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LA POSTE

Une transformation acclrer

Rapport public thmatique

La Poste - dcembre 2016


Cour des comptes - www.ccomptes.fr - @Courdescomptes

Sommaire
Dlibr .......................................................................................................... 7
Introduction ................................................................................................... 9
Chapitre I Une entreprise qui a volu .....................................................11
I - Des mutations statutaires et rglementaires qui ont favoris la
capacit dadaptation de lentreprise ..............................................................11
A - La transformation en socit anonyme et larrive dun nouvel
actionnaire, facteurs de consolidation ................................................................... 11
B - Une organisation de groupe avec de multiples filiales, reflet de sa
diversification concurrentielle et internationale .................................................... 13
C - Des missions de service public raffirmes .................................................... 16

II - Des efforts de modernisation ...................................................................18


A - Des rorganisations industrielles importantes au sein de la branche
Courrier ................................................................................................................ 18
B - Des progrs en matire de qualit et dadaptation du rseau des
bureaux de poste ................................................................................................... 19
C - Une mthode de conduite du changement qui a port ses fruits ..................... 22

III - Un modle conomique qui a rsist la crise .......................................23


A - Une structure financire consolide................................................................ 24
B - Des relais de croissance qui ont bien fonctionn ............................................ 28
C - Une matrise des charges engage .................................................................. 35

Chapitre II Des fragilits persistantes .......................................................41


I - Un rythme de transformation fortement dpendant des relations
sociales ...........................................................................................................41
A - Une capacit de changement marque par les spcificits du dialogue
social..................................................................................................................... 41
B - Un symptme proccupant aux causes multiples : la persistance de
niveaux levs dabsentisme ............................................................................... 44

II - Une stratgie commerciale et numrique insuffisamment ractive ..........46


A - Des marges de progression importantes dans la qualit des services
rendus ................................................................................................................... 46
B - Des offres commerciales sur internet qui ont pris du retard ............................ 52

III - Les difficults de pilotage dune organisation dcentralise ..................57


A - Une mutualisation insuffisante ....................................................................... 58
B - Des lacunes dans les contrles internes et externes ........................................ 59

IV - Une absence de visibilit sur les missions de service public ..................61


A - Des charges de service public dun montant non ngligeable ........................ 61

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B - Des interrogations pour lavenir ..................................................................... 66

Chapitre III Des ambitions menaces par des incertitudes sur les
relais de croissance .......................................................................................75
I - Un objectif de retour un niveau de croissance davant crise diffr
2020.............................................................................................................75
A - Des rsultats infrieurs aux attentes des plans stratgiques jusquen
2014 ...................................................................................................................... 76
B - Le plan stratgique 2014-2020 : une volont de renouvellement, des
rsultats pour lheure satisfaisants ........................................................................ 79

II - Des chocs devenus structurels..................................................................81


A - Des taux dintrt qui obscurcissent lavenir de La Banque Postale............... 82
B - Une intensification de la concurrence dans le secteur du colis ....................... 83
C - La poursuite de la chute des volumes de courrier ........................................... 85

III - Des interrogations fortes sur la capacit des relais de croissance


fournir la contribution attendue en 2020 ........................................................90
A - Des relais de croissance historiques faire voluer ........................................ 91
B - Des nouveaux relais de croissance qui apportent une contribution
encore marginale au rsultat ................................................................................. 95

Chapitre IV Changer La Poste pour mieux la prserver : une


acclration ncessaire des rformes ........................................................103
I - Renforcer les leviers de matrise des charges ..........................................104
A - La ncessaire baisse des cots des rseaux ................................................... 104
B - Amplifier leffort dadaptation des effectifs et des carrires......................... 109
C - Des gisements dconomie exploiter.......................................................... 114

II - Tirer toutes les consquences du choix dun modle multimtiers .......................................................................................................117


A - Un choix de longue date, qui sest avr jusquici pertinent ........................ 117
B - Des rformes mener afin de renforcer la cohrence interne du modle...... 120
C - Inscrire pleinement la croissance externe dans une vision stratgique.......... 127

III - Actualiser le contenu des missions de service public de La Poste ........132


A - missions constantes, des marges de manuvre exploiter ....................... 133
B - Quels services pour quel cot ? Des options de fond trancher ................... 136

Conclusion gnrale ...................................................................................141


Rcapitulatif des recommandations .........................................................145
Liste des principaux sigles .........................................................................147
Annexes .......................................................................................................149
Rponses des administrations et des organismes concerns ...................227

La Poste - dcembre 2016


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Les rapports publics de la Cour des comptes


- laboration et publication La Cour des comptes publie, chaque anne, un rapport public annuel
et des rapports publics thmatiques.
Le prsent rapport est un rapport public thmatique.
Les rapports publics de la Cour sappuient sur les contrles et les
enqutes conduits par la Cour des comptes ou les chambres rgionales des
comptes et, pour certains, conjointement entre la Cour et les chambres
rgionales ou entre les chambres. En tant que de besoin, il est fait appel au
concours dexperts extrieurs, et des consultations et des auditions sont
organises pour bnficier dclairages larges et varis.
Au sein de la Cour, ces travaux et leurs suites, notamment la
prparation des projets de texte destins un rapport public, sont raliss par
lune des sept chambres que comprend la Cour ou par une formation
associant plusieurs chambres.
Trois principes fondamentaux gouvernent lorganisation et lactivit
de la Cour des comptes, ainsi que des chambres rgionales et territoriales des
comptes, et donc aussi bien lexcution de leurs contrles et enqutes que
llaboration des rapports publics : lindpendance, la contradiction et la
collgialit.
Lindpendance institutionnelle des juridictions financires et
statutaire de leurs membres garantit que les contrles effectus et les
conclusions tires le sont en toute libert dapprciation.
La contradiction implique que toutes les constatations et
apprciations ressortant dun contrle ou dune enqute, de mme que toutes
les observations et recommandations formules ensuite, sont
systmatiquement soumises aux responsables des administrations ou
organismes concerns ; elles ne peuvent tre rendues dfinitives quaprs
prise en compte des rponses reues et, sil y a lieu, aprs audition des
responsables concerns.
La publication dun rapport public est ncessairement prcde par la
communication du projet de texte que la Cour se propose de publier aux
ministres et aux responsables des organismes concerns, ainsi quaux autres
personnes morales ou physiques directement intresses. Dans le rapport
publi, leurs rponses accompagnent toujours le texte de la Cour.

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COUR DES COMPTES

La collgialit intervient pour conclure les principales tapes des


procdures de contrle et de publication.
Tout contrle ou enqute est confi un ou plusieurs rapporteurs.
Leur rapport dinstruction, comme leurs projets ultrieurs dobservations et
de recommandations, provisoires et dfinitives, sont examins et dlibrs de
faon collgiale, par une chambre ou une autre formation comprenant au
moins trois magistrats, dont lun assure le rle de contre-rapporteur, charg
notamment de veiller la qualit des contrles. Il en va de mme pour les
projets de rapports publics.
Le contenu des projets de rapport public est dfini, et leur laboration
est suivie, par le comit du rapport public et des programmes, constitu du
Premier prsident, du Procureur gnral et des prsidents de chambre de la
Cour, dont lun exerce la fonction de rapporteur gnral.
Enfin, les projets de rapport public sont soumis, pour adoption, la
chambre du conseil o sigent en formation plnire ou ordinaire, sous la
prsidence du Premier prsident et en prsence du Procureur gnral, les
prsidents de chambre de la Cour, les conseillers matres et les conseillers
matres en service extraordinaire.
Ne prennent pas part aux dlibrations des formations collgiales,
quelles quelles soient, les magistrats tenus de sabstenir en raison des
fonctions quils exercent ou ont exerces, ou pour tout autre motif
dontologique.

*
Les rapports publics de la Cour des comptes sont accessibles en ligne
sur le site internet de la Cour des comptes et des chambres rgionales et
territoriales des comptes : www.ccomptes.fr.
Ils sont diffuss par La Documentation Franaise.

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Dlibr
La Cour des comptes, dlibrant en chambre du conseil en
formation ordinaire, a adopt le prsent rapport intitul La Poste : une
transformation acclrer.
Le rapport a t arrt au vu du projet communiqu au pralable
aux administrations et aux organismes concerns et des rponses
adresses en retour la Cour.
Les rponses sont publies la suite du rapport. Elles engagent la
seule responsabilit de leurs auteurs.
Ont particip au dlibr : M. Migaud, Premier prsident,
MM. Durrleman, Briet, Mme Ratte, MM. Vachia, Paul, Duchadeuil,
Piol, Mme Moati, prsidents de chambre, MM. Bertrand, Levy,
Mme Froment-Meurice, M. Lefas, prsidents de chambre maintenus en
activit, M. Cazala, Mme Morell, MM. de Gaulle, Uguen, Spulchre,
Mousson, Guroult, Migus, Rousselot, Laboureix, de Nicolay,
Mme Dardayrol, MM. Delaporte, Brunner, Jamet, Senhaji, Rolland,
Appia, Lallement, Schwartz, Fialon, Mme Latournarie-Willems,
conseillers matres, MM. Delbourg, Blanchard-Dignac, conseillers
matres en service extraordinaire.
Ont t entendus :

en sa prsentation, M. Briet, prsident de la chambre charge des


travaux sur lesquels le rapport est fond et de la prparation du projet de
rapport ;

en son rapport, M. Paul, rapporteur gnral, rapporteur du projet


devant la chambre du conseil, assist de M. Ory-Lavolle, conseiller
matre, M. Bakhouche, conseiller rfrendaire, M. Justum, auditeur et
Mme Grivel, rapporteure extrieure, rapporteurs devant la chambre
charge de prparer le rapport, et de Mme Monique Saliou, conseillre
matre, contre-rapporteur devant cette mme chambre ;

en ses conclusions, sans avoir pris part au dlibr,


M. Johanet, Procureur gnral, accompagn de M. Kruger, premier
avocat gnral.
M. Filippini, secrtaire gnral, assurait le secrtariat de la
chambre du conseil.
Fait la Cour, le 6 dcembre 2016.

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COUR DES COMPTES

Le projet de rapport soumis la chambre du conseil a t prpar,


puis dlibr le 29 septembre 2016, par la premire chambre, prside par
M. Briet, prsident de chambre, et compose de Mmes Morell, Saliou,
Bouygard et M. Chouvet, conseillers matres, ainsi que, en tant que
rapporteurs, M. Ory-Lavolle, conseiller matre, M. Bakhouche,
conseiller rfrendaire, M. Justum, auditeur et Mme Grivel, rapporteure
extrieure, et en tant que contre-rapporteur, Mme Monique Saliou,
conseillre matre.
Le projet de rapport a t examin et approuv, le 14 octobre 2016,
par le comit du rapport public et des programmes de la Cour des
comptes, compos de M. Migaud, Premier prsident, MM. Durrleman,
Briet, Mme Ratte, MM. Vachia, Paul, rapporteur gnral du comit,
Duchadeuil, Piol, Mme Moati, prsidents de chambre, et M. Johanet,
procureur gnral, entendu en ses avis.

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Introduction
Institution dont les bases ont t poses par Louis XI au milieu du
XVe sicle afin dacheminer les dpches royales, La Poste ne se rduit
toutefois plus lactivit postale. Fort de ses 253 464 salaris1, le groupe,
deuxime employeur public de France aprs ltat, exerce ses activits
dans des domaines aussi divers que la banque, le colis et lexpress, la
tlphonie mobile ou les services la personne, souvent par le biais de
ses nombreuses filiales, dont certaines voluent sur les marchs trangers.
La Poste bnficie dun capital de sympathie auprs des Franais,
qui sont attachs aux missions de service public dont elle est charge et
son rle dans leur vie quotidienne. Par deux rseaux majeurs, celui des
points de contact chargs de laccueil du public (17 088 au total dont
9 149 bureaux de poste grs en propre2) et celui de la distribution
domicile, avec 72 199 facteurs3 distribuant le courrier dans 39 millions de
botes aux lettres six jours par semaine, La Poste incarne une prsence du
service public sur le territoire et tisse un lien social.
Mais elle est aussi une entreprise, confronte la chute continue
des volumes du courrier qui rduit de 500 M de chiffre daffaires chaque
anne, dans une activit o la plupart des cots sont fixes. ce dfi
majeur sajoute la ncessit de raliser sa transformation numrique, de
rpondre la croissance du e-commerce et, pour la banque, de faire face
des taux dintrt durablement bas.
Troisime rapport public thmatique publi sur La Poste, aprs
ceux de 2003 Les comptes et la gestion de La Poste (1991-2002) 4 et
de 2010 La Poste : un service public face un dfi sans prcdent, une
mutation ncessaire , celui-ci couvre les exercices 2010 20155.

Effectif total en personnes physiques au 31 dcembre 2015.


Avril 2016.
3 Effectifs permanents.
4 Cour des comptes, Rapport public thmatique : Les comptes et la gestion de La
Poste. La Documentation franaise, octobre 2003, 175 p. disponible sur
www.ccomptes.fr
5 Cour des comptes, Rapport public thmatique : La Poste : un service public face
un dfi sans prcdent, une mutation ncessaire. La Documentation franaise, juillet
2010, 190 p., disponible sur www.ccomptes.fr
2

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COUR DES COMPTES

Une grande part du contenu du prsent rapport bnficie de


lapport de diffrents contrles raliss par la Cour entre 2012 et 2015 :
Les achats de La Poste , La rmunration des cadres dirigeants ,
Poste Immo et la politique immobilire , Synaxio , Les uvres
sociales , La modernisation de lEnseigne , Les facteurs et la
distribution du courrier et des objets , La Banque Postale , La
ralisation des trajectoires financires associes aux plans stratgiques de
La Poste depuis 2008 , Le colis en France et Les projets
concourant la transformation numrique de La Poste 6. Leurs constats
et observations ont t enrichis par des travaux complmentaires :
actualisation de donnes, questionnaires sur des sujets particuliers,
entretiens. Enfin, lors de deux tables rondes, des reprsentants des
associations de consommateurs et des responsables syndicaux de La Poste
ont pu exprimer leurs points de vue sur lentreprise.
Les faits, les observations et les recommandations qui suivent
reposent sur quatre ides directrices : La Poste a su voluer et se montrer
rsistante ; des fragilits persistent toutefois ; lexistence de risques
exognes et les incertitudes pesant sur ses relais de croissance soulvent
des doutes sur la capacit de La Poste raliser les objectifs quelle sest
fixs pour 2020 ; ds lors, elle doit, pour y faire face, acclrer le rythme
de sa transformation.
En dautres termes, lentreprise doit voluer pour perdurer, pour
rester linstitution laquelle les Franais sont attachs. Au-del
dinformer le public et dencourager la direction et les actionnaires de La
Poste des actions rsolues, ce rapport a aussi pour ambition dinviter les
pouvoirs publics et les citoyens sinterroger sur les contraintes quil est
utile et raisonnable de lui imposer.

Certains des rapports finaux (rapports particuliers) issus de ces enqutes ont t
publis :
- http://www.ccomptes.fr/Publications/Publications/La-remuneration-des-cadresdirigeants-dans-le-Groupe-La-Poste
- http://www.ccomptes.fr/Publications/Publications/La-gestion-immobiliere-duGroupe-La-Poste
- http://www.ccomptes.fr/Publications/Publications/Les-activites-sociales-etculturelles-destinees-aux-agents-de-La-Poste
- http://www.ccomptes.fr/Publications/Publications/La-modernisation-du-reseauLa-Poste

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Chapitre I
Une entreprise qui a volu

Confronte un choc rcessif sans prcdent sur son mtier


historique, La Poste sest engage dans une profonde transformation : de
sa forme juridique et de la composition de son capital ; de son modle
conomique ; de son offre de services. Grce ces volutions et
dimportants efforts de modernisation et de matrise des charges, La Poste
a rsist une conjoncture dfavorable.

I - Des mutations statutaires et rglementaires


qui ont favoris la capacit dadaptation de
lentreprise
A - La transformation en socit anonyme et larrive
dun nouvel actionnaire, facteurs de consolidation
1 - Un passage en socit anonyme en 2010
La Poste est un tablissement public industriel et commercial
depuis le 1er janvier 19917. En mme temps que son statut juridique tait
transform, celui de ses agents connaissait galement des volutions
importantes puisquelle a cess de recruter des fonctionnaires depuis cette
7

Conseil d'tat, Assemble, 13 novembre 1998, 188824 188826, publi au recueil


Lebon.

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COUR DES COMPTES

date et que, aujourdhui, les salaris sous statut contractuel reprsentent


plus de la moiti des effectifs du groupe. Elle a continu faire lobjet
dajustements successifs de son statut et de ses prrogatives au cours des
annes 2000, quil sagisse, par exemple, de la rglementation de ses
activits financires (2005), de la possibilit demployer des contractuels
dure indtermine (2005) ou de celle de bnficier dallgements des
charges sociales (2006).
La loi 2010-123 du 9 fvrier 2010 relative lentreprise publique
La Poste et aux activits postales a transform le groupe La Poste en
socit anonyme, forme juridique aujourdhui majoritaire dans les postes
europennes. Elle a limit le champ des actionnaires possibles ltat,
actionnaire majoritaire, aux autres personnes morales de droit public et
aux salaris de lentreprise.

2 - Laugmentation du capital et lentre de la Caisse des dpts et


consignations
La possibilit de recourir des apports de fonds propres issus
dautres personnes morales de droit public que ltat est devenue
effective en avril 2011, avec lentre minoritaire de la Caisse des dpts
et consignations au capital de La Poste8.
Cette ouverture du capital devait permettre de pourvoir aux besoins
dinvestissement du groupe, suprieurs ses capacits dautofinancement,
tout en limitant la contribution de ltat.
fin 2007, les ratios dendettement de La Poste taient jugs
dgrads, les charges financires reprsentant 30 % des flux de trsorerie.
Le recours lendettement tait donc exclu pour couvrir ces besoins, qui
ne pouvaient par ailleurs pas tre diffrs ou minors, au risque
dentraver lessor des relais de croissance (colis express, banque) et de
dgrader la qualit de service et la productivit des activits historiques,
notamment le Courrier. Un recours des augmentations de capital
circonscrites aux filiales Geopost et La Banque Postale a lui aussi t
cart, en raison du risque de voir la participation de La Poste en partie
dilue au profit dinvestisseurs extrieurs aux intrts divergents de ceux
de lentreprise.
8

La souscription des personnels, envisage hauteur de 2,99 % du capital, na pas t


mise en uvre. Elle a fait lobjet dun vote dfavorable des organisations syndicales
lors du conseil dadministration du 8 mars 2012.

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

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Louverture du capital de La Poste sest donc effectue, pour un


montant de 2,7 Md9. Ltat a souscrit un montant total de 1,2 Md et la
Caisse des dpts et consignations 1,5 Md. La part du capital dtenu par
la Caisse des dpts correspond 26,32 % du capital. Lentre au capital
de la Caisse des dpts a conduit la nomination de trois de ses
reprsentants au conseil dadministration de La Poste. Un pacte
dactionnaires dune dure de 20 ans, renouvelable une fois pour une
priode de 10 ans, a t sign avec ltat.

B - Une organisation de groupe avec de multiples


filiales, reflet de sa diversification concurrentielle
et internationale
1 - Une structuration par mtiers puis par branches
La Poste a abord les annes 2010 avec une organisation peu
distincte de celle dun groupe filiales oprationnelles autonomes. Cette
organisation tait issue de deux choix majeurs datant de la premire
moiti des annes 2000 : lautonomisation des branches dactivits et la
filialisation.
Lorganisation de La Poste maison-mre en mtiers (appele
mtirisation La Poste), cest--dire la dconcentration du pilotage
oprationnel et des fonctions de soutien au sein de quatre familles
historiques dactivit (Courrier, Colis-Express, Services financiers et
Enseigne), stait effectue en 2004-2005.
Elle perdure en grande partie aujourdhui dans lorganisation par
cinq branches, arrte depuis avril 201410, qui sest toutefois traduite par
le transfert au sein dune mme branche des mtiers courrier et
colis et par la cration dune branche consacre aux activits
numriques, auparavant dpendantes de chaque mtier . Chaque

9 Les besoins de financement minimaux du groupe avaient t estims 6,3 Md sur


trois ans (2009-2012) par la commission prparatoire, cette somme couvrant les
besoins de dpenses en capital des diffrents mtiers en matire de modernisation, de
croissance organique et doprations de croissance externe.
10 Cinq branches reprenant tout ou partie des activits des mtiers ont t cres :
Services-Courrier-Colis , GeoPost , Banque postale , Rseau La Poste et
enfin, Numrique .

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COUR DES COMPTES

branche est dirige par un directeur gnral adjoint du groupe, prsident


des entits et holdings de socits associes ces mtiers.
Cette organisation sest double de laccroissement du nombre et
de la contribution financire des filiales, le rsultat dexploitation
consolid du groupe provenant aujourdhui majoritairement de ces
dernires. Des filiales restent nanmoins rattaches la maison mre,
notamment deux filiales de gestion : Poste Immo pour les actifs
immobiliers et Vhiposte SAS pour les flottes de vhicules.
Lorganigramme en 2012 est prsent en annexe n 2.
Lorganigramme est dsormais le suivant :
Organigramme n 1 :

Source : La Poste, retraitements Cour des comptes

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

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2 - Le choix dune gestion dcentralise


Dans lorganisation qui vient dtre dcrite, les mtiers ou les
branches, et bien sr les filiales, fonctionnent comme des entreprises au
sein de lentreprise, dotes des fonctions horizontales ncessaires leurs
missions, laborant des comptes et recevant des objectifs de chiffre
daffaires et de rsultat dexploitation. Ces principes dautonomie et de
dcentralisation ont t galement appliqus aux units lmentaires
telles que les directions territoriales, les tablissements du Courrier ou les
terrains du Rseau La Poste.
Par exemple, en ce qui concerne le Courrier, environ 600
tablissements (centres de tri et plateformes de prparation et de
distribution du courrier principalement) reoivent des objectifs
oprationnels et commerciaux, sont dots dune quipe de direction,
dfinissent leur organisation du travail et ont reu dlgation pour
accomplir une part croissante des actes de gestion du personnel et pour
conduire le dialogue social, notamment dans le cadre des instances de
reprsentation du personnel11.
Ce mode dorganisation a particip lvolution de La Poste dune
administration vers une entreprise. Des projets aussi importants pour son
image et pour son avenir que la refonte de laccueil du public dans les
bureaux de poste, loctroi de crdits aux collectivits territoriales par La
Banque Postale ou lorganisation du travail des facteurs en quipe ont pris
la forme de projets internes aux mtiers, mis en uvre dans les entits
lmentaires selon des modalits quelles ont adaptes leurs
particularits. La capacit de lentreprise sadapter la baisse des
volumes du courrier et un environnement concurrentiel a bnfici de ce
choix dcentralisateur.
En outre, ce transfert de lorganisation du travail et du dialogue
social dans les tablissements a rarfi les mouvements sociaux
lchelle de lentreprise : dans leur grande majorit, les conflits qui
subsistent correspondent des enjeux locaux et se rsolvent par des
ngociations locales.

11

Ces tablissements taient encore au nombre de 1 200 avant la mise en uvre le


plan 2015 Rinventons le courrier (2010-2015).

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COUR DES COMPTES

C - Des missions de service public raffirmes


Les pouvoirs publics ont confi quatre missions de service public
La Poste12 :
- le service universel postal (transport et distribution du courrier et des
petits objets) dont La Poste a t dsign prestataire pour une dure
de quinze ans la suite de louverture complte la concurrence du
march postal au 1er janvier 201113 ;
- le service public du transport et de la distribution de la presse ;
- la contribution lamnagement et au dveloppement du territoire,
mise en uvre par le biais du rseau de points de contact de La
Poste ;
- et, enfin, laccessibilit bancaire, formellement introduite par la loi
du 4 aot 2008 de modernisation de lconomie, qui impose La
Banque Postale douvrir un livret A toute personne qui en fait la
demande et de permettre la ralisation gratuite dun certain nombre
doprations sur ces livrets (dpts et retraits de faibles montants,
versement de prestations sociales, etc.).
La loi du 9 fvrier 2010 a renforc ces quatre missions en les
inscrivant explicitement dans la loi du 2 juillet 199014, rappelant ainsi
quelles demeurent au cur de lidentit et de lactivit de La Poste.
Consacrant une pratique institue dans les faits depuis 2008, la loi
de 2010 a en outre prvu la signature dun contrat dentreprise entre ltat
et La Poste fixant les objectifs des missions de service public, en
particulier les objectifs de qualit de service du service universel postal15.
Des engagements spcifiques La Banque Postale, en matire de lutte
contre le surendettement ou de promotion du micro-crdit, doivent
galement y figurer. Lactuel contrat dentreprise (2013-2017) contient
par ailleurs une liste d engagements citoyens de La Poste dans des
domaines divers, tels que le dveloppement du numrique (accessibilit
des services postaux sur linternet, dveloppement du commerce en ligne,

12

Voir fiches en annexe n 3.


Directive du 20 fvrier 2008 modifiant la directive 97/67/CE en ce qui concerne
lachvement du march intrieur des services postaux de la Communaut.
14 Loi n 90-568 du 2 juillet 1990 relative l'organisation du service public de la poste
et des tlcommunications.
15 Voir infra chapitre II, II- A.
13

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

17

coffre-fort lectronique, etc.), le dveloppement durable ou la


responsabilit sociale de lentreprise.
Enfin, les contraintes pesant sur La Poste en matire
damnagement du territoire ont galement t renforces par la loi de
2010 qui a fig son maillage territorial en lui imposant de maintenir un
nombre minimal de 17 000 points de contact sur le territoire national.
Dans lobjectif de rechercher la meilleure efficacit conomique
et sociale (article 6 de la loi de 1990 modifie), la possibilit est
nanmoins laisse lentreprise dadapter son rseau en transformant les
bureaux de poste en points de contact grs par le biais de partenariats
locaux publics ou privs . Les conditions de mise en uvre de ces
dispositions sont dfinies par le contrat de prsence postale territoriale
(contrat pluriannuel sign entre ltat, La Poste et lassociation la plus
reprsentative des maires) ; ce contrat fixe la fois les lignes directrices
de gestion du Fonds postal national de prquation territoriale, qui
finance la mission damnagement du territoire par le biais dun
allgement de fiscalit locale dont bnficie La Poste, et les exigences en
termes de services ou dhoraires auxquelles doivent rpondre les points
de contact du rseau.
Les collectivits territoriales jouent donc un rle majeur tant dans
le financement que dans la mise en uvre de la mission damnagement
du territoire16. Ainsi, le contrat 2014-2016 prvoit, par exemple, la
possibilit pour les maires de sopposer la transformation dun bureau
de poste en point de contact en partenariat.
Par ailleurs, la loi a confi lAutorit de rgulation des
communications lectroniques et des postes (ARCEP) la mission
dvaluer chaque anne le surcot rsultant du maillage territorial impos
par la loi.

16

La mise en uvre du contrat et des financements associs repose sur les


commissions dpartementales de prsence postale territoriale et est suivie par
lobservatoire national de la prsence postale territoriale, instances composes
principalement dlus.

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18

COUR DES COMPTES

II - Des efforts de modernisation


A - Des rorganisations industrielles importantes au
sein de la branche Courrier
partir de 2004 et jusquen 201317, le plan Cap Qualit Courrier a
rorganis sur lensemble du territoire loutil de collecte, de tri et
dacheminement du courrier ; il sest traduit par la fermeture des anciens
centres de tri, par la constitution dune infrastructure informatique aboutie
(cf. encadr ci-dessous) et par la mise en place de 51 plateformes
industrielles du courrier18, pour un cot dau minimum 3,1 Md ; la
baisse des volumes du courrier a toutefois conduit rduire lampleur de
cette infrastructure, une premire fois lors de son dploiement, puis au
cours des dernires annes par la fermeture de plusieurs plateformes de tri
ou leur transformation en plateformes de distribution.
Lamlioration de linformatique industrielle du courrier
Install en 2008 grce notamment au concours des socits Synaxio
et Capgemini, lactuel logiciel informatique de tri du courrier
(TAE - traitement automatis de lenveloppe) enregistre chaque pli entrant
dans les plateformes de tri et donne aux machines les instructions
ncessaires son acheminement. Il traite 90 millions de plis chaque jour et
peut grer plus de 2500 objets par seconde.
La Poste a tard tirer tout le parti possible de cet outil.
Lexploitation des donnes de lapplication (statistiques et analyse de
production, recherche de fraude, traitement des rclamations, etc.)
nest quen cours de monte en charge. Notamment, il peut tre relev que
TAE ne gre pas encore la rexpdition automatique des plis.

partir de 2006, La Poste a mis en place un programme


doptimisation de lorganisation interne de la distribution ( Facteurs
davenir ), afin de restructurer la chane hirarchique des facteurs et de

17

Celui-ci devait sachever en 2010 mais La Poste a repouss son achvement de trois
ans.
18 la fin de 2015, le rseau comptait 38 plateformes industrielles et dautres
transformations taient en cours.

La Poste - dcembre 2016


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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

19

grer les effectifs en fonction du trafic moyen plutt quen fonction des
pics de trafic. Un accord collectif conclu en 2007 avait prvu dans ce
cadre de promouvoir 37 000 facteurs en quatre ans. Ces promotions
reprsentent un cot estim par la Cour 40 M par an, soit 2,4 % de la
masse salariale des facteurs. La Poste a dpass cet engagement et promu
40 000 facteurs, pour un surcot estim 5 M par an. Enfin, partir de
2010, le plan Rinventons le courrier (2010-2015) a transform la
vision du facteur, qui nest plus le bout de la chane logistique mais, grce
au smartphone Facteo 19, un acteur des services de proximit. Cette
modernisation, certes tangible et bienvenue, peut nanmoins tre juge
tardive en regard des technologies disponibles20, et elle reste incomplte
(cf. chapitre II II B).

B - Des progrs en matire de qualit et dadaptation du


rseau des bureaux de poste
Depuis 2008, les bureaux de poste ont t repenss afin
damliorer laccueil et la qualit du service propos aux clients.
Paralllement, afin de concilier lexigence dune prsence postale
territoriale et la ncessaire diminution des cots du rseau, La Poste a
multipli les points de contact en partenariat, qui reprsentent dsormais
plus de 47 % des points de contact postaux.
Dans le cadre du plan Cap Relations clients 2012 , La Poste a
engag la transformation de son modle daccueil de la clientle avec la
suppression progressive des lignes de guichet caractristiques des
bureaux de poste, remplaces par des lots et des espaces en libre accs
dots dautomates pour les services bancaires, postaux et de tlphonie
mobile. Les clients sont orients en priorit vers ces automates, ce qui
repousse dans un second temps, voire supprime, le passage au guichet.
Prs de 58 % des flux clients du Rseau soprent dsormais dans cette

19

Le smartphone Facteo a t lanc sur les modles des smartphones commercialiss


en 2011 dans le but de raliser les actes courants de la distribution (bordereau, remises
contre signature, procurations, ventes, etc.) et de mettre en uvre les nouveaux
services du facteur (photographies golocalises, preuves de passage domicile,
ouverture des botes lettres connectes, etc.). Le cot par smartphone slve
130 . En 2015, 90 000 facteurs et agents de La Poste taient quips de Facteo.
20 Des terminaux permettant le recueil dinformations sur le terrain existaient ds la
fin des annes quatre-vingt-dix et lon peut noter quun Franais sur deux tait dj
quip dun smartphone quand le plan a t lanc.

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20

COUR DES COMPTES

configuration, qui devrait encore voluer avec lquipement des


guichetiers en terminaux de type tablettes (dnomms Smarteo )
leur permettant de venir la rencontre des clients pour raliser diverses
transactions, notamment postales (dpt de courrier ou de colis, retrait de
colis ou de recommands)21.
Le dveloppement du parc dautomates courrier et bancaires
(+ 45 % entre 2008 et 2015), a engendr une croissance significative du
nombre doprations ralises par ce moyen, qui dpasse depuis 2013
celui des oprations au guichet (lequel a diminu de plus de 25 % sur la
mme priode). Le temps daccs moyen aux services sest en
consquence amlior : il stablit moins de quatre minutes, tous
bureaux et toutes oprations confondus. La Poste fait dsormais tat dun
taux de satisfaction, mesur la sortie des bureaux de poste, de 95 %22.
Paralllement ces volutions, la recomposition du rseau de La
Poste au bnfice des points de contact en partenariat constitue lun des
principaux leviers de modernisation du rseau. Elle permet en effet den
accrotre lefficience en rduisant le cot unitaire de chaque opration,
dans un contexte de diminution structurelle de la frquentation des
bureaux de poste (baisse des volumes de courrier chang, utilisation
croissante de services dmatrialiss, etc.). Les partenariats constituent en
outre le moyen de prserver une offre de services dans les zones rurales
peu denses o le maintien dun bureau de poste ne se justifie pas au
regard du niveau dactivit ; en zone urbaine, ils permettent de proposer
une offre de services complmentaire celle des bureaux de poste sur des
plages horaires largies, grce aux commerces de proximit.
Les points de contact postaux en partenariat
Les partenariats consistent confier la prestation des services les
plus usuels de La Poste des tiers publics (agences postales communales
ou intercommunales : APC/API), en contrepartie dune indemnit
compensatrice, ou privs (relais-poste commerants : RPC) en change
dune rmunration (forfait et commission sur les activits).

21

457 bureaux Smarteo taient dploys fin mai 2016 et un total de 1 000 sont
attendus pour la fin de lanne. Le projet concerne aussi les points de contact en
partenariat public sous forme de tablettes en libre-service pour les clients (1837
agences quipes en mai 2016, 4409 attendues au total pour fin 2016) et les relais
poste commerants, sous forme de smartphones (1373 relais quips en mai 2016 et
2065 attendues au total pour fin 2016).
22 Enqute de 2013.

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

21

Les APC/API offrent la trs grande majorit des services dun


bureau de poste en matire de courrier (affranchissement, recommands,
garde du courrier, etc.) et de colis (vente demballages, dpt, remise, etc.)
ainsi quune offre de dpannage financier (retrait despces jusqu 350
par semaine sur CCP ou Livret A, paiement de mandat, dans la limite de
350 par opration). Les relais poste commerants offrent des prestations
postales ainsi que des services financiers simples (retrait despces pour
les titulaires de CCP et de Livret A jusqu 150 par semaine).

Fin septembre 2016, La Poste comptait 17 116 points de contact


(chiffre stable depuis de nombreuses annes), dont 8 978 bureaux de
poste grs en propre et 8 138 points de contact grs par le biais de
partenariats, soit 5 850 agences postales communales ou intercommunales
(APC/API) et 2 288 relais-poste commerants (RPC)23. Si le rythme des
transformations de bureaux de poste sest ralenti entre 2011 et 2014, en
raison de diverses circonstances (dcision de geler les rorganisations en
2012 loccasion du Grand Dialogue 24, calendrier lectoral des
annes 2012 et 2014 peu propice des ngociations avec les collectivits
territoriales, etc.), celui-ci a repris depuis 2015 avec une hausse de 4,4 %
du nombre de points de contact en partenariat (contre 1,9 % en 2013 et
2014).
Graphique n 1 : volution du nombre de bureaux de poste et de
points de contact en partenariat

Source : La Poste, retraitements Cour des comptes

23

Il sagit dun rseau trs dense : sagissant des commerces, le nombre de points de
contact de La Poste nest aujourdhui dpass que par celui des boulangeries.
24 Voir chapitre II I.

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22

COUR DES COMPTES

LObservatoire national de la prsence postale territoriale, charg


de suivre la mise en uvre des partenariats, met en vidence un niveau
lev de satisfaction des usagers et des lus locaux leur gard. La
dernire enqute mene en mars 2016 montre ainsi que les points en
partenariat donnent satisfaction aussi bien aux clients (93 % satisfaits)
quaux lus (95 %) et aux commerants partenaires ou agents
communaux responsables dune agence postale (97 %).
Lvolution des rseaux des oprateurs postaux en Europe
Lvolution des rseaux de points de contacts postaux en Europe
fait lobjet de stratgies trs diffrentes. Ainsi, parmi les grands pays
comparables la France en termes de population et de superficie, lItalie et
lEspagne ont fait le choix de conserver leurs rseaux traditionnels de
bureaux de poste : dbut 2014, Poste Italiane disposait dun peu plus de
13 000 points de contact postaux, dont lintgralit tait dtenue en propre
lexception dune dizaine de points en partenariat (installs par exemple
au sein de commerces) ; Correos, en Espagne, dispose dun peu moins de
3 000 points de contact postaux intgralement dtenus en propre sous la
forme de bureaux de poste.
A contrario, lAllemagne et le Royaume-Uni ont progressivement
remplac les bureaux de poste traditionnels par des points de contact
externaliss : alors quen 2003, lAllemagne comptait encore 5 200
bureaux de poste dtenus en propre par Deutsche Post sur 12 800 points de
contact postaux, il nexiste plus aujourdhui sur le territoire allemand que
des points de contact en partenariat commerants ; au Royaume-Uni, o
lon dnombre environ 11 900 points de contact postaux, moins de 350
sont dtenus en propre par Royal Mail, les autres tant des points en
partenariat commerants.

C - Une mthode de conduite du changement qui a


port ses fruits
La modernisation du groupe La Poste sest manifeste aussi par
une amlioration de sa gestion interne. Les enqutes de la Cour ont relev
plusieurs exemples o une professionnalisation des mthodes avait t
accomplie, engendrant parfois des conomies. Ainsi, en matire dachats,
la cration dune direction des achats du groupe ainsi que des efforts de
formation et de mthode ont amlior la traabilit et la rigueur des
procdures dachat et incit lconomie ; en matire de rmunration de
lencadrement suprieur et dirigeant, les progrs dans lvaluation

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

23

individuelle et la gnralisation dune part variable lie la ralisation


dobjectifs ont rendu les rmunrations plus lisibles, mme si des progrs
restent accomplir pour que les sommes attribues soient plus
diffrencies selon les performances.
Parmi ces progrs, la diffusion dune mthode de conduite des
transformations constitue un point notable. Cette mthode prvoit
notamment une phase de diagnostic et dtude approfondis, llaboration
de scnarios alternatifs, ainsi que la consultation chaque tape du
personnel et de ses reprsentants, qui inclut un vote sur les scnarios. Elle
guide les responsables, qui ont reu une formation adapte,
accompagner les rorganisations.
Ainsi, lorsquil sagit de redessiner le parcours des tournes dune
quipe de facteurs, le diagnostic inclut le calcul du temps de tourne qui
rsulte pour chacun deux du volume et de la composition rels des objets
livrer, et les scnarios correspondent diffrentes hypothses, portant
par exemple sur le dcoupage gographique des tournes et sur les
horaires de travail. Le responsable du projet dispose dune bote
outils de modles dorganisation dont beaucoup ont t mis en place
par des postes trangres et la concertation avec le personnel prend de
multiples formes : runions dinformation, questionnaires, entretiens
qui compltent les consultations rglementaires du comit dhygine et de
scurit de ltablissement.
Cette mthode, si elle requiert des dlais longs, a permis, jusqu
prsent, de prvenir et de circonscrire les conflits lis aux
transformations.

III - Un modle conomique qui a rsist


la crise
Laugmentation de capital de La Poste, conjugue aux efforts de
modernisation de la gestion, a permis La Poste de rsister une
conjoncture dfavorable et de consolider sa structure financire.
Si, linstar de la plupart des oprateurs europens, elle a
galement eu recours des hausses tarifaires sensibles pour compenser la
baisse des volumes de correspondance, les efforts de La Poste ont port
sur le dveloppement des activits en croissance, principalement au sein
de La Banque Postale et de GeoPost, et sur la matrise des charges des
activits en dclin, qui ont des cots fixes levs.

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24

COUR DES COMPTES

A - Une structure financire consolide


1 - Laugmentation de capital a permis damliorer
la structure financire du groupe
La Cour des comptes avait relev dans son prcdent rapport
public thmatique le niveau excessif de lendettement de La Poste qui
avait reprsent jusqu 2,3 fois les capitaux propres en 2006, avant de
redescendre 1,4 fois en 2009.
La situation sest nettement amliore depuis. Les capitaux propres
consolids ont plus que doubl sur la priode, atteignant 10 Md fin 2015
contre 4,5 Md fin 2010. Cette augmentation rsulte principalement de
laugmentation de capital intervenue en 2011. Elle est aussi le fruit de la
stabilit des dividendes servis par La Poste ses deux actionnaires25,
ceux-ci ayant laiss lentreprise mettre en rserve la plus grande partie
des bnfices dgags par son activit.

25 Le dividende est pass de 25 35 % du rsultat distribuable entre 2010 et 2013


(soit 136 M au titre des rsultats 2010, 144 M au titre de 2011 et 171 M au titre de
2012). La trajectoire daugmentation a ensuite t interrompue, les deux actionnaires
dcidant de stabiliser le dividende en valeur absolue, 171 M au titre des exercices
2013 2015 correspondant un taux de distribution de 27 % en 2015. titre de
comparaison, Deutsche Post DHL et Poste Italiane ont distribu respectivement 65 %
et 80 % de leur rsultat net 2015.

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Tableau n 1 : volution des principaux passifs non courants


du groupe La Poste (2010-2015)26
En M
Capital social
Prime d'mission

2010

2011

2012

2013

2014

2015

1 000

3 400

3 400

3 800

3 800

3 800

700

700

900

900

900

2 594

2 093

2 355

2 698

3 276

3 735

Rsultat de l'exercice
part du groupe

550

478

479

627

513

636

Capitaux propres de
l'ensemble consolid

4 483

6 786

7 535

8 516

9 358

10 015

Emprunts
obligataires et dettes
financires non
courants

5 870

5 941

6 085

6 043

6 120

5 968

Dette nette

4 804

4 544

3 460

3 778

4 005

3 657

Rserves

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

La stagnation de la dette brute autour de 6 Md, cumule une


forte augmentation des fonds propres, sest traduite par une amlioration
mcanique mais notable de la structure financire du groupe. La dette
nette a en effet diminu de 23,9 % sur la priode 2010-2015, et le ratio
dette nette sur capitaux propres sest nettement amlior (division par
trois, 0,38 en 2015). Cet assainissement de la structure financire tait
indispensable, la fois pour rduire le poids des charges financires dans
le compte de rsultat de La Poste et pour redonner celle-ci des marges
de manuvre en cas de difficults oprationnelles imprvues. Il a permis
La Poste de se rapprocher des ratios dendettement des autres grandes
postes europennes, qui sont tous trs faibles27.
Lanalyse dtaille du bilan du groupe figure en annexe n 6.

26 Les chiffres figurant dans ce tableau correspondent ceux publis par La Poste
dans ses comptes annuels au titre de lexercice. Ils intgrent les changements de
mthode comptable intervenus au cours de lexercice.
27 En 2015, le ratio dette / capitaux propres de Royal Mail stablissait 0,37 ; celui
de TNT 0,1 et celui de Deutsche Post 0,09.

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26

COUR DES COMPTES

2 - La rentabilit du groupe est stable et rsiste un contexte peu


favorable
Depuis 2010, La Poste a connu une croissance modeste mais
rgulire de son chiffre daffaires et une grande stabilit de sa rentabilit,
dans un contexte pourtant peu favorable ses activits (baisse des
volumes de courrier et acclration de la transformation numrique de
lconomie, baisse de la frquentation des bureaux de poste, baisse
continue et durable des taux dintrt).
Tableau n 2 : compte de rsultat simplifi du groupe La Poste
(2010-2015)28
En M

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Produits oprationnels

20 939

21 341

21 658

22 084

22 163

23 045

Chiffre daffaires des


activits commerciales

15 747

16 140

16 441

16 562

16 503

17 315

Produit net bancaire

5 192

5 201

5 217

5 522

5 660

5 730

Charges
oprationnelles nettes

20 155

20 671

20 842

21 314

21 462

22 174

Achats et autres charges


externes

6 210

6 747

7 108

7 362

7 448

8 078

Charges de personnel

12 701

12 509

12 599

12 524

12 556

12 731

320

219

235

236

235

293

1 052

1 356

1 175

1 306

1 363

1 282

Impts et taxes
Amortissements,
provisions et pertes de
valeur
Rsultat dexploitation

784

670

816

770

719

875

Rsultat financier

-233

-230

-284

-223

-198

-154

Rsultat avant impt

551

440

532

548

521

721

Impt sur le rsultat

-211

-143

-231

-127

-182

-253

Quote-part des socits


MEE

197

169

180

215

200

207

Rsultat net de
lensemble consolid

537

467

481

635

539

675

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste. Un changement de mthode comptable a


eu lieu compter de 2014, qui conduit intgrer directement dans le rsultat dexploitation la
quote-part de rsultat des socits sous contrle conjoint.

28 Les chiffres figurant dans ce tableau correspondent ceux publis par La Poste
dans ses comptes annuels au titre de lexercice. Ils intgrent les changements de
mthode comptable intervenus au cours de lexercice.

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

27

Ainsi, ses produits oprationnels augmentent de 1,9 % par an en


moyenne, tirs par la croissance du produit net bancaire (PNB) de La
Banque Postale (LBP) (+ 2,0 % par an) et par le chiffre daffaires du
colis-express (+ 8,4 % par an). En outre, les revenus du courrier nont
diminu quassez lentement (- 2,7 % en moyenne annuelle), lacclration
des hausses tarifaires ayant permis de compenser, dabord partiellement
(2010-2013), puis intgralement (2014-2015), la forte baisse des volumes
de courrier.
Toutefois, les charges oprationnelles ont progress au mme
rythme que les produits (+ 1,9 %), sous leffet en particulier des autres
achats et charges externes (+ 5,4 %) et des amortissements et provisions
(+ 4,0 %), tandis que les charges de personnel sont stables depuis 2010.
Laugmentation de ces deux postes sexplique par :
- le fort dveloppement de lactivit colis-express, port par
lexplosion du e-commerce et par la poursuite dune politique de
croissance externe, qui a conduit GeoPost accrotre le recours la
sous-traitance29 ;
- la forte augmentation des immobilisations brutes, de 3,3 Md entre
2010 et 2015 (soit + 24 %), qui conduit mcaniquement une
augmentation des amortissements. Cest un mouvement que les
concurrents de La Poste ont connu galement30.
Quant la stabilisation des charges de personnel, elle mrite dtre
souligne et sinscrit en rupture par rapport aux priodes prcdentes. Elle
fait lobjet danalyses approfondies infra (C).
Le rsultat dexploitation augmente sensiblement au mme rythme
moyen annuel que les produits oprationnels (+ 2,2 %), ce qui permet de
stabiliser la marge dexploitation31 3,8 %.
La Poste a donc plutt bien rsist au contexte conomique
dfavorable quelle a d affronter. Les rsultats du premier semestre 2016
ont dailleurs confirm cette tendance32. La marge dexploitation du
29

Le modle conomique du colis-express repose en effet, pour une trs large part,
sur le recours des sous-traitants, lexception de la gestion des hubs dont GeoPost
est propritaire.
30 titre dexemple, le poste amortissements et provisions des comptes consolids
de Deutsche Post DHL a augment en moyenne de 5,1 % par an entre 2010 et 2015.
31 Dfinie comme le rapport entre le rsultat dexploitation et les produits
oprationnels.
32 Augmentation du chiffre daffaires de 2,7 % et du rsultat dexploitation de 38,3 %
(+11,2 % hors lments exceptionnels).

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28

COUR DES COMPTES

groupe est dans une position intermdiaire, meilleure que celle des postes
italiennes ou britanniques, lgrement en de de celle de Deutsche Post
mais plus de deux fois infrieure celle de ses homologues nerlandaise
et suisse (cf. annexe n 7).

B - Des relais de croissance qui ont bien fonctionn


La rsistance des performances conomiques de La Poste
sexplique pour lessentiel par les rsultats de ses relais de croissance
historiques que sont la banque et le colis. Dautres tentatives de
diversification ont t engages - limage de La Poste Mobile33 - mais
demeurent plus faiblement contributrices.

1 - La Banque Postale a trouv sa place dans le paysage bancaire


franais
Le produit net bancaire de La Banque Postale (LBP) a augment
en moyenne de 2,0 % par an depuis 2009. Cette performance est
suprieure celle de ses principaux concurrents34 mais rsume une
squence de performances annuelles plus heurtes, tages entre + 0,2 %
et + 5,7 %.
Le rsultat dexploitation (REX) de la banque a cr plus fortement
que le produit net bancaire (+ 5,7 % en moyenne depuis 2009), ce qui
tmoigne de la capacit du groupe crotre tout en renforant sa
rentabilit. La rentabilit des capitaux propres de LBP35 est ainsi
suprieure la moyenne du secteur.

33 Le rsultat net de cette co-entreprise est encore ngatif en 2015 (- 9 M) malgr un


dynamisme commercial certain (augmentation du chiffre daffaires de 14 % en 2015,
soit prs de 200 M au total).
34 Le PNB des six premiers groupes bancaires franais a augment de 1,6 % en
moyenne annuelle entre 2010 et 2014.
35 Mesure par le ratio rsultat net part du groupe/capitaux propres. Elle stablissait
en 2015 8,4 % pour LBP contre 7,0 % en moyenne pour les six premiers groupes
bancaires franais (source : ACPR).

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29

UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

Tableau n 3 : volution des soldes intermdiaires de gestion


consolids de La Banque Postale
2010
5 215
4 436
60
719

2011
5 230
4 522
318
390

2012
5 241
4 486
152
603

2013
5 539
4 685
154
700

Quote-part CNP

195

160

176

200

199

207

Rsultat avant impt


Rsultat net

917
651

545
412

792
574

909
579

1 036
677

1094
707

Produit net bancaire


Frais de gestion
Cot du risque
REX

2014
5 673
4 672
163
838

2015
5 745
4 693
181
871

Source : documents de rfrence de LBP

Les bonnes performances enregistres par LBP sexpliquent par sa


structure de bilan atypique, caractrise par une abondance de liquidits36
qui lont aid rsister la crise financire. LBP a su galement faire
valoir plusieurs particularits, qui participent dun positionnement
stratgique et marketing de diffrenciation : un rseau de proximit sans
quivalent, un ancrage dans le secteur public qui reste un gage de
confiance, le choix de la simplicit et de la transparence des produits, et
enfin une tarification comptitive37.
Le nombre de clients actifs38 a progress rgulirement, pour
atteindre 10,8 millions en 2015. Surtout, lencours de prts et crances sur
la clientle a plus que doubl entre fin 2009 et fin 2015, passant de
33,1 Md 73,6 Md. Cette croissance est due, pour les deux tiers, la
croissance des encours de prts immobiliers qui sont passs de 32,0
54,2 Md, ce qui reprsente une croissance significative bien
quinfrieure celle observe entre 2006 et 2009. En revanche, LBP nest
pas parvenu, ce stade, stabiliser sa part de march dans les segments
du dpt et de lpargne, qui constituent pourtant le meilleur gage de
rentabilit et de viabilit long terme. En particulier, LBP nest pas
vraiment parvenue renouveler sa clientle dont lge moyen reste lev,

36

Le ratio crdits/dpts de LBP stablit 0,75 contre plus de 1 pour les six premiers
groupes franais.
37 Il faut nanmoins relever que la part des services gratuits sest fortement rduite
depuis 2010 ; en outre, la banque a annonc une multiplication par deux des frais de
tenue de compte au 1er janvier 2017.
38 Dfinis comme les clients ayant une relation suivie avec la banque dans les
domaines de largent au quotidien (comptes courants, moyens de paiement), de
lquipement (crdit immobilier, prvoyance) ou de la gestion de patrimoine.

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30

COUR DES COMPTES

alors quelle ne dispose plus de latout que reprsentait son statut


privilgi dans la distribution du livret A.
La croissance du rsultat a surtout t entrane par lextension
progressive de la gamme de produits, dveloppe selon un modle
original.
LBP a en effet cherch offrir de nouveaux produits ses clients
sans procder des acquisitions de taille significative, prfrant le recours
des partenariats structurs sous la forme de co-entreprises dans
lesquelles LBP est lactionnaire majoritaire du fait de la valorisation de
ses apports en nature (valorisation du rseau des bureaux de poste) ; le
partenaire, minoritaire, apporte du numraire, du savoir-faire sur la
gamme de produits concerns, ainsi que des outils informatiques et
statistiques. Lensemble des activits de diversification portes par les
filiales de LBP reprsente aujourdhui prs du quart du REX de la banque
alors que leur contribution tait ngligeable en 2009.
Parmi celles-ci, le crdit la consommation joue un rle central.
Lanc en mars 2010 en partenariat avec la Socit gnrale, il contribue
positivement la rentabilit de la LBP avec un rsultat dexploitation de
73 M en 2015 et une rentabilit39 deux fois suprieure celle du groupe.
Les rsultats du partenariat avec Groupama dans le domaine de
lassurance-dommage sont en revanche bien plus mitigs40.
De son ct, le crdit aux personnes morales se dveloppe trs
progressivement depuis 2011, sans recours un partenaire extrieur. Les
encours sont partags en parts presque gales entre le prt aux entreprises
et associations (5,3 Md dencours en 2015) et le prt aux collectivits
locales (4,5 Md). Sur ce dernier march, LBP est devenue, la suite de
la dfaillance de Dexia, le deuxime prteur du march ; cette activit est
toutefois ralise en grande partie pour le compte du groupe Socit de
financement local (SFIL)/Caisse franaise de financement local
(CAFFIL).
Enfin, le dveloppement de LBP a bnfici du soutien de son
actionnaire La Poste, qui a confort les fonds propres de la banque dans
un contexte de durcissement constant des exigences prudentielles. Ainsi,
sur les 2,7 Md injects par ltat et la Caisse des dpts, 860 M ont t

39

Mesure par le ratio REX/PNB.


Les deux actionnaires ont d recapitaliser la co-entreprise hauteur de 24 M en
2014 et de 25,5 M en 2015, pour ponger les pertes cumules (77 M entre 2010 et
2014). Elle demeure dficitaire en 2015 (-12 M).

40

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UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

31

consacrs, en septembre 2011, la recapitalisation de la banque ; deux


autres augmentations de capital ont t ralises par apport en nature en
2013 et 2014 ; enfin, La Poste a souscrit une mission de titres hybrides
Tier One de sa filiale bancaire hauteur de 800 M en 2013. Au total,
les fonds propres prudentiels de LBP ont plus que doubl en cinq ans,
passant de prs de 4 Md fin 2009 prs de 9 Md fin 2015.
Cela a permis LBP de satisfaire aux exigences poses, partir de
2012, par les accords de Ble II-5 puis, partir de 2013, par les accords
de Ble III. Le ratio CET 1 ( common equity Tier One 41) stablit
13,2 % en 2015, contre une exigence pose par le rgulateur de 9,3% au
1er janvier 2016.
LBP a aujourdhui trouv sa place dans le paysage bancaire, avec
un PNB qui la place au 3me rang des banques franaises42.

2 - Lactivit de colis-express a su profiter de lexpansion du


e-commerce en Europe
Le chiffre daffaires total de lensemble constitu par GeoPost et le
ple Colis a augment de 8,4 % par an en moyenne entre 2010 et 2015. Il
dpasse 7 Md en 2015. Ces performances font de La Poste le 2me acteur
europen du secteur derrire Deutsche Post DHL, avec 10,7 % de part de
march, et mme le premier pour ce qui concerne le march des
transports routiers.
La dynamique est toutefois trs diffrencie entre les performances
de GeoPost qui opre principalement43 linternational et celles de
Colissimo sur le territoire franais comme le montre le graphique
ci-aprs.

41

Cf. glossaire.
LBP est la 3me banque de dtail franaise au regard du PNB ralis en France. Elle
nest en revanche que le 6me groupe bancaire franais (derrire BNP Paribas, Crdit
Agricole, Socit gnrale, BPCE et le Crdit mutuel) du fait de son absence
dactivit significative linternational.
43 GeoPost possde galement Chronopost, Pickup, Stuart et Exapaq (devenu DPD en
2015) qui sont principalement actives sur le march franais.
42

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32

COUR DES COMPTES

Graphique n 2 : volution du chiffre d'affaires du colis-express entre


2010 et 2015

en M

8 000
7 000
Total

6 000
5 000
Zone
"Etranger"

4 000
3 000

Zone

2 000
1 000
2010

2011

2012

2013

2014

2015

Source : Cour des comptes partir des comptes consolids du groupe La Poste

a) De trs bonnes performances linternational, portes par


GeoPost
GeoPost a fait preuve dune bonne capacit de modernisation et de
dveloppement, comme le montre le graphique ci-aprs
Graphique n 3 : volution des revenus et de la rentabilit de
GeoPost entre 2005 et 2015

Source : Cour des comptes partir des donnes de GeoPost

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33

Depuis 2005, le chiffre daffaires a t multipli par 2,2, et le REX


par 1,8. Sur la priode 2010-2015, le chiffre daffaires a augment de
65 % et le REX de 22 %. Cela traduit une croissance de lactivit plus
forte quentre 2005 et 2010 mais une rentabilit oprationnelle un peu
plus faible, principalement du fait dune dformation de lactivit au
profit des flux lis au e-commerce (dits business to consumer ou BtoC44).
Surtout, le REX de 2014 et 2015 a t lourdement pnalis par les
provisions passes dans le cadre dun contentieux devant lAutorit de la
concurrence franaise pour entente sur les prix avec dautres acteurs du
march de lexpress45.
Il faut mettre au crdit de GeoPost davoir su capter les flux de ecommerce, en adaptant sa chane logistique et sa politique commerciale.
Cela nallait pas de soi : certains acteurs ont rat le coche , linstar de
lItalie dont loprateur historique Poste Italiane quasiment absent du
segment du BtoC ne reprsente plus que 4,7 % du march italien du
colis-express.
Surtout, GeoPost a su capter ces nouveaux volumes sans dgrader
trop fortement sa rentabilit. Elle y est parvenue en massifiant le
traitement de ses flux et en multipliant les nouveaux services aux clients
finaux, afin de conqurir et conserver les e-commerants : dploiement de
loutil Predict permettant aux particuliers de suivre en temps rel la
livraison de leur colis ; cration dune offre de retrait des colis en
consignes ou en relais commerants (Pick up).
Au total, GeoPost occupe une position intermdiaire par rapport
ses concurrents europens, comme le montre le tableau ci-dessous : TNT
a vu sa rentabilit reculer fortement et sapprte devenir la branche
europenne de Fedex ; DHL en revanche surclasse nettement GeoPost,
la fois au regard du chiffre daffaires (13,7 Md) et de la rentabilit
(10,2 % de marge oprationnelle, soit plus du double de celle de GeoPost

44

Les flux BtoC sont structurellement moins rentables que les flux inter-entreprises
(dits business to business ou BtoB) puisquils obligent desservir un nombre
beaucoup plus lev de points de livraison pour des prix plus bas, et avec des clients
moins nombreux et plus puissants que les clients BtoB qui poussent les prix la
baisse. Ces flux reprsentaient environ 30 % des flux totaux du march europen en
2015.
45 45 M en 2014 et 99 M en 2015. Exapaq-DPD et Chronopost ont t condamns
des amendes correspondant aux montants provisionns, suite une dcision de
lAutorit de la concurrence n 15-D-19 du 15 dcembre 2015 portant sur des
pratiques antrieures 2010. Retrait du montant de cette provision, le REX a en fait
augment de 67 % entre 2010 et 2015.

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34

COUR DES COMPTES

alors que ce dernier avait une marge oprationnelle suprieure son


concurrent allemand en 2010).

EBIT/CA (en %)

Graphique n 4 : rentabilit des principaux oprateurs europens de


colis-express entre 2009 et 2015
12

GeoPost

10
GeoPost hors
France

DHL
6
TNT

GLS

2
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Source : rapports annuels

b) Des rsultats plus mitigs sur le march franais du colis


Le chiffre daffaires de lensemble GeoPost/Colissimo pour la
France a cr de 19,6 % entre 2010 et 2015, soit une croissance moyenne
annuelle de 3,6 %. Le groupe y est rest en position dominante (avec
51 % de part de march), alors que dautres oprateurs historiques sont
passs sous les 20 % de part de march comme en Italie ou en Espagne.
La Poste a cependant subi la concurrence doprateurs intgrs
dans de grands groupes de distribution, qui ont su proposer des prix
moins levs et une offre plus adapte aux demandes des e-commerants.
Pour y faire face, La Poste a fait le choix dtre prsente sur
lensemble des segments de march du colis, au risque de recoupements
entre les activits de Chronopost et de Colissimo (ex-ColiPoste). Filiale
de GeoPost initialement positionne sur les seuls flux inter-entreprises,
Chronopost a dvelopp avec succs des offres premium destines

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35

aux e-commerants46. De son ct, Colissimo, positionn sur des offres


BtoC plus standard mais moins coteuses, a lanc des offres J+1 trs
proches de celles de Chronopost pour enrayer lrosion de sa part de
march.

C - Une matrise des charges engage


LBP et GeoPost ne pouvant compenser eux seuls les pertes
dactivit rsultant de la diminution de 6 7 % par an des volumes du
courrier et de la rduction de la production des guichets
(- 31 % entre 2010 et 2015), la matrise des cots sest impose comme
un objectif primordial partir de 2008.

1 - La baisse des effectifs au sein du Courrier et du Rseau


Lobjectif de matrise des charges a port en premier lieu sur les
branches Courrier et Rseau qui, confrontes des pertes importantes de
productivit rsultant, compte tenu de cots fixes en majorit, de la baisse
de leur activit, ont d mettre en uvre des conomies reposant sur
des rorganisations (cf. supra II A et B).
Plus gnralement, le levier des effectifs a t privilgi par La
Poste ds le plan stratgique 2008-2012 pour matriser sa masse salariale,
en fixant un objectif de taux de remplacement des dparts infrieur 1.
En excution, les effectifs ont mme dcru plus vite que programm en
dbut de priode (- 3,4 % en 2009 contre - 2,9 % dans la trajectoire
financire 2008-2010), amenant ainsi le taux de remplacement un point
bas de 20 % en 2010.
Ainsi, jusquen 2014, lconomie due leffet de noria (cest-dire au remplacement des dparts par des salaris en dbut de carrire,
moins rmunrs) a t importante. Nanmoins elle na pas suffi
absorber totalement les mesures gnrales de revalorisation salariale
(1,4 % en moyenne annuelle, alors que le point dindice a t gel dans la
fonction publique de 2010 2016) et un glissement vieillesse-technicit
(GVT) positif. Comme le montre le graphique n 5, les conomies
engendres par les baisses deffectifs et par leffet de noria ont t en

46

Sa marge oprationnelle (REX/CA) stablit 5,6 % en 2015 contre 2,5 % en 2010.

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36

COUR DES COMPTES

majorit absorbes par la hausse des salaires (mesures gnrales et GVT),


avec un taux de recyclage de 65 %, qui est important47.
Graphique n 5 : facteurs dvolution des dpenses de personnel
(moyenne annuelle 2008-2014, M)
165
125

+100
190
+130

Masse
salariale N

Baisse des Effet de noria Mesures


effectifs
gnrales

GVT

Masse
salariale N+1

Source : estimations Cour des comptes (corriges des variations de provisions), donnes La
Poste.

La branche Courrier (60 % des effectifs du groupe) a fourni leffort


de rduction des effectifs le plus important, reprsentant 64 % de la baisse
totale des effectifs entre 2008 et 2014.
Le Rseau est lautre contributeur net cette rduction des effectifs
et des charges. Deuxime employeur au sein du groupe aprs le
courrier, le Rseau a vu ses charges de personnel baisser de 8,3 % entre
2010 et 201548. Cette volution rsulte en grande partie de la baisse des
effectifs dans les fonctions de soutien, qui sest traduite par des gains de
47

Dans sa communication la commission des finances du Snat sur La masse


salariale de ltat, enjeux et leviers, juillet 2015, 150 p., disponible sur
www.ccomptes.fr, la Cour a estim que, dans la fonction publique, ce taux de
recyclage (taux de retour catgoriel visant, en thorie, rtrocder aux agents la
moiti des conomies gnres par le non remplacement dun dpart en retraite sur
deux dans le cadre de la rvision gnrale des politiques publiques) avait atteint 61 %
pour lensemble des ministres entre 2008 et 2012.
48 Ce calcul tient compte des volutions de primtre du Rseau, qui ont eu lieu en
2014 et 2015 (impact de la mise en uvre du management commercial unique ,
intgration dans le primtre du Rseau de la Direction du support et de la
maintenance).

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37

productivit de plus de 6 %, et, dans une moindre mesure, du


dveloppement des partenariats. Ont galement contribu cette
rduction de la masse salariale lvolution favorable de la rpartition
fonctionnaires/salaris49, lapplication de mesures dge permettant de
faire sortir des agents du service actif50 ainsi que le crdit dimpt
comptitivit emploi (CICE) compter de 2013.
Ainsi, bien que les charges de personnel soient reste stables tout
au long de la priode, de mme que leur part dans la valeur ajoute de
lentreprise (85 %), deux phases distinctes peuvent tre observes : une
premire, jusquen 2012, o les efforts internes de rduction des effectifs
sont patents, et une deuxime, compter de 2013, au cours de laquelle le
CICE apporte une contribution significative lobjectif de matrise des
charges.

2 - Lapport du CICE depuis 2013


En dbut de priode, la matrise des charges a t plus forte en
excution que dans les prvisions (la hausse a t limite 0,6 % par an
en 2009-2010 au lieu des 2 % prvus) afin de rpondre la dgradation
des perspectives. En fin de priode, en revanche, La Poste sappuie
essentiellement sur le crdit dimpt comptitivit emploi (CICE) pour
remplir ses objectifs.
La Poste, premire entreprise bnficiaire du CICE
Le crdit d'impt comptitivit emploi (CICE), instaur par le
projet de loi de finances rectificative pour 2012, est un dispositif visant
diminuer les charges de personnel des entreprises en leur accordant une
rduction dimpt quivalente 6 % de la masse salariale (hors salaires
suprieurs 2,5 fois le SMIC).

49 Dpart en retraite de fonctionnaires situs en haut des grilles indiciaires, remplacs


par des salaris jeunes en bas des grilles salariales.
50 Temps partiel amnag senior (TPAS) : voir infra.

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38

COUR DES COMPTES

Bien que conu la suite du rapport remis par M. Louis Gallois au


Premier ministre en novembre 2012 appelant instituer un pacte pour la
comptitivit de lindustrie franaise afin de soutenir les entreprises
intervenant sur des marchs trs concurrentiels et renforcer leurs capacits
exportatrices, le dispositif du CICE na pas t cibl sur un secteur
conomique ou un type dentreprises particulier. Il a eu demble pour
vocation, non seulement, de renforcer la comptitivit mais galement de
dvelopper lemploi51 : toutes les entreprises employant des salaris et
relevant dun rgime rel dimposition sur les bnfices peuvent ainsi
bnficier du CICE.
Du fait de sa structure salariale et du nombre de ses agents, La
Poste est aujourdhui le premier bnficiaire en montant absolu du CICE.

Une fois leffet du CICE neutralis, les charges de personnel


sinscrivent en lgre hausse de 2,3 % entre 2012 et 2015 (cf. graphique).
Graphique n 6 : volution des charges de personnel du groupe
La Poste (2009-2015, base 100 en 2009)

Source : La Poste, retraitements Cour des Comptes

Le montant de la crance au titre du CICE a t estim par La


Poste 340 M par an en moyenne partir de 2013 dans son plan
stratgique 2014-2020, soit un tiers du REX52 : en labsence du CICE, le

51

Le rapport Gallois proposait de cibler le dispositif sur le secteur industriel avec une
rduction de charges stendant aux salaires compris jusqu 3,5 fois le SMIC.
52 La hausse annonce du taux du CICE 7 % devrait en outre se traduire par 53 M
supplmentaires pour La Poste compter de 2017 (estimations Cour des comptes).

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39

UNE ENTREPRISE QUI A VOLU

REX ne retrouverait son niveau de 2012 quen 2017 (cf. graphique


ci-aprs).
Graphique n 7 : part du CICE dans la formation du rsultat
2000

CICE

1600

REX hors CICE

Prvisions

1200

800

400

0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source : Cour des comptes, donnes La Poste, prvisions du plan stratgique 2014-2020

Enfin, les efforts de La Poste en matire de matrise des charges


sont relativiser au regard des volutions constates chez les autres
oprateurs europens.
La matrise des dpenses de personnel chez les autres oprateurs
postaux europens
Les dpenses de personnel sont en recul sensible chez plusieurs
oprateurs trangers ces dernires annes, dont les Pays-Bas et lItalie
(- 8 points dans le total des cots dexploitation entre 2010 et 2014, contre
- 4 points pour La Poste)53.
Face aux difficults quelle rencontre, La Poste nest pas la seule
rpondre par une baisse de ses effectifs : dans le secteur du courrier, celle
observe en France entre 2010 et 2014 (- 1,8 %) a t comparable celle
du Royaume-Uni (- 2 %), mais infrieure celle de lItalie (- 3 %) ou de la
Belgique (- 4,3 %) et surtout des Pays-Bas (- 7,2 %) ou du Danemark
(- 6,8 %), confronts une baisse trs marque des volumes.

53

La Poste, Benchmark 2014 des oprateurs postaux europens .

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40

COUR DES COMPTES

En termes de modle social, certains ont fait le choix de


lexternalisation (Allemagne, Pays-Bas), ce qui limite les frais de
personnels (dans les deux cas, ils reprsentent 33 % des cots
dexploitation en 2014 contre 59 % pour le groupe La Poste) et donne une
plus grande flexibilit. Un autre vecteur de flexibilit est le temps partiel,
qui reprsente 75 % des nouvelles embauches chez loprateur
britannique.

______________________ CONCLUSION ______________________


Entame dans les annes 1990, la mue de La Poste sest poursuivie
durant les annes rcentes. Elle a concern aussi bien son statut
juridique, que la modernisation de loutil industriel, celle des mthodes
de gestion ou le dveloppement de nouvelles activits.
Parmi celles-ci, les deux principales, qui reprsentent dsormais
prs de la moiti des produits du groupe, sont La Banque Postale, qui
sest impose peu peu comme une banque part entire, et GeoPost,
devenu le deuxime acteur du colis-express sur le territoire europen.
Par ailleurs, paralllement la chute des volumes de courrier et
de frquentation des bureaux de poste, La Poste a su diminuer
significativement ses effectifs, mme si cela a t en transformant en
hausses de salaires prs des deux tiers de lconomie ralise.
Le professionnalisme dans la gestion des transformations,
notamment la place donne au dialogue, ont contribu ces volutions.
La rsistance du groupe la crise est le fruit de ces
transformations et de son attention matriser les charges, mais ses
rsultats financiers bnficient aussi du crdit dimpt comptitivit
emploi.

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Chapitre II
Des fragilits persistantes

En dpit de la rsistance dont elle a su faire preuve dans la crise


conomique et la priode de croissance atone qui a suivi, La Poste reste
aujourdhui confronte un certain nombre de fragilits internes,
auxquelles sajoutent des incertitudes concernant la mise en uvre de ses
missions de service public, dont le cot est croissant.

I - Un rythme de transformation fortement


dpendant des relations sociales
La prservation dun climat social apais est ncessaire la
comprhension et lacceptation par les personnels de La Poste des
rformes indispensables mener au sein du groupe. Cet objectif doit donc
conduire porter une attention toujours plus grande aux problmes qui se
posent en matire de dialogue social et de conditions de travail.

A - Une capacit de changement marque


par les spcificits du dialogue social
La Poste a dvelopp un grand nombre dinstances de dialogue
social. Elles irriguent lensemble des implantations fonctionnelles et
gographiques de lentreprise. Ce maillage dense la maison mre
compte par exemple 753 comits dhygine et de scurit au travail
(CHSCT) sexplique par une forte volont de prvenir les conflits

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42

COUR DES COMPTES

sociaux qui, par le pass, ont maill lhistoire de La Poste, et par une
attention relle porte la recherche de compromis entre la position de
lentreprise et celle des reprsentants du personnel.
Sur des enjeux souvent transversaux et de porte nationale, ce
canevas pacificateur peut nanmoins rendre la conduite du dialogue
social complexe et contribuer ralentir la mise en uvre de rformes.
Des exemples ont notamment pu tre recenss dans la branche Courrier
lors de rorganisations de centres de distribution54. Sy ajoute en 2012 la
squence inaugure par la commission du Grand Dialogue qui, si elle a
permis de rtablir la confiance entre la direction et les personnels, sest
nanmoins parfois traduite par un retard dans la ralisation de certaines
rformes, que La Poste doit rattraper aujourdhui.
La commission du Grand Dialogue de la Poste
Au dbut de 2012, deux suicides de salaris sur leur lieu de travail
ont catalys une contestation par les principaux syndicats de La Poste du
rythme et de lintensit des changements internes. La rponse de la
direction de La Poste a t dinstaurer un Grand Dialogue au niveau
national et local, de crer un Mdiateur de la Vie au Travail , membre
du comit excutif du groupe, denregistrer labsence de consensus sur le
projet visant rendre les salaris actionnaires, et de prendre diverses
mesures visant amliorer les processus de gestion du personnel et les
conditions de vie.
Le Grand Dialogue a t pilot par une commission mlant
dirigeants de lentreprise, reprsentants syndicaux et personnalits
extrieures, et prside par M. Jean Kaspar, ancien dirigeant de la CFDT.
Elle a reu en mars 2012 la mission danalyser la situation de
lentreprise et de ses salaris en matire de vie au travail . Aprs de
nombreuses auditions, elle a remis en septembre 2012 un rapport, rendu
public. Analysant de manire approfondie les mutations de lentreprise,
ses modes de management et sa gestion du personnel, il met en vidence
les tensions qui ont pu natre des changements frquents et acclrs de
lorganisation, ainsi que de la coexistence des valeurs traditionnelles du
service public avec celles dune entreprise devant raliser des objectifs
commerciaux.

54

Par exemple dans le cas de la rorganisation de la distribution dans le 1er et le 2e


arrondissement de Paris, en 2014. Cf. Cour des comptes, Rapport public annuel 2016,
Tome 1. Les facteurs face au dfi de la baisse du courrier : des mutations acclrer,
page 409. La Documentation franaise, fvrier 2016, 696 p., disponible sur
www.ccomptes.fr

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

43

Ce rapport a conduit La Poste dcider une pause dans les


rorganisations et les rductions deffectifs, et une augmentation de 10 000
15 000 du nombre de recrutements entre 2012 et 2014. Une des
consquences de ces mesures a t dinterrompre les transformations de
bureaux de poste en dautres formes de point de contact.

Le conseil dadministration de La Poste comprend, sur ses vingtet-un membres, sept membres lus tous les cinq ans par les agents de La
Poste et les salaris de ses filiales franaises55. Cinq organisations
syndicales sont reprsentes au comit technique national : bnficiant
chacune de trois ou quatre siges56, aucun accord ne peut tre obtenu avec
laval dun seul syndicat.
Le systme de cogestion des uvres sociales entre le conseil
dorientation et de gestion des activits sociales (COGAS), qui tient lieu
de comit dentreprise, et la DRH du groupe dmontre galement la
complexit des organisations mises en place par La Poste pour prserver
certains quilibres internes et locaux et la ncessit quil y a les
rationaliser.
Le COGAS fonctionne en effet sur le principe dune gouvernance
partage, reposant sur la recherche du consensus entre La Poste et les
organisations syndicales57. Il sappuie en outre sur un rseau de
commissions territoriales censes favoriser une gestion consensuelle de
laction sociale au niveau local, mais dont la rpartition nest plus en

55 La rpartition des siges est la suivante : 2 siges pour la CGT (contre 3 en 2010),
2 pour la CFDT (contre 1), 2 pour SUD, 1 pour FO. Lors des dernires lections en
novembre 2015, le taux de participation sest lev 62,11 %. La CGT a obtenu
26,47 % des voix, la CFDT 22,56 %, SUD 20,11 %, FO 19,46 %, CGC 6,46 % et la
CFTC 4,95 %.
56 La rpartition des siges est la suivante : 4 siges pour la CGT (contre 4 en 2011),
3 pour la CFDT (contre 3), 3 pour SUD, 3 pour FO et 3 pour CFTC CGC UNSA. Lors
des dernires lections en dcembre 2014, le taux de participation sest lev
75,63 %. La CGT a obtenu 26,54 % des voix, la CFDT 22,51 %, SUD 20,17 %, FO
19,97 %, FTC CGC UNSA 9,71 % et CNT 1,10 %.
57 Depuis lorigine, en effet, les deux vice-prsidents du COGAS sont issus de FO et
de la CFDT, qui bnficient de lappui historique de la majorit des associations, alors
que la CGT et SUD, organisations arrivant en tte aux lections professionnelles (du
moins jusquen dcembre 2014, date laquelle la CFDT a dpass SUD) sont
minoritaires au sein du collge.

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44

COUR DES COMPTES

adquation avec les implantations gographiques de La Poste et qui


savre lourd et coteux animer pour des rsultats assez faibles58.
Le rattachement la DRH du groupe de la direction nationale de
laction sociale (service transversal mis disposition du COGAS par La
Poste) depuis le 1er mars 2016, conformment aux recommandations
formules par la Cour dans son rapport particulier sur Les activits
sociales et culturelles destines aux agents de La Poste (juillet 2015)59,
et lannonce de la mise en place dune organisation territoriale plus
resserre dici 2017 doivent conduire une rationalisation de la gestion
des uvres sociales.

B - Un symptme proccupant aux causes multiples : la


persistance de niveaux levs dabsentisme
La Cour a dj eu loccasion de relever un taux dabsentisme
particulirement lev La Poste, notamment chez les facteurs (7,6 %
contre 4,5 % en moyenne pour les ouvriers du secteur priv en 201460) et
en augmentation depuis 2010 (7 %). Outre ses effets dsorganisateurs, cet
absentisme est coteux pour lentreprise : il reprsente en effet une perte
de 243 M par an61 pour la distribution, montant est suprieur celui du
cot des vhicules utiliss par lentreprise. Un jour dabsence en moins
par an et par facteur permettrait une conomie estime 20 M.
Labsentisme des facteurs sest encore aggrav en 2015 : les absences
reprsentaient 30 jours par facteur en moyenne en 2015 contre 26 jours en
2013.
Plus largement, on relve lchelle du groupe tout entier le
maintien de niveaux levs dabsentisme au regard dautres secteurs
dactivit, ainsi que leur aggravation ces dernires annes (+8 % de jours
58

Plus dun million deuros par an (estimation Cour des comptes), alors que la plupart
des commissions territoriales se contentent de valider les options retenues par les
instances nationales.
59 Cour des comptes, Rapport particulier, les activits sociales et culturelles destines
aux agents de La Poste, exercices 2009-2013, 92 p., disponible sur www.ccomptes.fr
60 Cour des comptes, Rapport public annuel 2016, Tome 1. Les facteurs face au dfi
de la baisse du courrier : des mutations acclrer, page 409. La Documentation
franaise, fvrier 2016, 696 p., disponible sur www.ccomptes.fr
61 Daprs les donnes de comptabilit analytique de 2013. Labsentisme oblige des
remplacements, parfois inopins, avec paiement dheures supplmentaires ou de main
duvre non permanente (CDD, intrim).

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

45

dabsence entre 2013 et 2015), notamment pour les absences pour


maladie (6,14 % en 2013, 6,37 % en 2014, 6,65 % en 2015). Ces
problmes touchent aussi une partie de lencadrement, avec par exemple
une progression de 9 % du nombre de jours dabsence par an et par agent
entre 2013 et 2015 pour les cadres et cadres suprieurs du groupe,
progression globale principalement issue de laugmentation des absences
pour maladie (+11 %).
Labsentisme recouvre des situations et des causes htrognes,
souvent complexes. Dans un contexte de rorganisations frquentes
du travail, des paramtres individuels peuvent venir sajouter aux causes
lgales susceptibles de justifier une absence en droit du travail. Plusieurs
cadres locaux ont par exemple indiqu quils considraient que certains
cas d'absentisme individuel pouvaient sapparenter une nouvelle forme
de conflictualit, des arrts de travail volontaires se substituant aux
actions collectives autrefois plus frquentes, comme la grve.
Dans ce contexte, La Poste a choisi dagir sur la prvention des
causes professionnelles de labsentisme, issues de la pnibilit des
postes de travail, et driger en priorit lamlioration des conditions de
travail62. Elle a ainsi simplifi les tches des agents de la distribution, afin
dviter pathologies et accidents. En revanche, lidentification des cas
abusifs darrts de travail est encore peu dveloppe. Elle relve dune
dmarche managriale de proximit.
La responsabilisation des cadres dans le traitement prventif des
causes dabsentisme, mais galement dans la mise en place dune
rponse, au besoin disciplinaire lorsque les abus sont manifestes, est un
chantier que La Poste souhaite engager lavenir.
En raison des situations de malaise qui peuvent en tre la cause et
de ses cots, labsentisme demande une attention particulire, et, au vu
des faibles rsultats atteints, de repenser les stratgies jusquici mises en
place par lentreprise.

62

La Poste a engag en octobre 2016 une ngociation nationale avec les organisations
syndicales sur les mtiers et les conditions de travail des facteurs et des encadrants au
sein des activits services-courrier-colis.

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46

COUR DES COMPTES

II - Une stratgie commerciale et numrique


insuffisamment ractive
Si La Poste a su grer le passage dune situation monopolistique
un contexte de concurrence sur plusieurs segments de march, grce sa
tradition de service aux usagers, elle prouve aujourdhui des difficults
entreprendre une vritable dmarche commerciale vis--vis de ses clients,
de mme quelle connat un retard important dans le dveloppement de sa
stratgie numrique.

A - Des marges de progression importantes


dans la qualit des services rendus
Dans le cadre de ses missions de service public, La Poste doit
rpondre un certain nombre dexigences en termes de qualit du service
universel postal et de prsence postale territoriale. Ces critres, dfinis
par la puissance publique, apparaissent toutefois insuffisants pour garantir
la fourniture dun service de qualit, alors que, dans le mme temps, sur
les segments de march trs concurrentiels o La Poste intervient
(transport et distribution de colis hors service universel postal), ses
produits doivent rpondre des standards de qualit de plus en plus
levs afin de rsister aux offres concurrentes.

1 - Des faiblesses dans la distribution du courrier et des colis


La Poste est soumise, pour la distribution de courrier et de colis
entrant dans le cadre du service universel postal, des objectifs de
qualit de service portant sur la rapidit et la fiabilit de ses
principales prestations63. Ces objectifs sont fixs par arrt du ministre
charg des postes et leur ralisation contrle par lAutorit de rgulation
des communications lectroniques et des postes (ARCEP)64.

63

Lettre prioritaire, Lettre recommande, avis de rception, Lettre verte, rexpdition,


courrier transfrontire communautaire, Colissimo guichet.
64 L'ARCEP met un avis sur les objectifs arrts par le ministre, veille au respect de
ces objectifs ainsi qu' la publication et la fiabilit des mesures correspondantes.
Elle peut prononcer une sanction en cas de mconnaissance par La Poste de ses
obligations au titre du service universel.

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47

a) Courrier : une qualit de la relation client amliorer, au-del des


objectifs rglementaires
La fixation par voie rglementaire dobjectifs de qualit de service
constitue un mode de rgulation rigide en apparence. En ralit, la
possibilit de modifier rtrospectivement les objectifs prvus, comme cela
a t le cas pour la Lettre Verte en 201565, tmoigne dune relative
souplesse dans son application.
Cette flexibilit renvoie une difficult inhrente la rgulation
des activits postales. Sil est impratif de garantir un niveau satisfaisant
de qualit de service pour les usagers, il est difficile en revanche dexiger
une progression continue de ce niveau de qualit dans un contexte de
diminution croissante des volumes. Ainsi, sagissant de la Lettre
Prioritaire, un taux de distribution en J+1 85 % semble constituer un
objectif raisonnable pour La Poste : la fixation dobjectifs plus ambitieux
se traduiraient en effet par une augmentation des cots pour lentreprise
sans rapport avec le prix acquitt par le consommateur pour un timbre
rouge (recours au transport arien, travail de nuit supplmentaire, etc.)66.
En revanche, le suivi de la qualit de certains produits et
prestations pourrait tre amlior, par exemple en largissant la gamme et
le type dindicateurs utiliss et en les renouvelant rgulirement, ds
latteinte des objectifs (le maintien des rsultats acquis ne constituant pas
en soi une cible). Si lARCEP a fait voluer en 2014 et 2015 le panel des
indicateurs faisant lobjet dun suivi afin dy inclure un certain nombre de
prestations dont les associations de consommateurs dnonaient la
moindre qualit67, le tableau de bord annuel du service universel postal
peine reflter la varit des proccupations de la clientle. Lopinion
des clients de La Poste sur la qualit du service qui leur est rendu dpend
en effet de multiples facteurs, parfois subjectifs et difficiles quantifier.
La question des tournes dcouvert (non distribution du courrier

65

Alors que larrt du 22 octobre 2014 avait fix, pour la Lettre Verte, un objectif
correspondant un taux de 94 % de distribution en J+2 , les rsultats 2014 publis
par La Poste en avril 2015 ont mis en vidence un taux de distribution de 93,2 %
seulement. La Poste ayant en outre indiqu quelle ne serait pas en mesure de tenir les
objectifs fixs 95 % pour 2015, larrt du 14 octobre 2015 a substitu lobjectif
initialement fix une trajectoire plus conforme aux performances effectivement
ralises par La Poste soit 93,5 % pour 2015, 93,75 % pour 2016 et 94 % pour 2017.
66 Or, aux termes de larticle L. 1 du code des postes et communications lectroniques,
les prix des services proposs dans le cadre du service universel postal sont orients
sur les cots .
67 Services de rexpdition du courrier, lettres recommandes et accuss de rception.

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48

COUR DES COMPTES

pour cause dabsence et de non remplacement du facteur titulaire)


constitue cet gard un motif rcurrent de mcontentement : si elle est
statistiquement trs limite (0,75 % en moyenne en 2015), elle demeure
un point irritant pour les clients de La Poste. Il en va de mme de la
gestion des lettres recommandes : les plaintes dusagers affirmant se
trouver leur domicile au moment o le facteur a dpos dans leur bote
aux lettres un avis de passage, et ayant d, de ce fait, se rendre au bureau
de poste et parfois y faire la queue, constituent un problme lancinant,
que na pas vritablement rsolu lintroduction dune seconde
prsentation . Les tournes seffectuant hors contrle hirarchique, le
bon acheminement des objets suivis dpend en effet de la conscience
professionnelle de chaque facteur68.
En 2015 et 2016, certaines de ces lacunes ont t en partie
combles avec, par exemple, lintroduction de la possibilit de choisir une
nouvelle livraison de lettre recommande par le biais dun compte client,
mais les volumes de rclamations portant sur les services courrier ne
diminuent pas. En outre, ces rclamations donnent rarement lieu
indemnisation (16,9 %) en raison du faible nombre dengagements
contractuels pris par La Poste69.

b) Colis : des exigences accrues des e-commerants


et des consommateurs
Le suivi rglementaire de la qualit du colis couvre un champ trs
limit de lactivit postale, dans la mesure o les envois raliss dans le
cadre du service universel postal ne concernent que les changes entre
particuliers oprs depuis les guichets. Ce suivi repose sur un unique
indicateur portant sur le respect du dlai de livraison en J+2 des
Colissimo Guichet, qui atteint aujourdhui 91,6 % (ralis 2015), au-del

68

Ne pas sonner pour une lettre recommande raccourcit la dure de la tourne, et


donc, abrge la journe de travail, alors que, paralllement, le taux dinstance nest en
gnral pas suivi individuellement et que chaque tablissement du courrier ne se voit
pas assigner dobjectifs propres de dlais de distribution.
69 La Poste ne sengage pas formellement sur le dlai dacheminement du courrier, le
dlai de livraison en J+1 dune lettre prioritaire tant simplement indicatif, de
mme que le J+2 pour la lettre recommande qui, contrairement une ide
rpandue chez les consommateurs, ne comporte pas de garantie de rapidit. Par
ailleurs, pour ouvrir droit indemnisation en cas de perte, il faut videmment prouver
le dpt La Poste, ce qui est impossible dans le cas dune lettre simple.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

49

des objectifs fixs par le ministre (89,5 %), objectifs que lARCEP juge
toutefois peu ambitieux70.
Ces chiffres contrastent avec les lments avancs par les
associations de dfense des consommateurs, et notamment par
lassociation UFC-Que choisir qui a ralis lautomne 2015 une tude
sur la base de tests denvois croiss de colis entre bnvoles de
lassociation71. Cette tude a mis en vidence des taux de distribution trs
en-de des rsultats nationaux affichs par La Poste, natteignant que
88,1 % en J+2 (97,8 % en J+3 ). Ces mmes associations
considrent galement que le faible taux de colis perdus ou vols (5 pour
10 000 en 2015) ne reflte pas la ralit des dommages subis par les
consommateurs, notamment les particuliers qui, la diffrence des
entreprises, ne dposent pas systmatiquement de rclamations72.
Pour lensemble de lactivit de son ple Colis (donc au-del du
seul segment du service universel postal), La Poste se fixe, en revanche,
en interne, des objectifs de performance plus levs (taux de distribution
en J+2 attendu 93,5 % en 2015 et ralis hauteur de 94,3 %). Ces
statistiques nationales masquent nanmoins des niveaux de qualit
htrognes selon les territoires73 et les priodes de lanne74.
Ainsi, depuis quelques annes, le niveau de qualit des prestations
colis de La Poste semble avoir atteint un palier alors que, dans le mme
temps, lexigence des clients et des consommateurs finaux augmente. Les
e-commerants ne se contentent plus dun suivi global calcul en
moyenne sur lensemble du territoire mais souhaitent connatre les zones
o la qualit de service nest pas suffisante et les plans daction mis en
uvre pour y remdier. Ils veulent galement plus de proactivit en cas

70

Avis du 29 septembre 2015.


245 bnvoles prsents dans 78 dpartements de France mtropolitaine ont chang
des courriers (quivalant 303 flux) entre le 28 septembre et le 26 octobre 2015
( Service universel postal : hausse massive des tarifs aux fondements opaques et
critres de qualit en berne , UFC-Que choisir, service des tudes, novembre 2015).
72 Le nombre de rclamations dpos par des particuliers est en constante diminution :
il est pass dun peu plus de 400 000 en 2010 environ 150 000 en 2015. La tendance
est inverse pour les entreprises, dont le nombre de rclamations a presque doubl en
5 ans, passant de 1 million 1,8 million.
73 Par exemple, alors que les taux dinstance de lensemble des zones gographiques
ont converg depuis 2013, le taux du Sud-Est reste nettement plus lev et ne
converge pas.
74 Ainsi, au mois de dcembre, les volumes font plus que doubler certains jour
(jusqu 2,3 millions de colis contre 1 million en moyenne).
71

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50

COUR DES COMPTES

dchec de la livraison (retards, incidents, etc.) afin de rassurer leurs


clients destinataires.
Or, le suivi informatique des colis, qui repose sur un
enregistrement informatique assurant sa traabilit (flashage), apparat
encore insuffisant. En effet, si le taux de flashage des colis en plateforme
de prparation et de distribution du courrier augmente sensiblement en
201575, le nombre de colis non flashs au stade de la distribution dpasse
le million de colis annuel, soit 4 000 colis par jour.
Alors que la livraison de colis en J+1 tend se gnraliser et
que des concurrents de La Poste lancent dsormais des offres de livraison
ultra-rapides , dans la journe, voire dans lheure dans les grandes
villes76, loprateur public va devoir renforcer ses objectifs de qualit de
service afin de mieux rpondre aux attentes des consommateurs. Une
enqute diligente par la Direction gnrale des entreprises (DGE) en
201477 a ainsi mis en vidence lintrt pour les clients de La Poste de se
voir proposer des crneaux largis de livraison, une livraison sur rendezvous ou encore une possibilit de seconde prsentation du colis au
domicile. Si certains de ces services sont dj proposs, leur diffusion et
leur promotion commerciale doivent rapidement progresser.

2 - Un accs aux services en bureau de poste pas toujours adapt


aux modes de vie des Franais
La France dispose du rseau le plus important dEurope aussi bien
en nombre de points de contact quen densit de population desservie,
avec 3,7 points de contact pour 10 000 habitants (contre 3,5 en
Allemagne, 2,2 en Italie, 1,8 au Royaume-Uni et 1,6 aux Pays-Bas).
Au 1er janvier 2016, la rgle daccessibilit territoriale du service
universel postal78 est ainsi respecte dans la quasi-totalit des
75

Il atteint 99,26 % contre 98,81 % en 2014. Ce taux est de de 99,78 % en ACP.


Voir notamment loffre dAmazon intitule Prime Now qui propose un service
de livraison de produits du quotidien rserv ses abonns Premium gratuit pour
une livraison dans un crneau de 2 heures et factur 5,90 euros pour une livraison
dans lheure.
77 tude sur les besoins et attentes de consommateurs sur les prestations offertes dans
le cadre du service universel postal, ralise par les cabinets TERA Consultants et
CODA Stratgies pour le compte de la Direction Gnrale des Entreprises, novembre
2014.
78 Voir fiche en annexe n 3.
76

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

51

dpartements mtropolitains79 et, dans les zones urbaines, la prsence


postale (6 842 points de contact) dpasse largement cette exigence.
Le respect de la contrainte rglementaire ne suffit pas toutefois
garantir laccessibilit effective des services postaux. Les besoins peuvent
varier selon les territoires et les catgories de population. Dans certaines
zones, la prsence physique de guichets postaux est un critre
incontestable de rponse aux besoins des utilisateurs, adapte,
notamment, aux diverses formes dexclusion sociale et de difficults
daccs aux services publics qui peuvent sy faire jour. Cest en revanche
moins le cas dans dautres parties du territoire o une majorit des clients
de La Poste peuvent accder au service public postal par dautres moyens
que le guichet, en particulier via linternet.
Le seul critre du nombre de points de contact physiques est donc
insuffisant pour mesurer laccessibilit effective des services postaux :
celle-ci rsulte en effet tout autant de lamplitude des horaires
douverture, du temps dattente, de la palette de services offerts et de la
capacit les prsenter sous une forme adapte chaque type de public.
Par exemple, alors que La Poste dispose du rseau des botes aux
lettres (botes jaunes) le plus important et le plus dense en Europe80, plus
de 83 % de ces botes sont releves avant 13 heures, limite peu
compatible avec les horaires de travail de beaucoup de clients de La
Poste.
Sagissant des bureaux de poste, lamplitude des horaires
douverture et laccs effectif aux services certains moments de la
semaine ou de la journe (matin, heure du djeuner, sortie des bureaux,
samedi) constituent galement des facteurs dterminants pour la
perception par la clientle de laccessibilit effective des services
postaux. Or, une diminution globale de lamplitude horaire des bureaux
de poste peut tre observe ces dernires annes : en semaine dans
lensemble des zones de chalandise81, lexception des hypercentres
urbains, et le samedi matin, toutes zones de chalandise confondues. Ainsi,
dans les zones de villages , en tenant compte de la transformation des
bureaux de poste en points de contact en partenariat, le nombre de points

79

lexception de quatre dentre eux, soit en raison dune situation locale


exceptionnelle, soit du fait de la difficult de crer des points de contact en
partenariat.
80 Bien quen diminution de 3,3 % depuis 2012, ce rseau compte encore 136 930
botes en 2015 ; chaque bote, en zone rurale, dessert 200 habitants.
81 Cf. Glossaire.

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52

COUR DES COMPTES

de contact postaux ouverts le samedi matin de 8h 13h a diminu de


7,5 % entre 2008 et 2016. Au total, en 2016, La Poste ne propose
douverture le samedi que dans 4 005 points de contact (23 % du rseau).
Le dveloppement de points de contact en partenariat permet
nanmoins dapporter une rponse la diminution de lactivit des
bureaux de poste lorigine de ces restrictions dhoraires, tout en
maintenant, voire en amliorant, le service rendu aux usagers.
Le mouvement de transformation du rseau entrepris par La Poste
doit donc tre poursuivi, en zone rurale, mais surtout amplifi en zone
urbaine o le potentiel dvolution est encore trs important et o le
dveloppement de relais poste commerant permet doffrir des plages
horaires largies. Une enqute de fvrier 2016 diligente La Poste et
mene par linstitut BVA dans neuf La Poste Relais o sont implants
des services postaux de proximit titre dexprimentation82 a mis en
vidence que les horaires douverture et la rapidit daccs aux services
constituaient des lments dcisifs du recours par les clients de La Poste
ce type de points de contact. 95 % des utilisateurs se disent ainsi satisfaits
des horaires adapts en soire et le week-end et considrent que le Relais
leur fait gagner du temps.
Enfin, le critre daccessibilit devrait galement sapprcier en
prenant en compte tous les modes de contact : les points de contact
physiques, mais aussi les services en ligne et par tlphone et ceux
apports par le facteur. Seule une approche multicanal est dsormais
pertinente pour concevoir et pour grer laccs du public aux services
postaux.

B - Des offres commerciales sur internet qui ont pris du


retard
Lexamen de projets industriels et commerciaux du groupe
Poste en matire de technologies numriques met en vidence
caractre incomplet de ladaptation de lentreprise aux besoins
transformation de ses mtiers, offres et services, requis par
gnralisation des usages de linformatique et de linternet.

82

La
le
de
la

Enqute mene par linstitut BVA dans neuf La Poste Relais o sont implants
des services postaux de proximit titre dexprimentation depuis un an et demi.

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53

1 - Une formalisation tardive de la stratgie numrique du groupe


La Poste a ragi tardivement la transformation numrique
survenue au tournant des annes 2000. En 2007, afin de limiter les effets
ngatifs de la substitution numrique, lobjectif reste damliorer la
productivit des activits existantes, notamment par loptimisation des
schmas industriels, comme latteste la priorit donne au projet Cap
Qualit Courrier83. Dans ce cadre, le numrique ntait pas peru comme
un substitut ou un relais de croissance potentiel mais comme un
concurrent.
Cest seulement en 2012 que le groupe dcide daccrotre la part
du numrique dans le chiffre daffaires, la visibilit de ses offres sur
linternet, la coordination des initiatives numriques prises par les
diffrents mtiers ou encore la cohrence du suivi commercial des clients
selon leur mode de relation physique ou lectronique avec La Poste.
cette priode apparaissent les premires structures consacres
linnovation numrique lchelle du groupe (cration de la direction du
numrique) et les premires rflexions en conseil dadministration sur la
dfinition dune stratgie numrique transversale.
Les projets ncessaires la ralisation dune telle stratgie dans un
groupe dcentralis sont de grande ampleur (harmonisation des systmes
dinformation et des donnes commerciales, identification de segments
communs de clientle, dploiement national de nouvelles offres,
arbitrages entre les initiatives de chaque branche de mtier). Toutefois, le
retard dans le lancement des projets du groupe ne lui a pas permis de
devenir un acteur dominant ou important sur plusieurs marchs lis
linternet, mme si, sparment, les mtiers avaient dj lanc
plusieurs initiatives en la matire (comme par exemple le coffre-fort
lectronique).

83

Cf. supra chapitre I, II-A.

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54

COUR DES COMPTES

Le plan stratgique 2014-2020 rend plus tangible lambition de


sengager dans lconomie numrique et de prendre en compte
lvolution des usages. Toutefois, elle ne saccompagne pas dun volet
relatif la matrise des charges permise par la dmatrialisation des
procdures et des outils. En outre, la rflexion managriale sur
linternalisation de certaines comptences numriques reste hsitante84.

2 - Les ventes sur linternet : un canal de commercialisation faible


La Poste a progressivement rendu disponibles sur linternet tous
ses produits et services de courrier et de colis entre 2005 et 2016, un
prix identique leur prix au guichet. Leur disponibilit la vente sur
linternet a diffr selon la gamme de produit et la complexit technique
de la dmatrialisation.
Tableau n 4 : chronologie de mise disposition doffres postales
passant par linternet
Anne
2003
2005
2008
2008
2009
2011
2012
2015

Produit
Lettre recommande en ligne distribue par le facteur
Souscription au service de rexpdition
Personnalisation des timbres
Affranchissement des Colissimo
Affranchissement des diffrents types de courriers en ligne
Envoi dune lettre en ligne
Rception en ligne dune lettre recommande
Envoi dun colis partir de sa propre bote aux lettres

Source : Donnes La Poste, prsentation Cour des comptes

84

Par exemple, alors que la branche numrique estime 35 M les cots


dexternalisation supports par le groupe sur des activits qui pourraient tre
effectues par Docapost, cet axe de travail nest pas formalis au sein de la stratgie
numrique. Par ailleurs, les recrutements externes de comptences informatiques ou
lies aux donnes se font par une procdure drogatoire, lente, dans un contexte de
forte concurrence.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

55

Cette chronologie met en vidence le retard de la mise en place sur


linternet des envois et rceptions de lettres, notamment de la
dmatrialisation totale des lettres recommandes, intervenue prs dun
an plus tard que les autres postes europennes85.
Jusquen 2014, ces commercialisations sur linternet
seffectuaient au moyen de quatre boutiques : e-services, professionnels,
timbre et Colissimo, correspondant quatre sites internet diffrents. Cette
fragmentation des ventes en ligne, sans coordination stratgique et
commerciale, a t identifie par le groupe comme une faiblesse. Le taux
de transformation86 tait par exemple en 2011, audience comparable,
sur les produits de base, 3 4 fois infrieur aux autres oprateurs postaux
europens.
Les produits postaux dmatrialiss et le service universel postal
loccasion de la signature du contrat dentreprise 2013-2017, La
Poste sest engage inclure dans son catalogue doffres du service
universel, le produit Lettre Prioritaire en ligne, existant depuis le 3 octobre
2011, service qui est devenu effectif au 1er janvier 2014.
La Lettre prioritaire en ligne permet l'envoi le jour mme des
courriers urgents jusqu' 19h00, avec un dlai indicatif de distribution en
J+1. Accessible depuis le site web Lettre en ligne , ce service permet de
rdiger un courrier partir de modles de lettres ou dun document
tlcharg. La Poste se charge de limpression, de lacheminement et de la
distribution du pli. Ce service est accessible partir dun prix global de
0,99. Il est toutefois trs peu utilis : la Lettre prioritaire en ligne ne
reprsente ainsi que 0,11 M de CA en 2014 et 2015.
Loffre en ligne de produits sur service universel a nanmoins
vocation slargir, La Poste entend en effet proposer au ministre charg
des postes dy intgrer le service de Lettre Suivie en ligne compter de
2017.

En valeur absolue, les ventes de produits et services sur linternet


sont en croissance continue depuis 2011 (+59 %), mme si certains
produits restent trs peu utiliss, comme la lettre en ligne. La plus grande
part de la progression rside dans la personnalisation des timbres.

85

Les projets de courriers numriques des postes anglaises et nerlandaises ont t


lancs en 2011, ceux de Canada Mail, ds 2000.
86 Proportion dachats sur le site internet par rapport au nombre de visiteurs

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56

COUR DES COMPTES

Graphique n 8 : CA des ventes sur linternet de produits et services


du Courrier et de Colis (M) (hors grands comptes)
200

172,8 171,4

200

148,5
150

150

100

100

CA Colis
CA Courrier

50

50

0
2011

2012

2013

2014

2015

Source : Cour des comptes partir de donnes La Poste BSCC et BN.


Le chiffre daffaire des ventes sur linternet de produits et services du Colis ne sont pas connus
pour les annes 2010 et 2012.

Nanmoins, ces ventes en ligne restent trs faibles par rapport au


chiffre daffaires total des ventes (moins de 7 % en 2015).
Graphique n 9 : part du CA des ventes Courrier sur linternet
7%
6%
5%
4%
3%
2%
2011

2012

2013

2014

2015

Source : Cour des comptes, partir de donnes La Poste.


titre de comparaison*, les ventes Courrier sur linternet reprsentent 15 % du chiffre daffaire
des postes US Postal (tats-Unis) et Deutsche Post (Allemagne), 20 % du chiffre daffaire de NL
Post (Pays-Bas) et, dans un autre domaine, les ventes sur linternet reprsentent 48 % des ventes
de SNCF Voyages. * les primtres pouvant diffrer.

La vente sur linternet poursuit un objectif de matrise des charges,


tout en tant un facteur de qualit de service pour les clients. Pourtant, la
rentabilit financire des ventes sur linternet nest pas calcule. Cette

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

57

situation ne permet pas de comparer les diffrents canaux de vente et


deffectuer des choix de tarification ou de priorit pertinents entre les
diffrents canaux de commercialisation. Il serait donc utile de mesurer la
rentabilit financire des ventes de produits postaux sur linternet pour
pouvoir la comparer avec celle des ventes dans le rseau.
La Poste remdie lclatement de ses ventes en ligne sur
plusieurs sites par un projet de convergence et dintgration sur un site
unique, lanc en 201487. Plusieurs amliorations de cette boutique unique
en ligne sont attendues en 2016 et 2017.
Plusieurs axes de progrs demeurent. De nombreuses
fonctionnalits du site de vente en ligne restent peu commodes88 et
lapplication mobile nest pas au niveau des standards du march. Le
niveau de service gnral et le calendrier de ces projets, indispensables
pour augmenter les ventes sur linternet, doivent tre rehausss et
acclrs.

III - Les difficults de pilotage


dune organisation dcentralise
Lorganisation de La Poste se caractrise, en raison dune volont
de dcentralisation qui nest pas critiquable en elle-mme, par un
cloisonnement des entits qui peut se rvler contre-productif. Il importe,
dans ce contexte, de mettre en place des contrles suffisants et des
instances de gouvernance transversale.

87 Il sagit du projet La Poste en ligne , visant lhomognisation et la


simplification du parcours client sur le seul site laposte.fr, par agrgation progressive
des boutiques en ligne existantes.
88 En 2015, La Poste ntait qu la 8me place des entreprises grand public sur le
critre des services internet facilement accessibles , par exemple derrire Orange,
Free, la SNCF et Crdit Agricole.

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58

COUR DES COMPTES

A - Une mutualisation insuffisante


1 - Une autonomie des mtiers et des filiales qui engendre
des charges
Dans le document de rfrence annuel du groupe La Poste, la liste
des filiales comprend plus de deux cents lignes. Si une structure
complexe est sans doute invitable pour un groupe de cette dimension, ce
nombre parat nanmoins excessif : outre quil nuit la lisibilit de
lorganisation, le contrle dentits aussi nombreuses est difficile et
consommateur de temps.
Dans une organisation dcentralise, les objectifs donns aux
quipes de direction de chaque entit branche ou filiale sont
essentiels. Aux objectifs de chiffre daffaires et de rsultat devraient
sajouter, plus quaujourdhui, des objectifs de matrise des charges, ainsi
que des objectifs commerciaux, de qualit de service, ou de production.
La dcentralisation de la gestion dans les mtiers , devenus
branches, les filiales et les entits territoriales, a conduit doter chacune
delles des fonctions de soutien (ressources humaines, comptabilit,
achats, juridique, immobilier, etc.) dune entreprise, sans procder une
rduction suffisante au sige du groupe. Cela a contribu au poids
excessif des fonctions de soutien dans les charges du groupe, conduisant
logiquement la direction fixer lobjectif de les rduire (cf. chapitre IV,
II-C).
De plus, la gestion des relations entre les branches et entre les
entits juridiques du groupe induit une charge dadministration. Les
prestations de services ou les transferts de produits ou de charges entre
eux sont rgis par des conventions de service qui peuvent poser des
problmes juridiques complexes. Un service, rattach laudit interne du
groupe, est ainsi charg en particulier de centraliser et de contrler ces
conventions de service.
Un tel choix dorganisation doit tre quilibr par des structures
transverses, pour rechercher les conomies pouvant rsulter dune
mutualisation de certaines activits ou dpenses, par exemple lorsquil
sagit de rechercher une implantation commune pour le garage des
vhicules appartenant des entits distinctes mais assurant des tournes
dans la mme ville, ou de ngocier avec un fournisseur commun.
La mise en place depuis 2014 de comits et de projets
transversaux, notamment en matire de logistique, constitue cet gard
un progrs. Par exemple, alors que Colissimo et Chronopost avaient en

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

59

2015 planifi sparment des investissements pour moderniser leurs


centres de tri, une coordination a finalement permis dviter la
redondance et de rduire la dpense.

2 - Lexemple de limmobilier
La complexit des organigrammes pose parfois des problmes
defficacit et de cots. Outre le cas des uvres sociales mentionn au
I-A, celui de limmobilier mrite dtre signal, car la complexit ne
rsulte pas du choix dorganisation effectu, mais du fait de ne pas lavoir
pouss jusqu son terme.
La cration de la filiale Poste Immo, foncire du groupe grant
12 000 immeubles et 6,5 millions de mtres carrs, soit la quasi-totalit
des immeubles de La Poste SA, a donn des rsultats en matire
doptimisation des surfaces. Mais lancienne direction de limmobilier du
groupe La Poste a subsist, avec des comptences qui ne se limitent pas
la dfinition de la politique immobilire globale : elle continue dhberger
42 % des 1 018 salaris de lensemble, nomm ple immobilier , que
forment cette direction et la filiale Poste Immo. De ce fait, des personnels
de statuts diffrents coexistent au sein des mmes quipes. Le
regroupement dans les mmes locaux et la bi-appartenance des
principaux cadres aux deux entits rduisent, sans les liminer, les
inconvnients de cette dualit.

B - Des lacunes dans les contrles internes et externes


Un quilibre doit tre trouv, dans une entreprise de la taille de La
Poste, entre les ncessaires contrles et lautonomie de gestion.
La Cour a relev des cas o le degr de dlgation donn
lentreprise pouvait paratre excessif et o le degr de contrle paraissait
insuffisant.
Sagissant du premier point, la dlgation de 30 M donne au
prsident pour les acquisitions ou crations de filiales a eu pour effet une
trs faible implication du conseil dadministration dans ces dernires, la

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60

COUR DES COMPTES

plupart ayant t infrieures au seuil89 : cest notamment le cas de


Synaxio90, filiale rattache Docapost, elle-mme filiale de deuxime
rang du Courrier.
Le statut de socit par actions simplifie, qui peut se justifier pour
des filiales mineures mais est aussi celui dimportantes filiales de premier
rang, peut contribuer cette opacit. Sil simplifie la gestion des filiales,
il prsente linconvnient de rduire la transparence de leurs instances.
De nombreux autres cas peuvent tre avancs o les dispositifs de
contrle contrles externes et contrles internes mis en place par La
Poste ont paru insuffisants, par exemple :
- pendant plus de quatre annes aprs la transformation en socit
anonyme, la mission du contrle gnral conomique et financier
(CGEFi) auprs du groupe la Poste est demeure sans que son champ
de comptence soit prcis, laissant plusieurs filiales stratgiques
hors de celui-ci91 ;
- lvolution du mode de saisine de la commission des achats de La
Poste (CALP)92 a conduit une diminution du nombre de marchs
qui lui sont soumis (pass de 48 28 entre 2012 et 2015) ainsi que de
leur montant (qui ne reprsente plus que 21 % du montant des
contrats passs par la maison mre) ;
- lenqute de la Cour sur Poste Immo, et la gestion immobilire a
montr que le comit examinant les projets de cessions nintervenait
quau-dessus de 1 M ; que les choix entre cession de gr gr et
appel doffres taient mal explicits ; que le contenu des dossiers ne
garantissait pas une traabilit complte de lopration ; que les
motifs des dcisions prises taient parfois mal explicits ;

89

Depuis 2010, le conseil dadministration de La Poste a examin 16 projets


dacquisitions, soit entre 2 et 3 par an.
90 La socit par actions simplifie Synaxio, cre la fin de 2007 conjointement avec
un fournisseur, dissoute le 31 dcembre 2010, dont lobjet tait de dvelopper le
logiciel pilotant le tri dans les plateformes industrielles du courrier alors en
construction, mission accomplie avec succs.
91 Cinq ans aprs la transformation en SA, le dcret n2015-1148 du 15 septembre
2015 a prcis et actualis ce champ, mais sans remdier la coexistence La Banque
Postale du commissaire du gouvernement prvu par la loi bancaire et du contrle
gnral conomique et financier.
92 Elle dlivre un avis sur les projets de marchs les plus importants (plus de 10 M) ;
ce seuil est de 1,5 M pour les achats de prestations intellectuelles ; dix contrats tirs
au sort sont en outre prsents chaque anne la commission.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

61

- en matire de rmunration des dirigeants, le seul cas connu et


contrl par le conseil dadministration de La Poste est celui du
prsident directeur gnral. Or, la rmunration de ce dernier est
plafonne 450 00093. Ni le conseil, ni son comit daudit, nont eu
connatre des rmunrations des membres du comit excutif et des
dirigeants des principales filiales. Hormis le prsident de GeoPost et
les deux membres du directoire de La Banque Postale, auxquels
sapplique galement le plafonnement 450 000 , ces
rmunrations sont fixes par le seul prsident.

IV - Une absence de visibilit sur les missions


de service public
Ltat impose La Poste des missions de service public qui
constituent une charge, mais lui procurent galement un revenu94 qui
couvre une partie des cots fixes de ses rseaux (infrastructures
industrielles, bureaux de poste, guichetiers, facteurs, etc.). Or, le montant
des compensations verses par ltat95, qui constitue un enjeu important
(il reprsente, en 2015, 61 % du REX du groupe), diminue depuis 2010,
renchrissant la part restant la charge de La Poste. Paralllement,
lentreprise a peu de prise sur lvolution des missions. Elle est donc
confronte aujourdhui une double incertitude, portant sur les modalits
de mise en uvre et sur le financement de ces missions pour les annes
venir.

A - Des charges de service public dun montant


non ngligeable
Si lon se rfre aux donnes de sa comptabilit rglementaire
(qui permet daffecter les cots de ses activits aux divers produits et
93

Dcret n 2012-915 du 26 juillet 2012 relatif au contrle de l'tat sur les


rmunrations des dirigeants d'entreprises publiques.
94 Matriel (sous forme de compensation) et immatriel (en contribuant son image
de marque).
95 La mission de transport et de distribution de la presse fait lobjet dune
compensation budgtaire ; la contribution de La Poste lamnagement du territoire
est finance par le biais dun abattement de taxes locales ; laccessibilit bancaire est
compense par une dotation du Fonds dpargne gr par la Caisse des dpts et
consignations.

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62

COUR DES COMPTES

services quelle fournit ainsi qu ses missions rglementaires), les quatre


missions de service public confies La Poste reprsentent, avec 8,8 Md
de cots attribuables, une part importante de son activit. Elles
engendrent un dficit net de 83 M96 en 2014.

1 - Lvaluation du cot des missions de service public


La Poste a lobligation de tenir une comptabilit rglementaire :
cest sur cette base quelle estime le cot des missions de service public
qui lui sont confies. Cette comptabilit rglementaire, dont lARCEP
spcifie les rgles et quelle fait auditer annuellement, repose, comme
toute comptabilit analytique, sur un certain nombre dhypothses : par
consquent, ce qui est prsent comme tant le cot des missions de
service public, quil rsulte des calculs de La Poste ou de ceux du
rgulateur (lARCEP est, en effet, charge par la loi de produire tous les
ans une valuation du cot net de la mission damnagement du territoire
et a t sollicite en juillet 2015 pour mettre un avis sur les cots de la
mission de transport et distribution de la presse 97), est une estimation.
LARCEP pourrait utilement produire une valuation annuelle exhaustive
du cot des missions de service public98.
Ces donnes, reprises ici, servent de base aux discussions avec les
pouvoirs publics et avec la Commission europenne sur les montants des
compensations verses La Poste99. Dans sa dcision du 26 mai 2014 sur
les dispositifs compensatoires des missions damnagement du territoire
et de transport et distribution de la presse, la Commission a ainsi estim
que le systme de comptabilit analytique appliqu actuellement par La

96

Aprs prise en compte du chiffre daffaires de certaines missions (le service


universel postal et, dans une moindre mesure, le transport postal de la presse et le
livret A) et des compensations verses pour les missions presse, accessibilit bancaire
et amnagement du territoire.
97 Tout en soulignant la ncessit dactualiser certains paramtres de calcul, lARCEP
na pas remis en cause les estimations de La Poste : Ni les analyses de sensibilit, ni
ces simulations ne sont de nature remettre en cause le caractre trs largement
dficitaire du compte presse constat en 2014 (avis n 2015-0831 en date du 7 juillet
2015 relatif la demande du Gouvernement sur les cots de loffre de transport et de
distribution de la presse de La Poste).
98 La loi du 6 aot 2015 pour la croissance, lactivit et lgalit des chances
conomiques prvoit dailleurs la possibilit pour le ministre charg des postes de
saisir lARCEP pour avis sur toute question relevant de sa comptence.
99 Les compensations sont notifies la Commission au titre des aides dtat.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

Poste tait satisfaisant, de mme que la mthode employe pour calculer


le cot net de la mission damnagement du territoire100.
De ce point de vue, le service universel postal (SUP) ne peut tre
plac sur le mme plan que les autres missions de service public, La Poste
ne percevant aucune compensation au titre de cette mission. Si la
comptabilit rglementaire de La Poste met en vidence des cots
attribuables et un chiffre daffaires correspondant au compte du service
universel postal (voir infra tableau n 5), le cot net du SUP
(correspondant au cot exact des sujtions de service public calcul en
rfrence un modle thorique permettant destimer les cots qui
seraient ceux dun simple oprateur commercial) nest pas valu.
Tableau n 5 : Compte du service universel postal issu de la
comptabilit rglementaire de La Poste* (M)
2010

2011

2012

2013

2014

2015

Chiffre
daffaires

9 004

8 715

7 859

7 603

7 545

7 644

Cots
attribuables

8 667

8 215

7 435

7 317

7 111

6 988

Rsultat net

337

499

424

286

434

656

Source : La Poste, * y compris la contrainte daccessibilit impute dans les comptes non la
branche Courrier mais au secteur dit Non affect .

Les donnes issues de la comptabilit rglementaire de La Poste


font apparatre un rsultat net positif de la mission sur la priode 20102015, d la fois aux gains de productivit raliss par la branche
Courrier et la politique tarifaire valide par lARCEP, qui tient lieu de
compensation pour La Poste, les prix des services proposs dans le cadre
du SUP devant tre orients sur les cots (article L. 1 du CPCE),
spcificit absente de la dfinition des trois autres missions de service
public.
Ces trois autres missions ne sont en effet pas intgralement
compenses et, pour deux dentre elles (missions Presse et Accessibilit
bancaire), le cot restant la charge de La Poste crot paralllement la
diminution du montant des compensations.
100

Mthode du cot net vit reposant sur la construction dun rseau thorique qui
serait celui de La Poste en labsence dobligation de mettre en uvre la mission
damnagement du territoire (scnario dit contrefactuel ).

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COUR DES COMPTES

2 - Des compensations en baisse, un reste charge


qui augmente
Le montant global des compensations verses La Poste au titre de
ses missions de service public diminue depuis 2010, en raison de
linstauration dun principe de dgressivit : les montants des
compensations verses au titre des missions Presse et Accessibilit
bancaire ont ainsi dcru, respectivement, de 51 % et de 13 % entre 2010
et 2015.
Graphique n 10 : montant des compensations verses depuis 2010
(M)
800
700
600

691

700

680

662
563
534

500
400

Transport et
distribution de
la presse*
Accessibilit
bancaire

300
Contribution
lamnagement
du territoire

200
100
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Source : Direction gnrale des entreprises et La Poste

* y compris, jusquen 2014, la part correspondant la compensation du moratoire sur les


hausses de tarifs dcid en 2009.

Linstauration de ce principe de dgressivit permet la fois de


prserver les finances publiques et de rpondre aux exigences du nouvel
encadrement europen des compensations de service public entr en
vigueur le 31 janvier 2012 (dit encadrement Almunia)101. Ce texte durcit
101 Dcision 2012/21/UE de la Commission du 20 dcembre 2011 relative
lapplication de larticle 106, paragraphe 2, du trait sur le fonctionnement de lUnion
europenne aux aides dtat sous forme de compensations de service public octroyes
certaines entreprises charges de la gestion de services dintrt conomique gnral
et communication de la Commission europenne 2012/C8/03 du 11 janvier 2012 sur
lencadrement de lUnion europenne applicable aux aides dtat sous forme de
compensations de service public.

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65

les conditions dautorisation du financement public des services dintrt


conomique gnral (SIEG) en imposant, notamment, aux tats membres
dintroduire des mesures incitant les oprateurs tre plus efficients et
diminuer leurs cots (cf. annexe n 3). Sagissant de la mission
Amnagement du territoire, les gains defficience sont produits non par
une diminution de la compensation mais par la reconfiguration du rseau
et la transformation de bureaux de poste en points de contact en
partenariat.
Le rsultat des missions de transport postal de la presse et
daccessibilit bancaire102 avant compensation par ltat laisse apparatre
en 2014 un dficit de 506 M pour la premire103 et de 314 M104 pour la
seconde105. Aprs compensation, ce dficit reste de 356 M pour la
mission Presse et de 72 M pour la mission Accessibilit. Si la
diminution des cots attribuables de la mission Presse de prs de 13 %
depuis 2010 a permis de limiter 5 % sur la priode la hausse des
montants restant la charge de La Poste aprs compensation, en
revanche, leffet cumul de la diminution du produit net bancaire du
livret A et du montant de la compensation sest traduit par une
multiplication par dix des sommes restant la charge de La Poste au titre
de laccessibilit bancaire, et ce en dpit dune diminution de 12 % des
cots attribuables (voir graphique n 11 infra).
Les montants restant la charge de La Poste au titre de la mission
damnagement du territoire se sont en revanche fortement rduits depuis
2010 sous leffet dune diminution des cots (-10 %) et dune
stabilisation du montant de la compensation dans le cadre des contrats de
prsence postale territoriale successifs. Le cot du maillage
complmentaire ncessaire la mise en uvre de la mission
damnagement du territoire a t estim par lARCEP 242 M en 2014
et le montant restant la charge de lentreprise aprs compensation
70,8 M (- 39 % depuis 2010).

102

tabli sur la base de la comptabilit rglementaire.


valuation figurant dans lavis de lARCEP du 7 juillet 2015.
104 Chiffres LBP.
105 Pour 2015, la comptabilit rglementaire de La Poste fait tat dun dficit avant
compensation de 465 M pour la Presse et de 535 M pour lAccessibilit bancaire.
103

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66

COUR DES COMPTES

Graphique n 11 : volution des cots restant la charge de La Poste


aprs versement des compensations (M)

Source : Direction gnrale des entreprises et La Poste


* y compris, jusquen 2014, la part correspondant la compensation du moratoire sur les
hausses de tarifs dcid en 2009.

Si les missions de service public disparaissaient, La Poste ne


raliserait toutefois pas une conomie gale leur cot, car celui-ci
intgre une partie de cots fixes qui demeurerait, tant ncessaire ses
autres activits. En dautres termes, mme dficitaires, les missions de
service public contribuent financer les cots fixes, notamment ceux des
deux grands rseaux, celui des bureaux de poste et celui des facteurs. Le
manque de visibilit de La Poste sur les conditions dexercice de ses
missions et sur leur niveau de compensation constitue en revanche un
frein important la planification des rorganisations internes et la
fixation des objectifs de matrise des charges.

B - Des interrogations pour lavenir


Bien que ltat dfinisse des trajectoires pluriannuelles de
compensation des missions de service public, lexprience montre que ces
trajectoires peuvent tre remises en cause, comme en tmoigne la
dcision de ltat en 2014 de diminuer de 50 M la compensation
accorde La Poste au titre du transport postal de la presse, et ce en dpit
des engagements pris quelques mois auparavant lors de la signature du
contrat dentreprise 2013-2017. Des incertitudes psent donc sur les
montants de compensation venir, mais galement sur les conditions de
mise en uvre des trois missions de transport et distribution de la presse,
damnagement du territoire et daccessibilit bancaire, qui font lobjet de
propositions de rforme plus ou moins abouties.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

1 - La mission daccessibilit bancaire dpendante des volutions


globales affectant le livret A
La mission daccessibilit bancaire est une mission historique de
La Poste106 visant permettre laccs gratuit des publics financirement
fragiles un minimum de services bancaires via le livret A de La Banque
Postale (cf. annexe n 3). Dans le contexte de ladoption de la loi du
26 juillet 2013 relative la sparation et la rgulation des activits
bancaires, qui a complt les dispositifs en faveur de linclusion bancaire,
une rflexion avait t engage par le ministre de lconomie et des
finances afin de redfinir et de mieux cibler cette mission. La perspective
dune rforme a toutefois t repousse 2020, afin de conserver pour la
priode 2015-2020 le mme cadre juridique et financier que celui
prcdemment approuv par la Commission europenne107 tout en
lamendant la marge afin de rpondre aux exigences de lencadrement
Almunia (voir supra).
Conformment aux exigences communautaires, une consultation
publique, mene dans le cadre du comit consultatif du secteur financier
(CCSF), a t organise en juillet 2016, qui a confirm la pertinence de la
mission confie La Banque Postale tout en appelant galement lancer
une rflexion sur son volution possible.
La trajectoire de compensation 2015-2020 fixe par larrt du
26 fvrier 2015 prvoit par ailleurs des montants dgressifs de
compensation (- 36 % sur la priode) afin dinciter en amliorer
lefficience.
Tableau n 6 : montants de compensation prvus au titre de la
mission daccessibilit bancaire (M)
2015

2016

2017

2018

2019

2020

235

225

210

190

170

150

Source : arrt du 26 fvrier 2015

106

Cette mission prexistait sa reconnaissance par la loi de modernisation de


lconomie conscutive la libralisation du livret A. La possibilit, par exemple, de
domicilier le versement de prestations sociales et pensions de retraite sur un livret A
de La Poste remonte aux annes 1960.
107 Dcision du 23 janvier 2013 sur la compensation accorde La Banque Postale au
titre de sa mission daccessibilit pour la priode de 2009 2014.

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68

COUR DES COMPTES

Ces montants nont nanmoins pas encore t valids par la


Commission europenne qui a demand llaboration dun scnario
contrefactuel108 pour estimer le cot de la mission, mthodologie qui
ntait pas celle retenue jusquici. Dans sa dcision du 23 janvier 2013, la
Commission avait en effet valid une mthodologie reposant sur le
compte du livret A permettant de sassurer que celui-ci ne faisait pas
ressortir un bnfice draisonnable au profit de La Banque Postale. En
2014, la charge totale du livret A tait ainsi value par La Poste
626 M, ce qui, aprs dduction des recettes du compte du Livret A
(312 M) et de la compensation verse LBP par le Fonds dpargne au
titre de la mission daccessibilit bancaire (242 M), reprsentait un
reste charge de 72 M pour La Banque Postale109.
Dans la mesure o la Commission europenne ne sest pas
prononce sur les montants de compensations qui lui ont t notifis
(et que ltat a nanmoins commenc verser La Banque Postale
depuis 2015), le devenir de la mission daccessibilit bancaire au-del de
2020 na pas encore fait lobjet dun examen approfondi.

2 - La mission de transport et distribution de la presse confronte


la complexit des quilibres au sein du secteur de la presse
La mission de transport et de distribution de la presse repose sur
loctroi la trs grande majorit des titres de presse, de tarifs prfrentiels
au sein des tarifs presse du service universel postal (cf. annexe n 3).
Entre 2008 et 2014, les cots attribuables et le dficit brut (avant
compensation) de la mission ont diminu respectivement de 13 % et
15 %110 contribuant la quasi-stabilit du dficit net sur la priode, en
dpit de la diminution de prs de 40 % du montant des compensations.
Cette volution repose sur la combinaison de plusieurs facteurs : une
baisse des volumes (- 5,1 % par an), des efforts de productivit au sein de
la branche Courrier et un cadre stable dvolution des tarifs postaux et des
montants de compensation arrt pour une dure de sept ans par les

108 Projection dune situation thorique dans laquelle LBP nassumerait pas la mission
Accessibilit, permettant de distinguer le cot spcifique de cette mission dans le
compte du livret A.
109 67 M en 2015 (602 M de cots attribuables, 300 M de CA et 235 M de
compensation).
110 Donnes ARCEP (avis n 2015-0831 du 7 juillet 2015).

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69

DES FRAGILITS PERSISTANTES

accords signs le 23 juillet 2008 entre ltat, La Poste et les diteurs de


presse.
Comme le montre le graphique n 11 ci-dessus, cette volution
nest toutefois pas linaire : le dficit net de la mission, aprs stre rduit
entre 2009 et 2012, est de nouveau orient la hausse (+ 26,7 % depuis
2012).
En outre, alors que les dispositions financires des accords de 2008
nont pas t totalement respectes111, des interrogations demeurent sur
les conditions dexercice de la mission compter de 2017. En effet,
aucun accord nest venu se substituer ceux de 2008 arrivs en chance
fin 2015. Labandon de la rforme des catgories de titres de presse112 sur
laquelle devaient reposer les nouvelles trajectoires dvolution des tarifs
et de compensation pour la priode 2016-2022 a t annonc le 8
septembre 2016. Un nouvel arbitrage interministriel a arrt de
nouvelles trajectoires valables jusquen 2020 seulement, reposant sur une
moindre revalorisation des tarifs appliqus la presse de loisir113 mais
saccompagnant dune rforme de la tarification des supplments
magazines des quotidiens114.
Tableau n 7 : trajectoire prvisionnelle de compensation de la
mission de transport et de distribution de la presse (M)
2016

2017

2018

2019

2020

119

121

122,7

120,4

119,1

Source : DGE

111

En 2014, ltat a dcid de supprimer la compensation verse La Poste en raison


du report dun an des hausses tarifaires qui devaient sappliquer compter de 2009,
laissant lentreprise un reliquat de prs de 5 M, et de diminuer le montant de la
compensation verse La Poste de prs de 50 M au motif que le groupe bnficiait
par ailleurs dun soutien consquent au titre du CICE.
112 Cette rforme visait crer, conformment aux recommandations de la Cour en
faveur dun meilleur ciblage des aides la presse ( Les aides de ltat la presse
crite , 2013), une catgorie de titres dits de la connaissance et du savoir ,
bnficiant de tarifs infrieurs ceux des autres titres de la presse de loisir.
113 3 % par an sur la priode au lieu des 5 % prvus dans le cadre de la rforme
initialement envisage.
114 Alors quils bnficiaient jusqu prsent des mmes tarifs que les quotidiens
auxquels ils sont associs, ceux-ci devraient dsormais se voir appliquer la grille
tarifaire, plus leve, des magazines.

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70

COUR DES COMPTES

Labandon de la rforme des catgories de titres de presse illustre


la complexit des enjeux entourant la mise en uvre de la mission de
transport et de distribution de la presse.

3 - La contribution lamnagement et au dveloppement du


territoire : un montant de compensation stable, mais des
modalits dadaptation de la prsence postale encore trop
contraignantes
Le cot de la contribution de La Poste lamnagement et au
dveloppement du territoire est assimil au surcot rsultant de
lobligation de maintenir un rseau de 17 000 points de contact, allant
au-del, la fois, du rseau qui serait strictement ncessaire lactivit de
La Poste (rseau dit commercial ) et de celui permettant de rpondre
lobligation daccessibilit du service universel postal. Ce rseau
complmentaire a t valu en 2015 par lARCEP 9 460 points de
contact115. Son cot avant compensation, estim 238 M par le
rgulateur, est en baisse constante depuis 2010 (- 10 %) du fait de la
transformation des bureaux de poste faible activit en points de contact
en partenariat. Les perspectives dvolution du rseau, notamment en
milieu urbain, conduisent dailleurs La Poste estimer que ce cot ne sera
plus que de 188 M lhorizon 2020116. Reste nanmoins la charge de
lentreprise un surcot valu 70,8 M en 2014, le montant de la
compensation prvue dans le contrat de prsence postale territoriale 20142016 ayant t fix 170 M par an en moyenne.
Au total, sous lempire des trois premiers contrats (2008-2010,
2011-2013 et 2014-2016), 1,4 Md ont t engags dans les zones
prioritaires (zones rurales et de montagne, quartiers de la politique de la
ville et dpartements dOutre-mer) pour financer prs de 4 000 oprations
de modernisation des bureaux de poste. Le maintien probable au-del de
2016 du niveau actuel de compensation117 constitue un point positif pour
La Poste, qui doit cependant avoir pour corollaire la poursuite de
ladaptation du rseau, principale source de gains defficience. Le contrat
115 Dcision n 2015-1122 en date du 22 septembre 2015 relative lvaluation pour
lanne 2014 du cot net du maillage complmentaire permettant La Poste dassurer
sa mission damnagement du territoire.
116 Projection du plan stratgique 2014-2020.
117 Voire 174 M en tenant compte de la participation de ltat au financement des
maisons de service au public.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

71

de prsence territoriale, qui doit tre conclu entre ltat, lAssociation des
maires de France (AMF) et La Poste pour les annes 2017 2019,
pourrait, sur cet aspect galement, jouer un rle dcisif, dune part, en
assouplissant les conditions de transformation des bureaux de poste en
milieu urbain et, dautre part, en reconnaissant et finanant les nouvelles
formes de prsence postale organises via des mutualisations, internes
La Poste (facteur guichetier) ou en collaboration avec dautres
administrations (maisons de service au public).
Les maisons de service au public en bureaux de poste
Afin de conforter lobjectif fix par le Gouvernement de crer
1 000 maisons de services au public (MSAP) pour 2017, la transformation
de 500 bureaux de poste faible activit en MSAP a t annonce en juin
2015. Elle vise tirer profit du maillage territorial de La Poste pour
amliorer laccs aux services publics sur le territoire, en particulier en
milieu rural, tout en contribuant au maintien, voire laccroissement, de
lactivit dans les bureaux o elle a tendance diminuer fortement. Au
15 juin 2016, 318 MSAP en bureaux de poste taient oprationnelles ou en
cours de dploiement (voir carte en annexe n 8).
Cette initiative, promue par le dput Jean Launay, par ailleurs
prsident de la commission suprieure du service public des postes et des
communications lectroniques 118, pourrait se traduire, terme, par la
transformation des bureaux de poste ruraux en vritables lieux daccueil,
dinformation et dorientation destination des usagers des services
publics119. Dans un premier temps, toutefois, la gamme de services
accueillis en bureau de poste repose essentiellement sur la mise
disposition doutils numriques et sur la prsence dagents de La Poste120.

118

Rapport dinformation n 2495 sur Les conditions du maintien de services


publics dans les territoires et la contribution que La Poste pourrait y apporter
(janvier 2015).
119 La Poste souhaiterait cet gard proposer des offres complmentaires rmunres
en sus par les oprateurs (accueil de permanences, ralisation doprations de caisse),
mais na pour lheure pas t sollicite en ce sens par ses partenaires.
120 Ces derniers devraient bnficier dune formation la mdiation et
laccompagnement numrique, complte par des modules spcifiques dlivrs par les
oprateurs partenaires.

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72

COUR DES COMPTES

Dans ce contexte, la Cour a estim dans son rapport sur les relations aux
usagers et la modernisation de ltat que le mouvement de cration de
MSAP postales gagnerait tre poursuivi afin de dvelopper laccs aux
services publics sous forme numrique121.
Le cot annuel des MSAP postales (32 000 par MSAP) est
couvert depuis 2015 par un financement provenant 50 % du Fonds postal
national de prquation, 25 % du fonds inter-oprateurs122 et 25 % de
ltat, modalits qui devraient tre reconduites dans le cadre du contrat de
prsence postale 2017-2019.

Conformment aux recommandations mises par la Cour dans le


rfr sur la modernisation du rseau La Poste du 25 fvrier 2016, si ces
volutions taient entrines par le prochain contrat de prsence postale
territoriale, elles permettraient dacclrer les transformations du rseau
en ville et se traduiraient par une diffrenciation plus marque de la
prsence postale (entre les milieux rural et priurbain ainsi que les DOM,
dun ct, et les centres urbains de lautre) et une meilleure allocation des
moyens.
______________________ CONCLUSION ______________________
Au moment daborder une priode o elle devra connatre des
transformations au moins aussi profondes que lors des annes
prcdentes, La Poste recle plusieurs fragilits, en partie hrites du
pass :
- la complexit des relations sociales rend dlicate la recherche du
bon quilibre entre le rythme des transformations et le maintien dun
climat social satisfaisant ;
- les retards pris en matire numrique seront longs combler, et ils
impliquent dautant plus defforts que la transformation numrique
doit saccompagner dune transformation commerciale ;
- lorganisation en mtiers ou branches a certes contribu faire de
La Poste une entreprise, mais ne pousse pas par elle-mme aux
121 Enqute demande par le Comit dvaluation et de contrle des politiques
publiques de lAssemble nationale sur les Relations aux usagers et modernisation de
ltat, vers une gnralisation des services publics numriques, janvier 2016, 129 p.,
disponible sur www.ccomptes.fr
122 Aliment par Ple Emploi, les caisses dassurance maladie, de retraite,
dallocations familiales, de mutualit sociale agricole, GrDF, etc.

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DES FRAGILITS PERSISTANTES

73

synergies internes, ce qui oblige les rechercher grce des


structures ad-hoc ;
- diffrents niveaux, lautonomie donne au management ne
saccompagne pas de contrles suffisants, ce qui peut engendrer des
risques.
Les missions de service public font partie de lidentit de La Poste,
contribuent son activit, et, mme lorsquelles ne sont pas totalement
compenses, couvrent une partie des cots fixes de ses rseaux. La
variabilit et la faible visibilit de leur compensation constituent un
handicap, de mme que les incertitudes portant sur leurs conditions
dexercice futures.

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Chapitre III
Des ambitions menaces par des
incertitudes sur les relais de croissance

Si, jusquen 2012, La Poste a su se montrer rsistante, son rsultat


nen a pas moins stagn autour du niveau de 2008, et ce en dpit des
ambitions affiches dans ses plans stratgiques de renouer avec les
niveaux de croissance davant-crise.
Les rsultats ont donc t longtemps infrieurs aux attentes, mme
si ce nest plus le cas depuis cinq semestres. Ces bons rsultats rcents ne
permettent toutefois pas de lever le doute sur laptitude de La Poste
raliser les objectifs de croissance fixs dans le plan stratgique
2014-2020. En effet, les facteurs de risque exognes qui expliquent les
moindres performances des annes passes sont toujours prsents alors
que des interrogations sur la capacit intrinsque des relais de croissance
fournir les rsultats escompts se font jour.

I - Un objectif de retour un niveau de


croissance davant crise diffr 2020
Nonobstant la perte de chiffre daffaires annuelle du courrier,
hauteur de 500 M, La Poste na pas modifi ses perspectives financires
horizon de cinq ans.

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76

COUR DES COMPTES

A - Des rsultats infrieurs aux attentes des plans


stratgiques jusquen 2014
La Poste a prsent et mis en uvre trois plans stratgiques depuis
2008 (2008-2012, 2010-2015 et 2014-2020), et six trajectoires financires
pluriannuelles, qui ont t plusieurs reprises actualises en cours de
programmation pour tenir compte dvnements inattendus ou de
rsultats en dcalage avec les objectifs (cf. annexe n 4). La succession
des trajectoires stratgiques depuis 2008 et leur confrontation aux
rsultats met en vidence le report rpt des objectifs et leur dcalage
systmatique au fur et mesure que le constat est fait quils ne sont ou ne
pourront pas tre atteints (cf. graphique ci-aprs).
Graphique n 12 : trajectoires financires successives et ralisation
2500
M

REX
2008

2000

2014
2011
2010

1500

1000

2012
2013

500
Ralis
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source : Cour des comptes, donnes La Poste

En outre, lorsque lon superpose ces trajectoires, on constate


quelles sont toutes identiques, ce qui signifie que La Poste se fixe des
objectifs rgulirement trop optimistes et ne tient pas compte de leffet
permanent des chocs quelle subit. La Poste fait ainsi lhypothse quelle
saura mettre en uvre des actions la fois pour compenser ces chocs et
pour dvelopper son rsultat au mme rythme que lorsquils nexistaient
pas : hypothse ambitieuse, qui ne sest pas ralise ce jour.

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DES AMBITIONS MENACES PAR DES INCERTITUDES SUR LES RELAIS DE


CROISSANCE

77

Si la ralisation du plan stratgique 2008-2012 Performance et


confiance , qui prvoyait de poursuivre sur la lance du prcdent, sest
logiquement heurte la crise123, lcart entre prvisions et rsultats a
ensuite continu de se creuser pendant la dure du plan 2010-2015
Ambition 2015 .
La crise passe, La Poste a en effet considr quelle tait en
mesure de relancer son activit et de poursuivre des objectifs ambitieux,
affichant sa volont de retrouver progressivement ses niveaux de
rentabilit antrieurs (croissance de lactivit de 1,1 % par an en
moyenne, objectif de REX de 1,7 Md en 2015 et doublement de la
marge entre 2010 et 2015 pour atteindre 7,8 %).
lappui de cette trajectoire, La Poste escomptait une
modification profonde de la contribution des diffrents mtiers la
constitution du chiffre daffaires et du rsultat. Elle anticipait en effet un
recul significatif de la contribution du courrier, compens par la monte
en puissance du colis - express et de LBP, dont la contribution au chiffre
daffaires et au rsultat devait devenir prdominante (cf. graphique
n 13).

123

Alors que le prcdent plan avait abouti un redressement de la situation


financire du groupe avec une multiplication du REX par quatre (de 0,3 Md en 2003
1,3 Md en 2007), la crise conomique et financire a entran une stagnation puis
un recul de lactivit en 2008 et 2009 qui sest traduit par un recul puis une stagnation
du REX de La Poste autour de 800 M par an, et ce en dpit dun redressement de
lactivit un rythme proche des prvisions partir de 2010, avec le rebond de
lconomie.

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78

COUR DES COMPTES

Graphique n 13 : structure du chiffre daffaires et du REX


CA

Objectif 2014 dans le plan


stratgique 2010-2015

Ralis 2014

Ralis 2007
LBP 21%

25%

29%
46%

46%

Courrier
56%

Colis/
express
23%

29%

24%

REX

Ralis 2007

Objectif 2014 dans le plan


stratgique 2010-2015

Ralis 2014
20%

7%

LBP 32%

19%
Courrier
49%

Colis/
express
19%

54%
25%

74%

Source : Cour des comptes, donnes La Poste. Par souci de simplicit de lecture, ces calculs
masquent le poids ngatif des autres activits dans la formation du REX du Groupe.

Si la part du courrier dans la formation du chiffre daffaires a


effectivement recul conformment aux attentes (-10 points entre 2007 et
2014), il reprsente encore 20 % du REX en 2014 contre 7 % dans les
prvisions de La Poste, la fois en raison des hausses tarifaires et de la
moindre performance des relais de croissance. Le dveloppement de LBP
est en effet demeur trs en-de des objectifs, que ce soit en termes de
chiffre daffaires ou de REX. Cette moindre performance de LBP na en
outre pas pu tre compense par le colis-express, certes mont en
puissance (25 % du REX en 2014 contre 19 % en 2007124) mais qui
volue dans un secteur structurellement moins rentable que le secteur
bancaire.
La non atteinte par La Poste des objectifs du plan daffaires 20102015 a dailleurs conduit la Caisse des dpts dprcier sa participation
dans La Poste, pour un montant de 485 M125 en 2013 et de 115 M en
2014.

124

Cette performance de GeoPost est souligner, si lon se souvient quau tournant


des annes 2000 son activit tait fortement dficitaire.
125 Dont 191 M de dprciation dcart dacquisition.

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DES AMBITIONS MENACES PAR DES INCERTITUDES SUR LES RELAIS DE


CROISSANCE

79

B - Le plan stratgique 2014-2020 : une volont de


renouvellement, des rsultats pour lheure satisfaisants
La trajectoire financire adopte en juin 2014 se situe pleinement
dans la ligne des prcdentes, avec un objectif de croissance du chiffre
daffaires du groupe fix 2 % par an en moyenne, un REX cens
approcher les 2 Md en 2020 et une marge porte au-del de 7 % (contre
moins de 4 % aujourdhui). Dans son plan stratgique, La Poste reconnat
toutefois quelle ne peut plus sappuyer uniquement sur les activits
existantes, soit parce quelles sont en recul (Courrier, Rseau) soit parce
quelles subissent les freins de la concurrence (colis-express) ou dun
contexte rglementaire et conomique dfavorable (LBP) : elle prend
donc acte dans son plan stratgique 2014-2020 de la ncessit de
renouveler son projet stratgique.

1 - Une nouvelle orientation stratgique, mais des moteurs


de croissance qui restent les mmes
La Poste nentend pas renoncer son modle multi-mtiers, mais
au contraire ltendre de nouveaux marchs en suscitant la cration de
relais de croissance indits. Pour faire merger ces relais de croissance, le
plan stratgique prvoit dinvestir dans des activits nouvelles telles que
lconomie sociale et solidaire, la silver economy ou les services
numriques, mais surtout dlargir sa palette dinterventions dans ses
domaines de comptences traditionnels (par exemple dans le secteur de la
logistique urbaine en complment des offres classiques de livraison).
Lobjectif premier est, en effet, de proposer des prestations
complmentaires permettant de soutenir les activits en dclin, au premier
rang desquelles le Courrier.
Ainsi, les nouveaux services du facteur sappuient sur la proximit
de ces personnels afin doffrir une gamme de prestations domicile
susceptibles de rentabiliser ce rseau : services au domicile connect des
particuliers (installation et mise en main dquipements tels que
dtecteurs de chute, botier de tlassistance, dcodeurs, etc.), services
dconomie circulaire (collecte et recyclage), services domicile
(livraison de proximit, vigie de personnes et de biens), interventions et
collecte dinformation au domicile et proximit (diagnostic et constat en
matire assurantielle, collecte dinformations commerciales).

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80

COUR DES COMPTES

La contribution attendue de ces nouvelles activits devrait


nanmoins demeurer relativement minime lhorizon 2020 (200 M de
chiffre daffaires pour les nouveaux services du facteur, hors croissance
externe, 618 M pour les activits numriques).
Cest donc encore essentiellement sur GeoPost et LBP que La
Poste entend sappuyer pour recouvrer une bonne sant conomique. La
Poste anticipant un nouveau recul de la contribution du courrier tant dans
la formation du chiffre daffaires que dans celle du REX, limportance de
lapport du colis-express pour le chiffre daffaires et de LBP pour le REX
est une nouvelle fois raffirme (cf. graphique n 14). La hausse des tarifs
postaux, cense compenser elle seule la moiti de la perte de chiffres
daffaires du courrier, ainsi que la poursuite des baisses deffectifs et des
plans doptimisation des charges126, constituent les deux autres vecteurs
de croissance mis en avant par La Poste.
Graphique n 14 : structure du chiffre daffaires
et du rsultat (ralis 2014 et objectifs 2020)
Objectif 2020
2

27

37

34

Objectif 2020
3
9
28
60

Source : Cour des comptes, donnes La Poste. Par souci de simplicit de lecture, ces calculs
masquent le poids ngatif des autres activits dans la formation du REX du groupe.

126

Ainsi, le rseau doit garantir une baisse de ses cots, malgr la hausse tendancielle
de ses cots unitaires et de ses cots fixes.

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DES AMBITIONS MENACES PAR DES INCERTITUDES SUR LES RELAIS DE


CROISSANCE

81

2 - Des rsultats meilleurs que prvus depuis 2014


lissue de la deuxime anne de mise en uvre du plan
stratgique 2014-2020, La Poste est globalement en avance sur ses
objectifs financiers : en 2014 et 2015, les produits oprationnels, le REX
et la marge oprationnelle ont dpass les prvisions de la trajectoire
financire.
Cet cart sexplique par les bonnes performances de la branche
Courrier, qui ont plus que contrebalanc des rsultats de la banque,
infrieurs aux prvisions, et limpact ngatif sur le rsultat de GeoPost
des provisions passes au titre du contentieux devant lAutorit de la
concurrence. La branche Courrier a en effet bnfici dimportantes
hausses tarifaires en 2015 (+ 7 %), qui ont permis de compenser
pleinement la baisse du volume de courrier, laquelle sest par ailleurs
avre moindre que prvu (- 6,5 % contre - 7,5 % anticip).
Toutefois, les hausses tarifaires devant tre moins fortes
lavenir127, ce levier ne devrait plus avoir deffets aussi massifs sur le
reste de la priode. Or, lambition du plan stratgique se concentre
essentiellement sur les annes 2017-2020. La trajectoire financire
prvoit en effet une volution en trois phases : inflexion du modle en
2013 ; transition pour faire converger les rsultats financiers avec les
objectifs sur la priode 2014-2016 ; refondation pour dvelopper un
nouveau modle conomique durable sur la priode 2017-2020. Il serait
donc prmatur de dduire des bons rsultats obtenus depuis 2014 que le
respect de la trajectoire est assur moyen terme.

II - Des chocs devenus structurels


Depuis 2008, La Poste a d faire face des chocs exognes
importants : tout dabord la crise conomique et financire, ensuite, les
consquences de celle-ci sur le secteur financier (baisse des taux dintrt,
renforcement des contraintes prudentielles), mais surtout la
dmatrialisation des changes qui entrane une baisse rapide et
irrversible des volumes de courrier, condamnant au dclin lactivit
historiquement majoritaire et rentable de La Poste. Si, dans ses plans
stratgiques, La Poste a pris en compte les effets temporaires de la crise,
127

50 % du price cap (cf. glossaire) ont t consomms en 2015, 20 % en 2016 : il ne


reste donc en principe que 10 % en 2017 et 2018.

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82

COUR DES COMPTES

elle doit dsormais prendre la mesure de ses effets structurels ou de long


terme.

A - Des taux dintrt qui obscurcissent lavenir


de La Banque Postale
moyen terme, La Poste fait systmatiquement lhypothse dune
remonte puis dune stabilisation des taux dintrt, dont la baisse a t en
ralit continue et forte depuis 2008 (cf. graphique n 15).
Graphique n 15 : taux dintrt dix ans pour la France (OAT)
5

%
4

PS 20082012
PS 20102015

PS 20142020
Ralis

0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source : Cour des comptes, donnes La Poste, Insee et Banque de France.

Dans lhypothse de maintien des taux un niveau trs bas, voire


ngatif, le risque est rel pour LBP de ne pas atteindre les objectifs
ambitieux qui lui sont assigns au titre des annes 2014 2020 : un taux
dintrt plus bas de 1 point aurait en effet un impact de lordre de
- 350 M sur le PNB et un scnario plus dgrad de 10 points de base par
an aurait un impact cumul de - 800 M sur un REX attendu de 1,5 Md
en 2020. Ce nouvel environnement des taux doit donc imprativement
entraner une rvision des prvisions de LBP.

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83

En outre, lventualit dun nouveau renforcement des rgles


prudentielles nest pas exclure. Si la remise en cause du compromis
danois 128 nest plus lordre du jour, dautres facteurs dinquitude
subsistent concernant, notamment, le traitement prudentiel de lpargne
rglemente129.
Le plan stratgique 2014-2020 dbouche, sous certaines
hypothses, sur un besoin supplmentaire de fonds propres prudentiels
pour LBP de 5,1 Md sur la priode (dont 1,6 Md de fonds propres la
charge de La Poste, le reste tant couvert par lmission de titres
subordonnes auprs dinvestisseurs externes). La Poste a toutefois revu
ce chiffrage la baisse. Elle estime en outre tre capable de faire face aux
augmentations de capital ventuelles de LBP lies une volution
ultrieure de ces rgles.

B - Une intensification de la concurrence dans le secteur


du colis
La Poste sest construite comme un monopole dtat, elle est
aujourdhui un groupe capitalistique public dont toutes les activits sont
ouvertes la concurrence et qui intervient sur des marchs diversifis et
internationaliss via une multitude de filiales. Cette modification
profonde de son statut et de sa situation cre la fois des opportunits et
des difficults surmonter.
Ainsi, le march du colis, qui a toujours t en partie
concurrentiel130, est actuellement en forte croissance grce au
dveloppement de le-commerce. La Poste bnficie donc, dun ct,
dopportunits de dveloppement ltranger mais doit, dun autre ct,
dfendre ses parts de march en France. Cette concurrence pse sur les
prix, tout comme le fait que le secteur soit dpendant de donneurs dordre
128

Dnomm ainsi car adopt en 2012 sous la prsidence danoise de lUnion


europenne, ce dispositif permet certains groupes bancaires europens ayant des
filiales dassurance dutiliser un traitement prudentiel avantageux.
129 En effet, la Banque centrale europenne (BCE) a refus la drogation demande
par les banques franaises, et accepte antrieurement par acte dlgu de la
Commission europenne doctobre 2014, de dduire de lassiette du levier lencours
du livret A centralis la Caisse des dpts, qui est pour LBP de 100 %. Laffaire a
t porte devant la Cour de justice de lUnion europenne.
130 Louverture la concurrence des colis postaux sest faite en 2005, alors que le
march de lexpress a toujours t concurrentiel.

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84

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puissants (par exemple Amazon). Pour lavenir, plusieurs menaces sont


ainsi susceptibles de modifier ngativement le march, jusquici trs
porteur, du colis-express.
Les demandes des e-commerants poussent les acteurs du colisexpress rduire toujours davantage les dlais de livraison jusqu la
livraison le jour-mme, tout en exerant une forte pression sur les prix
(la livraison tant le plus souvent annonce lacheteur comme
offerte ) ; cet gard, lvolution des marchs europens du ecommerce, et lmergence dAmazon comme acteur dominant du march,
contribuent affaiblir le pouvoir de ngociation des acteurs du
colis-express dans la fixation du prix131. Ces volutions sont bien
anticipes par le groupe (qui prvoit une baisse des prix de 1 % par an en
moyenne sur 2014-2020) et GeoPost est en mouvement perptuel pour
accrotre les volumes et crer de la valeur par des nouveaux services
premium . Les prises de participation rcentes dans Stuart en France et
Tiramizoo en Allemagne - qui assurent des livraisons le jour mme en
zone urbaine - illustrent cette stratgie, de mme que lexprimentation de
tournes de livraison le soir par Colissimo. Le dveloppement dune offre
de livraison express de produits frais est elle aussi intressante et
permettra de rpondre au dveloppement rapide du e-commerce dans ce
domaine132. Toutefois, une dcroissance de tarifs de 1,5 % par an au lieu
des 1 % anticips fait peser un risque de lordre de 33 M par an sur le
REX de GeoPost, soit 231 M en cumul sur la dure du plan daffaires.
En outre, la concurrence sintensifie. Jusqu prsent, les grands
intgrateurs amricains (UPS et Fedex) ntaient prsents en Europe que
sur les trafics transfrontaliers et surtout intercontinentaux mais ils
commencent se doter de rseaux nationaux de distribution133 ; en outre,
il nest pas exclu que les e-commerants eux-mmes deviennent des
concurrents des oprateurs de colis, limage dAmazon qui sest dot de
son propre rseau logistique au Royaume-Uni, a pris une participation
minoritaire en France dans Colis priv et dveloppe depuis peu un service
autonome de livraison en 1h Paris. Un scnario plausible serait
quAmazon internalise la livraison de ses produits dans les zones les plus
131

GeoPost compte environ 550 000 clients BtoB mais une poigne de clients BtoC,
concentrs autour des grands acteurs du e-commerce (Amazon, CDiscount, Zalando,
Fnac.com, etc.).
132 Le lancement dAmazon Fresh aux tats-Unis et, depuis juin 2016, au RoyaumeUni devrait inciter les acteurs de la grande distribution europenne acclrer et
moderniser leurs offres de e-commerce.
133 UPS a rachet le nerlandais TNT et le franais Kiala. Fedex a rachet Opex en
Pologne et TAT Express en France.

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85

densment peuples, ne laissant La Poste que les flux les moins


rentables et les volumes quil ne serait pas capable de traiter seul pendant
les priodes de pointe.

C - La poursuite de la chute des volumes de courrier


La Poste est aujourdhui confronte la baisse rapide et
structurelle des volumes de courrier du fait de la concurrence des
changes lectroniques. cet gard, la mauvaise conjoncture
conomique non seulement pse sur les volumes de courrier et de colis
changs, mais incite les entreprises choisir de dmatrialiser certaines
procdures (facturation, publicit adresse) afin de raliser des
conomies, ce qui acclre la baisse des volumes de correspondance134.
Pour une industrie de rseau aux cots majoritairement fixes, le
maintien de la productivit de lactivit du courrier avec des volumes
dcroissants exige une matrise particulirement stricte des charges. Cest
pourquoi lhypothse retenue dans les plans stratgiques pour lvolution
des volumes de courrier est trs importante : elle constitue la fois le
dterminant de la plus grosse part du chiffre daffaires (- 1 % de volume
de courrier correspond environ - 100 M de chiffres daffaires) et
llment par rapport auquel se calcule lvolution des charges afin de
garantir un rsultat positif.
Or, dans ses plans stratgiques successifs, La Poste a prouv des
difficults prvoir le rythme de baisse du courrier, en particulier avant
2010135, ainsi que le montre le graphique n 16.

134

La baisse des volumes de courrier sest acclre partir de 2009 (cf. infra).
Le plan stratgique 2008-2012 ne prvoyait quune diminution des volumes de
1,5 % par an, en lgre acclration par rapport la priode prcdente (- 0,8 % par an
en moyenne entre 2000 et 2007) : dans les faits, la baisse a t de - 3,75 % par an en
moyenne sur la priode 2008-2012, soit 2,25 points de plus.
135

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Graphique n 16 : prvisions dans les plans stratgiques et


ralisation, volution des volumes de courrier (Md dobjets)
20
PS 20082012
18
16

PS 20102015
PS 20142020

Rythme annuel moyen


0,8%

14

Ralis
Points d'inflexion

3,7%

12
10

6,0%

Source : Cour des comptes, donnes La Poste et Arcep.

La situation dautres oprateurs postaux, confronts une baisse


plus prcoce et plus prononce du courrier, tmoigne en outre du risque
de poursuite et dacclration du phnomne et laisse entrevoir le
potentiel de pntration des usages numriques en France.
Graphique n 17 : volution compare des volumes de courrier en
Europe136

%
5
5
15
25
35
Evolution 20082014

45
55

90%

Evolution 20042008

Source : Cour des comptes, donnes Union postale universelle.

136

La baisse est trs marque dans les pays o la dmatrialisation est avance
(Danemark) et o loprateur historique a perdu des parts de march suite
louverture la concurrence (Pays-Bas) ; elle est plus faible dans les pays o le
courrier ntait traditionnellement pas trs dvelopp (Allemagne). LEstonie
constitue un exemple extrme, o la politique de dmatrialisation trs volontariste a
men une quasi-disparition du courrier papier.

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La menace dun nouveau choc sur les volumes de courrier ou


dune plus grande sensibilit de la demande aux tarifs ne saurait donc tre
carte.
Alors que le rythme annuel de baisse du courrier est pass en trois
ans de - 3,7 % en moyenne (2010-2012) - 6 % (2013-2015), La Poste a
retenu pour la priode 2015-2020 une trajectoire de baisse des volumes
qui diverge peu de la priode prcdente (- 7 %). Or, plusieurs facteurs
pourraient accentuer le phnomne de-substitution, par exemple les
annonces rcentes concernant le choc de simplification , la leve de
certaines obligations de recours la lettre recommande, la
dmatrialisation de la propagande lectorale ou la monte en charge de
la dclaration et du paiement des impts en ligne137. Or, bien quelle ait
examin des scnarios alternatifs, dont un plus dgrad, La Poste
naffiche pas de provisions de mesures supplmentaires mettre en
uvre au cas o elle devrait faire face une nouvelle acclration du
rythme de baisse des volumes de courrier.
Il est vrai que, paralllement lacclration de la baisse des
volumes, La Poste a eu recours, avec laccord de lARCEP, une
augmentation des tarifs du courrier pour compenser en partie le recul des
volumes. Le price cap138 a ainsi fortement volu et la hausse du prix du
timbre, peu ou prou conforme linflation jusquen 2012, la dpasse
dsormais sensiblement139. Depuis 2013, le levier tarifaire est ainsi
devenu central. Alors que la hausse des tarifs avait compens moins de la
moiti de la baisse des volumes sur la priode 2009-2013, elle la couvre
quasiment en totalit en cumul pour les annes 2014-2015 (cf. graphique
n 18). Cela illustre la forte dpendance de lquilibre financier du
courrier la poursuite des hausses de tarifs dans les annes venir,
compte-tenu de limportance des pertes lies la baisse des volumes
(estimes 3,4 Md lhorizon 2020).

137

Ces phnomnes ont notamment t analyss par la Cour dans le rapport quelle a
remis au Comit dvaluation et de contrle des politiques publiques de lAssemble
nationale sur les Relations aux usagers et modernisation de ltat, vers une
gnralisation des services publics numriques, janvier 2016, 129 p., disponible sur
www.ccomptes.fr
138 Cf. Glossaire.
139 Inflation + 0,3 % pour la priode 2009-2012 ; inflation + 1 % pour la priode
2013-2015 ; inflation + 3,5 % pour la priode 2015-2018.

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88

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Graphique n 18 : impact annuel moyen des hausses de tarifs140


et de la baisse des volumes de courrier sur le REX du courrier
600

M
Impact annuel
moyen sur le REX
des hausses de
tarifs

400
200
0

Impact annuel
moyen sur le REX
de la baisse des
volumes de
courrier

200
400
600
20092013

20142015

Objectifs du PS 20142020

Source : Estimations Cour des comptes, donnes La Poste et Arcep.

Si cette politique de hausse soutenue des tarifs est largement


partage par lensemble des oprateurs europens, elle nen contient pas
moins le risque daccentuer la dmatrialisation des changes.

140

Il ne sagit pas seulement du prix du timbre mais de lensemble de la grille tarifaire


du courrier.

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89

La hausse des tarifs postaux en Europe


Face au problme partag de la baisse des volumes de courrier, les
oprateurs postaux europens ont men, pour la plupart, une politique
tarifaire dynamique. La hausse la plus spectaculaire a t mise en uvre
au Royaume-Uni, o Royal Mail a augment ses tarifs un rythme
nettement suprieur celui de la baisse des volumes, proche de 13 % par
an entre 2008 et 2015, contre 5,5 % pour La Poste et 2 % seulement pour
Deutsch Post141.
Les Pays-Bas ont, eux aussi, rcemment augment fortement le prix
du timbre (+ 18,5 % en 2014), qui tait auparavant trs infrieur la
moyenne. lautre bout du spectre, le Danemark pratique le prix du timbre le
plus lev (1,21 en 2014) et en poursuit laugmentation dans le cadre dune
politique volontaire en faveur de le-substitution. Avec un timbre prioritaire
0,76 en 2015 (0,80 au 1er janvier 2016), La Poste est dans la moyenne des
tarifs du courrier en Europe, alors que le territoire franais est plus vaste et
moins densment peupl que celui de la plupart des autres pays.

Graphique n 19 : tarif 2015 de la lettre prioritaire


RoyaumeUni
PaysBas
Italie
France
Danemark
Belgique
Allemagne

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

1,4

Source : Cour des comptes, donnes La Poste et ARCEP.

141

Cette hausse trs marque des tarifs au Royaume-Uni, destine restaurer


lquilibre conomique de Royal Mail dans le contexte de sa privatisation, a t
critique par le rgulateur Ofcom en juillet 2015, qui examine actuellement
lopportunit dun contrle tarifaire plus strict, pour des raisons de distorsion
ventuelle de concurrence.

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90

COUR DES COMPTES

La sensibilit du volume de courrier aux tarifs (lasticit-prix) est


considre par La Poste comme trs variable selon les segments de
march142. Cest la raison pour laquelle, en 2015, la hausse a t de
11,3 % pour le timbre unitaire, de 3 % pour le courrier relationnel
(factures, relevs bancaires, etc.) et de 1,4 % seulement pour le courrier
publicitaire.
La Poste joue galement sur la modification de son offre, en
orientant ses clients vers des produits moins urgents (type Lettre Verte),
dont la gnralisation permettrait de dgager des conomies en
rorientant loutil industriel vers le J+2 .
Le levier tarifaire a nanmoins ses limites. Le prix du timbre est en
effet un sujet sensible, et ce dautant plus que La Poste bnficie de sa
position ultra-dominante dun ancien monopole dtat sur ce segment. De
fait, le financement direct par le consommateur a dj fait ragir les
associations de consommateurs, qui soulignent en outre que ces hausses
rptes ne servent pas amliorer la qualit de service
(cf. chapitre II, II- A). Par ailleurs, concernant les entreprises et les
administrations, les pertes de grands comptes provoques par une
hausse trop rapide des prix peuvent avoir un effet significatif et
irrversible.

III - Des interrogations fortes sur la capacit


des relais de croissance fournir la contribution
attendue en 2020
Outre les facteurs de risque exognes auxquels elle est dj
largement expose (cf. supra II), La Poste est confronte au risque
endogne dune moins bonne performance de ses deux pourvoyeurs de
croissance historiques (LBP et GeoPost) et celui dune monte en
charge plus lente que prvu des nouveaux relais de croissance.

142 Elle serait quasi-nulle pour les mnages, dont cest une trs faible part du budget,
relativement faible pour le courrier de gestion (les plans de dmatrialisation des
entreprises rpondent des dterminants plus structurels de leur activit) et forte sur
le marketing direct pour lequel La Poste veille ce que les hausses de tarif soient
beaucoup plus modres.

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91

A - Des relais de croissance historiques faire voluer


1 - La Banque Postale : une stratgie de diversification
aux rsultats alatoires
LBP vise un REX de 1,5 Md en 2020, ce qui reprsente un quasi
doublement par rapport au ralis 2015 (851 M), alors que le retour de la
liquidit sur le march engendre une guerre des prix (par exemple sur le
crdit immobilier ou sur le crdit aux collectivits locales) et pose un
problme de rentabilit particulirement aigu pour LBP qui dispose de
plus de dpts quelle naccorde de crdits. Le passif de LBP est par
ailleurs surpondr en livrets rglements qui sont pnaliss par la
conjoncture.
Quant aux axes de dveloppement de LBP, ils consistent
poursuivre la stratgie de diversification de la clientle et des activits. Ils
reposent ainsi, notamment, sur la monte en charge des activits rcentes
telles que le crdit la consommation (avec un objectif de croissance de
+ 34 % par an).
Sagissant du dveloppement du crdit aux personnes morales
(entreprises, collectivits locales, professionnels), il suppose la matrise
dune activit plus risque. Lobjectif fix pour le dploiement du crdit
aux personnes morales apparat cet gard ambitieux (+ 60 % dici 2020)
alors quil est pour linstant trs progressif et que le volume dencours
reste faible.
Priorit est galement donne la clientle patrimoniale et son
quipement, avec un objectif de + 10 % par an. Si le potentiel est rel,
avec un cart de PNB par client de 500 par rapport aux banques
concurrentes, le positionnement marketing de la banque citoyenne
nest pas forcment compatible avec la conqute dune clientle plus
aise. Latteinte de cet objectif pose galement la question de la
reconfiguration du rseau des bureaux de poste, pour mieux ladapter la
stratgie de LBP.
Enfin, les activits de gestion dactifs et dassurance devraient
avoir un poids croissant (elles reprsentent dj 40,6 % du rsultat net
part du groupe en 2014). En leur sein, CNP contribue de manire
substantielle aux rsultats ( hauteur de 207 M en 2015, soit 31 % du
rsultat net part du groupe, auxquels sajoutent les commissions de
distribution verses par lassureur LBP). Le plan stratgique fait
lhypothse dune croissance des rsultats de CNP de 5 % par an, en ligne
avec les objectifs que sest fixs la compagnie dassurance. Toutefois, la
commercialisation des produits CNP et sans doute aussi sa structure
capitalistique seront vraisemblablement appels voluer dans les annes
venir.

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92

COUR DES COMPTES

Les perspectives de CNP Assurances


Le capital de CNP Assurances se rpartit, aujourdhui, entre deux
blocs dactionnaires principaux : la Caisse des dpts et consignations (qui
dtient 40,9 %) et Sopassure ( hauteur de 36,3 %), contrle par les deux
rseaux distributeurs que sont La Banque Postale ( hauteur de 50,1 %) et
le groupe BPCE (49,9 %). Ltat dtient galement 1,1 % du capital. Le
reste est cot en bourse.
Outre que les performances de la compagnie dassurances seront
pnalises par la persistance de taux dintrt bas, CNP doit grer les
consquences de la dcision prise par BPCE de produire elle-mme les
contrats dassurance-vie qui seront distribus par le rseau des caisses
dpargne, CNP Assurances conservant la gestion du stock de contrats
ouverts avant le 1er janvier 2016. En contrepartie, laccord trouv entre
CNP et BPCE prvoit que le partenariat en protection/prvoyance sera
renforc et que lassurance-emprunteur produite par CNP sera dsormais
distribue par lensemble du rseau BPCE, et non plus par les seules
caisses dpargne.
cette refonte des relations avec BPCE sest ajoute, en mars
2016, la dcision du groupe Crdit agricole de mettre un terme son
partenariat avec CNP en matire dassurance emprunteur et dinternaliser
la production de ces contrats.
Enfin, sagissant de la structure actionnariale, le pacte
dactionnaires en vigueur depuis 1998 a t tacitement reconduit jusquau
31 dcembre 2017, pour permettre chaque actionnaire de rflchir
lavenir de sa participation.

En 2015 et au premier semestre 2016, LBP a atteint des


rsultats infrieurs aux prvisions du plan stratgique : le nombre de
clients actifs dcrot lgrement, le produit net bancaire et le REX
augmentent moins vite quattendu. Si cette sous-performance devait se
prolonger, il serait ncessaire dengager un plan dconomies
permettant de prserver la rentabilit de lactivit bancaire.
2 - Un palier de dveloppement franchir pour GeoPost
La trajectoire prvisionnelle du groupe La Poste pour 2014-2020
fixe GeoPost un objectif de chiffre daffaires de 6 793 M en 2020 (soit

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93

une croissance de 20 % par rapport au ralis 2015) et un objectif de REX


de 539 M, soit un doublement par rapport au ralis 2015 (268 M143)..
Cette trajectoire prvoit des hausses de chiffre daffaires moins fortes que
celles constates ces cinq dernires annes. En revanche, elle est trs
ambitieuse sur la rentabilit puisque le REX devra crotre plus vite que le
chiffre daffaires alors que cest linverse qui sest produit depuis 2011.
cet gard, le groupe GeoPost prsente certaines fragilits.
Il sapparente encore une juxtaposition dentreprises nationales,
certes souvent fortes sur leur march national, mais encore peu prsentes
sur les changes transfrontaliers europens et, a fortiori,
intercontinentaux : les volumes internationaux reprsentent autour de
10 % des volumes totaux et 20 % du chiffre daffaires. Or, ce sont les
activits transfrontalires et intercontinentales qui dgagent les marges les
plus leves (environ 30 % de la marge pour 10 % des volumes)144. Il faut
cependant relever que, depuis deux ans, les flux internationaux
augmentent de manire notable145 ; le chantier en cours de constitution
dune identit de marque commune (accompagne dune harmonisation
des systmes dinformation et de la cration dune quipe de grands
comptes paneuropens) devrait amplifier ce mouvement.
De plus, GeoPost demeure une entreprise essentiellement
europenne146 alors que la croissance des prochaines annes se fera
principalement hors Europe, et notamment en Asie o la plupart de ses
concurrents sont dj implants de longue date (cf. encadr ci-aprs). Les
oprations de croissance externe en cours devraient permettre de
renforcer la prsence europenne de GeoPost ; lentreprise sest
galement dveloppe lest de lEurope (Russie, rpubliques dAsie
centrale, Turquie) et elle tudie plusieurs projets hors dEurope. Mais la
stratgie de GeoPost consiste prendre dans un premier temps des
participations minoritaires pour se familiariser avec la direction de
lentreprise-cible et avec le march. Lentreprise estime que cette

143 Laugmentation du REX stablit 48 % entre 2015 et 2020 si on retraite le REX


2015 de la provision de 99 M constitue dans le cadre du contentieux devant
lAutorit de la concurrence (cf. supra).
144 Les projets de la Commission europenne visant accrotre la transparence sur les
cots des flux transfrontaliers (proposition de rglement du 25 mai 2016) pourraient
nanmoins remettre en cause la forte rentabilit des flux intra-europens.
145 + 14,0 % en moyenne annuelle entre 2013 et 2015, contre + 9,8 % pour les flux
domestiques et + 6,7 % pour les seuls flux domestiques B2B.
146 Seuls 2 % de son chiffre daffaires sont raliss avec des clients non
europens - situs pour lessentiel en Turquie, en Inde et en Afrique du sud.

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94

COUR DES COMPTES

approche prudente maximise les chances de russite dune prise de


contrle ultrieur ; la contrepartie en est une progression trs lente de la
part des produits internationaux dans le chiffre daffaires.
Deutsche Post DHL : un oprateur postal hors de ses frontires
nationales
Ces dernires annes, le groupe allemand DP-DHL a consenti des
investissements importants linternational pour son activit de colisexpress (extension en 2012 du hub de Shanghai, et en 2013 de celui de
Cincinnati). Le rsultat dexploitation de la branche a bondi de 154 %
entre 2010 et 2014, en passe de devenir le premier centre de profit du
groupe. DP-DHL sest fix pour objectif de poursuivre la croissance du
REX de son activit colis/express de 10 % par an jusquen 2020.
La stratgie dinternationalisation de lactivit de DP-DHL a t
prcoce, notamment sur les marchs mergents, avec une implantation en
Chine ds 1986. Elle a bnfici dimportants moyens financiers et ne
sest pas droule sans accroc (pertes et cots de restructuration de
250 M en 2009, lis aux activits nord-amricaines du groupe) mais lui
permet de raliser aujourdhui prs de 70 % de son chiffre daffaires hors
de ses frontires nationales.
Le groupe souhaite acclrer son dveloppement sur les marchs
mergents et compte limiter 70 % en 2020 son chiffre daffaires sur les
marchs matures (tats-Unis, Europe, Japon) contre 78 % aujourdhui.

Enfin, la poursuite de la croissance sur des marchs connexes ne va


pas de soi. Les rsultats de Tigers, la filiale de freight forwarding147
dtenue 66 % par GeoPost, restent modestes148 et trs infrieurs ceux
des grands de ce march149; en outre, les synergies avec le colisexpress ne sont pas videntes. GeoPost le reconnat et souhaite
positionner cette acquisition sur des niches de march sur lesquelles
Tigers dispose davantages concurrentiels150.

147

Cf. glossaire
150 M de chiffre daffaires et 2,7 M de REX en 2015.
149 DHL, Kuehne+Nagel et DB Schenker sont les trois plus gros acteurs du secteur.
Leurs chiffres daffaires dans le freight forwarding dpassent les 15 Md.
150 Telles que le transport de produits frais en direction de lAsie et limportation en
Chine de produits en provenance dEurope.
148

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CROISSANCE

95

Sur le march franais, les perspectives de croissance des volumes


de colis restent fortes avec une croissance du e-commerce attendu 7,5 %
par an entre 2015 et 2020151. Pour bnficier de cette embellie, il est
impratif que les diffrents oprateurs de La Poste, GeoPost et Colissimo,
veillent ne pas se concurrencer entre eux et adapter leur offre en
fonction de lvolution, trs rapide, du march du e-commerce.

B - Des nouveaux relais de croissance qui apportent une


contribution encore marginale au rsultat
Les nouveaux relais de croissance (nouveaux services, numrique)
ouvrent des perspectives positives pour La Poste : ils contribuent
valoriser limage de lentreprise et donner un horizon aux postiers.
Nanmoins, en termes de rsultat, leur apport, mme cumul, devrait
demeurer trs infrieur leffet ngatif des baisses de volume du
courrier (cf. tableau).
Tableau n 8 : potentiel attendu des nouveaux services et du
numrique par rapport au recul du courrier dans le plan stratgique
2014-2020
volution 20142020 (M)

Chiffre
daffaires

Contribution
au total

REX

Contribution
au total

Total Groupe

+ 3 145

+ 1 257

Baisse des volumes


de courrier*

- 1 300

- 41 %

- 230

- 18 %

Nouveaux
services du
facteur

+ 200

6,4 %

+ 20

1,6 %

Numrique

+ 607

19,3

+ 103

8,2 %

Source : Cour des comptes, donnes La Poste. * Nette des augmentations de tarifs

151

tude de Xerfi-Precepta de 2014.

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96

COUR DES COMPTES

1 - Les nouveaux services du facteur : un dveloppement


embryonnaire
Dans le plan stratgique 2014-2020, la branche Services-CourrierColis doit atteindre 1 Md dactivits nouvelles dans son chiffre
daffaires en 2020, ce qui traduit lambition de parvenir en fin de priode
compenser, au sein de la branche, la baisse des volumes de courrier par
les relais de croissance. Les 200 M attendus des nouveaux services du
facteur peuvent, cet gard, paratre modestes , mais lhorizon fix
nen est pas moins ambitieux au regard de la ralit actuelle du
dveloppement de ces services (20 M de chiffre daffaires en 2015,
40 M attendus en 2016). Une enveloppe indicative de 1,5 Md de
croissance externe a ainsi t retenue pour permettre la branche
datteindre cet objectif.
Au-del des innovations les plus mdiatiques (telles que la
participation de La Poste lorganisation des preuves du code de la
route), la direction du groupe fonde en particulier des espoirs dans le
dveloppement de la silver economy , qui est un gisement explor par
dautres oprateurs postaux152. La Poste a dj une exprience dans le
service aux personnes ges avec Cohesio, une visite de lien social
assure par les facteurs au domicile de personnes ges isoles, et, depuis
octobre 2016, loffre Veiller sur mes parents 153. Si certaines activits
de la silver economy pourraient sinscrire dans la continuit de ces
premires expriences (installation de matriel mdical domicile par
exemple), dautres modles daffaires paraissent difficilement abordables
par La Poste (maisons de retraite) : la question du choix des secteurs
investir est donc cruciale.
La capacit de la branche assurer la monte en charge rapide des
nouveaux services du facteur est galement un sujet dinterrogation. En
effet, alors que les exprimentations ont t nombreuses en 2013-2014, ce

152

PostNord sest engag dans la logistique du mdicament et linstallation de


matriel mdical domicile. Deutsche Post et Japan Post proposent des visites
rgulires chez les personnes ges. Poste Italiane propose une solution de gestion du
dossier lectronique du patient et dchange des donnes de sant, de mme que la
vente sur internet de mdicaments et produits de sant.
153 Cette offre sadresse aux familles et consiste en : une visite de proximit
(frquence choisir entre 2 et 6 fois par semaine) ; un systme daide et de support
pour les menus travaux ; une tlassistance.

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CROISSANCE

97

nest quen 2015 quune demi-douzaine de domaines prioritaires154 ont


t cibls et que des quipes de projet ont t constitues pour les
dvelopper. Si une acquisition significative a eu lieu en octobre 2016155,
La Poste doit encore faire la preuve de son aptitude industrialiser les
projets les plus prometteurs.
Sil est encore trop tt pour estimer le potentiel rel de russite de
cette stratgie de diversification, La Poste devra rester vigilante : les
nouveaux services peuvent utilement constituer un pourvoyeur
dactivit pour le rseau des facteurs, mais ils ne doivent en revanche ni
bloquer son redimensionnement ni rigidifier la baisse des effectifs.
Enfin, il faut souligner que cette diversification apparat beaucoup
plus tardivement que chez dautres oprateurs, tel Swiss Post o elle sest
rvle depuis longtemps payante.
La diversification des activits de Swiss Post
Swiss Post est un oprateur postal trs rentable, avec une marge qui
avoisine les 10 % ces cinq dernires annes. Son modle conomique
sappuie, entre autres, sur les services financiers (PostFinance), qui
reprsentent environ la moiti du REX, mais galement sur lactivit
postale traditionnelle dont la marge a atteint 13,3 % en 2014,
notamment grce des hausses de tarif (+8,6 % par an en moyenne entre
2010 et 2014). Enfin, 23 % du chiffre daffaires en 2014 sont raliss par
les activits autres que postales, logistiques et financires.
La plus importante dentre elles, lactivit de transport de
voyageurs par la route, CarPostal, a t cre en 1906. Avec 140,6
millions de voyageurs transports en 2014, CarPostal est la plus
importante socit de transport par car de Suisse. En 2014, son chiffre
daffaires a atteint 832 M, soit 9 % du chiffre daffaires du groupe, et son
REX 29 M, soit 4 % du total (soit un taux de marge de 3,6 %).

154

La collecte dinformations (Proxi Data), le portage de proximit (Proxi Courses),


linstallation et la mise en main dquipements (Proxi Equip), la vigie des personnes
et des biens (Proxi Vigie), la remise ou collecte commentes (Proxi Contact), la
collecte et le recyclage (Recygo), auxquels sajoutent des propositions en direction
des collectivits locales (services daccompagnement la rnovation nergtique, aide
la dnomination et la numrotation des voies).
155 Axeo Services (une franchise de 180 agences de services la personne).

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98

COUR DES COMPTES

Swiss Post est galement numro 1 pour la tlphonie mobile


prpaye : les ventes de produits tiers au guichet ont ainsi reprsent un
chiffre daffaires de 487 M en 2014.
La diversification de Swiss Post devrait se poursuivre lavenir, le
groupe affichant les six priorits de dveloppement suivantes : le
e-commerce (avec son site Postshop.ch, dont le chiffre daffaires avoisine
450 M par an, ce qui permet damortir en partie le 2me rseau de bureaux
de postes le plus dense dEurope), les solutions de mobilit (comme la
gestion de systmes de covoiturage), la banque en ligne, la cyber-sant
(dossier lectronique du patient avec la plateforme Vivates depuis 2011),
le marketing direct et la gestion de documents numriss.

2 - Des produits numriques qui ne prsentent pas encore


de rentabilit
a) Les ambitions financires encore mal tablies
de la branche numrique
La Poste a affich ses ambitions en matire de services numriques
en crant en 2014 une nouvelle branche numrique, laquelle a t
assign un objectif de 718 M de chiffre daffaires et de 42 M de
rsultat dexploitation en 2020. Alors que la branche est actuellement
dficitaire (- 14 M en 2015), la prvision de son rsultat dexploitation
en 2020 a dj t revue la baisse par deux fois depuis 2014 (144 M,
puis 65 M, puis 42 M). En outre, ces ambitions sont susceptibles de se
heurter deux faiblesses.
Dabord, les holdings constitutives de la branche, Docapost SAS et
Mediapost Communication, prsentent un modle conomique
vulnrable. Le portefeuille dactivits de Docapost reste constitu pour
moiti dactivits physiques en extinction (traitement des chques,
ditique industrielle et prparation de courriers en Bretagne), mme si
cette entit gnre un rsultat dexploitation positif (13,8 M en 2015) et
porte des projets prometteurs (une plateforme de services pour les
professionnels, des offres de dmatrialisation des services de gestion).
Mediapost Communication est, elle, constitue de filiales acquises en
2011 et 2012, faible rentabilit et cumule de manire rcurrente des
pertes dexploitation dont la rsorption nest pas acquise.
Ensuite, la croissance de la branche numrique doit provenir pour
moiti de la croissance externe. La trajectoire 2014-2020 du groupe

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CROISSANCE

99

prvoit dans cet objectif une enveloppe indicative de 400 M, dont 30 %


pour des acquisitions de start-ups. Or, ces montants doivent tre investis
dans un secteur dactivit caractris par des valorisations leves, une
forte incertitude et des taux de rentabilit difficiles anticiper. Les
expriences contrastes de GeoPost avec les start-ups de la livraison
ultra-rapide sont clairantes cet gard, de mme que lactivit du fonds
de capital-risque X-Ange, dont LBP a cd le contrle en 2015.
Les modalits de croissance externe de la branche numrique ont
besoin dtre revues : en envisageant des prises de participation (et non
des acquisitions), moins coteuses, ce qui rduit limpact des checs
possibles ; en renforant les diligences pralables aux dcisions ; et
surtout, en recherchant plus de synergies commerciales entre les
nouvelles filiales et les services du groupe.
En tout tat de cause, la contribution du numrique sera
insuffisante pour couvrir les manques gagner lis la chute du courrier.
Toutefois, lapport de la branche numrique nest pas que financier : elle
peut aussi contribuer acclrer la numrisation des activits existantes,
coordonner des projets au sein du groupe et insuffler une nouvelle
culture.

b) Les produits numriques de La Poste : des actifs en attente de


rentabilit
Si les projets relatifs la numrisation des diffrentes tapes
logistiques du transport de colis sont bien avancs, principalement en
raison de la pression concurrentielle, ceux lis au courrier, activit o La
Poste est le seul acteur, sont encore en phase de dmarrage (incitation
recourir la lettre recommande lectronique, ventes en ligne, utilisation
de Facteo dans les tournes).
Plusieurs projets innovants ont t mis en uvre au sein de la
branche Courrier, parfois de manire particulirement prcoce (service de
messagerie en 2000, coffre-fort lectronique en 2009). Leur
commercialisation reste toutefois trs limite. Ces activits sont
structurellement dficitaires, avec par exemple des pertes dexploitation
rcurrentes pour le coffre-lectronique156. Cette situation est galement
156 Entre 2009 et 2012, le plein dveloppement commercial coffre-fort lectronique a
t implicitement frein, car sa cible, le courrier de gestion, reprsente la moiti du
CA du Courrier.

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100

COUR DES COMPTES

dcevante pour ce qui concerne la messagerie lectronique, qui prsente


des recettes publicitaires ngligeables (2 M en 2014). Le hub
numrique pour objets connects, cr en 2014-2015, est, lui, encore en
phase dinvestissement. Il nexiste pas dindicateur financier transversal
sur les investissements qui ont t allous aux produits numriques depuis
leur cration, outil qui garantirait que les montants investis jusquici ont
t pleinement justifis.
Nombre de ces projets pourraient tre acclrs mais ils ptissent
parfois dune relative inertie, souvent non formule explicitement, des
rseaux physiques (agences postales, facteurs), dont lactivit consiste en
la ralisation dactes matriels (tournes de distribution, accueil en
agence, ventes).
Avec le coffre-fort, lidentit numrique et les objets connects, La
Poste possde depuis 2009, 2014 et 2015, trois actifs sur des marchs
numriques mergents pour des montants investis encore faibles donc
soutenables lchelle du groupe. Nanmoins, il nexiste pas pour lheure
de modle de rentabilit tangible qui confirme la pertinence de ces choix :
la stratgie numrique ne prsente aujourdhui aucune russite
commerciale. La Poste na pas encore capitalis dans le monde
numrique ses atouts et son image de marque.
Une rflexion stratgique sur la valorisation de ces actifs
numriques simpose donc, afin dtayer leur rentabilit. Une revue
densemble pourrait avoir pour objectif de distinguer ceux qui peuvent
tre mis en synergie avec dautres activits du groupe pour amliorer leur
rentabilit, de ceux qui ne prsentent plus dintrt stratgique ou
conomique pour La Poste.

c) Des transformations commerciales incompltes


Laccroissement des services permis par les plateformes
numriques de La Poste et leur interconnexion avec dautres offres et
services du groupe tardent atteindre leurs objectifs quantitatifs et
qualitatifs. Cette situation sillustre notamment par la lenteur et la
complexit de la convergence des diffrentes stratgies commerciales des
branches en matire de commercialisation sur linternet. Il en est ainsi des
chantiers relatifs :
- dune part, lenregistrement de nouveaux clients lors dune
opration auprs dun facteur ou dune agence postale, projet de
grande ampleur qui dbute peine. Alors que cet outil serait un

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CROISSANCE

101

lment dterminant pour fidliser la clientle et lui proposer de


nouveaux produits, La Poste ne dispose par exemple pas encore
dune base informatique unique de suivi des clients, quel que soit le
canal de contact choisi avec lentreprise (site internet ou contact
physique) ; ce projet informatique nen est qu ses dbuts et prendra
plusieurs annes ;
- dautre part, la construction de synergies commerciales entre offres
et services des diffrentes branches du groupe. Faute de disposer
dinfrastructures
informatiques
rapidement
adaptables
et
dincitations fortes aux regroupements transversaux, les produits
numriques ne sont pour linstant que des actifs peu partags et peu
intgrs aux autres produits et services de La Poste.
Dans des marchs hautement concurrentiels, par exemple ceux lis
aux services numriques aux entreprises o est dj prsente Orange, ces
lacunes devraient constituer un axe de travail prioritaire du groupe. La
diffusion commerciale des offres numriques structures lchelle du
groupe tout entier et la conqute de marchs lis aux usages en masse de
linternet ne sont pas encore des ralits.
La ralisation des ambitions de la stratgie numrique de La Poste
dici 2020 dpendra donc dune professionnalisation rapide et pousse
des quipes pour les adapter aux marchs de linternet commercial,
souvent en rapide volution et requrant une forte technicit
(dveloppement informatique, exploitation des donnes). Dans un
contexte o les recrutements externes ne peuvent qutre rares, cela
passera par une politique rsolue de formation des personnels.
__________ CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS __________
Lexamen des plans stratgiques de La Poste depuis 2010 montre
que leurs prvisions financires se sont presque toujours rvles trop
ambitieuses et ont d tre rvises la baisse. Si la crise de 2008-2009
avait pu constituer une cause exogne, lanalyse montre que La Poste a
surestim sa capacit retrouver les rsultats antrieurs, notamment
parce quelle a pendant un temps sous-estim lampleur des chocs subis,
au premier rang desquels la baisse des volumes du courrier.
La capacit de La Poste raliser son plan stratgique 2014-2020
est donc sujette interrogation. Malgr une ralisation pour linstant
meilleure que les prvisions, plusieurs motifs dinquitude se
superposent :
- il ne peut tre exclu que la baisse du courrier sacclre ;

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102

COUR DES COMPTES

- les hausses de tarifs qui ont jusqu prsent compens en partie ses
effets devront trouver une limite, sauf risquer dacclrer la baisse
des volumes ;
- si la croissance du commerce en ligne et lessor du colis
transfrontalier reprsentent des opportunits, la concurrence trs
vive sur ce march, qui tire les prix vers le bas et oblige une
amlioration constante de la qualit du service, peut nuire aux
perspectives financires de lactivit.
- enfin, le niveau exceptionnellement et durablement bas des taux
dintrt reprsente un important manque gagner pour La Banque
Postale, que les obligations prudentielles pourraient aggraver.
lhorizon du plan stratgique, ses deux principales novations ne
pourront compenser ces risques : si la branche numrique traduit la
volont de rattraper le temps perdu, elle ne dgage pas de rsultat et
ses offres commerciales demeurent peu intgres aux offres historiques ;
quant aux nouveaux services du facteur, ils sont encore en phase de
dveloppement.
Cette situation oblige La Poste actionner tous les leviers sa
disposition pour prserver son quilibre conomique. En consquence, la
Cour formule les recommandations suivantes :
inclure systmatiquement dans les trajectoires financires des
plans stratgiques des scnarios alternatifs prvoyant des
mesures supplmentaires en cas daccentuation des risques ;
dvelopper auprs du public, dans le cadre dune dmarche
commerciale structure, les offres de services et produits
numriques.

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Chapitre IV
Changer La Poste pour mieux la
prserver : une acclration ncessaire
des rformes

Bien quelle soit en avance sur ses objectifs la suite de rsultats


meilleurs que prvus au cours de ces cinq derniers semestres, La Poste
reste engage dans une course contre le temps. Il est loin dtre acquis
que lambition du plan stratgique 2014-2020 de raliser 2 Md de REX
en fin de priode soit atteinte. Les bons rsultats rcents ne doivent pas
masquer, en effet, les risques qui peuvent menacer le groupe et amener
lentreprise renoncer des efforts exigeants en vue de sa
transformation.
Le maintien de taux dintrt bas, voire ngatifs, remet en cause
lapport de La Banque Postale aux rsultats du groupe et, plus
globalement, une stratgie consistant sappuyer sur ses relais de
croissance pour gagner du temps afin daccompagner le dclin ses
activits traditionnelles (courrier, rseau). Lintensit de la concurrence
dans le secteur du colis-express peut galement conduire une baisse des
revenus attendus de cette activit, en contribuant tirer les prix vers le
bas. Enfin, les nouveaux relais de croissance, sur lesquels sappuie le plan
stratgique 2014-2020, sont encore loin dtre rentables et de contribuer
significativement aux rsultats du groupe. Dans ce contexte, et alors que
La Poste nest pas labri dune chute plus rapide des volumes de
courrier, elle doit mobiliser tous les leviers sa disposition pour
consolider son modle conomique face ces facteurs de vulnrabilit.

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104

COUR DES COMPTES

Il est urgent pour La Poste, dune part, de mieux matriser ses


charges, notamment en limitant le cot de ses rseaux et celui de sa masse
salariale, et en amliorant sa gestion. Il est, dautre part, indispensable
que le groupe tire pleinement parti de son modle stratgique, en
dveloppant les synergies entre ses diffrentes activits et en menant une
politique de croissance externe cohrente. Enfin, il revient ltat
dexaminer les leviers susceptibles dtre actionns en lanant,
notamment, une rflexion sur le contenu des missions de service public
qui lui sont confies.

I - Renforcer les leviers de matrise des charges


Le Rseau et le Courrier ont fait la preuve de leur capacit
matriser leurs charges pour faire face la crise, mais ont ensuite subi les
consquences du Grand Dialogue , qui a ralenti les rorganisations et
les efforts de productivit au moment o la baisse dactivit sacclrait.
Lampleur du choc que reprsente cette baisse, ainsi que les
incertitudes associes plusieurs variables cls du plan stratgique,
obligent La Poste intensifier ses efforts.

A - La ncessaire baisse des cots des rseaux


La Poste devra dans les annes venir chercher sans relche
rduire les cots de ses rseaux (bureaux de poste et facteurs), la fois au
niveau de chaque tablissement et en les apprhendant sur des primtres
plus larges. Une telle dmarche, qui sinscrit ncessairement dans une
logique de moyen, voire de long terme, est plus exigeante que la matrise
des charges ralise jusqu prsent, car elle oblige remettre en cause
lorganisation du travail.

1 - Amliorer lefficience du tri et de la distribution du courrier


La baisse des effectifs des facteurs a t au cours des dernires
annes moins rapide que celle des volumes. Il est impratif darrter ou
tout au moins de contenir au maximum laugmentation du cot par objet
qui en rsulte. En effet, celle-ci se rvlera insoutenable dans la dure, car
on ne pourra augmenter indfiniment les tarifs pour la compenser.

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NCESSAIRE DES RFORMES

105

Cette situation doit inciter La Poste donner une plus grande place
lenjeu de la productivit dans le pilotage et dans lvaluation des
tablissements de distribution, en introduisant un objectif de productivit
physique et de cot unitaire de la distribution sur lequel chaque
responsable aurait rendre compte rgulirement.
Un des axes damlioration de la productivit est la rduction du
temps des travaux intrieurs : alors que, grce lautomatisation du tri
ralise en crant les plateformes industrielle du courrier, une grande
majorit du courrier est dlivr aux plateformes de distribution tri dans
lordre de la sacoche du facteur , le temps des travaux intrieurs ,
cest--dire des tris effectus par les facteurs dans ces plateformes, a
vocation devenir rsiduel.
Sagissant des travaux extrieurs , autrement dit des tournes de
distribution, des gains sont aussi possibles. Si le programme Facteurs
dAvenir en a ralis certains, en organisant le travail par quipes et en
attribuant, les jours de faible trafic, les rues dun secteur laiss vacant aux
secteurs voisins, des progrs sont possibles :
- le partage de secteurs entre les facteurs (la scabilit ) nest pas
gnralis et, notamment, nest pas effectu tous les jours o cela
serait utile ;
- alors que La Poste a dvelopp des outils sophistiqus pour calculer
le temps de travail ncessaire compte tenu de la disposition des
botes aux lettres sur le terrain, de la composition du courrier et de sa
quantit, elle ne se sert de ces outils qu loccasion des
rorganisations, tous les deux ans environ, au lieu de sen servir tout
au long de lanne pour mesurer et mieux rpartir entre les facteurs
la charge de travail engendre par le trafic de courrier effectif.
Un lment dterminant de lefficience de la distribution rside
dans la rorganisation rgulire des tournes. Leur frquence (qui tout en
respectant le dlai minimum de deux ans fix par la direction de La Poste,
ne devrait pas ou gure excder cette dure) ainsi que latteinte de leurs
objectifs constituent des facteurs cls de la performance des
tablissements de distribution. En effet, ces rorganisations, en
redcoupant les secteurs qui leur sont confis, vitent que des facteurs
restent en partie inoccups du fait de la baisse des volumes. Elles
permettent aussi de dployer des organisations du travail innovantes
mais dj en vigueur dans beaucoup de postes trangres. Or, la fin de
2014, cela ntait fait que pour 18 % des 58 000 tournes.

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106

COUR DES COMPTES

En dpit des conflits auxquels elles donnent parfois lieu, les


rorganisations de la distribution sont dans lintrt collectif, en tant
quelles concourent maintenir un niveau soutenable le cot du rseau
de distribution. Une rflexion pourra ds lors se rvler ncessaire sur
certaines particularits qui peuvent les freiner, principalement la tradition
de la vente des quartiers, qui, outre quelle relgue au second plan les
critres de performance individuelle, peut reprsenter une contrainte forte
lors des redcoupages de tournes.
Enfin, les botes aux lettres collectives et lamlioration du
raccordement postal sont deux voies damlioration de la productivit de
la distribution qui devront tre explores de manire volontariste, mme
si elles impliquent des volutions rglementaires.

2 - Acclrer les transformations au sein du Rseau


a) Le poids du rseau des bureaux de poste
Une caractristique importante du groupe est que toutes ses
activits sont aussi en partie dpendantes du rseau des bureaux de poste,
dont elles se partagent les charges par refacturation. Mme si les branches
ont la matrise de certaines dpenses du rseau (par exemple, il relve
dune dcision de LBP dinstaller des automates bancaires), elles se
partagent galement des cots de structure sans lien direct avec leur
activit. Par consquent, un objectif constant des plans stratgiques
depuis 2008 est que le rseau assure au moins la stabilit en euros
courants des charges quil refacture aux autres branches.
Ces dernires annes, le rseau a consenti des efforts notables pour
se transformer, en poursuivant la diversification des points de contact
(cf. supra chapitre I, II-B) la diffrenciation des formats de bureaux
(les bureaux conservs en propre devenant titre principal des agences
bancaires). Les charges du rseau157 ont ainsi baiss de 8,1 % entre 2008
et 2014, cest--dire une performance meilleure quescompte dans le
plan stratgique 2010-2015 (cf. graphique ci-aprs).

157

70 % concerne de la masse salariale, les 30 % restant comprenant notamment


limmobilier et les systmes dinformation.

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NCESSAIRE DES RFORMES

107

Graphique n 20 : volution des charges du rseau


4,9

Md
4,7
4,5
4,3
4,1
3,9
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PS 20082012

PS 20102015

PS 20142020

Ralis

Source : Cour des comptes, donnes La Poste

La poursuite de la matrise des cots du rseau se justifie


nanmoins par la dgradation de sa productivit paralllement la baisse
de son activit.

b) Une activit qui oblige acclrer la transformation, surtout en


zone urbaine
Lactivit des bureaux de poste a diminu de prs de 28 % entre
2010 et 2015, proportion trs suprieure la baisse des cots et de
leffectif, si bien que les cots unitaires et la productivit par agent se
sont dgrads. Le nombre de bureaux de poste faible et trs faible
activit a ainsi progress de 7 %, avec une hausse de prs de 45 % en
milieu urbain158.

158

Lactivit des bureaux de poste est mesure en millions de minutes doprations de


guichet produites dans lanne (dites minutes ROP pour rfrentiel des oprations
postales).

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108

COUR DES COMPTES

Graphique n 21 : volution du nombre de bureaux de poste faible


et trs faible activit
4000
3000
2000
1000
0
2010

2015

1500
Trs
faible
1000
activit
RURAL

Trs
faible
activit
URBAIN

Faible 500
activit
RURAL
0

Faible
activit
URBAIN
2010 2015

Source : La Poste, Retraitements Cour des comptes. Les bureaux de poste de faible activit
correspondent environ une trois heures dactivit effective par jour (de 16 000 minutes ROP
moins de 40 000 minutes ROP par an) et les bureaux de poste de trs faible activit une
heure dactivit ou moins par jour (soit moins de 15 000 minutes ROP par an).

Pour respecter lobjectif du plan stratgique 2014-2020 dun cot


total du rseau infrieur 4 Md en 2020159, des efforts devront de
nouveau tre accomplis, notamment par la restructuration des bureaux de
poste en milieu urbain et par la poursuite des mutualisations en milieu
rural, en particulier avec le dveloppement des maisons de service au
public (cf. supra chapitre II, IV-B 3), mais galement grce une baisse
du cot des fonctions de soutien (- 20 % attendus horizon 2020).
La restructuration du rseau urbain constitue cet gard une
priorit. Compte tenu des cots levs de l'immobilier en zone urbaine,
elle est en effet de nature dgager des conomies substantielles. Or, elle
est beaucoup moins engage en milieu urbain (o en janvier 2016,
seulement 10,4 % des points de contacts du rseau urbain, soit 712,
sappuyaient sur des partenariats), quen milieu rural, si bien que le
nombre de bureaux de plein exercice a trs peu vari en milieu urbain au
cours des dernires annes, comme le montre le graphique ci-aprs.

159

Correspond une baisse des cots (y compris masse salariale) de 3,5 % par an
(hors CICE).

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NCESSAIRE DES RFORMES

109

Graphique n 22 : volution du nombre de bureaux de poste selon les


zones de chalandise
3500

Hyper centre

3000

Urbain

2500

Suburbain

2000

Ville la
Campagne
Village Ple
Rural
Village

1500
1000

Mayotte et
autres

500
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Source : La Poste, retraitements Cour des comptes

Une partie des gains tirs de la restructuration du rseau devrait


servir mieux rpondre aux besoins des quartiers prioritaires de la
politique de la ville en y amliorant le service l o cela est ncessaire.

B - Amplifier leffort dadaptation des effectifs et des


carrires
La Poste devra mener des exercices contraints et ambitieux pour
matriser ses charges, exercices principalement lis aux sujets des
ressources humaines, puisquil sagit de maintenir une politique de
baisses deffectifs et de modration salariale dans un contexte
dadaptations des mtiers et des carrires, notamment des facteurs.

1 - Adapter les effectifs de postiers aux nouveaux mtiers


a) Des contraintes exigeantes lavenir
Le groupe comptait en moyenne 253 158 ETP en 2015, rpartis
comme suit :

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110

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Graphique n 23 : effectifs du groupe La Poste


Filiales
franaises
10%

Filiales
trangres
9%
La Poste
(maison
mre,
France)

Source : La Poste

Dans le plan stratgique 2014-2020, lobjectif affich est un taux


annuel de remplacement des dparts entre 20 et 25 %. Il sagit donc de
revenir au niveau des rsultats raliss en 2010 ce qui a t le cas en
2015 avec un taux de remplacement qui a t limit 23 % et surtout de
le maintenir ces prochaines annes.
Pour lavenir, cet effort de matrise des effectifs devra seffectuer
sous deux contraintes exigeantes :
- les dparts naturels seront en recul : les dparts en retraite sont en
diminution rgulire, avec 6 392 dparts en 2015 (soit 3 % des
effectifs) contre plus de 9 000 en 2008. Cette situation va durer, avec
une dmographie relativement dfavorable aux retraites jusquen
2018. En y ajoutant les autres dparts volontaires, les dparts
naturels totaux seront quasiment diviss par deux par rapport la
priode 2008-2015. Il sera donc ncessaire de prolonger voire
daccentuer les incitations aux dparts volontaires telles que les prretraites (laccs au dispositif TPAS a dj t facilit partir de
2015, pour une provision comptable de 143 M), ainsi que les
dispositifs de formation, de reconversion et de mobilit, encore peu
efficaces, quoiquen progrs depuis 2015160 ;

160

La Poste a par exemple augment en 2015 son taux de formation par agent et le
pourcentage de sa masse salariale consacr la formation (3,9 % en 2015 contre
3,5 % en 2014 et 3,6 % en 2013). Sont dsormais relevs 6 687 parcours qualifiants
de postiers, 385 mobilits de la maison mre vers les filiales et 1 303 mobilits interbranches.

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111

- il faudra identifier anne aprs anne de nouvelles sources de


productivit et les projets industriels associs, qui sont de plus en
plus difficiles mettre en uvre au fur et mesure que les effectifs
se rduisent. titre dexemple, au Courrier, la substitution
capital/travail a dj t en grande partie ralise161. Il faudra donc
revoir lorganisation du travail des agents en maintenant un rythme
de rorganisation conforme aux baisses de volumes de courrier,
exigence qui peut tre porteuse de tensions sociales.

b) Des carrires rinventer : lexemple des facteurs


La difficult que va prouver La Poste lavenir raliser de
nouveaux gains de productivit en diminuant ses effectifs lui impose de
considrer dautres options et, notamment, de repenser les carrires des
agents. Cette analyse est particulirement avre dans le cas des effectifs
du Courrier, qui reprsentent une partie substantielle des effectifs du
groupe La Poste (45 % en 2015) et o dimportantes baisses
deffectifs ont t constates ces dernires annes (cf. Chapitre I, III C).
Au sein du Courrier, tre facteur est le mtier le plus courant. La
Cour a dj relev lexistence dun sureffectif dans ces fonctions162, en
raison dune productivit technique suprieure la capacit faire
voluer les facteurs vers de nouveaux emplois. Par ailleurs, leur pyramide
des ges, avec des dparts en retraite en-de des besoins lis la baisse
des volumes de courrier, est dfavorable une matrise des effectifs. Dans
la trajectoire qui sous-tend son plan stratgique, le Courrier ajoute aux
prvisions de dparts en retraite lhypothse de maintien des dispositifs
de dpart anticip (entre 1 000 et 1 400 dparts par an), et un nombre
quivalent de sorties dfinitives, correspondant une stabilit par rapport
la situation de 2013.

161

Dans son Rapport public thmatique : La Poste : un service public face un dfi
sans prcdent, une mutation ncessaire, p.104. La Documentation franaise, juillet
2010, 190 p., disponible sur www.ccomptes.fr, la Cour soulignait dj que la
concrtisation des gains de productivit, cest--dire l'ajustement des effectifs aux
volutions de lactivit, va devenir une proccupation cruciale et difficile dans un
contexte o des mesures de dparts imposs ne peuvent tre envisages pour les
fonctionnaires et ne sont pas envisages par La Poste pour les autres salaris .
162 Rapport public annuel 2016, Tome 1, p. 397-428. Les facteurs face au dfi de la
baisse du courrier : des mutations acclrer. La Documentation franaise, 696 p.,
disponible sur www.ccomptes.fr

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Alors que les difficults matriser les effectifs de facteurs ont t


identifies par La Poste comme risque majeur de gestion ds 2013, la
mise en uvre de plans daction visant confirmer les hypothses du
plan stratgique en agissant notamment sur les dynamiques de carrire est
indispensable. En dpit de la prorogation du dispositif de facilitation des
fins de carrire (549 facteurs en 2014, 765 en 2015), des pistes comme
lorientation vers le temps partiel choisi, ou les mobilits vers les
fonctions de guichetiers (163 en 2015) ou vers les filiales (51 cas en
2015) sont encore trop peu explores au regard des objectifs.
La gestion des carrires est aujourdhui thoriquement oriente
vers deux objectifs : assurer les ajustements de postes ncessaires par la
voie interne et susciter des flux de mobilit sortants au-del des dparts
naturels attendus. Or, lexamen des dispositifs actuels de mobilit hors
des branches montre que ces objectifs seront difficiles atteindre
modle de carrire inchang. En effet, la gestion actuelle des carrires
prsente plusieurs faiblesses :
- une mobilit limite qui ne concourt pas la rduction des effectifs ;
- des instruments daccompagnement la mobilit peu diffrencis
malgr des progrs rcents ;
- des exercices locaux de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC) de pure forme et qui requirent une plus forte
professionnalisation et autonomie des filires RH ;
- des actions de formation encore insuffisantes car trop centres sur
ladaptation aux postes actuels, au lieu de viser des volutions ou des
reconversions.
Afin de prparer lavenir du modle social de La Poste et de
continuer adapter les effectifs au dclin de certaines activits comme le
courrier, lentreprise doit prciser la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC) mise en place en 2015. Distinguer les secteurs
ncessitant le maintien deffectifs de ceux dont les gains de productivit
ou la dmographie autoriseraient un moindre renouvellement des dparts
en retraite sera ncessaire. Ce travail doit saccompagner de
lintensification des parcours de formation, en lien avec la monte en
charge des services et du colis ou de La Banque Postale.
La Poste a pris conscience de cette situation et a entam la
rnovation de ses instruments daccompagnement de carrire, sur la base
de laccord social de fvrier 2015.

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2 - Lier lvolution salariale aux objectifs stratgiques


Depuis les annes 2000, La Poste a davantage mobilis le levier
des effectifs que la rigueur salariale. En outre, dans le contexte du
Grand Dialogue , les efforts de matrise de la masse salariale ont t
moindres et, par la suite, la reprise de la baisse des effectifs sest mme
accompagne dune augmentation des rmunrations moyennes.
Il est cet gard regrettable que La Poste ne calcule plus la
rmunration moyenne des personnes en place (RMPP), indicateur qui
dcrit lvolution dont ont bnfici les personnes demeures dans
lentreprise et qui est donc le plus pertinent pour apprhender la politique
salariale lorsque les effectifs varient beaucoup.
partir de 2014, La Poste a mis en place une srie de mesures
visant engager un effort accru de matrise des rmunrations. Les
revalorisations salariales annuelles, les promotions et les taux de
remplacement ont ainsi t rduits par rapport aux annes prcdentes,
tant pour les personnels dexcution que pour les cadres.
Le facteur principal de hausse des rmunrations du groupe dans
les prochaines annes concerne les rmunrations dans les filiales (19 %
des dpenses totales de personnel du groupe en 2014). En effet, selon le
contrle gnral conomique et financier163, alors que les dpenses de
personnel ont diminu de 0,7 % entre 2013 et 2014 pour La Poste SA, ces
dpenses ont augment de 0,9 % sur cette mme priode pour lensemble
du groupe. Alors que les conomies salariales issues de la baisse des
effectifs totaux se sont leves 285 M entre 2014 et 2015, la masse
salariale des filiales du groupe a paralllement cr elle-seule de 229 M.
Cet effet est notamment expliqu par des dcisions autonomes de
revalorisation salariale dans les filiales, par exemple au sein des filiales
franaises de GeoPost, qui ont bnfici ces dernires annes de hausses
quexpliquent le dveloppement de lactivit, mais aussi une gestion plus
dcentralise des rmunrations.
La Poste devra galement faire face dans les prochaines annes
des facteurs structurels de hausse de la masse salariale, comme les
promotions et la dformation de la structure des qualifications au profit
demplois plus qualifis et donc plus coteux. La revalorisation du point
dindice des fonctionnaires au 1er juillet 2016 et au 1er fvrier 2017
(+1,2 % au total), qui concerne 46 % de leffectif de La Poste, pourrait
163

Rapport annuel 2015 de la mission de contrle auprs du groupe La Poste.

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114

COUR DES COMPTES

galement contribuer la dynamique gnrale des salaires, de mme que


la traduction de laccord sur les parcours professionnels, les carrires et
rmunrations (PPCR).
La matrise de son premier poste de cots, les rmunrations, va
donc exiger de La Poste une rigueur gale dans la baisse des effectifs et
dans la politique salariale. Celle-ci devra sattacher plusieurs objectifs
simultans : circonscrire les augmentations aux agents qui sengagent
dans un processus damlioration des comptences ou de transformation
significative de leur mtier, tout en veillant limiter les effets
inflationnistes des rmunrations dans ses filiales.

C - Des gisements dconomie exploiter


Trois domaines illustrent les potentiels dconomie qui peuvent
encore tre mobiliss dans la gestion interne de lentreprise.

1 - Le poids excessif des fonctions de soutien


Le rapport public thmatique de 2010164 signalait lhypertrophie
des fonctions de soutien au sein de leffectif du groupe La Poste, qui se
manifestait la fois par la proportion leve dans leffectif du groupe de
fonctions comme les ressources humaines ou les finances, par
loptimisation insuffisante de ces fonctions de soutien au sein de chaque
mtier et par des redondances entre les mtiers et la tte du groupe.
La recommandation faite dans ce rapport de diminuer les effectifs
des fonctions de soutien a t peu suivie : en 2013, ceux de la maison
mre avaient mme lgrement augment par rapport 2008. Cest donc
juste titre que le plan stratgique La Poste 2020 a prvu un effort
spcifique de rduction des cots des siges et des structures, sous la
forme dun projet prioritaire nomm Servir le dveloppement ,
confi au secrtaire gnral du groupe.

164 Rapport public thmatique : La Poste : un service public face un dfi sans
prcdent, une mutation ncessaire. La Documentation franaise, juillet 2010, 190 p.,
disponible sur www.ccomptes.fr

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Tableau n 9 : effectifs de sige et de structure du groupe La Poste


2005

2008

2011

2013

2015

25 700

23 600

n.c

24 000

23 675

Source : La Poste

Il importe que cet effort produise des rsultats. Si une baisse des
effectifs de ces fonctions de soutien sest amorce en 2015, La Poste na
pas t en mesure de communiquer lors de linstruction lvolution de
leur cot, qui tait estim 2,5 Md en 2013
Le regroupement des siges des diffrentes branches
lexception de La Banque Postale qui a t ralis la limite de Paris et
dIssy les Moulineaux (92) au premier semestre de 2016, il est vrai sur
trois sites et non dans un btiment unique, a selon La Poste engendr une
conomie de 11 M. Il ne pourra que faciliter la recherche de synergies et
llimination des redondances.

2 - Lenjeu de loptimisation des cots immobiliers


La rforme de la gestion immobilire a permis de diminuer les
surfaces occupes de 656 000 mtres carrs entre 2010 et 2014, soit 13 %, mais les cots facturs par Poste Immo aux mtiers ont augment
de 748 M 843 M, en raison de laccroissement de la part des locaux
lous et des travaux de rnovation. Ces deux volutions taient sans doute
ncessaires loptimisation des surfaces, la ralisation de cessions et
lamlioration de laccueil du public, mais rduire le cot de la fonction
immobilire, qui slve 1,2 Md165, doit constituer lobjectif central du
ple immobilier. cette fin, les travaux mens par la Cour ont identifi,
de manire non exhaustive, certaines actions possibles. La planification
moyen terme au plan local des besoins de surfaces des branches ou
filiales utilisatrices, de leur utilisation et des conomies ralisables doit
devenir plus systmatique et plus approfondie. Cette planification doit
tre mene en englobant toutes les branches et filiales du groupe prsents
dans la ville ou sur le territoire concerns.

165

Pour les 6,5 millions de mtres carrs (85 % des surfaces occupes en France par le
groupe), grs par le ple immobilier.

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116

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Des ratios de mtres carrs par agent doivent tre dfinis pour les
diffrents types dactivit et cette planification doit se donner lobjectif de
les respecter strictement.
Le taux de vacance, autrement dit les surfaces inoccupes, dpasse
15 % des surfaces totales depuis 2012, en raison notamment des surfaces
restitues par les utilisateurs. Le manque gagner (estim par les loyers
qui serait perus si elles taient loues) peut tre chiffr entre 80 M et
95 M. Un tel enjeu justifie un plan daction spcifique pour cder les
surfaces inoccupes ou pour valoriser de toutes les manires possibles
celles qui ne peuvent tre cdes.
Enfin, un suivi plus fin des dpenses nergtiques, dans chaque
local et dans le temps, permettrait de rduire les charges immobilires.

3 - Le gisement majeur des achats


Les enqutes de la Cour ont mis en vidence des cas trop
nombreux o les procdures de passation des contrats avaient t
irrgulires ou dfaillantes. Par exemple, dans le cas des quipements
tlphoniques de lEnseigne (ancienne dnomination du Rseau), la
prolongation irrgulire de contrats qui dataient de 2005 pendant trente
mois, de janvier 2009 juillet 2011, a priv La Poste de la baisse des prix
dans ce secteur, et le manque gagner peut tre estim 3,8 M.
Le simple rapprochement entre le montant des achats identifi par
la direction des achats du groupe (3,4 Md) et celui qui apparat dans les
comptes consolids (8,0 Md) montre que la centralisation des besoins et
la mutualisation des contrats peuvent encore progresser.
Un exemple de gain : la flotte de tlphones mobiles
En dehors du smartphone Facteo qui quipe les facteurs, La Poste
fournit frquemment ses salaris des tlphones mobiles : avec 46 930
lignes, sa flotte est une des dix premires de France. La gestion de ces
quipements tait clate entre un grand nombre dentits et les contrats
passs avec plusieurs oprateurs, sans stratgie densemble.

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En 2013, la gestion de ce besoin a t confie la branche ServiceCourrier-Colis, qui bnficiait de lexprience de Facteo. En concertation
avec les autres branches ou filiales utilisatrices, elle a su standardiser les
besoins selon des profils type et dfinir des rgles contractuelles
communes ainsi que des modalits simplifies de facturation et de suivi
financier. Sur ces bases, une consultation unique pour toute la flotte a t
lance. Selon la direction des achats de la branche, le nouveau contrat a
engendr un gain de 30 % par rapport la situation antrieure, soit 9 M
en cinq ans.

Par ailleurs, le management des quipes effectuant les achats doit


tre plus orient vers la performance, mesure principalement par le
gain achat ralis loccasion de chaque contrat. Ainsi, ce gain ntait
pas mesur au service achats du ple immobilier, et dans aucun des
services achats examins par la Cour, la rmunration des acheteurs
ntait lie aux gains achat raliss.

II - Tirer toutes les consquences du choix dun


modle multi-mtiers
La Poste a raffirm, dans le cadre de son plan stratgique
2014-2020, le choix dun modle reposant sur plusieurs mtiers
(modle multi-mtiers), rebours des autres oprateurs europens. Si ce
choix nest pas en lui-mme contestable, encore faut-il que La Poste
parvienne en amliorer la cohrence interne par des actions
volontaristes en matire dorganisation et par des choix stratgiques
pertinents en matire de croissance externe.

A - Un choix de longue date, qui sest avr


jusquici pertinent
Bien avant que le courrier ne soit fragilis par la baisse rapide des
volumes, La Poste a choisi de dvelopper un modle multi-mtiers. Ce
choix a t largement contraint : il sest agi en crant La Banque Postale
de financer un rseau de bureaux de poste dont la taille tait prdfinie,
et, avec les activits de colis, dassurer le plan de charge du rseau de
facteurs menac par la baisse du courrier.
Tant la banque que le colis-express ont jou leur rle au plan
financier et ont aid La Poste compenser la chute du courrier. Le

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modle multi-mtiers a ainsi permis aux rsultats de La Poste de se


maintenir malgr limportance des chocs subis.
Leffort de diversification de La Poste a nanmoins t plus tardif
et plus limit que chez dautres grands oprateurs postaux europens, qui
ont fait des choix plus radicaux de changement de modle, comme
lAllemagne avec la logistique ou lItalie avec les services financiers
(cf. aussi lannexe n 7 sur les oprateurs trangers) :
Graphique n 24 : structure compare du chiffre daffaires (2014)
100%

10%
Autres

80%

60%

Services
financiers

40%

Logistique

20%

0%

Colis express
Courrier et
paquets
Marge (ch.D)

Source : La Poste, Benchmark 2014 des oprateurs postaux europens

Ces transformations en profondeur du modle postal les


immunisent aujourdhui probablement mieux contre le choc de la baisse
du courrier (qui ne reprsente plus que 27 % du chiffre daffaires en
Allemagne et 14 % en Italie contre 46 % en France en 2014), mais les
exposent en contrepartie des difficults accrues en cas de choc sur leur
nouveau march dominant.

Poste Italiane : un exemple de compensation des pertes du


courrier par le dveloppement des services financiers
Pour loprateur italien Poste Italiane (PI), lactivit postale est
devenue marginale : elle ne reprsente plus en 2014 que 14 % du chiffre
daffaires, en baisse de prs de 10 points depuis 2010. Du fait dune baisse
trs prononce du volume de courrier (la 2me en Europe derrire le
Danemark), lactivit postale est dsormais fortement dficitaire (-500 M
de rsultat en 2014) et sa rentabilit recule fortement (-177 % entre 2011 et
2014). De surcrot, PI na pas su profiter du dveloppement du e-commerce,
et le volume de colis a galement recul de 18 % entre 2010 et 2014.

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Tableau n 8 : structure du rsultat oprationnel 2014 du groupe


Poste Italiane (M)
Groupe PI

Assurance

689

415

Services
financiers
766

Services
postaux
-505

Autres
14

Source : Cour des comptes, donnes rapport annuel 2014, Poste Italiane

Pour faire face ces difficults, PI, qui fournissait dj depuis


longtemps des services financiers, a dcid de poursuivre sa diversification
dans les assurances, dont le chiffre daffaires a augment de 15 % depuis
2010. Dsormais, les activits banque et assurance reprsentent elles deux
plus de 85 % du chiffre daffaires du groupe (66 % pour lassurance et 19 %
pour les services financiers). Avec un portefeuille de plus de 30 millions de
clients, PI sappuie notamment sur son rseau de bureaux de postes (13 200,
tous grs directement), bien plus vaste que les rseaux dagences des deux
plus grosses banques du pays (respectivement 3 300 et 4 300 agences pour
UniCredit et Intesa Sanpaolo). Pour matriser ses charges, PI tente
actuellement de rationaliser ce rseau.
Le dveloppement de lactivit assurantielle, dont la rentabilit est
faible (marge de 2,2 % en 2014), ne suffit pas compenser pleinement les
pertes de la branche postale (marge de -12,4 % en 2014) : la marge
oprationnelle du groupe a ainsi recul de 8,6 % en 2010 2,4 % en 2014.

Dautres oprateurs postaux ont, au contraire, conserv le courrier


et les colis postaux traditionnels comme activit principale, par exemple
au Royaume-Uni o ils reprsentent encore 82 % du chiffre daffaires en
2014, dont la moiti provient toutefois du colis, le dveloppement
particulirement important du e-commerce outre-Manche permettant
dassurer sur la priode rcente des rsultats positifs Royal Mail, malgr
la baisse du courrier.
Lhtrognit des choix et des rsultats obtenus par certains pays
trangers montre quil ny a pas de modle dominant garantissant la
rentabilit. En revanche, la russite du modle choisi par La Poste
ncessite que plusieurs rformes importantes soient menes bien.

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Graphique n 25 : marge oprationnelle 2010 et 2014, comparaison


internationale
12

%
10

2010
2014

8
6
4
2
0

Allemagne

France

Italie

PaysBas

RoyaumeUni

Suisse

Source : La Poste, Benchmark 2014 des oprateurs postaux europens

B - Des rformes mener afin de renforcer la cohrence


interne du modle
La diminution du risque rsultant du modle multi-mtiers est de
mme nature que celle qui se ralise dans les conglomrats industriels, et
sexpose donc aux critiques qui leur sont traditionnellement adresses,
notamment : htrognit, manque de lisibilit, complexit de gestion,
allocation des capitaux non optimale. La cohrence des activits
rassembles dans le groupe, ainsi que les synergies entre elles, peuvent
rendre ces critiques inoprantes, mais elles supposent des volutions
profondes.

1 - Accentuer linterpntration entre La Banque Postale


et le Rseau
a) Le cot lev du rseau des bureaux de poste pour LBP
Les trois quarts des frais de gestion de LBP sont des refacturations
du rseau : 2,0 Md de charges de personnel et 1,0 Md de facturation
doprations de guichet. En outre, alors que le volume des oprations de
guichet dcrot (-25 % entre 2009 et 2013), le montant de refacturations
reste stable. De mme, alors que les effectifs du rseau qui travaillent

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121

pour LBP166 diminuent ces dernires annes, les charges de personnels


refactures restent stables. Sy ajoute, en propre, le cot des systmes
dinformation qui est au-dessus du niveau moyen du secteur (15 % du
PNB contre 10 % dans les autres banques).
Il en rsulte pour LBP un coefficient dexploitation167 suprieur
denviron 20 points la moyenne des grandes banques de dtail
franaises, et qui na pas baiss au rythme programm dans le plan
stratgique 2010-2015 : il est encore suprieur 80 % (cf. graphique
ci-aprs), alors quil devait descendre en-dessous de cette cible ds 2010
selon le dossier dagrment prsent en 2005. Dans le plan stratgique
2014-2020, lobjectif est de le ramener 75 %.
Graphique n 26 : volution du coefficient dexploitation de LBP
90

PS 20102015
PS 20142020

86

Ralis

82

78

74

70
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Source : Cour des comptes, donnes La Poste

La baisse des charges du rseau (cf. infra II-A) apparat donc


indispensable la viabilit du partenariat entre LBP et les bureaux de
poste. En effet, actuellement, comme les refacturations sont indexes sur
les actions de guichet lies chaque activit, chaque branche a
individuellement intrt chercher au maximum commercialiser
directement ses produits en dehors du rseau pour que les cots de celuici soient davantage supports par les autres branches. Mais une telle
stratgie non cooprative conduit acclrer encore la baisse dactivit
du rseau et donc laugmentation des cots unitaires qui sont de toute
faon in fine refacturs aux branches. Pour sortir de ce cercle vicieux, il
faut donc que le cot global du rseau baisse et quainsi que le poids du

166

90 % des effectifs qui travaillent pour LBP sont des personnels salaris de La Poste
SA.
167 Charges dexploitation / PNB.

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122

COUR DES COMPTES

rseau support par les branches, et par LBP en particulier, ne les


dissuade pas dy avoir recours.

b) Lenjeu de la ligne managriale unique


Alors que les bureaux de poste remplissent pour La Banque Postale
la fonction dagences bancaires, le maintien dune relation entre le
Rseau et LBP base uniquement sur la refacturation de prestations de
service apparat de moins en moins soutenable.
Les deux branches ont, au cours des annes rcentes, accentu leur
interpntration, notamment avec la bi-appartenance de dirigeants et de
cadres. La directrice du Rseau est ainsi membre du comit excutif de
La Banque Postale. Sous le nom de ligne commerciale unique a t
entame une volution de lorganisation qui vise rapprocher le
fonctionnement conjoint des deux branches de celui dune banque
normale avec :
- la fusion des directions commerciales de la banque et du rseau ;
- la cration de postes de managers ayant comptence sur des
terrains regroupant plusieurs bureaux sur un territoire pertinent ;
- la dconcentration de la gestion des risques au niveau du terrain ,
pour dlivrer directement une rponse au client sans devoir remonter
par lchelon suprieur ;
- la monte en charge rapide des comptences bancaires des agents du
rseau168.
Ces volutions sont conformes aux recommandations formules
par la Cour dans le rapport public thmatique de 2010169, o elle
soulignait la ncessit de clarifier les lignes de responsabilits entre le
Rseau et La Banque Postale. La spcialisation bancaire de bureaux de
poste, ou de portions de bureaux, qui sesquisse dores et dj, parat
ncessaire pour mieux adapter loffre la clientle desservie et rpondre

168

La Poste a cr une cole de la Banque et du Rseau , destine la formation


interne et appuye sur des partenariats avec des organismes de formation. Entre 2015
et 2018, lensemble des directeurs de terrain est appel faire lobjet dune formation
aux mtiers de la banque, ainsi que 1500 guichetiers.
169 Rapport public thmatique : La Poste : un service public face un dfi sans
prcdent, une mutation ncessaire. La Documentation franaise, juillet 2010, 190 p.,
disponible sur www.ccomptes.fr

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aux attentes exprimes, notamment par les associations


consommateurs, en matire de qualification des agents.

123

de

2 - Renforcer la recherche de synergies entre les rseaux


industriels
Le groupe a dvelopp en France quatre rseaux de tri et
dacheminement du courrier et des objets : celui du courrier, comprenant
notamment 47 plateformes industrielles de tri ; celui du colis au sein de la
maison mre, comprenant 15 centres de tri ; celui de Chronopost, filiale
de GeoPost ; et enfin celui de DPD-France (Exapaq antrieurement),
filiale de GeoPost acquise en 2009.
De mme, pour la distribution au client final, coexistent dans le
groupe cinq rseaux : celui des facteurs, form de 3 882 plateformes de
distribution rparties en 580 tablissements ; les 65 agences spcialises
qui distribuent les colis dans les grandes villes ; les rseaux de
distribution propres Chronopost et DPD-France, en partie soustraits ; les quipes de Mediapost (5 000 ETP) assurant la distribution des
publicits et plis non adresss ; et enfin le rseau de points-relais chez les
commerants, gr par la filiale Pickup.
La coexistence de ces rseaux sexplique par des diffrences qui
ont trait la nature et au nombre dobjets traits (de 55 millions par an
pour DPD-France 13 milliards pour le courrier), aux dlais contractuels
et aux autres obligations vis--vis du client. Toutefois, des synergies entre
eux sont possibles, dans certaines zones, pour certaines prestations ou
fonctions, certains moments de lanne, etc. Jusqu 2014, ces rseaux
taient localiss chacun dans une entit mtier ou filiale diffrente.
Une telle situation ne facilitait pas le reprage et la mise en uvre des
synergies, et il nexistait pas dinstances ou de structures transversales
destines les faire merger.
La Poste a pris conscience de ce point : la recherche de synergies a
constitu un des motifs du rapprochement du colis et du courrier dans la
mme branche et des collaborations plus formalises se sont mises en
place. Une de leurs formes concrtes consiste par exemple, dans des
agglomrations o le courrier, les colis de La Poste, les colis de
Chronopost et ceux de DPD-France donnent lieu des tournes de
distribution distinctes, mutualiser certains moyens de transport, lieux de
stationnement ou autres locaux, et ainsi dgager des conomies.

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124

COUR DES COMPTES

Dautres parties de la chane de traitement des colis et des objets


peuvent donner lieu des investissements, en particulier les plateformes
de tri. Alors quun nombre croissant dacteurs du commerce lectronique
dploient leur activit sur plusieurs pays, entranant la vive croissance des
flux transfrontaliers, cette dmarche ne doit pas se limiter aux filiales
franaises.
Cette recherche de synergies entre les outils industriels pourrait
constituer un programme formalis, prsent au conseil dadministration
de la maison mre et des filiales concernes et donnant lieu un compte
rendu rgulier.

3 - Un rseau des facteurs vou des transformations profondes


a) Facteo : un outil de travail encore insuffisamment exploit
Le smartphone Facteo (90 000 units) est la pierre angulaire du
dploiement de nouveaux services commerciaux du facteur. Ce projet
dquipement ambitieux concerne lensemble des facteurs et sest
dploy de 2012 la fin de 2015. Facteo est programm dans lordre de la
tourne, avec une prsentation successive des crans ncessaires aux
diffrentes actions. Il permet des conomies et gains de productivit.
Fin 2015, le cot total du projet depuis son lancement est de
65,1 M. La dcomposition des cots annuels montre que leur
progression est tire par la forte croissance du montant des
abonnements tlphoniques :
Tableau n 10 : cots du projet Facteo (M)
Anne

2012

2013

2014

2015

vol.

Dveloppement, infrastructure

5,0

4,2

8,6

7,0

+2

Assistance matrise douvrage

0,5

1,1

2,1

1,3

+ 0,8

Achats de smartphones

2,1

1,9

9,7

5,5

+ 3,4

Abonnements

0,3

2,3

3,4

9,9

+ 9,6

Total

7,9

9,5

24

23,7

+ 15,8

Source : Cour des comptes, donnes La Poste

Les cots de dveloppement sont dsormais infrieurs aux cots


dabonnements, alors que le dveloppement des applications est un enjeu
crucial pour exploiter le potentiel de loutil.

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125

En 2016, on ne dnombre ainsi que six services aux clients


disponibles sur Facteo170 et sept services permettant lamlioration de
lefficacit de la tourne du facteur, trois services additionnels tant par
ailleurs en test depuis 2015171.
En tant quoutil dappui lactivit de distribution, plusieurs
possibilits restent exploiter : par exemple, avec la golocalisation, le
tlphone pourrait avertir le facteur lorsquil approche dune adresse o il
doit remettre un objet contre signature, afin de lui viter des oublis ou des
retours en arrire. Les systmes dinformation du Courrier ne permettent
pas, pour lheure, leur dploiement intgral et immdiat.
La branche Courrier doit donc sefforcer de lever les obstacles
empchant le dveloppement intgral et rapide de toutes les applications
de services aux clients et aux facteurs permises par Facteo. La pleine
utilisation de cet outil est bien lun des dterminants lappui des
nouveaux marchs et des nouvelles fonctions auxquels les facteurs sont
destins.

b) Lavenir du mtier de facteur


La chute des volumes de courrier met en question lexistence
mme dun rseau de 73 000 facteurs rpartis dans 3 882 implantations,
pour visiter six jours sur sept 36 millions de botes aux lettres. Son avenir
doit tre envisag en tenant compte dautres volutions qui le concernent.
La premire, dj mentionne (cf. supra I, A-3), est le
dveloppement des nouveaux services du facteur, qui signifie une
volution profonde de leur mtier. Mme si ces services sont trs divers,
le contenu, les rgles et le rythme des tches quils impliquent vont le
plus souvent diffrer fortement de la distribution du courrier et des objets.

170 La vigie de personnes, lenregistrement de diagnostics au domicile, la collecte


dinformations diverses, lexpdition en bote aux lettres de colis, la remise
commente de documents et la vrification de ladresse.
171 La prise de photo dun pli pour visualiser les services qui y sont associs, la prise
de photo dune bote aux lettres pour visualiser les habitants associs et les croiser
avec les services qu'ils ont souscrits et une fonction dassistant vocal qui rpond
toute question du facteur sur les contrats des clients (rexpdition, procuration, etc.).

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126

COUR DES COMPTES

Les adaptations raliser seront encore plus fortes si une des


formes imaginables du dveloppement des nouveaux services se
concrtise : la vente grande chelle, dans un cadre volontaire et non
rgul o La Poste conserverait la matrise de ses tarifs, de minutes
facteur correspondant des prestations de distribution de nature diverse,
mais devant respecter des standards de format, de poids, de
conditionnement, etc. Les clients, aussi bien des entreprises de grande
taille que des commerces locaux, auraient vocation intgrer ces
prestations dans leur propre offre, et, outre la livraison et le portage, elles
pourraient comprendre le recueil dinformation.
Indpendamment de cette diversification, le champ daction des
facteurs, le dernier kilomtre , traditionnellement point nvralgique
des activits logistiques, voit son importance accrue par plusieurs
mouvements de fond.
En premier lieu, comme cela a t dit au chapitre III (II, A-2), la
livraison reprsente pour le commerce en ligne un enjeu majeur : son cot
doit permettre au commerant de la rendre gratuite sans perdre toute sa
marge, et elle doit rpondre des attentes de qualit de service qui ne
cessent de slever : raccourcissement drastique des dlais au premier
chef, mais aussi choix du moment et du lieu de la livraison, possibilit de
les changer en cours de route, information en temps rel, etc. Les
livraisons de colis par les facteurs, quil sagisse des Colissimo de la
maison mre ou de celles de Chronopost, doivent rpondre ces
exigences. La livraison des colis en soire, en rupture avec des tournes
du courrier qui ont lieu le matin, illustre les changements que cela
implique. Sils ne saccomplissent pas, lcart entre les prestations de La
Poste et celles de la concurrence entranera des pertes de chiffre
daffaires.
En deuxime lieu, un march de services de livraison rapide en
milieu urbain a rcemment merg, avec, en France, des acteurs comme
Colisweb, Stuart, etc. ou, pour les restaurants, Deliveroo, Foodora,
Allo-Resto, etc. La prise de participation de GeoPost dans Stuart a
manifest le souci de La Poste de ne pas rester en marge de ce march o
rgne une vive concurrence et dont le modle social ne repose pas sur le
salariat. Or, son dveloppement ncessitera de ladosser, au moins en
partie, aux rseaux de distribution existants, au premier chef celui des
facteurs.
En troisime lieu, pourraient apparatre dans de grandes
agglomrations, comme cest dj le cas dans des pays voisins, des
rglementations des livraisons en centre-ville imposant des
regroupements, voire obligeant, pour limiter les encombrements, passer

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127

par un ou plusieurs transporteurs avec lesquels la municipalit aura pass


un contrat. Forte de ses implantations, de ses vhicules et de ses facteurs,
La Poste aurait naturellement vocation les dployer sur ce march.
Ces volutions ont en commun doffrir des perspectives aux
facteurs, de diversifier leur activit et de la relier plus quaujourdhui
celle dautres entits du groupe, voire de tiers. Mais les bouleversements
de lorganisation quelles impliquent sont plus nombreux et plus profonds
que ceux qui relvent de la seule optimisation de la productivit : outre de
transformer le mtier des facteurs, ils auraient potentiellement pour effet
de modifier larchitecture des tablissements et des implantations, le
mode de management, lorganisation de la production, les horaires et
cycles de travail, voire la position du rseau des facteurs dans
lorganigramme du groupe. La Poste ne saurait faire lconomie dune
analyse approfondie des scnarios dorganisation les plus aptes raliser
ces volutions.

C - Inscrire pleinement la croissance externe dans une


vision stratgique
Parce quelle procure loccasion de complter ou faire voluer la
structure du groupe, la croissance externe peut contribuer la cohrence
et la pertinence du modle multi-mtiers. Le bilan des dcisions prises
ces dernires annes est cet gard mitig. Les acquisitions ont permis le
dveloppement de nouvelles activits pour le groupe ou son implantation
dans de nouvelles zones gographiques, mais elles namliorent pas sa
rentabilit et les montants investis restent trop faibles pour contribuer
significativement le dsensibiliser de lactivit historique du
courrier. La dfinition dune stratgie de croissance externe plus rentable
devrait constituer une priorit et bnficier dune supervision plus forte.

1 - Des investissements rests ce jour modestes et qui nont


gure amlior la rentabilit du groupe
Le cumul sur la priode 2010-2015 des investissements consacrs
la croissance externe slve 745 M, somme employe pour
lessentiel dvelopper le colis en Europe (475 M, soit prs des deux
tiers). Ce montant reprsente seulement le quart des moyens nouveaux
accords par les actionnaires, alors que le plan stratgique Ambition
2015 (2010-2015) prvoyait 2,2 Md dinvestissement au titre de la
croissance externe.

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128

COUR DES COMPTES

Cet cart sexplique par le fait que La Poste a utilis ces moyens
nouveaux pour restaurer sa structure financire et recapitaliser la banque,
dans un contexte de durcissement des exigences prudentielles (cf. supra).
Il manifeste aussi une forme de prudence bienvenue de La Poste dans sa
stratgie de dveloppement, qui na pas empch les checs mais a
permis dviter des dconvenues trop coteuses172.
Ainsi, dans le secteur du courrier, les projets du dbut de la
dcennie 2010 visant investir dans les flux de courrier transfrontaliers et
dans la constitution dun rseau europen alternatif de distribution nont
pas connu de suite, La Poste ayant tir les consquences de lacclration
de la chute des volumes de courrier. Les investissements se sont limits
aux secteurs amont et connexes du courrier, avec des fortunes diverses.
Mediaprism : une acquisition prjudiciable
Mediaprism est une socit spcialise dans lutilisation des
donnes individuelles recueillies auprs de socits de vente par
correspondance. Ces donnes permettent de cibler des campagnes de
publicit.
Afin de sancrer dans le marketing relationnel et de se doter dune
expertise en connaissance client et en communication, le ple Mediapost,
filiale de la holding du courrier Sofipost, a pris le contrle de la socit en
mars 2011, pour 15,4 M correspondant 81,7 % du capital.
La Poste a constat, aprs lacquisition, des difficults structurelles
dans les relations conomiques avec les fournisseurs de donnes que les
diligences juridiques et financires pralables la prise de contrle
navaient pas permis de dtecter, et qui compromettent la rentabilit de la
socit. Elle a engag un plan de restructuration de lentreprise ; plusieurs
contentieux sont en cours. Une provision pour risque a t passe dans les
comptes de la holding Mediapost Communication.

Dans le secteur bancaire, les acquisitions ont t peu nombreuses


depuis 2010, au profit de co-entreprises dveloppes sans apport en
numraire. Tandis que le bilan de ces dernires est plutt positif

172

En tmoigne labsence de dprciations dactifs significatives entre 2010 et 2015 :


le montant des dprciations slve 136 M en cumul sur la priode, soit 7 % de la
ligne carts dacquisition en 2015, concentrs sur la dprciation des franchises
SEUR dans le secteur du colis-express (92 M).

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129

(cf. supra), les acquisitions ont t, quant elles, assez peu russies, quil
sagisse de celle de BPE en 2013 ou de SOFIAP en 2014173.
Enfin, dans le secteur du colis-express, les acquisitions les plus
structurantes avaient t ralises au dbut des annes 2000. La priode
2010-2015 sest caractrise par la poursuite des rachats de franchise
dans des pays o GeoPost tait dj prsent, voire par une consolidation
du march lorsque les circonstances sy prtaient (Pologne), ainsi que par
de petites acquisitions visant tester de nouveaux services aux clients, de
nouveaux marchs hors dEurope, ou des secteurs dactivit connexes
celui du colis-express. Les acquisitions effectues depuis 2009 par
GeoPost contribuent 5,3 % du chiffre daffaires de 2015 et 2,9 % du
REX seulement. Lapport de ces acquisitions au REX du groupe devient
mme ngatif si lon tient compte de celles qui contribuent au lancement
de nouvelles activits, limage de Chronopost Food lanc aprs lchec
du rachat de Colizen.
Lchec de Colizen
La start-up Colizen a t fonde fin 2008 pour offrir un service de
livraison en deux heures sur rendez-vous, du lundi au samedi de 7h00
22h00 ainsi que le dimanche matin, laide de vhicules lectriques.
Chronopost a acquis 40 % du capital de la socit en fvrier 2013 - pour
1,971 M - puis les 60 % restants en juillet 2014 pour 4,740 M.
Pourtant, les rsultats escompts nont pas t au rendez-vous,
obligeant Chronopost recapitaliser sa filiale et finalement rorienter
son activit. Dsormais, Colizen, rebaptise Chronopost Food, est la
structure du groupe charge de lactivit livraison express de produits
frais .

Lanalyse de la rentabilit des capitaux propres donne une


indication intressante : le ratio rsultat net/capitaux propres (RoE) passe
en effet de 15,3 % en 2010 avant augmentation de capital 7,8 %
aprs laugmentation de capital, pour se stabiliser ensuite autour de
7-8 %. Ce ratio recouvre des ralits diffrentes, entre les activits
173

La banque vocation patrimoniale BPE, filiale du Crdit mutuel Arka, a t


rachete par LBP en avril 2013. LBP a acquis en mai 2014 une participation
majoritaire (66 %) dans la SOFIAP, filiale du Crdit Immobilier de France et de la
SNCF qui distribue des crdits immobiliers aux cheminots. La SOFIAP a dgag un
rsultat net tout juste lquilibre en 2015 (0,1 M de REX contre 5,2 M prvus
dans le plan daffaires dacquisition). La BPE a, quant elle, dgag un rsultat net
ngatif en 2014 avant sa fusion en 2015 avec LBP Gestion prive.

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130

COUR DES COMPTES

industrielles et commerciales dune part, et les activits bancaires dautre


part, dont le RoE est certes en baisse mais demeure suprieur celui des
concurrents du secteur (cf. supra). Lvolution du RoE montre que La
Poste a maintenu durant la priode une rentabilit relativement stable, de
lordre de 7 8 %. La reconstitution de ses fonds propres, si elle a
renforc sa structure financire, ne sest pas accompagne dune
amlioration de ses performances oprationnelles. Il convient de noter
que le groupe La Poste ne communique pas sur la rentabilit des capitaux
propres ou des capitaux employs et quil ne semble pas considrer ces
indicateurs comme des outils de pilotage.
Tableau n 11 : rentabilit des capitaux propres du groupe La Poste
(2010-2015)
2010

2011

2012

2013

2014

2015

Rsultat net part du


groupe

550

478

479

627

513

636

Capitaux propres174

3 589

6 160

6 410

7 198

7 687

8 135

15,3 %

7,8 %

7,5 %

8,7 %

6,7 %

7,8 %

RoE

Source : Cour des comptes, partir des comptes consolids

Enfin, et au-del du seul bilan financier des oprations de


croissance externe, La Poste nest pas parvenue utiliser ses acquisitions
pour diffuser des changements au sein de ses mtiers et de ses offres
historiques.
Le bilan mitig des oprations de croissance externe ralises ce
jour doivent toutefois moins inciter La Poste renoncer sa stratgie de
dveloppement qu mieux lencadrer et en renforcer la cohrence.

2 - Le dfi dune acclration de la croissance externe


Le plan stratgique 2014-2020 prvoit une enveloppe indicative de
3,6 Md pour des oprations de croissance externe, laquelle sajoutent
les oprations ralises par LBP qui seraient autofinances. Pour lheure,
cette enveloppe na t consomme qu la marge mais plusieurs
acquisitions importantes sont en cours de finalisation.

174

Hors rsultat de lexercice et hors plus-value latente sur instruments financiers.

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131

Ces montants permettent, sans recourir de nouveaux apports des


actionnaires, de maintenir la dette nette en-dessous de 5 Md (contre
3,7 Md fin 2015). Ils sont compatibles avec la notation du groupe La
Poste et permettent de maintenir le ratio flux de trsorerie gnrs par
lexploitation / dette nette au-dessus de 20 %.
Il reste que les montants prvus dans le plan stratgique sont trs
suprieurs ceux consomms entre 2010 et 2015. Pour que les
acquisitions venir se traduisent par de la cration de valeur pour La
Poste et sinscrivent dans une vision stratgique, certaines conditions
doivent tre runies.
Sagissant tout dabord du sens stratgique donn au
dveloppement, celui-ci devra tre prcis et rendu plus concret. La Poste
ambitionne aujourdhui dtre la premire entreprise de services de
proximit humaine mais cette formule ne donne pas la cl de la
physionomie du groupe en 2020, ni des mtiers qui seront exercs par ses
salaris, et au premier chef par les facteurs.
Sagissant ensuite de la gouvernance, il serait souhaitable que le
groupe se dote dune doctrine porte la connaissance des branches pour
slectionner les projets dacquisitions. Limplication forte du PDG du
groupe et de son tat-major sera par ailleurs indispensable, pour
hirarchiser et slectionner les projets qui remontent des branches,
notamment au regard de leur rentabilit attendue, dcider de leur
industrialisation puis, une fois lancs, valuer leurs rsultats
commerciaux et financiers, ainsi que leur bonne intgration au sein du
groupe. Le conseil dadministration du groupe devrait galement dbattre
plus frquemment de cette stratgie et exercer un droit de suite sur les
performances des acquisitions dont il a eu connatre au moment de la
transaction.
Des progrs sont intervenus rcemment. Un comit des
investissements a t cr pour examiner les dossiers relatifs aux projets
de croissance externe jusqu 10 M175. En outre, la demande de
lAgence des participations de ltat, le conseil dadministration est
amen dbattre une fois par an du bilan financier (cration de valeur) et
commercial dun chantillon dacquisitions rcentes. Cet examen a eu
lieu une premire fois en octobre 2014 et une seconde fois en dcembre
2015.
175

Ce comit comprend le prsident du groupe La Poste, le directeur financier, le


directeur de la stratgie, le directeur des oprations financires et de la trsorerie, ainsi
que les postiers directement concerns de la branche qui ralise lopration

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132

COUR DES COMPTES

La question dun accompagnement financier des actionnaires se


poserait si lune des hypothses suivantes venait se raliser :
performances oprationnelles du groupe incompatibles avec les besoins
de son dveloppement ; volution des rgles prudentielles conduisant La
Poste devoir recapitaliser La Banque Postale et rduisant due
proportion
la
part
des
financements
consacrs
au
dveloppement engagement dune ou plusieurs oprations structurantes
exigeant la mobilisation de moyens exceptionnels.
La ralisation de lune ou lautre de ces hypothses obligerait
rechercher les moyens de financement les plus adquats : endettement sur
les marchs, augmentation de capital en numraire ou en nature par les
actionnaires existants, ouverture de capital dautres actionnaires, etc.
En tout tat de cause, lacclration de la croissance externe devra
aller de pair avec la formalisation dun cadre stratgique et financier
propre garantir la cohrence, la logique industrielle et la soutenabilit
financire des oprations envisages.

III - Actualiser le contenu des missions


de service public de La Poste
La Poste, en accord avec ltat ou sa demande, ne met pas en
uvre, pour faire face la chute des volumes de courrier et retrouver un
taux de rentabilit comparable, les solutions utilises par les autres
oprateurs europens : elle nexternalise pas la quasi-intgralit de son
rseau, comme en Allemagne, ou na pas recours une main duvre trs
flexible voire prcaire, comme aux Pays-Bas. Elle doit en outre assumer
la charge de missions de service public autres que le service universel
postal, dans un contexte de diminution progressive des compensations
publiques et de maintien dune grande partie des cots, fixes, de ses
rseaux. Confier ces missions La Poste dans une priode o celle-ci
bnficiait de la rente du courrier pouvait avoir du sens, mais
lvolution du contexte conomique devrait dsormais appeler des
volutions.
Sil revient La Poste de mettre en uvre les rformes ncessaires
la viabilit de son modle conomique et de produire des gains
defficience en matrisant mieux ses charges, il appartient ltat de
laccompagner dans sa transformation afin quelle puisse demeurer
lentreprise de proximit laquelle les Franais sont attachs.

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133

Les missions de service public confies La Poste sont le rsultat


dune histoire et doivent pouvoir voluer. Dans ce contexte, desserrer les
contraintes pesant sur La Poste permettrait de sortir du statu quo actuel
qui a dj un cot lev pour lentreprise publique (cf. supra chapitre II,
IV), mais aussi pour la collectivit qui finance ces missions, que ce soit
par le biais des impts ou de laugmentation des tarifs postaux. Une mise
en dbat du contenu et des modalits des missions mises en uvre par La
Poste ainsi que du prix que la collectivit est prte payer pour ces
missions simpose donc.

A - missions constantes, des marges de manuvre


exploiter
Le contrat dentreprise 2013-2017 souligne dans son prambule
que le contexte financier dans lequel il sinscrit est particulirement
contraint pour le groupe La Poste. Le montant des compensations ne
suffisant pas assurer lquilibre conomique et financier des missions de
service public, les contraintes de La Poste devraient tre prises en compte
dans la dfinition du cadre dexercice de ces missions. Or, des marges de
manuvre existent pour la plupart dentre elles qui, sans remettre en
cause ni dgrader le contenu de la mission, permettraient de desserrer ces
contraintes.
Ainsi que la indiqu la Cour dans le cadre de linsertion au rapport
public annuel 2016176 sur les facteurs et la distribution du courrier,
faciliter la desserte des botes aux lettres, dmarche qui ne ncessite que
des volutions rglementaires, pourrait contribuer cet objectif. Les
conditions dexercice du service universel postal en France tant par
ailleurs plus exigeantes que les normes arrtes au niveau europen,
notamment en termes de frquence de distribution, certains paramtres
pourraient tre modifies afin dattnuer le cot de ces exigences. Sans
mme voquer le passage, pour le courrier177, dune distribution de six
jours sur sept une distribution de cinq jours sur sept, plusieurs solutions
intermdiaires pourraient tre envisages, notamment grce aux outils de
tri dont sest dote La Poste dans le cadre du plan Cap Qualit Courrier
. Le principe dune distribution six jours sur sept pourrait tre conserv
176

Cour des comptes, Rapport public annuel 2016, Tome 1. Les facteurs face au dfi
de la baisse du courrier : des mutations acclrer. La Documentation franaise,
fvrier 2016, 696 p., disponible sur www.ccomptes.fr
177 Pour mmoire, lcrasante majorit des flux de colis ne relve pas du service
universel postal, lexception des Colissimo guichet, qui correspondent, pour
lessentiel, des envois entre particuliers. La tendance pour le colis est inverse et la
frquence de distribution devrait saccrotre.

La Poste - dcembre 2016


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134

COUR DES COMPTES

mais avec un caractre pleinement effectif uniquement pour les colis et


les courriers prioritaires, en constituant la liasse du facteur de manire
telle que celui-ci ne sarrte pas pour desservir une adresse sil ny a pas
de courriers prioritaires ou de colis pour cette adresse, et que les lettres
vertes et conomiques soient considres comme pouvant encore
attendre (distribution dite date ).
De mme, la cration dune offre en J+2 dans le cadre du
service public de transport et de distribution de la presse (l o le choix
sopre aujourdhui entre du J+1 , du J+4 et du J+7 ) pourrait
donner un peu plus de souplesse La Poste. Le resserrement des titres
ligibles ces tarifs prfrentiels constitue galement une piste que la
Cour avait mise en avant dans sa communication la Commission des
finances du Snat sur Les aides de ltat la presse crite 178. Lance
en 2015, la rforme visant distinguer, au sein de la presse magazine, une
catgorie de titres dits de la connaissance et du savoir bnficiant de
tarifs plus avantageux et dimposer aux autres titres un rythme plus lev
daugmentation des tarifs (5 % par an contre 3 %) participait de cette
ide179.
Sagissant de la prsence postale territoriale, ladaptation du rseau
par transformation des bureaux de poste en points de contact constitue
une dmarche poursuivre. Les exigences en densit et en nombre de
points de contact pourraient saccommoder par ailleurs dune plus grande
diversification des formats des points de contact soit par une plus grande
spcialisation (voque supra au I-B 1) susceptible de produire des
conomies et des gains de technicit soit par le dveloppement des
mutualisations :
- entre deux branches de La Poste, comme cest le cas des facteursguichetiers, qui assurent la fois les missions de distribution du
courrier et de guichet180 ;
- avec dautres services publics, comme dans les maisons de service au
public (MSAP) accueillies en bureau de poste (voir encadr au
chapitre II, IV- B), avec la possibilit denrichir, terme, les services
rendus par le point de contact postal, comme cela a t le cas au
Portugal.

178

Cour des comptes, communication la commission des finances du Snat : Les


aides de ltat la presse crite, juillet 2013, 184 p., disponible sur www.ccomptes.fr
179 Comme indiqu prcdemment, cette rforme na toutefois pas vu le jour.
180 En 2015, 256 bureaux de poste facteurs-guichetiers ont t crs, auxquels
sajoutent 91 bureaux crs entre janvier et avril 2016.

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NCESSAIRE DES RFORMES

135

Les mutualisations de services publics au sein du rseau postal :


lexemple du Portugal
En novembre 2013, un protocole daccord a t sign entre CCT
Correios181, la poste portugaise, et le gouvernement portugais afin de
lancer un large programme de cration d Espaces citoyen .
LEspace Citoyen constitue un nouveau modle de service assist
regroupant les services disponibles sur linternet de plusieurs organismes
publics sur un seul point daccs physique. Complmentaire du rseau
existant, ce dispositif ne vise pas, selon le gouvernement portugais,
remplacer les formes traditionnelles de services de ladministration
publique mais favoriser lacculturation au numrique de la population
Ces nouveaux Espaces citoyens permettent, entre autres, la
dlivrance des permis de conduire, le traitement des questions relatives
lemploi et la formation professionnelle, la ralisation dun changement
dadresse, la gestion des demandes de carte europenne dassurance
maladie ou de renouvellement de carte didentit et permis de sjour.
titre exprimental, des guichets sont dj en place dans 24
bureaux de poste et assurent une large gamme de services pour le compte
de 15 entits administratives. Le gouvernement vise terme la cration de
1 000 Espaces citoyen en bureaux de poste et mairies. Dans les
tablissements postaux, ces services sont assurs un comptoir rserv,
par des guichetiers forms au pralable par lAgence pour la
modernisation administrative (AMA). CTT-Correios est rmunr en
fonction du nombre doprations effectues.
Source : Observatoire national de la prsence postale territoriale.

Sagissant enfin de la mission daccessibilit bancaire, plusieurs de


ses paramtres tant dfinies par voie rglementaire ou par la convention
signe entre LBP et ltat, il serait galement possible de les faire voluer
sans recourir la loi. Nanmoins, les bnficiaires de cette mission tant
des personnes financirement et socialement fragiles, il ne serait
vraisemblablement pas opportun de jouer sur ces critres, sans
reconsidrer, plus globalement, lobjectif et les modalits de la mission.
En dpit dune dfinition universelle, la mission daccessibilit bancaire
bnficie en effet essentiellement aux dtenteurs de livrets A ne disposant
181 Socit anonyme totalement privatise depuis septembre 2014, CTT-Correios a
ralis en 2014 un chiffre daffaires de 719 M. Lentreprise compte actuellement
12 253 employs et gre un rseau de 2 317 bureaux (dont plus des deux-tiers sont
grs en partenariat). Le courrier reprsente 72,2 % de son chiffre daffaires, le
colis/express 17,6 % et les services financiers 10,2 %.

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136

COUR DES COMPTES

pas dautre compte et utilisant celui-ci comme un quasi-compte


courant182. Pour ces publics, pour lesquels lutilisation despces reste le
moyen de paiement privilgi, laccs de largent liquide au guichet,
rendu possible par le rseau dense des bureaux de poste, semble
constituer un critre important. Mais cette fonction sociale du guichet, qui
concerne galement les dtenteurs de comptes courants de La Banque
postale, dpasse largement le champ de la mission daccessibilit.
Ce dernier exemple dmontre que toute rforme de grande ampleur
des missions de service public de La Poste ne peut tre mene sans une
rflexion de fond sur les besoins satisfaire, les objectifs assigns aux
missions et les attentes des bnficiaires. Il apparat par ailleurs
indispensable que La Poste soit mme de fournir des valuations
prcises des conomies attendues des diffrents scenarii dvolutions des
missions susceptibles dtre proposs, ainsi que la Cour lavait dj
soulign, au sujet du service universel postal, dans le cadre de linsertion
au rapport public annuel 2016 sur les facteurs et la distribution du
courrier et des colis.

B - Quels services pour quel cot ? Des options de fond


trancher
Si, dans un premier temps, La Poste pourrait, en accord avec ltat,
tirer parti des marges de manuvre existantes dans la rglementation des
missions de service public, il serait toutefois utile de mener une rflexion
plus large sur le fondement et la dfinition de ces missions, en impliquant
les citoyens dans cette dmarche.
Les missions de service public rpondent un instant donn un
besoin social, mais elles ne sauraient tre figes : au contraire, elles
doivent pouvoir voluer en fonction des attentes de la socit, en
application du principe dadaptabilit du service public. Or, les missions
de service public de La Poste sinscrivent dans un contexte fortement

182

La plupart des bnficiaires se caractrisent par le fait quils ne dtiennent quun


livret A chez LBP, que ces livrets sont en suractivit et que le montant dencours y est
trs faible. Daprs une estimation de 2013, 800 000 clients de LBP ne possderaient
quun livret A quils utilisent pour raliser des oprations courantes (plus de 50
oprations financires annuelles contre 12 dans le cadre dune utilisation normale
dun compte pargne) et plus de 300 000 dtenteurs domicilient leurs prestations
sociales sur leur livret A de La Banque Postale.

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NCESSAIRE DES RFORMES

137

volutif, en lien notamment avec le dveloppement des usages du


numrique, qui a pour consquence la baisse des volumes du courrier
mais galement lmergence de nouveaux usages et de nouvelles attentes
de la part des consommateurs vis--vis des services postaux. Le
numrique modifie le rapport au temps et la notion de proximit.
Le contenu et les modalits des missions de service public
dvolues La Poste nont pas t rexamins depuis plusieurs annes,
alors quils ont t dfinis dans un contexte social, conomique et
financier diffrent daujourdhui.
Le service universel postal a t pens dans un contexte de
croissance du march postal et dans des priodes o la massification des
correspondances numriques ntait pas envisage. Or, dans une priode
de chute du courrier, le maintien de critres durgence tels que la
distribution en J+1 devient de plus en plus coteux (recours au travail
de nuit et au mode de transport arien notamment), sans que la qualit de
service soit pleinement au rendez-vous (cf. supra chapitre II, II-A) mais
galement sans que le besoin en soit clairement identifi, lheure o les
changes rellement urgents passent par les courriels ou les envois en
express183.
La dfinition de la prsence postale territoriale a t fige sur la
base du rseau existant en 2010 et est aujourdhui mesure de manire
uniforme sur lensemble du territoire, ce qui ne parat pas tre le moyen le
plus adapt dassurer une allocation des moyens dynamique et quitable
en fonction des enjeux : rien ne garantit en effet que les 17 000 points de
contact rpartis sur le territoire desservent correctement les besoins de la
population, alors que des communes nouvelles se crent, que les zones
suburbaines ncessiteraient une attention accrue et que les zones
surdenses (cest--dire o loffre excde le besoin) des centres urbains
voluent peu.
Sagissant de la mission daccessibilit bancaire de La Banque
Postale, elle a t inscrite dans la loi en 2008, dans le contexte de la
rforme dampleur qua reprsente la gnralisation de la distribution du

183 Il ressort ainsi dune tude sur les besoins et attentes de consommateurs sur les
prestations offertes dans le cadre du service universel postal ralise pour le compte
de la Direction Gnrale des Entreprises en novembre 2014 que, si la rapidit
demeure pour les particuliers le premier critre de choix pour laffranchissement dun
courrier, cette prfrence ne se traduit pas systmatiquement par une demande
formelle de distribution en J+1 . Quant aux entreprises, la rapidit ne constitue que
leur troisime critre de choix aprs les tarifs et la fiabilit des dlais.

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138

COUR DES COMPTES

livret A lensemble des tablissements de crdit de la place. Ses


conditions de mise en uvre prexistaient toutefois la dfinition lgale
qui en a t donne par la loi de modernisation de lconomie et
correspondaient une mission ancienne de La Poste. Celle-ci coexiste
cependant dsormais avec plusieurs dispositifs gnraux en faveur de
linclusion bancaire184 qui, mme sils nont pas la mme porte que le
livret A de LBP, poursuivent le mme objectif dun accs pour tous un
minimum de services bancaires et proposent en outre, pour la plupart, des
moyens de paiement plus modernes (carte bancaire) que ceux utiliss
dans le cadre de la mission daccessibilit (retrait dargent liquide). La
gratuit de lensemble des services, y compris des oprations de gestion
des incidents de fonctionnement (tels que le rejet de prlvement), dans le
cadre du livret A de la mission daccessibilit bancaire constitue toutefois
une diffrence notable avec ces dispositifs. La disponibilit dargent
liquide au guichet partir de trs faibles montants en est une autre. Ainsi,
dans la perspective dune rforme ventuelle, au-del de la question du
support adquat de la mission (livret A ou compte courant), le dbat
devrait notamment porter sur lutilit sociale de maintenir ce service de
guichet, au regard, la fois, de lintrt pour les bnficiaires dvoluer
vers des moyens de paiement plus forte valeur ajoute et des cots
levs induits pour La Banque Postale.
Laide au transport postal de la presse, qui remonte la Rvolution
franaise, ne devrait pas non plus chapper une remise plat. Celle-ci
peut toutefois difficilement senvisager indpendamment dune rforme
plus globale du rgime des aides la presse, qui, bien quenvisage de
multiples reprises, na pas t mise en uvre en raison de sa complexit
et de lintrication des enjeux. On peut toutefois observer que, bien que
ltat prne une neutralit des aides la diffusion, les tarifs postaux trs
prfrentiels de la mission de service public de transport et de distribution
de la presse et les incohrences de la politique de soutien au portage, dj
soulignes par la Cour185, ont fait du transport postal le canal de
distribution le plus aid. Enfin, comme indiqu prcdemment, alors que
laide au transport postal contribue galement au soutien au pluralisme en

184

Droit au compte, gamme de paiement alternatifs au chque (pour les interdits


bancaires), offre spcifique pour les clients des banques fragiles financirement, sans
compter le dveloppement doffres prives alternatives un compte en banque
classique, telles que le compte Nickel disponible en bureau de tabac.
185 Cour des comptes, Rapport public annuel 2013, Tome 1. Le plan daide la presse
crite 2009-2011 : une occasion de rforme manque, p. 621-657. La Documentation
franaise, 657 p., disponible sur www.ccomptes.fr

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NCESSAIRE DES RFORMES

139

proposant des tarifs diffrencis par famille de presse, on peut considrer


quelle demeure insuffisamment cible.
Dans ce contexte, et alors que la Commission europenne rend
dsormais obligatoire une consultation publique sur le bien-fond des
services dintrt conomique gnral (SIEG) dans le cadre de la
notification des compensations verses par ltat, une consultation
publique plus large sur les missions confies La Poste et sur leur
devenir gagnerait tre organise, et ce dautant plus que ces
consultations ponctuelles ne concernent pas le service universel postal
(SUP), qui nest pas compens.
Diffrents formats sont envisageables. Quels quils soient, ils
ncessiteront de faire preuve de pdagogie et dexposer au pralable les
enjeux dune ventuelle redfinition des missions, en les replaant dans le
contexte conomique et financier de La Poste aujourdhui. Il parat en
effet indispensable que les citoyens puissent se prononcer sur les
modalits des missions de service public en ayant connaissance de leurs
implications concrtes en termes dorganisation et de cot. La Poste a
dailleurs elle-mme organis en dcembre 2013 et janvier 2014 des
consultations citoyennes , qui avaient permis de conclure que les
participants taient attachs au rle de service public de La Poste, mais
quils taient nanmoins ouverts ce que le contenu prcis des missions
et leur financement voluent en fonction de la ralit des besoins de la
population. Les rsultats de lenqute prcite sur le SUP mene pour le
compte de la DGE en 2014 dmontrent galement, au-del des rflexes
initiaux dhostilit au changement, la capacit des personnes interroges
nuancer leurs jugements et leurs attentes en tenant compte du contexte
conomique dans lequel volue La Poste186.
Une telle consultation permettrait par la suite au Parlement de
dbattre de lactualisation des missions de service public de La Poste et
den arrter, par son vote, le contenu.

186

Les enqutes ralises dmontrent que, spontanment, les utilisateurs des services
postaux souhaitent naturellement que rien ne change : horaires et frquence de
distribution, remise en J+1, continuit du service 6 jours sur 7, sont autant dacquis du
service actuel dont la remise en cause est souvent juge prjudiciable. Nanmoins, les
approches qualitatives ont dmontr que, ds lors qutaient prsentes les contraintes
spcifiques associes la baisse des volumes, les positions de principe initiales
pouvaient voluer et que les utilisateurs pouvaient tout fait envisager des
amnagements dans lorganisation actuelle du SUP.

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140

COUR DES COMPTES

___________________ RECOMMANDATIONS __________________


La Cour formule en consquence les recommandations suivantes :
laborer des scnarios de rorganisation du rseau des facteurs, afin
de ladapter aux marchs des nouveaux services et de la logistique de
proximit, ainsi quaux exigences de dlai et de qualit de livraison
dans le secteur du colis ;
acclrer fortement la transformation des bureaux de poste faible
activit en zone urbaine en dautres formes de points de contact ;
poursuivre les transformations de bureaux de poste faible activit en
zone rurale en dautres formes de points de contact ;
mieux encadrer la politique salariale en liant lvolution des salaires
des objectifs de transformation de lentreprise ;
formaliser un cadre stratgique et financier de moyen terme relatif la
croissance externe du groupe La Poste ;
actualiser, lissue dun dbat public, les missions de service public de
La Poste en tenant compte du service attendu par les usagers et du cot
pour la collectivit.

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Conclusion gnrale
La Poste nest plus aujourdhui celle que ses usagers et clients ont
connue durant des dcennies. Si elle est reste le principal employeur de
France, elle a vu son cur de mtier, lacheminement du courrier,
dcrotre rapidement et fortement, tandis que ses rsultats dpendaient
dsormais du dveloppement de son activit bancaire et de sa
performance sur le march trs concurrentiel du colis. Elle a d faire face
plusieurs chocs conomiques, aux bouleversements induits par la
rvolution numrique, la ncessit de concevoir sa stratgie lchelle
internationale, ainsi quaux volutions des modes de vie et de
consommation.
Pour les personnels, ces transformations signifient frquemment
des efforts dadaptation gnrateurs de tensions, notamment en raison de
la difficult de concilier une culture de service public et une culture
commerciale qui doivent ncessairement coexister au sein de La Poste
daujourdhui. Cette situation appelle de la part de ses dirigeants une
vigilance particulire.
Les bouleversements sont loin dtre termins et La Poste na pas
achev sa mue. Si elle a su rsister la crise conomique et financire et
se moderniser, lentreprise ne doit pas aujourdhui relcher ses efforts de
transformation, indispensables la survie du groupe.
La Poste a en effet choisi de grer le dclin de lactivit courrier en
dveloppant une stratgie de dveloppement de groupe reposant sur la
coexistence de diffrents mtiers (courrier, colis-express, banque,
services, etc.). Ce choix lui a permis de disposer de plusieurs moteurs de
croissance, et ainsi de limiter sa vulnrabilit aux chocs touchant un
secteur en particulier, ce qui sest rvl pertinent lors de la crise de
2008-2009. Le modle multi-mtiers sest maintenu, l o dautres
oprateurs europens ont opt pour la sparation de leurs activits. Il
convient toutefois dtre lucide sur les risques qui menacent ce modle et
sur la ncessit den renforcer la cohrence interne.
cet gard, lavenir de La Poste se dessine sur un fond de
certitudes sur le dclin de ses mtiers historiques et dlments
dincertitude sur lensemble des relais possibles de rentabilit.

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142

COUR DES COMPTES

La baisse continue de lactivit courrier, qui ne peut que se


prolonger avec les politiques de dmatrialisation poursuivies par les
entreprises prives comme par les administrations publiques, est une
donne certaine, sur laquelle La Poste a peu de prise.
Plus incertaines sont les perspectives des relais de croissance
actuels et futurs de lentreprise. La contribution de la Banque postale et,
dans une moindre mesure, celle du colis-express, qui sont au cur des
quilibres actuels du modle multi-mtiers, se rvlent plus fragiles que
prvu. Le maintien durable des taux dintrt un niveau trs bas, voire
ngatif, et lintensification de la concurrence dans le secteur du colisexpress constituent, en effet, des facteurs de risque majeurs. Les revenus
apports par La Banque postale devaient donner La Poste un dlai
suffisant pour grer le dclin de ses activits traditionnelles et trouver
dautres relais de croissance. Cette gestion du temps trouve aujourdhui
ses limites.
Celles-ci sont dautant plus manifestes que la recherche de
nouveaux moteurs de croissance se rvle complexe et tarde porter ses
fruits. Les nouveaux services la personne, outre quils supposent
une forte volution dans lexercice des mtiers, sont encore un stade de
dveloppement embryonnaire. La monte en charge des activits
numriques reste handicape par le retard avec lequel La Poste a investi
dans ce secteur.
Dans ce contexte difficile, La Poste doit utiliser tous les leviers
dont elle dispose et acclrer sa mutation. Elle doit en premier lieu
rduire ses cots en agissant dans trois directions simultanes : raliser
des conomies par des rationalisations de lorganisation et de la gestion ;
matriser la masse salariale en poursuivant la baisse des effectifs et en
limitant lvolution des rmunrations ; optimiser le primtre et la
structure des deux grands rseaux que forment les bureaux de postes et la
distribution. La rorganisation des rseaux doit aller de pair avec la
recherche de synergies entre les diffrentes activits du groupe, de
manire tirer tous les avantages du choix du modle multi-mtiers.
La modernisation de loffre de services de La Poste est un autre
impratif. Lentreprise doit concevoir son offre commerciale et de
services partir des besoins effectifs de ses clients et usagers. Cette offre
doit prendre en compte lensemble des modes de contact avec le client
(implantations physiques, offres dmatrialises, services apports par le
facteur) et ses attentes (horaires et dlais de livraison par exemple). Le
dveloppement des points de contact en partenariat doit tre relanc en
milieu rural et rsolument mis en uvre en zone urbaine. Le dploiement

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CONCLUSION GNRALE

143

des services numriques doit tre acclr, grce notamment une


stratgie commerciale plus dynamique.
Enfin, La Poste doit continuer miser sur la cration progressive
de nouveaux relais de croissance. Une stratgie de croissance externe par
acquisition de socits dj rentables ou prometteuses fait partie des
leviers de dveloppement envisageables. Les choix effectus doivent,
pour donner cohrence au groupe et le consolider, sinscrire dans une
logique industrielle et rester soutenables financirement.
Lampleur des dfis venir impose galement lEtat de prendre
sa part dans les volutions de La Poste en menant une rflexion sur les
missions de service public quil lui a confies. Si ces missions demeurent
au cur de lidentit de lentreprise, leur contenu, conu et organis avant
lre numrique, doit tre questionn afin de tenir compte des attentes du
public. Ces missions se traduisant, malgr les compensations verses par
ltat, par un reste charge pour La Poste, il convient galement de
sinterroger sur les moyens que la collectivit est prte consacrer leur
financement.
Depuis 2010, La Poste a bnfici pleinement de lappui de ses
actionnaires pour se transformer. En dpit dune pause dans les
rorganisations en 2012, elle a engag des chantiers ambitieux de rforme
et de modernisation en recherchant ladhsion de ses personnels.
Dsormais, le dfi principal est de parvenir poursuivre
rsolument dans la voie quelle a elle-mme trace, un rythme
suffisamment soutenu pour se prmunir des risques qui la guettent et pour
entrer ainsi dans une nouvelle phase de sa transformation.

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Rcapitulatif des recommandations


Recommandations ltat :
1.

actualiser, lissue dun dbat public, les missions de service public


de La Poste en tenant compte du service attendu par les usagers et du
cot pour la collectivit.
Recommandations aux actionnaires (tat et Caisse des dpts et
consignations) et La Poste :

2.

formaliser un cadre stratgique et financier de moyen terme relatif


la croissance externe du groupe La Poste.
Recommandations La Poste :

3.

laborer des scnarios de rorganisation du rseau des facteurs, afin


de ladapter aux marchs des nouveaux services et de la logistique de
proximit, ainsi quaux exigences de dlai et de qualit de livraison
dans le secteur du colis ;

4.

acclrer fortement la transformation des bureaux de poste faible


activit en zone urbaine en dautres formes de points de contact ;

5.

poursuivre les transformations de bureaux de poste faible activit


en zone rurale en dautres formes de points de contact ;

6.

dvelopper auprs du public, dans le cadre dune dmarche


commerciale structure, les offres de services et produits
numriques ;

7.

mieux encadrer la politique salariale en liant lvolution des salaires


des objectifs de transformation de lentreprise ;

8.

inclure systmatiquement dans les trajectoires financires des plans


stratgiques des scnarios alternatifs prvoyant des mesures
supplmentaires en cas daccentuation des risques.

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Liste des principaux sigles


AMF ............. Association des maires de France
APC .............. Agences postales communales
API ............... Agences postales intercommunales
ARCEP ......... Autorit de rgulation des communications lectroniques et des
postes
B to B ........... Business to Business
B to C ........... Business to Consumer
CA ................ Chiffre daffaires
CAFFIL ........ Caisse franaise de financement local
CALP ........... Commission des achats de La Poste
CCP .............. Compte courant postal
CET 1 ........... Common equity Tier One
CGEFi .......... Contrle gnral conomique et financier
CICE ............ Crdit dimpt comptitivit emploi
COGAS ........ Conseil dorientation et de gestion des activits sociales
CPCE............ Code des postes et des communications lectroniques
DGE ............. Direction gnrale des entreprises
LBP .............. La Banque Postale
MSAP ........... Maisons de service au public
PI .................. Poste Italiane
PNB .............. Produit net bancaire
PPDC............ Plateforme de prparation courrier
REX.............. Rsultat dexploitation
RPC .............. Relais-poste commerants
SFIL ............. Socit de financement local
SMIC ............ Salaire minimum interprofessionnel de croissance
SUP .............. Service universel postal
TAE .............. Logiciel de traitement automatis de lenveloppe
TPAS ............ Temps partiel amnag snior

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Annexes
Annexe n 1 : glossaire ................................................................................150
Annexe n 2 : organigramme du groupe La Poste en 2012 ..........................157
Annexe n 3 : les missions de service public de La Poste ............................158
Annexe n 4 : les plans stratgiques de La Poste depuis 2008 et leurs
actualisations successives ............................................................................174
Annexe n 5 : principaux vnements ayant affect le groupe La Poste
depuis 2010 ..................................................................................................175
Annexe n 6 : les comptes consolids du groupe La Poste et les
comptes sociaux de La Poste SA .................................................................179
Annexe n 7 : prsentation de la situation, de la stratgie financire et
de la diversification de Deutsche Post, Royal Mail et Poste Italiane ...........209
Annexe n 8 : cartographie des maisons de service au public (MSAP)
en bureau de poste ........................................................................................221
Annexe n 9 : suivi de la mise en uvre des recommandations du
rapport public thmatique : La Poste : un service public face un
dfi sans prcdent, une mutation ncessaire ............................................222

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150

COUR DES COMPTES

Annexe n 1 : glossaire
Accords Schwartz : accords signs entre ltat, la Poste et les
diteurs de presse le 23 juillet 2008 fixant la trajectoire de hausse des
tarifs, les montants de compensation verss par ltat La Poste et le
niveau de qualit de service de la mission de transport postal de la presse
pour la priode 2009 2015.
Accessibilit bancaire : mission de service public confie La
Banque Postale lui faisant obligation douvrir un Livret A toute
personne qui en fait la demande et dautoriser un certain nombre
doprations non fournies par dautres tablissements bancaires (dpt et
retrait partir de 1,5 , contre un seuil gnral fix 10 , domiciliation
sur le livret A dun certain nombre de virements et de prlvements,
fourniture dun service de guichet dans les mmes conditions que pour les
comptes chques postaux, etc.)
Accessibilit territoriale : critre du service universel postal
(SUP) prvoyant qu au moins 99 % de la population nationale et au
moins 95 % de la population de chaque dpartement sont moins de
10 km dun point de contact et toutes les communes de plus de 10 000
habitants disposent dau moins un point de contact par tranche de 20 000
habitants (article R. 1-1 du code des postes et communications
lectroniques).
APC/API (agences postales communales et intercommunales) :
points de contact grs en partenariat avec une mairie ou une
communaut de communes. En contrepartie dune indemnit
compensatrice, des prestations postales sont assures. Ces agences sont
gres par des agents employs par la commune ou la communaut de
communes concerne. Sur les 17 088 points de contact que compte le
rseau de La Poste en avril 2016, plus de 46 % sont grs en partenariat,
soit 5 739 APIC/API et 2 198 RPC.
BtoB : Business to Business, se dit dune relation dentreprise
entreprise.
BtoC : Business to Consumer, se dit dune relation dune
entreprise vers un particulier.
BSCC : Branche service-courrier-colis de La Poste SA.
Coefficient dexploitation bancaire : indicateur utilis pour
mesurer lefficacit dun tablissement de crdit. Il correspond au rapport
des charges dexploitation (frais de personnel, dotations aux

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ANNEXES

151

amortissements sur les immobilisations corporelles et incorporelles,


autres services externes) divises par le produit net bancaire (PNB).
Colis express : livraison dobjets et de plis dans des dlais
garantis, du seuil de la porte de lexpditeur jusqu celui du destinataire.
Il sagit dun march compltement ouvert la concurrence, qui porte sur
les colis lgers (jusqu 30 kg) mis et distribus sur le territoire franais.
Colis ordinaires : colis de 0 30 kg, livrs domicile ou en
points de retrait des colis. Ce march se caractrise par des dlais plus
importants que ceux des envois express. Il est compltement ouvert la
concurrence mais partiellement rgul : le service universel garantit
quune offre de colis jusqu 20 kg en envoi ordinaire ou en recommand
est disponible lunit sur tout le territoire. Sont exclus les services
denvois offerts des entreprises en excution de contrats portant sur
plusieurs envois.
Commission suprieure du service public, des postes et des
communications lectroniques : commission parlementaire mixte
(Assemble nationale et Snat) visant contrler les activits postales et
de communications lectroniques (tlphonie fixe, mobile et internet).
Common Equity Tier 1 (CET 1) : comprend le capital social, les
primes dmission, dapport ou de fusion et les rsultats reports. Les
produits hybrides sont tolrs condition quils puissent tre utiliss dun
point de vue comptable et juridique pour absorber des pertes sans devoir
passer par le stade de la liquidation de la banque. Il est rapport aux
emplois risque et aux emplois hors bilan de ltablissement de crdit
concern.
Contrat dentreprise : formalise les engagements respectifs de La
Poste et de ltat sur les missions de service public. Le dernier contrat
dentreprise a t sign le 1er juillet 2013 pour la priode 2013-2017 avec
pour objectifs :
- le maintien des missions de service public confies La Poste : le
service universel postal, le transport et distribution de la presse,
laccessibilit bancaire et lamnagement du territoire, avec pour ces
trois dernires missions le maintien du principe de compensation des
cots ;
- une trajectoire de qualit de service renforce ;
- ladaptation renforce des missions aux attentes des usagers et
lvolution des technologies ;
- la mise en place dengagements citoyens en faveur du
dveloppement des territoires et des entreprises, des plus dmunis,

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152

COUR DES COMPTES

du dveloppement de la socit numrique et dans le domaine de la


responsabilit sociale de lentreprise.
Contrat de prsence postale territoriale : contrat sign entre
ltat, La Poste et lassociation des maires de France, dterminant les
objectifs, les modalits et le financement de la prsence postale
territoriale. Le contrat 2014-2016 a pour vise la poursuite de la
rnovation des bureaux de poste et le dveloppement des partenariats.
Contribution lamnagement et au dveloppement du
territoire : mission de service public reposant sur le rseau de La Poste
dont la loi du 2 juillet 1990 modifie prvoit quil compte au moins 17
000 points de contact rpartis sur le territoire franais en tenant compte
des spcificits de celui-ci, notamment dans les dpartements et
collectivits doutre-mer .
Courrier gren : ensemble du courrier des particuliers et des
petites entreprises, auquel sajoute le courrier non industriel des
entreprises. Dsigne les envois dobjets postaux posts et traits
individuellement par opposition aux envois en nombre (courrier
industriel).
Courrier de gestion : reprsente prs de 90 % du chiffre daffaires
du Courrier, hors presse et publicit adresse. Correspond dans une large
mesure aux volumes envoys par les entreprises (relevs bancaires,
factures, courriers administratifs, etc), mais galement celui des
administrations.
Dlai de livraison : dlai exprim en jours ouvrables entre la prise
en charge de la marchandise par le transporteur et sa livraison au
destinataire final.
copli : lettre non urgente. Lcopli est tri de jour dans les centres
de tri contrairement la lettre qui est trie de nuit, ce qui justifie son tarif
un peu plus bas et un dlai d'acheminement d'un jour de plus. Pour 2016,
le tarif de lcopli a t fix 0,68 .
Enseigne La Poste : direction de la maison mre rige en
mtier en charge des activits courrier, colis, bancaires au sein du
rseau des bureaux de poste. Dsormais remplace par le Rseau.
Envoi postal : tout objet destin tre remis ladresse indique
sur lobjet lui-mme ou sur son conditionnement et prsent dans la
forme dans laquelle il doit tre achemin. Outre les envois de
correspondance, sont notamment considrs comme des envois postaux
les livres, les journaux, les priodiques et les colis postaux contenant de la
marchandise avec ou sans valeur commerciale.

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ANNEXES

153

Envois de correspondance : envoi postal ne dpassant pas 2 kg.


Les envois postaux adresss tels que les livres, catalogues, journaux ou
priodiques ne font pas partie des envois de correspondance. Le
publipostage (publicit adresse ou marketing direct) est un envoi de
correspondance.
Flashage : procd qui consiste scanner (flasher) un colis du
dpt en bureau de poste jusqu la livraison (un colis est flash en
moyenne quatre fois lors de son parcours). Avec le numro de suivi du
colis, le client peut connatre tout moment ltat dacheminement de son
envoi.
Freigt fowarding : le freight forwarding est la coordination et
lexpdition des marchandises dun endroit un autre par lintermdiaire
dun seul ou de plusieurs transporteurs par avion, bateau, le rail ou
lautoroute. Les entreprises spcialises dans le freight forwarding, ou
transitaires, fournissent gnralement une gamme complte de services
comprenant le suivi des transports, la prparation des documents
dexpdition et dexportation, la ngociation des frais de transports, la
consolidation du fret, lassurance du fret et le dpt des rclamations
dassurances. Elles agissent comme des intermdiaires entre lexpditeur
et les diffrents services de transports de marchandises.
Instance : Objet postal en attente de retrait en agence.
Lettre Prioritaire : disponible depuis 2007, la lettre prioritaire est
l'option privilgie pour les envois rapides de documents ou de petits
objets n'excdant pas 3 cm d'paisseur et ne dpassant 3 kg. Larrt du
14 octobre 2015 relatif aux objectifs de qualit de service fixs La Poste
pour 2015, 2016 et 2017 fixe un objectif de taux de distribution J+1
suprieur 85 %. Son prix est de 0,76 .
Lettre Verte : lance le 1er octobre 2011, la lettre verte est moins
onreuse (0,67 contre 0,78 ) mais plus lente (J+2 contre J+1) que la
lettre prioritaire. Sa consommation nergtique est moindre car sa
distribution ne se fait pas en avion. Larrt prcit du 14/10/2015 fixe un
taux dacheminement du service de 93,75 % en 2016 et 94 % en 2017.
Logistique urbaine : faon dacheminer dans les meilleures
conditions les flux de marchandises qui entrent, sortent et circulent dans
la ville en tenant compte de composantes multiples (habitat, activit
conomique, gestion urbaine, transports, etc.).
Pickup Station : service de mise disposition des colis dans des
consignes automatiques (accessible 7j/7, 24h/24 pour celles situes en
extrieur). Ds que le colis est mis disposition, un SMS ou un courriel

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154

COUR DES COMPTES

est automatiquement envoy au destinataire lui indiquant le code du


retrait. Il dispose alors de trois jours ouvrs pour retirer son colis.
Point de contact : dnomination gnrique de lensemble des
formes de prsence postale territoriale, regroupant les bureaux de poste,
les APC et API, les relais poste et toutes autres formes de mutualisation.
Ple colis : direction du colis de la branche-service-courrier-colis.
Ple courrier : direction nationale du courrier de la branche
services-courrier-colis.
Ple services : direction des services de la branche servicescourrier-colis.
Portage : distribution dun support de presse par porteur au
domicile ou sur le lieu de travail dun abonn.
PPDC : plateforme de prparation du courrier.
Price cap : encadrement des hausses tarifaires autoris par
lARCEP. Lobjectif du price cap est de permettre La Poste de
maintenir (voire amliorer) son taux actuel de rentabilit, tout en ayant
une incitation lefficacit (ARCEP, rapport dactivit 2014). Le
25 juillet 2014, lArcep a autoris La Poste augmenter le tarif des
timbres de 5,2 % en moyenne sur la priode 2015-2018, avec la
possibilit dutiliser ds 2015 jusqu 50 % de lenveloppe globale prvue
sur les 4 ans (70 % en 2016, 90 % en 2017, 100 % en 2018).
Produit net bancaire (PNB) : le PNB est la diffrence entre les
produits bancaires et les charges bancaires (activit de prt et demprunt ;
oprations sur titres, change, marchs drivs, etc.). Il mesure la
contribution spcifique des banques laugmentation de la richesse et
peut en cela tre rapproch de la valeur ajoute dgage par les
entreprises non financires. Le calcul du PNB intgre les dotations ou
reprises de provisions sur titres de placement.
Publicit non adresse (PNA) : totalement ouverte la
concurrence, correspond la distribution de messages sans rfrence
personnelle, sans adresse et sans nom, par opposition la publicit
adresse. Ces plis ne ncessitent ni collecte, ni tourne quotidienne de
distribution.
Ratio de levier : rapport entre le capital dune banque (fonds
propres Tier one) et le total de ses expositions (bilan et hors-bilan).
Institu par le dispositif Ble III et repris dans le rglement (UE)
n 575/2013 concernant les exigences prudentielles applicables aux

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ANNEXES

155

tablissements de crdit et aux entreprises dinvestissement, il a t fix


3 % par le comit de Ble jusqu la fin 2017.
RPC (relais poste commerants) : point de contact install chez
un commerant ou un artisan, auquel La Poste donne mandat pour
effectuer en son nom et pour son compte des prestations postales et des
services financiers simples de dpannage (retrait despces pour les
titulaires de CCP et de livret A pour des montants limits jusqu
150 euros par semaine). En contrepartie, il peroit une rmunration au
moyen dun forfait et dune commission sur les activits.
Service universel postal (SUP) : dfini par la directive postale du
15 dcembre 1997 comme une offre de services postaux de qualit
dtermine fournis de manire permanente en tout point du territoire des
prix abordables pour tous les utilisateurs , le SUP repose sur un certain
nombre de critres qui, en France, vont plus loin que la lgislation
europenne. Il prvoit, par exemple, un service de leve et de distribution
6 jours sur 7 (contre 5 jours ouvrables dans la directive) et des envois de
colis postaux jusqu 20kg (contre 10 kg dans la directive). La Poste a t
dsigne prestataire du SUP pour une dure de 15 ans par la loi du
9 fvrier 2010.
Silver economy : conomie au service des personnes ges,
destine accompagner une population dont lesprance de vie crot et
cre de nouveaux besoins, notamment dans les secteurs de loisirs,
transport, alimentation, scurit, sant, domicile, habitat collectif,
assurance, assistance tlphonique, internet, sport.
TPAS : temps partiel amnag seniors , dispositif interne La
Poste de rduction dactivit en fin de carrire.
Travaux intrieurs, extrieurs : tris manuels, tournes des
facteurs.
Zone de chalandise : zone dattraction commerciale entourant un
point de vente et dans laquelle rsident les consommateurs. Les zones de
chalandise distingues par La Poste se rpartissent en zones urbaines et
rurales. Au sein des premires se trouvent les hyper-centres (villecentre au sein dune unit urbaine de plus de 20 000 habitants, disposant
de 45 services de proximit dans un rayon de 150m), les zones urbaines
(mme dfinition que les hyper-centres sans les services de proximit),
les zones suburbaines (mme dfinition que les zones urbaines hors
centre et prsentant un taux de logement en appartement suprieur celui
des logements en maison individuelle) et les villes la campagne (moins
de 20 000 habitants). Les zones rurales regroupent, quant elles, les
communes entrant dans la dfinition de lINSEE et comprennent les

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156

COUR DES COMPTES

communes de moins de 2 000 habitants ; elles se rpartissent en village


ple rural (lorsquelles disposent de plus de 15 services de proximit) et
en village (les mmes sans les services).

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ANNEXES

157

Annexe n 2 : organigramme du groupe La Poste


en 2012
Au cours de la priode contrle, La Poste est passe dune
organisation en mtiers une organisation en branche. Cet
organigramme correspond lorganisation en mtiers (2012) :

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158

COUR DES COMPTES

Annexe n 3 : les missions de service public de La


Poste
Cadre gnral
Larticle 2 de la loi du 2 juillet 1990 modifie dresse la liste des
quatre missions de service public de La Poste :
- le service universel postal (mentionn dans la loi depuis 1999 et dont
le rgime est fix par le code des postes et des communications
lectroniques),
- le service public du transport et de la distribution de la presse (idem),
- la contribution lamnagement et au dveloppement du territoire
(mentionne depuis 2005, dtaille larticle 6 et mise en uvre
conformment aux dispositions du contrat de prsence postale
territoriale),
- et la mission daccessibilit bancaire (mentionne depuis 2008 et
dfinie par le code montaire et financier).
Ces missions font lobjet de fiches rcapitulatives individuelles
infra.
Le principe du versement La Poste de compensations financires
au titre de ces missions de service public est prvu par la loi :
- sagissant du service universel postal (SUP), larticle L. 2-2 du code
des postes et tlcommunications prvoit la cration dun fonds de
compensation destin assurer le financement des cots nets lis aux
obligations de service universel. Ce fonds devant tre aliment par
les contributions des prestataires de services postaux autoriss par le
rgulateur, il na finalement pas t mis en uvre, La Poste ayant
conserv un monopole de fait sur le march du courrier,
lexception de quelques niches ;
- larticle 8 de la loi du 2 juillet 1990 renvoie un dcret en Conseil
dtat le soin de fixer les garanties dune juste rmunration des
prestations de service public quassure La Poste, notamment des
prestations de transport et de distribution de la presse ; larticle 21
de la loi du 2 juillet 1990 prvoit spcifiquement un abattement sur
les bases dimposition des taxes locales dues par La Poste gal
85 % de leur montant en raison des contraintes de desserte de
lensemble du territoire national et de participation lamnagement
du territoire qui simposent loprateur public. Un dcret fixe

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ANNEXES

159

tous les ans les taux des abattements des bases dimpositions directes
locales dont bnficie La Poste au titre de la mission (dune part,
pour la cotisation foncire des entreprises et pour les taxes foncires
et, dautre part, pour la cotisation sur la valeur ajoute des
entreprises) afin de faire concider le montant octroy avec le
montant prvu dans le contrat de prsence postale territoriale ;
- enfin, en ce qui concerne la mission daccessibilit bancaire, larticle
L. 221-6 du code montaire et financier prvoit le versement au
profit de La Banque Postale dune rmunration complmentaire au
titre des obligations spcifiques qui lui incombent en matire de
distribution et de fonctionnement du livret A. Larticle R. 221-8-1
prcise que cette rmunration est calcule de manire assurer une
compensation proportionne aux missions de service dintrt
conomique gnral confies ltablissement.
Les montants de compensations verses au titre des missions de
service public doivent tre notifis la Commission europenne au titre
des aides dtat.
Lencadrement de lUnion europenne applicable aux aides dtat
sous forme de compensations de service public
Lencadrement du 20 dcembre 2011, dit encadrement
Almunia , a prcis les dispositions applicables aux compensations de
service public constituant des aides dtat compatibles avec le Trait sur
le fonctionnement de lUnion europenne (TFUE) devant tre notifies
la Commission europenne.
Cette nouvelle rglementation, entre en vigueur le 31 janvier
2012, est applicable aux SIEG bnficiant de compensations annuelles
excdant 15 millions deuros (cest--dire au-del du seuil dapplication
du rglement de minimis) et nentrant pas dans le champ des services
rpondant certains besoins sociaux (hpitaux, logement social)
exempts, de ce fait, de notification.
Un mandat doit confier expressment la mission de SIEG et
prciser, notamment, la nature et la dure des obligations de service
public, la description du mcanisme de compensation ainsi que les
paramtres de calcul, de contrle et de rvision de la compensation. Les
tats membres doivent en outre apporter la preuve quils ont pris en
considration les besoins en matire de service public : ils sont tenus cet
gard de procder une consultation publique ou toute autre procdure
approprie permettant de tenir compte des intrts des utilisateurs. Enfin,
les tats membres doivent introduire des incitations une prestation
efficiente de SIEG de qualit leve.

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160

COUR DES COMPTES

Ces objectifs defficience doivent tre pris en compte dans la


fixation du montant de la compensation (selon la mthode du cot net
vit ou de la rpartition des cots). Les tats membres peuvent, par
exemple, dfinir lavance un niveau de compensation fixe anticipant les
gains defficience que lentreprise devrait raliser sur la dure du mandat,
ou dfinir des objectifs defficience dans le mandat, de telle sorte que le
niveau de compensation soit fonction de la mesure dans laquelle ces
objectifs ont t atteints.
La notification de la compensation la Commission,
conformment larticle 108 du TFUE, doit permettre de sassurer de
labsence de surcompensation : aux termes de lencadrement, le
montant de la compensation ne doit pas dpasser ce qui est ncessaire
pour couvrir le cot net de l'excution des obligations de service public,
compte tenu dun bnfice raisonnable .

Le service universel postal


Se reporter galement linsertion au rapport public annuel 2016
Les facteurs face au dfi de la baisse du courrier : des mutations
acclrer .
FICHE RCAPITULATIVE : SERVICE UNIVERSEL
POSTAL
- une offre de services postaux de qualit dtermine
fournis de manire permanente en tout point du territoire des
prix abordables pour tous les utilisateurs (directive
97/67/CE) ;
Dfinition

-principes dgalit, de continuit et dadaptabilit en


recherchant la meilleure efficacit conomique et sociale ;
- obligations de qualit et daccessibilit du service ;
- La Poste prestataire du service universel postal pour
une dure de 15 ans (2025)
- directive 97/67/CE

Base juridique

- article L. 1 et s. et R. 1 et s. du code des postes et


communications lectroniques
- arrts du ministre fixant les objectifs de qualit de
service

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ANNEXES

161

FICHE RCAPITULATIVE : SERVICE UNIVERSEL


POSTAL
- leve et distribution 6 jours sur 7 sur lensemble du
territoire national (5/7j dans la directive postale) ;
- critres daccessibilit des points de contact187 :

Modalits

au niveau national, au moins 99 % de la population


doit tre moins de 10 km dun point de contact ;
au niveau dpartemental, au moins 95 % de la
population de chaque dpartement doit tre moins
de 10 km dun point de contact ;
et, au niveau communal, toutes les communes de
plus de 10 000 habitants doivent disposer dau moins
un point de contact par tranche de 20 000 habitants
- catalogue doffres de services nationaux
transfrontires (prestations assorties de tarifs), ex :

et

envoi de correspondance jusqu 2kg


envoi de colis postaux jusqu 20kg (10kg dans la
directive) ;
prquation tarifaire pour les envois grens.
- objectifs de qualit de service (rapidit et fiabilit)

Compensation

- possibilit prvue par la directive postale de mettre en


place un Fonds de compensation pour le prestataire du service
universel financ par les concurrents (pas de mise en uvre en
France faute de concurrents de taille critique sur le territoire)
- en pratique, compensation via laugmentation des
tarifs postaux consentie par lARCEP

- Estimations issues de la comptabilit rglementaire


de La Poste :
Cots (2014)

cots attribuables : 7,1 Md


chiffre daffaire : 7,5 Md
rsultat net : 434 M

187

Article R.1-1 du code des postes et communications lectroniques issu du dcret


du 5 janvier 2007 pris pour la transposition de la directive du 15 dcembre 1997. Si la
directive impose aux tats membres de prendre des mesures pour que la densit des
points de contact et d'accs tienne compte des besoins des utilisateurs, elle ne prcise
ni le nombre ni la densit des points de contact postaux, quil revient aux tats
membres de dterminer.

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162

COUR DES COMPTES

FICHE RCAPITULATIVE : SERVICE UNIVERSEL


POSTAL

Actualit
enjeux

et

Recommandations de
Cour

la

- Demande de rengociation de la directive postale par


plusieurs tats-membres de lUE, mais opposition pour lheure
de lAllemagne et de la France
- laborer des scnarios chiffrs du contenu et du cot
du service universel postal et les mettre en dbat, tant entre les
administrations concernes quavec les usagers (insertion au
RPA 2016).
- lintrieur des contraintes lgales : amlioration du
raccordement, rorganisations pour une plus grande
mutualisation courrier/colis

Niveaux
dintervention
possibles

- lintrieur des contraintes europennes : rexamen


des critres fixs au-del des exigences de la directive
(frquence de leve et de distribution, poids/format)
- rengociation de la directive postale (pas lordre du
jour au niveau europen, bien que de nombreux pays la
rclament)

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ANNEXES

163

Le transport et la distribution de la presse


Se reporter galement linsertion au rapport public annuel 2013
Le plan daide la presse crite 2009-2011 : une occasion de rforme
manque 188 ainsi qu la communication la Commission des finances
du Snat de juillet 2013 sur Les aides de ltat la presse crite 189.
FICHE RCAPITULATIVE : TRANSPORT ET
DISTRIBUTION DE LA PRESSE
- des prestations offertes bnficiant de tarifs spcifiques
homologus par le ministre des postes aprs avis de lARCEP
Dfinition

- la structure tarifaire de ces prestations doit favoriser le


pluralisme, notamment celui de linformation politique et gnrale
(art. L.4 du code des postes et communications lectroniques)

Base juridique

- articles L. 4 et R1-1-17 du code des postes et


communications lectroniques
- jusquen 2015, accords tripartites dfinissant
engagements de La Poste, de ltat et des diteurs de presse

les

- tarifs prfrentiels (voir tableau n 18)

Modalits

- trajectoire de compensation pralablement fix par les


accords tripartites, dsormais arrte par ltat
Compensation

- trajectoire dcroissante depuis les accords Schwartz, avec


une accentuation en 2014 lie la rfaction de 50 M dcide par le
Gouvernement : au total, le montant de la compensation aura
diminu de 44 % entre 2010 et 2015

188 Cour des comptes, Rapport public annuel 2013, Tome 1. Le plan daide la presse
crite 2009-2011 : une occasion de rforme manque, p. 621-657. La Documentation
franaise, 657 p., disponible sur www.ccomptes.fr
189 Cour des comptes, communication la commission des finances du Snat : Les
aides de ltat la presse crite, juillet 2013, 184 p., disponible sur www.ccomptes.fr

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164

COUR DES COMPTES

FICHE RCAPITULATIVE : TRANSPORT ET


DISTRIBUTION DE LA PRESSE
- Estimations issues de la comptabilit rglementaire de La
Poste :
Cots 2014

Actualit
enjeux

et

cots attribuables : 904 M


chiffre daffaire : 396 M
dficit brut : 506 M
dficit net (aprs compensation) : 306 M. Daprs La
Poste, ce dficit net divise par deux la marge de lactivit
Courrier.

- Aprs labandon de la rforme des catgories de titres de


presse, mise en place dune nouvelle tarification des supplments
magazines des quotidiens, gestion des consquences du moratoire
sur les tarifs de 2009
- Notification de la nouvelle trajectoire de compensation la
Commission europenne

Recommandations de la
Cour

Niveaux
dintervention
possibles

- Mise en place dun meilleur ciblage des tarifs aids

- Convergence des tarifs du SP vers les tarifs du SU ;


- Rforme plus globale du dispositif des aides la presse.

Avec 1,2 Md dexemplaires diffuss en 2013, soit 30 % de la


diffusion paye de la presse sur le territoire, La Poste est le deuxime
canal de diffusion de la presse (aprs le rseau de vente au numro et
devant le portage) et le principal mode de diffusion de la presse abonne.
La presse reprsente 22 % du poids de la sacoche des facteurs alors
quelle noccupe que 8 % du volume de courrier et 4 % du chiffre
daffaires Courrier de La Poste.
La mission de transport et de distribution de la presse repose sur
loctroi la trs grande majorit des titres de presse, de tarifs prfrentiels

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ANNEXES

165

au sein des tarifs presse du service universel postal. Ainsi, loffre inscrite
au catalogue de service universel destination des publications de presse
ne sapplique qu un faible nombre de titres nayant pas reu lagrment
de la CPPAP (commission paritaire des publications et agences de presse)
et ne pouvant bnficier de ce fait des tarifs accords dans le cadre de la
mission de service public de transport postal de la presse.
Tarifs du transport postal en 2014 ()
Tarif
thorique du
service
universel
presse

Tarif moyen
de la mission
de service
public de
transport de
la presse

Taux de
couverture

Quotidiens
faibles ressources
publicitaires
(QFRP)

0,62

0,08

14 %

Presse
dinformation
politique gnrale
(PIPG) hors QFRP

0,92

0,32

35 %

Autres publications
autorises par la
CPPAP*

0,66

0,40

61 %

Source : La Poste - * CPPAP : commission paritaire des publications et agences de presse

La contribution lamnagement et au dveloppement du


territoire
Se reporter galement au rfr sur La modernisation du rseau
La Poste , fvrier 2016.
FICHE RCAPITULATIVE : AMNAGEMENT DU
TERRITOIRE
Dfinition

- La Poste contribue, au moyen de son rseau de points de contact,


lamnagement et au dveloppement du territoire national, en
complment de ses obligations de service universel () et dans le
respect des principes fixs l'article 1er de la loi n 95-115 du

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166

COUR DES COMPTES

FICHE RCAPITULATIVE : AMNAGEMENT DU


TERRITOIRE
4 fvrier 1995 d'orientation pour l'amnagement et le dveloppement
du territoire (art. 6 de la loi du 2 juillet 1990)
- () Pour remplir cette mission, La Poste adapte son rseau de
points de contact, notamment par la conclusion de partenariats
locaux publics ou privs, en recherchant la meilleure efficacit
conomique et sociale
Base
juridique

Modalits

- articles 6 et 21 de la loi du 2 juillet 1990


- contrat de prsence postale territoriale
- au moins 17 000 points de contact rpartis sur le territoire franais
en tenant compte des spcificits de celui-ci, notamment dans les
dpartements et collectivits d'outre-mer.
- via le Fonds postal national de prquation territoriale (constitu,
dans un compte spcifique de La Poste, qui en assure la gestion
comptable et financire) dont les lignes directrices sont fixes par le
contrat de prsence postale territoriale pass entre l'tat, La Poste et
lAMF, aprs avis de la Commission suprieure du service public
des postes et des communications lectroniques

Compensation

- les ressources du fonds proviennent de l'allgement de fiscalit


locale dont La Poste bnficie (art 21 de la loi du 2 juillet 1990 :
les bases d'imposition de La Poste font l'objet d'un abattement gal
85 % de leur montant, en raison des contraintes de desserte de
l'ensemble du territoire national et de participation l'amnagement
du territoire qui s'imposent cette socit. L'abattement ne donne
pas lieu compensation par l'tat. Le taux de labattement est rvis
chaque anne conformment au 3 du II de l'article 1635 sexies du
code gnral des impts ).
- 170 M par an prvus dans le contrat de prsence postale
territoriale 2014-2016

- cot estim par lARCEP 242 M


Cots 2014

- cot net aprs compensation des missions de service public :


70 M

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

167

FICHE RCAPITULATIVE : AMNAGEMENT DU


TERRITOIRE

Actualit et
enjeux

- ngociation en cours du contrat de prsence postale territoriale


pour les annes 2017-2019 : le futur CPPT devrait dterminer de
nouvelles modalits de rpartition des ressources du Fonds de
prquation et de transformation du rseau de La Poste
- notification de la future trajectoire de compensation la
Commission
- Rfr sur la modernisation du Rseau La Poste (fvrier
2016) :
redfinir les critres d'accessibilit en zone urbaine en
prenant en compte les besoins de la clientle postale et
bancaire ;
transformer les bureaux de poste faible activit en zone
urbaine en d'autres formes de points de contact et organiser
cet effet une concertation avec les autorits locales
concernes ;
poursuivre les transformations de bureaux de poste faible
activit en zone rurale en d'autres formes de points de
contact.

Recommandations de
la Cour

Les modalits de transformation du rseau et de soutien financier


la prsence postale territoriale sont dtermines par le contrat de
prsence postale territoriale sign entre ltat, La Poste et lAMF.
Lactuel contrat, en cours de rengociation, pourrait se traduire par un
allgement des contraintes pesant sur La Poste.
Les contrats de prsence postale territoriale 2014-2016 et
2017-2019
Contrat 20142016

Points
de
contact ligibles
lintervention
du Fonds de
prquation

Tous les points de


contact situs :
1)
dans
les
communes
de
moins de 2000
habitants (y compris
en leur sein les
zones
de

Avenant 2015

Prcision
selon
laquelle
les
bureaux de poste
organiss sous la
forme
facteurguichetier et sous
celle de maisons
de service au

Projet de contrat
2017-2019 au
30/06/2016
Points
contact
prioritaires :

de
dits

bureaux de
poste
mutualiss
(maisons de services au
public en bureau de
poste
et
bureaux

La Poste - dcembre 2016


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168

COUR DES COMPTES

Contrat 20142016
revitalisation rurale
et les zones de
montagne)
2) dans les zones
urbaines sensibles
3)
dans
dpartements
dOutre-mer
(DOM)

les

Avenant 2015
public
sont
ligibles au Fonds
Substitution des
nouveaux
quartiers de la
politique de la
ville aux zones
urbaines sensibles
Mention parmi les
partenariats des
relais conomie
sociale et solidaire
(ESS)

Projet de contrat
2017-2019 au
30/06/2016
Facteur-Guichetier) ;
bureaux de
poste ouverts moins de
18 heures ;
points de
contact en partenariat
avec les collectivits
locales
(agences
postales communales et
intercommunales) ;

relais
commerants ou les
relais en partenariat
avec les acteurs de
lconomie sociale et
solidaire (relais ESS)
situs
dans
les
communes de moins de
2 000 habitants ;
points de
contact situs dans les
nouveaux quartiers de la
politique de la ville
(NQPV);
points de
contact situs dans les
DOM.
Pas

dannexe

prvue
Nombre
de
points
de
contact ligibles
par
dpartement

Annexe au contrat
11 348 au total
= chiffre 2014

Principe
de
rvision annuelle
de la liste des
points de contact
ligibles (plus de
rfrence la 1re
anne du contrat)

Limitation aux
9 500 points de contact
ncessaires pour assurer
la
mission
damnagement
du
territoire => pas de
financement pour les
zones urbaines sauf
NQPV

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ANNEXES

169

Contrat 20142016

Avenant 2015

Projet de contrat
2017-2019 au
30/06/2016

-communes rurales :
1
- ZRR : 1.1
Facteurs
de
pondration des
dotations

-zones
montagne : 1.2

Probable
reconduction, sauf pour
les NQPV qui passerait
3

de

- ZRR et zones de
montagne : 1.3
- ZUS : 1.7
- DOM : 1.7
Rpartition
des
enveloppes
dpartementales par
destination :
part
rmunrations
partenariats

Affectation des
dotations

A:
des

part
B:
amlioration
de
laccs aux services
postaux [ 6 sousparts :
1)
modernisation des
bureaux,
2)
accompagnement
des
clientles
fragiles,
3)
accessibilit
numrique
avec
objectif de 30 % de
la part B, 4)
amnagement des
partenariats,
5)
cration
de
partenariats,
6)
Commissions
dpartementales de
la prsence postale
territoriale
CDPPT]

Principe
de
miscibilit
des
enveloppes
au
sein de la part B

Volont
de
dcloisonnement
des
parts => dfinition de
priorits avec marges de
manuvre laisses aux
CDPPT
pour
leur
rpartition
et
plus
grande fongibilit (dont
5 % pour le financement
dexprimentations)

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170

COUR DES COMPTES

Contrat 20142016

Avenant 2015

Projet de contrat
2017-2019 au
30/06/2016

part
C:
fonctionnement et
volution
des
bureaux de poste en
zone
rurale
[financement
des
bureaux trs
faible activit]
part
D:
renforcement
de
loffre postale dans
les DOM
Proposition de La Poste
reposant sur trois cas
distincts :
- pour les points de
contact
prioritaires,
maintien du dispositif ;

Modalits
dvolution du
rseau

- diagnostic partag
entre LP et la
commune
concerne, pralable
et formalis
- accord pralable
du maire et du
conseil municipal

- pour les points de


contact non prioritaires
mais situs dans des
communes faible
densit de population
(seuil restant prciser),
dispositif amnag de
prsentation argumente
dun dossier de synthse
par La Poste la
commune et daccord
pralable du maire
uniquement ;
- pour tous les autres
points
de
contact,
prsentation argumente
dun
dossier
de
synthse, courrier de
formalisation adress au
maire et information des
clients et du prsident
de la CDPPT un mois
au moins avant la date

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

171

Contrat 20142016

Avenant 2015

Projet de contrat
2017-2019 au
30/06/2016
de la transformation
Demande de lAMF :
- maintien du dispositif
actuel
pour
les
communes
urbaines
disposant dun seul
bureau de poste*,
- mise en uvre dune
concertation renforce
entre le maire et le
reprsentant de La Poste
pour les autres
* NB : 6397 communes
concernes

- modification sans
changement
damplitude globale
= information crite
du maire 1 mois
avant et information
du public avec
dlais minimaux

Modalits
de
modification
des horaires

- modification avec
changement
damplitude
=
rapport crit au
maire qui dispose
dun dlai de 3 mois
pour transmettre ses
observations ; une
seule
volution
damplitude
autorise pdt la
dure du contrat

- extension de
lobligation
dinformation sur
les modifications
ventuelles
dhoraires lors de
la cration dun
poste de facteurguichetier

- probable reconduction

- interdiction des
modifications ayant
pour effet de rduire
moins de 12h
lamplitude
hebdomadaire

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172

COUR DES COMPTES

Laccessibilit bancaire
ACCESSIBILIT BANCAIRE
- principe duniversalit du livret A : LBP ouvre un livret
A toute personne [personnes physiques, associations mentionnes
au 5 de l'article 206 du code gnral des impts, organismes
d'habitations loyer modr et syndicats de copropritaires] qui en
fait la demande (article L. 221-2 du code montaire et financier)

Dfinition

- sujtions spcifiques fixes par voie rglementaire


(montants minimaux des oprations individuelles de retrait et de
dpt ; liste des oprations autorises)
- art. L. 221-1 et s., L. 518-25 et s. et R. 221-1 et s. du code
montaire et financier
Base juridique

- convention entre ltat et LBP qui prcise les conditions


applicables cet tablissement pour la distribution et le
fonctionnement du livret A
- montant minimal des oprations individuelles de retrait ou
de dpt en espces fix 1,5 (contre 10 pour les autres
banques) ;
- obligation pour LBP de procder gratuitement lensemble
des oprations suivantes sur les livrets A :
domiciliation des versements relatifs (i) aux
prestations sociales verses par les collectivits publiques
et les organismes de scurit sociale et (ii) aux pensions
des agents publics ;
domiciliation des prlvements relatifs au
paiement (i) de limpt sur le revenu, de la taxe
dhabitation, des taxes foncires ou de la redevance
audiovisuelle, (ii) des quittances deau, de gaz ou
dlectricit et (iii) des loyers dus aux organismes
dhabitation loyer modr et aux socits dconomie
mixte grant des logements sociaux).
- un certain nombre de prestations commerciales assures en

Modalits

sus

Compensation

- LBP peroit une rmunration complmentaire au titre des


obligations spcifiques qui lui incombent en matire de distribution
et de fonctionnement du livret A ; montant annuel fix par arrt du
ministre charg de l'conomie (art. R. 221-8 du code montaire et
financier)
- montant dgressif (- 13 % entre 2010 et 2015 ; - 36 %
prvus entre 2015 et 2020)

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ANNEXES

173

ACCESSIBILIT BANCAIRE

- Estimations issues de la comptabilit rglementaire de La Poste :


Cots 2014

cots attribuables : 625 M


chiffre daffaire : 312 M
dficit net (aprs compensation) : 72 M

- renchrissement des cots pour LBP en raison des conditions


actuelles de taux du livret A
Actualit
enjeux

et

Niveaux
dintervention
possible

- notification de la nouvelle trajectoire de compensation la


Commission avec obligation de modifier la mthodologie
dvaluation du cot de la mission afin de produire un scnario
contrefactuel

- remise plat de la mission, de ses objectifs et de ses


moyens au regard des dispositifs en faveur de linclusion bancaire
existant par ailleurs

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174

COUR DES COMPTES

Annexe n 4 : les plans stratgiques de La Poste


depuis 2008 et leurs actualisations successives
Plan stratgique 20032007
Performance et convergence

Plan stratgique
Trajectoire financire (si diffrente
du plan stratgique)

Plan stratgique 20082012


Performance et confiance

Plan stratgique non mis en uvre


Contrat avec lEtat

Trajectoire financire 2008-2010


Contrat de service public 2008-2012
Crise financire
(20082009)

Plan stratgique 20102015


Ambition 2015

Actualisation 2011
Actualisation 2012
Plan stratgique 2013-2018
La confiance partage
Contrat dentreprise 2013-2017
Plan stratgique 20142020
La Poste 2020 : conqurir lavenir

Actualisation en 2017 ?

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

175

Annexe n 5 : principaux vnements ayant


affect le groupe La Poste depuis 2010
Anne 2010
er

1
mars : jusqualors tablissement public industriel et
commercial, La Poste devient une socit anonyme capitaux 100 %
publics.
15 avril : adoption du plan stratgique 2010-2015 Ambition
2015 , qui fixe un objectif de chiffre daffaires de 22Md et un objectif
de rsultat dexploitation de 1,7Md en 2015.

Anne 2011
1er janvier : ouverture des services postaux la concurrence la
suite des directives communautaires 97/67/CE du 15 dcembre 1997 et
2002/39/CE du 10 juin 2002, transposes par la loi du 20 mai 2005
relative la rgulation des activits postales. L'article 2 du code des
postes et des communications lectroniques prvoit nanmoins que La
Poste est le prestataire du service universel postal pour une dure de
quinze ans compter du 1er janvier 2011 .
26 janvier : signature du contrat de prsence postale territoriale
pour la priode 2011-2013 par La Poste, ltat et lAssociation des
Maires de France. Il prvoit le maintien des points de contact dans les
zones rurales, ltablissement dun diagnostic partag entre les maires et
les reprsentants locaux de La Poste avant toute transformation dun
bureau de poste en Agence Postale Communale (APC) ou
Intercommunale (API) ou Relais Poste (RP), ainsi que laccord du maire
et du conseil municipal. Le financement prvu par ce contrat est de
170 M par an, soit 510 M pour la priode (contre 135 M pour le
prcdent contrat).
10 fvrier : augmentation du capital de La Poste de 2,7 Md
(1,5 Md souscrits par la Caisse des dpts et 1,2 Md par ltat) la
suite dun engagement irrvocable matrialis dans un contrat de
souscription sign par ltat, la Caisse des dpts et La Poste.
23 mai : La Poste devient oprateur virtuel de tlphonie mobile
(MVNO), via sa filiale La Poste Mobile cre en partenariat avec SFR.
1er octobre : La Poste lance la lettre verte, moins onreuse (0,67
contre 0,78 ) mais plus lente (J+2 contre J+1) que la lettre prioritaire.

La Poste - dcembre 2016


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176

COUR DES COMPTES

Anne 2012
31 janvier : LBP lance une assurance complmentaire sant, en
partenariat avec la Mutuelle Gnrale et Malakoff Mdric.
Mars-septembre : aprs le suicide de deux employs, Jean-Paul
Bailly confie Jean Kaspar la mission du Grand Dialogue sur la vie et
le bien-tre au travail . la suite du rapport, La Poste dcide notamment
de prendre des dispositions pour amliorer la qualit de vie au travail. Le
groupe recrute en outre 15 000 personnes en CDI entre 2012 et 2014, soit
5 000 de plus que le nombre prvu dans le plan stratgique.
1er juillet : la Banque Postale reprend les activits de Dexia en
direction des collectivits locales. La filiale en charge de cette nouvelle
activit est co-dtenue par LBP (65 %) et la Caisse des dpts (35 %).
Juillet : La Poste et Swiss Post lancent Asendia, coentreprise qui
runit leurs activits transfrontires. Asendia est dtenue parts gales
par les deux partenaires. Lobjectif est de devenir le leader des solutions
BtoC pour le courrier international.
Octobre : LBP lance La Banque Postale chez soi qui permet au
client dtre en contact distance avec la banque.
2012 : La Poste commence dployer en partenariat avec Renault
des vhicules lectriques pour les facteurs, pour la collecte et la
distribution du courrier et des petites marchandises.

Anne 2013
22 janvier : signature dun accord sur la qualit de vie au travail
qui reprend les recommandations du Grand Dialogue. Laccord est sign
par FO, CFDT, CGC-UNSA et CFTC.
30 mai : adoption du plan stratgique 2013-2018 La confiance
partage , qui fixe un objectif de chiffre daffaires de 23,7 Md et un
objectif de rsultat dexploitation de 740 M en 2018.
25 septembre : nomination de Philippe Wahl la fonction de
Prsident-directeur gnral du Groupe La Poste. Il remplace Jean-Paul
Bailly, en place depuis 2002.

Anne 2014
16 janvier : signature du contrat de prsence territoriale 2014-2016
par La Poste, ltat et lAssociation des Maires de France. Il prvoit que
La Poste doit assurer pour la priode 17 000 points de contact sur
lensemble du territoire. Le contrat reconduit le montant de financement

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

177

prvisionnel de 170 M par an, soit 510 M pour la priode. Ce nouveau


contrat favorise les investissements encourageant lamlioration de
laccessibilit numrique et le renforcement de la mutualisation de
services de proximit au public.
28 janvier : adoption du plan stratgique 2014-2020 La Poste
2020 : conqurir lavenir , qui fixe un objectif de chiffre daffaires de
25 Md et un objectif de rsultat dexploitation de 1,9 Md en 2020.
Avril : le groupe rorganise sa gouvernance. Les quatre mtiers
sont remplacs par cinq branches (La Banque Postale, le Rseau, le
Numrique, GeoPost et la branche Services-Courrier-Colis).
25 juillet : lArcep autorise La Poste augmenter ses tarifs de
5,2 % en moyenne pendant 4 ans. La dcision prvoit que La Poste peut
utiliser ds 2015 jusqu 50 % de lenveloppe globale prvue sur les 4
ans.

Anne 2015
Fvrier : dcision de regrouper les siges sociaux des principales
entits du groupe Issy-les-Moulineaux et dans le XIVe arrondissement
de Paris. Le dmnagement a dbut en fvrier 2016 et doit tre effectif
en juin 2017. Lconomie prvue est de 11 M par an.
Mai : le site de la Poste de la rue du Louvre, plus grand centre de
distribution du courrier de France (32 000 m2), commence tre rnov.
Une partie du btiment sera transforme en un htel de 80 chambres.
27 juin : fin de service des TGV postaux. Mis en service en 1984,
ces trains assuraient la livraison du courrier J+1.
7 juillet : Mediapost est lobjet dune plainte de la part dune de ses
filiales, Mediaprism Groupe, pour faux et usage de faux et tentative
descroquerie .
7 octobre : La Poste lance une offre permettant denvoyer un colis
depuis son domicile via Colissimo.
21 octobre : La Poste lance La Poste Connect, offre de service
numrique qui permettra terme au client daccder tous les services La
Poste.
29 octobre : GeoPost poursuit sa diversification avec lacquisition
de Resto-in et Stuart, dont elle acquiert 20 % des parts. Resto-in est
spcialise en livraison de nourriture domicile et Stuart dans la course
urbaine urgente.

La Poste - dcembre 2016


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178

COUR DES COMPTES

Anne 2016
Janvier : Docapost prend une participation majoritaire (85 %) dans
la startup SmartPanda, spcialise dans les services pour dirigeants de
TPE.
14 janvier : La Poste quipe progressivement ses bureaux de poste
dune borne Wifi en accs libre. Objectif : quiper 750 points de service
la fin de lanne 2016.
Mai : La Poste acquiert ProbaYes, socit qui dveloppe des
solutions prdictives et doptimisation travers lanalyse de donnes.
Lopration permet au groupe de se doter dun centre de recherche en
intelligence artificielle pour rpondre aux besoins internes de
transformation et doptimisation mais aussi aux besoins de
personnalisation et de dveloppement de nouveaux services pour ses
clients.
Juin : Dans le cadre de la rforme du permis de conduire, prvue
par la loi du 6 aot 2015, La Poste ouvre ses premiers centres dexamens.
Juillet : Chronopost rachte Biologistic, socit de transport sous
temprature dirige de produits sensibles dans le secteur sanitaire,
pharmaceutique et environnemental.
Octobre : La Poste prend une participation majoritaire dans Axeo
services, entreprise spcialise dans les services la personne.

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

179

Annexe n 6 : les comptes consolids du groupe


La Poste et les comptes sociaux de La Poste SA
1. Les comptes consolids
Le total de bilan du groupe La Poste a cru de manire rgulire et
quasi constante de fin 2010 fin 2015 en passant de 186 Md fin 2010
233 Md fin 2015 (+ 25 %). Cette croissance sest concrtise au
passif par un doublement des fonds propres, tandis que les passifs non
courants, reprsentatifs de lendettement moyen long terme du groupe,
ne progressaient que de 12 %. lactif, les actifs courants et non courants
ont cr au mme rythme sur la priode.
En valeur, la progression du total de bilan du groupe est imputer
en quasi-totalit celle des encours lis lactivit bancaire et classs,
tant lactif quau passif, en non courant 190.

190

Dans le secteur bancaire, les actifs et passifs non courants peuvent, en


dpit de leur intitul, comprendre des titres en portefeuille dtenus de
manire prenne par ltablissement ou, au passif, des titres mis par lui et
ports par les marchs.

La Poste - dcembre 2016


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180

Bilan consolid
simplifi du groupe La
Poste
en millions d'euros

COUR DES COMPTES

2010
publi

2011
publi

2012
publi

2013
publi

01/01/
2013
Initial
publi

31/12/1
3 PF
Vs 2014

31/12/
2014
publi

2015
publi

I. Actif bilan consolid - Groupe La Poste SA


1. Actif non courant

10 876

11 482

11 903

12 073

11 903

12 192

12 706

12 800

2. Actifs courants
bancaires

169 874

182 191

191 875

195 837

192 594

197 501

208 182

213 153

3. Autres actifs courants

5 440

6 245

6 660

6 648

5 941

5 849

5 448

7 050

4. Actifs destins tre


cds

61

155

104

120

104

120

29

17

Total de l'actif du bilan


consolid (1+2+3+4)

186 250

200 072

210 544

214 677

210 544

215 661

226 364

233 019

II. Passif du bilan consolid - Groupe La Poste SA


Capitaux propres part
du groupe

4 465

6 783

7 470

8 460

7 362

8 615

9 088

9 723

dont rsultat de
l'exercice (part du
groupe)

550

478

479

627

479

624

513

636

intrts minoritaires

18

65

57

65

235

270

292

1. Capitaux propres de
l'ensemble consolid

4 483

6 786

7 535

8 516

7 427

8 850

9 358

10 015

2. Passif non courant

7 735

7 855

8 032

7 976

8 140

8 086

8 513

8 644

889

1 095

1 390

1 666

1 390

2 340

2 813

3 129

1 262

1 349

1 567

1 060

1 567

1 023

885

1 345

166 990

178 130

186 883

190 133

186 882

190 163

199 546

204 283

4 891

4 835

5 136

5 327

5 136

5 200

5 250

5 603

22

Total passif courant


(3+4+5+6+7)

174 032

185 431

194 977

198 185

194 977

198 725

208 494

214 360

Total du bilan
(1+2+3+4+5+6+7)

186 250

200 072

210 544

214 677

210 544

215 661

226 364

233 019

3. Provisions pour
risques et charges
courantes
4. Emprunts obligataires
et dettes financires
court terme
5. Passifs courants
bancaires
6. Autres passifs
courants
7. Passifs destins tre
cds

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

181

Le haut de bilan du groupe La Poste


Au passif, les capitaux propres part du groupe ont plus que
doubl en atteignant 9,7 Md fin 2015 contre 4,5 Md fin 2010,
principalement du fait de laugmentation de capital de 2,7 Md souscrite
par ltat et la Caisse des dpts et consignations.
Le passif non courant, compos principalement des emprunts
obligataires et des dettes financires ainsi que des avantages au
personnel 191, na progress que faiblement, passant de 7,7 Md fin 2010
8,6 Md fin 2015. Lendettement du groupe moyen long terme,
constitu des seuls emprunts obligataires et dettes financires, a stagn : il
reprsente 6,0 Md fin 2015 contre 5,9 M fin 2010.
Ainsi, le groupe La Poste a mis profit la priode 2010-2015 pour
conforter sa structure financire.

191

Les avantages au personnel correspondent, pour lessentiel de la ligne, des


provisions pour dpart en retraite des personnels fonctionnaires et contractuels
(cf. infra).

La Poste - dcembre 2016


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182

COUR DES COMPTES

Haut de bilan consolid


groupe La Poste en M

31/12/2010
publi

31/12/2011
publi

31/12/2012
publi

31/12/13 PF
2014

31/12/2014
publi

31/12/2015
publi

1 386

1 417

1 562

1 626

1 805

1 968

729

787

825

807

850

860

6 126

6 096

6 062

5 931

5 880

5 780

2 060

2 048

2 446

2 741

3 075

3 141

500

930

894

938

831

707

75

205

113

149

264

343

10 877

11 482

11 903

12 192

12 706

12 800

1 000

3 400

3 400

3 800

3 800

3 800

700

700

900

900

900

2 594

2 093

2 355

2 879

3 276

3 735

326

142

581

613

888

952

-80

-198

-179

1. Actif non courant au 31/12


Ecarts d'acquisition
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Participations dans les
socits
mises
en
quivalence
Autres actifs financiers
non courants
Impts diffrs d'actif
Total actif non courant

2. Capitaux propres et passif non courant


2.1. Capitaux propres
Capital social
Prime d'mission
Apport initial et autres
fonds propres
Rserves
Rsultat
latent
sur
instruments financiers
carts actuariels sur
avantages du personnel*
Rserve de conversion
Rsultat de l'exercice part
du groupe
Capitaux propres part du
groupe
intrts minoritaires
Capitaux propres
l'ensemble consolid

de

-5

-29

-45

-120

-92

-121

550

478

479

624

513

636

4 465

6 783

7 470*

8 615

9 088

9 723

18

65

235

270

292

4 483

6 786

7 535*

8 850

9 358

10 015

5 870

5 941

6 085

6 048

6 120

5 968

1 650

1 716

1 713

1 685

1 912

2 093

2.2 Passif non courant


Emprunts obligataires et
dettes financires non
courants
Avantages du personnel dette non courante

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

183

Haut de bilan consolid


groupe La Poste en M
Provisions pour risques et
charges non courantes
Impts diffrs passifs
Autres
dettes
courantes

31/12/2010
publi

31/12/2011
publi

31/12/2012
publi

31/12/13 PF
2014

31/12/2014
publi

31/12/2015
publi

137

94

90

114

172

290

79

103

142

238

309

293

7 735

7 855

8 032*

8 086

8 513

8 644

12 218

14 641

15 667*

16 936

17 871

18 659

non

Total passif non courant


Total capitaux propres +
Passif non courant

* aprs premire mise en application de la norme IAS 19 rvise relative aux avantages des
personnels Incidence sur le bilan de clture 2012 de -108 M sur les capitaux propres (7 362
M part du groupe retraits au lieu des 7 470 M initiaux). Incidence sur le bilan de clture
2011 de + 46 M sur les capitaux propres 6 829 M part du groupe retraits au lieu des 6
783 M initiaux)
Source : rapports annuels publis du groupe La poste

La Poste - dcembre 2016


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184

COUR DES COMPTES

Lvolution de lactif non courant

Lactif non courant regroupe les investissements rsultant (i) des


besoins de renouvellement des infrastructures et des matriels et (ii) de la
croissance externe, identifiable dans les comptes consolids au poste
carts dacquisition 192. Il a cr de prs de 19 % entre le 31 dcembre
2010 et le 31 dcembre 2015, en passant de 10,7 Md 12,8 M.
Actif non courant( immobilis)
Groupe La Poste - M

31/12/
2010

31/12/
2011

31/12/
2012

31/12
2013

31/12/
2014

31/12/
2015

Dont immobilisations incorporelles (brevets, logiciels, fonds de commerce, etc.)


Montant brut

1 811

2 113

2 435

2 364

2 590

2 852

Amortissements, dprciations

-1 082

-1 326

-1 610

-1 547

-1 740

-1 992

729

787

825

816

850

860

Montant net

Dont immobilisations corporelles


Montant brut

10 507

10 915

11 176

11 453

11 842

12 068

Amortissements, dprciations

-4 382

-4 819

-5 114

-5 512

-5 962

-6 288

6 126

6 096

6 062

5 941

5 880

5 780

Montant net

Dont carts d'acquisition (goodwills)


Montant brut

1 444

1 534

1 698

1 722

1 948

2 113

Dprciations

-58

-117

-136

-135

-143

-145

1 386

1 417

1 562

1 587

1 805

1 968

8 241

8 299

8 450

8 345

8 535

8 608

13 762

14 562

15 309

15 629

16 380

17 033

2. Titres mis en quivalence

2 060

2 048

2 446

2 634

3 075

3 141

3. Autres actifs non courants

576

1 135

1 007

1 094

1 096

1 050

10 877

11 482

11 903

12 073

12 706

12 800

Montant net
1. Total immobilisations
incorporelles, corporelles et
goodwills en net
1bis. Total immobilisations
incorporelles, corporelles et
goodwills en brut

Total actif non courant en net


d'amortissements, provisions et
dprciations (1+2+3)

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

192

cart dacquisition comptabilis lactif du bilan lors de la premire consolidation


de la filiale (uniquement en cas de consolidation globale ou proportionnelle) et gal,
schmatiquement, la diffrence (obligatoirement positive) entre le prix dachat des
titres et les lments dactif et de passifs venant en remplacement de ce prix inscrit
dans les comptes sociaux de lentit consolidante.

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ANNEXES

185

Le stock dimmobilisations au sens strict (corporelles,


incorporelles et carts dacquisition) a progress en brut de 3,3 Md entre
le 1er janvier 2011 et le 31 dcembre 2015, pour atteindre cette date
17,0 Md. Cet accroissement a t particulirement sensible pour les
immobilisations incorporelles qui ont vu leur montant augmenter de plus
d1 Md au cours de la priode (2 852 M fin 2015 pour 1 811 M fin
2010). La hausse a t proportionnellement plus faible pour ce qui est des
immobilisations corporelles, dont le stock brut est pass de 10 507 M
12 068 M. La progression des carts dacquisition, qui sont passs de
1 444 M fin 2010 2 113 M fin 2015, a t plus faible que celle des
immobilisations incorporelles mais nanmoins substantielle.
Ces variations rsultent dacquisitions qui sont rsumes par le
tableau suivant :
Total acquisitions (effectives)
groupe La Poste - M
Acquisitions immo incorporelles (hors
goodwills)
Acquisitions immo corporelles
Total
acquisition goodwill
Total acquisition

2011

2012

2013

2014

2015

272

266

239

327

334

914

820

769

706

679

1 186

1 086

1 008

1 033

1 013

110

167

53

174

168

1 296

1 253

1 061

1 207

1 181

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

Les comptes dimmobilisations du bilan du groupe La Poste ont


ainsi t impacts de 6,0 Md dacquisitions sur la priode 2011-2015,
mais uniquement de 3,3 Md aprs prise en compte des sorties193, comme
le montre le tableau ci-dessus. En dynamique, les montants consacrs aux
investissements (ligne total acquisition ) sont relativement stables sur
la priode et compris entre 1,1 et 1,3 Md par an.
La comparaison avec les autres grandes postes europennes montre
que ces dernires ont eu tendance accrotre leurs investissements, en
particulier partir de 2013, profitant du niveau historiquement bas des
taux dintrt.

193

Mises au rebut, cessions, destructions, pertes, etc.

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186

COUR DES COMPTES

Tableau n 12 : volution du ratio Investissement/Chiffre daffaires


2

(en %)
La Poste
Deutsche Post DHL
TNT
Royal Mail GLS

2010

2011

2012

2013

2014

2015

55,11
22,46
22,42
44,09

66,28
33,25
22,61
66,59

55,47
33,06
11,98
66,60

55,37
33,21
11,93
77,17

55,70
33,31
22,84
66,52

55,15
33,42
44,47
77,05

Source : rapports annuels

Au sein de lactif non courant, cest la ligne des titres mis en


quivalence qui a connu la croissance la plus forte entre le 31 dcembre
2010 et le 31 dcembre 2015, comme le montre le tableau ci-dessous.
volution du
poste "titres mis
en quivalence"
Consolidation La
Poste - M
CNP Assurance

2010

2011

2012

2013

2013
PF

2014

2015

1 954

1 945

2 327*

2 522*

2 522

2 830**

2 911

X-Ange

20

17

14

OPCI Akatera

17

18

33

31

32

30

28

Yurtici Cargo

43

38

41

33

33

32

28

48

51

53

Asendia (contrle
conjoint)
Autres
Total

24

29

32

40

106

133

121

2 060

2 048

2 446

2 634

2 741

3 075

3 141

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste


*S'agissant de CNP Assurances, choix du groupe de recevoir les dividendes 2012 et
2013 en actions
**variation principalement imputable la variation positive sur IF et titres AFS
juste valeur de la participation CNP Assurances par rapport au cours de bourse:
A fin 2011: 1 122 M pour 19,72 % du capital pour une MEE de 1 945 M
Afin 2012: 1 492 M pour 19,98 % du capital pour une MEE de 2 327 M
fin 2013: 2 060 M pour 20,15 % du capital pour une MEE de 2 522 M
fin 2014: 2 037 M pour 20,15 % du capital pour une MEE de 2 830 M
fin 2015: 1 721 M pour 20,125 % du capital pour une MEE de 2 911 M

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

187

Laugmentation trs sensible de la valeur comptable des titres mis


en quivalence sexplique par :

le durcissement des normes IFRS en matire dapprciation des


critres de contrle conjoint et de coentreprises compter de
2014 : cela explique le passage en consolidation par mise en
quivalence dAsendia, co-entreprise avec la poste suisse
consolide jusqualors par intgration proportionnelle ;

et, surtout, laugmentation de la valeur de la participation CNP


(+957 M pour une augmentation totale du poste de titres mis
en quivalence de 1081 M). Il convient cet gard de relever
que la valeur inscrite dans les comptes consolids reste
structurellement suprieure la valeur boursire de la
participation et que cet cart a augment tout au long de la
priode pour slever fin 2015 1 190 M, ce qui reprsente
41 % de la ligne194.

Les comptes de passifs non courants

Laugmentation du passif non courant, qui est pass de 7,7 Md


8,6 M entre 2010 et 2015, est principalement imputable lvolution des
provisions non courantes, relatives notamment aux avantages au
personnel.

194

La valeur des titres mis en quivalence lactif du bilan consolid est en effet
cale sur la valeur des capitaux propres publis, et non sur la valeur boursire de la
participation.

La Poste - dcembre 2016


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188

2. Capitaux
propres et
passif non
courant en M

COUR DES COMPTES

31/12/2010
publi

31/12/2011
publi

31/12/2012
publi

31/12/13
PF
2014

31/12/2014
publi

31/12/2015
publi

2.1. Capitaux propres


Capital social
Prime
d'mission
Apport initial
et autres fonds
propres
Rserves
Rsultat latent
sur instruments
financiers
carts
actuariels sur
avantages du
personnel*
Rserve
de
conversion
Rsultat
de
l'exercice part
du groupe
Capitaux
propres part
du groupe
intrts
minoritaires
Capitaux
propres
de
l'ensemble
consolid

1 000

3 400

3 400

3 800

3 800

3 800

700

700

900

900

900

2 594

2 093

2 355

2 879

3 276

3 735

326

142

581

613

888

952

-80

-198

-179

-5

-29

-45

-120

-92

-121

550

478

479

624

513

636

4 465

6 783

7 470

8 615

9 088

9 723

18

65

235

270

292

4 483

6 786

7 535

8 850

9 358

10 015

2.2 Passif non courant


Emprunts
obligataires et
dettes
financires non
courants
Avantages du
personnel
dette
non
courante
Provisions
pour risques et
charges
non
courantes
Impts diffrs
passifs

5 870

5 941

6 085

6 048

6 120

5 968

1 650

1 716

1 713

1 685

1 912

2 093

137

94

90

114

172

290

79

103

142

238

309

293

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

2. Capitaux
propres et
passif non
courant en M

Autres dettes
non courantes
Total
passif
non courant
Total capitaux
propres
+
Passif
non
courant

189

31/12/2010
publi

31/12/2011
publi

31/12/2012
publi

31/12/13
PF
2014

31/12/2014
publi

7 735

7 855

8 032

8 086

8 513

8 644

12 218

14 641

15 667

16 936

17 871

18 659

31/12/2015
publi

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

Les avantages au personnel du groupe se subdivisent en trois


catgories :

les avantages postrieurs lemploi, dont principalement : ceux


accords aux agents fonctionnaires de ltat hors retraite195
(511 M fin 2015) ; ceux accords au personnel contractuels du
groupe au titre des indemnits de dpart la retraite (298 M
fin 2015) ; ceux relatifs au rgime de retraite du personnel des
filiales trangres (68 M fin 2015, concernant principalement
Geopost) ;

les dispositifs damnagement de fin de carrire qui bnficient


principalement aux agents fonctionnaires de La Poste. Ces
dispositifs de cessation progressive dactivit sont accessibles
aux personnes ayant atteint un ge variant entre 53 et 59 ans.
fin 2015, le total des provisions sy rapportant slevait
1 020 M ;

les autres avantages du personnel, dont les comptes pargne


temps, les congs bonifis et les congs longue maladie / longue
dure (196 M fin 2015).

En revanche, la dette financire du groupe na cru que de 98 M,


laugmentation de capital ayant permis de limiter strictement le recours
lendettement.

195

Hors versement des retraites aux fonctionnaires, larticle 150 de la loi de


finance rectificative pour 2006 disposant que lobligation de La Poste au titre
des retraites des fonctionnaires qui lui sont rattachs se limitent dsormais au
paiement dune contribution employeur caractre libratoire.

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190

COUR DES COMPTES

1.1. Lactif et le passif courants


Les provisions courantes

Cette rubrique se subdivise en deux composantes :

les provisions techniques des activits bancaires et dassurance

les autres provisions pour risques et charges


2010

2011

2012

2013

2013
PF
2014

2014

2015

662

724

1 005

1 126

1 802

2 228

2 513

211

194

331

309

309

440

504

451

530

674

817

1 494

1 787

2 009

227

371

385

540

538

585

616

Litiges sociaux

40

52

49

53

53

43

40

Autres litiges

40

54

51

73

73

86

10

Les provisions
courantes en M
I. Provisions
spcifiques aux
activits bancaires et
d'assurance
Provision pour risque
pargne logement
Provisions techniques
d'assurance
2. Les autres
provisions pour
risques et charges

Autres

146

264

285

413

413

446

447

Total (1+2)

889

1 095

1 390

1 666

2 340

2 813

3 129

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

Laugmentation trs sensible de la provision pargne logement sur


la priode 2010-2015 (+138 %) est moins imputer la progression des
dpts quau risque de devoir accorder des prts taux prfrentiel et de
rmunrer les encours dans le futur un taux certes rvisable pour les
gnrations postrieures au 28 fvrier 2011, mais intangible pour les
contrats ouverts avant cette date.
La progression des provisions techniques dassurances traduit le
dveloppement de lactivit du groupe dans ce secteur. Cette hausse a t
accentue fin 2013 de prs de 700 M par lentre en vigueur de la norme
IFRS 10 et la consolidation par intgration globale de la filiale LBP
Prvoyance, auparavant consolide par mise en quivalence. CNP
Assurances tant quant elle consolide par mise en quivalence, ses
propres provisions ninfluent pas sur cette ligne dans les comptes
consolids de La Poste.

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

191

Sagissant des autres provisions courantes, inhrentes lactivit et


la taille du groupe, elles incluaient fin 2015, pour 144 M, le montant
de lamende inflige par lAutorit de la concurrence Chronopost et
DPD France pour des pratiques dentente antrieures 2010 entre les
principaux acteurs du march du colis express en France.

Les actifs et passifs courants lis lactivit bancaire

Le montant total des actifs courants bancaires est sensiblement


gal au total du bilan consolid de la Banque Postale.
Avec un total de bilan de 218 Md fin 2015196, LBP se situe dans
le bas du peloton des grandes banques de dtail franaises. titre de
comparaison, le total de bilan consolid du groupe BPCE dpassait les
1 166 Md fin 2015, soit prs de 5,5 fois celui de LBP.

196

213 Md repris dans la consolidation auxquels il faut ajouter les immobilisations


propres La Banque Postale et les participations mises en quivalence dont celle de la
CNP.

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192

Les actifs et passifs


"courants"
lis

l'activit bancaire en M
1. Les actifs courants
bancaires
Prts et crances sur la
clientle
Crances
sur
les
tablissements de crdit

COUR DES COMPTES

2010

2011

2012

2013

169 874

182 191

191 875

195 837

39 194

45 028

49 922

73 494

74 882

2013
PF 2014

2014

2015

197 501

208 182

213 153

59 204

59 204

67 857

73 628

81 254

82 894

82 894

83 315

83 102

51 871

56 037

54 281

49 784

50 566

52 541

51 542

Autres actifs financiers


courants

1 073

1 560

1 305

1 200

1 435

1 521

1 486

Comptes de rgularisation

2 092

2 040

2 387

1 185

1 220

998

1 583

Caisse, banque centrale

2 150

2 644

2 726

1 570

2 182

1 950

1 812

166 990

178 130

186 883

190 133

190 163

199 546

204 283

12 245

17 463

21 584

14 757

14 757

15 157

15 741

151 043

156 236

160 393

166 583

166 583

167 251

171 384

934

1 165

1 413

6 790

6 801

15 143

14 717

2 768

3 266

3 493

2 003

2 022

1 995

2 441

Portefeuilles de titres

2. Les passifs courants


bancaires
Dettes financires (dettes
envers les tablissements
de crdit)
Dettes envers la clientle
(non bancaire)
Autres passifs financiers
(dettes reprsentes par
un titre et autres passifs)
Comptes de rgularisation

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

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COUR DES COMPTES

193

Reprsentatifs du fonds de commerce dune banque de dtail, les


comptes de dpts de la clientle ont volu comme suit au cours de la
priode 2010-2015 :
Dettes envers la
clientle - M

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Comptes d'pargne
rgime spcial

101 862

105 925

111 414

113 866

112 974

112 408

dont Livret A

54 692

56 990

61 756

64 314

62 696

60 177

dont PEL

19 254

19 752

20 185

21 287

23 055

25 744

dont CEL

6 467

6 498

6 282

5 699

5 157

4 821

dont LEP

10 468

9 785

9 375

8 691

8 095

7 396

67 %

68 %

70 %

68 %

68 %

66 %

Dettes envers la
clientle vue

46 321

47 458

45 639

47 901

50 604

54 746

31 %

30 %

28 %

29 %

30 %

32 %

Dettes envers la
clientle terme

2 860

2 853

3 341

4 815

3 672

4 231

2%

2%

2%

3%

2%

2%

Total

151 043

156 236

160 393

166 583

167 251

171 384

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Total du bilan consolid


de La Banque Postale

173 016

185 715

195 786

200 232

212 839

218 708

% Dettes envers la
clientle/ total de bilan
de la banque

87 %

84 %

82 %

83 %

79 %

78 %

Source : rapports annuels publis du groupe La Poste

Les dettes envers la clientle, cest--dire les dpts vue ou


terme, reprsentent la majeure partie du passif exigible de la banque,
mme si la tendance sinflchit lgrement sur la priode. Ce point
constitue la caractristique principale du bilan de la banque et la cause
premire de sa surliquidit.

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194

COUR DES COMPTES

partir de 2012, il a t procd des missions de titres (dette


subordonne et missions obligataires) pour conforter les ratios
prudentiels de LBP, qui sont venues alourdir le poste des passifs courants.
Leur montant a ainsi t multipli par deux entre 2010 et 2015, passant de
5,8 11,4 Md.
volution des dettes
reprsentes par un titre
et autres passifs en M

2010

2011

2012

2013PF
2014

2014

2015

Dettes reprsentes par un


titre

5 759

6 220

5 387

5 129

11 048

11 443

Dettes subordonnes

1 236

796

850

829

1 658

2 389

273

1 536

3 620

4 220

Emprunts obligataires
4 523

5 464

4 264

2 763

5 770

4 834

Dpts de garantie reues

315

338

386

478

1 591

1 020

Passifs financiers la juste


valeur par rsultat

113

250

111

118

332

326

Instruments drivs de
couverture

182

234

563

372

432

326

Autres passifs financiers

640

681

739

705

1 739

1 602

7 009

7 763

7 185

6 801

15 143

14 717

Certificats de dpts

Total

Source : comptes annuels publis La Poste SA

lactif, la priode 2010/2015 se caractrise par une croissance


notable des prts et crances sur la clientle (+87 %) et une quasistagnation des encours de prts et de crances sur les banques et
tablissements de crdit ainsi que des portefeuilles de titres.

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ANNEXES

195

Prts et crances sur la


clientle
de
l'activit
bancaire - M
1. Prts et crances sur la
clientle vue
Montant brut

2010

2011

2012

2013

2014

2015

348

492

771

901

984

1 078

Provisions

-57

-76

-138

-138

-146

-157

Montant net
2. Prts et crances sur la
clientle terme
Montant brut

291

416

633

763

838

921

38 898

44 680

48 669

57 111

64 933

69 948

-71

-81

-78

-172

-234

-283

38 827

44 599

48 591

56 939

64 699

69 665

1 392

2 492

2 625

3 271

4 043

4 553

37 356

41 840

44 993

49 646

53 631

54 214

140

666

3 373

5 511

8 055

11

526

942

1 369

1 476

172

561

951

1 567

45 028

49 922

59 204

67 857

73 628

Provisions
Montant net
dont crdit de trsorerie
dont crdit l'habitat
Dont crdit aux personnes
morales
3. Titres assimils aux prts et
crances avec la clientle
4. Oprations de locationfinancement
Total (1+2+3+4)

76

39 194

Source : comptes annuels publis La Poste SA

Les prts et crances sur la clientle vue sont principalement


constitus des comptes ordinaires dbiteurs de la clientle (dcouverts).
Ces dcouverts nont cess de crotre sur la priode pour atteindre plus
dun milliard deuros fin 2015.
Les crdits de trsorerie incluent principalement les crdits la
consommation lis au dveloppement de lactivit de La Banque Postale
Financement (4 238 M dencours hors intrts courus non chus fin
2015 contre 759 M fin 2010) ainsi que les diffrs de carte bleue.
Ainsi quil ressort du tableau, laugmentation trs sensible des
encours est principalement imputable aux crdits lhabitat et dans une
moindre mesure aux crdits aux personnes morales (collectivits), activit
dmarre en 2012 et qui a connu une croissance exponentielle. Mme si
elles ont quadrupl en quatre ans, les provisions restent dun montant
faible en regard des encours.

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196

COUR DES COMPTES

Les crances sur les tablissements de crdit


Crances sur les
tablissements de crdit M
Comptes et prts sur
tablissements de crdit vue
Comptes et prts sur
tablissements de crdit
terme

2010

Total

2012

2013

2014

2015

264

92

252

148

200

3 823

72 426

72 610

77 798

80 404

81 174

78 033

68 847

74 747

76 568

78 063

75 294

804

2 181

3 204

2 342

1 941

1 246

73 494

74 882

81 254

82 894

83 315

83 102

Dont fonds centraliss la


CDC
Titres assimils aux prts et
crances sur Ets de crdit

2011

Source : comptes annuels publis La Poste SA

La croissance de la rubrique constate sur la priode 2010/2015 est


en quasi-totalit imputable la ligne comptes et prts sur les
tablissements de crdit terme qui enregistre en fait les fonds du livret
A, du livret de dveloppement durable et du livret dpargne populaire
centraliss la Caisse des dpts et consignations (75 294 M fin 2015,
pour 78 063 M fin 2014 et 76 568 fin 2013).
Sagissant des concours accords au secteur bancaire, les montants
figurant aux bilans de clture ne traduisent pas systmatiquement le
niveau de lactivit de LBP qui a jou, en particulier pendant la crise
financire de 2008, un rle important de prteur aux autres tablissements
de crdit.

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ANNEXES

197

Les portefeuilles de titres de lactivit bancaire


Portefeuille de titres de
l'activit bancaire - M
Actifs financiers dtenus
jusqu' l'chance
% par rapport au total du
portefeuille
Actifs financiers disponibles
la vente
% par rapport au total du
portefeuille
Actifs financiers la juste
valeur par rsultat
% par rapport au total du
portefeuille
dont
Actifs
financiers
dtenus des fins de
transaction
dont drivs / juste valeur
positive
Ecart de rvaluation sur
portefeuilles
couverts
(couverture de juste valeur)
Total
%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

37 413

35 377

37 036

32 266

28 297

24 158

72 %

63 %

68 %

65 %

54 %

47 %

9 821

9 338

9 892

11 898

12 984

15 379

18 %

17 %

18 %

24 %

25 %

30 %

4 507

11 177

7 061

5 489

11 029

11 827

9%

20 %

13 %

11 %

21 %

22 %

4 153

10 866

6 791

5 239

9 377

10 480

354

311

270

250

1 652

1 347

130

145

293

130

231

178

51 871

56 037

54 281

49 784

52 541

51 542

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Source : comptes annuels publis La Poste SA

Complment de lactivit de prteur au systme bancaire,


lactivit titres de LBP sest dveloppe autour dun portefeuille de titres
dinvestissement principalement obligataires. Si, fin 2015, le
portefeuille de titres dinvestissement (ou titres dtenus jusqu
lchance ) reprsente encore 47 % des encours de titres avec un
montant de 24,2 Md, il a nanmoins rgress de 13,2 Md par rapport
fin 2010, au profit des titres de placement (ou disponibles la vente) et de
transaction (titres la juste valeur par rsultat).

2. Les comptes sociaux de La Poste SA


La Poste SA est la fois une entreprise industrielle et
commerciale de plein exercice et une holding ; de surcrot, elle agit, avec
le rseau des bureaux de poste, en prestataire de services pour le compte
de sa principale filiale quest La Banque Postale.

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198

COUR DES COMPTES

2.1. .Le bilan


Entre le 31 dcembre 2010 et le 31 dcembre 2011, le total de
bilan de La Poste SA a cru de 3 270 M. Cette augmentation sensible est
imputer principalement la croissance, au passif, des capitaux propres
(+2 945 M) et celle, lactif, des immobilisations financires
(+2 678 M). Simultanment, les dettes financires se stabilisaient tandis
qu lactif, on assistait une baisse en net (aprs amortissement) des
postes dimmobilisations incorporelles et corporelles (- 444 M).

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ANNEXES

199

Bilan social de La Poste SA en M

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Actif au 31/12 en M
I. Actif immobilis au 31/12
1 050

(Capital souscrit non appel)


308

302

277

244

257

271

Immobilisations corporelles en net

1 349

1 291

1 219

1 128

1 030

942

Immobilisations financires en net

8 602

9 512

9 566

10 424

11 218

11 280

Total de l'actif immobilis en net (I)

10 259

12 155

11 062

11 796

12 505

12 943

Valeur brute

13 504

15 648

14 548

15 210

16 096

16 127

amortissements, provisions

-3 245

-3 493

-3 486

-3 414

-3 591

-3 635

II. Actif circulant (en net)

4 949

4 901

6 373

5 911

5 002

5 985

139

133

127

114

98

88

2 034

1 766

1 684

2 049

2 338

2 561

89

15

13

64

92

182

185

185

181

76

58

2 505

2 803

4 364

3 558

2 425

3 186

15 208

17 056

17 435

17 707

17 507

18 478

2 881

5 024

4 946

5 458

5 650

5 826

92

97

106

111

112

102

3. Provisions pour risques et charges

1 485

1 662

1 673

1 703

1 727

1 958

4. Dettes financires

6 858

6 898

7 063

6 614

6 563

6 983

5. Dettes d'exploitation

3 241

2 719

2 818

2 817

2 672

2 891

6. Crditeurs divers

362

394

588

727

519

509

7. Comptes de rgularisation

Immobilisations incorporelles en net

Stocks et encours
Crances d'exploitation
Dbiteurs divers
Comptes de rgularisation
Valeurs mobilires de placement et
disponibilits
Total de l'actif en net (I+II)

Passif au 31/12 en M
1. Capitaux propres
2. Provisions rglementes

289

262

241

277

264

209

Total des dettes (hors provisions)


(4+ 5+6+7)

10 750

10 273

10 710

10 435

10 018

10 592

Total du passif (1+2+3+4+5+6+7)

15 208

17 056

17 435

17 707

17 507

18 478

Source : comptes annuels publis La Poste SA

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ANNEXES

200

Cette situation particulire trouve son explication dans


laugmentation de capital de La Poste SA pour un total de 2,7 Md, qui
lui a permis, son tour, de conforter les fonds propres de sa filiale La
Banque Postale sans avoir besoin de recourir lemprunt.
Filiales et
participations
au 31/12

2010

2011

2012

Valeur

Valeur

Avances

Valeur

Valeur

Avances

Valeur

Valeur

Avances

en M

brute

nette

prts

brute

nette

prts

brute

nette

prts

Geopost

1 240

1 240

714

1 240

1 240

725

1 240

1 240

716

Sofipost

151

258

211

162

258

258

245

3 191

3 191

3 191

3 191

258

211

La
Banque
Postale

2 331

2 331

Poste Immo

2 071

2 071

1 446

2 071

2 071

1 446

1 721

1 721

1 654

11

399

23

22

371

23

22

412

5 912

5 861

2 710

6 784

6 736

2 705

6 434

6 433

3 027

Autres filiales et
participations
Total
Filiales
et
participations
au 31/12

2013

2014

2015

Valeur

Valeur

Avances

Valeur

Valeur

Avances

Valeur

Valeur

Avances

en M

brute

nette

prts

brute

nette

prts

brute

nette

prts

Geopost

1 240

1 240

705

1 240

1 240

893

1 240

1 240

1 100

Sofipost

263

263

250

263

263

244

263

263

285

La
Banque
Postale

3 419

3 419

803

4 052

4 052

803

4 052

4 052

803

Poste Immo

1 493

1 493

1 654

1 493

1 493

1 654

1 493

1 493

1 475

24

23

488

24

23

481

32

31

480

6 439

6 438

3 900

7 072

7 071

4 075

7 080

7 079

4 143

Autres filiales et
participations
Total

Source : comptes annuels publis La Poste SA

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201

COUR DES COMPTES

Paralllement, La Poste SA a d continuer provisionner des


risques, lis son personnel ou des litiges. Au cours de la priode, le
poste des provisions pour risques et charges a volu comme suit :
Stocks de provisions pour
risques et charges - en M
Dispositifs d'amnagement de
fin de carrire
IDR des contractuels
Congs de longues maladie et
de longue dure / autres
congs
Risques juridiques

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

443

815

958

878

939

860

985

76

91

102

165

171

241

230

333

338

340

353

348

365

364

72

82

69

52

39

37

62

Remise en tat

30

31

31

33

30

33

25

Litiges sociaux

45

40

52

55

75

91

177

Sinistres et litiges
Autres provisions pour
risques et charges
Total
Solde net des dotations
exercice N/ exercice N-1

12

11

11

12

11

19

19

86

77

99

125

90

82

97

1 097

1 485

1 662

1 673

1 703

1 727

1 958

388

177

11

30

24

231

Source : comptes annuels publis La Poste SA

Dune manire synthtique, lvolution du bilan de La Poste SA a


t plus dtermine par laugmentation de capital dont elle a bnfici
que par les rsultats raliss et lactivit.

La Poste - dcembre 2016


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202

volution des
capitaux propres
La Poste SA en M

COUR DES COMPTES

Apports

Autres
fonds
propres

Situation au 31
dcembre 2009

2 258

209

Cration d'un
capital social
(cration de la SA)

-2 258

-209

Capital
social

Primes
lies
au
capital

1 000

Rserves

Report
nouveau

Rsultat
de
l'exercice

Total
Capitaux

606

30

3 103

1 467

Affectation du
rsultat

Distribution du
dividende

-2
-76

Rsultat de la
Priode
Situation au 31
dcembre 2010
Augmentation de
capital par
incorporation de
rserves
Augmentation de
capital par mission
d'ABSA

1 000

1 469

1 000

-1 000

1 400

529

-117

-117

-117

2 881

2 100
-117

Distribution de
dividendes

-136

Rsultat de la
priode
3 400

-104

700

Affectation du
rsultat

Situation au 31
dcembre 2011

-28

700

Affectation du
rsultat

117
-136
179

179
5 024

469

276

179

26

-35

Distribution de
dividendes

-144

-144

Rsultat de la
priode

66

66

66

4 946

Situation au 31
dcembre 2012

3 400

700

Augmentation de
capital

400

200

Affectation du
rsultat

478

302

600
3

La Poste - dcembre 2016


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-3

ANNEXES

volution des
capitaux propres
La Poste SA en M

203

Apports

Autres
fonds
propres

Capital
social

Primes
lies
au
capital

Rserves

Report
nouveau

Rsultat
de
l'exercice

Distribution de
dividendes

-171

Rsultat de la
priode
Situation au 31
dcembre 2013

3 800

900

Affectation du
rsultat

481

193

Distribution de
dividendes

-91

3 800

900

Affectation du
rsultat

84

84

84

5 458

-4

Rsultat de la
priode
Situation au 31
dcembre 2014

Total
Capitaux

-80

-171

363

363
5 650

485

102

363

18

174

-192

Distribution de
dividendes

-171

-171

Rsultat de la
priode

347

347

347

5 826

Situation au 31
dcembre 2015

3800

900

503

276

Source : comptes annuels publis La Poste SA

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204

COUR DES COMPTES

2.2. Le compte de rsultat


Comptes sociaux de la La
Poste SA - Compte de
rsultat en M

2010

2011

2012

2013

2014

2015

1. Chiffre d'affaires

12 713

12 696

12 373

12 089

11 976

12 031

Chiffre d'affaires Courrier


(Courrier/colis compter
de 2014)

10 062

9 982

9 736

9 351

10 835

10 906

Chiffre d'affaires Colis

1 422

1 501

1 531

1 578
3

Numrique
Chiffre d'affaires Enseigne
La Poste (Rseau compter
de 2014)
Chiffre d'affaires
immobilier
2. Autres produits
d'exploitation
I. Total des Produits
d'exploitation (1+2)

1 199

1 185

1 080

1 138

1 117

1 101

30

28

26

22

21

19

2 523

2 532

2 607

2 536

2 439

2 436

15 236

15 228

14 980

14 625

14 415

14 467

15 707

15 433

15 349

15 174

14 810

14 735

468

492

495

492

435

415

3 624

3 773

3 757

3 805

3 785

3 901

871

841

837

828

791

781

9 957

9 773

9 878

9 600

9 400

9 083

787

554

382

449

399

555

-471

-205

-369

-549

-395

-268

4. Rsultat financier

277

289

286

340

513

431

III. Rsultat courant ( 1+23+4)

-194

84

-83

-209

118

163

5. Rsultat exceptionnel

-1

-26

-21

-20

-1

IV. Rsultat avant impt


(1+2-3+4)

-194

83

-109

-230

98

162

6. impt sur les bnfices

76

96

175

314

265

185

V. Rsultat net (1+2-3+45)

-117

179

66

84

363

347

3. Charges d'exploitation
Achats
Autres charges externes
Impts, taxes et versements
assimils
Charges de personnel
Dotations aux
amortissements et
provisions
II. Rsultat d'exploitation
(1+2-3)

Source : comptes annuels publis La Poste SA

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ANNEXES

205

Les produits dexploitation

Les produits dexploitation ont t en dcroissance rgulire sur


la priode 2010-2015, quil sagisse du chiffre daffaires stricto sensu ou
des autres produits dexploitation .
Le chiffre daffaires Rseau inclut les prestations rendues la
Banque Postale par les bureaux de poste, qui se sont leves 1 033 M
en 2015. Sy ajoutent les lignes cots de personnel des services
financiers et cots de la ligne de conseil bancaire du rseau La Poste
qui figurent dans les autres produits dexploitation . Au total, en 2015,
ce sont donc 3 079 M qui ont t facturs par La Poste SA la Banque
Postale au titre de ses prestations diverses.
Les autres produits dexploitation retracent galement la
compensation verse par ltat au titre de la mission de transport postal
de presse ( Contribution presse ) qui, entre 2012 et 2015, a presque t
divise par deux.

La Poste - dcembre 2016


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206

COUR DES COMPTES

Dcomposition des produits


d'exploitation La Poste SA en M

2013

2014

2015

12 373

12 089

11 976

12 031

9 982

9 736

9 351

9 253

9 286

7 035

6 792

6 557

6 322

6 213

6 253

Publicit

1 500

1 614

1 538

1 431

1 317

1 233

Presse

461

474

439

432

429

430

International

555

545

561

534

555

575

Autres produits

511

557

641

738

739

795

2. Chiffre d'affaires Colis

1 422

1 501

1 531

1 578

1 582

1 620

BtoC (Business to Consumer)

956

1 038

1 055

1 092

1 095

1 188

CtoC (Consumer to consumer)

445

436

449

449

441

448

Autres

21

27

37

37

46

54

3. Chiffre d 'affaires Rseau


4.
Chiffre
d'affaires
Numrique
5.
Chiffre
d'affaires
Immobilier
II.
Autres
produits
d'exploitation
Contribution presse
Prestations de services au titre
de l'activit bancaire
dont cots des personnels des
services financiers
dont cots de la "ligne de
conseil bancaire de l'Enseigne"
Production immobilise
Prestations ralises avec les
filiales
Autres produits d'exploitation
Total
des
produits
d'exploitation de La Poste SA
(I+II)

1 199

1 185

1 080

1 138

1 117

1 101

I . Chiffre d'affaires total


1. Chiffre d'affaires Courrier
(Services-Courrier >2014)
Correspondance

2010

2011

12 713

12 696

10 062

2012

30

28

26

22

21

19

2 523

2 532

2 607

2 536

2 439

2 436

242

242

262

248

152

133

2 031

2 074

2 082

2 042

2 042

2 046

1 012

1 004

1 007

1 004

946

884

1 019

1 069

1 075

1 038

1 096

1 162

66

57

63

61

68

62

67

62

69

71

70

70

117

97

131

114

107

129

15 236

15 228

14 980

14 625

14 415

14 467

Source : comptes annuels publis La Poste SA

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207

COUR DES COMPTES

Les charges dexploitation

Les charges d'exploitation


de La Poste SA en M
Achats

2010

2011

2012

2013

2014

2015

468

492

495

492

435

415

Autres charges externes


Impts, taxes et versements
assimils
Charges de personnel
Dotations aux amortissements
et provisions
Total

3 624

3 773

3 757

3 805

3 785

3 901

871

841

837

828

791

781

9 957

9 773

9 878

9 600

9 400

9 083

787

554

382

449

399

555

15 707

15 433

15 349

15 174

14 810

14 735

Source : comptes annuels publis La Poste SA

Except en ce qui concerne les autres charges externes, les charges


dexploitation ont rgress dans lensemble des compartiments de la
rubrique, et notamment celui des frais de personnel (-874 M).
La baisse des frais de personnel est toutefois relativiser en raison
de deux lments :

le recours accru la sous-traitance comptabilise en autres


charges externes la rubrique Services extrieurs ;

leffet CICE qui vient en diminution de la masse salariale (


hauteur de 321 M en 2015, 320 M en 2014 et 269 M en
2013).

Le rsultat

Le rsultat dexploitation (REX) ressort structurellement ngatif


sur la priode 2010-2015.
Le rsultat financier est positif sur la priode ; il provient en quasitotalit des dividendes remonts de La Banque Postale et de
Chronopost.
Le rsultat aprs impt (sur les socits) est suprieur au rsultat
avant impt qui ressort mme dficitaire en 2010, 2012 et 2013. Cette
situation rsulte du rgime dintgration fiscale prvu larticle 223 A du
code gnral des impts. La Poste, qui est la tte du groupe fiscal
quelle a constitu avec les filiales de son choix, rgle limpt d par le

La Poste - dcembre 2016


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208

COUR DES COMPTES

groupe calcul sur une base fiscalement consolide franaise. Les


filiales bnficiaires lui rglent cet gard leur impt comme si elles
taient imposes sparment , tandis que La Poste SA et dautres filiales
peuvent tre dficitaires. Le groupe ralise ainsi un gain net dintgration
fiscale comptabilis cette ligne et gal la diffrence entre limpt
effectivement vers au Trsor et la contribution perue des filiales.

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

209

Annexe n 7 : prsentation de la situation, de la


stratgie financire et de la diversification de
Deutsche Post, Royal Mail et Poste Italiane
Le contexte postal europen est marqu par une attrition rapide
des volumes de courrier, affectant le cur de mtier traditionnel des
oprateurs postaux, qui y ont tous rpondu par des augmentations
tarifaires, particulirement marques au Royaume-Uni.

volution des volumes courrier et volution des tarifs


du timbre entre 2010 et 2014
En %

volution volume courrier

volution tarifs du timbre

Deutsche Post

-1,8

2,2

Royal Mail

-4,9

10,9

Poste Italiane

-7,4

3,9

La Poste

-5,4

3,3

Source : Benchmark des oprateurs postaux europens, Groupe La Poste, 2015

Au-del de laugmentation des tarifs, les grands oprateurs


postaux europens, Deutsche Post, Royal Mail et Poste Italiane ont choisi
des stratgies diffrencies pour ragir la chute des volumes de courrier.
Quand Royal Mail demeure un oprateur dont lactivit principale, voire
exclusive, est lactivit courrier-colis, les activits non postales
constituent dsormais plus de 85 % du chiffre daffaires de Poste Italiane,
qui est plus un groupe de banque-assurance quune poste. Deutsche Post
se situe quant lui dans une situation intermdiaire, similaire celle du
groupe La Poste.

La Poste - dcembre 2016


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210

COUR DES COMPTES

CA hors Courrier/Express (en


%)

Chiffre daffaires hors courrier/express des


oprateurs postaux europens
2002

2010

2015

100
80
77

60
47 51 50

40
20

Deutsche Post

51

50
8

87

23 25

Royal Mail Poste Italiane


Operateurs postaux

La Poste

Source : Cour des comptes

Lvolution du chiffre daffaires et du rsultat des quatre


oprateurs entre 2010 et 2015 dmontre la viabilit de chacune des
stratgies employes :

Chiffre daffaires des oprateurs postaux europens


CA (en Md)

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Deutsche Post

51,4

52,8

55,5

54,9

56,6

59,2

Royal Mail

9,5

10,5

10,8

11,4

12,8

11,7

Poste Italiane

21,8

21,7

24,1

26,3

28,5

30,7

La Poste

20,9

21,3

21,7

22,1

22,2

23,0

Source : Cour des comptes

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

211

Rsultats dexploitation (EBIT) des oprateurs postaux


europens
2010

2011

2012

2013

2014

2015

Deutsche Post

1,8

2,4

2,7

2,9

3,0

2,4

Royal Mail

0,08

0,3

0,4

0,5

0,2

Poste Italiane

1,9

1,6

1,4

1,4

0,7

0,9

La Poste (REX)

0,8

0,7

0,8

0,8

0,7

0,9

EBIT (en Md)

Source : Cour des comptes

Si Deutsche Post et surtout Poste Italiane ont fait montre dune


importante capacit pour faire face la crise et au dclin du courrier,
Royal Mail et La Poste nont vu leurs rsultats voluer que modestement.
Deutsche Post bnficie certes de la moindre chute du courrier en
Allemagne que dans les autres pays ; surtout, DHL sest impos comme
un relais de croissance puissant permettant loprateur postal allemand
de surmonter la crise du courrier.
Deutsche Post a de surcrot compens la chute des volumes de
courrier par une rduction du rseau des bureaux de poste, permettant au
rsultat dexploitation de lactivit courrier de se maintenir flot depuis
2010 :

La Poste - dcembre 2016


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212

COUR DES COMPTES

Rpartition des points de contact


120%
Partenariat

100%
80%

Service assur par


le facteur

60%
40%

Bureaux de postes
mobiles

20%
0%

Bureaux grs par


le prestataire du
service universel

Source : rapport public dactivit 2014 de lARCEP la rgulation du march postal en 2014

volution de lEBIT des segments courrier


EBIT (en
M)

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Deutsche
Post

1 120

1 107

1 048

1 286

1 298

1 103

Royal Mail

(136)

26

348

719

846

768

Poste
Italiane

(153)

(263)

416

300

(504)

(568)

Source : Rapports annuels

La division courrier de Deutsche Post apparat dailleurs comme


la plus rentable des quatre oprateurs compars ici, lvolution de Royal
Mail sexpliquant par lintroduction en bourse et limportant mouvement
de rduction du personnel (cf. infra). En 2014, le ratio EBIT/CA de la
division courrier de Deutsche Post tait en effet de 8,3 %, contre 3,8 %
pour La Poste, 4,4 % pour Royal Mail et -12,4 % pour Poste Italiane.

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ANNEXES

213

1. Deutsche Post
Deutsche Post est la plus grande entreprise postale dEurope en
termes de chiffre daffaires. Elle est une socit de droit priv depuis
1995, au sein de laquelle ltat allemand dtient de manire indirecte une
participation de 21 % travers la KfW, quivalent de la Caisse des dpts
et consignations en France. Depuis dcembre 2000, le groupe est cot la
Bourse de Francfort.
1.1 La situation financire de Deutsche Post : une segmentation
quilibre
Entre 2010 et 2015, les rsultats financiers de Deutsche Post se
sont amliors :
Principaux rsultats de Deutsche Post
En Md

2010

2011

2012

2013

2014

2015

CA

51,4

52,8

55,5

54,9

56,6

59,2

EBIT

1,8

2,4

2,7

2,9

3,0

2,4

EBIT/CA
(%)

3,6

4,6

4,8

5,2

5,2

4,1

Source : rapport annuel 2015

Le chiffre daffaires du groupe est en progression constante sur la


priode, de mme que lEBIT et la marge oprationnelle (EBIT/CA) qui
progressent chaque anne sauf en 2015.
Le groupe est divis en quatre segments oprationnels : la division
Post-eCommerce-Parcel (PeP), la division Express, la division Global
Freight Forwarding (GFF), la division Supply Chain. Ces quatre segments
contribuent de manire quilibre aux rsultats du groupe :

La Poste - dcembre 2016


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214

COUR DES COMPTES

Rpartition du rsultat de Deutsche Post en 2015


PeP

26,66%

27,23%

25,14%

23,06%

Express
Global
Forwarding
Supply Chain

Source : rapport annuel 2015

Le business model de Deutsche Post est stable et sa stratgie de


rpartition des risques clairement identifie : lactivit postale, lexpress,
la logistique et le transport de marchandises participent chacun pour un
quart du rsultat du groupe. Cette quasi-gale rpartition des revenus
permet au groupe dtre moins expos en cas de baisse des rsultats dun
segment.
Le rsultat du groupe seffectue en majeure partie
linternational 69 % en 2014 notamment grce DHL (division
Express), prsent dans 220 pays. Mais il faut galement souligner la
bonne rsistance du segment courrier-colis-eCommerce (PeP), qui a vu
son rsultat augmenter continment entre 2010 et 2015 (+3 % en
moyenne annuelle) : dans un contexte de baisse de volumes du courrier,
Deutsche Post est ainsi parvenu rsister la substitution numrique,
principalement grce aux revenus tirs du e-commerce.
1.2 La stratgie de diversification de Deutsche Post : gographique et
sectorielle
Deutsche Post a mis en place une stratgie de double
diversification : gographique (expansion hors dEurope) et sectorielle
(dveloppement du colis et de la logistique).
Outre le renforcement de ses quatre mtiers principaux, le groupe a
multipli les initiatives, en investissant de nombreux secteurs avec des
fortunes diverses. Le transport en car est un chec car Deutsche Post est
arriv trop tard sur le march national dont il na capt que 7 %. Il a en
revanche russi sa diversification dans la messagerie lectronique en tant
le pionnier de ce march. Deutsche Post a aussi investi le march de la
sant et de la logistique temprature dirige avec Post Persnlich, et
celui des agences de voyage avec Post Reisen.

La Poste - dcembre 2016


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ANNEXES

215

Sur le plan gographique, DHL a entrepris depuis 2005 une


expansion en Asie, qui lui permet doccuper 40 % du march chinois.
1.3 La stratgie de Deutsche Post lhorizon 2020 : la logistique comme
principal relais de croissance
Deutsche Post a prsent au troisime trimestre 2015 ses objectifs
2020, issus de son plan stratgique Focus. Connect. Grow .
Trois priorits stratgiques de moyen terme sont identifies :

Focus : placer la logistique comme cur de mtier du groupe

Connect : assurer la qualit des quipes et des services au client

Grow : devenir leader sur la logistique lie au eCommerce et


accentuer sa prsence sur les marchs mergeants.
Deutsche Post a pris des initiatives qui vont dans ce sens, avec :

le dveloppement du service Packstation, qui permet aux clients


de rcuprer 7j/7 et 24h/24 leurs colis commands en ligne grce
des consoles automatiques ;

le service Track&Trace, qui leur permet de suivre la livraison du


colis en temps rel ;

une prise de participation majoritaire dans lentreprise


Allyouneed, un supermarch online ;

lexprimentation dune solution de livraison de colis trs


urgents par hlicoptre ou par drone (The DHL Parcelcopter)
pour concurrencer le service Prime Now dAmazon.
2. Royal Mail

Fond par Henri VIII en 1516, Royal Mail a cess dtre un service
public le 15 octobre 2013 aprs son introduction en bourse par le
gouvernement britannique. Loprateur est aujourdhui une entreprise
totalement prive aprs la vente par ltat de ses parts restantes en
octobre 2015.
2.1 Situation financire de Royal Mail : un oprateur centr sur les
activits postales traditionnelles
Les rsultats de loprateur samliorent sur la priode :

La Poste - dcembre 2016


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216

COUR DES COMPTES

Principaux rsultats de Royal Mail


2010

2011

2012

2013

2014

2015

CA (en Md)

9,5

10,5

10,8

11,4

12,8

11,7

EBIT (en M)

84

332

390

2 009

483

211

EBIT/CA (%)

0,9

3,2

3,6

17,6

3,8

1,8

Source : rapport annuel 2015

La hausse rgulire du chiffre daffaires (+4,3 % par an en


moyenne) saccompagne dune importante augmentation de lEBIT
(x2,5) et de la marge oprationnelle, imputable deux facteurs : la hausse
des tarifs postaux en 2012 (+30 % sur le timbre Prio et +39 % sur le
timbre Eco) et les actions de rduction de cots, notamment une baisse
des effectifs :
volution des employs de Royal Mail
Employs

2010

2011

2012

2013

2014

2015

UKPIL

155 181

151 156

149 940

148 441

142 910

139 408

GLS

13 167

13 362

13 646

13 811

14 409

13 991

Filiales

4 254

3 926

4 030

3 999

3 199

3 136

Total groupe

172 602

168 444

167 616

166 251

160 518

156 535

Source : rapport annuel 2015

Lactivit du groupe se concentre essentiellement autour de deux


segments : UK Parcel, International, Letters (UKPIL) et General Logistic
System (GLS), un oprateur postal de colis au rseau europen :

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ANNEXES

217

Rpartition du rsultat de Royal Mail en 2015


0,05%
17,08%

UKPIL
GLS
82,87%

Autre

Source : rapport annuel 2015

2.2 La stratgie de Royal Mail : rester fidle son orientation postale


tout en limitant la baisse du courrier
Comme le montre la participation des segments au rsultat du
groupe, Royal Mail a choisi de demeurer centr sur les activits postales
(courrier et colis). Sa seule diversification significative concerne la
tlphonie mobile (6e fournisseur pour le tlphone fixe au Royaume-Uni
avec 500 000 clients et 168M de CA en 2015). Royal Mail a en outre
dvelopp des solutions de signature et didentit numrique en
partenariat avec le gouvernement. Plus rcemment, il a commenc
dvelopper une activit dans le e-commerce197. Parmi les quatre
principaux oprateurs postaux, Royal Mail est le seul proposer des
ventes de produits tiers au guichet, en assurant la vente de la loterie
nationale.
Pour les annes venir, la stratgie de Royal Mail devrait rester
centre autour de UKPIL et de GLS. Lobjectif financier principal est
daugmenter la productivit de 2 3 % par an et de servir aux
actionnaires un dividende de 21 % par action. Pour atteindre ces objectifs,
et dans un contexte de baisse du courrier, loprateur souhaite approfondir
son offre dans le colis.
Dans cette perspective, des innovations technologiques sont en
dveloppement (services de tracking des colis, livraison de colis sur
mesure, etc.).

197

Acquisitions dentreprises proposant des solutions informatiques et logistiques


cls-en-main pour des sites de vente en ligne (notamment MarketEngine, Storefeeder
et Mallzee)

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218

COUR DES COMPTES

3. Poste Italiane
Poste Italiane est une socit par actions. Depuis le 27 octobre
2015, le groupe est cot en bourse, mais ltat reste majoritaire.
3.1 Situation financire de Poste Italiane : une poste spcialise dans le
secteur bancaire et assurantiel
Le chiffre daffaires est en forte hausse depuis 2010 mais la
rentabilit dcrot fortement :
Principaux rsultats de Poste Italiane
2010

2011

2012

2013

2014

2015

CA (en Md)

21,8

21,7

24,1

26,3

28,5

30,7

EBIT (en Md)

1,9

1,6

1,4

1,4

0,7

0,9

EBIT/CA (%)

8,7

7,4

5,8

5,3

2,5

2,9

Source : rapport annuel 2015

Laugmentation du chiffre daffaires sexplique par limportant


dveloppement des activits assurantielles dont le poids dans le groupe
est croissant. Nanmoins la rentabilit oprationnelle de lassurance
(2,62 % entre 2010 et 2015) est trop faible pour compenser celle du
courrier, qui est fortement ngative.
Pour limiter la chute de sa rentabilit oprationnelle, Poste Italiane
a cherch rduire ses effectifs depuis 2010 :
volution des employs de Poste Italiane
Employs

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Groupe

151 844

148 453

146 542

145 431

144 635

143 700

Source : rapport annuel 2015

Poste Italiane se divise en quatre segments oprationnels : Poste &


Business, Services financiers, Assurance et autres. Le rsultat est trs
largement issu de lassurance et, dans une moindre mesure, des activits
bancaires, comme le montre le graphique ci-aprs :

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ANNEXES

219

Rpartition du rsultat de Poste Italiane en 2015

0,79%
12,66%
16,88%
69,67%

Postal and
Business
Services
Financial
Services
Insurance
Services
Other Services

Source : rapport annuel 2015

3.2 La stratgie de diversification de Poste Italiane


Poste Italiane sapparente aujourdhui plus une banque-assurance
qu un oprateur postal. En revanche, loprateur ne sest pas orient
vers le colis, lexpress et le e-commerce. Loprateur postal a ainsi la plus
faible part de march sur le segment du colis/express BtoC en
comparaison avec ses concurrents europens (5 % en 2014). Le
lancement du site de e-commerce ePosteShop.it est un chec, avec un
rsultat ngatif de 12,5M en 2014 ; le site a ferm en mai 2016. Par
ailleurs, Poste Italiane multiplie les initiatives sur plusieurs secteurs de
lconomie numrique, avec notamment une offre de e-commerce
transfrontalier via un partenariat avec la poste russe, une offre de
tlphonie mobile, des services didentit numrique ou encore un service
de cloud.
Poste Italiane a dfini sa stratgie moyen terme dans un plan
stratgique 2015-2020 qui identifie trois relais de croissance : les lettres et
le colis, les services financiers et lassurance. Pour ce faire, loprateur a
dfini plusieurs moyens dactions :

la rduction du nombre de bureaux de poste (-455) ;

3Md dinvestissement dans les infrastructures ;

le recrutement de 8000 personnes ;

3millions dheures de formation pour convertir les facteurs aux


mtiers financiers et logistique ;

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220

COUR DES COMPTES

une augmentation radicale des prix du courrier et une rduction


de la frquence de distribution (un jour sur deux) ;

le dveloppement de l asset management , dbut avec une


prise de participation de 10 % dans le gestionnaire dactifs
Anima.

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ANNEXES

221

Annexe n 8 : cartographie des maisons de service


au public (MSAP) en bureau de poste
Afin dacclrer la cration de 1000 MSAP, un partenariat entre le
Gouvernement et La Poste a t mis en place. Il prvoit que La Poste
accueille 500 MSAP dans des bureaux de poste situs en zones rurales et
de montagne dici fin 2016.
Au 15 juin 2016, 472 MSAP avaient t valides par un accord de
la prfecture et de la collectivit concerne et 71 sites taient en attente.
La Poste a communiqu leur cartographie.

Source : La Poste

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222

COUR DES COMPTES

Annexe n 9 : suivi de la mise en uvre des


recommandations du rapport public thmatique :
La Poste : un service public face un dfi sans
prcdent, une mutation ncessaire 198
Le rapport public thmatique de 2010 La Poste : un service
public face un dfi sans prcdent, une mutation ncessaire
comprenait 17 recommandations faisant lobjet dun suivi de
recommandation aprs son adoption. Le suivi de leur mise en uvre,
effectu de 2011 2014199, a t ractualis pour les besoins du prsent
rapport. Son rsultat est :
Nombre et pourcentage des recommandations mises en
uvre
Tableau pour l'ensemble des recommandations

Nombre

Nombre total des recommandations du RPT


faisant l'objet d'un suivi

17

100 %

Recommandations totalement mises en uvre

11

65 %

Recommandations partiellement mises en


uvre

29 %

Recommandation non mise en uvre

6%

La plupart des recommandations taient totalement mises en


uvre en 2013.

198 Cour des comptes, Rapport public thmatique : La Poste : un service public face
un dfi sans prcdent, une mutation ncessaire. La Documentation franaise, juillet
2010, 190 p., disponible sur www.ccomptes.fr
199 Ce suivi des recommandations na pas distingu, parmi les recommandations
partiellement mises en uvres , entre les recommandations dont la mise en uvre
est en cours et incomplte . Les recommandations dont la mise en uvre est en
cours sont celles pour lesquelles une mise ne uvre est engage avec un calendrier de
ralisation tal dans le temps, la perspective tant la mise en uvre totale. La
cotation mise en uvre incomplte sapplique celles pour lesquelles la mise en
uvre est partielle dans son contenu.

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ANNEXES

223

Rcapitulatif des recommandations du RPT La Poste : un


service public face un dfi sans prcdent

Libell Recommandation

Degr de
la mise en
uvre

Situation fin 2015

Conclure un pacte dactionnaire


entre ltat et la CDC dans le but de
donner sa pleine signification
cette nouvelle rpartition du capital
et de dvelopper les synergies
potentielles entre la Poste, la Caisse
et certaines de leurs filiales.

Totalement

Le pacte dactionnaire a t sign le 10


fvrier 2011.

Ds lors quelle disposera des


capacits financires, humaines et
techniques
adquates,
tendre
lagrment de la Banque Postale
loctroi de crdit aux personnes
morales,
en
orientant
prioritairement ses efforts vers les
PME, TPE et associations.

Totalement

La Banque Postale a obtenu lagrment


de lACP le lundi 5 septembre 2011.

Partiellement

Lobjectif concernant le taux de


distribution en J+1 nest pas encore
atteint. Des amliorations substantielles
ont t ralises sur dautres segments
(lettres prioritaires, recommandes,
export).

Examiner en 2013 la compensation


des cots supports par la Poste au
titre des missions de service public
au regard de lvolution des besoins
du public et des entreprises, du
primtre de ces missions et de la
rentabilit du groupe.

Totalement

Dans son rapport financier de 2013, La


Poste a examin la compensation des
cots supports par la Poste au titre des
missions de service public. Le contrat
dobjectif, la prparation du contrat de
prsence territoriale et les notifications
lUnion europenne ont eux aussi
procur loccasion de ce rexamen.

Examiner, dans ce mme esprit, la


question de lassujettissement de la
Poste la taxe sur les salaires qui la
place dans une situation dinquit
concurrentielle.

Non mis en
uvre

Ce sujet na pas t discut loccasion


des nouveaux contrats dobjectifs de la
Poste

Relever significativement lobjectif


de qualit de la distribution en J+1
et le rendre plus effectif dans un
primtre gographique pertinent ;
et largir la plage utile pour la
remise du courrier : dpt plus
tardif, et plus de botes aux lettres.

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224

COUR DES COMPTES

Libell Recommandation
Raliser
des
simulations
complmentaires tournant autour
dune hypothse alternative de
baisse des volumes conomiques du
courrier de 40 % entre 2008 et
2015.

Totalement

Totalement

La rduction du temps dattente au


guichet est constate, puisquil passe de
7,3 4,1 minutes entre 2009 et 2014. ;
les possibilits de choix des modalits
de livraison des colis (horaire, lieu)
se sont accrues

Partiellement

Cette recommandation a dabord t


peu suivie. Le projet Servir le
dveloppement traduit une volont
dagir, en visant daligner le cot des
fonctions support sur dautres grands
groupes franais. Une baisse lgre des
effectifs est amorce depuis 2014.

Totalement

La Poste a poursuivi la transformation


de bureaux de poste en points de
contact en partenariat. la fin davril
2016, on en comptait 7 939 contre
6 445 en 2009. Ces transformations ont
toutefois t rares en ville.

Clarifier les lignes de responsabilit


entre la Banque Postale et
lEnseigne.

Totalement

Linterpntration de LBP et du Rseau


sest accentue, notamment grce la
ligne commerciale unique , qui a
rempli aussi lobjectif de clarification.

Permettre le plein effet des


perspectives de dparts naturels en
instaurant une complte fluidit
entre les secteurs en dcroissance et
les activits en dveloppement.

Partiellement

Cet objectif a t raffirm et des


progrs ont t raliss. En particulier,
laccord dentreprise un avenir pour
chaque postier a pour but de faciliter
les volutions professionnelles.

Rduire
les
charges
fixes,
notamment
en
rationnalisant
lorganisation des fonctions support
au sein de chaque mtier ainsi que
la gestion du parc immobilier du
groupe,
qui
reprsente
son
deuxime poste de charges.
Tout en maintenant le nombre des
points de contact, poursuivre leur
transformation en partenariats et
engager un effort de rduction du
poids de leurs structures de gestion.

Situation fin 2015

Ces simulations ont t ralises entre


2013 et 2014 dans le cadre de la
prparation
du
nouveau
plan
stratgique.

Renforcer la qualit de service en


priorit pour rsoudre la question de
laccueil et de lattente dans les
bureaux de poste, sans dlaisser les
petits bureaux, et amliorer les
modalits de livraison des colis aux
particuliers.

Degr de
la mise en
uvre

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ANNEXES

225

Libell Recommandation
Confrer
une
importance
prpondrante la formation
qualifiante des agents en place pour
leur permettre dvoluer vers les
nouveaux emplois qui pourront leur
tre
proposs
et
renforcer
lefficacit des dispositifs existants
de mobilit interne et externe.

Degr de
la mise en
uvre

Situation fin 2015

Totalement

En 2013, 80 % des postiers ont suivi


une formation. Laccord un avenir
pour chaque postier prvoit un
important effort en termes de formation.

Totalement

Lorganisation en branches mise en


place en 2014 a prvu des instances et
projets
transversaux.
Dans
les
tablissements, La Poste a accentu ses
efforts pour rorganiser les processus
de travail et les adapter la baisse du
volume du courrier.

Pour ColiPoste, largir les choix de


livraison proposs aux clients,
renforcer sa prsence dans le
commerce lectronique, dvelopper
le colis standard de particulier
particulier en Europe.

Totalement

Colissimo peut tre livr en point relais


et, dans certains cas, avec un choix du
crneau horaire. Par ailleurs, La Poste a
dvelopp le colis de particulier
particulier en Europe.

Pour lexpress, poursuivre son


implantation internationale, sans
viser le crneau des grands
intgrateurs mondiaux.

Partiellement

Le processus dextension et de
consolidation
europenne
et
internationale du rseau GeoPost sest
poursuivi mais nest pas achev.

Pour les mtiers connexes du


courrier,
tirer
profit
des
complmentarits existantes entre
les diverses socits du ple
documentaire,
privilgier
la
recherche de valeur ajoute et
linnovation, mais rester prudent
(oprations croissance externe en
Europe)

Partiellement

La cration de la branche numrique, en


reconfigurant les filiales du mtier
Courrier, a permis datteindre une partie
de cet objectif.

Disposer
dorganisations
plus
performantes et plus adaptables en
fonction des besoins de lentreprise,
notamment pour la distribution du
courrier.

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226

COUR DES COMPTES

Libell Recommandation

Affirmer la capacit du groupe


faire des offres commerciales
globales impliquant tous ses
mtiers.

Degr de
la mise en
uvre

Totalement

Situation fin 2015

La Poste a ralis de vrais progrs dans


ce domaine (par exemple : les offres
destins aux commerants, box
e-commerce ;
le
pack
dmnagement).

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Rponses des administrations


et des organismes concerns

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Sommaire
Rponse du secrtaire dtat charg de lindustrie ................................. 231
Rponse du prsident-directeur gnral du groupe La Poste .................. 236
Rponse du prsident de l'Autorit de rgulation des communications
lectroniques et des postes (ARCEP) ..................................................... 244
Rponse du directeur gnral du groupe Caisse des dpts et consignations
................................................................................................................ 245

Destinataires nayant pas rpondu


Ministre de lconomie et des finances
Ministre de lamnagement du territoire, de la ruralit et des collectivits
territoriales
Secrtaire dtat charg du budget
Secrtaire dtat charge du numrique et de linnovation
Prsident de l'Autorit de contrle prudentiel et de rsolution (ACPR)
Prsident de la commission de surveillance de la Caisse des dpts et
consignations

Destinataire nayant pas souhait rendre


ses observations publiques
Ministre de lintrieur

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RPONSES DES ADMINISTRATIONS ET DES ORGANISMES CONCERNS

231

RPONSE DU SECRTAIRE DTAT CHARG DE LINDUSTRIE


Comme le constate la Cour, La Poste fait face des mutations
sans prcdent de son environnement conomique, juridique et social, qui
imposent une transformation profonde de son modle conomique. Avec
le soutien de lEtat, dans ses multiples rles auprs du groupe, La Poste
met en uvre des efforts considrables pour relever ce dfi dans le cadre
ambitieux fix par le plan stratgique 2014-2020.
Les relations entre le groupe La Poste et lEtat actionnaire, client,
tutelle, rgulateur, ou encore collecteur dimpt rpondent des logiques
diffrentes. La multiplicit de ces relations, la cohrence desquelles
lEtat est attentif, nempche pas lEtat actionnaire, via sa participation
llaboration du plan stratgique et son suivi, en lien troit avec la
direction gnrale du groupe, de sassurer de la cohrence densemble de
la stratgie de La Poste, compte tenu des diverses missions qui lui sont
confies par lEtat, et de son environnement fiscal et concurrentiel.
Au-del de cette remarque dordre gnral, les constats et
recommandations de la Cour appellent les remarques suivantes :
1/ La Cour considre labsence de visibilit sur les missions de
service public qui sont confies lEtat par la Poste, comme autant de
fragilits pour le Groupe. Ce constat nous semble devoir tre nuanc.
Sil est vrai que ces missions reprsentent une charge nette importante
pour le groupe (493 M de dficit net en 2014 des trois missions donnant
lieu compensation), elles contribuent galement la rsilience de son
chiffre daffaire. Par ailleurs, lEtat veille ce quelles voluent pour
sadapter aux besoins rels des citoyens et des entreprises tout en
s'attachant ce que le dficit net restant la charge de La Poste se
rduise progressivement. Cela implique, dune part, de donner La Poste
une perspective pluriannuelle sur le contenu et la rmunration de ces
missions et, dautre part, de prvoir une rvaluation priodique
conformment aux exigences europennes, selon des dures adaptes
chaque mission.
Ces trois missions de service public donnant lieu une
compensation financire de La Poste par lEtat ont fait rcemment au
font actuellement lobjet dun rexamen ; elles devront tre approuves
dans leurs nouvelles configurations par la Commission europenne.
2/ La Cour indique que la mission damnagement du territoire
souffre encore de modalits dadaptation trop contraignantes de la
prsence postale, en particulier en zone urbaine, et propose dacclrer
la transformation des bureaux de poste faible activit en zone urbaine
en dautres formes de points de contact .

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232

COUR DES COMPTES

Les recommandations faites par la Cour dans son rfr du


25 fvrier 2016 relatives lapprofondissement de la modernisation du
rseau de La Poste, notamment en zone urbaine, ont t prises en
considration dans llaboration du projet de contrat de prsence postale
2017-2019. Ce futur contrat devrait prvoir des volutions sur le
maillage territorial et sur les modalits de concertation de La Poste avec
les lus locaux. Cest ainsi que, pour les points de contact situs dans les
communes urbaines, les ngociations en cours pour le futur contrat de
prsence postale visent faire voluer les modalits de gestion du rseau,
tout en garantissant la continuit de la prsence postale territoriale.
3/ Sagissant des services numriques, la Cour indique juste titre
que seule une approche multicanal [du rseau] est dsormais
pertinente pour concevoir et pour grer laccs du public aux services
postaux et recommande La Poste de dvelopper auprs du public,
dans le cadre dune dmarche commerciale structure, les offres de
services et produits numriques .
Si le constat de la Cour dune diffusion trop lente des services
numriques nous apparat fond, nous tenons cependant souligner les
progrs de La Poste, en particulier depuis 2015, dans lintgration des
outils numriques dans ses processus quotidiens internes et au service de
ses clients. cet gard, il peut tre considr qu'un enjeu trs important
de la numrisation est la modernisation des activits considres comme
traditionnelles, avant mme le dveloppement de services totalement
nouveaux et proprement numriques. Par exemple, la dotation des
facteurs en smartphones Facteo est un lment puissant pour diversifier
et enrichir les activits des facteurs. La Poste dveloppe par ailleurs une
base commune de clients qui permettra de suivre la relation avec les
clients de manire individualise afin damliorer la qualit du service
qui leur est rendu. Llargissement de cette base tous les clients,
particuliers, professionnels et entreprises, est une des priorits de La
Poste pour 2017. LEtat sollicite et accompagne galement la
transformation numrique de La Poste. Ainsi, les agents des bureaux de
Poste accueillant une Maison de services au public joueront un rle de
mdiation numrique, afin quils puissent orienter au mieux les usagers
vers les oprateurs de services (Ple Emploi, CAF...).
4/ La croissance externe constitue, comme le souligne justement la
Cour, un lment contributif majeur pour permettre La Poste de se
dsensibiliser de lactivit historique du courrier et ainsi renforcer la
cohrence et la pertinence de son modle multimtier . Dans ce
contexte, la Cour recommande lEtat et La Poste de formaliser un

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RPONSES DES ADMINISTRATIONS ET DES ORGANISMES CONCERNS

233

cadre stratgique et financier relatif la croissance externe du groupe La


Poste .
Nous partageons l'exigence de rentabilit que la Cour met en
avant pour la croissance externe, mais nous considrons que les
apprciations critiques du rapport sur la rentabilit des acquisitions et la
gouvernance des projets peuvent tre nuances. Nous souhaitons tout
d'abord rappeler que si certaines petites acquisitions se sont
effectivement rvles dcevantes, la grande majorit des projets sest
traduite par le dveloppement de nouvelles activits pour le groupe ou
sur de nouvelles zones gographiques, qui constituent aujourdhui autant
de relais de croissance. La construction progressive par GeoPost du
premier rseau routier europen du colis rapide constitue une bonne
illustration de ce phnomne. De mme, le modle partenarial privilgi
par La Banque Postale lui a permis de dvelopper de nouvelles activits,
en limitant la consommation de fonds propres et en sappuyant sur
lexprience de ses partenaires. Ainsi, les bons rsultats dans le crdit
la consommation de LBP Financement, en partenariat avec la Socit
Gnrale, permettent La Banque Postale de diversifier ses activits de
crdit, au- del du crdit immobilier, en matrisant les risques inhrents
au lancement dune activit nouvelle. Un cas comme celui de
Mediaprism, cit par la Cour comme une acquisition prjudiciable ,
est effectivement regrettable, mais peut tre relativis dans la mesure o
lacquisition sest faite pour 15,4 M en 2011, soit 2 % des
investissements consacrs la croissance externe du groupe sur la
priode 2010-2015 (745 M). Par ailleurs, un plan daction est en cours
de mise en uvre afin de pallier les difficults associes cette opration.
La gouvernance de la croissance externe constitue un lment
essentiel pour sassurer de la bonne mise en uvre de la stratgie du
groupe. Nous considrons que le bilan dans ce domaine est plus positif
que ne le dcrit la Cour et que de nombreux progrs ont t raliss. Le
seuil de 30 M pour lexamen des projets dacquisition par le conseil
dadministration de La Poste SA est fix un niveau que nous
considrons quilibr, eu gard la taille du groupe La Poste, au
nombre de projets de croissance externe examins et en comparaison des
seuils retenus dans dautres ttes de groupe dentits du portefeuille de
lAgence des Participations de lEtat (50 M pour Safran, 80 M pour
SNCF Mobilits). En outre, les instances de gouvernance des filiales du
groupe ont justement pour rle dexaminer de manire plus frquente et
dtaille les projets dans leur secteur dactivits. La prsence que la
Mission de contrle conomique et financier assure au nom de l'Etat dans
les principales filiales du groupe permet d'apporter un regard extrieur
et s'attache la clart et la cohrence des prises de dcisions. Enfin, et

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comme le prcise la Cour, le bilan annuel des principales acquisitions du


groupe prsent dsormais annuellement au conseil dadministration de
La Poste, permet depuis 2014 de bnficier des retours dexprience
(positifs et ngatifs) sur les projets raliss.
5/ La Cour recommande lEtat d actualiser, lissue dun
dbat public, les missions de service public de La Poste en tenant compte
du service attendu par les usagers et du cot pour la collectivit .
Nous partageons l'apprciation de la Cour sur limportance dune
information suffisante et pralable des citoyens sur les enjeux qui
animent les missions dintrt gnral confies La Poste et nous
attachons introduire, dans chaque nouvelle procdure de validation de
ces missions, des consultations publiques. Pour autant, lorganisation
dune consultation unique globale portant sur des missions trs
htrognes et impliquant des parties prenantes trs diffrentes
napparat ni faisable ni souhaitable. Le choix alternatif a par consquent
t fait dassocier et dimpliquer les parties prenantes, selon une
procdure et un primtre adapts chaque mission, y compris le service
universel postal.
LEtat a ainsi organis en juillet 2016 une consultation publique
relative la mission daccessibilit bancaire, via le Comit consultatif du
secteur financier (CCSF), dont la composition a garanti une parfaite
reprsentativit des diffrentes parties concernes par la mission
daccessibilit bancaire confie La Banque Postale. Cette consultation
publique a permis de confirmer la pertinence de la mission et de mettre
en exergue le fait que cette mission constitue une rponse quilibre des
exigences dusage concrtes exprimes par des populations spcifiques,
qui sont parfois en situation dextrme prcarit et qui ne sont pas
couvertes par les autres dispositifs daccessibilit.
Sagissant de la mission damnagement du territoire, la rgle
daccessibilit au rseau dfinie dans la loi du 2 juillet 1990 permet La
Poste de faire voluer et de transformer son rseau de faon souple, tout
en assurant un maillage territorial quilibr rpondant aux besoins des
usagers et prenant en compte les attentes des lus. Cette mission
damnagement du territoire est encadre par le contrat de prsence
postale territoriale. Le prochain contrat, qui couvrira la priode 20172019, permettra de prvoir une volution des modalits de gestion du
rseau, en particulier sagissant de lamlioration de loffre de services
et de la transformation des bureaux de poste en zone urbaine. Les travaux
dlaboration de ce nouveau contrat se sont appuys largement sur les
consultations publiques organises, via les 90 commissions
dpartementales de prsence postale territoriale et lobservatoire

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national de la prsence postale, auprs de lensemble des acteurs locaux


au niveau dpartemental, rgional et national (120 runions, 1 000
reprsentants des territoires).
La participation de La Poste la politique publique
damlioration de laccessibilit des services au public initie par P Etat
illustre le caractre volutif de cette mission. Entre fin 2015 et fin 2016,
prs de 500 Maisons de service au public seront accueillies dans des
bureaux de poste ruraux. Pour amliorer le maillage des services au
public, la loi NOTRe prvoit un schma dpartemental damlioration de
laccessibilit des services au public, co-labor pour le projet de
dpartement et pour le Prsident du Conseil dpartemental. Ce schma
donne un cadre territorial pour organiser les rponses aux besoins des
usagers et aux attentes des lus.
En ce qui concerne la mission de transport et de distribution de la
presse, une consultation publique via Internet est en cours de prparation
par les services du Ministre de lEconomie et devrait tre lance trs
prochainement, sur la base des orientations arrtes par le
Gouvernement.
Au sujet de la mission de service universel postal, il peut tre
soulign, en premier lieu, les efforts raliss par La Poste tant en matire
de redploiement de son outil industriel que de rationalisation de ses
cots. Les efforts de lentreprise sont dailleurs soutenus par lEtat qui
instruit et porte les volutions rglementaires en vue dune modernisation
du service universel postal, tout en garantissant le respect du cadre
communautaire et national du service universel.
Ainsi, pour faire suite aux prconisations que la Cour a formules
dans son rapport public annuel de 2016 et qui visaient ladoption de
mesures destines faciliter laccs des facteurs aux botes aux lettres
des particuliers (notamment en zone rurale), le Gouvernement prpare
une volution de la rglementation, en concertation avec La Poste et
lAutorit de rgulation des communications lectroniques et des postes.
Enfin, les volutions peuvent passer par des mesures techniques,
dj envisages par La Poste, comme un pilotage plus fin du contenu des
sacoches des facteurs et des tournes de ceux-ci, ou des mutualisations
avec la distribution des colis, voire dautres produits, sans remettre en
cause brutalement les modalits emblmatiques actuelles de distribution
du courrier dans le cadre du service universel postal (distribution
6 jours/7, coexistence dun tarif urgent J+l et dun tarif J+2, notamment),
auxquels les usagers sont trs attachs.

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RPONSE DU PRSIDENT-DIRECTEUR GNRAL


DU GROUPE LA POSTE
1. Limprieuse ncessit de la transformation
Le rapport public thmatique de la Cour des comptes fait suite
celui de juillet 2010 intitul La Poste : un service public face un dfi
sans prcdent, une mutation ncessaire ; il couvre les exercices 2010
2015 et sintitule La Poste : une transformation acclrer .
Je tiens remercier la Cour pour la dmarche quelle a engage et
la qualit du travail men.
La Cour souligne que La Poste, au cours des dernires annes, a
su voluer et se montrer rsistante : elle salue les efforts de
modernisation , des progrs en matire de qualit , une mthode de
conduite de changement qui a port ses fruits , et un modle
conomique qui a rsist la crise , avec une structure financire
consolide , des relais de croissance qui ont bien fonctionn , et
une matrise des charges engage .
La Cour montre aussi que La Poste recle des fragilits
persistantes et quelle doit acclrer le rythme de sa transformation .
Je partage ce constat. Cest la mission qui ma t confie et cest
la tche laquelle, avec lquipe de direction du Groupe, je me suis
attel.
En effet, si les rsultats sont meilleurs que ceux de la trajectoire
pluriannuelle depuis dbut 2014, si La Poste a engag rsolument sa
transformation, celle-ci reste finaliser. De ce point de vue, les
prochains mois marqueront des tapes importantes.
La Cour estime, juste titre, que La Poste reste encore trs
dpendante de son activit Courrier au moment o la croissance de
La Banque Postale est pnalise par la faiblesse des taux dintrt,
vnement largement imprvisible tant pour son occurrence que pour sa
dure.
Au total, la concomitance de la baisse structurelle massive des
volumes de courrier et de taux dintrt durablement bas, un niveau
indit, cre un contexte particulirement difficile et exigeant pour notre
Groupe.
Si ce contexte rend la transformation plus difficile, elle nen est
que plus indispensable.

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Transformer La Poste, cest prserver ses valeurs et ses missions


de service public, qui en font lentreprise considre par les Franais
comme la plus utile au pays, et pour cela les adapter et les moderniser.
Transformer La Poste, cest engager les adaptations ncessaires,
grce un dialogue social permanent et un accompagnement des
postiers, permettant den faire les acteurs et les bnficiaires du
changement.
Transformer La Poste, concrtement, cest la rendre moins
sensible la baisse des volumes du courrier, et pour cela ramener la part
du courrier traditionnel dans le chiffre daffaires du Groupe moins de
20 % dici 2020.
Cest l lindicateur cl de la transformation du Groupe et ce sera
une marque du succs du projet stratgique La Poste 2020 : conqurir
lavenir , qui va transformer La Poste et en faire la premire entreprise
de proximit humaine en France.
Il sagit donc doprer un changement de modle partir du
champ dactivits du Groupe dj diversifi par mes prdcesseurs.
Suivant des parcours diffrents, de telles transformations ont t
russies par dautres postes. Ainsi les postes japonaise, allemande et
italienne ont-elles construit et stabilis de nouveaux modles
stratgiques.
2. La priorit stratgique absolue du dveloppement
Pour mener bien la transformation, il y a une priorit stratgique
absolue : le dveloppement.
En effet, seul le dveloppement permettra de transformer le
Groupe, de diversifier son modle dactivits, de lui donner les moyens de
ladaptation de ses moyens, de laccompagnement des postiers et de la
modernisation de ses missions.
Le dveloppement, cest dabord celui de toutes ses activits
actuelles, en rpondant aux nouvelles attentes des marchs et des clients,
en innovant, en compltant les offres par des acquisitions et des
partenariats.
Cest ensuite une stratgie numrique pleinement intgre la
stratgie du Groupe.
Cest enfin une diversification ambitieuse et matrise.
La Poste dveloppe toutes ses activits actuelles, en rpondant aux
nouvelles attentes des marchs et des clients.

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COUR DES COMPTES

Cest le cas pour lactivit du colis : le dveloppement du ecommerce est une chance pour le Groupe La Poste, qui entend tre
prsent sur lensemble des segments de march du colis afin de faire face
une forte concurrence. En cela, les offres de Chronopost et Colissimo
(ex-ColiPoste) sont complmentaires et non concurrentes, Chronopost
occupant le secteur premium tandis que Colissimo propose une offre
standard comptitive. Cette dualit permet au Groupe La Poste dtre
loprateur europen ayant gard la plus forte part de march sur le
march domestique du colis. Elle saccompagne videmment de la
recherche de synergies entre les entits du Groupe.
Cette russite sappuie aussi sur de nombreuses innovations :
Predict ( savoir la fixation dun crneau de livraison court auprs
du client), lexpdition de colis partir de la bote aux lettres du
particulier, le choix enrichi des modes de retrait des colis (domicile,
bureau de poste, point Pick-up, consignes).
Cest le cas de lactivit courrier : le constat dune baisse
structurelle forte et brutale des volumes de courrier nentrave pas la
capacit de proposer des offres innovantes et enrichies, par exemple la
Lettre Recommande Electronique, loffre ddie aux professionnels, la
gamme renouvele de marketing direct, ou le dveloppement dune offre
internationale, notamment grce Asendia, co-entreprise fonde avec la
poste suisse.
Cest le cas de lactivit colis-express en Europe : si GeoPost peut
apparatre comme une fdration de socits, cest le reflet dune
stratgie et dune mthode de croissance externe patiente, conome, mais
aussi ambitieuse et persvrante, qui a permis GeoPost de btir, en une
quinzaine dannes, sans accident industriel ou financier notable, le
second rseau europen de colis-express. Dsormais, aprs avoir
consolid ses parts de marchs domestiques, leffort se porte sur le
dveloppement des flux transfrontaliers, avec une croissance deux
chiffres et une rentabilit solide. Ainsi, GeoPost a lambition de devenir
le premier rseau europen routier du colis-express.
Cest videmment le cas de lactivit bancaire. La Banque Postale
se structure et tend son offre, avec les prts aux collectivits locales,
march sur lequel La Banque Postale est devenue en quelques annes un
leader, avec le renforcement des activits de financement, avec le
lancement dune offre aux entreprises et aux professionnels, avec la
compltude de gamme en matire dassurance, que ce soit lassurance
dommage ou lassurance vie.

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La Poste accompagne le dveloppement de La Banque Postale et


lui en donne les moyens.
Le dveloppement, cest aussi une stratgie numrique qui a
vocation soutenir l'ambition du Groupe. L'ambition est d'utiliser le
levier numrique pour acclrer la transformation et le dveloppement du
chiffre d'affaires aux bornes du Groupe.
La stratgie numrique est transversale, elle implique l'ensemble
des Branches, la Branche Numrique en tant l'orchestrateur. Elle
permet en effet d'amliorer la reconnaissance et la connaissance du
client travers un identifiant unique intitul La Poste Connect, enjeu
majeur dailleurs soulign par la Cour.
Elle permet galement de consolider des infrastructures
numriques transversales au sein du Groupe (telles que laposte.fr, La
Poste Connect, Digiposte+, le hub numrique) pour acclrer le
dveloppement commercial des Branches, autre enjeu essentiel.
Enfin, la Branche Numrique dveloppe de nouvelles offres
numriques - au premier rang desquelles Digiposte+, le coffre-fort
lectronique de La Poste, qui la positionne comme tiers de confiance
numrique - et soutient la politique de croissance externe du Groupe.
Le dveloppement, cest enfin une stratgie de diversification
ambitieuse et matrise.
La Poste croit au dveloppement des services de proximit
humaine, sappuyant sur ses rseaux de proximit physique, numrique et
mobile, notamment son rseau de facteurs. La Poste assume davoir, lors
dune phase initiale en 2014, lanc un grand nombre dexprimentations,
tout en menant en parallle des tudes de march pour valuer le
potentiel des diffrents marchs quelle souhaitait investir ou faire
merger. A partir de 2015, ont t priorises les actions de
dveloppement, ce qui a conduit en fin danne la cration dquipes
ddies en charge de dvelopper chacune un chiffre daffaires suprieur
10 M sur un march prcis. Dans le domaine des services rendus par
les facteurs, le chiffre daffaires est pass de 5 M en 2014 20 M en
2015 et atteindra 40 M ds 2016.
Dans le mme esprit, La Poste entend devenir un acteur majeur de
la Silver economy , en tant intgrateur et oprateur des services de
proximit : la prise de participation majoritaire dans Axeo Services, un
des premiers rseaux privs de services la personne, confirme cette
ambition.

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COUR DES COMPTES

Ce bouquet de services stoffe avec le dploiement sur lensemble


du territoire de loffre Ardoiz , la tablette des seniors, et le lancement
de Veiller sur mes parents , une offre de services combinables sur
abonnement, agrgeant partir de la visite rgulire du facteur des
offres de tlassistance et dassistance, durgence ou de dpannage.
La Poste entend galement dvelopper fortement La Poste Mobile,
lance en 2011, qui est dj une diversification russie. En peu dannes
et dans un march extrmement concurrentiel, La Poste Mobile atteint
200 M de chiffre daffaires et a conquis 1,4 million de clients,
participant ainsi de la dynamique commerciale du Rseau.
GeoPost met en uvre cette stratgie de diversification, un
double titre.
GeoPost dune part a engag lextension progressive de son
rseau, en Russie, en Turquie, en Chine, en Inde, en Afrique du Sud
Ceci est indispensable pour profiter pleinement de la vague de croissance
du e-commerce mondial.
GeoPost innove dautre part en France avec de nouvelles activits,
comme la prise de contrle de Resto-in, la prise de participation dans
Stuart, oprateur de courses urbaines urgentes, le lancement de
Chronofresh (transport alimentaire), afin de proposer ses clients loffre
la plus riche possible.
La Banque Postale a engag la cration dune offre omnicanale et
rflchit au lancement dune banque purement digitale.
En synthse, la priorit absolue donne au dveloppement depuis
trois ans se traduit dj dans les activits du Groupe, dans sa
transformation digitale, dans sa diversification.
Le recours la croissance externe, dj engag, va sacclrer.
Il sagit l de la seule voie possible pour transformer le Groupe
avec lobjectif de le prenniser, dans sa structure, dans ses missions,
dans ses valeurs.
Les actionnaires de La Poste, lEtat et la Caisse des Dpts
soutiennent cette stratgie et ont accept de limiter le montant des
dividendes verss durant les premires annes du plan stratgique.
Lacclration de la diversification du Groupe, pour ramener la part du
chiffre daffaires du courrier traditionnel 20 % du chiffre daffaires
global et stabiliser son modle stratgique, ncessitera, au-del de la
mobilisation financire des moyens de La Poste, un soutien
complmentaire de ses actionnaires.

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3. Lacclration du dveloppement et la ncessaire poursuite de


ladaptation des moyens et des organisations, grce
laccompagnement et lengagement des postiers
La Cour souligne que La Poste a engag une matrise des
charges , mais appelle renforcer cet effort . La Poste partage cette
apprciation, mais tient ajouter que, comme en matire de
dveloppement, ceci nest possible que si les postiers sont les acteurs et
les bnficiaires de la transformation, ce qui suppose un fort
accompagnement des volutions et un dialogue social ouvert et
permanent.
Depuis plusieurs annes, La Poste a engag les rorganisations
industrielles, les adaptations de processus et les rductions deffectifs
ncessaires sa prennit. La Poste a galement mis en place ds 2013 ce que reconnat la Cour -, l'ensemble des leviers disponibles afin de
matriser sa masse salariale.
Elle travaille par ailleurs ladaptation de son rseau de bureaux
de poste, en dveloppant les partenariats, la satisfaction de lensemble
des parties prenantes, et elle a fortement rapproch le management du
Rseau de celui de La Banque Postale. La Poste partage avec la Cour la
ncessit de poursuivre la transformation du Rseau La Poste en zone
rurale, notamment grce au dveloppement des maisons de services au
public et limplantation des facteurs-guichetiers, ainsi quen zone
urbaine.
Le Groupe a aussi franchi une nouvelle tape dadaptation de ses
rseaux logistiques, notamment grce au rapprochement de son activit
Courrier et de son activit Colissimo. Ces premiers mouvements de
rorganisation conjugus au dveloppement commercial ont dailleurs
contribu compenser la baisse des volumes, les hausses tarifaires
nayant pas t le seul vecteur de rsistance des rsultats de la Branche
Services-Courrier-Colis. Pour poursuivre ces efforts, le Groupe a
formalis la recherche de synergies entre les rseaux logistiques
travers un ambitieux schma directeur industriel de la Branche ServicesCourrier-Colis.
Enfin, sagissant de la rationalisation de ses cots de structure, de
services supports et de sige, La Poste a mis en place un programme
important, intitul Servir le dveloppement , dont la premire tape a
t le dmnagement et le regroupement de lensemble des siges.
Ces efforts dadaptation des organisations et de rduction des
charges sont indispensables et seront poursuivis.

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COUR DES COMPTES

Pour que cette exigence puisse tre mene bien, certaines


conditions doivent tre runies.
Il convient tout dabord de dployer une mthode de conduite de
changement transparente, cooprative et quitable. Cette mthode a t
prcisment dcrite, a donn lieu des formations et sa mise en uvre est
lobjet dun suivi attentif.
Il faut un management exemplaire, attentif, proche. La Poste,
entreprise qui runit plusieurs dizaines de milliers de managers,
sattache ce que cela soit toujours et partout le cas.
Il faut un accompagnement la hauteur des enjeux, do le
doublement durable de leffort de formation, manifeste par exemple
travers la cration de lInstitut du Management et de lEcole de La
Banque et du Rseau.
Enfin, la poursuite dune politique sociale ambitieuse
accompagne de pratiques de ngociations et dun dialogue social
permanent est ncessaire.
Cest pourquoi je rencontre chacune des organisations syndicales
reprsentatives deux fois par an pour un tour dhorizon stratgique large
et document. Cest ainsi que sont rgulirement signs des accords
nationaux majoritaires, dont le plus emblmatique est laccord un
avenir pour chaque postier de fvrier 2015, qui donne un cadre social
au dploiement du projet stratgique, et chaque anne plus de mille
accords locaux. Force est de constater quau-del de tensions ponctuelles
et de difficults relles, invitables dans une communaut humaine de
plus de 250 000 personnes soumise une exigence de profonde
adaptation, la conflictualit se situe depuis quelques annes un niveau
limit.
Lacclration du dveloppement, ladaptation des moyens, comme
la rduction des charges passent par cet engagement des postiers, qui
repose sur leur accompagnement et le dialogue social.
4. Une adaptation et un enrichissement des missions de service
public
La bonne excution des missions de service public est une raison
dtre de La Poste et un moteur essentiel de lengagement des postiers.
Le respect des objectifs de qualit de service assigns La Poste
mobilise notamment jour aprs jour ses quipes. Les rsultats obtenus
par La Poste en matire de qualit de service sont en progression et
garantissent latteinte des objectifs rglementaires, eux-mmes de plus en

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plus exigeants, qui sinscrivent dans une trajectoire pluriannuelle


dtermine par le contrat dentreprise et surveille par lARCEP. Audel, La Poste sest engage dans la recherche dune qualit totale, dans
toutes ses activits, la hauteur de lexigence des clients daujourdhui
envers une entreprise de services.
La Cour appelle actualiser le contenu des missions de service
public de La Poste , rsultat dune histoire et qui doivent pouvoir
voluer .
La Poste partage ce constat et ce souhait, qui ne doit toutefois
laisser place aucune ambigit : La Poste nappelle pas la
suppression de ces missions, qui sont rptons-le une raison dtre et qui
sont utiles la socit tout entire.
Nous avons ainsi engag des programmes prioritaires visant ce
que les postiers contribuent des dfis socitaux contemporains, comme
la transition nergtique, la modernisation de laction publique,
linclusion numrique Nous avons galement men bien un
programme de cration en moins de deux ans de 500 maisons de service
au public partout sur le territoire.
Pour autant, face aux mutations des usages et des outils
quentrane la transformation numrique de toute la socit, il est
lgitime et opportun de rflchir une actualisation du contenu, des
modalits dexcution et de la soutenabilit conomique de chacune de
nos missions, notamment au travers de la compensation de leur cot, afin
que La Poste demeure une entreprise apprcie de tous et utile la
socit. Il appartiendra aux Pouvoirs publics et La Poste dengager
cette actualisation lors de la discussion en 2017 du prochain contrat
dentreprise, en associant les citoyens, les clients, et bien entendu le
Parlement.
Dans un contexte trs exigeant (chute des volumes du courrier,
taux dintrt bas), La Poste confirme pleinement sa volont de
transformation avec pour objectif, lissue de son projet stratgique La
Poste 2020 : conqurir lavenir , de devenir la premire entreprise de
proximit humaine du pays.
Le dveloppement et la diversification forment une priorit
absolue, que ses actionnaires soutiennent et seront amens
accompagner.
La Poste entend poursuivre ses efforts dadaptation et de rduction
des charges. La Poste partage le souhait dune adaptation concerte de

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COUR DES COMPTES

ses missions de service public, de leurs modalits dexcution et de


compensation dans le cadre de la rvolution numrique.
Enfin, la russite de ces actions passe par lengagement des
postiers et la poursuite dune politique sociale ambitieuse ainsi que dun
dialogue social ouvert et permanent.
Compte tenu de son ampleur, la transformation de La Poste
demande du temps et exige une constance dans leffort.
Elle aura russi si en 2020 le nouveau modle stratgique repose
sur des mtiers rentables et en croissance avec une part du courrier
traditionnel dans le chiffre daffaires infrieure 20 % ; si les postires
et les postiers sont fiers de leur entreprise et se sont engags avec
confiance dans les volutions de leurs mtiers ; si, parce quelle est au
service de la socit tout entire, ses clients la considrent comme la
premire entreprise de proximit.

RPONSE DU PRSIDENT DE L'AUTORIT DE RGULATION


DES COMMUNICATIONS LECTRONIQUES ET DES POSTES
(ARCEP)
travers ce rapport, la Cour ralise une revue de la stratgie du
groupe La Poste et de sa politique de transformation. Je tiens souligner
la qualit et lutilit de ces travaux.
LArcep nexerce aucune fonction de tutelle sur le groupe La Poste
mais principalement un contrle, tant en termes de prix que de qualit,
des prestations de service universel postal assures par sa maison-mre.
Pour ce faire, lArcep sappuie sur les rsultats de la comptabilit
rglementaire de La Poste, dont elle spcifie les rgles et en fait contrler
la mise en uvre. LArcep assure galement une fonction dvaluation du
cot de lobligation, qui relve du service public et non du service
universel, de La Poste en matire damnagement du territoire. Par
ailleurs, lArcep a t sollicite en 2015 par le ministre charg de
lconomie sur la correcte allocation des cots loffre de transport et de
distribution de la presse, offre qui relve galement des seules obligations
de service public de La Poste.
Ainsi, si lAutorit nentend pas intervenir sur la politique du
groupe, elle a, travers les diffrentes fonctions quelle exerce,
dvelopp une expertise conomique sur les activits postales de La Poste
et, plus indirectement, sur les enjeux qui sattachent lquilibre
conomique du groupe.

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La Cour relve ainsi avec raison limportance des enjeux auxquels


La Poste fait face du fait de lacclration de la baisse des volumes de
courrier ce qui lui impose, la fois, une adaptation rigoureuse de ses
charges et le dveloppement de nouvelles activits. LArcep a eu
loccasion de faire ce constat lors des travaux mens en 2014 avec La
Poste, travaux qui ont abouti la fixation de lencadrement pluriannuel
des tarifs des prestations de service universel postal pour les annes 2015
2018. Ce dispositif plafonne laugmentation annuelle moyenne des
tarifs du service universel sur la priode linflation + 3,5 %, sous
lhypothse dune baisse moyenne annuelle des volumes de 6,3 %. Les
changes mens alors avec La Poste permettent de considrer que ce
dispositif devrait assurer, sur cette priode, le maintien de lquilibre
conomique du service universel postal, moyennant une adaptation
rigoureuse de ses charges. Les rsultats 2015 observs lt 2016
loccasion du rendez-vous mi-parcours prvu par la dcision
dencadrement tarifaire confirment cette trajectoire. Naturellement, il est
crucial pour La Poste de maintenir cette bonne matrise des charges sur
les annes venir.
La Cour souligne galement limportance des charges de service
public de La Poste. Elle relve que LARCEP pourrait utilement
produire une valuation annuelle exhaustive du cot des missions de
service public .
LArcep est daccord sur cette suggestion, cohrente avec sa
volont, exprime lors de sa revue stratgique, dassurer un rle de tiers
de confiance au service de lEtat et des autorits de concurrence. Elle a
dailleurs engag avec La Poste des changes en vue damliorer la
qualit et la pertinence de linformation conomique issue de la
comptabilit rglementaire de La Poste.

RPONSE DU DIRECTEUR GNRAL DU GROUPE CAISSE DES


DPTS ET CONSIGNATIONS
Je partage lapprciation de la Cour sur la capacit dadaptation
de La Poste, qui a su historiquement transformer son modle conomique
avec le dveloppement de services financiers et de lactivit de colis
express afin de compenser la baisse de revenus du mtier de distribution
du courrier. Ces volutions, et comme le rapport le souligne, louverture
du capital laquelle la Caisse des Dpts a particip, ont permis La
Poste de rsister date une conjoncture dfavorable et de consolider sa
structure financire.

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246

COUR DES COMPTES

Comme le relve la Cour, des fragilits persistent. Elles


constituent des points de vigilance pour les actionnaires, qui sassurent
travers leur participation la gouvernance de la socit que des plans
dactions sont mis en uvre par la direction de La Poste pour y faire
face. Sagissant de la ralisation des trajectoires financires associes
aux plans stratgiques, je partage le constat que les trajectoires
financires de La Poste et leur rvision frquente refltent les chocs
conomiques et rglementaires majeurs auxquels le Groupe a t
confront durant cette priode, ainsi que la difficult de lentreprise les
anticiper et transformer son modle conomique pour y faire face.
Les objectifs fixs moyen terme, notamment dans le cadre de la
trajectoire financire La Poste 2020 restent, comme le rapport
lindique, particulirement ambitieux. Ce choix de La Poste dmontre une
volont de transformer le modle conomique du Groupe et dactiver
lensemble des leviers disponibles (rduction des cots, volution du
rseau, dveloppement des branches, ) pour retrouver des niveaux de
rsultat davant crise. Les incertitudes sur la capacit des leviers
mobiliss par La Poste pour rpondre aux enjeux sont fortes, alors que
lenvironnement, notamment de taux dintrts, est dfavorable au
Groupe.
Dans ce contexte, je partage les constats et recommandations de la
Cour quant la ncessit de poursuivre et dacclrer les rformes. La
maitrise des charges et la ncessaire adaptation des mtiers, tout en
maintenant, et cest primordial, un dialogue social de qualit, doivent
demeurer une priorit et la poursuite de la transformation du rseau
constitue ce titre un enjeu important.
La recherche de relais de croissance pour atteindre les ambitions
du Groupe ncessite de maintenir des investissements importants. Comme
le rapport le souligne, les actionnaires ont dmontr leur volont
daccompagner le Groupe dans la ncessaire transformation de son
modle conomique, en appuyant notamment la stratgie de
dveloppement de Geopost linternational. La Cour recommande de
formaliser un cadre stratgique et financier relatif la croissance
externe du Groupe La Poste. La Poste devra en effet continuer, au regard
de ses contraintes financires, se montrer slective dans ses
acquisitions et dans la diversification de ses activits, en slectionnant
des projets prsentant un potentiel de dveloppement et cohrents avec
les diffrentes activits du Groupe.

La Poste - dcembre 2016


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