Gestion des Ressources

Humaines 1
Dr. Samba DEME
Maître de Conférences en Sciences
de Gestion

1
Objectifs du cours

Sensibiliser les étudiants à la gestion des ressources

humaines qui est une discipline des sciences de gestion et
un ensemble de pratiques de gestion des individus et des
équipes travaillant dans des organisations variées, en
pointant quels sont les grands domaines de la GRH ainsi que
ses évolutions et ses défis actuels. De manière transverse
aux chapitres étudiés (cf. infra), ce cours met en perspective
les pratiques de GRH à l’œuvre dans les organisations
privées et publiques, et il interpelle les étudiants sur
l’importance de la responsabilité sociale des organisations,
en montrant comment celle-ci peut se traduire et se jouer
au niveau des pratiques de GRH.ne structure;
2
Plan du cours

1. La GRH : définitions, évolutions

empiriques et conceptions théoriques

2. Les grands domaines fonctionnels de

la GRH: Recrutement, Rémunération,
Formation et évaluation du personnel

3
.1. La GRH : définitions, évolutions empiriques et conceptions théoriques

1. Planifier

4. Ressources
2. Acquérir
Conserver Humaines

3.
Développer

4
 .1. La GRH : définitions, évolutions empiriques et conceptions théoriques

La GRH :
• C’est une fonction qui vise à régir, à obtenir une adéquation
efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources
(salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications
et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des
compétences au service de la stratégie de l’entreprise.
Elle consiste à :
• Fournir à l’entreprise une main d’œuvre en qualité et en
quantité suffisantes;
• Fournir à l’employé un milieu et des conditions de travail
intéressants.

5
 .1. La GRH : définitions, évolutions empiriques et conceptions théoriques

• Avant la révolution industrielle:

La fonction « personnel » n’existait pas. C’est le superviseur qui
se charge lui-même de recruter les employés alors que la paie
et la comptabilité sont gérées par la direction de l’entreprise.
• A l’issue de la révolution industrielle:
Les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes
sociaux et humains. C’est à ce moment qu’apparaît la fonction
« personnel » dans l’entreprise.
Cette fonction gérait la main d’œuvre comme une variable
d’adaptation et son coût doit être minimum. On est encore loin
de la notion de Ressources Humaines.

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.1. La GRH : définitions, évolutions empiriques et conceptions théoriques

• La fonction Ressources Humaines(RH) a connu

d’importantes mutations depuis l’apparition des
premiers services du personnel, passant d’un
rôle purement administratif à un rôle qualifié
aujourd’hui de stratégique.
• Son champ d’intervention s’est élargi et son
organisation s’est complexifiée à mesure que la
fonction s’est professionnalisée.

7
 Les grands courants de la pensée de la théorie des
organisations
Écoles de pensée Auteurs Théories
Fréderic W. Organisation scientifique du travail (OST)
Taylor

École classique Henry Ford Travail à la chaîne

Henri Fayol Fonction administrative

Max Weber Organisation bureaucratique

Elton Mayo Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin Les trois types de leadership

École des
relations Rensis Likert Les quatre styles de leadership
humaines Abraham Maslow La pyramide des besoins
8 Douglas Mc Gregor Théories X et Y
 Les grands courants de la pensée de la théorie des
organisations
Écoles de pensée Auteurs Théories
CHANDLER Alfred L'interaction stratégie – structure
MINTZBERG Les quatre facteurs de contingence de
Henry l’organisation
École de la
WOODWARD Joan Relation Technologie - Structure
contingence
H. I. Ansoff La planification stratégique

LAWRENCE P.R & Analyse de l’impact de

LORCH J.W l’environnement sur l’organisation

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 Fondement des théories managériales
 Les théories classiques : Les principaux auteurs…..

Définition et Principes
L’école classique regroupe un ensemble de théoriciens de
l’organisation qui ont étudié l’organisation en se référant à
plusieurs principes parmi lesquels on peut citer principalement :
♦Division du travail
♦Départementalisation des activités ou le principe de spécialisation
♦Unité de commandement
♦Hiérarchisation ou ligne claire d’autorité du dirigeant
♦Séparation opérationnel - fonctionnel
10
 Fondement des théories managériales
 Les théories classiques : Les principaux auteurs…..

11
1. Les auteurs: TAYLOR (1856-1915), ingénieur des
méthodes américain

 Recherche des gains de productivité dans l ’industrie aux Etats-

Unis à la fin du XIXème siècle avec une main d ’œuvre peu
formée et déracinée.
 Organisation scientifique du travail (O.S.T.) : recherche du « One Best
Way » mesuré par le chronomètre.
 Double division du travail :
o séparation entre ceux qui pensent et ceux qui existent (cf Ford, on ne
vous demande pas de penser)
o parcellisation des tâches

12
 Fondement des théories managériales

 Les théories classiques

Taylor: science du travail et de son exécution (OST 1909):
• Étude du temps et des mouvements dans le travail productif et
standardisation des méthodes
• Trouver la meilleure méthode (One Best Way)
• Vision rationaliste de l’homme au travail
Avec le taylorisme, la dimension humaine se réduit à un
simple facteur de production, le travail de l’individu étant
considéré comme une marchandise soumise aux lois de
l’échange économique du capitalisme

13
 Fondement des théories managériales

 Les quatre principes de l’OST de Taylor

 La division verticale du travail : séparation du travail de conception et
d'exécution
 Division sociale entre les ingénieurs (les « cols blancs ») et les ouvriers (les « cols bleus »).
 Hiérarchisation forte des fonctions et centralisation du pouvoir décisionnaire au sommet de la
hiérarchie

 La division horizontale du travail : Spécialisation et parcellisation des tâches

 Introduction du chronométrage pour attribuer à chacune des tâches la durée optimum d’exécution
et obtenir ainsi la meilleure façon de faire : « The one best way ».

 Le salaire au rendement ( piece rate pay system )

 Le chronométrage détermine la rémunération (boni) par rapport au temps de référence.
 Avantage du modèle : augmentation de la productivité, des salaires et de l'emploi.

 Le contrôle du travail
 Mise en place d’une organisation représentée par des contremaîtres chargés de réaliser des
contrôles (règles et procédures).
14
 Images (H. Levinson)
Pour Taylor, le principe dominant de la motivation des
hommes est le système carotte-bâton récompense et
sanction.

Fermez les yeux et réfléchissez à l ’animal qui obéit le

mieux à la carotte d ’un côté et au bâton de l ’autre,
 celui que l ’on voit au centre entre la carotte et le bâton ?

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 Le changement de contexte socio-économique

Approche taylorienne
Bien adaptée à un environnement stable :
technologie simple, main d'œuvre peu qualifiée, relation de court terme,
production standardisée
Montre ses limites dans un environnement en mutation :
 Technologies complexes, main d’œuvre qualifiée, production en petite
série avec service après-vente et importance de la qualité

16
 Fondement des théories managériales

Les apports et limites du modèle Taylorien/Fordien

Avantages
Les principes de l’OST ont permis:
 Hausse de la productivité dans les usines et création d’économies d’échelle ;
 D’embaucher une main-d’œuvre rurale non qualifiée, les travailleurs immigrés.

Les limites du modèle Taylorien/Fordien

La rationalisation du travail repose sur une :
 Déqualification du travail ouvrier: manque de considération du savoir-faire ouvrier;
 Mutilation sociale : travail déshumanisant et dévalorisant, aucune promotion
 Conception de l'homme : variable d'ajustement
 Epuisement des travailleurs, absentéisme, démotivation, augmentation du nombre d’accidents
de travail et de maladies professionnelles

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Vision appauvrie du potentiel humain
 FAYOL (1841-1925) Ingénieur Mines St Etienne &
chef d ’ent.

Six types d ’activité :

Cinq fonctions de l ’activité

administration / direction :

Quatorze principes à respecter :

18
 Fondement des théories managériales

Fayol: l’administration des organisations (1916)

Six fonctions essentielles dans l’entreprise qu’il s’agit de

coordonner:
Commercial administrativ
Technique Financière Comptabilité Sécurité
e e

19
 Fondement des théories managériales
• Pour Fayol, la fonction administrative (management) ne peut
être déléguée par le dirigeant. Il la décrira en utilisant les
cinq infinitifs suivants (POCCC) :
• POCCC = prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler le « corps social » de l’entreprise.
• Puis : PODC = Planification, Organisation, Direction et
Contrôle
• Gouverner: conduire l’entreprise vers son but en cherchant à
tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont
elle dispose.
NB: Taylor: moins d’initiative laissée à l’exécutant et plus de
contrôle hiérarchique et fonctionnel. Fayol: plus d’initiative +
unité de commandement.
20
 Fondement des théories managériales
Pour exercer la fonction administrative, H. Fayol dénombre pas moins
de 14 principes de gestion :
 La division du travail « La division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux
avec le même effort », spécialisation fonctionnelle du travail. Ex: Fonction financière,
comptable, R&D, etc.
 L’autorité « L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir » .

 La discipline « l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect

réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents » .
 La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général

 L’unité de commandement « Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des
ordres que d’un seul chef » . Evite la dualité de commandement et les ordres contradictoires.
 L’unité de direction « Un seul chef, un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant le même but ». Coordination des fonctions afin de faire converger les efforts vers le
même but final
 La centralisation : Planification et décisions prises par la haute direction

 La rémunération du personnel équitable : juste et valorisant les efforts Facteur de motivation

21
 Fondement des théories managériales
 La hiérarchie ou ligne hiérarchique : série de chefs qui va de l’autorité supérieure
aux agents inférieurs.
 L’ordre matériel et l’ordre social : chaque chose et chacun à sa place.

 → Evite le gaspillage et la perte de temps

 L’équité : Traitement égal du personnel Valorise l’effort et accroit la motivation

 La stabilité du personnel de par l'emploi et la possibilité de promotion. La stabilité

fidélise les salariés et évite le turnover.
 L’initiative : donner au personnel la possibilité de concevoir, la liberté de proposer.
« Un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un
autre qui ne le sait pas ».
 L’union du personnel « L’union fait la force » . L’harmonie, l’union dans le personnel
d’une entreprise est une grande force dans l’entreprise.

Parmi ces 14 recommandations, le souci de centraliser l’autorité et de prôner l’unicité de

commandement est l’un des principes fondateurs de la pensée de Fayol, en opposition,
22
sur ce point, avec Frederick W. Taylor.
 WEBER (1864-1920) : sociologue allemand

Distingue trois types de pouvoir :

 charismatique
 traditionnel
 Rationnel légal

Principes
o Autorité par la règle
o Définition de fonctions et hiérarchie des fonctions
o Sélection objective
o Salaire fixe et logique de statut

23
 INTÉRÊTS de l’école classique dans
l’évolution, de la Fonction RH

- Efficacité et efficience : accroissement de la productivité

- Idéal pour former des personnes sans qualification

- Rémunération de la performance individuelle

- Idéal pour structurer une organisation

24
 LIMITES de l’école classique dans
l’évolution de la Fonction RH

 Séparation radicale conception / exécution : pas

d’innovation de la base
 Effets pervers du salaire aux pièces : priorité à la
quantité au détriment de la qualité
 Postulats critiquables
 Une fonction « personnel » négligée.
 Des « coûts cachés » du taylorisme : absentéisme,
démotivation, non qualité.
25
 Conclusion : L’école classique des organisations
(1900-1930)

L’École classique des organisations a été fondée sur le concept de

division technique (OST) et administrative (OAT) du travail.
Deux postulats:
 Mécaniste: l’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne sont que
des rouages. Abstraction des facteurs humains et recherche de la meilleure façon de gérer
les hommes par des règles
 Rationaliste : l’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être
maîtrisés par l’esprit de l’organisateur.

Ecole classique:
Proposition d’un modèle d’organisation rationnel fondé sur une approche empirique
et normative pour augmenter la productivité.
Cette école de pensée fonctionne dans un système dit « fermé », car il ignore son
environnement.
Remise en cause de ces postulats avec la crise économique de 1929
26
 L’école des relations humaines (1930-1960)

27
 Fondement des théories managériales
 La théorie des relations humaines : Les principaux auteurs…..

Rensis Likert
(1903-1981)
28
 L’école des relations humaines (1930-1960)

Contexte

Le taylorisme comme symbole de la déshumanisation du

travail et de l’aliénation ouvrière.

Apparition de graves conflits sociaux : plaintes et

insatisfaction des salariés, baisse de la motivation au
travail dans les usines.

En réponse aux limites de l’OST - L’École des relations

humaines (fin 1930-1960) fondée sur un courant de pensée
qualitatif.

29
 Fondement des théories managériales
Entre 1930 et 1950, l’école des relations humaines va jouer un
rôle majeur et réagir contre l’OST en montrant ses limites et
surtout en mettant en avant l’influence des facteurs d’ambiance et
de relations sociales dans l’entreprise sur la productivité et le
rendement .
On assiste au développement de la fonction personnel qui se voit
octroyer de nouvelles missions telles que l’hygiène et la sécurité,
l’information, les relations sociales et aussi la formation.
L’émergence et le développement du syndicalisme de masse
durant la première moitié du XXème siècle va aussi fortement
contribuer à faire évoluer la fonction vers un rôle plus humain et
social.
30
 Fondement des théories managériales
 L’école des relations humaines
Elton Mayo: effet Hawthorne, découverte des besoins de
considération, importance du groupe
Kurt Lewin: importance de la participation, styles de
commandement (démocratique, autoritaire et laisser-faire)
Moreno: importance de la communication dans le groupe et
des relations informelles, les jeux des rôles dans les
formations des cadres
Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va
apparaitre et se développer peu à peu dans les organisations.

31
 Fondement des théories managériales

Elton MAYO - Les expériences de « Hawthorne »

Elton Mayo (1880-1949), psychologue et sociologue australien, est le fondateur du
mouvement des relations humaines et l’un des pères de la sociologie du travail.
Etudes au sein de la Western Electric -1927 à 1932
→ Demande initiale : influence des effets de l’environnement (l’éclairage en particulier) sur la
production ouvrière.
→ Hypothèse : la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail.

Mise en place de deux groupes d’ouvrières:

– l’un a bénéficié d’une amélioration de l’intensité de l’éclairage;
– l’autre, soumis aux mêmes conditions, n’a pas bénéficié de l’amélioration de l’intensité de
l’éclairage.

Résultat : Mise en évidence le principe de l’effet « Hawthorne »

Effets positifs, augmentation du rendement des ouvriers des deux groupes même lors du
retour aux conditions initiales.
32
 Fondement des théories managériales
Elton MAYO - Les expériences de « Hawthorne »
Etudes au sein de la Western Electric -1927 à 1932

Effet Hawthorne

→ Découverte des facteurs psychologiques : L'attention portée aux ouvriers

permet d'accroitre leur productivité (sentiment de considération, de
valorisation).

→ Découverte de la dimension relationnelle : Un management plus souple, moins

autoritaire et participatif permet d'accroitre la productivité.

→ La rémunération n’est pas le seul facteur de motivation pour accroitre la

productivité

→ Découverte des pratiques informelles : Les ouvrières élaborent leurs propres

normes et procédures de travail permettant d'avoir une productivité supérieure aux
standards officiels.

33 Conclusion: Nécessaire intégration de la dimension humaine au travail.

Kurt Lewin (1947-1951) est l’auteur d’une théorie du leadership.
Expérience sur des groupes:
participatif, dans lequel l’animateur facilite l’interaction entre les
membres. Il occupe un rôle d’animateur (leadership démocratique) ;
un groupe « directif », dans lequel l’animateur donne des ordres qui
ne peuvent être discutés. Il occupe un statut de chef (leadership
autocratique) ;
laisser-faire, dans lequel l’animateur est en retrait et ne fait que
surveiller sans intervenir dans le groupe (leadership permissif).
Effets
Le leadership démocratique présente des résultats tout aussi
satisfaisants que le leadership autoritaire, la satisfaction du premier
étant supérieure à celle du second ;
les relations amicales et chaleureuses qui se tissent entre les membres
du groupe « démocratique » favorise l’auto-gestion même en l’absence
de l’adulte ;
le leadership permissif ne réussit ni dans la production, ni dans la
34
satisfaction.
Styles de leadership selon Lewin :

Démocratique

Stimule et encourage le dialogue entre les membres du groupe

avant la prise de toute décision.
Coordonne et régule les activités du groupe et n’intervient que
pour orienter et stimuler l’efficacité du groupe
Crée un environnement de travail serein en encourageant les
membres du groupe à organiser les activités aussi bien qu’ils le
peuvent, et à se mettre avec les membres du groupe de leur choix
Présente clairement les critères d’évaluation de l’efficacité du
groupe, critères qui sont transparents et objectifs ; intervient dans
le groupe comme une partie intégrante.

35
Autocratique
Décide seul des directives à suivre et les impose aux membres du groupe.
Détient seul la planification des activités et fait des autres membres du
groupe de simples exécutants qui exécutent tâche après tâche, sans
toutefois savoir où ils vont.
Répartit les tâches et constitue souverainement les équipes.
Garde secret les critères d’évaluation de l’efficacité du groupe ; intervient
occasionnellement pour donner des leçons et montrer l’exemple à suivre.
Laisser-faire
Accorde sans réserve la liberté aux membres du groupe de prendre les
décisions.
Présente les ressources mises à la disposition du groupe ne fournit d’autre
information que sur demande
Intervient le moins possible dans la prise des initiatives et dans la
formulation des suggestions
N’évalue pas l’efficacité du groupe ; entretient des relations cordiales
avec les membres du groupe et reste passif.
36
 Rensis Likert10 (1903-1981): Les quatre styles de
leadership

Le style autoritaire, exploiteur

 Management par la peur (menaces, sanctions).
 Communication descendante.
 Pas de consultation des subordonnés.
Pas de travail en groupe.
Organisation centralisée.

Le style autoritaire, paternaliste

Management de « la carotte et du bâton ».
Subordonnés ayant une attitude soumise.
 Subordonnés remontant les informations qui plaisent au chef.

37
Le style consultatif
 Implication des subordonnés sans influence sur les décisions.
 Avis consultatif des subordonnés.
Communication ascendante et descendante.
 Travail en équipe favorisé.
Le style participatif
 Dirigeant s’appuyant sur le travail du groupe pour :
prendre des décisions;
 régler des confits;
 fixer des objectifs.
 Communication ascendante, descendante et transversale ;
 Décisions décentralisées.
Ce mode de management rend possible la mise en place d’une
structure d’organisation matricielle permettant de gérer des
38
projets.
A. MASLOW (1908-1970), psychologue, auteur de
« la pyramide des besoins »

- la motivation naît du désir de

satisfaire ses besoins REALISATION

- les besoins sont hiérarchisés

ESTIME
- inutile de travailler sur un besoin
s’il est satisfait
APPARTENANCE
- l’intensité du besoin dépend de
son degré de satisfaction SECURITE
- la frustration d’un besoin -->
intensité des autres PHYSIOLOGIE

39
 Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de
l’individu ou de l’espèce Ce sont typiquement des besoins concrets (manger,
boire, se vêtir, se reproduire, dormir...).
A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d’entre nous, toutefois nous ne
portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence d’appréciation
peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à
son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne.

 Les besoins de sécurité

Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration de chacun d’entre nous à être
protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la
mesure où ils recouvrent une part objective - notre sécurité et celle de notre
famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations
qu’elles soient rationnelles ou non.
 sécurité d’un abri (logement, maison)
sécurité des revenus et des ressources
sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
sécurité morale et psychologique
40 sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
sécurité médicale/sociale et de santé
Les besoins d’appartenance
Les besoins d’appartenance correspondant à aux besoins d’amour et
de relation des personnes :
besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
avoir des relation intimes avec un conjoint (former un couple)
avoir des amis
faire partie intégrante d’un groupe cohésif
se sentir accepté
ne pas se sentir seul ou rejeté
Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social,
relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une
personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe.
Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

41
Les besoins d’estime
Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de
réputation et de reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les
autres ou par un groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut
aussi être liée aux gratifications accordées à la personne.
C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.

Les besoins d’auto-accomplissement

Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se
réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel
dans tous les domaines de la vie.
Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus.
Pour certains ce sera le besoin d’étudier, d’en apprendre toujours plus,
de développer ses compétences et ses connaissances
personnelles ;pour d’autres ce sera le besoin de créer, d’inventer, de
faire ; pour d’autres ce sera la création d’une vie intérieur...
42C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire quelque chose de
Douglas McGregor (1906-1964), professeur de psychologie
industrielle, puis de management au MIT, est à l’origine d’une
théorie du management qui oppose deux conceptions de
l’homme au travail, à partir d’un ensemble de postulats qu’il
désigne sous le nom de théorie X et théorie Y.
Théorie X, héritée de l’école classique des organisations (Taylor,
Fayol…), représente un management autoritaire fondé sur le
contrôle des individus et bâti sur des modèles comme
l’armée, l’Église. Cette théorie n’est plus adaptée aux réalités
des organisations des entreprises modernes.
Théorie Y: Fondée sur la création d’un climat de confiance entre
les individus, et sur une conception de management participatif
des hommes, reposant sur un ensemble de valeurs plus humaines
favorables à leur épanouissement.

43
 Apports des Relations humaines dans l’évolution de la Fonction RH

 Mayo
 - Importance de la reconnaissance, du feedback du supérieur
dans le management
 - Importance de l'organisation informelle.
 - Importance du management affectif
 Maslow et Herzberg
 - Importance des besoins d ’ordre supérieur (autonomie,
initiative, intérêt au travail)

44
 Limites de l’école des Relations humaines dans l’évolution de la Fonction RH

 Critiques théoriques :
 Les rétributions matérielles comptent,
 Dans certains cas (urgence, conflit...), nécessité d’un
management autoritaire
 Certaines salariés ne veulent pas d ’un travail enrichi
 Critiques méthodologiques et idéologiques

45
 Fondement des théories
managériales
Comparaison

46
 Evolution de l’entreprise et les grandes
écoles
Conclusion : Comparaison École classique – École des relations humaines

47
 Evolution de l’entreprise et les grandes
écoles

L’École de la contingence (1960-1980)

48
 Fondement des théories
managériales
Contexte
 Abandon du préalable, longtemps dominant du « the one best
way » des Écoles classiques et des relations humaines.
Il n’existe pas une et une seule bonne façon de faire les choses.
 Refus du postulat liée à l’existence de la « bonne » structure
« universaliste » valable pour toutes les organisations .
La structure d’une organisation est reliée à des facteurs
environnementaux dits contingents (ex : technologie – structure
– stratégie).
L’organisation est désormais conçue comme un système ouvert
qui met en accord l’organisation avec son milieu.
49
 Fondement des théories
managériales
 Comprendre la notion d’environnement d’une entreprise…
Définition de l’environnement
« L’environnement apparaît comme l’ensemble des facteurs ou variables, localisés hors
des frontières de l’organisation, qui pèsent sur les problèmes qu’elle rencontre et sur
les comportements qu’elle envisage de développer » (Desreumaux, 2005, p.166)
L’environnement peut être:
 Concurrentiel
 Technologique
 Commercial
 Politique
 Social

Toute organisation évolue dans un environnement qui peut être:

 Stable (statique, prévisible)
 Changeant (dynamique, incertain)

Les
50 anciennes hiérarchies traditionnelles (structure pyramidale ou fortement ancrée sur
l
La contingence

C’est une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter

des prescriptions uniques et standards.

 Chaque organisation a des facteurs de contingence différents

et évolutifs.

 Ce sont ses caractéristiques qui influencent, à un moment donné,

ses objectifs, ses moyens, ses décisions. Du fait de cette
contingence, il ne peut y avoir de modèle unique de management.

51
 Fondement des théories
managériales
Les grands auteurs de la théorie de la contingence

CHANDLER Alfred

H. I. Ansoff

WOODWARD Joan

Les principaux auteurs

MINTZBERG Henry LAWRENCE P.R & LORCH J.W

52
Alfred Dupont Chandler, historien américain (1918-2007),
montre que des changements dans l’environnement de
l’entreprise vont entraîner des modifications dans sa stratégie,
induisant alors des modifications de structures.
Les structures de l’entreprise sont fortement dépendantes de la
stratégie retenue :
– les stratégies (un produit/plusieurs marchés ou plusieurs
marchés/un produit, voire celles se définissant par plusieurs
produits/plusieurs marchés) ont amené les entreprises à abandonner
progressivement les structures par fonctions, pour mettre en place
des structures par grandes divisions décentralisées et dans certains
cas des structures matricielles ;

– une stratégie de leader amène l’entreprise à adopter des structures

souples, plus aptes à favoriser le développement de l’innovation.

53
Pour Chandler, les stratégies précèdent les structures.

Mais les changements stratégiques ne peuvent réussir que s’ils

sont accompagnés de changements opérationnels. L’évolution la
plus fondamentale est le passage d’une structure centralisée et
organisée en départements fonctionnels (forme en U ou forme
unitaire) à une structure multidivisionnelle comportant un état-
major central et un certain nombre de divisions spécialisées dans
un produit ou sur une aire géographique (forme en M ou forme
multidivisionnelle), structure qui constitue pour Chandler
l’entreprise « moderne ».

54
Qu’est ce que la GRH
aujourd’hui?

55
 1. La GRH n’est pas... Est …
– Faire de la GRH n’est pas une activité de soutien
social, d’aide ou d’animation du social…
– La GRH ne sort pas de la logique de l’organisation.
– La GRH une fonction de l’entreprise parmi
d’autres.
– La GRH doit contribuer à l’activité et à l’efficacité
de l’organisation.

56
 2. La GRH, un processus de gestion

• Gérer veut dire :

– - Analyser / diagnostiquer
– - Décider
– - Contrôler

• Le contrôle conduit à modifier l’analyse que l’on fera

ultérieurement et donc les choix retenus dans l’avenir.
• Exemple :
– Analyser les besoins en personnel, quantitatifs et qualitatifs
– Mettre en œuvre une GPEC
– En quoi la GPEC a permis d’atteindre les objectifs stratégiques

57
 3. Gérer les RH en agissant à trois niveaux

personne activité

temps

• Organiser l’activité
– Les conditions de travail, organiser le travail, règles et procédures,
constituer les équipes
• Les personnes
– Sélectionner, recruter, rémunérer, former, évaluer
• Le temps
– Des temporalités différentes : de l’immédiat, des résultats, des personnes,
de l’entreprise
58
 4. Les GRH et les autres fonctions…

• Evolutions de la fonction de production

– La technologie, l’internationalisation, des clients plus
exigeants, de nouvelles attentes de la société, des
impératifs difficiles à concilier (délais, qualité, coûts).
• Les conséquences pour la GRH
– Gestion des compétences, évolution des
organisations du travail, gestion de la flexibilité,
gestion des rémunérations

59
 5. Qu’est ce que la GRH?

• A la recherche d’une définition :

– La GRH consiste à fournir à l’entreprise, en quantité et en
qualité, les hommes formés et motivés dont elle a besoin pour
assurer le meilleur fonctionnement dans le présent et dans
l’avenir
– La GRH est une pratique correspondant à une fonction de
l ’entreprise visant à « transformer du travail en performance
collective ».

60
 6. Les missions

• Une fonction unique, des missions multiples

• En résumé...
– Administrer efficacement
– Développer la motivation des salariés
– Favoriser le changement
– Mettre en œuvre la stratégie

61
2. Les grands domaines fonctionnels de la GRH
• La fonction Ressources Humaines s’attache à définir la meilleure
adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les
ressources (des hommes), à travers un ensemble de structures et de
programmes d’actions. Elle participe à une sorte de régulation ou de
réconciliation de l’économique (la production de valeur) et du social
(juste rétribution et prise en compte des intérêts des salariés) et à une
mobilisation convergente des différentes ressources.
• Elle participe à la recherche d’une meilleure efficacité des
organisations au travers de :
– La recherche d’une meilleure allocation des ressources humaines (adéquation
emplois-compétences)
– La mobilisation et le développement du potentiel individuel et collectif de
l’ensemble des salariés (formation, communication, participation, équité
contribution-rétribution)

62
Le recrutement

63
• Le processus de recrutement vise à engager et à intégrer une ou plusieurs
personnes au sein d’une organisation. Il engage des moyens humains, matériels et
technologiques, partagés par le service RH et les managers de proximité.

• Pendant longtemps, les pratiques sont restées très rudimentaires : dans l’industrie,
par exemple, un contremaître jugeait à l’œil si un ouvrier était assez « solide ». Ce
n’est qu’à partir de 1905 qu’apparaissent les premières études sur les tests
psychotechniques dans le secteur des transports.

• Dans les années 1950, le besoin de trouver des personnes qualifiées, avec le
développement du secteur tertiaire, nécessite le recours à des procédures plus
élaborées de recrutement externe et la délégation à des cabinets de recrutement.
Ainsi, recruter signifie à l’origine, dans le Larousse jusqu’en 1970 : « appeler,
rassembler des recrues, recruter un régiment ». Par extension, recruter prendra la
signification « d’engager du personnel ».
64
Le recrutement: Un outil de communication

• Le recrutement s’est affirmé comme un puissant outil de communication au fil du

temps. Il suppose pour les entreprises, avant même de s’engager dans des démarches
plus précises, de réfléchir à leur « marque employeur », c’est-à-dire à

• « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques inhérent à

l’emploi et avec lesquels l’entreprise, à titre d’employeur, est identifiée ».

• Cette dimension est aujourd’hui devenue incontournable pour chaque entreprise, afin
de montrer qu’elle est, non pas un employeur parmi d’autres, mais « l’employeur de
choix » pour ses futurs candidats et collaborateurs. Il s’agit de mettre en lumière les
valeurs, le climat organisationnel, et plus largement les pratiques et l’organisation de
l’entreprise. La marque employeur est destinée à différencier l’image de l’entreprise de
celle des autres, pour attirer, retenir ou impliquer ses collaborateurs.

65
• B -Un projet à gérer

• Le processus de recrutement est l’exemple d’une gestion de projet à conduire qui implique : – des
délais : les recrutements sont soit prévus et anticipés (départs à la retraite, mobilités, prévisions de
démissions...), soit ils doivent être organisés dans l’urgence. Dans les deux cas, des « deadlines » sont
posées pour éviter de désorganiser ou surcharger les services et personnes concernés ;

• – des moyens : des ressources, humaines, matérielles et financières sont engagées afin de recruter les
meilleurs candidats et de la manière la plus optimale possible ;

• – des indicateurs : des indicateurs de performance (indicateurs clés de performance) ou KPI (Key
Performance Indicators) sont régulièrement calculés, voire affichés par les entreprises, pour démontrer
et analyser leur capacité à conduire ces projets centrés sur l’humain. Il s’agit aussi d’évaluer les coûts de
diffusion des annonces, coûts de sélection des candidats, coûts d’intégration et de formation engendrés
par ce processus ;

• – la qualité : c’est un enjeu pour attirer les candidats mais aussi pour donner un signal positif au marché
;

• – des incertitudes : elles sont inévitables dans ce processus. Elles peuvent être liées à la durée réelle du
processus, aux erreurs ou aux échecs potentiels.
66
• C - Les repères du processus

• Bien que spécifiques aux types de postes et aux contextes organisationnels, le

processus de recrutement peut être schématisé de la façon suivante :

• Les étapes et questions clés de la procédure de recrutement :

67
68
 LA PRÉPARATION DU PROCESSUS
L ’identification d’un besoin

• Toute démarche de recrutement débute par la définition et la confirmation d’un besoin

de recrutement. La décision de recruter s’affirme comme une pratique partagée. Les
responsables d’une équipe sont les premiers à identifier un besoin, suite à plusieurs
évolutions dans leur unité :

• – le départ d’un salarié suite à une mobilité interne dans l’entreprise ou à une mobilité
externe (démission, licenciement) ;

• – l’augmentation de la charge de travail dans l’unité, qui requiert la création d’un

nouveau poste.

• – la transformation de l’activité de l’équipe, qui nécessite aussi la création d’un nouveau

poste.

69
• Les managers de proximité repèrent les besoins en ressources humaines, qui sont ensuite
généralement validés en interne. Le dirigeant de l’entreprise et/ou un responsable des ressources
humaines évaluent ensuite la pertinence et l’orientation de ce recrutement. Possédant une image
plus globale de la stratégie et des capacités de l’entreprise, ils envisagent plusieurs questions :

• – Doit-on réellement recruter ? S’agit-il d’un besoin temporaire ? D’un défaut d’organisation du
travail ?

• – Sous quel statut recruter ? CDD, intérim ? Contrats aidés ?

• – Quels sont les délais et les moyens à engager pour ce recrutement ?

• – Quels sont les acteurs à associer à ce processus ?

• Si la décision de recruter est prise, une nouvelle question se pose : quel profil est attendu sur ce
poste ? Le manager a souvent « une idée » très synthétique et/ou focalisée sur quelques points clés
du salarié qu’il souhaite recruter, alors que les responsables associés cette pratique attendent plus de
précisions. Deux documents sont alors construits par les entreprises (de manière plus ou moins
formelle et normalisée) afin de détailler le contenu du futur poste et les exigences attendues par
rapport au futur salarié recruté sur ce poste.

70
• B - Les fiches de poste et de profil de poste

• Comme beaucoup de documents, les fiches de poste et de profil de poste ne sont

pas des outils formalisés, exclusifs à la démarche de recrutement. Ils sont construits
et adaptés par et pour chaque entreprise, avec des fils conducteurs voisins. S’ils ne
sont pas obligatoires, ils soutiennent la cohérence du processus de recrutement.

1) La fiche de poste

• Elle permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme est

nécessaire pour élaborer décrire un poste. Il s’agit de rendre « palpable » le contenu
des emplois, de manière relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignées
afin de préciser le plus exhaustivement possible ce que fait une personne sur ce
poste :

71
• La fiche de poste peut être qualifiée de document objectif et impersonnel. À
l’extrême, l’observation pendant une ou plusieurs journées de différentes personnes
assurant le même poste peut permettre de la construire.

72
• La fiche de profil de poste

• Elle correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres dimensions, souvent appelées facteurs de
spécification. Plusieurs éléments peuvent être rajoutés :

• – formation académique ;

• – exigence linguistique ;

• – expérience ;

• – complexité ;

• – initiative ;

• – exigences physiques ;

• – effort mental ou visuel ;

• – supervision ;

• – responsabilités ;

• – relations de travail ;

• – conditions de travail.

• Cette fiche de profil de poste, quand elle est construite, constitue le repère auquel les acteurs du processus
de recrutement peuvent se rapporter pour déterminer la hiérarchie des critères mis en avant au cours du
73
1) LE SOURCING DES CANDIDATS

• Après avoir validé le recrutement et précisé les attentes vis-à-vis du futur candidat, l’enjeu est de déterminer quelles vont
être les méthodes mobilisées pour « capter » les candidats et les inciter à postuler. Plusieurs questions sont simultanément
ou successivement abordées.

• A - Recrutement interne et/ou externe ?

• La plupart des entreprises commencent à envisager si, en interne, une personne ne peut pas être recrutée sur le poste. Ce
type de recrutement ou Job Posting ne présente cependant pas que des avantages. De manière symétrique, recruter une
personne extérieure à l’entreprise peut aussi comporter des inconvénients. Comme pour tout choix, un arbitrage est souvent
conduit entre ces deux types de recrutement. Le tableau suivant récapitule les principaux points positifs et négatifs associés
à ces deux démarches :

• Le recrutement interne présente l’avantage de la connaissance du fonctionnement de l’entreprise pour le salarié et

l’inconvénient du risque d’arriver à son « seuil d’incompétence ».

• Pour l’entreprise, le recrutement interne présente l’avantage de :

– Reproduction de la culture d’entreprise

– Synonyme de signal de trajectoires de mobilité en interne

– Stimule la compétition en interne– Coût et délai du recrutement minimisés

Comme inconvénient pour l’entreprise, le recrutement interne peut être un moyen de se « débarrasser » d’un salarié dans une
74
équipe et peut présenter le risque d’une culture de la promotion interne systématisée (promotion à l’ancienneté par exemple).
• Quant au recrutement externe, il présente pour le salarié l’avantage d’être la source
d’une nouvelle expérience professionnelle (au moins un nouveau contexte
professionnel). Cependant, il existe un risque lié à l’adaptation à une nouvelle
entreprise et à une nouvelle équipe (rôle clé de la procédure d’intégration)

• Pour l’entreprise, le recrutement externe permet l’Intégration de « sang neuf » dans

l’entreprise, c’est l’occasion de communiquer en externe sur l’entreprise et ses
évolutions. Cependant, son coût est plus élevé que celui d’un recrutement interne, il
constitue un signal négatif pour les salariés en quête de mobilité et le risque d’échec
du recrutement (pendant et après la période d’essai) est bien réel.

75
Quels canaux de recrutement ?

• La révolution Internet et plus récemment la digitalisation des économies conduisent

à repenser les manières d’attirer les candidats. Les canaux de sourcing ont tendance
à s’empiler plus qu’ils ne se substituent les uns aux autres. Par exemple, les
entreprises activent 4 canaux en moyenne pour recruter des cadres en externe. La
diffusion d’une offre d'emploi est le moyen privilégié

76
Les outils « classiques »

a) Le rôle du réseau et la cooptation

• Le réseau est le canal de sourcing par excellence. Les entreprises institutionnalisent

même de manière croissante leur utilisation, en incitant à la cooptation. Il s'agit
ainsi d’inciter les salariés de l’entreprise, mais aussi simplement les personnes
connaissant des candidats potentiels, à transmettre des CV. La cooptation n’est pas
synonyme de ce qui est appelé communément « le piston », puisque le candidat
ainsi retenu devra aussi passer des entretiens et/ou tests de sélection, comme toute
autre personne (même si sa candidature est souvent étudiée de manière plus
approfondie).

77
La candidature spontanée

• Les entreprises reçoivent régulièrement des candidatures spontanées.

• Cette pratique est encore un vecteur fort de recueil de candidatures pour les
entreprises, et un indicateur de leur notoriété et de l’influence de leur marque
employeur.
• L’enjeu est ensuite de gérer cet afflux, parfois massif, de candidatures et de ne pas
laisser passer une candidature intéressante dans ce flux.
• De nombreux logiciels sont ainsi proposés aux entreprises pour organiser leur
CVthèque et permettre aux recruteurs de retrouver des CV sur simples requêtes.
L’entreprise Colas donne ainsi aux postulants, par exemple, la possibilité d’être
contactés jusqu’à 2 ans après le dépôt de leur candidature spontanée.

78
Les autres canaux traditionnels

Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spécialisés possèdent toujours des

rubriques « offres d’ emplois ».

Ce vecteur de communication a pendant longtemps constitué la principale méthode de

recrutement, permettant aux entreprises de cibler les candidats les plus intéressants a
priori, en contribuant ainsi à la notoriété de l’entreprise. Il est de plus en plus relégué au
second plan suite à l’utilisation massive d’internet, mais aussi de son coût;

Ce canal subsiste encore en permettant de rechercher des profils rares, des profils pour la
fonction publique ou assimilée, et en présentant l’intérêt pour l’entreprise de
communiquer sur sa capacité à recruter.

79
La digitalisation du sourcing

• Internet a transformé radicalement le processus de recrutement en une dizaine d’années.

Plusieurs types de canaux sont quasi systématiquement utilisés par les entreprises pour
accroître leur vivier de candidatures. De manière plus générale, un mouvement de
digitalisation s’affirme depuis plusieurs années, actant une moindre utilisation du papier
au profit de candidatures dématérialisées.

80
La structuration des réseaux sociaux

Si les réseaux sociaux ont suscité quelques craintes au début des années 2000, ils s’inscrivent
aujourd’hui en complément d’autres canaux de recrutement.

Les professionnels RH utilisent les réseaux sociaux :

pourchasser des candidats, pour communiquer sur les résultats de l’entreprise, pour travailler sur
la marque employeur ou pour se renseigner sur les postulants.

L’évolution est rapide quant à l’utilisation de ces réseaux sociaux.

Utilisation des réseaux sociaux pour chercher du travail ; dans l’ordre, on trouve Facebook,
LinkedIn, Viadeo, et Twitter.

81
• Les sites d’entreprises
• De plus en plus d’entreprises choisissent d ’ utiliser directement Internet pour
communiquer sur leur politique de recrutement, en décrivant notamment le processus,
et de diffuser ainsi leurs annonces. De nombreuses entreprises ont élaboré un site
entièrement dédié au recrutement tandis que d’autres affichent clairement une
rubrique intitulée« emploi », « hommes », « carrières » sur leur site.
• Les offres d’emplois sont ainsi actualisées en permanence et peuvent susciter des
candidatures ciblées.
• Le recrutement est ainsi utilisé comme un support à la communication de ces
entreprises, qui cherchent ainsi à véhiculer une image positive et attractive, à susciter
des candidatures spontanées et à informer plus généralement sur les métiers proposés.
Des vidéos, des cartes interactives et des fiches de poste sont données en exemple pour
informer au mieux les candidats sur la marque employeur et les contenus des postes à
pourvoir. Ces informations sont souvent complétées par des blogs.

82
• 4• LES OUTILS CLÉS DE LA SÉLECTION

• Les recruteurs ont souvent à évaluer un nombre conséquent de candidatures. Pour ce

faire, ils s’appuient sur des outils classiques aux formats cependant revisités. Ils s’orientent
aussi vers des nouvelles méthodes pour départager les postulants.

83
Le curriculum vitae

Le curriculum vitae ou CV caractérise de manière synthétique l’identité, la formation, l’expérience

professionnelle, les autres compétences et les activités extra-professionnelles du candidat.

Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide (très souvent moins de 5
minutes), sur le profil du candidat. Il est donc essentiel de faire apparaître clairement les points à retenir
sur ce CV.

1) La forme traditionnelle

Plusieurs conseils sont généralement donnés au candidat par tous les recruteurs :

– le CV doit être clair et précis ;

– il doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente, à la plus ancienne ;

– il doit être homogène : les modalités de présentation des expériences doivent être organisées de la
même manière ;

– pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page. Il n’existe pas de modèle idéal de CV.
Chaque individu doit construire son propre CV, en tentant ainsi de retracer son parcours, en arbitrant
entre les rubriques et formes à respecter, et les moyens de se différencier. Le document présenté
84 à la
Evolution des CV

• Si les CV sont très souvent envoyés via le mail, ils prennent parfois des formes moins
conventionnelles. Plusieurs tendances sont observées actuellement. On trouve :

• • des CV moins chronologiques : les candidats structurent de plus en plus leur CV en fonction de leurs
compétences. Les expériences et formations sont ainsi reliées aux compétences identifiées, sans
qu’une chronologie soit respectée ;

• • des formes innovantes : les outils graphiques permettent de repenser la forme classique du CV.
Certains candidats présentent désormais leur CV sous forme de BD, de dessins,... Il s’agit à la fois
d’attirer l’attention du recruteur mais aussi de repenser son expérience à l’aune de ces présentations ;

• • des CV vidéos: les CVV sont apparus dans les années 1990 en France. La diffusion croissante de CVV
sur des sites de partages de vidéos tels que YouTube, sur des blogs et sur les réseaux sociaux, a
contribué ces dernières années à accroître la notoriété de cette forme de CV, sans que pour autant
des chiffres et/ou statistiques soient produits en France. En quelques minutes, le candidat peut ainsi
se présenter face à la caméra (CV vidéo « traditionnel ») ou via un support multimédia agrémenté
d’animations vidéos ou de courts métrages (CV vidéo« créatif »).

85
La vérification des CV

• Contrairement aux pays anglo-saxons, la vérification des CV par des organismes

spécialisés est peu répandue. En revanche, de nombreux employeurs vérifient eux-
mêmes ces informations, en contactant essentiellement l’employeur précédent. La
majorité des entreprises vérifie rarement ses autres références. Il arrive en revanche que
la vérification intervienne a posteriori, une fois le candidat embauché, s’il ne donne pas
satisfaction.

86
La lettre de motivation

• Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique

dans le CV. Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa
connaissance du poste, de l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil
de poste. Dans le cas d’une candidature spontanée, cette lettre caractérise le(s)
type(s)de poste(s) pour lesquels prétend le candidat. De la même manière que le CV,
certains conseils sont systématiquement donnés aux candidats. La lettre doit tenir sur
une page, être claire et structurée. Deux évolutions sont notables depuis peu quant à
cette lettre :

• – elle est de moins en moins manuscrite, du fait de son envoi croissant par mail ;

• – elle devient même facultative, nombre de candidats accompagnant l’envoi de leur CV

par un mail bref de présentation de leur candidature. Elle évolue par conséquent vers
plus de standardisation sur la forme et sur le fond. Les entreprises demandent de plus
en plus aux candidats de présenter leurs candidatures, selon leurs standards propres, en
renseignant notamment des rubriques prédéfinies sur leurs sites. Des logiciels
permettent ainsi aux recruteurs de sélectionner directement les candidats à travers
87
• L’entretien

• L’entretien de recrutement constitue une étape clé dans la procédure. C’est le premier
moment où le candidat rencontre une personne liée (de manière plus ou moins directe)à
l’entreprise. L’entretien ne se résume pas à un tête-à-tête improvisé entre le candidat et une
ou plusieurs personnes. Pour être efficace, cet entretien doit être préparé, autant du côté du
recruteur que du recruté.

88
1) La préparation

• Plusieurs conseils peuvent être donnés à un candidat à l’embauche.

Travaillez votre propre marque :

– listez vos compétences : fonctions, responsabilités, spécialisations, savoir-faire ;

– expliquez votre personnalité : déterminez quelles sont vos motivations, quels sont vos traits de
caractères ;

– illustrez votre adaptabilité : votre capacité à vous intégrer, à évoluer dans une nouvelle équipe,
à analyser vos réussites et échecs. Préparez un discours de présentation :

– votre interlocuteur vous demandera certainement de vous présenter en 5 à 10 minutes .

Entraînez-vous à décrire votre parcours, à préciser votre formation, à justifier certains éléments
pouvant susciter des questions.

89
Prouvez-le :

– il ne s’agit pas d’avancer des éléments (concernent votre caractère, vos expériences) sans le prouver. Identifiez des situations
significatives pour chaque question potentielle.

Projetez-vous dans l’avenir :

– définissez quelles sont vos attentes dans un avenir proche ou moins proche (fonctions, responsabilités, salaire, taille et/ou
activité de l’entreprise, localisation).

Justifiez votre intérêt pour le poste :

– listez les raisons pour lesquelles vous postulez à ce poste. Précisez comment cette candidature s’insère dans votre projet
professionnel.

Renseignez-vous sur votre futur employeur :

– procurez-vous les brochures et le rapport annuel ;

– visitez son site internet ;

– recherchez des éléments clés : structure, localisations, actionnariat, bilan, chiffre d’affaires ;

– informez-vous sur le secteur d’activité ;– cherchez des informations sur la marque employeur. Préparez votre apparence physique
:

– de manière plus pragmatique, il est essentiel de comprendre quels sont les « codes vestimentaires » de l’entreprise. En règle
générale, un costume-cravate sobre pour les hommes et un tailleur pour les femmes sont attendus. De manière anecdotique, les
chaussettes de tennis, le maquillage trop marqué, les bijoux clinquants sont à bannir.
90
Préparez votre trajet :– renseignez-vous sur le trajet que vous allez devoir suivre et sur la durée prévue. Prévoyez une marge
La formation du personnel

91
 La formation: éléments de définition
• Action de donner à quelqu'un, à un groupe,
les connaissances nécessaires à l'exercice
d'une activité
• Formation initiale
• Formation professionnelle (continue)

92
 La formation professionnelle continue
• Ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du
perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les
travailleurs, prises en charge par l'État et les employeurs.
• La formation consiste à enseigner à un employé les
connaissances et les compétences nécessaires à l’exécution de
ses fonctions courantes
• La formation professionnelle est généralement adoptée pour
des personnes exerçant déjà une activité professionnelle, et
souhaitant accroître leurs compétences.

93
Les enjeux de la formation professionnelle

• Un instrument de développement des

compétences internes
• Un moyen de développement économique et
social
• Une activité rentable
• Le processus de formation repose sur
l’identification des besoins

94
 Les enjeux de la formation professionnelle continue
.

• une obligation légale depuis 1971.

• Objet: assurer aux salariés, employés ou

demandeurs d'emploi, une formation destinée
à conforter, améliorer ou acquérir des
connaissances professionnelles.
Le système sénégalais de FPC: Les acteurs de la
formation
L’Etat

L’organisation syndicales Entreprises

(Organisations
patronales°

96
• La formation continue va de l'autoformation à
l'aide de littérature scientifique jusqu'à des
formes d'apprentissage institutionnalisées
comme, par exemple, des cours de formation
continue. Cette dernière peut donc se réaliser
aussi hors des activités de prestataires de
formation, par exemple dans le cadre d'un
apprentissage informel sur la place de travail,
des loisirs ou d'activités sociales ou culturelles.

97
• L’Etat: dont l’intervention concerne principalement l’établissement d’un
cadre légal, le financement, via le 3FPT, du système de FPC, et la
négociation des accords nationaux professionnels ou interprofessionnels

• Les organisations professionnelles et syndicales: qui participent à

l’élaboration du système de FPC et à sa mise en œuvre par la création et la
gestion d’organismes paritaires collecteurs de fonds

• Les entreprises qui mettent en œuvre des plans de formation et financent

par leurs versements obligatoires le système de FPC

98
• Le Fonds de Financement de la Formation
Professionnelle et Technique, communément
appelé 3FPT, a été créé par décret 2014- 1264
du 7 octobre 2014. Ce fonds qui remplace l’ex
FONDEF a été mis en place dans le cadre de la
réforme du dispositif de financement de la
formation professionnelle et technique.

99
• Les ressources du 3FPT sont constituées :

– Des ressources allouées par l’Etat,

– De la contribution forfaitaire à la charge des employeurs
– Des financements consentis par les partenaires au
développement en vertu des accords et conventions
conclus avec le Gouvernement
– Des ressources générées par les activités du Fonds
– Des dons et legs

100
• La Contribution forfaitaire à la charge de l'employeur
(CFCE) est destinée au financement de la formation
professionnelle dont une partie va au 3FPT.
• Au titre de la taxe professionnelle, les entreprises
sénégalaises versent annuellement à l'Etat 3 % de
leur masse salariale, sous forme de Contribution
forfaitaire à la charge de l'employeur (CFCE) ou
Contribution globale unique (CGU).

101
Le financement du plan de formation

• Sont financés les projets de formation issus des entreprises ou des

branches professionnelles. Lorsque ces dernières n’ont pas de
projet de formation, elles exposent dans leur requête une vue
globale de leurs besoins.
• 3FPT met à leur disposition, une expertise en ingénierie de
formation qui permet de cheminer avec elle tout le long du
processus de formalisation de leur projet.
• Le FONDEF prenait en charge le financement non remboursable
jusqu’à 75% du coût pédagogique des projets de formation
professionnelle continue des entreprises ou des branches
professionnelles. Le reste étant supporté par l’entreprise ou la
branche professionnelle.

102
• L’entreprise promotrice évalue ses besoins en formation et
adresse une demande de financement au 3FPT.
• Lorsque cette dernière n’a pas de projet de formation, elle
exprime dans sa requête une vue globale des actions de
formation à réaliser.

• CRITERES D’ELIGIBILITE:
– Toute entreprise légalement constituée disposant
d’un Ninéa;
– Adresser une lettre de demande de financement
accompagnée de la copie du Ninéa ou du
récépissé au Directeur Général du 3FPT.

103
• Lesdits projets doivent s’inscrire dans une dynamique de
développement de l’entreprise et répondre aux besoins de :
– ♦ perfectionnement (amélioration des compétences, adaptation au
poste de travail évolution vers un poste voisin) ;
– ♦ reconversion (formation en vue d’un changement d’activité) ;
– ♦ promotion (formation devant permettre le développement des
activités dans lesquelles le jeune exerce) ;
– ♦ intégration (formation d’adaptation à de nouvelles activités) ;
– ♦ insertion professionnelle

L’exécution des projets de formation est confiée à des opérateurs de

formation agréés.
Ces opérateurs doivent présenter les conditions suivantes pour leur
demande d’agrément:

104
• Justification de la formation comme activité principale et/ou de bonnes
références dans le domaine de la formation continue :
• Exercice de l’activité de formation depuis deux (2) ans au moins.
• Références dans le(s) domaine(s) où l’agrément est demandé (au moins 2
références par domaine de formation) :
• Contrats
• Attestation de satisfaction clients ou de services faits
• Expertise et Expérience du Personnel
• Existence de personnel formateur (CV des formateurs dans le(s)
domaine(s) demandé(s);(Joindre C.V, et document attestant que le (s)
formateur (s) est agent (s) permanent (s) de l’organisme ou prestataire
exclusif).
• Disponibilité de locaux professionnels (minimum)
• 1 Bureau
• 1 Secrétariat
• Existence d’outils et de matériels pédagogiques :
• Liste des Équipements

105
• La Contribution forfaitaire à la charge de l'employeur (Cfce)
destinée au financement de la formation professionnelle dont
une partie va au Fonds de développement de l'enseignement
technique de la formation (Fondef).
• Au titre de la taxe professionnelle, les entreprises sénégalaises
versent annuellement à l'Etat 3 % de leur masse salariale, sous
forme de Contribution forfaitaire à la charge de l'employeur
(Cfce) ou Contribution globale unique (Cgu).

106
La politique de formation de l’entreprise
• La politique formation présente donc :
- Les objectifs que l’entreprise veut atteindre par le biais
de la formation
- Les modalités d’organisation : pédagogie, calendrier,
planification...
- Les responsabilités des différents acteurs impliqués
- Les conditions de réussite et d’évaluation
- Le budget

107
Les besoins de formation

• Il existe différentes méthodes d’analyse des besoins

(questionnaires, entretiens, matrices...) à combiner et adapter
suivant les contextes.
• Pour réussir cette analyse, il faut :
– faire porter sa réflexion en amont des évolutions techniques,
organisationnelles, politiques de l’entreprise
– distinguer envie et besoin de formation
– impliquer les différents acteurs concernés : direction,
direction des ressources humaines, responsables de service
ou de projets, les salariés et les partenaires sociaux.

• Une fois les besoins collectés, le responsable de formation

arbitrera, et retiendra les actions correspondant aux priorités de
l’entreprise définies dans sa politique de formation.

108
Rédiger le plan de formation

• Le document précisant la nature des actions de formation :

• catégorie 1 : actions d’adaptation au poste de travail

- Parcours de qualification au poste, formation au poste de
travail
- Formations obligatoires de sécurité, habilitation électrique…
- Formations générales liées à la culture et à la politique de
l’entreprise : qualité, sécurité, environnement, économie…

109
• catégorie 2 : actions de développement des compétences.
- Toute action d’accompagnement de la mobilité
professionnelle et de la promotion
- Toute action visant à acquérir des connaissances et
compétences transversales
- Toute action de formation qualifiante
- Tes bilans de compétences
- Tes actions se déroulant dans le cadre d’une période de
professionnalisation

110
• Elaborer le plan de formation

– Les objectifs généraux ou stratégiques de l’entreprise

– Les objectifs spécifiques
– Les catégories, effectifs, les métiers concernés
– Les actions programmées, les contenus, les modalités, le calendrier
– Le budget et les affectations budgétaires
– Les modalités d’évaluations

111
112
3. La gestion des rémunérations

GRH 1 ISEM - 113

• La gestion des rémunérations prend de plus en plus
d’importance dans la gestion stratégique des
ressources humaines :
– les frais de personnels représentent une part importante
des coûts de fonctionnement et de la valeur ajoutée de
l’entreprise
– enjeu économique

– l’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il

perçoit, les comparaisons qu’il opère, les attentes
enjeu social

GRH 1 ISEM - 114

• Dans le langage courant, il est fréquent
d’utiliser de manière indifférenciée ces trois
notions.
• La notion de traitement désigne la
rémunération perçue par les fonctionnaires.
• La distinction entre le salaire (sous-entend «
ouvrier ») et la rémunération (« des cadres »)
a tendance à s’estomper pour employer ces
deux termes en qualité de synonyme.

115
 Les objectifs de la rémunération
• Respecter les lois
• Reconnaître
• Récompenser
• Attirer et Retenir
• Augmenter les performances
• Motiver et dynamiser

GRH 1 ISEM - 116

Les dimensions de la rémunération
• Une dimension juridique : Code du travail, les politiques
d’augmentation du SMIC engendrent des répercussions sur la
rémunération.
• Une dimension économique : Contrepartie de la contribution
du salarié à la VA.
• Une dimension sociale : pouvoir d’achat et valeur,
reconnaissance dans la sphère sociale/ Ascension sociale.
• Une dimension psychologique : lien entre motivation et
rémunération.

GRH 1 ISEM -
117
 Principes de la rémunération
• Le système de rémunération doit être perçu
comme:
– Équitable : Les différences de rémunération sont
perçues comme justes.
– Attractif : Attirer et garder les meilleurs.
– Equilibré financièrement : Le système doit
respecter l’équilibre financier de l’entreprise.

GRH 1 ISEM - 118

• La base du système de rémunération repose sur une
question :
• Faut-il payer l’emploi tenu ou la contribution que
chaque personne apporte au fonctionnement de
l’entreprise ?

Chaque entreprise met en place un système de

rémunération en fonction des pratiques d’évaluation
utilisées.

119
• Parmi les méthodes en vigueur, on peut citer :
• – la comparaison par paires : il s’agit de réaliser un
classement en termes de « est supérieur à » pour
chaque emploi ;
• – les méthodes analytiques ou critérielles utilisées
pour les emplois de cadres qui sont décrits selon un
schéma type puis analysés à l’aide de trois critères:
 la finalité du poste dans l’organisation
 l’initiative créatrice par rapport au degré de
difficulté des problèmes à résoudre
 la compétence
• Le choix d’un outil d’évaluation est délicat car il
renvoie à la question de l’objectivité des méthodes
retenues. 120
Les priorités en matière de rémunération

• Flexibilité des rémunérations (67% )

• Recherche équilibre entre collectif et
individuel (44% )
• Individualisation des rémunérations (39% )
• Nouveaux dispositifs d’épargne… (26% )
• Actionnariats (7% )
– BAROMÈTRE RH CSC / LIAISONS SOCIALES / E&P

GRH 1 ISEM - 121

• La masse salariale:
• Elle désigne les sommes financières que l’entreprise
consacre à la rémunération de ses salariés, c’est-à-
dire les salaires bruts versés (salaires nets et charges
sociales ouvrières) et les charges sociales patronales
qu’elle supporte.
• Autrement dit, la masse salariale constitue
l’ensemble des salaires versés pendant une période
de temps (mois, année) dans une économie ou dans
une entreprise.

122
• Plusieurs facteurs peuvent faire varier la masse
salariale :
– les éléments liés à sa composition : le niveau des
salaires individuels, le niveau des effectifs et la
structure des qualifications ;
– les décisions ponctuelles prises antérieurement
qui produisent des effets d’inertie. Parmi les effets
possibles, on peut citer :

123
• L’effet noria : il s’agit de l’effet produit par le
remplacement, aux mêmes postes, de salariés
âgés par des salariés plus jeunes.
Ces derniers sont moins bien payés, car ils
disposent d’une expérience plus réduite, permettant
ainsi à l’entreprise de diminuer ses coûts
• l’effet effectif : si les effectifs de l’entreprise
augmentent, alors la masse salariale va augmenter,
et inversement. Ceci explique que certaines
entreprises aient recours aux suppressions
d’emplois pour diminuer leur masse salariale,

124
• l’effet structure : les modifications de la structure des
qualifications dans l’entreprise auront des effets sur la masse
salariale puisqu’il s’agit d’une de ses composantes,
• le GVT (glissement, vieillissement, technicité) :l’objectif est
de mesurer les conséquences des différentes augmentations
individuelles.
Le glissement vise les augmentations accordées sans
qu’il y ait de transformation, ni de la qualification ni de la
nature du travail.
Le vieillissement concerne les effets d’évolution des
taux des primes d’ancienneté ou l’application de mesures
d’augmentations automatiques.
Enfin, la technicité correspond aux changements de
qualification d’un agent. Ces trois éléments sont susceptibles
125
d’expliquer les variations de la masse salariale.
• Les différentes natures de la rémunération
■ Rémunération directe/indirecte
• La rémunération directe se compose de trois
éléments : le salaire fixe, le salaire de performance
et les primes. Le salaire de performance permet de
tenir compte des efforts fournis par une personne
pour mener à bien sa mission. Il varie d’une année
sur l’autre et peut porter sur la part individuelle
réversible (bonus, commission...) et la part d’équipe
réversible (bonus, prime d’objectif...).
• La rémunération indirecte correspond aux
périphériques considérés comme plus ou moins
éloignés (stock-options, logement de fonction...).
126
• ■ Rémunération immédiate/différée
La rémunération différée est liée principalement aux
statuts des personnes. Parmi les rémunérations
différées, on peut citer l’exemple des stock-options, de
la retraite par capitalisation... Cette rémunération est
perçue après l’écoulement d’une durée ou lors de la
survenance d’un événement comme le départ du salarié
de l’entreprise.
Au contraire de la rémunération différée, la
rémunération immédiate est celle qui est reçue sans
délai par le salarié.
127
• ■ Rémunération fixe/variable
La rémunération fixe est composée du salaire, des primes et des autres gratifications
fixes découlant du poste occupé ou en fonction de critères personnels (expérience,
ancienneté dans l’entreprise...).
Elle ne peut être inférieure au minimum légal. La structure du salaire fixe est
déterminée à partir de trois éléments : la convention collective, les référentiels
propres au secteur d’activité de l’entre prise et les méthodes d’analyse et de
classification des emplois.
La rémunération variable peut être collective ou individuelle. La part variable
individuelle, composée de primes et bonus, est mesurée à l’aide de divers indicateurs
:
– une évaluation des performances individuelles ;
– des objectifs fixés en début de période ;
– les résultats de la période précédente. La difficulté de ce type de rémunération
réside dans le choix des critères de performance et la possibilité d’individualiser les
résultats, souvent l’objet d’une réussite collective.
La part variable collective est la seule rémunération au mérite que perçoivent les
salariés à l’exclusion des commerciaux. Sa détermination peut résulter :
– de critères de performances globaux : résultat net pour la participation ou résultat
d’exploitation ou productivité pour l’intéressement ;
128
• – de critères spécifiques à de petits collectifs de travail (prime ou bonus
La pyramide des rémunérations

129
L’évaluation du personnel

130
 Le système d’évaluation/appréciation du
personnel
• Outil de gestion qui a pour objectif d'accroître la
performance individuelle et collective, de mieux
anticiper et préparer les évolutions, d'accroître les
compétences des managers et de l'ensemble des
collaborateurs par la planification et la fixation des
objectifs et le suivi de l'activité.
• la politique de formation, de rémunération (au
moins variable), de mobilité, d'organisation du
travail.

131
Les objectifs et les apports de l’évaluation

 Le contenu de l’appréciation
 L’appréciation porte sur les résultats, les
comportements, les compétences et le potentiel.

 Les objectifs sont :

 Organisationnels - stratégiques
 Axes politiques de gestion des RH
 Performance – développement Technicité
 Pédagogique, psychologique relationnel

132
• Qui apprécie ?
– Le supérieur hiérarchique (N+1)
– Les collègues
– Les pairs
– Les subordonnés
– Soi même (Autoévaluation)
– Les clients
–…

133
• Pour les évaluateurs

• Evaluer la performance qui repose sur la motivation et la

compétence des collaborateurs. outil d’amélioration de
la performance.

– - mieux expliquer les missions

– - analyser les résultats
– - fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats d’objectifs
pour l’avenir
• Mais aussi
– - Formation envisagée, promotion, reconnaissance

134
• Pour les collaborateurs
– - s’exprimer sur son travail
– - participer à l’élaboration des objectifs de travail et à la définition des
missions
– - recevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et l’évaluation
des résultats

• Mais aussi :
– - souhaits d’évolution en termes de formation, de mobilité, de
rémunération et de reconnaissance
– - exprimer son feed-back à son supérieur.

135
• Pour le système de GRH Cohérence

• Il doit permettre
• - de vérifier l’adéquation des collaborateurs avec les exigences du poste et
des objectifs fixés
• - de recenser les besoins en formation individuelle et de préparer ainsi le
plan de formation
• - d’individualiser une partie de la rémunération sur la base de critères
connus de l’évaluateur et de l’évalué
• - faciliter l’évolution des métiers et des postes de travail (gestion
prévisionnelle des emplois)
• - faire évoluer les collaborateurs (gestion préventive des compétences) en
proposant des mutations, des promotions ou des reclassements acceptés
et réussis
• - faire prendre en charge des responsabilités de management à chaque
niveau hiérarchique.

136
137
• Dans la pratique, des incohérences

• - Excès de visées : en souhaitant remédier à des problèmes de

communication, de management et de performance.
• - Absence d’enjeux réels de la procédure d’appréciation
• - Appréciateur non pertinent
• - Implication faible des dirigeants dans le processus
• - Déficit en formation ou en information : nécessité de former évaluateur
et évalué aux méthodes et la préparation de l’entretien, de bien expliquer
ses buts.

138
• Pour la performance de l'entreprise
• Pour l'entreprise, la mise en place du système d'évaluation permet de :
• - réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus
sur une période donnée;
• - définir de nouveaux objectifs négociés et des plans d'action, faire
adopter une stratégie;
• - accroître la cohérence entre les orientations individuelles et collectives;
• - instaurer une dynamique d'amélioration permanente au sein de
l'entreprise;
• - créer et enrichir un dialogue qui porte sur les faits et déboucher sur une
action.

139
4.2. Les problématiques de l’appréciation

 Qu’est ce qu’on évalue? Quels sont les

critères?
 Critères choisis

 Objectifs difficiles à définir

 Effet de Halo, tendance centrale, etc.

140
Points de vue

 Pour les évaluateurs:

 C’est un système improductif (un travail
supplémentaire / une charge) qui génère une attitude
ambiguë.

 Pour les collaborateurs :

 L’appréciation manque de transparence et
d’objectivité.

141
Mais rarement….

142
 Le processus d’évaluation
• La formalisation du processus d'évaluation passe par :

• - la distinction entre le processus d'évaluation tout au long de

l'année et l'entretien annuel d'évaluation.
• - la mise en évidence des acteurs de l'évaluation.
• - la détermination de la période de l'évaluation;
• - l'objet de l'évaluation (résultat ou potentiel);
• - le lien avec la direction par objectifs.

143
 L’entretien d’évaluation
• Avant l'entretien
• Afin d'assurer une certaine homogénéité, toute direction des ressources
humaines gagne à préparer un certain nombre de supports:
• - guide précisant les procédures, les méthodes et la philosophie de
l'entretien remis à l'ensemble du personnel;
• - dossier préparatoire remis à l'évaluateur et à l'évalué;
• - support d'entretien (guide de déroulement d'entretien);
• - description de poste pour rappeler ce qui est attendu du collaborateur;
• - imprimé support de l'appréciation à remplir au cours de l'entretien.

144
• Pendant l'entretien
• Rappel par le supérieur : l'objectif, le temps imparti, la structure de
l'entretien.
• Bilan de l’activité : par le supérieur ou le collaborateur
• Dialogue : L'interlocuteur peut alors poser des questions sur les thèmes
abordés ou non abordés: un dialogue s'engage.
• Synthèse par l’évaluateur des points les plus importants, les reformule,
met en valeur les points forts et les points faibles.
• Moyens d’améliorer les performances : recherche faite par l'évaluateur
avec la collaboration active du collaborateur les moyens d'améliorer ses
performances. De nouveaux objectifs sont consignés et fixés.
• Contractualisation : le nouveau contrat d'objectifs est signé par les deux
parties: supérieur et collaborateur.

145
• Après l'entretien
• Questionnement de l’évaluateur :
– L’évaluateur est ainsi conduit à s'interroger: “ Ai-je rendu bien clair le
but de l'entretien? Ai-je évité de trop parler? Lui ai-je donné l'occasion
de formuler son plan d'action? L'ai-je encouragé? ”.
• Audit du système d'évaluation :
– analyse quantitative : nombre d'entretiens réalisés, de supports
retournés à la direction centrale, de services dans lesquels l'entretien
n'a pas eu lieu.
– analyse qualitative : critères d'évaluation choisis, mode de rédaction
des objectifs, raisons pour lesquelles l'appréciation n'a pas eu lieu.

146
Pendant l’entretien

147
 Les critiques à l'encontre de l'Entretien d'évaluation

 Critiques formulées par le responsable:

 « A quoi sert l'entretien: je vois mes collaborateurs tous les jours »
 « Je n'ai pas de temps à perdre »
 « Je ne sais pas comment m'y prendre »
 « Je suis moi-même jugé sur la qualité de mes entretiens »
 « Je n’ai pas les moyens des responsabilités qui m’incombent » ! l'entreprise délègue-t-
elle certains pouvoirs (rémunération, formation, évaluation) à l'encadrement
intermédiaire ?
 Critiques formulées par le collaborateur:
 L'entretien est faussé par la relation hiérarchique _ sentiment d'être jugé, méfiance.
 « Faire son auto-analyse avec franchise est trop risqué»
 En quoi mon responsable direct est-il apte à réaliser l'entretien?
 A quoi sert l'entretien : il n'est pas suivi d'effets «la DRH archive les dossiers»
 Je ne suis pas connu des n+2, n+3

148