GRH Ecopo

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
ECOLE DE LA GOUVERNANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE
––––––––––––––––––◊◊◊––––––––––––––––––
COURS DE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Destiné aux étudiants de Licence 2
Pr. Célestin TSHILONDA
Année académiqu e 2019–2020

O BJECTIFS
A la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de :
1. Présenter un ensemble de connaissances nécessaires pour aborder puis exercer des

responsabilités dans la fonction ressources humaines ;
2. Décrire la fonction RH et déterminer les principales missions de GRH nécessaires
pour soutenir les objectifs de l’entreprise ;
3. Organiser la main-d’œuvre en fonction des besoins présents et à venir de
l’entreprise et s’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire ;
4. Elaborer un plan stratégique RH qui lui permettra de maximiser l’utilisation des
ressources humaines et assurer leur développement continu.
5. Retracer l’opération de qualification et présenter les principaux outils pour la
gestion efficace de la rémunération au sein d’une organisation.
6. Expliquer le système de rémunération pour accroître la productivité des ressources
humaines ainsi que la performance organisationnelle.
7. Développer et mettre en place les outils efficaces de pilotage de la gestion des
ressources humaines.
C ONTENU
Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines

1.1. Définition de la GRH
1.2. Objectifs et enjeux de la GRH
1.3. Missions de la fonction Ressources humaines
1.4. Principales activités de GRH
1.5. Modèles classiques de GRH
1.6. Compétences de base du manager
Chapitre 2 : Gestion des emplois
2.1. Terminologie pertinente
2.2. Analyse des emplois
2.3. Evaluation des emplois
2.4. Classification des emplois
2.5. Structure des emplois
Chapitre 3 : Gestion des compétences
3.1. Planification des effectifs
3.2. Recrutement et intégration
3.3. Système d’appréciation
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3.4. Formation et développement des compétences

3.5. Mobilité et gestion des carrières
Chapitre 4 : Rémunération du personnel
4.1. Opération de qualification
4.2. Système de rémunération
4.3. Gestion de la masse salariale
Chapitre 5 : Administration du personnel
5.1. Administration du personnel
5.2. Outils de pilotage de la GRH
5.3. Système d’information RH
EcopoŔLicence 2 Cours de GRH © 2019-2020 Pr. Célestin T.K.

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CHAPITRE 1 :
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
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Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce

qu’elles disposent d’un élément un peu spécial : leur personnel.
D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et

les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.
Cependant, gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment
faire pour trouver le bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?
La fonction Ressources humaines doit donc essayer d’utiliser au mieux cette

ressource un peu spéciale, les hommes.
1.1. DEFINITION DE LA GRH

L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa pérennité. La GRH
constitue un des piliers qui va contribuer à atteindre cet objectif.
La GRH va donc consister en des mesures (politiques, procédures…) et des

activités (recrutement, formation, gestion prévisionnelle…) basées sur de solides
composantes logistiques (paie, administration…) visant à l’efficacité et une
performance optimale de la part des individus et des organisations.
Idéalement, on pourrait représenter la fonction des RH par le schéma suivant :
Stratégie Activités
(Analyse des besoins) (qui satisfont le court, moyen et
long terme)
Logistique
La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques et

pratiques qu’une organisation met en place pour disposer d’un personnel compétent.
En ce sens, la gestion des ressources humaines concerne toute forme d’organisation :
entreprise, association, organisme public, etc.
P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des

activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent
pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints,
la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en

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RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de

développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.»
Autrement dit, « la gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités

qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant
à ses besoins en quantité et qualité » (Cadin et al., 2007).
1.2. OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA GRH
La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités

(recrutement, formation, etc.) impliquant des RH et visant à une efficacité et une
performance optimales de la part des individus et de l’organisation (Sekiou & al.,
2001). Ainsi, les services de RH ont principalement pour objectifs :
a) attirer : il s’agit d’attirer vers l’organisation les RH suffisantes en nombre et

ayant les compétences requises.
b) conserver : il s’agit de maintenir un taux acceptable de roulement et d’élaborer
des programmes de relève des RH.
c) développer : il s’agit d’améliorer l’employabilité des RH afin d’assurer
l’adaptabilité et la flexibilité.
d) motiver et satisfaire : il s’agit d’agir sur les différentes sources de motivation et
de satisfaction au travail.
e) être efficace : il s’agit de rechercher de la performance optimale de l’organisation
et des salariés.
Ces objectifs sont parfois incompatibles, voire antagonistes. L’enjeu est donc
de rendre leur organisation cohérente tout en maintenant l’équilibre entre les
exigences économiques et sociales.
Comment contribuer davantage à la création de la valeur et à la performance

globale de l’organisation ? Voilà l’enjeu fondamental auquel la GRH est confrontée
(Sekiou et al., 2001).
L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à

plusieurs niveaux :
 Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à

l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la
productivité de l’entreprise.
 Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va contribuer au
recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces
et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de
limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un
coût pour l’entreprise, mais un investissement.

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 Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à

l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son
personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur
supplémentaire pour les clients.
1.3. MISSIONS DE LA FONCTION RH
Le développement de la GRH s’est accompagné d’un profond renouvellement

des missions de la fonction RH et de son champ d’action. Les grands domaines de la
fonction ont été modifiés au fil des années.
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que

l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce
personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en
s’épanouissant.
Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches.

On peut analyser ces rôles selon quatre dimensions construites à partir de deux axes
représentés dans la figure ci-dessous.
Orientation sur le futur, la stratégie
Mettre en œuvre la Favoriser le

stratégie changement
Développer
Administrer l’engagement des
Efficacement salariés (Motiver,
impliquer)
Focalisation sur Focalisation

les processus sur les personnes
Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel
Source : Peretti (2015, p. 32)
Comme l’indiquent Igalens et Roger (2007), dans la fonction RH, certains

rôles seraient centrés sur l’opérationnel, le quotidien ; alors que d’autres auraient
plutôt une orientation stratégique à moyen ou long terme. Certains concerneraient
plutôt les processus, l’instrumentation managériale ; d’autres seraient plutôt tournés
vers les personnes. Ainsi, les principales missions imparties à la fonction RH sont :
1) Administrer efficacement :
Cette mission correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée

de la fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des

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activités de GRH sont parties intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef
d’équipe…).
2) Développer l’engagement (la motivation et l’implication) des salariés :
La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne

l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la
persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que
l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance…
Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se

développent en raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un
environnement de plus en plus concurrentiel. L’atteinte des objectifs passe
principalement par la collaboration des subordonnés (et non par l’intimidation…). Se
développent de nouveaux modèles de GRH, notamment celui proposé par Lawler
(1988), de haute implication qui repose sur le partenariat et la mobilisation des
employés : participation et mobilisation.
Il convient de connaître les attentes des salariés considérés comme des clients,
notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute,
d’éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et
comportements souhaités. Les moyens d’action sont les suivants : la variété des
tâches, le partage du pouvoir, la promotion, la rémunération, la participation, la
formation…
3) Favoriser le changement :
Le rôle de partenaire stratégique amène les professionnels en RH à devenir ou

tendre à devenir capables d’accompagner les changements organisationnels de plus en
plus fréquents suite à la rapidité des évolutions technologiques, tout en étant capables
en parallèle de persuader tous les agents sociaux (syndicats, salariés, direction, etc.)
d’accepter les changements successifs et d’apprendre à vivre avec des modifications
(de métier, de responsabilité, …).
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la

formation et à certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de
travail ou la rémunération.
4) Mettre en œuvre la stratégie :
Bélanger (cité par Moreno, 2008) propose cette définition de la stratégie : «

Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue
d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et concurrentiel ». Ainsi, le DRH doit
participer à la définition de la stratégie de son entreprise et doit veiller à la prise en
compte en amont des conséquences RH des décisions prises.
Par ailleurs, le DRH doit veiller à la cohérence de la stratégie RH avec celle de

l’entreprise et à la cohérence des différentes pratiques de GRH entre elles de manière
à accompagner efficacement la stratégie définie au sommet stratégique.

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1.4. PRINCIPALES ACTIVITES DE LA GRH
Comme l’indiquent Sekiou et ses collaborateurs (2001), parmi les activités qui
permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de ressources humaines,
nous pouvons identifier :
a) les activités de base : planification des effectifs, analyse des emplois,

évaluation des emplois, gestion de la rémunération, recrutement, sélection,
évaluation de la performance, formation, gestion des carrières, …
b) les activités mobilisatrices : elles incitent à une implication directe de la part
des salariés et des employeurs pour le meilleur fonctionnement possible de
l’organisation. Ce sont : les activités de leadership, satisfaction et motivation,
relations industrielles, hygiène et sécurité au travail, etc.
c) les activités d’équilibre : elles font souvent l’objet d’études de la part de
spécialistes, de controverses dans le milieu de travail et le point de départ
d’une réflexion chez tous les intervenants sur le marché de travail. Ce sont la
planification organisationnelle, la gestion du stress, la gestion du temps, etc.
d) les activités de rééquilibre : elles exigent une intervention à la fois délicate et
ferme de la part de l’employeur dans le but d’établir l’équilibre perturbé par
les comportements des salariés. On a, d’une part la gestion de la discipline au
travail ; et d’autre part la gestion des disfonctionnements sociaux
(absentéisme, roulement, conflit …), etc.
1.5. MODELES CLASSIQUES DE GRH
Aucun modèle n’est universel, et il n’existe pas une bonne façon de gérer les
ressources humaines. Cependant, comme l’indiquent Igalens et son collègue (2007),
cinq modèles sont souvent cités (d’après De Coster et Dubois, 1973) :
 le modèle bureaucratique : il se traduit par une forme de dépersonnalisation

et, est fondé sur les normes, considérées comme règles de jeu. Les évolutions
de carrière par exemple se font uniquement sur la base de l’ancienneté ou de
concours.
 le modèle mécaniste : il est fondé sur le système taylorien. L’homme y
considéré comme un rouage de l’organisation considérée comme une grande
machine. Un accent particulier est mis sur la formalisation très poussée des
descriptions de fonctions, les systèmes d’incitation financière très poussée et
le contrôle rigoureux des activités.
 le modèle relations humaines : il est inspiré de la théorie de Elton Mayo et
fondé sur la prise en compte de principaux besoins de l’individu. Une forme
extrême de ce modèle est le paternalisme. On recourt à l’intégration
psychologique de l’individu en recréant dans l’entreprise des types des liens
analogues à ceux de la famille.
 le modèle des ressources humaines : il est fondé sur les théories de Herzberg
et de Mac Gregor. Le premier montre que les facteurs de motivation sont liés à
un contenu du travail riche et valorisant. Le second fait ressortir que, dans ces

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conditions, il n’est pas nécessaire d’utiliser des récompenses ou des sanctions

(théorie X : la carotte ou le bâton) car la personne travaille pour satisfaire ses
propres besoins en même temps qu’elle répond aux attentes de l’entreprise. ce
modèle met en évidence la participation du personnel aux décisions, le
développement des compétences, la valorisation des potentiels, etc.
 le modèle productiviste : il caractérise l’économie libérale. Les entreprises
formalisent peu les fonctions et les procédures. La compétition est la règle. La
mobilité externe est forte. Les salariés doivent accepter le risque car la
contrainte du résultat est permanente.
1.6. COMPETENCES DE BASE DU MANAGER
Une compétence constitue un ensemble intégré d’aptitudes, de

comportements, d’attitudes, et de connaissances dont une personne a besoin pour
occuper avec efficacité la plupart des fonctions professionnelles et de gestion. Il est
possible de définir l’importance que présentent un certain nombre d’entre elles pour la
majorité des organisations. Parmi elles, nous avons identifié sept compétences de
base qui, selon nous, influent notablement sur le comportement au sein des
organisations. Ces compétences spécifiques présentent une importance croissante
pour l’efficacité de la majorité des professionnels et non simplement pour ceux qui
jouent le rôle de gestionnaire et de dirigeant.
Nous présentons ces compétences dans la figure ci-dessous. Les flèches à deux
pointes indiquent que lesdites compétences sont reliées les unes aux autres et qu’il est
impossible de fixer entre elles des frontière rigides.
Point de
départ
Gestion
de soi
Gestion du Gestion de la
changement communicatio
n
Efficacité
Personnelle
et dans des
Conduite fonctions de Gestion de la
d’équipes managemen diversité
t
Management
interculturel Gestion morale

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CHAPITRE 2 :
GESTION DES EMPLOIS
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
D’après Sekiou & al. (2001), la gestion des emplois consiste en la promotion
et en le soutien du développement des salariés dans leur travail, tout en satisfaisant
l’offre et la demande des effectifs dans les organisations.
2.1. TERMINOLOGIE PERTINENTE
Avant d’examiner quelques aspects de la gestion des emplois, il apparaît

nécessaire de définir les termes « fonction », « emploi », « emploi-type », « poste »,
« métier », « compétence », « référentiel de compétence ».
 La fonction est une donnée organisationnelle. Déterminer une fonction, c’est

isoler un rôle dans un système de travail. La fonction se définit donc comme
un ensemble des tâches connexes.
Selon Peretti (2015), un salarié peut donc exercer plusieurs fonctions et une
même fonction peut être exercée par plusieurs salariés.
 L’emploi d’un salarié décrit l’ensemble de fonctions qui lui sont confiées, en
partage ou à titre exclusif. L’emploi et la fonction coïncident si le salarié
exerce une seule fonction et l’exerce sans partage.
 L’emploi-type désigne un ensemble de postes concrets présentant de
proximités suffisantes en termes de contenus, d’activités et de compétences
pour être étudiés globalement. Un emploi-type rassemble des postes
suffisamment comparables pour être tenus par une même personne.
 Le poste se défini comme le couple « un emploi + localisation ». Il qualifie
une situation de travail individuelle et localisée. Il peut être décrit en termes
d’activités.
 Le métier recouvre l’ensemble de savoir-faire nécessaire pour la réalisation
des tâches. Il se définit effectivement comme une somme de capacités
techniques de travail que possède l’individu.
 La compétence est un ensemble de savoir-faire opérationnels validés, un
« savoir-agir », selon l’expression de G. Le Boterf (cité par Peretti, 2015). La
notion de compétence peut se rapporter à une personne ou à un poste de
travail.
 Le référentiel de compétences rassemble les compétences nécessaires à
l’exercice d’un poste ou d’un emploi-type.
Un référentiel est un inventaire d’activités ou de compétences nécessaires à
l’exercice de ces activités.

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2.2. ANALYSE DES EMPLOIS
2.2.1. DEFINITION ET UTILITE
D'après Thériault (1983), l'analyse des emplois se définit comme étant un

"processus par lequel on recueille les faits relatifs à un emploi, de manière à
déterminer les parties composantes de cet emploi ainsi que les qualités requises de
l'individu appelé à l'occuper". Cette définition spécifie qu'il s'agit d'un processus et
que celui-ci s'applique à effectuer une étude complète de l'emploi.
Elle sert d’assise à plusieurs secteurs de la gestion des ressources humaines,

dont le recrutement, la rémunération, la formation et l’évaluation du rendement. Au-
delà de ces apports largement reconnus, cet outil peut aussi être utile, entre autres,
dans des contextes de mise en œuvre de la stratégie d’affaires, de l’amélioration de
l’efficacité organisationnelle et de la mobilisation. En effet, utilisée dans une
perspective globale, l’analyse d’emploi permet de préciser l’organisation du travail. Il
convient alors d’étudier un secteur d’activité dans son ensemble et de mettre à
contribution les superviseurs et les employés (Roy et LaFrenière, 2007).
L'analyse des emplois n’est rien d’autre qu’un outil de gestion. Son
importance se mesure par l’impact qu’elle peut avoir sur les objectifs établis. La
réalisation de ces objectifs s’avère fort utile dans les activités suivantes de GRH :
Activités Explications
Une information complète sur un emploi, suite à sa description, devient un
Planification des
instrument utile et précieux pour définir les besoins en RH pour
effectifs
l’organisation.
C’est à partir de la description et de la spécification des emplois qu’on
Evaluation des
détermine le profil du titulaire en ce qui concerne les capacités et les
emplois
compétences exigées par chacun des postes.
L’analyse des emplois permet de comparer les rémunérations des différentes
Rémunération postes en mettant en évidence les similitudes et les contenus des emplois et
par le même de récompenser plus équitablement leur titulaire.
Gestion du Grâce à l’analyse des emplois, on sait ce qu’un salarié a à faire ; il devient
temps alors plus facile d’établir le temps nécessaire pour exécuter les tâches.
Evaluation des La description des postes précises les tâches à effectuer. Celle-ci met en
RH évidence des critères sur lesquels on peut s’appuyer pour évaluer le salarié.
La description des tâches permet de déterminer les besoins en formation de
Formation l’organisation, le salarié peut comprendre ce qui est fait dans son travail et la
suite logique des tâches à exécuter.
L’analyse des emplois sert à établir clairement les exigences du passage d’un
Gestion des poste à l’autre du salarié dont on a défini le plan de carrière. Ce qui l’aide à
carrières évaluer sa compétence, à développer au maximum ses possibilités de
création et à gérer son plan de carrière.
Chaque poste décrit peut être accompagné d’un inventaire des risques
Santé et sécurité d’accidents de travail et maladies professionnelles relatifs à l’exercice des
activités inhérentes au poste.
Grâce à l’analyse des emplois, l’employeur délimites ses attentes à l’égard
Relations
de ses salariés. Ce qui minimise les malentendus et les conflits. L’employé
patronat/syndicat
sait ce qu’il doit faire et ne pas faire.
Source : Sekiou & al., 2001). Avec adaptation.

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2.2.2. ELEMENTS CONSTITUTIFS DE L’ANALYSE DES EMPLOIS
L'analyse des emplois respecte deux principes. Elle s’attache : d’une part, à ce
qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’i devrait être) ; et d’autre
part, aux tâches (non l’opérateur).
Les données de l’analyse doivent rassemblées afin de ressortir les éléments

suivants : l'identification, la description et la spécification des emplois.
Le tableau ci-dessous reprend les principales informations à recueillir dans

chaque rubrique.
RUBRIQUES ELEMENTS
 Titre de l'emploi,
 Renseignements d'ordre organisationnels (tels que localisation, code, etc.),
Identification
 Sommaire de l'emploi (finalité ou raison d’être),
 Relations avec les autres emplois (verticales et horizontales).
 Tâches principales et secondaires,
 Responsabilités,
Description  Machines, instruments, outils et matières utilisés ;
 Relations de travail (internes et externes) ;
 Conditions de travail.
 Exigences physiques,
 Exigences mentales,
Spécification  Exigences caractérielles,
 Exigences scolaires,
 Exigences professionnelles.
La collecte systématique de ces informations peut s'effectuer selon diverses

techniques.
2.2.3. TECHNIQUES D’ANALYSE DES EMPLOIS
Les techniques employées pour recueillir l'information en vue de l'analyse des

emplois sont nombreuses. Chacune des techniques de recueil de l'information sur les
emplois présente des avantages et des inconvénients.
Le choix d'une technique dépend de la nature des emplois, des objectifs visés,
du degré de participation voulue des employés et du degré de précision désirée des
informations à recueillir. Les principales techniques d'analyse des emplois sont :
Techniques Brèves explications

Cette technique consiste à faire usage d'autres sources possibles de
renseignements, comme on peut en trouver dans des manuels de
formation, les guides et descriptions de postes existants, les
spécifications de procédures, différents enregistrements et rapports, le
Documentation
dictionnaire des dénominations d'emplois (Dictionary of occupational
titles), le manuel de la Classification International Type des
Professions (CITP) du BIT, etc. Ces sources fournissent les grandes
lignes et les détails spécifiques sur les différents emplois.
Questionnaire Cette technique consiste à faire remplir par le salarié un questionnaire

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Techniques Brèves explications

portant sur les principaux aspects du travail (activités, équipement,
responsabilités, etc.) et les conditions dans lesquelles il s'effectue
(poussière, bruit, etc.). Une fois que le questionnaire est dûment
complété, il est essentiel qu'il soit présenté au supérieur immédiat afin
que celui-ci y ajoute ses commentaires et ses observations. Il existe
essentiellement deux types de questionnaire utilisés pour l'analyse des
emplois : ouvert et fermé.
Elle consiste à observer l'exécution du travail et à noter ce qui se passe.
Observation Cette observation peut être faite par l'analyste directement ou encore
par enregistrement sur vidéocassettes.
L'entretien ou l'entrevue consiste à recueillir les informations
pertinentes sur l'emploi en interrogeant chacun des titulaires de
Entretien
l'emploi ou plusieurs titulaires du même emploi ou le supérieur
immédiat.
Cette technique consiste à relever d'une façon relativement
systématique des informations soit positives soit négatives sur
l'accomplissement du travail. Ces incidents que l'on qualifie de
Incidents critiques
«critiques» sont généralement recueillis par le supérieur immédiat et
portent notamment sur des comportements que l'employé manifeste à
son travail.
La conférence technique consiste à rassembler un groupe d'experts et à
procéder avec l'aide de ceux-ci au recueil de l'information au sujet du
Conférence technique
travail. Ce groupe rassemble de l'information touchant un emploi
précis et procède immédiatement à la description des tâches.
La technique du journal, que les auteurs anglo-saxons appellent parfois
«Work diary», consiste à enregistrer en détail les activités accomplies
par un travailleur pendant toute la journée, dans une période d'environ
un mois. Alors, le journal, généralement rédigé par l'employé lui-
Journal
même, est analysé pour obtenir une liste d'activités et leur fréquence.
Si tenu consciencieusement et exactement, le journal peut être
avantageusement utilisé pour l'analyse d'emplois de bureau ou encore
de gestion dans les entreprises.
Cette technique peut être indiquée pour certaines tâches en particulier
les tâches gestuelles ou à dominance sensori-motrice. L'analyste exerce
Exercice personnel de
lui-même l'emploi considéré et, par l'auto-observation, il lui devient
l'emploi
possible de dégager toutes les exigences de l'emploi et d'en déceler les
caractéristiques.
En pratique, il est possible d’impliquer trois catégories de personnes dans le

processus d’analyse des emplois : les titulaires de poste, les supérieurs immédiats et
les analystes professionnels.
2.3. EVALUATION DES EMPLOIS
2.3.1. DEFINITION ET OBJECTIF
L'évaluation des emplois est un processus qui permet de hiérarchiser les

emplois à l'intérieur d'une organisation en fonction de leurs exigences relatives, de
façon à accorder aux employés des salaires de base proportionnels aux exigences des
emplois occupés (Thériault, 1983). Comme l’indiquent Sekiou et son équipe (2001),
l'évaluation des emplois est une activité de la Gestion des Ressources Humaines
reposant sur une démarche pour analyser et comparer les exigences des différents
emplois au sein d'une organisation en vue de déterminer, sur une base logique, leur

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valeur relative et d'établir une hiérarchie des emplois. Elle permet, à la limite, de bâtir
une échelle de salaires équitable. Cette démarche ne se soucie pas du titulaire de
l'emploi, mais plutôt des exigences (aptitudes, capacités, habiletés, etc.) nécessaires à
l'emploi et des conditions de travail.
C'est là une définition fort à propos, car elle met en évidence le travail
nécessaire d'analyse et de comparaison des emplois en même temps qu'elle souligne
les préalables à l'évaluation que sont le contenu de l'emploi et ses exigences et fait
ressortir l'objectif de l'évaluation des emplois qui est de construire une échelle de
salaires équitable.
En définitive, nous retenons, avec Thériault (1983), la définition suivante :

l'évaluation des emplois est un procédé qui vise à mesurer la valeur d'un emploi à
travers un nombre de facteurs, afin de déterminer aussi rationnellement que possible
le niveau relatif de rémunération qu'il convient d'attacher à cet emploi. Son objectif
est donc la hiérarchisation des emplois. C'est-à-dire, en d'autres termes, l'objectif
poursuivi par l'évaluation des emplois n'est pas de déterminer directement des
salaires, ni des écarts précis entre les salaires, mais uniquement d'indiquer quels
emplois doivent être rémunérés à des niveaux identiques et quels autres emplois
doivent être rémunérés à des niveaux différents ?
Enfin, nous pouvons noter que les spécialistes utilisent aussi actuellement le
terme technique de « pesée des emplois » pour désigner l'expression «évaluation des
emplois», préférée pour traduire avec précision le vocable original «job evaluation»
familier dans le monde de travail anglo-saxon.
2.3.2. OBJET ET BUTS
L’évaluation des emplois n’annule pas les effets de l’offre et de la demande

sur les salaires relatifs, mais elle repartit les divers emplois, en fonction des qualités
qu’exige chacun d’eux, en catégories ou classes, certaines plus élevées que d’autres.
D’autre part, elle ne détermine pas le montant du salaire qui convient pour chaque
catégorie ; elle indique les catégories auxquelles on devrait attribuer des salaires plus
élevés qu’à d’autres. Elle vise à établir une structure équitable des salaires, selon le
principe que les emplois exigeant les mêmes qualités d’énergie et d’habileté, le même
sens des responsabilités, devraient recevoir à peu près le même salaire, tandis que les
emplois faisant appel à des qualités supérieures devraient être mieux payés.
L’évaluation des emplois, en d’autres termes, a pour objet d’assurer une rémunération
égale pour un travail égal ou équivalent (BIT, 1984, p. 59).
Selon Werther et al. (1985), l'évaluation des emplois permet de «déterminer la

valeur relative de chaque emploi dans l'organisation». Elle conditionne elle-même très
directement la classification des emplois (Jardillier & Lupe, 1973). Ainsi, les buts
poursuivis sont alors (Graham & Bennett, 1992) :
(a) Faciliter l'administration de la rémunération en réduisant le nombre des divers

niveaux de salaires au sein d'une structure qui peut être gérée efficacement ;
(b) Harmoniser les salaires à l'intérieur d'une organisation avec ceux appliqués dans
d'autres organisations ;

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(c) Fournir un moyen par lequel un taux de salaire raisonnable peut être fixé pour des
emplois nouveaux ou changés au sein d'une organisation ;
(d) Protéger les employés des décisions arbitraires dans la fixation des salaires ;
(e) Justifier les différences des salaires et éviter ainsi les protestations qui
proviendraient des écarts des salaires entre les membres du personnel ;
(f) Assurer l'équité dans les systèmes de promotion basés sur des structures
hiérarchiques des emplois rationnellement déterminées (c'est-à-dire, pour chaque
niveau, toutes les qualifications et les qualités individuelles requises doivent être
spécifiées pour accéder au niveau d'emploi supérieur).
2.3.3. SYSTEMES D’EVALUATION DES EMPLOIS
C'est la méthode d'évaluation qui permet le passage de la description d'emplois

à leur hiérarchie. L'observation des pratiques des organisations révèle une grande
variété de méthodes d'évaluation des emplois. Du point de vue classique, les
méthodes d'évaluation des emplois se rassemblent en trois catégories principales, à
savoir : les méthodes globales, les méthodes analytiques et les méthodes hybrides.
A. Méthodes globales
Ce sont des méthodes dans lesquelles on évalue globalement les emplois. Elles
sont également appelées « méthodes qualitatives » ou « méthodes non analytiques »
Nous distinguons la méthode par rangement et la méthode de classement.
1) Méthode par rangement
C’est la méthode la plus élémentaire. Elle consiste à ordonner directement en

valeur les emplois d’une organisation.
La méthode par rangement est basée sur le principe du classement des emplois
par rangs : les emplois sont directement situés les uns par rapport aux autres sur un
continuum hiérarchique (du plus élevé au plus bas). En pratique, les membres du
comité d'évaluation jugent chaque emploi d'une façon globale du plus important au
moins important. De cette manière, les résultats indiquent seulement qu'un emploi est
plus exigeant qu'un autre.
Cette méthode peut être décomposée en trois possibilités de rangement :
 Le rangement général : On range, à partir de descriptions d'emplois

relativement sommaires, tous les emplois de la famille en question les uns par
rapport aux autres selon leurs exigences. Dans cette opération, en principe, il
n'y a pas d'indication plus précise pour comparer les emplois les uns les autres.
 Le rangement alternatif : On identifie d'abord l'emploi le plus exigeant selon
les évaluateurs, ensuite le moins exigeant, et ainsi de suite pour tous les
emplois à évaluer.
 Le rangement selon la comparaison par paire : On examine une paire
d’emplois à la fois pour déterminer lequel est le plus exigeant et par
conséquent, celui qui l'est le moins. Dans ce cas, si N emplois sont à évaluer,
on a alors [N(N Ŕ 1)/2] comparaisons à effectuer. Afin de faciliter ce travail, il

- 16 -
est suggéré d'utiliser un tableau à double entrée dans lequel le titre de chacun
des emplois apparaît tant en abscisse (à l'horizontale) qu'en ordonnée (à la
verticale).
2) Méthode par classification
Cette méthode repose sur la définition de classes qui doit être rédigée de façon
à faire ressortir des différences apparentes entre les niveaux de qualification. Elle
consiste à répartir tous les emplois à évaluer entre les différentes catégories d'emplois
ou classes salariales, en respectant rigoureusement les définitions de ces classes fixées
à l'avance. Il s'agit d'assigner à chaque emploi une classe.
Bien que d'une façon générale toutes les méthodes d'évaluation des emplois se
prêtent à la détermination de classes d'emplois, cette étape est consécutive à
l'évaluation proprement dite des emplois. Tout au contraire, dans la méthode par
classification, les différentes classes salariales sont prédéterminées ou préalablement
établies et l'opération de classification consiste à ranger les emplois dans les classes
correspondantes en fonction des définitions de celles-ci.
Selon Sekiou et son équipe (2001), les deux principales étapes de cette
méthode sont :
a) Détermination et définition des classes : On détermine le nombre et la structure

de classes ainsi que la définition de celles-ci.
b) Evaluation et classification des emplois : On compare les emplois les uns par
rapport aux autres en regard de la définition de classe ; on les range dans la classe
correspondante.
A titre d’illustration, voici le plan de la Classification Générale des Emplois

(CGE) recommandé par la loi O.L. n° 67-442 bis du 01/10/1967 dans notre pays.

- 17 -
Tableau 4 : Grille de Classification Générale des Emplois
CATEGORIE
ECHELON DESCRIPTION STANDARD
D'EMPLOI
Emploi caractérisé par des travaux très simples ne nécessitant ni
Manœuvre connaissances particulières, ni adaptation spéciale. L'emploi peut être
ordinaire occupé d'emblée par n'importe quel travailleur physiquement apte, qui ne
possède aucune qualification professionnelle.
L'emploi répond aux mêmes critères que le manœuvre ordinaire mais s'en
Manœuvre distingue par une exigence plus élevée en ce qui concerne soit l'effort
physique ou la résistance nerveuse, soit les incommodités du lieu où
Manœuvre lourd s'exerce le travail ou soit encore les risques professionnels auxquels les
travailleurs manœuvres seraient exposés.
L'emploi du manœuvré devient d'office lourd dès l'instant où un seul des
éléments des trois critères mentionnés intervient à un niveau plus grand.
Emploi caractérisé par des travaux simples, ne nécessitant aucune
connaissance particulière, mais n'exigeant qu'une mise au courant sommaire
Manœuvre
Ŕ et une adaptation ou une mise au courant rapide. Le manœuvre spécialisé
spécialisé
peut être appelé à surveiller une équipe d'autres manœuvres (une dizaine au
maximum).
Emploi caractérisé par des travaux exigeant une connaissance spécialisée
1
non pas générale mais partielle du métier.
En plus, l'emploi se caractérise, soit par l'exigence d'une précision plus
Travailleur 2 grande ou par la connaissance et l'exécution d'opérations professionnelles
semi-qualifié plus variées, soit par une responsabilité plus accrue.
En plus, l'emploi comporte l'exercice de commandement et contribue à la
3
formation professionnelle de l'équipe dont il surveille et contrôle le travail.
Emploi caractérisé par des travaux qui nécessitent une connaissance

générale d'un métier. L'employé doit pouvoir exécuter toutes les opérations
1
du métier, interpréter des directives générales et être capable de contrôler
les travaux effectués par d'autres travailleurs.
Emploi différent du premier échelon par la complexité, la délicatesse et le

fini de travaux demandés. Il répond aux critères suivants :
Travailleur  Niveau d'instruction normalement requis par l'emploi :  4 ans post-

qualifié primaires.
 Niveau de compréhension requis : agir avec discernement. Interpréter
2 une instruction, comprendre un plan d'ensemble, un schéma industriel,
un circuit de documents.
 Responsabilités assumées : grande responsabilité de matériel ou des
personnes. Initiative et décision. Secret professionnel. Conduite d'un
groupe important sous surveillance discontinue du chef hiérarchique.
 Effort physique demandé (force ou résistance nerveuse) : identique à
celui de l'emploi de manœuvre ordinaire et lourd.
Emploi qui exige une connaissance générale et approfondie du métier. Il

Travailleur
présente des caractéristiques particulières en raison de la qualification
hautement Ŕ
professionnelle exigée, de la responsabilité assumée ou des qualités de
qualifié
précision et d'habilité requises.
SOURCE : TSHILONDA K. (2004)
B. Méthodes analytiques
Les méthodes globales que nous venons de voir étant, pour une bonne part,
sujettes à la subjectivité, il est souhaitable d'utiliser d'autres méthodes, notamment des
méthodes analytiques et quantitatives, plus complexes, qui évaluent les emplois
réduits à un dénominateur commun, de façon à atteindre une grande objectivité.

- 18 -
Selon les experts de Cadic-Gombert (1991), les méthodes analytiques sont

élaborées « à partir du principe que la valeur d'un emploi est fonction de plusieurs
variables, en l'occurrence les critères ». Ce sont des méthodes à l'intérieur desquelles
les emplois sont analysés en rapport avec différents facteurs préétablis et ensuite
comparés et évalués. On distingue la méthode par point et la méthode par
comparaison des facteurs.
1) Méthode par points
D'après Dadoy (1977), la méthode par point est basée sur l'idée originale de
décomposer le poste en ses constituants et d'affecter une valeur à chacun d'eux. Pour
chaque facteur de l'évaluation des emplois (compétence professionnelle,
responsabilité, etc.), le poste est situé sur une échelle et se voit attribuer un certain
nombre de points selon le degré obtenu sur cette échelle. Lorsque tous les postes ont
été évalués pour tous les facteurs, la somme de tous les points d'un poste détermine la
valeur relative de celui-ci dans la hiérarchie finale.
La méthode par point comprend cinq étapes successives, notamment :
1ère étape : Choix et définition des facteurs d'évaluation
Les facteurs sont choisis en fonction des éléments qui font que certains
emplois sont plus exigeants que d'autres et que, en fonction de ces exigences, les
titulaires des emplois en question devraient recevoir un salaire de base plus élevés
(toutes autres choses égales par ailleurs).
Le nombre optimal de facteurs à utiliser dans chaque rubrique est variable d'un
canevas à l'autre. Bien que les facteurs sont propres à chaque situation, les spécialistes
en évaluation des emplois adoptent généralement quatre principaux groupes ou
rubriques où peuvent rentrer les facteurs qui déterminent les différences entre les
emplois. Ces groupes sont notamment : la qualification professionnelle, l'effort, la
responsabilité et les conditions de travail.
2ème étape : Pondération des facteurs
Il s’agit d'attribuer des coefficients d'importance, entiers ou fractionnaires,

positifs ou négatifs, aux diverses cotes des facteurs avant de les totaliser. Ces
coefficients peuvent s'appeler des poids.
La pondération des facteurs servant à évaluer les emplois d'une organisation

peut se réaliser essentiellement selon les deux grandes approches, l'une consensuelle
et l'autre statistique.
3ème étape : Attribution des points à tous les degrés des facteurs
Après que le nombre de points maximum a été déterminé pour chaque facteur,
l'analyste ou le comité d'évaluation doit fixer le nombre de points aux différents
degrés de chaque facteur de façon à refléter leur importance relative. C'est la
distribution des points entre les degrés des facteurs d'évaluation.

- 19 -
Il y aurait bien des façons de répartir les points entre les différents degrés ou
niveaux d'un facteur d'évaluation des emplois. Outre la progression discontinue, c'est-
à-dire non régulière, les diverses progressions souvent employées répondent à des lois
mathématiques classiques : les progressions de type arithmétique, géométrique,
exponentielle ou logarithmique.
4ème étape : Elaboration d'un manuel de points
L'application du système d'évaluation des emplois élaboré nécessite un recueil

des critères d'évaluation contenant leur définition et leur hiérarchisation en niveaux et
degrés, pour évaluer les emplois. Le manuel de points décrit ce que l'on attend de
chaque salarié pour chaque facteur et leurs niveaux respectifs (Sekiou et al., 2001).
Cette information est nécessaire pour déterminer le niveau du facteur qui sera attribué
à l'emploi.
Voici un extrait du manuel de points pour le facteur «Responsabilité sur

l'équipement et le matériel» :
Tableau 5 : Extrait du manuel de points
RESPONSABILITES :
DESCRIPTION POINTS
Equipement et matériel
L'employé rapporte un mauvais fonctionnement de
 Niveau I l'équipement ou du matériel défectueux à son superviseur 20
immédiat.
L'employé s'assure du bon état de l'équipement ou commande
 Niveau II les matériaux et s'assure de la sécurité de l'équipement et des 40
matériaux.
L'employé fait l'entretien préventif de l'équipement et exécute
 Niveau III les réparations mineures sur l'équipement ou corrige les 60
défectuosités mineures du matériel.
L'employé procède à l'entretien majeur de l'équipement ou à
 Niveau IV sa remise en état, ou encore doit décider du type, de la 80
quantité et de la qualité des matériaux à utiliser.
SOURCE : WERTHER JR., W.B. et al. (1985, pp. 399-400). Avec adaptation.
5ème étape : Cotation des emplois et classement
La phase de la cotation des emplois consiste à indiquer pour chacun des

emplois le degré approprié pour chacun des facteurs. Cette opération permet de
déterminer la valeur relative de chaque emploi. Elle est subjective. Elle exige que les
spécialistes comparent pour chaque facteur les descriptions d'emplois et les niveaux
contenus dans le manuel de points. L'appariement de ces deux définitions détermine le
niveau et le nombre de points de chaque facteur pour chaque emploi.
Après avoir déterminé le degré de chacun des facteurs pertinents à chacun des
emplois, il reste à procéder à la sommation des points obtenus par chacun des
emplois. La cotation des emplois effectuée, l'opération finale d'évaluation des emplois
consiste à ranger tous les emplois évalués selon le total des points obtenus.

- 20 -
Ainsi, le rangement des emplois doit être révisé par les gestionnaires des
services pour s'assurer de sa justesse. Là s'arrête le processus d'évaluation des
emplois. Il est suivi de l'établissement de la structure salariale (Werther & al., 1985).
2) Méthode par comparaison des facteurs
Par la décomposition des emplois en ses différentes facettes, cette méthode

représente une technique analytique d'évaluation des emplois, et par les valeurs
numériques dont elle fait usage, c'est une technique quantitative.
La méthode de comparaison des facteurs prend pour base des postes repères et
leurs salaires. Selon Thériault (1983), les taches à réaliser se succèdent ainsi :
Phase 1 : Identification et définition des facteurs d'évaluation
Les analystes doivent tout d'abord définir les facteurs importants communs à
une variété d'emploi. En pratique, le nombre de facteurs utilisés dans cette méthode a
tendance à être plus réduit que dans la méthode des points. Les cinq facteurs utilisés
par Benge lors de l'application originelle de cette méthode sont ceux qui sont les plus
fréquemment utilisés. Ces facteurs sont : l'expérience requise, les exigences mentales,
les exigences physiques, la responsabilité et les conditions de travail. Certaines
organisations utilisent d'autres facteurs jugés pertinents à la famille d'emplois
considérée.
Phase 2 : Identification des emplois-clés
Les emplois-clés correspondent à ceux qui sont nombreux dans l'organisation

et sur le marché du travail d'où est issu le personnel de l'entreprise. Ces emplois, qu'on
peut qualifier de "commun", sont choisis parce qu'il est facile d'identifier le taux du
marché qu'ils se voient attribuer. Ce sont des emplois pour lesquels les taux de salaire
ne sont pas contestés.
Phase 3 : Rangement des emplois-clés pour chacun des facteurs
Cette opération consiste à mettre en ordre chacun des emplois-clés pour

chaque facteur en procédant à partir de l'emploi le plus exigeant pour le facteur en
question jusqu'au moins exigeant. Il s'agit d'une hiérarchisation des emplois par
facteur. Il faut noter que l'attribution à plusieurs emplois d'un rang identique pour un
même facteur est possible et rien dans la méthode n'empêche une telle éventualité.
Comme dans le cas des autres méthodes d'évaluation, cette étape a avantage à être
effectuée d'abord individuellement et par la suite en comité. De la sorte, après avoir
échangé en comité les résultats de leur travail, les membres procèdent à un échange
d'informations de façon à obtenir un certain consensus.
Phase 4 : Répartition du salaire de chaque emploi-clé entre les facteurs
Pour chacun des emplois-clés identifiés, les membres du comité d'évaluation

répartissent le taux de salaire versé aux titulaires entre les divers facteurs retenus.
Dans la mesure où il y a plus d'un titulaire pour un emploi, la moyenne des salaires
versés peut alors être établie. Alors qu'à l'étape précédente les membres du comité ont

- 21 -
procédé à une comparaison verticale des emplois, il est question à la présente étape de
procéder à une comparaison horizontale. La prémisse sous-jacente à une telle
comparaison est que les facteurs d'évaluation retenus représentent l'ensemble de
raisons pour lesquelles les emplois sont payés. Ainsi, pour chacun des emplois, il
s'agit d'identifier (en posant un jugement) la partie du salaire total expliquée ou
justifiée par chacun des facteurs.
Phase 5 : Comparaison des résultats obtenus et élimination des discordances
Cette opération consiste à comparer les résultats obtenus des comparaisons

verticales et horizontales effectuées au cours deux étapes précédents. Ce travail est
essentiellement fait en comité.
Ces deux classements sont indépendants et peuvent donner des résultats

différents. Pour la sélection des véritables emplois-clés, «un écart maximal de 20% est
acceptable entre les deux réévaluations» (Sekiou & al., 2001).
Phase 6 : Etablissement d'une échelle de comparaison des emplois par facteur

et évaluation des autres emplois
Après la mise en ordre des emplois clés pour chacun des facteurs et après que
chaque facteur de l'emploi clé s'est vu accorder une valeur monétaire, ces
informations sont inscrites dans un tableau qui servira d'échelle de comparaison des
emplois. Sur cette échelle chacun des emplois clés retenus constitue un étalon de
mesure avec lequel les autres emplois de l'organisation sont comparés afin que la
valeur de leurs facteurs soit déterminée.
Lorsque tous les emplois sont évalués en se servant des emplois clés pour
chaque facteur, l'étape finale consiste à faire la sommation des montants d'argent
attribués pour chacun des facteurs, pour chaque emploi. Cette sommation effectuée, il
est alors possible de procéder à la mise en ordre générale de tous les emplois les uns
par rapport aux autres à l'intérieur de la famille d'emplois en question. Selon Werther
et ses collègues, le rangement des emplois qui en résulte devrait être révisé par les
responsables de chaque service afin de s'assurer de sa justesse.
C. Méthodes hybrides
Les méthodes hybrides ou mixtes d'évaluation des emplois sont nombreuses et

variées. Elles combinent les caractéristiques des méthodes traditionnelles (globales et
analytiques). Parmi ces méthodes, nous distinguons :
1) Méthodes hybrides unidimensionnelles
Face aux problèmes les plus épineux du choix des critères appropriés et de
leur pondération relevés dans les systèmes quantitatifs, certains spécialistes de
l'évaluation des emplois sont arrivés à proposer et expérimenter des plans basés sur un
seul critère. Ce qui incite à se prévaloir d'une plus grande objectivité.
Les méthodes unidimensionnelles sont moins analytiques. On peut citer, entre

autres :

- 22 -
 la méthode Paterson : Elle est fondée sur un facteur universel (sic) d'évaluation
des emplois, la « responsabilité de la prise de décisions » (Thériault, 1983).
 la méthode du temps de discrétion : Cette méthode développée par Elliot Jacques

utilise le temps de discrétion (ou la période d'autonomie) pour établir la valeur des
divers emplois. Cette période d'autonomie est mesurée par des entretiens.
 la méthode de la résolution de problèmes : Elle est basée sur le critère du degré de

responsabilité impliqué dans la résolution de problèmes. Cette méthode a été
développée et proposée par Charles (1971).
2) Méthodes hybrides multidimensionnelles
Elles ont été développées en combinant les caractéristiques des méthodes

traditionnelles (rangement, classification, points et facteurs). Parmi ces méthodes,
nous pouvons identifier la méthode des aptitudes de base, la méthode Hay, Paterson
Task et la méthode HC (hiérarchisation par critères) du professeur Tshilonda.
2.4. CLASSIFICATION DES EMPLOIS

A la fin du processus d’évaluation des emplois, on se trouve avec un
classement des postes reflétant explicitement la hiérarchie interne. Il s’agit donc
d’utiliser cette masse d’informations pour concevoir une politique de rémunération
équitable (Peretti, 2010, p. 333).
2.4.1. DEFINITION ET OBJET
La classification des emplois est une opération qui consiste à définir un certain
nombre de grades (ou classes, ou catégories professionnelles), dont chacun regroupera
plusieurs postes de travail. Comme l’indique Peretti (2010, p. 233), il faut déterminer
le nombre de niveaux souhaité et les pas de progression.
Cette définition montre clairement que la classification des emplois est un

processus pour établir des classes professionnelles (ou catégories professionnelles) où
classer hiérarchiquement les emplois. En d’autres termes, la classification est un
système de positionnement, selon une grille préalablement établie, des emplois et des
métiers, et qui résulte d'une négociation collective entre employeurs et salariés. A ce
titre, la classification joue un rôle de clarification permettant d'assurer transparence et
équité notamment dans le système de rémunération. Elle a pour objet d’assurer une
équité dans la gestion de la rémunération et des compétences des ressources humaines
au sein d'une organisation. Dans certains cas, elle constitue la seule opération de
l'évaluation des emplois.
2.4.2. STRUCTURE DE LA CLASSIFICATION
Plusieurs systèmes de classifications ont été mis au point selon les spécificités
des organisations sur lesquelles elles prennent appui. A titre d’illustration, nous citons
la classification «Parodi» en France et la classification générale des emplois en RDC.
Les classifications actuellement élaborées s'inscrivent dans des méthodes d'évaluation

- 23 -
des emplois beaucoup plus sophistiquées résultant d'une démarche d'évaluation des
emplois et des compétences.
La codification des salariés d’entreprise dans les différentes catégories

socioprofessionnelles se fonde largement sur leur position dans les classifications des
conventions collectives. En règle générale, les employeurs sont capables de situer
chaque salarié dans une grille simple du type « manœuvre, ouvrier spécialisé, ouvrier
qualifié, employé, agent de maîtrise, cadre ».
Les frontières qui prêtent le plus souvent à confusion sont la frontière entre
ouvrier non qualifié / ouvrier qualifié, et celle entre ouvrier qualifié / technicien. Cette
dernière est d’autant plus difficile à cerner que l’appellation technicien apparaît plus
noble que l’appellation ouvrier et que dans beaucoup de conventions, les emplois
d’ouvriers non directement liés à la fabrication (par exemple aide de laboratoire ...)
sont classés dans la filière « technicien » (avec des coefficients correspondant à ceux
des ouvriers qualifiés ou non qualifiés).
La tendance actuelle est de réduire le nombre de niveaux de classification. La

finesse des pas de progression des anciennes grilles correspondait à une organisation
statique des promotions professionnelles impliquant de nombreuses marches. La
logique actuelle, davantage centrée sur les compétences, demande des plages plus
significatives. Elle implique des changements en matière de référencement des
métiers et de formation (Peretti, 2010).
Compte tenu de la complexité de la réalisation des classifications, elles ne

peuvent être remises en cause en permanence, au risque de perdre toute pertinence.
C'est pourquoi, la classification est toujours un outil statique.
2.4.3. REGLES A RESPECTER
Selon Peretti (2010, p. 335), les nouvelles classifications doivent donc :
 Etre conçues en étroite interdépendance avec les autres aspects de la gestion

des ressources humaines ;
 Etre des instruments de communication et de remise en cause, non une
manière d’imposer des normes figées ;
 Donner une image dynamique de l’organisation et de l’évolution des métiers ;
 Mettre en valeur la notion de responsabilités confiées à tous les niveaux ;
 Supporter les nouvelles politiques de personnalisation des salaires.
Une classification avec un nombre réduit des groupes et de classes correspond

mieux à une organisation évolutive, plus orientée sur la mobilité entre services ou
métiers de l’entreprise, et favorise une polyvalence de l’aptitude au changement.
2.4.4. FACTEURS A PRENDRE EN CONSIDERATION
Pour être efficace et valable, un système de classification des emplois doit

tenir compte d'un certain nombre de facteurs auxquels il faut se référer, se conformer
et s'adapter. Le schéma ci-dessous permet d'identifier les principaux facteurs à
prendre en considération.

- 24 -
Figure 1 : Facteurs et sources d'informations pour l'étude et la conception d'un

système de classification des emplois
FACTEURS ET SOURCES D'INFORMATIONS
Facteurs 1. Politique générale de l'entreprise
CLASSIFICATION DES EMPLOIS

auxquels 2. Lois gouvernementales (code du travail)
se conformer 3. Convention collective
SYSTEME DE
1. Evénements marquant l'évolution de l'évaluation
Facteurs des emplois dans l'organisation
auxquels 2. Classification des emplois en vigueur
se référer 3. Nature et complexité des emplois concernés
4. Structure salariale en vigueur
Facteurs 1. Valeurs sociales et culturelles

auxquels 2. Conditions économiques
s'adapter 3. Technologie utilisée dans l'entreprise
SOURCE : TSHILONDA K. (2004, p. 45).
Pour illustration, dans chaque pays, le gouvernement établit un ensemble de

règles dans le domaine de la législation du travail qui ne sont pas sans effet sur la
classification professionnelle dans les entreprises du pays.
Par exemple, il suffit de penser à la loi sur la classification des emplois en

RDC, telle que stipulée par l’ordonnance n° 08/040 du 30/04/2008. Elle détermine
sept catégories professionnelles subdivisées en dix-sept classes d'emplois à l'intérieur
desquelles les emplois manuels et administratifs doivent être classés hiérarchiquement
dans la structure salariale, allant du manœuvre ordinaire au cadre de collaboration
(voir tableau 10 ci-dessous). Cette classification des emplois doit servir de référence
aux diverses conventions collectives dans les entreprises du pays.
Il est important de noter que la législation du travail est une contrainte

évidente en matière de politique de classification des emplois dans les organisations.
Sous cette terminologie entrent tous les textes, les lois, les ordonnances, les décrets,
les règlements et les arrêtés qui concernent le travail (législation du travail) dans le
pays donné. Comme c'est le cas ailleurs dans la gestion des ressources humaines, la
classification des emplois doit porter attention à ces contraintes et s'assurer du respect
de toutes ces dispositions gouvernementales.
La classification des emplois est importante dans la mesure où elle est utilisée
pour la constitution des grilles de salaires. Les emplois y sont en général classés par
grandes catégories et sous-catégories et avec des échelons dans la catégorie.
Parmi les grandes catégories, on peut distinguer : les cadres supérieurs, les
cadres, les agents de maîtrise et les agents d’exécution.

- 25 -
Tableau 10 : Classification des emplois en vigueur en RDC
CATEGORIE ECHELON CLASSE

Ordinaire 1
I Manœuvre
Lourd 2
II Travailleur spécialisé Ŕ 3
1 4
III Travailleur semi-qualifié 2 5
3 6
1 7
IV Travailleur qualifié
2 8
V Travailleur hautement qualifié Ŕ 9
1 10
2 11
VI Maîtrise
3 12
4 13
1 14
2 15
VII Cadre de collaboration
3 16
4 17
SOURCE : Ordonnance n° 08/040 du 30/04/2008.
2.5. STRUCTURE DES EMPLOIS
2.5.1. EVOLUTION DES EMPLOIS ET DE LEUR STRUCTURE
L’entreprise doit faire face à une modification des structures traditionnelles

pour s’adapter à la prédominance des relations contractuelles. Ceci a des
conséquences sur l’emploi qui dévient précaire et sur la modification du travail dans
l’espace et dans le temps.
Les emplois sont évolutifs : ils se créent, ils se transforment et ils

disparaissent. La structure des emplois et des effectifs doit correspondre aux besoins
de l’activité de l’entreprise. Les emplois doivent répondre aux variations d’activité et
être compatible avec la politique des ressources humaines. La gestion des emplois
prend en compte les besoins immédiats en quantité et en qualité, mais également les
besoins prévisionnels de l’entreprise (Bruneteaux, 2007).
Les changements technologiques, la rationalisation des effectifs, les nouvelles

stratégies de mise en marché et les fusions d’organisations exigent parfois des
modifications de la composition de la main d’œuvre et de formes d’emplois offerts
sur le moyen terme. Les organisations ont alors recours à des stratégies et à une
gestion particulière des emplois. Par exemple, au lieu d’offrir des emplois permanents
et structurés, elles offrent plutôt des emplois à temps partiel et non structurés.

- 26 -
2.5.2. STRUCTURE DES EMPLOIS ET DES EFFECTIFS
Les formes de diversification des contrats de travail permettent de composer et

recomposer sans cesse les équipes de travail pour tenter de manier au mieux les
besoins durables et changeants des entreprises en capital humain.
Le nombre et le contenu des emplois est en constante évolution. Comme

l’indique Bruneteaux (2007), les variations de volume d’activité, les modes
d’organisation du travail, les contraintes de productivité conduisent progressivement
les entreprises à réexaminer la structure de leurs emplois garder une souplesse et une
capacité d’adaptation rapide, tout en développant leur savoir-faire et leur
compétitivité.
Différentes formes de contrats d’emplois sont utilisées pour permettre cette

adaptation. Nous pouvons citer :
- Les emplois à durée indéterminée,

- Les emplois à durée déterminée,
- Les emplois à temps complet,
- Les emplois à temps partiel,
- Les emplois à domicile,
- Les emplois d’apprentissages,
- Les stages,
- La sous-traitance.
Le recours à ces différentes formes de contrat dépend des variations de

volumes d’activité mais aussi de l’activité elle-même et de l’amplitude des horaires de
travail.
2.5.3. CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS
La cartographie des emplois permet de représenter graphiquement les

passerelles entre les emplois d’une entreprise afin d’améliorer la mobilité interne ou
externe. Elle se présente sous la forme d’un synoptique et synthétique des
informations concernant les emplois. Cette cartographie repose sur les fonctions
transverses qui peuvent être exercées pour un même métier.
La cartographie des emplois permet de répondre à plusieurs questions :
 Quelle est la proximité des emplois en termes de compétences ?

 Comment gérer les parcours professionnels ?
 Vers quel emploi un salarié peut-il évoluer ?
 Quel plan de carrière envisageable lors du recrutement ?
Ainsi, la cartographie permet de guider les choix de mobilité des salariés. Elle
détermine les passerelles d’un emploi à l’autre dans le cas d’évolution verticale. Elle
définit les termes de la progression transversale. Elle prend en compte les possibilités
de progression horizontale (Peretti, 2015).

- 27 -
CHAPITRE 3 :
GESTION DES COMPETENCES
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
3.1. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
3.1.1. DEFINITION
Il s’agit de l’activité de base qui permet à l’organisation d’identifier,

d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en ressources humaines qui répondront
à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers des salariés à
travers la stratégie à court, moyen et long termes (Sekiou et al., 2001).
La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences a donc un effet sur

l’évolution de l’organisation, les recrutements, les départs, les mouvements internes
(mutations fonctionnelles et géographiques, promotions, détachements), la formation,
le développement des compétences, la détection des potentiels et les modes de
rémunération (Bruneteaux, 2007).
3.1.2. PROCESSUS DE PLANIFICATION DE LA MAIN-D’ŒUVRE
La planification de la main-d’œuvre est considérée comme un modèle à part

entière en GRH. A cause de son importance, la planification des ressources humaines
doit s’exercer avant d’autres activités de la GRH. Comme indiqué sur la figure ci-
dessous, une planification adéquate se fonde sur les objectifs globaux (production,
méthodes, marché, etc.). Ce sont ces objectifs qui permettent de déterminer les
besoins éventuels en main-d’œuvre.
Les étapes de la planification des ressources humaines concernent, dans un

premier temps, les emplois et les effectifs en terme quantitatif et ensuite l’aspect
qualitatif des compétences.

- 28 -
Objectifs organisationnels
Besoins en main-d’œuvre : Offre globale de travail :

 Quantité ?  Quantité ?
 Qualité ?  Qualité ?
 Temps ?
 Lieu ?
Prévision de la main-
d’œuvre requise (demande
de travail)
Analyse des écarts entre demande

et offre de travail
FEED BACK
PLAN D’ACTION
Recrutement
Promotion/Transfert/Rétrogradation
Formation
Partage du travail
Une fois les ressources actuelles et les besoins futurs établis, on analyse les
écarts qui détermineront les décisions et les actions nécessaires pour chaque situation.
Un processus de contrôle de la planification doit être prévu. Il peut contenir entre
autres une base d’évaluation ou des indicateurs de performance, comme le nombre de
personnes embauchées, les dépenses encourues liées directement au recrutement, les
taux de départ, la production, etc.
- 29 -
3.1.3. STRATEGIES DES RESSOURCES HUMAINES
L’approche de planification des RH repose sur une comparaison rigoureuse

des besoins futurs (quantité et qualité) et des disponibilités (inventaires) en ressources
humaines. Comme on peut le noter avec SEKIOU et ses collaborateurs (2001, p. 71),
cette comparaison des besoins et disponibilités futures permet de déterminer les
stratégies (décisions et actions) de ressources humaines adéquates :
(i) Lorsque les besoins correspondent aux disponibilités, chose

relativement rare, la stratégie de ressources humaines se compose
d’une série de décisions et d’actions de stabilisation de la force de
travail (formation, promotion) ;
(ii) Lorsque les besoins sont supérieurs aux disponibilités, la stratégie de

ressources humaines s’oriente vers l’acquisition des ressources
humaines nécessaires en interne (mobilité, formation, promotion) et/ou
en externe (recrutement, sélection) ;
(iii) Lorsque les besoins sont inférieurs aux disponibilités, la stratégie de

ressources humaines s’appuie sur la réduction du volume d’emploi
(flexibilité du temps de travail, départs anticipés, licenciements).
Le tableau ci-dessous reprend les différentes situations organisationnelles (les

besoins par rapport aux ressources), les stratégies et les actions y afférentes.
Situation Décisions ou actions

Type de stratégie
organisationnelle organisationnelles
Stabilisation de la force  Formation
B=R
du travail  Promotion
 En interne : mobilité,
Acquisition des formation, promotion
B>R
ressources humaines  En externe : recrutement,
sélection, sous-traitance
Réduction du volume  Flexibilité du temps de travail
B<R
d’emploi  Départs anticipés
Légende : B = Besoins R = Ressources (ou disponibilités)
3.2. RECRUTEMENT ET INTEGRATION
3.2.1. DEFINITION ET IMPORTANCE
D’après Sekiou et ses collaborateurs (1993), le recrutement est essentiellement

une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation.
Cette action entraine l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de
se préparer, de faire des recherches, d’informer afin d’attirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste
offert.

- 30 -
Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme un ensemble

d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les
qualifications nécessaires pour occuper immédiatement ou dans l’avenir un poste
vacant.
L’acquisition d’une main-d’œuvre compétente et motivée participe au succès

social et économique de l’organisation. L’enjeu de la capacité à attirer des personnes
qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de
réussite dans un environnement concurrentiel.
Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est stratégique pour

l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne
le début des autres processus RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation,
la formation.
Le recrutement est donc une activité dont dépend l’organisation pour acquérir
les RH nécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs globaux.
3.2.2. PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Le recrutement est une décision qui engage durablement l’entreprise. Tout

recrutement s’inscrit dans une approche stratégique. Le préalable du processus est
donc une réflexion sur la stratégie de recrutement, en ligne avec les orientations de
l’entreprise. Les quinze opérations d’un recrutement peuvent être regroupées en cinq
étapes.
ETAPE 1 : (1) Définir la stratégie de recrutement

Stratégie de recrutement (2) Développer son attractivité
(3) Expression de la demande

ETAPE 2 :
(4) Analyse de la demande
Opération du recrutement
(5) Définition du poste et du profil
ETAPE 3 : (6) Prospection interne

Recherche des candidatures (7) Choix de la méthode de recherche
(SOURCING) (8) Recherche des candidatures externes
(9) Premier trie ou pré-sélection

ETAPE 4 :
(10) Les entretiens ou interview
Sélection des candidats
(11) Tests éventuels
(12) Décision
ETAPE 5 : (13) Proposition
Accueil et intégration (14) Accueil
(15) Intégration

- 31 -
3.2.3. LA PREPARATION DU RECRUTEMENT
A. Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de proximité

en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin. Elle répond au besoin
d’adéquation quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois (Peretti,
2005).
D’une part, l’adaptation quantitative répond principalement à des

problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On
recourt alors à des pratiques de flexibilité quantitative du travail.
D’autre part, l’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences

prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes
d’organisations, les attentes des consommateurs…
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le service

des RH qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité avec
les effectifs existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les compétences ne
sont pas disponibles en interne, le recrutement externe est envisagé.
Selon Igalens et Roger (2007), l’analyse de la demande de recrutement

consiste à identifier la meilleure solution contractuelle qui dépend de la durabilité du
besoin, des moyens financiers et de politique générale de recrutement de l’entreprise.
Les solutions les plus couramment retenues sont : le Contrat à Durée Indéterminée
(CDI), le Contrat à Durée Déterminée (CDD), l’intérim et le stage. Mais il existe aussi
de nombreux contrats spécifiques, notamment pour le recrutement de jeunes salariés
(contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation) et, pour les entreprises de
grande taille, on peut envisager les possibilités d’externalisation (sous-traitance),
contrat de "mis à disposition" (MAD).
L’autorisation du recrutement engage la procédure de définition du poste et du

profil. L’anticipation des besoins de main-d’œuvre n’est pas d’essence nouvelle dans
la gestion du personnel. Les premières pratiques de gestion prévisionnelle sont
antérieures à la G.P.E.C. (C’est un outil au service de l’entreprise pour anticiper les
besoins en RH).
A l’origine, de la demande de recrutement se trouve habituellement un départ,

une mutation, une promotion ou un besoin supplémentaire prévisible. La décision de
recruter peut être anticipée par une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences. Certaines grandes entreprises recrutent des jeunes sans besoin
précis à court terme mais prévoient à llong terme leurs besoins de renouvellement de
la main-d’œuvre ou d’augmentation du niveau de qualification.
B. Analyse et description des postes :
Selon B. Legrix de la Salle (cité par Moreno, 2008) « la grande majorité des
erreurs de recrutement est due à une mauvaise définition du poste ». Cette analyse
permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités propres

- 32 -
à l’emploi, la nature et la portée de décisions, les conditions de travail… Elle est

essentielle et selon Peretti (1998, p. 198), elle permet de fixer :
• les exigences en qualités requises (formation, expérience)

• les qualités de personnalité,
• la fourchette de rémunération du poste,
• la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.
3.2.4. RECHERCHE ET SELECTION DES CANDIDATS
A. La recherche des candidatures
Différentes méthodes sont utilisables :
• La proposition interne qui nécessite une identification des compétences

requises dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle
connaît les candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation
non négligeables. De plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux
valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une stabilité !).
• Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en

interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une
optique d’innovation.
Remarque : les poids des conventions collectives dans un milieu syndiqué

peuvent obliger à recruter en interne.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de

personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou règlements intérieurs des
entreprises imposent :
- Affichage des postes,

- Tableau de remplacement
- Les modalités de recrutement.
Recruter en externe peut nécessiter de recourir à certaines sources de la main-

d’œuvre comme :
- les organismes officiels (ONEM, INPP …) ;

- les associations d’anciens élèves ;
- l’annonce des offres d’emploi dans la presse ;
- le parrainage par un salarié de l’entreprise ;
- le partenariat avec les grandes écoles et universités ;
- le lien avec les collectivités territoriales, insertion ;
- le stage, le contrat de professionnalisation ;
- les contractuels ou les consultants qui ont déjà travaillé pour l’organisation
dans le cadre d’un projet ;
- les relations de proximité (le bouche à oreille et les recommandations) ;
- les candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps ;

- 33 -
- la foire d’emploi ;
- l’internet.
L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un cabinet

de recrutement, recourir à l’approche directe (chasseur de tête). Quels que soient les
moyens mis en œuvre, l’entreprise doit communiquer à sa cible qu’elle recrute.
Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire annuel, plus ou

moins selon que la recherche est faite par l’entreprise ou par un cabinet de
recrutement.
B. La sélection des candidats
La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de
recrutement est important. Voici les questions qui se posent :
• Quels sont les critères de sélection ?

• Quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité/prix ?
• Quel est leur degré de fiabilité ?
Pour déterminer les critères de sélection, le responsable du recrutement établit

d’abord un profil de poste à partir de l’analyse d’emploi. L’approche ne doit pas être
trop rigide car le recrutement représente l’occasion idéale pour faire évoluer la
définition du poste en fonction de l’environnement de travail et de la politique de
GRH.
D’après Igalens et Roger (2007, p. 96), l’élaboration des critères de sélection

est ainsi schématisée :
Politique de GRH
Description du poste :
Mission
Responsabilités
Profil de poste :
Position hiérarchique
Diplômes et qualifications
Activités
Expériences professionnelles
Critères de performance Critères de
Savoirs
sélection
Savoir-faire : compétences
hiérarchisés
techniques
Savoir-être : compétences
Environnement du poste : interpersonnelles
Personnes
Lieux
Conditions d’exercice
Evolution anticipée du poste
En RDC, les employeurs accordent aujourd’hui une importance de plus en

plus grande à la maîtrise de l’informatique et de l’anglais. Le besoin d’adaptation aux
nouvelles technologies et le phénomène de mondialisation en sont les facteurs
explicatifs.

- 34 -
Au cours de la phase de sélection, les capacités des candidats à occuper un

poste sont évaluées de la manière la plus objective possible. Les responsables du
recrutement disposent aujourd’hui d’un remarquable arsenal d’outils d’évaluation,
entre autres :
• l’entretien de recrutement dont les objectifs sont d’obtenir de l’information

sur le candidat et de lui donner des informations sur le poste et l’entreprise. C’est un
outil adapté pour évaluer des critères subjectifs tels que le dynamisme, le leadership,
la créativité, la réactivité, l’esprit d’équipe, etc. Il y a souvent plusieurs entretiens
prenant des formes différentes : l’entretien avec des professionnels du recrutement et
l’entretien avec le ou les supérieurs hiérarchiques.
• les tests d’aptitude pour évaluer les capacités mentales ou physiques. A titre
d’exemple, on peut citer le test d’aptitude intellectuelle D2000. Il est constitué d’une
série de dominos à compléter.
• les tests de personnalité destinés à appréhender les éléments caractériels des

candidats. On distingue les techniques projectives et l’approche par les traits de
personnalité. Par exemple, le TAT (Thematic Apperception Test) propose des images
que le candidat doit décrire. Les interprétations portent par exemple sur le degré de
soumission d’un candidat à sa hiérarchie ou sur son agressivité vis-à-vis de ses
collaborateurs.
• la discussion de groupe pour identifier les capacités de communication, de

leadership face à la résolution d’un problème en groupe.
• les centres d’évaluation (ou assessment centers), qui désignent une

procédure (et non un lieu), sont constitués de multiples outils (tests d’aptitude,
entretiens, mises en situation, etc.) d’évaluation des RH directement reliées aux tâches
afférentes aux postes à pourvoir pour faire apparaître les comportements du candidat
considérés comme positifs ou négatifs.
• la graphologie (parfois) pour étudier les caractéristiques mentales,

intellectuelles ou personnelles d’un candidat à partir de son écriture. C’est la raison
pour laquelle il est traditionnellement demandé aux candidats d’envoyer une lettre de
motivation manuscrite. Toutefois, le développement de de la prise de contact par
internet modifie les normes. Ainsi, les lettres dactylographiées sont de plus en plus
fréquemment envoyées par les candidats. L’utilisation de la graphologie, qui présente
un intérêt indéniable en psychologie, en criminologie ou pour la connaissance de soi,
est très critiquable pour le recrutement (Igalens & al., 2007).
A noter : Les pratiques de sélection doivent se limiter à un questionnement

relatif à ce qui est nécessaire pour l’emploi à pourvoir. Les méthodes de sélection sont
choisies en fonction du type de poste à pouvoir, de la politique de recrutement de
l’entreprise (interne ou externe), des conditions du marché de l’emploi, des
contraintes de budget et de délais, des expériences précédentes en matière de
recrutement.

- 35 -
Le processus de sélection consiste généralement en un certain nombre d’étapes

clairement définies à travers lesquelles les candidats sont évalués progressivement en
vue de réduire leur nombre pour ne garder que ceux requis par le poste vacant. Ces
étapes peuvent varier en fonction d’un employeur à l’autre et d’une catégorie de poste
à pourvoir à l’autre. Citons, par exemple un processus de sélection d’un géologue à la
Gécamines : les candidats à ce poste seront évalués sur site pour prédire de façon
satisfaisante les critères de rendement au poste de travail ; alors que, pour le poste de
garde industriel, les candidats passeront un entretien de sélection.
3.2.5. ACCUEIL ET INTEGRATION DES SALARIES
A l’issue du processus de la sélection, une décision doit être prise. Afin de

retenir les salariés, il convient d’abord de procéder au contrôle médical. Et lorsqu’ils
sont déclarés « aptes physiques », dès leur entrée dans l’entreprise, le service RH
devra les accueillir puis les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de
l’entreprise.
L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du

recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et
les réseaux de l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du
cadre de proximité sont bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle
fondamental à ce niveau-là.
L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par

lequel l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à
l’individu de bien réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer
avec la résistance au changement, de traiter avec son supérieur… Souvent, on donne à
la nouvelle recrue des documents sur l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil
sont aussi conçus dans ce sens.
3.3. SYSTEME D’APPRECIATION
Un système d’appréciation permet de réunir les informations nécessaires pour

construire les différents programmes (promotion, rémunération et formation …) et
asseoir les décisions concernant les carrières de membres du personnel.
3.3.1. EVALUATION DU PERSONNEL
L’évaluation du personnel occupe une place majeure en matière de GRH

car elle détermine de nombreuses pratiques : la formation, la promotion, la mobilité,
la rémunération, etc.
C’est l’activité qui permet de connaître le niveau de compétence et de

performance des salariés de l’entreprise en fonction des résultats et des objectifs de
développement. Elle permet d’identifier les potentiels et préparer le plan de
succession.
La figure ci-dessous montre clairement la finalité de ces deux processus :

l’évaluation des performances et l’évaluation des potentiels.

- 36 -

- 37 -
3.3.2. COMPOSANTES DE L’APPRECIATION
A. Les critères de compétences
Le choix des critères est en relation avec les compétences exigées pour chaque
salaries. Certains critères sont communs à l’ensemble du personnel et d’autres sont
spécifiques a une catégorie du personnel.
A titre d’exemples il s’agit :
1. des critères de comportement (intégrité, ponctualité, assiduité, disponibilité,

sens de responsabilités, ...) ;
2. des critères personnels professionnels (créativité, initiatives, organisation,…)
3. des critères de performances (quantité de travail, qualité de travail, analyse,
contrôle, respect des délais, …)
4. des critères spécifiques liés aux exigences des postes, en particulier pour les
fonctions des cadres (leadership, prise des décisions, …).
B. Les indicateurs de performance
Ils représentent les principales missions de la fonction occupée. Ils sont

établis en concertation préalable avec les responsables hiérarchie. Dans certains cas,
la concertation avec les salariés concernés est un avantage qui permet une meilleure
adhésion lors de l’appréciation.
C. La réalisation des objectifs
Il s’agit d’évaluer le degré de réalisation des objectifs personnels qui ont

étaient arrêtés lors de la précédente évaluation. Ses objectifs peuvent avoir fait l’objet
de modification dans le court de l’année.
D. La fixation des nouveaux objectifs
Au-delà des critères d’évaluation qui ont été définis convient de fixer des
objectifs pour la période à venir. Ces objectifs peuvent être qualitatifs et quantitatifs.
Si les objectifs sont arrêtés par la direction, il est important que ces objectifs
fassent l’objet d’une préparation et d’une concertation.
Les objectifs quantitatifs doivent tenir compte des objectifs de l’entreprise,

de ceux de l’équipe dans laquelle le salarié travaille et de ceux qui pourront être fixés
au collaborateur.
De façon générale les objectifs doivent être « S.M.A.R.T. » ; c’est-à-dire :

Spécifiques, Mesurables, Acceptés, Réalisables, Temps (fixés dans le temps).
NB : les objectifs fixés peuvent avoir un lien avec la rémunération variable,

ce point est a considéré dans le contexte d’une politique de la rémunération.

- 38 -
E. Le développement
Il s’agit de voir quels sont les possibilités de développement en termes de :
- Compétences à acquérir ;
- Besoins de formation ;
- Souhaits et aspirations du salarié pour son avenir en termes d’évolution de la
carrière.
3.3.3. LES DIFFERENTS TYPES D’EVALUATION
Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs :

un ou plusieurs ; l’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité.
Souvent c’est l’encadrant de proximité (n+1) qui en est chargé. Néanmoins, les
sources peuvent être multipliées. Ainsi, on peut identifier trois niveaux
d’appréciation :
Ni + 1
Clients Nj Ni Nk Fournisseurs
Ni – 1
Il y a plusieurs façons d’apprécier les salariés. :
- l’appréciation classique est faite par son responsable hiérarchique N+1,

éventuellement avec le responsable N+2 et, le cas échéant, avec le responsable
fonctionnel
- l’appréciation à 180° on recourt à l’avis du chef hiérarchique et celui des
collègues de travail.
- l’appréciation à 360°, en plus de l’avis du responsable hiérarchique et des
collègues, on prend en compte l’avis des subordonnées.
- l’appréciation 540°, en plus de l’avis du responsable hiérarchique, collègues et
subordonnées, on a aussi l’avis des clients et des fournisseurs.
Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui

demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté
et cohérent avec les valeurs de l’organisation et dont le traitement doit
déboucher sur un plan de développement…).
Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est cohérent
avec le mode d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une
évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique (équipe transversale
- 39 -
dans les entreprises). A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui

provoque le fait que chaque cadre de proximité (N+1) a de plus en plus de
subordonnés rendant difficile l’évaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en
interne les problématiques de qualité et de satisfaction des clients.
Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonne et basées sur l’idée que pour
évaluer de façon correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut
prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses
subordonnés et interlocuteurs habituels.
Ces méthodes posent toutefois des difficultés :
 il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact

avec le salarié sont impliquées.
 l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le
marché du travail. Par exemple, le principe de l'évaluation d'un supérieur par
un subordonné est assez loin de la culture française traditionnelle.
 les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de
l'évalué, marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes.
L’évaluation à 360° n'a de sens que si elle est conforme au management

général de l'entreprise. Elle ne se décrète pas dans n’importe quelle organisation.
3.4. FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
3.4.1. DEFINITION ET OBJECTIFS
La formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de

techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités, à
améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités et
leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et les objectifs personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles ou futures.
La formation englobe donc toutes les activités éducatives auxquelles

pourraient s’adonner les individus et les groupes pour leur permettre d’assurer avec
compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiés dans le futur pour
la bonne marche de l’organisation.
Alain Meignant (2003) considère que la formation peut répondre à trois

objectifs différents :
 le premier vise à « consolider l’existant ». Il s’agit alors de proposer au salarié
un apprentissage directement lie à son travail et destiné à lui apporter des
connaissances complémentaires. Il répond soit à une faiblesse constatée, soit il
constitue une adaptation a des modifications de l’emploi.
 Le deuxième vise à « préparer l’avenir ». La formation continue permet à
l’entreprise et à ses salariés de faire face à des évolutions. Ainsi si l’entreprise
a prévu des investissements dans des nouveaux matériels, elle doit préparer les

- 40 -
salariés à maitriser ces équipements. de même, si l’entreprise met en place un

nouveau mode d’organisation laissant une plus grande autonomie, elle doit
inévitablement développer des compétences nouvelles .enfin les métiers se
transforment .la formation doit permettre aux salariés de prendre en charges
ces évolutions.
 Le troisième objectif définit par Meignant est « d’accompagner les
mouvements individuels ». Il concerne les opérations de formation destinées à
favoriser l’insertion, à permettre une promotion pour des salariés, à favoriser
la mobilité professionnelle.
3.4.2. RAISON D’ETRE
La formation répond à la fois aux attentes des salariés et aux besoins de

l’entreprise. Elle contribue au premier chef à l’atteinte de leurs objectifs Ŕ satisfaction
professionnelle, performance économique Ŕ en prenant en compte l’évolution des
métiers (Peretti, 2010, p. 399). Ainsi, nous pouvons noter que :
1. La formation est un moyen de développement. Elle permet aux salariés de
conserver son emploi et de lui assurer en suite une progression dans son
parcours professionnel.
2. La formation est moyen de croissance : pas de formation pas de croissance. La
compétence de la main-d’œuvre est devenue la seule dimension de la
production permettant aux nations techniquement avancées de posséder les
avantages les unes sur les autres. En effet, on peut avec le savoir-faire établir
les installations de production n’importe où dans le monde et vendre son
produit n’importe où. Il suffit d’une impulsion électronique pour déplacer les
capitaux ;
3. La formation est un moyen d’adaptation : pour s’adapter aux nouvelles
tendances économiques, caractérisées par des changements fréquents et
incessants, la majorité des employeurs préfèrent recourir à la formation plus
tôt que recruter et sélectionner les nouveaux salariés. Comme l’indique Peretti
(2010, p. 399), « elle aide au maintien de l’employabilité des salariés et à
l’adaptation permanente des compétences disponibles et des compétences
requises. Elle permet à l’employeur de remplir son obligation d’assurer
l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leurs emplois.
4. La formation est un moyen d’efficacité collective : la formation et la vie
collective sont liées. En effet l’utilité de la formation dépend de la capacité
d’un pays à contribuer au bien-être de chacun de ses citoyens. L’utilité
attachée à la formation est liée d’un pays a un autre mais elle est sans aucun
doute présente dans tous les pays en termes des besoins d’affirmation
économique, d’efficacité de production, de création d’emploi, de
développement social, d’efficacité dans l’organisation du travail…
3.4.3. QU'EST-CE QUE LA COMPETENCE ?
La compétence ne se limite pas aux connaissances théoriques (« savoir »), à

l’expérience (« savoir-faire ») et aux qualités personnelles (« savoir-être »).
Guy Le Boterf, reconnu comme un spécialiste des questions de compétence,
définit la compétence comme un « savoir combinatoire ». L’individu devient
- 41 -
compétent grâce à sa capacité à mobiliser des ressources pertinentes pour faire face à
une situation. Selon Le Boterf, les ressources sont de deux natures :
 Les ressources incorporées : connaissances, savoir-faire, qualités personnelles,
expérience
 Les ressources de l’environnement : réseaux documentaires, réseaux
professionnels
Finalement, « la » compétence est une capacité à construire « des »
compétences nécessaires dans une situation professionnelle donnée. Face à une
situation précise, un individu compétent est capable de trouver une solution en
cherchant de l’information, en sollicitant d’autres professionnels, en identifiant des
analogies avec des situations rencontrées dans d’autres contextes ou dans le passé, etc.
Cet individu est finalement plus « compétent » qu’un individu très formé, très
expérimenté, mais moins apte au « savoir combinatoire » et donc peu adaptable.
3.4.4. COMMENT DEVELOPPER LES COMPETENCES ?
Tous les processus de gestion des ressources humaines sont destinés à attirer,
fidéliser et développer un personnel compétent. Cependant, la notion même de
compétence n’est pas toujours bien comprise dans les organisations. Par conséquent,
les démarches de développement des compétences manquent souvent de pertinence et
n’ont pas l’impact escompté.
Dans le système GRH, il existe des pratiques pour développer la compétence

(ou « savoir combinatoire ») :
Tout d’abord, on comprend que la formation n’est pas le seul moyen de

construction de la compétence, puisqu’elle travaille davantage sur l’acquisition de
savoir/ savoir-faire que sur une capacité combinatoire. Certaines formations laissent
une place importante à l’expérimentation, alternent des périodes de formation et des
périodes de mise en pratique, qui sont susceptibles de développer la compétence, mais
ces formules restent minoritaire dans l’offre de formation.
En majorité, la formation aide à construire les « ressources incorporées » qui

ne sont qu’un des éléments de la compétence.
En complément à la formation, on peut distinguer un certain nombre de

pratiques développant la compétence :
 L’observation ou l’échange d’expérience permettent de remettre en cause ses
propres pratiques et suscite la créativité, à condition qu’il existe une capacité à
transposer une expérience à un contexte différent. L’observation ou l’échange
d’expérience peuvent se faire à travers des stages terrain, des rencontres
nationales, la participation à des colloques professionnels, la lecture de revues
professionnelles, etc.

- 42 -
 Les démarches d’amélioration de la qualité développent l’esprit critique et la

créativité. Elles poursuivent en général un but plus précis que l’observation ou
l’échange d’expérience. Il existe de multiples démarches d’amélioration de la
qualité : les missions de conseil externes, la recherche-action, les groupes qualité,
les périodes d’évaluation annuelle, etc. Les démarches individuelles
d’amélioration de la qualité sont aussi très utiles au développement de la
compétence : analyse des écarts dans la mise en œuvre d’un programme de travail,
mise en place et suivi d’une feuille de temps, etc.
 Les démarches de diffusion du savoir et du savoir-faire : capitalisation,
diffusion d’expertise, rédaction d’articles, préparation de supports de formation,
tutorat sont autant d’occasions de formaliser son savoir ou son savoir-faire, et par
là même de développer sa compétence.
 Le management participatif, qui implique largement le personnel dans la prise
de décisions est une pratique très fructueuse pour le développement de la
compétence. En confrontant les informations et les argumentations, en
construisant des scénarios et en cherchant une position satisfaisante
collectivement, le management participatif offre des occasions répétées à une
grande partie (voire la totalité) du personnel de développer un « savoir
combinatoire » collectif qui suscite le « savoir combinatoire » individuel.
3.4.5. TABLEAU DE BORD DE LA FORMATION
Le tableau de bord de la formation permet de mesurer l’impact de la formation

dans l’activité de l’entreprise. Il permet également de faire la synthèse des actions
réalisées et d’en faire l’analyse quantitative et qualitative.
Le tableau de bord de la formation comprend un suivi des données suivantes :
- Le nombre d’heures dispensées ;

- Les effectifs concernés par catégorie de personnel et par activité ;
- Le coût des stages en distinguant les coûts d’organisation et les coûts
représentés par le maintien du salaire durant les actions de formation.
A partir de ces indicateurs un certain nombre de ratios peuvent être définis tels
que :
Nombre d’heures de formation

Effectif moyen
Nombre d’heures de stages

Nombre de stagiaires
Coût de la formation
Nombre de stagiaires

- 43 -
Durée moyennes de chaque stage
Heures de stages rémunérées

Heures de stages non rémunérées
Coût de la formation
Masse salariale
Pour calculer ces ratios, il est nécessaire de procéder à un enregistrement des

données. Les sociétés ont recours à des programmes informatiques qui sont
autonomes ou en lien avec le fichier de paie pour lades coûts horaires des stagiaires.
Autonomes ou en lien avec le fichier de paie pour la saisie des couts horaires
des stagiaires.
Ces ratios font partie des indicateurs qui seront retenus et analysés dans un
bilan social. Ils sont utilisés comme instrument de pilotage des performances.
3.5. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES

3.5.1. MOBILITE PROFESSIONNELLE
La notion de carrière a longtemps signifié la période au cours de laquelle une

personne travaillait pour quelqu’un. La définition actuelle de carrière date des années
1960 et correspond à une succession d’affectations à des postes de travail.
La gestion des carrières est un ensemble d'activités qui visent à planifier,

organiser, mettre en œuvre et contrôler les mouvements de main-d’œuvre depuis
l'entrée des personnes dans l'entreprise jusqu'à leur départ (Lacono, 2002, p. 94). Le
but poursuivi est d’atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en
hommes dans la structure, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et
aspirations des personnels (Martory et Crozet, 1984, p. 65).
Une carrière devient alors une succession de postes, de décisions de mobilité,

souhaitées (démission) ou subies (licenciement ou fin de CDD) : c’est la mobilité
externe.
La mobilité interne, elle, peut être verticale (position hiérarchique),

horizontale (changement de poste sans évolution hiérarchique), géographique ou
fonctionnelle.
Schein (1978, cité par Igalens & al., 2007) présente dans la figure ci-dessous
un « cône de mobilité » permettant une analyse globale des mouvements de personnel
au sein d’une entreprise.

- 44 -
Mobilité verticale
Mobilité horizontale
Mobilité radiale
Les responsables des RH cherchent souvent à favoriser la mobilité pour

(Igalens et al., 2007) :
- Augmenter l’attachement des salariés à leur entreprise.

- Favoriser la flexibilité de l’organisation grâce à la polyvalence, ce qui permet de
répondre plus rapidement à des variations des marchés.
- Améliorer le moral des employés et les motiver en réduisant le sentiment de
plafonnement de carrière, qui entraîne souvent une baisse de satisfaction liée à la
perte de symboles de succès, d’autorité et de reconnaissance.
Pour développer la mobilité interne, les entreprises utilisent divers outils qui
nécessitent la mise en place de plans de carrière (courbes de maîtrise d’emploi, filières
promotionnelles …) et de dispositifs de pilotage de carrière via le bilan professionnel
et de compétences.
Deux politiques de promotion peuvent être distinguées : la promotion "au

coup par coup" et la promotion organisée. La première ne peut intervenir que
lorsqu’un poste à pourvoir existe et se fait à tout niveau hiérarchique ou lorsque le
poste doit être pourvu rapidement, alors que la seconde repose sur une gestion
prévisionnelle des emplois, un système d’évaluation du personnel, ainsi que des plans
de remplacement. Dans ce type de promotion, on distingue quatre types de
promotion : dans la catégorie, de catégorie, de salaire ou collective.
3.5.2. EVOLUTION DE CARRIERE
L’approche traditionnelle de l’évolution de carrière consiste à définir quatre

étapes de carrière, présentée par la courbe de carrière traditionnelle ci-dessous.

- 45 -
Contribution
Maintien
Désengagement
Développement
Apprentissage
Age
Comme le montre cette courbe, les étapes de carrière sont :
 La phase d’exploration (ou apprentissage), correspond à une période où la

personne où une personne qui arrive dans un contexte professionnel nouveau a
besoin d’établir son identité, de faire face au changement, de rechercher des
moyens d’intégration et des points de repère face à un nouvel environnement.
 La phase de développement, qui vient après avoir trouvé sa « niche ». Elle se

caractérise par l’avancement, la promotion au prix d’efforts importants dans le
travail, l’élévation dans la hiérarchie sous l’effet d’un besoin de réussite.
 La phase de maintien, caractérisée par un plafonnement de carrière ; mais elle

peut aussi apporter un sentiment d’accomplissement, de réalisation. Il arrive aussi
qu’elle soit l’occasion d’une croissance si le cadre révèle encore ses possibilités,
ou qu’elle se traduise par une baisse de l’implication organisationnelle et un début
de déclin. Cette étape est fréquente à la quarantaine lorsque le salarié est au
maximum de sa compétence. Il se sent parfois dépassé par les nouvelles
générations qui maîtrisent les nouvelles techniques. Et parfois, il est perturbé par
des difficultés familiales, de même que quelques ennuis de santé. La crise de la mi
carrière est alors souvent une période stressante et anxiogène.
 La phase de retrait (ou désengagement), la personne commence à s’investir

dans d’autres activités, à préparer sa retraite, et elle s’investit moins dans son
travail, n’entreprend pas de nouveaux projets dont elle ne verrait pas la fin. Elle
peut se satisfaire du chemin parcouru ou être amère à cet égard et avoir du mal à
abandonner des activités qui lui tenaient à cœur.
3.5.3. PLAFONNEMENT DE CARRIERE
Le concept de plafonnement (ou plateau) de carrière représente une stagnation,

une absence d’évolution professionnelle (Igalens & al., 2007). Deux définitions
distinctes mais complémentaires du plafonnement sont proposées selon l’approche
temporelle considérée : une approche tournée vers le passé considère qu’une personne
est plafonnée lorsqu’elle est restée longtemps dans la même situation sans évoluer.
Une approche tournée vers l’avenir définit le plafonnement comme le sentiment de
blocage d’une personne qui pense ne plus pouvoir évoluer.

- 46 -
L’impact du plafonnement de carrière pour les salariés est loin d’être

négligeable. Généralement, le plafonnement est une source d’anxiété ou
d’insatisfaction pour ceux qui le ressentent, mais ce n’est toujours pas le cas, et les
réactions varient en fonction des caractéristiques individuelles. Par exemple, les
individus réagissent différemment selon qu’ils se trouvent à l’approche de la retraite
ou en début de carrière. Plusieurs profils peuvent être définis en fonction de l’attitude
plus ou moins favorable et du comportement plus ou moins actif de la personne
plafonnée, comme le montre le tableau ci-dessous.
Selon Igalens et al. (2007), il y a quatre types de réactions individuelles face

au plafonnement de carrière :
Attitude par rapport au plafonnement

Défavorable Favorable
Réaction Actif Le rebelle Le défenseur
individuelle Passif Le résigné Le bienheureux
Les « rebelles » sont insatisfaits et se plaignent de leur sort. Ils acceptent mal
leur situation parce qu’ils sont ambitieux et sont frustrés de ne pouvoir évoluer.
Les « résignés » supportent la situation sans se révolter. Souvent fatalistes, ils

considèrent qu’ils sont soumis à un système qui ne les satisfait pas, mais duquel ils ne
peuvent se soustraire. Ils restent parfois loyaux et disponibles, occupant sans
rechigner des postes « cul de sac ».ils peuvent être de bons qdjoints, ou au contraire
représenter une charge pour l’entreprise. Ils ne prennent pas de risques, font peut
d’efforts pour s’adapter aux changements et se limitent à faire le minimum de ce qui
est attendu d’eux. Ces comportements de retrait s’accompagnent parfois de
comportements de substitution liés à un intérêt renforcé pour d’autre activités liées à
la famille ou aux loisirs.
Les « bienheureux » se sentent bien dans leur poste et envisagent d’y rester,
mais ils sont relativement passifs. Le risque pour l’entreprise, mais pour les individus,
est l’absence de remise en question et l’obsolescence des compétences.
Les « défenseurs » cherchent de façon active à persévérer une situation qu’ils

considèrent comme favorable. Certains de ces défenseurs peuvent être des
« bienheureux » qui avaient tendance à se laisser aller, et que leur entreprise a
encouragés à être plus actifs. Par exemple, l’entreprise peut les affecter à des équipes
projet, leur confier des mandats spéciaux dans des entreprises partenaires …

- 47 -
CHAPITRE 4 :
REMUNERATION DU PERSONNEL
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
4.1. OPERATION DE QUALIFICATION
Tel qu’indiqué par Peretti (2010), la politique de rémunération globale utilise

des formes de rémunération différentes quant à leur caractère obligatoire ou facultatif,
collectif ou individuel, fixe ou variable, immédiat ou différé.
La sélection des formes de rémunération qui constituent la rémunération

globale de ses salariés doit permettre à l’entreprise d’évaluer ce qu’elle verse en tout à
chaque bénéficiaire, d’apprécier l’impact de ses rémunérations complémentaires sur la
compétitivité de sa politique et de communiquer aux intéressés la valeur des
rémunérations non monétaires ou différées dont ils bénéficient.
Pour fixer la rémunération d’un salarié, l’entreprise prend en compte deux

composantes : l’emploi occupé et les résultats obtenus. La rémunération directe
comporte donc deux composantes :
 le salaire correspondant à l’emploi occupé. C’est le salaire de qualification,

généralement appelé salaire de base et parfois salaire de compétences. Il
correspond au poste occupé.
 le salaire correspondant aux résultats du salarié. C’est le salaire de
performance, qui comprend l’aléatoire individuel et collectif (part variable
individuelle et part variable d’équipe réversible) et la modulation individuelle
du salaire fixe en fonction des résultats.
Le schéma ci-dessous fait ressortir la double dimension de la contribution à

prendre en compte pour établir une rémunération équitable :
Contribution
Des responsabilités La manière de

les exercer
Rémunération
Evaluation des emplois Evaluation des performances

(Salaire de qualification) (Salaire de performance)
Selon Peretti (2010, p. 326), l’élaboration d’une échelle des salaires reposant
sur une opération effective de qualification constitue un préalable à la gestion des
rémunérations. Elle implique la mise en place dans l’entreprise d’un échelonnement

- 48 -
satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres et d’un barème correspondant
des rémunérations.
L’opération de qualification comprend trois phases : l’analyse, l’évaluation et

la classification des emplois.
L’évaluation de la performance, comme l’indiquent Sekiou et son équipe

(2001), est une activité de la GRH qui consiste à porter un jugement global et objectif
sur un salarié quant à l’exercice de ses tâches pendant une période déterminée dans
une organisation, en prenant appui sur des critères explicables et des normes établies.
Elle a pour objectif essentiel d’évaluer la performance présente obtenue par le salarié
afin de le comparer soit à une norme établie, soit à la performance d’autres salariés
occupant des postes équivalents. Cette évaluation permet aux responsables de GRH de
déterminer différents plans de formation des salariés et de prendre plus efficacement
des décisions administratives (promotion, rémunération, etc.).
4.2. SYSTEME DE REMUNERATION

Le terme générique de système de rémunération recouvre l'ensemble des
règles qui régissent les paiements ou les prestations dont bénéficient les employés au
sein d'une organisation.
4.2.1. ENJEUX ET OBJECTIFS D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION
Le système de rémunération doit concilier les besoins des salariés et ceux de

l’organisation. Les besoins de rémunération des salariés s’expliquent par les besoins
de consommation de leur famille. Ils s’accompagnent d’un besoin de sécurité des
revenus et d’un désir d’équité. L’organisation, quant à elle cherche par son système de
rémunération d’une part une qualité du travail et un rendement satisfaisant ainsi qu’un
climat social favorable, d’autre part, de maîtriser ses charges salariales vu que la
rémunération représente une part importante des coûts de production. En somme la
politique de rémunération vise :
- L’équité : Les salariés ont besoin d’être traités avec justice. L’entreprise a
besoin d’équité salariale pour que son collectif soit performant. Le système de
rémunération au-delà du reflet du système de valeur de l’entreprise, met donc en jeu
la place et la valeur de l’être humain dans une entreprise.
- La compétitivité : Pour survivre, l’entreprise a besoin d’être compétitive.

Elle doit donc trouver un juste milieu entre sa volonté de réduire ses coûts humains et
celle d’être compétitive, sachant que sa première valeur ajouté réside dans les
hommes qui la composent. Son système de rémunération doit donc permettre d’attirer
et de retenir les collaborateurs de valeur en offrant des rémunérations attractives par
rapport au marché.
- La reconnaissance des prestations fournies : Une politique de

rémunération doit être motivante; c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux besoins des
salariés. Une fois que les besoins fondamentaux sont satisfaits, la rémunération doit

- 49 -
permettre de satisfaire les individus en répondant à leur besoin de reconnaissance et

d’estime de soi.
4.2.2. COMPOSANTES DE LA REMUNERATION
La rémunération globale comprend la rémunération directe et la rémunération

indirecte. Les principaux éléments constitutifs sont les suivants :
 Le salaire de base : il représente le composant principal de la rémunération

globale.
 Les heures supplémentaires : il s’agit des heures effectuées au-delà de la
durée légale de travail. Elles sont soumises à une majoration, dont les taux
doivent être au moins de : 25% du salaire pour les 8 premières heures
supplémentaire et 50% du salaire pour les heures supplémentaires suivantes.
 Les avantages sociaux : ils comprennent les régimes privés et publics de
retraite et d’assurances qui visent à protéger les employés contre divers aléas
de la vie, comme la maladie, l’invalidité et la mortalité.
 Les primes et récompenses : les primes sont des montants forfaitaires en sus
du salaire qu’un employés reçoit pour réaliser son travail dans des conditions
particulières (travail de nuit, de fin de semaine, pendant les week-ends…). Les
récompenses sont des commissions des actions ou des options d’achat
d’actions que l’employé peut recevoir s’il est admissible à un régime de
rémunération variable.
 Les gratifications ou avantages complémentaires : ils sont reçu par
l’employé en vertu du poste qu’il occupe celles-ci incluent aussi les jours de
vacances et de congé que les employeurs offrent à leur personnel en vertu de
la législation du travail.
 Les remboursements de frais personnel : ces remboursements sont possibles
sous deux formes: le remboursement intégral des frais sur justificatif et le
versement d’allocations forfaitaire.
4.3. GESTION DE LA MASSE SALARIALE
4.3.1. MASSE SALARIALE
C'est le montant global de la rémunération directe ou indirecte consacrée par

une organisation ou une industrie ou encore une économie nationale aux salariés
durant une période donnée, généralement une année.
Comme le souligne Lacono (2002, p. 72), dans une publication récente, la

masse salariale est la résultante de l'agrégation de trois coûts :
 le coût primaire est composé des salaires et rémunérations diverses : il est

constitué du salaire de base, des heures supplémentaires, des primes, des
indemnités, des avantages sociaux, des compléments aux prestations sociales
(prime naissance, aux enfants, indemnité d'éloignement, jours de congés
supplémentaires) ;

- 50 -
 le coût secondaire est composé des charges sociales qui pèsent sur
l'employeur. Parmi les principales, il faut citer les cotisations d'assurance
maladie, maternité, invalidité, décès, les cotisations assurances vieillesse et
allocations familiales, les cotisations accidents du travail, assurance chômage,
les cotisations destinées à financer la formation et l'apprentissage, la
participation à la construction et au fond national d'aide au logement, le
versement pour les transports en commun ;
 le coût tertiaire est composé des frais de gestion de la main-d’œuvre : on
estime à environ 1% du CA les frais de gestion de la main-d’œuvre (frais
généraux administratifs, gestion, logistique).
Ainsi, pour Martory et Crozet (1984, p. 124), la masse salariale est l'élément
déterminant de l'équilibre social et de l'équilibre financier des entreprises. Sa maîtrise
se révèle souvent être la condition de la survie de l'unité. Ses variations peuvent être
utilisées comme signes de bonne santé ou au contraire comme clignotant d'alarme de
la part des responsables des ressources humaines ou des observateurs externes.
4.3.2. FACTEURS D’EVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE
Il est donc essentiel de comprendre les mécanismes de l’évolution de la masse

salariale et d’en expliquer toute les variations. Dans ce domaine, l’audit constitue un
atout précieux. Il est également indispensable d’anticiper les variations grâce à la
simulation des impacts des décisions envisagé et des évolutions naturelles. Les outils
informatiques le permettent.
Les facteurs d’évolution de la masse salariale sont multiples. Les variations

sont les fruits de décisions prises dans l’entreprise, présentes ou passées, et des
contraintes externes.
Les décisions clés relèvent de la politique d’emploi et de la politique de

rémunération.
Les entreprises recherchent la « flexibilité », maître mot de la gestion des

ressources humaines. La flexibilité de la masse salariale est aujourd’hui souvent
obtenue par les décisions relatives à l’emploi. Il apparait souhaitable de fonder cette
flexibilité sur les décisions relatives aux rémunérations.
A. L’EMPLOI
L’évolution de la masse salariale reflète les décisions prises dans le cadre de la

politique d’emploi ainsi que les diverses contraintes subies dans ce domaine.
Les principales décisions ayant un impact sur la masse salariale concernent :
 les mouvements (nombre et niveau des recrutements, le nombre et niveau des

départs négociés ou imposés),
 les promotions,
 l’utilisation des formules d’emploi spécifique permettant une certaine
flexibilité (CDD, travail temporaire, travail intermittent, modulation des

- 51 -
horaires, heures supplémentaires…). Ces décisions se traduisent par des effets

d’effectifs, de structure et de noria qui modifient la masse salariale.
Les contraintes à prendre en compte pour interpréter les évolutions, passées ou

futures, de la masse salariale sont également nombreuses :
 les décisions des salariés (démissions, absences, changement de statut) ;

 le marché du travail (difficultés à recruter les postes prévus et non recrutement
différents) ;
 les dispositions conventionnelles (promotions, niveaux de recrutement …) ;
 les dispositions légales (emploi des certaines catégories, modalité spécifique)
Toutes ces contraintes conditionnent l’évolution de la masse salariale.
B. LES REMUNERATIONS
Les décisions qui influent sur les masses salariales sont les décisions
individuelles ou générales relatives au salaire, les décisions relatives aux primes et à
certaines charges sociales.
Les principales décisions concernent les augmentations générales et

individuelles.
 Les augmentations générales

Elles concernent tous les salariés de l’entreprise. Elles ont pour objectif le
maintien de l’amélioration du pouvoir d’achat.
Cependant, à travers le choix de formules d’augmentations non hiérarchisées

ou semi-hiérarchisée, un objectif de relèvement des bas salaires ou de limitation des
hauts salaires peut être poursuivi.
Une augmentation de 2% pour tous est une augmentation hiérarchisée. Une

augmentation de 40 euros, égale pour tous, est au contraire non hiérarchisée. Une
augmentation de 2%, avec un minimum de 40 euros par mois ou avec un maximum de
60 euros, est une augmentation semi hiérarchisée.
Ainsi le recours aux augmentations non entièrement hiérarchisées réduit

l’éventail de rémunérations.
EXEMPLE
Les rémunérations dans l’entreprise X s’étagent de 1500 à 6000 euros par

mois (hiérarchie de 1 à 4).
Une augmentation de 60 euros pour tous réduit la hiérarchie à 3,88
Une augmentation de 2 % pour tous conserve la même hiérarchie.

- 52 -
Augmentation de 2 % avec un minimum de 40 euros conduit à une

augmentation plus rapide des salaires inférieurs à 2000 euros par mois (+2 à 266%) et
à un tassement de la hiérarchie )
Une augmentation de 4 % avec un maximum de 200 euros conduirait au même

résultat ( )
Le choix de l’une ou l’autre formule (mini ou maxi d’augmentation générale)

n’a cependant pas des effets comparables. Dans le premier cas, on assiste à un
écrasement de la hiérarchie à l’intérieur des catégories les plus basses. Si la somme de
1500 euros correspond à un agent peu qualifié et celle de 2000 euros à un technicien,
l’écart entre les deux qualifications est réduit de 1.33 à 1.32. L’écart est maintenu
dans le second cas. L’écrasement de la hiérarchie concerne les postes les plus élevés.
L’écart entre les postes rémunéré 6000 euros et celui rémunéré 2000 euros passe de 3
à 2.34.
Le choix entre les deux formules dépendra largement des données du marché
du travail et de la structure interne des rémunérations.
Il existe également des augmentations catégorielles, augmentations attribuées

à un groupe d’agent même si le nombre en est peu élevé. En particulier, c’est le cas de
mesures touchant un atelier dont classifications et salaires sont revus (éventuellement
après réorganisation).
 Les augmentations individuelles
Elles peuvent se repartir en trois catégories : glissement, vieillissement,

technicité (GVT). Elles sont toujours exprimées en pourcentage de la masse salariale
de l’ensemble d’une population.
Glissement (augmentations individuelles)
Ce sont des augmentations accordées individuellement à des salariés sans que

leur qualification ou la nature de leur travail ait changé.
Cette notion étant difficile à saisir d’une manière complète, on peut retirer, par
exemple, les augmentations individuelles attribuées sans qu’il y ait changement des
coefficients hiérarchiques
Dans le cadre des zones de progrès de chaque fonction, des augmentations

peuvent être accordées à une partie plus ou moins large du personnel.
Ces augmentations « au mérite », indépendante de toute promotion,

représentent, selon les entreprises, une part très variable de la masse salariale.
Il faut noter également une grande diversité quant à l’importance du

pourcentage de la population concernée et du taux d’augmentation. Une enveloppe de
2% de la masse salariale permet d’augmenter de 20% un dixième de l’effectif ou de
5% quelque 40% du personnel.

- 53 -
Technicité (promotions)
Il s’agit d’augmentations individuelles liées au changement de qualification

d’un salarié.
Les promotions ont, en règle générale, un impact immédiat sur le salaire.

Cependant un agent qui se situe dans la partie supérieur de la fourchette d’un poste et
qui est promu dans un poste supérieur peut, pendant la période d’apprentissage du
poste, conserver la même rémunération. En effet, les fourchettes de la rémunération
de postes de niveaux hiérarchiques différents sont susceptibles de ses chevauchés.
Vieillissement (ancienneté)
L’évolution de la rémunération est due à l’augmentation individuelle des taux

de prime d’ancienneté ou à l’application d’une grille d’augmentations automatiques
liées à l’ancienneté.
Elle peut se traduire par un pourcentage du salaire minimum conventionnel

(métallurgie) ou par une augmentation du nombre de points (fonction publique,
banque).
Glissement, vieillesse et technicité constituent l’effet GVT.
Exemple :
En 2008, les négociations salariales entre la direction de l’entreprise X et les syndicats

conclues par un accord, prévoient : concernant les personnel ouvriers et ETAM, une
augmentation générale de 1.1 % au premier avril 2008, prévue sur la part de
rémunération jusqu’à 1500 euros ; un minimum d’augmentation de 0,8 % est assuré
aux personnels dont le salaire est supérieur à 2000 euros.
Les mesures individuelles représenteront, quant à elles, une augmentation individuelle

moyenne de 1,2% (dont 0,4% finançant les primes d’ancienneté). Au total, selon la
direction, l’enveloppe globale d’augmentation est de 2,3 %.
4.3.3. EVOLUTION EN NIVEAU ET EN MASSE
L’impact des mesures d’augmentation s’apprécie en masse et en niveau.
A. Evolution en niveau
C’est le pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une

personne ou d’un groupe des personnes entre deux dates données.
On fait souvent cette mesure de décembre à décembre. Dans la détermination

de l’évolution en niveau, n’est pas pris en compte ce qui a pu se passer entre les deux
dates de mesure.
Exemple

- 54 -
 Pour une personne

Salaire de décembre 2006 2000 euros
Salaire de décembre 2007 2080 euros
Evolution en niveau de décembre 2006 à décembre 2007
 pour un groupe
Somme des rémunérations décembre 2006 : 2.000.000 euros. Effectif payé : 1000
salariés.
Somme de rémunération décembre 2007 : 2.184.000 euros : 1050 salariés
On peut calculer deux types d’évolutions en niveau.
Evolution de la rémunération brute :
Evolution de la rémunération moyenne
( 1)X100
B. Evolution en masse
C’est le pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne

ou d’un groupe des personnes pour deux périodes données.
L’évolution en masse s’analysent généralement d’une année par rapport à une

autre. Elle peut être différente de l’évolution en niveau.
EXEMPLE
Supposons que l’agent cité dans l’exemple précédant gagne 2000€ par mois pendant
12 mois de l’année 2006.
Sa masse salariale 2006 a été de 2000 X 12
Etudions l’évolution en masse dans deux cas.
 Augmentation en janvier
L’agent a eu une augmentation au premier janvier 2007 (son salaire mensuel

devient 2080€).
La masse salariale 2007 s’élève à 24960€ (2080 X 12)
L’évolution en masse de 2007 par rapport à 2006 est de 4%

- 55 -
Les augmentations en masse et en niveau sont identiques.
 Augmentation en décembre
L’agent a eu une augmentation de 80€ en décembre 2007 : son salaire mensuel

en décembre est bien de 2080€.
Masse salariale 2007 : (2000 X 11) + (2080 X 1)
Evolution en masse de 2007 par rapport à 2006 :
Dans ce cas l’augmentation en masse est très inférieure à l’augmentation en

niveau.
La différence provient de la date d’application de l’augmentation. Il en résulte,

dans le second cas, un effet de report dont on verra plus loin la définition.
Dans le cas d’un groupe, le calcul est le même que dans celui d’une personne.
Toute fois les dates des augmentations individuelles pouvant être échelonnées
au cours de l’année, on ne pourra facilement chiffrer que l’effet de report des
augmentations générales qui sont appliquées simultanément à toute la
population.
C. Effet de report
Un exemple schématique et simplifié illustre les notions suivantes :
 Augmentation en niveau (ou glissement annuel) ;

 Augmentation en masse ;
 Effet de report.
Exemple :
L’année N, l’entreprise X a procédé à trois augmentations générales :
- 1er février : 2 %
- 1er Juillet : 2,5 %
- 1eroctobre :1,75 %.
1) Augmentation des salaires en niveau (ou glissement annuel)
L’augmentation en niveau ou glissement annuel des salaires d’une année N est

égal au cumul des augmentations successives de la masse salariale au cours de la dite
année, comparée au niveau atteint à la fin de l’année N-1.

- 56 -
Dans l’exemple retenu et compte tenu de l’effet multiplicateur, nous dirons

que le niveau des salaires de l’année N a été majoré de :
1,02 x 1,025 x 1,0175 = 1,0638
Soit 6,38% (et non 1,02 + 1,025 + 1,0175 = 1,0625, soit 6,25%).
2) Augmentation de la masse salariale
Pour une entreprise donnée, l’augmentation de la masse salariale d’une année

N est égale à la différence entre le montant des salaires de ladite année et le montant
des salaires de l’année N-1 (il y a lieu, bien entendu, de raisonner à structures et
effectifs constants).
Cette augmentation correspond au total de l’effet sur l’année des

augmentations des salaires appliquées au cours de l’année N et de l’effet de report des
augmentations appliquées au cours de l’année précédente N-1. La date d’application
des mesures d’augmentation en niveau influence en effet le montant de la masse
salariale distribuée.
Reprenons l’exemple précédant. Nous observons que :
- la majoration des salaires de 2% au 1er février, calculée sur la base du

salaire de janvier, augmente la masse salariale de
2X
- la majoration de 2,50% au 1er juillet, calculée sur la base du salaire de juin,

augmente la masse salariale de
2,50X
- la majoration de 1,75% au 1eroctobre, calculée sur la base du salaire de

septembre, augmente la masse salariale de
1,75X
Le cumul de ces trois augmentations majore la masse salariale de 3,52%

(compte tenu de l’effet multiplicateur des glissements de l’année). Nous dirons que le
salaire moyen de l’année N à augmenter de 3,52%.
Comme indiqué précédemment, il convient d’ajouter à ces chiffres le montant

de l’effet de report sur l’année N-1, si l’on veut comparer la masse salariale des deux
années.
3) Effet de report

- 57 -
L’exemple précédent met bien en valeur l’influence du rythme des

augmentations et de la période où elles interviennent sur l’évolution de la masse
salariale annuelle.
Retenons l’hypothèse d’une entreprise qui aurait procédé à une augmentation

de 10% des salaires en une seule fois au 1er décembre de l’année N. l’effet de cette
augmentation sur la masse des salaires versés au cours de cette même année n’aurait
été que de :
10 X
Mais l’effet produit sur l’année suivante N+1 serait égal à 9%, c’est-à-dire
que, même s’il n’était procédé à aucune augmentation en cours de l’année, le salaire
moyen de N+1 serait supérieur de 9% à celui de l’année N (effet de report).
Appliquons cette notion à l’exemple de base que nous avons retenu

précédemment. Nous avons observé que cet exemple conduisait à :
- une augmentation en niveau (en glissement annuelle) de 6,38% ;

- une augmentation de la masse salariale sur l’année considérée de 3,52%.
Nous disons que l’effet de report sur N+1 des augmentations de N sera égal à :
Ainsi donc, dans ce cas, et même sans aucune augmentation en niveau

accordée en cours d’année, le salaire moyen de l’année N+1 sera supérieur de 2,72% à
celui de l’année N.
4.3.4. EVOLUTION A COURT TERME
L’évolution de la masse salariale résulte des décisions prise pour l’exercice et

les effets induits qui sont de deux types différents. Ces effets sont des conséquences
sur les évolutions des masses salariales :
 des décisions prises au cours d’une période antérieure.

 des modifications quantitatives ou qualitatives de la population étudiée entre
les deux périodes de référence : effet d’effectif, effet de structure, effet de
noria.
Ces trois derniers effets concernent la masse salariale d’une population,

contrairement à l’effet de report qui peut concerner un individu ou un groupe
d’individus.
Ces effets infléchissent l’évolution de la masse salariale (que ce soit en niveau

ou en masse) et on doit le neutraliser si l’on désire faire une analyse de l’évolution et
des rémunérations moyennes.

- 58 -
A. Effet de noria
Le phénomène désigne par l’appellation traditionnelle de noria correspond à

un allégement de la masse salariale, à effectif constant, allégement qui s’explique par
le remplacement d’un collaborateur ancien par un jeune, dont la rémunération est
sensiblement inférieure à celle du premier.
Dans un service ou une section, alors que l’effectif est resté le même et que
des augmentations générales ont été pratiquées, on peut constater une réduction de la
masse salariale totale.
EXEMPLE
Un exemple (service de quatre personnes) illustre cet effet
Rémunération annuel en euros

Année 1 Année 2
Collaborateur 1 15000 15600 + 4%
Collaborateur 2 16000 16320 +2%
Collaborateur 3 17000 17340 +2%
Responsable 1 30000
Responsable 1bis 24000 20%
78000 73260 6,08%
Le salaire des trois collaborateurs ont augmenté de 2,62% soit, au total, de 1

260€.
Mais le salaire du nouveau responsable, entré en fonction le 1er Janvier de

l’année 2, est inférieur de 6000€ à celui du cadre parti en préretraité le 31 décembre
de l’année 1.
L’effectif est constant (quatre personnes), le salaire de collaborateurs ont suivi

la hausse générale appliquée dans l’entreprise, mais la masse salariale est inférieure
de 6,08% dans l’année 2 à la masse salariale de l’année 1.
Ce phénomène de baisse, imputable à un rajeunissement des effectifs, est

généralement difficile à discerner au milieu des autres évolutions (généralement à la
hausse), c’est l’effet de noria.
Le « contrat de solidarité » signé en 1982 et 1983 ont entrainé un important

effet de noria dans les entreprises concernées. De même, les mesures d’âge
accompagnées de recrutement des années 2000.
B. Effet d’effectif
C’est l’évolution de la somme des rémunérations entraînée par la variation du

nombre des personnes payées au cours de chacune de période de référence.

- 59 -
Les bilans sociaux font ressortir fréquemment une stabilité de la masse

salariale liée à une réduction régulière des effectifs voisine du niveau des
augmentations accordées.
C. Effet de structure
C’est l’évolution de la masse salariale entrainée par le changement de

répartition de la population entre les différentes catégories au cours de chacune des
périodes analysées.
Dans l’entreprise où le niveau moyen de qualification s’élève, l’effet de

structure peut contribuer à une progression significative de la masse salariale.
Il faut noter que ces effets peuvent se neutraliser. Dans des nombreux cas, les
effets de noria et d’effectif (réducteur) sont compensés par l’effet de structure.
Exemple :
Un exemple illustre l’effet de structure, en l’absence de toute augmentation et de tout

effet d’effectif ou de noria.
CADRES ETAM OUVRIERS TOTAL

Effectif 10 100 500 610
2006 Masse salariale 25000€ 150000€ 500000€ 675000€
Rémunération moyenne 2500€ 1500€ 1000€ 1107€
Effectif 12 120 478 610
2007 Masse salariale 30000€ 180000€ 478000€ 688000€
Rémunération moyenne 2500€ 1500€ 1000€ 1128€
Ainsi la masse salariale a augmenté en 2007 de :
De même que la rémunération moyenne, alors qu’on n’a accordé aucune

augmentation et que l’effectif total est resté de 610 personnes.
C’est la proportion des cadres et d’ETAM qui explique l’accroissement de la masse

salariale et de la rémunération moyenne.
L’effet de structure peut jouer en positif (cas de l’exemple) ou en négatif selon qu’on
augmente ou diminue la proportion d’une catégorie de personnel dont la rémunération
est supérieure à la moyenne.
Un effet de structure peut être observé également si la proportion du personnel

travaillant en continu, en équipe …varie de manière importante d’une période à une
autre.

- 60 -
D. Evolution des autres composantes
La complexité accrue des systèmes de rémunération rend nécessaire une

prévision des évolutions des différentes composantes de la pyramide de rémunération
globale.
Cette prévision est souvent délicate.
Ainsi l’évaluation prévisionnelle des éléments variables nécessite une bonne

visibilité des paramètres retenus pour les faire varier.
L’évolution de la réglementation (taxes nouvelles, ristournes…) peut modifier

de façon imprévue la masse salariale globale.

- 61 -
CHAPITRE 5 :
ADMINISTRATION DU PE RSONNEL
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
5.1. GESTION DU CONTRAT DE TRAVAIL
L’administration du personnel est une activité qui assure la gestion du contrat

de travail depuis l’embauche jusqu’au départ de la société et parfois au-delà
(assistance pour la constitution des dossiers de retraite).
Cette activité est la première qui est apparue dans les services du personnel en
raison de son caractère administratif (enregistrement des embauches et suivi du
contrat de travail), réglementaire (législation et procédures) et financier (traitement de
la paie).
C’est la raison pour laquelle elle a été rattachée aux services administratifs
avant qu’elle ne fasse partie des directions de ressources humaines ; c’est encore le
cas dans les petites entreprises pour lesquelles le véritable responsable des ressources
humaines est le chef d’entreprise, les responsabilités autres qu’administratives
(recrutement formation, évaluation) étant assurées directement par les responsables
hiérarchiques.
L’administration du personnel assure la gestion courante du contrat de travail

qui permet d’établir ensuite les informations destinées au traitement de la paie. Il
s’agit du suivi des absences et congés qui déterminent le temps de travail réellement
effectué par le salarié. Pour les congés, leur nombre est défini par les textes légaux et
conventionnels.
Le service administration du personnel collecte toutes les informations

nécessaires à l’établissement de la paie :
- le salaire de base, les primes ayant un caractère de salaire ;

- les indemnités de congé ;
- les retenues des charges sociales supportées par le salarié (Sécurité Sociale,
régimes de retraite, mutuelles) ;
- le calcul des charges patronales à verser aux différents organismes (INPP,
…) ;
- les retenues sur salaires (absences, avances, prêts, …) ;
- les retenues (impôts retenus à la source, par exemple).
Après traitement, le service détermine le salaire net qui sera effectivement

versé au salarié.
Après vérification des listings de paie, ce service procède à l’émission des

bulletins individuels de salaire.
L’administration du personnel définit les procédures et modes de

fonctionnement correspondant à l’application de la politique sociale de l’entreprise.
- 62 -
Elle administre la paie et tous les documents qui en découlent en lien avec les services
financiers ainsi que toutes les statistiques relatives à la gestion des salariés et de leur
contrat de travail.
5.2. OUTILS DE PILOTAGE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Pour réaliser ses missions spécifiques, la direction des ressources humaines

dispose d’une véritable boîte à outils qu’il devra mobiliser pour apporter une
contribution significative au pilotage de l’entreprise.
Dans la pratique, les nombreux outils mis en place permettent d’établir

d’abord un diagnostic pour ensuite aider à la prise de décision. Au-delà de leurs
objectifs de gestion, ces outils constituent des supports d’information et de
communication avec la direction générale, les responsables hiérarchiques. Ils sont en
outre des supports pour le suivi des objectifs (Brunetaux, 2007).
Ces données doivent être exprimées de telle sorte que leur utilité soit vérifiée
et qu’elles soient diffusées de façon adaptée aux différent « clients » internes de
l’entreprise.
Parmi ces moyens figurent principalement les tableaux de bord, le bilan social,
et les audites sociaux.
5.2.1. LE TABLEAU DE BORD
De façon générale, un tableau de bord est constitué d’indicateurs significatifs

qui doivent permettre :
- d’établir le constat d’une évolution passée ;

- de mesurer l’écart entre la situation constatée et l’objectif prévu au moment de
constat ;
- d’analyser cet écart ;
- de connaître l’évolution probable ;
- de proposer et définir les actions correctives pour atteindre les objectifs fixés à
court et à moyen terme pour la période à venir.
Un indicateur est un élément spécifique, identifiable qui concerne une donnée

sur le fonctionnement de l’entreprise.
Les indicateurs sont très nombreux et extrêmement variés. Pour la seule

rubrique sur l’emploi il est possible d’identifier plusieurs indicateurs, dont certains
peuvent être groupés.
Exemples d’indicateurs pour les effectifs :
- effectifs par types de contrat à durée déterminée ;

- absentéisme mensuel par siège ;
- évolution des entrées et sorties ;
- pyramides des âges.

- 63 -
Le choix des indicateurs doit être fait en fonction d’un objectif spécifique, de
la possibilité de pouvoir agir sur lui et son utilité.
Les indicateurs sont aussi définis sous forme de pourcentage, indice ou ratio.
Le tableau de bord doit pouvoir être visualisé facilement et faire apparaître

l’historique. Le plus souvent, il est représenté en données brutes, en pourcentages, en
indice et en ratios sous formes :
- de données chiffrées ;
- de graphiques ;
- de commentaires.
5.2.2. LE BILAN SOCIAL
Le bilan social est l’équivalent du bilan financier de l’entreprise. il établit en

fin d’exercice, une fois par an à la même date. Il donne des indications sur la « santé »
des ressources humaines de l’entreprise. Comme le bilan financier, il constitue une
photographie d’un moment donné, mais aussi le point de départ de nombreuses
analyses.
Sept grandes rubriques principales sont détaillées avec des indicateurs. Ce

sont : emploi (effectifs, embauches, départs, …), rémunérations (montant des
rémunérations, avantages sociaux, …), conditions d’hygiène et de sécurité (accidents
du travail avec arrêt, nombre de journées perdues, nombre d’incapacités permanentes,
nombre d’accidents mortels de travail, comité d’hygiène et de sécurité, …), autres
conditions de travail (durée et aménagement du temps de travail, conditions physiques
de travail, dépenses consacrées à l’amélioration des conditions de travail, …),
formation (pourcentage de la masse salariale consacré à la formation continue,
nombre de stagiaires par catégorie professionnelle, nombre d’heure de stages,
décomposition par types de stages, …), relations professionnelles (représentants du
personnel, nombre de réunions, nombre et nature des accords signés, …), autres
conditions de travail relevant de l’entreprise (œuvres sociales, sécurité sociale, …).
Nous y reviendrons dans les travaux pratiques.
5.2.3. L’AUDIT SOCIAL ET DE LA RSE
L’audit social est un outil de pilotage social. Il s’agit d’un examen

professionnel de l’ensemble des effets induits par la présence de salariés dans
l’entreprise, appuyé sur des référentiels pertinents, permettant l’expression d’une
opinion sur les divers aspects de la participation des ressources humaines et la
formulation de recommandations susceptibles d’améliorer la qualité de la GRH.
Grâce à l’audit de la RSE (responsabilités sociétales), les entreprises peuvent répondre
aux attentes des diverses parties prenantes.
A. Méthodologie de l’audit social
La méthodologie de l’audit social prend en compte la spécificité du domaine

étudié. La démarche de l’auditeur comporte en particulier une enquête préliminaire

- 64 -
dont l’analyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Elle s’achève
par la remise d’un rapport.
Combemale et Igalens (2005) proposent la démarche suivante : « L’audit

social aura pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les
recommandations de nature à les réduire. »
Ainsi, on peut distinguer quatre catégories de risques sociaux : risque de non-

respect des textes (NRT), risque d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du
personnel (IPA), risque d’inadéquation aux besoins des ressources humaines (IBR),
risque d’envahissement des préoccupations sociales (EPS).
Ces quatre catégories de risques sont reliées de la manière suivante :
NRT EPS
IPA IBR
Les principales étapes de la démarche de l’auditeur sont : la définition du

cadre de la mission, l’enquête préliminaire et la préparation du programme de travail
détaillé, la réalisation des travaux et la rédaction du rapport d’audit.
B. L’analyse du bilan social et du rapport RSE
Le bilan social est un document riche de multiples informations sur trois

années. L’analyse de ces informations complète la connaissance générale de l’enité
auditée lorsque le document est disponible.
Une démarche d’analyse des données du bilan social permet de faire un pré-
diagnostic (Igalens et Peretti, 2008). Trois étapes peuvent être distinguées :
 L’identification des caractéristiques de l’entreprise :

A partir du bilan social, il est possible de cerner :
- La structure et les caractéristiques de la population (la qualification, le
sexe, la pyramide des âges, l’ancienneté, etc.) ;
- Les conditions de travail et de sécurité (les accidents du travail et de trajet,
les maladies professionnelles, l’organisation et le contenu du travail, la
durée et l’aménagement du temps de travail, les conditions physiques du
travail, etc.) ;
- Les comportements du personnel (l’absentéisme, les départs, etc.).
 L’examen des politiques sociales :

- 65 -
En fonction des objectifs de la mission d’audit, divers ratios peuvent être

choisis, entre autres :
- L’emploi (le volume d’emploi, la nature des emplois offerts, la sécurité de
l’emploi, la stabilité, la politique de promotion, l’emploi des femmes, des
handicapés et autres catégories, etc.) ;
- Les rémunérations (niveau relatif des rémunérations, structure interne des
rémunérations, les bas salaires et la hiérarchie, modalités de rémunération,
etc.) ;
- La sécurité et l’amélioration des conditions de travail (les moyens
financiers mis en œuvre pour atteindre les objectifs de santé, la QVT,
etc.) ;
- La formation (le volume de la formation, les bénéficiaires, le contenu de la
formation, la durée des actions, le coût de la formation, etc.) ;
- L’information (réunions du personnel, procédure d’accueil, système
d’entretiens individuels, procédures d’information, etc.).
 Le diagnostic global :
Chaque année, les entreprises cotées en bourse publient leurs rapports RSE.
Ces rapports présentent les données sur « les conséquences environnementales
et sociales de leurs activités » (Peretti, 2015, p. 103). Ils constituent pour
l’auditeur une source intéressante d’informations sur les politiques et pratiques
dans le domaine social. L’information sur les actions dans des domaines
sensibles tels que la gestion de la diversité, la santé et la sécurité au travail, les
relations avec les parties prenantes, les valeurs de l’entreprise et les
engagements sociaux et environnementaux est particulièrement intéressante
pour connaître les politiques RH de l’entreprise et les pratiques innovantes. Le
rapport RSE contient donc une riche moisson d’informations sociales
sociétales et environnementales que l’auditeur peut analyser.
La réussite de la mission d’audit social repose sur la qualité de l’information

transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité à l’exploiter. Cette information
est présentée selon diverses modalités. Elle doit répondre à plusieurs exigences. Sa
qualité est essentielle. L’information contenue dans le rapport d’audit social porte sur
trois points :
 Les travaux effectués, leur finalité et les constatations ;

 L’opinion de l’auditeur (c’est le jugement professionnel formulé par
l’auditeur) ;
 Les recommandations permettant d’orienter l’action.
C. Les missions d’audit social
Les principales missions d’audit social peuvent être regroupées en trois

niveaux : audit de conformité, audit d’efficacité et audit stratégique.
1) Audit de conformité

- 66 -
Il permet d’apprécier la conformité des pratiques aux règles applicables dans

l’entreprise et de porter un jugement sur la qualité des informations. Trois objectifs
peuvent être distingués :
 Garantir la qualité de l’information ;

 Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles ;
 Assure l’application des instructions de la direction.
2) Audit d’efficacité
Les audits d’efficacité répondent aux deux questions suivantes :
 Les résultats sont-ils conformes aux objectifs ?

 Les résultats ont-ils été acquis aux moindres coûts ?
Ils englobent l’efficacité (capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle

s’est fixé) et l’efficience (capacité à être efficace au moindre coût).
Pour conforter et asseoir les préconisations, l’auditeur est amené à examiner

non seulement les résultats obtenus, mais aussi l’ensemble du processus par lequel ils
ont été produits. L’audit d’efficacité recouvre l’audit des procédures. Il répond aussi
aux questions :
 Les procédures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs définis ?

 Les procédures peuvent-elles être allégées ou améliorées pour atteindre plus
facilement les objectifs fixés ?
Enfin, au-delà des résultats, l’auditeur dégage les conséquences prévues et

imprévues de l’action (effet pervers, coûts, dysfonctionnements induits).
Les principales missions d’audit d’efficacité concernent les pratiques en

matière d’emploi (recrutement, départ), de rémunérations (qualification,
individualisation), de formation, d’aménagement des temps.
3) Audit stratégique
L’audit stratégique correspond à une double préoccupation.
 Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par

l’entreprise, à sa stratégie globale et à sa stratégie sociale ? Contribuent-elles à la
création de valeur ? Chaque volet de la politique sociale est-il formulé et adapté aux
spécificités de l’entreprise et à l’évolution de son environnement ? L’auditeur doit
vérifier également la cohérence entre les principes directeurs des politiques de GRH et
les valeurs affichées par l’entreprise dans son code éthique.
 La traduction des grands choix de la politique sociale en décisions

opérationnelles est-elle réalisée ? L’auditeur s’intéresse aux différentes composantes
de la séquence stratégique (diagnostic, définition, mise en œuvre, contrôle) et en
particulier aux modalités de suivi et d’évaluation permettant d’adapter les politiques
aux évolutions internes et externes.

- 67 -
Dans la pratique, une mission peut concerner plusieurs niveaux. Il appartient à

l’auditeur de privilégier l’un d’entre eux. A partir du cadre de la mission et des
résultats de l’enquête préalable, l’auditeur est en mesure d’établir un plan de mission
situant son niveau d’intervention.
D. L’analyse sociétale et la notation extra-financière
Pour répondre aux besoins d’informations fiables sur les performances

sociales et sociétales des entreprises, des méthodes d’analyse ont été développées par
des organismes d’analyse sociétale. Ces organismes ont en commun d’étudier des
entreprises cotées en croisant les dimensions sociales, environnementales et éthiques,
afin de vendre ou de diffuser cette information aux parties prenantes de l’entreprise,
comme les investisseurs (institutionnels ou particuliers) ou les clients.
L’analyse sociétale est généralement produite dans une perspective

d’investissements responsables : particulièrement pour la création des fonds, de
portefeuilles d’actions responsables ou d’indices responsables.
Trois niveaux de la performance sont généralement pris en compte pour

l’évaluation (critères de notation mais aussi filtres « qualitatifs ») : les engagements et
visions stratégiques de la direction (leadership), les politiques et codes de conduite
adoptés (la mise en place ou le déploiement) et les résultats (pratiques, indicateurs de
performance…). Chacun de ces éléments est en général observé selon deux axes :
l’impact environnemental et l’impact social de l’entreprise.
Les agences de notation extra-financière ont pour mission l’évaluation de la

politique sociale, environnementale et gouvernance des entreprises.
L’analyse extra-financière évalue les engagements ; politiques mises en

œuvres et les performances d’une entreprise dans le domaine social, environnemental
et de gouvernance à partir de l’information publique disponible sur le développement
durable d’une entreprise.
La responsabilité sociétale des entreprises est la contribution des entreprises

aux enjeux du développement durable. La RSE désigne l’intégration par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec les parties prenantes. L’entreprise prend des
décisions qui vont dans le sens des orientations et des valeurs souhaitées par la société
dans laquelle elle opère.
Pour appréhender la notion de responsabilité sociétale et débuter le diagnostic,

la norme conseille deux approches concomitantes. Il s’agit, d’une part, d’identifier
toutes les personnes ayant un intérêt dans les décisions ou activités de l’organisation
et de dialoguer avec elles de manière à ce qu’elles éclairent les décisions. D’autre
part, il faut réfléchir aux impacts directs et indirects des activités et des décisions qui
regards des questions qui reflètent la notion de responsabilité sociétale. La norme ISO
26000 en a identifié sept : les droits de l’Homme, les conditions de travail,
l’environnement, les bonnes pratiques des affaires, les consommateurs, la contribution

- 68 -
au développement local et la gouvernance de l’organisation qui s’applique aux autres

(Peretti, 2015).
L’analyse sociétale a pour objectif d’évaluer le niveau de prise en compte par

l’entreprise des impacts de ses activités dans les domaines sociaux, sociétaux et
environnementaux.
Ce sont ces impacts qui sont évalués pour la notation extra-financière de

l’organisation. Cette notation est utilisée par les investisseurs socialement
responsables (ISR) qui souhaitent n’investir que dans les entreprises respectant
certains critères.
5.3. SYSTEME D’INFORMATION RH
Dans une entreprise, la fonction RH est invitée à créer de la valeur. Elle doit
réduire ses coûts de fonctionnement en redimensionnant l’effectif RH, en utilisant les
technologies de l’informatique et de la communication, en externalisant certaines
activités, et créer un avantage compétitif pour l’entreprise en s’organisant pour être
partenaire d’affaires.
Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de GRH.

Parmi les nombreux domaines de la gestion d’entreprise, la GRH est directement
touchée par cette évolution.
Le SIRH est un ensemble d’outils qui doit permettre :
- D’enregistrer à leur source, toutes les informations utiles ;

- De stocker ces informations (mises à jour, historiques, information
éphémère, …) ;
- De les soumettre aux différentes procédures de traitement ;
- De restituer les informations enregistrées ou produites aux différentes
personnes concernées au moment opportun sous la forme qui convient et à
l’endroit qu’il faut.
L’informatique a changé le travail quotidien au sein de DRH, elle dispose

aujourd’hui de SIRH performant. Sa contribution à la performance de la fonction RH
ressort à cinq niveaux :
- 1er niveau : gain de productivité

- 2eme niveau : du service rendu aux salariés
- 3ème niveau : de la qualité de décision de GRH
- 4ème niveau : aide au partage de la fonction entre DRH et hiérarchie
- 5ème niveau : meilleure possibilité d’anticipation
L’information de la GRH a réellement pris son essor avec l’éruption de la

micro-informatique.
Voici un modèle d’une application, inspiré de Bulla (2004), pour la mise en

place d’un SIRH.
- 69 -

- 70 -
Références bibliographiques
1. BRUNETEAUX J.-B., Gestion des ressources humaines et communication, 4e
édition, Yaoundé, Presses de l’UCAC, 2007.
2. GRAHAM, H.T. et BENNETT, R., Human resources management, 7th Edition,
London, Longman Group, 1992.
3. IGALENS J. et ROGER A., Master Ressources Humaines, Paris, Ed. Eska, 2007.
4. JARDILLIER, P. et LUPE, M.C., "Point de vue sur le dispositif actuel de
classification et de rémunération du personnel", in Direction et gestion des
entreprises, N° 3, mai - juin 1976, pp. 53-64.
5. KABAMBI NTANDA, J.V., Manuel pratique d’analyse, évaluation des emplois
et de conversion en structure des salaires dans les organisations, Kinshasa,
P.U.C. 2003.
6. LACONO, G., Gestion des ressources humaines, Paris, Gualino éditeur, 2002.
7. MARTORY, B. et CROZET, D., Gestion des ressources humaines, Paris, Fernand
Nathan, 1984.
8. Nouveau code du travail n° 015/2002 du 16 octobre 2002, in Journal officiel,
Kinshasa, n° 43 du 25 octobre 2002.
9. PERETTI, J.-M., Gestion des ressources humaines, 12ème édition, Paris, Vuibert,
2012.
10. PERETTI, J.-M., Ressources humaines, 15ème édition, Paris, Vuibert, 2015.
11. SEKIOU, L., BLONDIN, L., FABI, B., BAYAD, M., PERETTI, J.M., ALIS,
DAVIS et CHEVALIER, F., Gestion des ressources humaines, 2e édition,
Montréal, Les éditions 4L Inc., 2001.
12. SEKIOU, L., BLONDIN, L., FABI, B., DES HORTS, C.-H. B. et CHEVALIER,
F., Gestion des ressources humaines, 1ère édition, Montréal, Les éditions 4L Inc.,
1993.
13. THERIAULT, R., Gestion de la rémunération : Politiques et pratiques efficaces
et équitables, Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 1983.
14. TSHILONDA K., Nouvelle approche d’évaluation des emplois et son application
à l’élaboration des classes salariales, Thèse, UNILU, FPSE, 2004.
15. WERTHER JR., W.B., DAVIS, K. et LEE-GOSSELIN, H., La gestion des
ressources humaines, Montréal, McGraw-Hill, 1985.

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ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

ECOLE DE LA GOUVERNANCE ECONOMIQUE ET POLITIQUE

Pr. Célestin TSHILONDA

Année académiqu e 2019–2020

A la fin de ce cours, l’étudiant sera capable de :

1. Présenter un ensemble de connaissances nécessaires pour aborder puis exercer des

Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines

3.4. Formation et développement des compétences

EcopoŔLicence 2 Cours de GRH © 2019-2020 Pr. Célestin T.K.

LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce

D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et

La fonction Ressources humaines doit donc essayer d’utiliser au mieux cette

1.1. DEFINITION DE LA GRH

La GRH va donc consister en des mesures (politiques, procédures…) et des

Idéalement, on pourrait représenter la fonction des RH par le schéma suivant :

La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques et

P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des

EcopoŔLicence 2 Cours de GRH © 2019-2020 Pr. Célestin T.K.

RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de

Autrement dit, « la gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités

1.2. OBJECTIFS ET ENJEUX DE LA GRH

La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités

a) attirer : il s’agit d’attirer vers l’organisation les RH suffisantes en nombre et

Comment contribuer davantage à la création de la valeur et à la performance

L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à

 Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à

EcopoŔLicence 2 Cours de GRH © 2019-2020 Pr. Célestin T.K.

 Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à

1.3. MISSIONS DE LA FONCTION RH

Le développement de la GRH s’est accompagné d’un profond renouvellement

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches.

Orientation sur le futur, la stratégie

Mettre en œuvre la Favoriser le

Focalisation sur Focalisation

Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

Source : Peretti (2015, p. 32)

Comme l’indiquent Igalens et Roger (2007), dans la fonction RH, certains

Cette mission correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée

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2) Développer l’engagement (la motivation et l’implication) des salariés :

La motivation peut être définie comme le processus qui gouverne

Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se

Le rôle de partenaire stratégique amène les professionnels en RH à devenir ou

Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la

4) Mettre en œuvre la stratégie :

Bélanger (cité par Moreno, 2008) propose cette définition de la stratégie : «

Par ailleurs, le DRH doit veiller à la cohérence de la stratégie RH avec celle de

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1.4. PRINCIPALES ACTIVITES DE LA GRH

a) les activités de base : planification des effectifs, analyse des emplois,

1.5. MODELES CLASSIQUES DE GRH

 le modèle bureaucratique : il se traduit par une forme de dépersonnalisation

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conditions, il n’est pas nécessaire d’utiliser des récompenses ou des sanctions

1.6. COMPETENCES DE BASE DU MANAGER

Une compétence constitue un ensemble intégré d’aptitudes, de

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GESTION DES EMPLOIS

2.1. TERMINOLOGIE PERTINENTE

Avant d’examiner quelques aspects de la gestion des emplois, il apparaît

 La fonction est une donnée organisationnelle. Déterminer une fonction, c’est