminary Mapping of China Africa Knowledge Networks (pdf).
Dimension socio-culturelle
• Modalités et qualité de l’enseignement,
• Modèles familiaux et référents culturels,
• religions,
• Stratification sociale et écart de revenus dans la population (classes
sociales),
• Normes et valeurs,
• Caractéristiques démographiques de la population (pyramide des
âges),
• Position des femmes et des hommes dans la vie privée et la vie
publique,
• Styles de vie, degré de bien-être,
• Qualité et modalités d’accès aux infrastructures des soins de santé,
• Sentiment de sécurité
Social - Afrique
• Continent jeune :
• Continent le plus fécond du monde :
• Recul de la mortalité infantile
• Augmentation de l’espérance de vie à la naissance
• Taux de fécondité : 4,6 enfants par femme contre une
moyenne mondial de 2,5 et de 1,5 pour l’UE
• Taux de croissance moyen : 2%/An
• Recul tout de même de la fécondité depuis 1980

• Inégalement réparti
• Amélioration de l’éducation des femmes et des services de
planning familiaux
• Seulement 5,5% de la population plus de 60 ans avec un taux de

croissance annuelle moyen de 3,7%
• Phénomène d’augmentation de l’urbanisation, d’exode rural
Social - Afrique
• Emploi :
• Jeunes et femmes, les plus touchés par le chômage et
l’emploi précaire
• 60% des chômeurs ont entre 15 et 24 ans

• 72% des jeunes vivent avec moins de 2 $/Jour
• Universitaire : taux de chômage et d’emploi (salarié)

plus élevé
Social - Afrique
• Education :
• Pénurie d’enseignants (métier peu attirant) et trop

d’enfants par classe: Entre 60 et 100 élèves/classes
• Manque de matériel éducatif (livres, bibliothèques,

ordinateurs, etc.)
• Sous représentations des filles dans les écoles secondaires

et supérieurs (tradition, grossesses ou mariages précoces)
• 6% des africains vont l’université (contre 26% de moyenne

mondial) et 20% sont dans des filières scientifiques et
technologies (contre 50% pour la Chine et la Corée).
• Dans 1/3 des pays : la moitié des enfants ne terminent pas

le primaire
• Taux d’alphabétisation des adultes le plus faible au monde

(ex : 49% en cote d’Ivoire)
Dimension technologique
• Evolution des techniques et des technologies
• Développement des technologies industrielles a permis l’automatisation

des usines et le travail à la chaîne.
• Technologies de l’information et la communication (mise en place de

réseaux, informatisation et systèmes de gestion intégrés (ERP), etc).
• Innovations dans les produits et les services
• Innovation dans process (manière d’organiser le travail) et dans les modes

de relation avec les usagers et les clients (ex : vente par internet).
• Importance des investissements d’un pays et d’une région dans la

recherche scientifique = un indicateur de richesse et de bien-être.
Technologie - Afrique
• Amélioration de la la téléphonie (GSM, internet, etc.)
• 2007-2012: taux de croissance annuel moyen de 38% d’africains

connectés à internet
• Entre 2009-2013 : multiplication par 300 de la capacité d’internet
• Augmentation du réseau en fibre optique (sous marins et terriens)
• L’internet fixe progresse moins bien que dans les autres continent à
cause d’une insuffisance de connectivité et de financement
• Malgré ces insuffisante, l’Afrique est très innovante dans son

utilisation de la téléphonie.
• 80% des transactions mondiales financières se font en Afrique de
l’Est.
• Afrique, terre de fracture énergétique
• Afrique = 14% de la population mondiale et 3% de la consommation
de l’énergie mondiale produite
• Afrique du Nord (Magreb) et l’Afrique australe consomme 75% de

l’énergie du continent
• Maillage du réseau de distribution d’énergie inégalement répartie,

ce qui conduit à une fracture en ville et village
• Installation électrique vétuste (Normes ou standards de conformité)

entraine des coupures fréquentes (pertes moyennes estimées à 2,5%
du PIB) et destruction d’équipements (+ mentalité en matière
d’assurance)
• Dépendance au pétrole : 46% de la production de l’énergie dépend

du pétrole (contre 6% dans le monde).
• Recherche
• 1,8% des publications scientifiques mondiales par an
• Très inégalement réparti :

• Afrique du Sud : 30% de la production scientifique africaine
• Afrique subsaharienne : Manque de financement, d’équipement, de personnes,

de réseautage et synergie.
Dimension géographique et écologie
• Atouts ou de handicaps en regard de la position géographique,
du climat, des ressources naturelles.
• Changements climatiques
• Epuisement de certaines ressources naturelles, comme le

pétrole ou encore l’eau
• Interpellation de l’empreinte écologique des entreprises

(responsabilité environnementale et sociale) notamment en
terme de pollution, de recyclage, d’utilisations d’énergies
nouvelles.
Ecologique -Afrique
• L’Afrique, un trésor en matières premières (ex : Mines, pétrole, gaz,

etc.)
• Angola : réserves de 9,5 milliards de barils de pétrole
• Afrique possède 8% des réserves gazières mondiales
• RDC : 30% de la réserve mondiale de diamant, 50% de cobalt,

80% de coltan, 10% cuivre, or, manganèse, uranium
• Un grosse partie de la croissance africaine est du à l’exploitation

de la matière première .
• 60% des minerais passent clandestinement les frontières
• Secteur minier 12,1% du PIB pourrait représenter selon la Banque

Mondiale 50% du PIB à horizon 2013-2017
Ecologie
• Mais … ce trésor ne profite pas toujours au continent
• 1980-1990 : la plus parts des contrats miniers avec

multinationales sont négociés avec des allégement
fiscaux (pour les attirer)
• 2010 : croissances des revenus de 32% alors que

l’accroissances du retour fiscal n’a été que de 6%
• La Chine négocie ces contrats d’exploitation de mines contre

des infrastructures.
• Potentiel en énergie solaire (thermique et photovoltaïque) et

éolien (29% des ressources mondiales) sous exploité
Ecologie
• Eau:
• Consommation en eau la plus basse au monde (170 m3/An)
• 1/3 de la population africaine n’a pas accès à l’eau potable.
• 10% des habitants des grande villes ont accès à un robinet individuel
• Potentiel inexploité à cause d’un manque d’infrastructure:
• Les réserves d’eau souterraines : 100 fois supérieur à l’eau de pluie et 20 fois
à l’eau douce des lacs
• Consommation (boire, irriguer et énergie) : uniquement 4% de l’eau

renouvelable
Domaine légal
• Législations et réglementations auxquelles les entreprises et les organisations
sont tenues de se conformer.
• statut des travailleurs et au contrat de travail (législation sociale),
• fiscalité,
• protection de l’environnement,
• commercialisation de certains produits, etc.
Une fonction contingente (influence des contextes externes et
internes) (2/3)
Contexte interne
• Stratégie :
• Local / Internationalisation,
• Degré de spécialisation,
• Buts et missions.
• Organisation :
• Taille,
• Modes d’organisation du travail. Management des
organisations
• Identité / Culture :
• Profil des dirigeants,
• Culture organisationnelle,
• Histoire de l’organisation.
• Ressources Humaines :
• Qualifications,
• Statuts,
• Effectifs.
Culture organisationnelle
• « Ensemble de valeurs, de représentations et de
mécanismes psychiques partagés par les membres
ou, du moins, acceptables par chacun d’eux »,
•
• Partagée (groupe social),
• Construite,
• Mouvante et pas stable,
• Réalité multiple.
Culture - Système intégré
Valeurs :
bien - mal
juste - injuste
Comportements Normes :
et artefacts permis - interdit
lois, règlements
Attitudes :
favorable - défavorable
Les valeurs déterminent un certain nombre de normes, d’attitudes
et de comportements.
Culture
• Permet de décrire et de comprendre le comportement passé, présent et à venir,
• Structure la perception du monde (stéréotypes) et des relations entre individus,
• Constitue la marque distinctive d’un groupe (identité collective),
• S’acquiert et se transmet par le biais de la socialisation, symboles, rites, langage,
• Se transmet par un réseau d’institutions,
• Se découvre dans l’interaction, dans la confrontation à l’autre,
• Se transforme dans l’interaction avec d’autres cultures.
Organisation scientifique du travail
(OST)
• Début de l’industrialisation,
• Consommation de masse : produire de grandes quantités avec un

coût de production minimal,
• Volonté de remplacer la main-d’œuvre qualifiée (artisans) par une

main-d’œuvre « plus docile » (ONQ = ouvriers non qualifiés).
Principes de base de l’OST
• Décomposition du processus de travail en tâches parcellaires et spécialisées,

• Analyse et standardisation des activités,
• Recherche de l’optimisation (temps, coût, qualité),
• Contrôle du temps et des mouvements (des tâches),
• Contrôle strict sur le respect des méthodes et les résultats,
• Utilisation des machines pour donner le rythme (automatisation) / travail à la
chaîne,
• Mécanismes de coordination : supervision directe / standardisation des
procédures / standardisation des résultats.
Structure / organisation du travail
Division du travail et Mécanismes de coordination du travail
DIVISION DU TRAVAIL
• Division horizontale : les métiers et les fonctions.
• Division verticale : la ligne hiérarchique.
Division du travail
Elargissement du travail
tâches
Division horizontale du travail :
Elargissement des tâches
• Division horizontale du travail :
entre opérateurs
Elargissement = diversification des tâches / polyvalence
Spécialisation / Polyvalence
tâches
Division du travail
conception
Enrichissement du travail
exécution
tâches
Division horizontale du travail :
Enrichissement du travail
• Plus d’autonomie,
• Plus de participation à l’organisation
du travail : kaizen, cercles de qualité,
cercle de progrès,
conception • Travail d’équipes.
exécution
tâches
Division du travail
Division horizontale Division horizontale
forte faible
Division Elargissement du travail
verticale Taylorisme
(via rotation du travail
forte (tâches parcellisées /
et/ou polyvalence /
aucune autonomie)
aucune autonomie)
Division Organisation Elargissement
verticale professionnelle + enrichissement
faible (forte spécialisation / (polyvalence,
grande autonomie et autonomie et
responsabilisation) responsabilisation)
24
Structure / organisation du travail
Division du travail et Mécanismes de coordination du travail
MECANISMES DE COORDINATION DU TRAVAIL
• Ajustement mutuel
• Supervision direct
• Standardisation (procédures, résultats, qualifications, valeurs)
Division du travail
Coordination du travail
Division horizontale Division horizontale
Ajustement
forte mutuel faible
Division Elargissement du travail
verticale Taylorisme
(via rotation du travail
forte (tâches parcellisées /
et/ou polyvalence /
aucune autonomie)
aucune autonomie)
Division Organisation Elargissement
verticale professionnelle + enrichissement
faible O
(forte spécialisation / O
(polyvalence,
Flux de travailgrande autonomie et autonomie et
responsabilisation) responsabilisation)
24
Supervision directe
O O
Flux de travail
Standardisation des procédés
A C
O O
Flux de travail
Standardisation des résultats
A C
O O
Flux de travail
Standardisation des qualifications
A C
O O
Flux de travail
Standardisation des valeurs
A C
O O
Flux de travail
Mécanismes Taille des Niveau de Type de

unités qualification contrôle
Ajustement Petite Elevé Absent
mutuel
Supervision Petite Faible Permanent
directe
Standardisation des Grande Faible Permanent
procédés
Standardisation des Grande Moyen A posteriori
résultats
Standardisation des Grande Elevé A priori
qualifications
Standardisation des Grande Elevé A priori
valeurs 36
!Relations interpersonnelles
!Ajustement mutuel
!Supervision directe
!Formalisation
!Standardisation des procédés
!Standardisation des résultats
!Représentations mentales
!Standardisation des qualifications
!Standardisation des valeurs
Différenciation inter-unités
Différenciation verticale: échelons hiérarchiques
Différenciation horizontale: unités
Départementalisation
Départementalisation par input (fonctionnelle)
DG
Finance GRH Marketing Production R-D
Variantes: par fonctions, par qualifications, par

contraintes techniques, par séquences temporelles, etc.
Départementalisation par output (divisionnelle)
DG
Aliments Vêtements Voyages Concerts Parcs
Variantes: par produits, par marchés, par localisations,

par segments de clientèle, etc.
INPUT OUTPUT
(différenciation (différenciation
verticale forte) horizontale forte)
! Centralisation ! Décentralisation
! Cloisonnement ! Décloisonnement
! Contrôle des ! Contrôle des
performances = ? performances: OK
Départementalisation par output (divisionnelle)
GRH
DG Finances
Aliments Vêtements Voyages Concerts Parcs
Marketing GRH Finances Marketing GRH Finances Marketing

GRH Finances
Liaison inter-unités
!Formalisation
!Planification des activités:

plan d’affaires, programme d’actions,
spécifications opérationnelles, etc.
!Contrôle des performances:

indicateurs de performance, contrôle qualité,
zéro défaut, etc.
! Relations interpersonnelles: agent de liaison
DG
Production GRH Marketing Finances R-D
! Relations interpersonnelles: comité permanent
DG
Production GRH Marketing Finance R-D
! Relations interpersonnelles: groupe de projet
DG
Production GRH Marketing Finance R-D
! Relations interpersonnelles: structure matricielle
DG
Production Marketing GRH Finance R-D

Aliments
Vêtements
Voyages
!Représentations mentales
!Socialisation:
programmes de formation inter-unités
!Mobilisation idéologique:
vision et identité partagées,
culture d’entreprise, etc.
COORDINATION LIAISON INTER-
Cohérences entre mécanismes de
DU TRAVAIL UNITES
Ajustement mutuel Agent de liaison
coordination et de liaison
Relations Comité permanent
interpersonnelles Groupe de projet
Supervision directe Structure matricielle

Standardisation Planification des
Formalisation des procédés activités
Standardisation des Contrôle des

résultats performances
Standardisation des Socialisation
Représentations qualifications
mentales Standardisation des Mobilisation
valeurs
COORDINATION LIAISON INTER-
Cohérences entre mécanismes de
DU TRAVAIL UNITES
Ajustement mutuel Agent de liaison
coordination et de liaison
Relations Comité permanent
interpersonnelles Groupe de projet
Supervision directe Structure matricielle

Standardisation Planification des
Formalisation des procédés activités
Standardisation des Contrôle des

résultats performances
Standardisation des Socialisation
Représentations qualifications
mentales Standardisation des Mobilisation
valeurs
Autorité vs Pouvoir
AUTORITE POUVOIR
! Position officiellement ! Capacité d'influence

reconnue, basée sur un informelle sur d'autres
phénomène de croyance acteurs
! Attribut formel ! Conditions:

! Existence d'une relation
! Objectifs différents
! Objectifs interdépendants
Typologie des acteurs
Prestataires externes
Fournisseurs
Propriétaires
Sommet stratégique
Support logistique
Analystes
Ligne hiérarchique
Associations
Centre opérationnel d’employés
Etc.
Clients
Prise de décision
Processus typique d’une prise de décision
Définition Mise en œuvre

du problème et contrôle
Inventaire des
Sélection
solutions possibles
Prise de décision
Types de décision
! Décisions stratégiques:
relatives au fonctionnement d'ensemble de
l'organisation
! Décisions managériales:
relatives à l'affectation des ressources
! Décisions opératoires:
relatives à la réalisation des missions de base
Prise de décision
Degré de centralisation / décentralisation
! Centralisation complète
(décisions stratégiques, managériales, opératoires)
! Décentralisation complète
(décisions stratégiques, managériales, opératoires)
! Décentralisation contrôlée
(centralisation des décisions stratégiques;
décentralisation des décisions managériales et
opératoires)
Localisation du pouvoir:
les systèmes d’influence
Coordination Acteurs Système de
dominants pouvoir
Supervision directe Sommet Contrôle
stratégique personnel
Standardisation des Analystes, Contrôle
procédés/résultats propriétaires, bureaucratique
syndicats
Standardisation des Analystes Contrôle
valeurs idéologique
Standardisation des Centre opérationnel Compétences
qualifications/ qualifié spécialisées
ajustement mutuel 72
Marché
!Stabilité formalisation
!Hostilité centralisation
!Complexité décentralisation
!Hétérogénéité différenciation horizontale

et mécanismes de liaison
élaborés
MAIS jeux permanents autour du marché
(fidélisation de clients, alliances, changement de
stratégie, recentrage sur le métier de base, etc.)
Synthèse
Configurations organisationnelles
Cycle de vie des organisations
entrepreneuriale mécaniste missionnaire
Division du informelle verticale forte indéterminée

travail
Mécanismes de supervision directe standardisation des standardisation des
coordination procédés/résultats valeurs
Différenciation faible verticale forte horizontale forte
inter-unités
inexistante
Liaison inter- opérateurs qualifiés planification socialisation,
unités et contrôle mobilisation
Concentration sommet stratégique analystes sommet stratégique,
du pouvoir (PDG) analystes
hostile
Centralisation forte forte intermédiaire
du processus
décisionnel
Buts priorité aux buts de priorité aux buts de priorité aux buts de
prioritaires mission + survie système mission
professionnelle adhocratique
Division du horizontale forte faible

travail
Mécanismes de standardisation des ajustement mutuel
coordination qualifications
Différenciation horizontale forte horizontale forte
inter-unités
Liaison inter- agents de liaison, groupes de projet,
unités comités permanents structure matricielle
Concentration du opérateurs qualifiés opérateurs qualifiés
pouvoir
Centralisation du faible faible pour les décisions
processus opératoires
décisionnel
Buts prioritaires conceptions variées de la priorité aux buts de mission
mission + efficience
Caractéristiques stable/complexe instable, complexe,
du marché hostile, hétérogène
!La configuration est un type idéal, destiné à
explorer la réalité
!Le plus souvent, on rencontre des situations

concrètes d'hybridation, renvoyant à plusieurs
configurations organisationnelles
! Hybride par juxtaposition: coexistence de plusieurs
“unités” (ou “poches”), organisées de manière différente
! Hybride par superposition: souvent lié à
! une recherche de complémentarité entre approches
! l’existence de jeux politiques entre acteurs
! un processus de changement organisationnel
Cycle de vie des organisations
Machine
(instrument)
Machine
(système clos)
Missionnaire
Entrepreneuriale Décès
Revitalisation
Décès
Professionnelle
Adhocratie
Revitalisation
STADE DE LA STADE DU STADE DE LA STADE

CRÉATION DEVELOPPEMENT MATURITE DU DECLIN
LA GRH
Les politiques et pratiques de GRH
Typologie des rôles de la fonction RH
(Ulrich, Human Resource Champions (1999))
Future/strategic focus
Strategic partner Change agent

Executing and Creating a renewed
enabeling strategy organisation
Process People
Administrative Employee
expert champion
Increasing employee
Building an efficient
commitment
HR-infrastructure
and develop capabilities
Day-to-day/operational focus
Management de la diversité
•Main d’œuvre homogène •Diversification de la main

d’œuvre locale dans toutes
•Ségrégation horizontale et les catégories d’emploi: sexe,
verticale des métiers et des âge, origine ethnique et
fonctions, selon le sexe, nationalité, convictions
selon l’âge, selon l’origine religieuses, handicaps, …
•Gestion de la diversité : •Revendication croissante des
diversité culturelle liée à minorités pour plus d’équité
l’internationalisation et d’égalité
•Diversité comme moyen
d’être plus efficient et
efficacite
GRH
• Ensemble des dispositifs mis en place dans l’organisation pour gérer « les
ressources humaines »
• Identifier ses besoins actuels et futurs (planification de la main d’œuvre,

description des postes)
• Attirer (recrutement et sélection, rémunérations)
• Conserver et développer (rémunérations, carrière, gestion motivation et

satisfaction, formation)
• Contrôler et évaluer
Qui ?
• Tout gestionnaire (responsable d’un groupe, d’une équipe, d’un service)
• Support : un ou plusieurs services spécialisés
• Service des RH, service du personnel, service administratif (paie), service

communication interne, service formation …
• Externes: bureaux de consultance et indépendants
Diversité des acteurs de la GRH
•La ligne hiérarchique et tout gestionnaire, responsable d’un groupe, d’une équipe,
d’un service.
•Support : un ou plusieurs service(s) spécialisé(s) :
• Internes :
• Service des RH et gestion du personnel,
• Service administratif (paie),
• Service communication interne,
• Service formation.
• Externes :
• Indépendants,
• Secrétariats sociaux,
• Consultants.
Mots clés d’une bonne GRH :
évolution de PODC à REVER
• Planifier • Respect
• Ecoute
• Organiser
• Valorisation
• Diriger
(commander)
• Equité
• Contrôler • Reconnaissance

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COURS de Management des Organisations

stratégie ressources financières

$ Il! s'agit! d'une! représenta/on! des! diﬀérentes! par/es! de!

$ On! peut! trouver! un! organigramme! "oﬃciel",! formel,! dans!

Formalisa/on!des!raNachements! Image! par/ale! de! l’organisa/on! (les!

" A chaque étape, le travail est divisé et coordonné

" Le lien entre les étapes peut être assuré par

• Différents types d’organisations:

Ø non-marchand (associations et ONG)

• Le reste de l’activité économique se répartit sur quelques grandes

• Un tissu de PME, plus ou moins formalisées et un vaste réseau économique

Ressources Humaines Ressources techniques

• Économique (marché du travail, marchés financiers, marchés des biens et services

• Social (classes, démographie, styles de vie, système éducatif, pratiques religieuses,

• Technologique (innovation et diffusion; produits et process )

• Ecologique (nature et ressources naturelles)

• Légal (constitutions, lois régionales, locales, nationales et internationales,

• Théorie Contingente (culturalisme)

• degré de stabilité/ instabilité politique,

• types de régime politique (démocratie, dictature, politiques fiscales et

• hommes et femmes politiques influents

• lien entre le politique et l’économique

• Programme de réforme sous la pression des organisations internationales

• Grands projets d’infrastructure pour l’énergie (photovoltaïque,

• Taux de croissance économique,

• Facilités d’accès ou non à des financements (fonds d’investissement),

• Politiques en matière de chômage et de sécurité sociale,

• Taux d’inflation et au taux de change, au degré de confiance des consommateurs,

• Augmentations (+13%/ans) de la participation des pays

• Augmentation (+21% entre 2003-2010) des investissements

• Pays les plus compétitifs en Afrique : Afrique du Sud (52/144),

• Malgré un très faible taux de bancarisation (10%), le secteur est

• Développement du tourisme – suppose infrastructures –

• Situation paradoxale: 80 millions de terres arables

• Infrastructures détruites – 10% des routes sont en

• Malgré la croissance africaine, le chômage reste élevé.

• L’envolé des cours mondiaux des matières premières entraine dans

• Domination de l’informel dans le travail. Ex : Cameroun : 90% des

• C’est le tertiaire qui recrute le plus pour l’instant

• Décalage entre compétences effectives et demandes des employeurs

• Institute of African Studies (Zhejiang Normal University)

• Recul tout de même de la fécondité depuis 1980

• Seulement 5,5% de la population plus de 60 ans avec un taux de

• Phénomène d’augmentation de l’urbanisation, d’exode rural

• 60% des chômeurs ont entre 15 et 24 ans

• Universitaire : taux de chômage et d’emploi (salarié)

• Pénurie d’enseignants (métier peu attirant) et trop

• Manque de matériel éducatif (livres, bibliothèques,

• Sous représentations des filles dans les écoles secondaires

• 6% des africains vont l’université (contre 26% de moyenne

• Dans 1/3 des pays : la moitié des enfants ne terminent pas

• Taux d’alphabétisation des adultes le plus faible au monde

• Développement des technologies industrielles a permis l’automatisation

• Technologies de l’information et la communication (mise en place de

• Innovations dans les produits et les services

• Innovation dans process (manière d’organiser le travail) et dans les modes

• Importance des investissements d’un pays et d’une région dans la

• Amélioration de la la téléphonie (GSM, internet, etc.)

• 2007-2012: taux de croissance annuel moyen de 38% d’africains

• Malgré ces insuffisante, l’Afrique est très innovante dans son

• Afrique du Nord (Magreb) et l’Afrique australe consomme 75% de

• Maillage du réseau de distribution d’énergie inégalement répartie,

• Installation électrique vétuste (Normes ou standards de conformité)

$  Il! s'agit! d'une! représenta/on! des! diﬀérentes! par/es! de!

$  On! peut! trouver! un! organigramme! "oﬃciel",! formel,! dans!