Gestion anticipée de l'emploi et des

compétences (GPEC et PM)

par Aline Scouarnec

Cycle DIORH 202-2013

Se former, c’est grandir

Former, c’est faire grandir

1
 Gestion anticipée de l'emploi et des compétences (GPEC)

Objectifs :
 - Comprendre les enjeux de la GPEC et la nécessaire
articulation avec la stratégie
 - Savoir mettre en place un Management Prospectif des
Métiers ou Schéma directeur RH
 - Savoir identifier les métiers sensibles et leurs évolutions
possibles
 - Maitriser les principaux outils de la GPEC : (analyses des
postes, emplois, métiers, référentiel de compétences...)

2
 Agenda

 Appréhender les concepts, l’histoire, les pratiques de prospective des

métiers et de GPEC afin de comprendre les évolutions à venir en matière
d’anticipation des compétences et des métiers.
 S’approprier les méthodologies de prospective des métiers et de GPEC
 Mettre en pratique au travers de cas concrets la construction de schémas
directeurs RH ou de management prospectif des métiers.
 S’exercer sur des cas de prospective des métiers et de formulation de plans
d’actions RH
 S’approprier les outils de base : Analyse des postes, emplois et métiers, via
des supports classiques et dynamiques, référentiels de compétences,
observatoire des métiers, passeports professionnels, etc.

3
 Aline Scouarnec

 Aline SCOUARNEC est Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l’Université de Caen,
spécialisée en Management des Ressources Humaines, rattachée au laboratoire NIMEC et
responsable du Master RH en apprentissage à l’IAE de Caen. Elle intervient également à l’ESSEC où
elle dirige le cursus 1 an RH en formation continue et a en charge le développement des modules
courts de formation en RH (plus de 50 jours de formation continue et trois cycles RH développés
depuis 2009).

 Elle a crée en 2004 avec Luc Boyer la revue Management et Avenir, classée CNRS/AERES et en est le
directeur de Publication et le Rédacteur en Chef. Auteur d’une cinquantaine de communications,
articles, chapitres d’ouvrage, elle a publié en 1999 avec Luc Boyer aux Editions EMS, Les nouveaux
Marchands et en 2005, elle a dirigé deux ouvrages collectifs : Algérie, Maroc Tunisie : Perspectives de
la GRH aux Editions Vuibert-AGRH en collaboration avec Zahir Yanat, et L’observation des Métiers
aux Editions EMS-INSEEC en collaboration avec Luc Boyer. Elle a sorti en mars 2009 avec Luc Boyer
un ouvrage sur La Prospective des Métiers aux Editions EMS. Elle a dirigé en 2010 un ouvrage collectif,
sur le thème Visions du Management et des métiers, l’apport de la Prospective : Mélanges en l’honneur
de Luc Boyer.

 Spécialiste de gestion par les compétences et d’anticipation en matière de GRH, elle intervient en
entreprises pour des missions de conseils et de formations en France (BPCE, CNAF, EDF, France
Télécom, La Poste, Omnium, Observatoire des métiers de la Publicité, etc.) et au Maroc (ENCG,
AGEF, DIORH, ODEP, OCP). Ayant développé une approche de prospective des métiers depuis près
de 10 ans, ses domaines d’expertise se centrent en particulier sur les problématiques de Management
Prospectif des Métiers/GPEC, de mobilités (internes et externes), d’employabilité et d’anticipations
des politiques d’emploi et de compétences. Elle est par ailleurs Présidente de l’Observatoire National
des Métiers de la Fonction RH et Vice-présidente de l’Association Référence RH, de l’IAS (Institut
d’Audit Social) et de l’AGRH (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines).

4
 « Petite mise en bouche »

Une réflexion sur le Monde actuel

et ses conséquences sur l’Organisation

5
 6

« Le changement sans fin »

Olivier Vassal
 Pendant longtemps, le changement a été un évènement au
sein d’une organisation marqué par un début et une fin.

 Depuis les années 90, le changement est devenu un processus

continu dans lequel s’inscrit l’organisation.

6
 7

« Le changement sans fin »

De fait, on s’interroge avant tout sur le comment et lorsque

survient la question du pourquoi …

 « Cela va de soi» mais quel est le sens du changement ?

 « Les concurrents le font » mais quelle est la finalité de notre
organisation ?
 « Faut s’adapter » mais sommes nous condamnés à subir ?

7
 8

Et du côté des salariés…

Je vais bien ne changeons rien !

Je veux rester dans

mon landau !

Moi
d’abord!
8
 9

Mais où va-t-on?

• Impression d’être sans aucune visibilité

Seule l’incertitude est certaine!

Robert Branche

9
 10

Une attente …
 Comment se redonner la possibilité d’être en situation
de faire les choix qui amèneront aux (bonnes) décisions?
 Cela suppose de :
 Savoir quelles questions se poser
 Identifier les options qui vont permettre la délibération

Ouvrons alors le champ des possibles !

10
1° Partie

Appréhender les concepts, l’histoire, les

pratiques de prospective des métiers et de
GPEC afin de comprendre les évolutions à
venir en matière d’anticipation des
compétences et des métiers.

11
 PM et GPEC :
Définissons les termes
mais avant écoutons les praticiens…

12
 La GPEC : définition
Développement et Emploi (1993)

“ La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des

compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et le
suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :
 visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les
besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en
termes d'effectifs et de compétences) en fonction de son
plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme
bien identifiés).
 et impliquant le salarié dans le cadre d'un projet
d'évolution professionnelle ”.

13
 La GPEC en théorie…

Démarche permanente de management dans une

organisation, appuyée sur des plans d’action RH
cohérents:
- permettant à l’organisation de disposer en temps
utile des compétences nécessaires à l’atteinte de ses
objectifs, et de détecter et de traiter les risques
d’inadaptation,
- donnant à chaque salarié des ressources pour
construire et réaliser un projet d’évolution
professionnelle.

14
 La GPEC en théorie…
Démarche permanente : pas un outil de gestion de crise

Management et objectifs : pas une « technique RH », mais un volet du management

général. La GPEC ne se définit pas par ses outils, mais par sa finalité.

Disposer en temps utile…: suppose une anticipation des besoins et des ressources en
termes d’effectifs et de compétences, et des risques de décalage (manque – compétences-clés-
et surplus –emplois sensibles-). Suppose une vision stratégique et un projet (organisation-
cible) et des procédures et outils pour agir.

Responsabilité vis-à-vis du salarié, mais rôle actif de celui-ci (projet professionnel).

Nécessité du dialogue de proximité individualisé (management).

Plans d’action RH cohérents : approche intégrée des composantes de la GRH (recrutement,

mobilité, formation, évaluation, gestion de carrière, …), et du recours à des compétences
externes (sous-traitants, prestataires, bénévoles, ..). Nécessité de règles du jeu socialement
acceptées et comprises (accords, …)

15
 La GPEC : le contexte légal en France

 CONTEXTE LEGAL ET CONVENTIONNEL. Suite aux lois de modernisation sociale de 2005,

accord de modernisation du marché du travail du 11 janvier 2008, Loi du 12 juin 2008, (obligation de
négocier un accord GPEC si >300), réformes de la formation (régionalisation, DIF, …), réglementation du PSE, ….
Accentuation parallèle de la responsabilisation de la personne (notion de projet professionnel, DIF, VAE ….), et de
l’entreprise dans les moyens apportés. Le 14 novembre 2008, projet d’accord interpro. sur la GPEC: distinction
GPEC/PSE, Bilan d’étape professionnelle précisé par l’avenant du 3 mars 2009 (sur demande, tous les 5 ans),
incitation pour les TPE/PME. Possibilité d’extension de l’âge de la retraite dans le PLFSS voté le 4.11.2008 +
obligation de négocier sur l’emploi des seniors avant 2010. Réforme des OPCA annoncée, avec une orientation
GPEC.

 FONCTIONS PUBLIQUES : Les 3 fonctions publiques, poussées par des raisons démographiques,
budgétaires et sociales, s’y engagent et produisent des outils (répertoires des métiers, guides méthodologiques,
observatoires, études diverses,...) , et la modernisation du secteur public recherche des solutions dans ce contexte
particulier. Thème présent dans les grilles d’évaluation.

 BRANCHES : Signatures d’accords formation, avec souvent des choix de priorités inspirés d’une approche
GPEC. Production de moyens « mutualisés » dans certaines Branches (observatoires des emplois et compétences,
référentiels métiers, VAE sur des Certificats de Qualification professionnelle de Branche, etc…).

 ENTREPRISES : initiatives en fonction de leur appréciation des enjeux. Incitations normatives (ISO 9001 ou
analogue). Saisie d’opportunités légales ou conventionnelles pour réviser les pratiques RH (DIF, parcours de
professionnalisation, entretien professionnel, nouvelle approche du plan de formation, …), négociation GPEC,
signature d’accords.

16
 Comprendre l’évolution de la
DYNAMIQUE BESOINS/RESSOURCES
Choisir

Le nouveau
marchand Modèle de la
Modèle de
Acteur Responsable compétence
de sa Vie Professionnelle
l ’opportunité

individu Modèle de Organisation

la fusion

Modèle de
Modèle de la
la « pénurie »,
L ’exclu vulnérabilité des tensions

Subir

17
 GPEC ET PM

Le modèle de la fusion :

Logique de carrière intégrée :

Héritage culturel du modèle de la grande entreprise

18
 GPEC ET PM

Le modèle de l ’opportunité :
Logique gagnant/gagnant

Remise en cause de la durée, contexte d ’incertitude...

19
 GPEC ET PM

Le modèle de la vulnérabilité :

Logique gagnant/perdant… attention …

pour les deux parties...

20
 GPEC ET PM

Les réponses du management :

- Le modèle de la Compétence
et ...
…VAE, DIF, learning Organization, fidélisation, etc.

21
 GPEC ET PM
Les réponses de l ’individu :

- Projet Professionnel

et… devenir acteur de sa vie professionnelle...

22
 QUELLE GESTION DE COMPÉTENCES POUR
DEMAIN ?

Combiner GPEC et PM
23
POURQUOI ARTICULER PM ET GPEC ?

Le modèle de la fusion
Le modèle de l ’opportunité
Le modèle de la vulnérabilité

24
 REGARD PROSPECTIF
Choisir

Le nouveau
marchand Modèle de la
Modèle de
Acteur Responsable compétence
de sa Vie Professionnelle
l ’opportunité

individu Modèle de Organisation

la fusion

Modèle de
Modèle de la
la « pénurie »,
L ’exclu vulnérabilité des tensions

Subir

25
 GPEC ET PM

….Anticiper, faire de la veille, engager une démarche

prospective…..sur….les

Mutations économiques, politiques, sociales,

juridiques, environnementales, culturelles,
technologiques, etc…

POUR SOI ET
POUR SON ORGANISATION

26
 De la GPEC au MPM

 Cette approche nous conduit à retenir le terme de Management

Prospectif des Métiers.

 Ce terme nous semble être nécessaire pour redonner du sens au

pilotage des organisations en veillant à une meilleure articulation
Stratégie /Management RH et à reconnaitre la nécessité de re-
penser un temps un plus long en organisation.

 Le recours au concept de Métier permet cette double lecture

business/RH et le concept de Management donne une tonalité
plus stratégique aux plans d’actions RH et montre - s’il en était
besoin - la nécessaire complémentarité de l’ensemble des
acteurs au succès de telles démarches.

27
 De la GPE au MPM, adapté et enrichi de Gilbert (1999 ; 2006), Cadin et al. (2002).

Modèles Gestion Gestion Gestion Gestion Management

Prévisionnelle Prévisionnelle Prévisionnelle Prévisionnelle Prospectif des
des Effectifs des Carrières des Emplois des Emplois et Métiers
des
GPE(f) GPC GPE(m) Compétences MPM
GPEC
Période Années 60 Années 70-75 Années 80 Années 90-2000 Années 2000-2020

Situation de Plein emploi Plein emploi Crise de l’emploi Crise de l’emploi Crise sociétale
l’emploi
Objectifs Atteindre les Conjuguer Eviter les Déployer Accompagner les
ajustements satisfaction du situations de l’employabilité organisations et les
quantitatifs travail et crises dans et hors de personnes
efficacité l’entreprise (internes/externes)
Théories Organisation Ecole des Entreprise Flexibilité du Théories des
sous-jacentes scientifique du Relations Citoyenne travail ressources
travail Humaines
Démarches Modèle de Plan Individuel de Répertoire des Référentiels de Démarches et outils
et Outils simulation et Carrière métiers, Cartes compétences simples et adaptés aux
d’optimisation des emplois contextes puisant dans
les outils précédents et
en les combinant avec
des exercices de
prospective des
métiers
Acteurs Service du Service du Direction des Direction des Toutes les parties
personnel personnel ressources ressources prenantes :
Humaines/ Humaines/ DG/DRH/Managers/
Consultants Consultants Salariés,
Représentants du
personnel/
Consultants/
Chercheurs/Clients/
Partenaires
28
d’affaires, etc.
 De la GPEC au MPM
Le MPM (Management Prospectif des Métiers) permet :

A l’organisation, d’éviter le modèle de la pénurie ou des tensions en ayant

un balayage du champ des possibles en matière de main d’œuvre disponible
sur le marché de l’emploi, voire de pouvoir anticiper et construire des
partenariats avec des institutions de formation pour préparer les profils dont
elle aura besoin demain, d’anticiper qualitativement l’évolution de ses
métiers et compétences mais également des environnements de travail dans
lesquels ces métiers vont évoluer.

Nous considérons à ce niveau que le rôle du manager, de part sa connaissance

du terrain, sa proximité avec les équipes, peut fortement contribuer à
l’amélioration permanente des conditions et environnements de travail.

A l’individu, de prendre conscience des risques d’exclusion et de se préparer

à une nouvelle posture de changement et d’adaptation permanente : l’acteur
responsable de sa vie ou trajectoire professionnelle. Nous retrouvons ici le
concept de Prospective de Soi que nous avons développé depuis 2009.

29
 De la GPEC au MPM
La prospective des métiers et sa concrétisation managériale : le MPM permet
une combinatoire constructive entre une prospective organisationnelle et une
prospective de soi.

Du côté de l’organisation, la prospective permet de penser et construire

l’organisation de demain en ayant une vision la plus large possible du devenir
de ses métiers (au sens stratégique et individuels). Cet éventail des possibles
est selon nous, un outil d’aide à la décision pour orienter des plans d’actions
RH performants et durables. A ce niveau, nous soulignons l’importance
d’articuler les réflexions métier aux environnements de travail. Il n’est
plus suffisant aujourd’hui de limiter la réflexion métier aux aspects classiques
de la GRH (activités, missions, compétences, etc.). La dimension
environnement de travail intégrant les conditions de travail et l’organisation
du travail en particulier doivent être intégrées à toutes les réflexions métier.

Du côté de l’individu, la prospective des métiers doit servir de sources

d’informations constructives pour penser les trajectoires professionnelles.

30
Articuler GPEC et Prospective : oui mais……
…..Qu' est-ce que la prospective ?

Prospective : anticipation pour éclairer l’action.

Cette « indiscipline intellectuelle » (Pierre Massé) s’attache à «

voir loin, large et profond » (Gaston Berger), mais aussi
autrement (innovation) et ensemble (appropriation).

La vision globale, volontariste et à long terme, s’impose pour

donner un sens à l’action.

31
32
 LA PROSPECTIVE

Pour Godet (1992), c'est "un regard sur les avenirs possibles
destiné à éclairer l'action présente".

Passé Présent Futur

33
 LA PROSPECTIVE

 L'apport de la prospective est de proposer une analyse en terme de

rupture.

 La prospective est pour Wickham et al.(1996) “ une démarche sur

mesure, associant étroitement la réflexion à l'action, plutôt qu'une étude
générale exécutée et diffusée (souvent vendue) par des experts
économiques à l'intention d'un public bien défini ”.

 On comprendra alors que la prospective est de l'ordre de l'anticipation,

même imparfaite, des changements, des discontinuités, des éventualités.

34
 LA PROSPECTIVE

 Pour Gonod (1996), l'approche prospective présente deux

caractéristiques clefs : globalité et systémique.

 Cela revient à dire que la prospective est tout à la fois

interdisciplinaire et dialectique :

"globale, elle est tributaire des théories des diverses disciplines, du

contenu et de l'organisation de l'interdisciplinarité.

Systémique, elle relève de "l'analyse des systèmes", ou plutôt de la

théorie et de la pratique de la modélisation : la "systémique".
35
 LA PROSPECTIVE

 Pour Boyer et al.(1999), “ la novation de la démarche

prospective c'est qu'elle consiste en une vision de l'avenir au
pluriel, procédant conjointement de la nécessité, du hasard
et de la volonté ”.

 On passe alors :
d'une logique de prévision à une logique prospective.

36
 Les 5 caractéristiques de la Prospective :

Approche Globale :
 La prospective est pluridisciplinaire et transversale.

 Une approche systémique permet d'éclairer la complexité du réel.

 La dimension du long terme est nécessaire.

 La créativité exige d'expérimenter des rapprochements et des

confrontations pour imaginer les changements en germe.

37
 Approche Longue :
 La prospective a pour ambition de voir large et loin :
  Parce que l'histoire relativise les modes du moment et renvoie
aux courants profonds.

  Parce que seule la vision longue permet de faire émerger les

ruptures, les seuils, les inversions de tendance, de périodiciser des
cheminements.

  Parce que l'avenir introduit des degrés de libertés croissants

avec l'horizon temporel : à court terme, on peut réagir, à long
terme, on peut agir.

38
 Approche Rationnelle :

 La démarche doit s'appuyer sur le bon sens et la rigueur,

en utilisant des outils éprouvés et en privilégiant la lisibilité
et la transparence.

39
 Approche d'appropriation :

 Seule une démarche participative, impliquant en profondeur

les décideurs et leurs conseillers permet de donner la valeur
opérationnelle recherchée.

40
 Vision pour l'action :

 La prospective renvoie à deux préoccupations distinctes :

  Un souci d'anticipation (on explore le futur afin de déceler les

lignes directrices des grandes évolutions en cours , les principales
incertitudes, les ruptures potentielles.

  Une volonté d'action : on ne cherche pas à prédire l'avenir mais

à le construire, en agissant sur ce qui est maîtrisable.

41
 La question centrale en prospective semble être celle de la
légitimité de la méthode utilisée.

 L'objet étant par nature insaisissable, il convient d'être

prudent et rigoureux dans le protocole de recherche.

42
 Godet (1997, 1999) en identifie treize :

 il s'agit de la méthode des scénarios, les ateliers de

prospective stratégique, les arbres de compétences, les
outils d'analyse stratégique, le diagnostic stratégique,
l'analyse structurelle, la méthode Mactor, l'analyse
morphologique, la méthode Delphi, l'abaque de
Régnier, les impacts croisés probabilistes, les arbres de
pertinence et Multipol.

43
 LA PROSPECTIVE DES METIERS : Pourquoi ?

 Parler de prospective des métiers, c'est se positionner dans le

champ de la gestion des ressources humaines et y inclure une
dimension temporelle.

 Différents auteurs (Cadin, Guérin, Pigeyre, 1998), ont

proposé une synthèse des approches temporelles de
l'articulation entre les besoins et les ressources d'une
organisation. Il s'agit des différentes méthodes qualifiées de
gestion prévisionnelle.

44
 LA PROSPECTIVE DES METIERS
 Les démarches dites de gestion prévisionnelle
semblent avoir démontré leur insuffisance dans un
environnement concurrentiel de plus en plus
global et changeant.

 L'idée même de prospective au sens de Berger

(1964) semble plus pertinente : « voir loin, voir
large, analyser en profondeur, prendre des risques
et penser à l'homme »

45
 LA PROSPECTIVE DES METIERS

Le Métier ?

Trois approches complémentaires de la notion de métier peuvent

être mises en évidence :

 le métier individuel, relié au concept de compétence individuelle ;

 la compétence de l’entreprise identifiée comme son ou un de ses
métiers ;
 une vision plus sectorielle, marquée par les syndicats
professionnels, et que l’on pourrait rapprocher de la notion de
filière.
46
 EN PRÉFACE DE L’OUVRAGE LE DÉSIR DE MÉTIER DE
FLORENCE OSTY (2002), SAINSAULIEU RAPPELLE L’INTÉRÊT
DU RECOURS AU MÉTIER.
« Aborder la question du métier de nos jours peut paraître surprenant à
l’époque des incertitudes récurrentes sur l’emploi, des mobilités imposées
aux salariés par les politiques de flexibilité, des trente cinq heures en France
et des logiques de pluriactivités.

Pourquoi donc s’appesantir sur l’amour d’un métier bien à soi, quand les
aléas du marché, les nouvelles technologies et les menaces de la
mondialisation donnent aux individus le sentiment d’être sauvagement jetés
dans le changement et les stratégies d’ajustement pour tenter d’y conserver
une place ?

Mais c’est précisément dans cette période d’économie dominante sur la

société, où les anciens repères sociaux liés aux activités productives
paraissent ébranlés, qu’il s’agit de retrouver les voies fortes d’une possible
construction de soi par un travail, source de compréhension mutuelle et de
légitimité collective » Osty F. (2002), Le désir de métier, PUR.

47
LA PROSPECTIVE DES METIERS
Définition :
La prospective des métiers est une démarche d'anticipation des
futurs possibles en terme de compétences, d'activités, de
responsabilités d'un métier.
Elle permet ainsi d'imaginer les possibles savoirs et qualifications,
expertises ou savoir-faire professionnel, comportements et savoir-
être, qui seront demain les plus à même de servir l'individu et
l'organisation.
Elle nécessite pour cela une co-construction par les acteurs-
experts du ou des métiers analysés du devenir possible de ce ou ces
métiers.
Elle englobe ainsi une réflexion sur le métier individuel et sur
l'organisation du travail.

48
LA PROSPECTIVE DES METIERS

POURQUOI ?

L ’environnement

Économique Technologique

L ’entreprise

Stratégie GRH Juridique

Politique

Social
Culturel

49
 En quoi la prospective peut être utile au
management?
 La prospective permet de construire « l’ensemble des
possibles »
 Elle représente « une aide à la décision »
 Elle fixe les différents caps tout en laissant les acteurs
libres de leurs choix de trajectoires…
 Et, elle a une visée humaniste….

50
 En quoi la prospective peut être utile au
management?

 N’oublions pas Gaston Berger, notre maitre :

« voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre

des risques et penser à l'homme »
N’est-ce pas une belle ligne de conduite pour le Management !

Berger G. (1964), Phénoménologie du temps et Prospective, PUF.

51
 LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS : SES APPORTS

1. La rupture avec une tradition de prévision

2. Une revalorisation du concept de métier
3. Un accent mis sur « des possibles »
4. Une co-construction par les acteurs-experts
5. Une conception « élargie » de la gestion des ressources humaines à
l’espace et au temps :

Une vraie réflexion organisationnelle utile à l’action

managériale

52
2° Partie :

S’approprier les méthodologies de

prospective des métiers et de GPEC

53
LA PROSPECTIVE DES METIERS

Comment ?
Quelle Méthode ?

54
LA PROSPECTIVE DES METIERS

La Méthode P.M

1. L'appréhension contextuelle

2. La pré- formalisation

3. La construction

4. La validation
55
 LA PROSPECTIVE DES METIERS

Les étapes et leurs caractéristiques

1. L'appréhension contextuelle : État de l'art théorique sur le
sujet, Choix de l'échantillon des entreprises et des acteurs experts,
Rédaction d'un questionnaire ouvert pour des entretiens semi-
directifs, Réalisation de ces entretiens.
2. La pré- formalisation : Analyse de contenu de ces entretiens et
structuration du phénomène, rédaction d'un questionnaire et
envoi aux acteurs-experts.
3. La construction : Organisation d'une journée de travail : analyse
en groupes de focus et séance plénière de confrontation
4. La validation : Intégration des résultats des groupes de focus et
du terrain, proposition d'un modèle général et validation en fin de
journée; enquête en extension complémentaire possible
56
 LA PROSPECTIVE DES METIERS
L ’entretien :
 Quelles sont les principales mutations externes (liées à
l'environnement externe de votre entreprise) que vous êtes en train
de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur
vos métiers ? (ces mutations peuvent être d'origine économique,
juridique, technologique, sociologique ou politique)

 Quelles sont les principales mutations internes que vous êtes en

train de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et
sur vos métiers ? (ces mutations peuvent être d'origine économique,
juridique, technologique, sociologique, politique ou
organisationnelle)

 Quels sont (ou seront) les changements induits par ces mutations
externes ou internes sur votre organisation et sur vos métiers ? (en
terme d'activités, de compétences, de formations etc.)
57
LA PROSPECTIVE DES METIERS

Mutations externes Mutations internes

d'origine d'origine
économique, économique,
juridique, juridique,
technologique, technologique,
sociologique, sociologique,
politique, etc. politique ou
Le Métier analysé organisationnelle,
etc.

Axe temporel : Passé / Présent / Futur

Changements constatés ou à venir sur les

activités, les compétences, la formation, les
responsabilités, etc.
58
 LA PROSPECTIVE DES METIERS
L ’analyse et le questionnaire :

Après une analyse de contenu et un travail de

structuration des principales idées apparues en
entretiens :

un questionnaire détaillé est construit reprenant

l'ensemble des thèmes, classés, et adressé aux acteurs-
experts qui devront en faire une analyse critique
personnelle : inflexion ou correction apportée aux
premières analyses. 59
 LA PROSPECTIVE DES METIERS
 La réunion de travail :

 Une analyse-synthèse de cette seconde vague d'opinions

est alors réalisée par les analystes et adressée aux
acteurs-experts qui devront l'apporter lors de la journée
de travail.

 Cette dernière permettra la confrontation d'idées et la

discussion. Des sous-groupes thématiques seront
organisés et ensuite une réunion plénière en fin de
journée permettra de valider les principales
orientations. 60
 LA PROSPECTIVE DES METIERS

1. La rupture avec une tradition de prévision

2. Une revalorisation du concept de métier

3. Un accent mis sur « des possibles »

4. Une co-construction par les acteurs-experts

5. Une conception « élargie » de la gestion des

ressources humaines à l’espace et au temps
61
Le devenir des compétences et
des métiers RH

13 octobre 2004

Paris-Dauphine

Présentation Générale des résultats de l ’étude

prospective

62
La Prospective Métier : application aux
compétences et métiers RH

La Méthode P.M

1. L'appréhension contextuelle

2. La pré- formalisation

3. La construction

4. La validation 63
Présentation Générale des résultats de l ’étude
prospective

Évolution de la logique d ’affaires

Évolution de la logique professionnelle

« Futurs possibles ou probables » en termes de COMPETENCES,

FORMATIONS, METIERS

64
 Présentation Générale des résultats de l ’étude
prospective
Organisation
International Communicateur
Garant des équilibres sociaux et optimisateur d ’effectif
Orientation
Business Ordonnateur du cadre de vie

Logique du Logique du tout informatique

TOUT juridique Gestionnaire interne/externe
Management centralisé/
Mutations décentralisé
Logique des
parties prenantes Mutations
externes
internes
Gestionnaire des temps
Nouveau Gestionnaire de
comportement rémunérations individuelles
du salarié Gestionnaire de
compétences et de métiers
Gestionnaire
d ’individus
Évolution de la logique Évolution de la logique
d ’affaire Individu professionnelle
65
 Présentation Générale des résultats de l ’étude
prospective

« Futurs possibles ou probables » en termes de

COMPETENCES,

FORMATIONS,

METIERS

66
PROSPECTIVE DES METIERS DANS LA COMMUNICATION

Travaux de l’Observatoire des Métiers

de la Publicité et la prospective métier

Impact de la prospective sur les actions

RH en entreprise ; le cas d’AEGIS Media
France

67
LE CONTEXTE
 L’Observatoire des Métiers a été mis en place par la
Fédération de la Publicité suite à la Loi sur la
Formation tout au long de la vie professionnelle de
2004

 Un environnement métier particulièrement

tourmenté avec peu de visibilité.

68
TRAVAIL DE
L’OBSERVATOIRE
 Étude statistique

 Cartographie des métiers

 Prospective métiers

69
 LA MÉTHODE P.M

4 étapes :

1. L'appréhension contextuelle
2. La pré- formalisation
3. La construction
4. La validation

70
 L’APPRÉHENSION CONTEXTUELLE

État de l’art sur le sujet :

- Une base documentaire à partir de données provenant
de journaux académiques français ou anglo-saxons, de
revues de presse ou d’études réalisées sur la fonction.

- Entretiens collectifs : DRH/DG – Acteurs de l’emploi –

Syndicats de salariés

71
LES ENTRETIENS D’ACTEURS-EXPERTS

 Sélection d’un ensemble d’acteurs-experts (41 au total) de

par leurs expériences et parcours, représentatifs de
différents secteurs d’activité et exerçant dans des
organisations telles que :
Aegis Media, Euro RSCG, MPG France, Tf1 Publicité,
Libération, Publiprint, Interdeco, DDB, Duke
Interactive, Ionis Group, Episens, S3G, Renault,
Danone, L’Oréal, Tetra Media, Kompass, Pages
Jaunes, BFM, Ylios, Clear Channel, UDA, Université
Paris II, Université Paris Dauphine, HEC, ESSCA,
etc…
 Ces entretiens ont tous été réalisés de la même manière
autour de trois thèmes essentiels :
72
 LES ENTRETIENS D ’ACTEURS-EXPERTS

 Quelles sont les principales mutations externes (liées à

l'environnement externe de votre entreprise) que vous êtes en train de vivre
et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur vos métiers ?
(ces mutations peuvent être d'origine économique, juridique,
technologique, sociologique ou politique)

 Quelles sont les principales mutations internes que vous êtes en train
de vivre et qui ont ou auront un impact sur votre organisation et sur vos
métiers ? (ces mutations peuvent être d'origine économique, juridique,
technologique, sociologique, politique ou organisationnelle)

 et enfin, quels sont vos souhaits de changements prioritaires quant aux

compétences ou métiers liés à l’environnement.

73
L’ANALYSE DE CONTENU ET LA RÉDACTION D’UN
QUESTIONNAIRE
 Cette analyse de contenu a été réalisée par codage
thématique.

 Ce travail a ensuite permis de construire un

questionnaire de 138 questions reprenant les
principales idées évoquées par les acteurs-experts
lors des entretiens.

 Ce questionnaire a été administré par email aux

acteurs-experts afin qu’ils puissent donner leur
degré d’accord sur une échelle numérotée de 1 à 5.
74
L’ANALYSE DU QUESTIONNAIRE

 31 questionnaires ont été retournés. 29 ont pu être

utilisés pour le traitement statistique.

 L’objectif : mesurer le degré d’accord des acteurs-

experts.

 Recherches prospectives : mettre en évidence les

convergences et divergences de vues des acteurs-
experts (dans une logique d’identification des
tendances lourdes, des signaux faibles et des
ruptures).
75
LA PRÉPARATION ET ORGANISATION DE LA
JOURNÉE DE TRAVAIL DES ACTEURS-EXPERTS
 Un travail de structuration des principaux thèmes a été
réalisé.

 Ces axes de réflexion ont été ensuite soumis aux experts

réunis “ en chambre ” lors d’une journée de travail

 Objectif : les faire réfléchir collectivement sur ces

thèmes et de pouvoir imaginer des projets concrets
d’action pour l’avenir des métiers et des compétences
Pub/Com.
76
 Ce questionnaire, de 90 questions permettait de
L ’ENQUÊTE
donner EN EXTENSION
son degré d’accord sur une échelle numérotée
de 1 à 5. Il avait comme objectif de faire valider ou
invalider par un plus grand nombre les “ futurs
possibles ou probables ” construits par les acteurs-
experts.
 Il a été administré aux 22 000 adhérents de RH Info,
aux adhérents des syndicats professionnels, de
l’ADETEM, de l’UDA, de l ’AGRH et à un fichier de
4000 noms.
 639 questionnaires ont été retournés, 621 étaient
exploitables.
77
 RÉSULTATS DE L ’ÉTUDE
PROSPECTIVE

« Futurs possibles ou probables » en termes de

COMPETENCES,
FORMATIONS,
METIERS

78
INTERNATIONALISATION DES MARCHES :
ORGANISATION
Le scénario de la concentration mondiale
Le scénario de l’adaptation locale
Le scénario du réseau
FINANCIARISATION DES ECHANGES : MANAGEMENT :
Le scénario du ROI Le scénario de la « Révolution RH »
Le scénario d’une concurrence accrue Média/hors Le scénario de la « Révolution Management »
Média
NTIC :
Le scénario de l’adaptation technologique
METIERS :
permanente
Le scénario de la valorisation
Le scénario d’une « nouvelle créativité »
commerciale
Le scénario du consommateur- acteur
Le scénario des nouveaux
EVOLUTIONS JURIDIQUES : métiers
Le scénario du « Tout juridique » Le scénario des métiers en
Le scénario de la gestion des risques transformation
EXTERNE INTERNE

LE JEU DES ACTEURS AGENCES/ANNONCEURS :

Le scénario du CCG : Conseil en Communication Globale COMPETENCES :
Le scénario de l’exception française Le scénario de l’optimum créatif
Le scénario du « Tout Annonceur » Le scénario de la distinction

COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR :
FORMATIONS :
Le scénario de la veille consommateur
Le scénario de l’immersion créatrice
Le scénario de la « communication pour moi »
Le scénario de la tri-dimensionnalité
Le scénario de la communication durable et
Le scénario de l’adaptation contextuelle
responsable

Logique d’affaires INDIVIDU

Logique professionnelle 79
LALeLOGIQUE D’AFFAIRES
 INTERNATIONALISATION DES MARCHES :
 scénario de la concentration mondiale
 Le scénario de l’adaptation locale
 Le scénario du réseau

 FINANCIARISATION DES ECHANGES :

 Le scénario du ROI
 Le scénario d’une concurrence accrue Média/hors Média

 NTIC :
 Le scénario de l’adaptation technologique permanente
 Le scénario d’une « nouvelle créativité »
 Le scénario du consommateur- acteur

 EVOLUTIONS JURIDIQUES :
 Le scénario du « Tout juridique »
 Le scénario de la gestion des risques
80
 LA LOGIQUE D’AFFAIRES
 LE JEU DES ACTEURS : AGENCES ANNONCEURS
 Le scénario du CCG : Conseil en Communication
Globale
 Le scénario de l’exception française
 Le scénario du « Tout Annonceur »

 COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR :
 Le scénario de la veille consommateur
 Le scénario de la « communication pour moi »
 Le scénario de la communication durable et
responsable
81
LA LOGIQUE
PROFESSIONNELLE
 MANAGEMENT :
 Le scénario de la « Révolution RH »
 Le scénario de la « Révolution Management »
 METIERS :
 Le scénario de la valorisation commerciale
 Le scénario des nouveaux métiers
 Le scénario des métiers en transformation

82
LA LOGIQUE
PROFESSIONNELLE
 COMPETENCES :
 Le scénario de l’optimum créatif
 Le scénario de la distinction

 FORMATIONS :
 Le scénario de l’immersion créatrice
 Le scénario de la tri-dimensionnalité
 Le scénario de l’adaptation contextuelle

83
PROSPECTIVE MÉTIER ET
ACTIONS RH
LE CAS D’AEGIS MEDIA FRANCE

84
LOGIQUE D’AFFAIRES

85
 LE SCÉNARIO DU CCG
Une évolution majeure qui touche tous les groupes
de communication.

 En ce qui concerne AEGIS Media, au début il était

…
 Une Centrale d’Achat en Radio Affichage Télévision
« CARAT » créée en mai1968
 Et 4o ans plus tard
 Un groupe de communication intégrée avec une forte
compétence digitale
86
 LE SCÉNARIO DU CCG
 Structure globale

Supports et Expertise

Stratégie des Digital Out Of Home Evènementiel

moyens et
conseil
media
Vizeum
Stratégie de marque et de contenu et engagement citoyen
Deepblue
Solutions globales pour clients moyens et challengers
87
 LE SCÉNARIO
Les actions RH
DU CCG

 Mise en place d’une nouvelle organisation globale

 Développement et/ou intégration de savoir-faire
nouveaux notamment en création
 Nouvelle approche de la relation client
 Posture entrepreneuriale et prise de risque
 Mise en place de méthodes de travail collaboratives
et transversales centrées autour du client et
adaptation des locaux de travail
88
LE SCÉNARIO DU CCG
Cela s’est aussi traduit par de nouvelles valeurs pour
le groupe:

Inspire clients
Make things happen
Collaborate and support
Dare and challenge

89
NTIC
Le digital représente désormais 30% de notre revenu soit 3 fois plus qu’en
2004; les effectifs dédiés au digital sont passés de 30p en 2003 à 350 p en
2008 ; des métiers nouveaux sont apparus …
Il nous a fallu initier une véritable révolution digitale !

Au sein du pôle digital

 Evolution des organisations

 Définitions de fonctions
 Intégration de compétences techniques mais aussi marketing créatives…
 Formation et accompagnement du management
 Rémunérations
 Face à la diversité des métiers mise en place de formations destinées à
appréhender l’ensemble de la sphère digitale
 Projets en cours de modules d’intégration par alternance

90
NTIC
Au niveau du groupe

 Plan de formation spécifique d’appréhension des bases du

digital pour l’ensemble du groupe

 Mise en place de passerelles inter pôles

 Développement interne d’idées : programme « Start you

up » destiné à accompagner les projets des salariés
notamment dans le domaine des NTIC 2007 Création
d’UPCAST (création de podcasts)

91
LE SCÉNARIO DE LA COMMUNICATION
RESPONSABLE ET DURABLE

 2004 logique interne : développement d’un

plan d’actions en matière de développement
durable + intégration d’ « options DD » dans
nos recommandations ou d’accompagnement à
la demande
 2008 logique externe de conseil pro actif ;
développement d’offres spécifiques
d’accompagnement de nos annonceurs
(nutrition, diversité, communication
durable…) 92
LOGIQUE
PROFESSIONNELLE

93
LE SCÉNARIO DE L’ADAPTATION
CONTEXTUELLE
 Remise à plat des plans de formations des pôles afin
de:
 Renforcer les savoir-faire métiers
 Favoriser l’intégration de compétences transversales
 Travailler le savoir-être dans un contexte d’approche
collaborative, de gestion par projets, d’exigence
créative, et d’internationalisation des comptes

94
FORMATION – PRINCIPES 2008

METIER A METIER B

Savoir faire Savoir faire

Métier Métier

Savoir faire Savoir faire

Métier Métier
METIER D METIER C

95
LE SCÉNARIO DE L’IMMERSION CRÉATRICE
 2005 mise en place au niveau de la branche d’une
formation en alternance achat vente et conseil

 2007 cette formation acquiert le statut de Certificat de

Qualification Professionnelle

 2008 au sein d’AEGIS Media France création d’une

promo spéciale bac +2 qui lors de leur période en
entreprise sont exposés aux 4 grands métiers

96
LE SCENARIO DE LA VALORISATION
COMMERCIALE
Le métier de commercial au sein d’un groupe
de communication intégrée nécessite une
approche commerciale différente.

 Mise en place de la mission de « responsable

de compte » pour piloter les grands comptes.
 Vente de solutions adaptées aux besoins du
client et non plus de prestations spécialisées
 Travail sur la relation avec les services achat
97
 L’évolution
LE SCÉNARIO
de
DE
nos
LA
métiers dans un environnement
DISTINCTION
de plus en plus complexe, où le consommateur joue
un rôle de plus en plus fort, où le terrain de jeu
devient international nécessite une grande diversité
de profils d’où une remise en cause de nos pratiques
de recrutement.

 Modification des processus de recrutement afin

d’élargir le sourcing
 Mise en place d’outils de suivi
 Formation des managers au recrutement, à
l’intégration et la gestion de la diversité

98
EN CONCLUSION …

DANS UN MONDE TEL QUE LA PUBLICITÉ À ÉVOLUTION

EXTRÊMEMENT RAPIDE ET OÙ LA VISIBILITÉ EST LIMITÉE,
DANS UN UNIVERS HISTORIQUEMENT DOMINÉ PAR LA LOGIQUE
FINANCIÈRE PLUS QUE PAR L’ACCOMPAGNEMENT RH,

L’APPRÉHENSION DES TENDANCES DÉGAGÉES PAR LA

PROSPECTIVE MÉTIER ET LEUR MISE EN PERSPECTIVE EST
NOTAMMENT :
- UN APPORT FONDAMENTAL POUR NOUS PERMETTRE DE JOUER
NOTRE RÔLE DE « BUSINESS PARTNER » ET ORIENTER NOTRE
ACTION
- UN OUTIL DE COMMUNICATION ET DE RÉFLEXION AVEC NOS
PARTENAIRES SOCIAUX

99
3° Partie

Mettre en pratique au travers de cas

concrets la construction de schémas
directeurs RH ou de management
prospectif des métiers.

100
 LA GPEC

Mettre en place des outils d’observation RH :

 - Le schéma directeur RH
 - Les fiches de poste, descriptif d’emploi, DP, JD, etc.
 - Les référentiels et/ou dictionnaires de compétences
 - L’observatoire et les référentiels des métiers

101
 Stratégie
Objectifs …

CULTURE D’ ENTREPRISE
STRUCTURE
Modes de management
Organisation
Adhésion
Procédures
Motivation

LES HOMMES LES POSTES

Compétences détenues Compétences requises
Capacités Résultats attendus
Potentiels Objectifs

ADEQUATION
HOMME/POSTE

APPRECIATION
PERFORMANCES
Formation Gestion RH
Reconnaissance Valorisation du
Rémunération poste 102
103
Schéma.directeur.RH.pdf

104
4°Partie :

S’exercer sur des cas de prospective des

métiers et de formulation de plans
d’actions RH

105
 S’approprier les outils de base : Analyse des postes,
emplois et métiers, via des supports classiques et
dynamiques, référentiels de compétences, observatoire
des métiers, passeports professionnels, etc.

106
2° Partie :

S’approprier les outils de base : Analyse des postes,

emplois et métiers, via des supports classiques et
dynamiques, référentiels de compétences, observatoire
des métiers, passeports professionnels, etc.

107
 GPEC

GPEC.pdf : la mise en place

d’une démarche de GPEC

accordsGPEC.pdf : l’analyse des

accords de GPEC
108
La GPEC

 L ’évaluation des démarches de gestion par les compétences

(ANACT) : 6 étapes
- Cohérence entre stratégie et organisation
- Légitimité de la démarche
- Contenu des référentiels métiers
- Mode d ’entretien et d ’évaluation
- Parcours, progression, rémunération
- Maintenance et convivialité du système de gestion

109
 LA GPEC

Mettre en place des outils d’observation RH :

 - Le schéma directeur RH
 - Les fiches de poste, DP, JD
 - Les référentiels et/ou dictionnaires de compétences
 - L’observatoire et les référentiels des métiers

110
 La GPEC
 La description de poste :

 Elle est indispensable. « Il ne peut y avoir de recrutement sans

définition de fonction « ( J.M.Peretti).

 S ’il n ’existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il faut en établir un

pour préciser le besoin et les critères de recrutement.

 Elle est nécessaire pour présenter le poste aux candidats.

 Elle doit être la plus proche possible de la réalité afin de sélectionner le

candidat le plus adapté et de diminuer au maximum les risques
d ’insatisfaction lors de l ’intégration de la personne.
111
 LA DP
Etape n°1 :
ENGAGEMENT DIRECTION ET COMMUNICATION DES
OBJECTIFS l’entreprise et son environnement, (clients, fournisseurs,
stratégie, objectifs, moyens techniques et humains, culture, activités,
métiers, processus).
Etape n°2 :
BASE DE DONNEES COMPETENCES processus qualité, disposer de
référentiel emplois et compétences.

Etape n°3 :
CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS
Satisfaction des besoins en compétences des organisations (souhaits
réciproques à court et moyen terme, mise à jour des référentiels).
Etape n°4 :
ENTRETIEN DE PROGRES.
Etape n°5 : EVALUATION
Etape n°6 : PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
Etape n°7 : FICHES DE COMPETENCES /
TABLEAU DES ECARTS /
TABLEAU DES POLYVALENCES. 112
 LA DP
Le salarié est acteur de son parcours professionnel. Il exprime
ses ambitions et définit les étapes avec l’entreprise qui, en
fonction de ses propres objectifs, en favorise la mise en
action.

Etape n°8 :
VISION GLOBALE DES COMPETENCES CLE ET DES
BESOINS A COURT ET MOYEN TERME (évolution de
l’organisation et des effectifs, recrutement, départ, pyramide
des âges).
Choix : évaluateurs des actions, engagements réciproques.
Etape n°9 :
PLAN D’ACTIONS.
Etape n°10 :
PLAN DE FORMATION.
Action : organisation apprenante, dispositif de formation
professionnelle tout au long de la vie, gestion de projets. 113
 LA DP
Etape n°11 :
MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS.
Etape n°12 :
ACCOMPAGNEMENT ET SUIVI
DES ACTIONS.
Progression : actualisation plans d’actions, objectifs N+1,
objectifs N atteint, reconnaissance, mise à jour des
référentiels et des processus.
Etape n°13 :
EVALUATION
Etape n°14 :
ENTRETIEN ANNUEL DE PROGRES.
Etape n°15 :
PILOTAGE PROJETS. Progression : actualisation plans
d’actions, objectifs N+1, objectifs N atteint, reconnaissance,
mise à jour des référentiels et des processus.
114
 LA GPEC

 La description de poste :

 Elle peut être menée selon quatre méthodes :

 L ’observation

 L ’entretien

 Le questionnaire

 La méthode des incidents critiques 115

LA GPEC

La description de poste réalisée par observation :

 Un ou plusieurs spécialistes,

 Observation directe, immédiate, sur le lieu de travail,

 Longue car enregistrement de toutes les opérations,

 Complétée par une analyse des moyens matériels,

financiers, humains, etc.
116
 La GPEC

La description de poste réalisée par entretien :

 L ’analyste bâtît un plan d ’entretien :

 Identification de l ’agent et du poste

 Tâches ( quoi, avec qui, supports, outils, qui décide ?, qui contrôle
?)

 Relations ( Hiérarchiques, fonctionnelles, relations de travail)

 Exigences ( physiques, intellectuelles, formation, expérience, etc.)

 Evolution de carrière

117
 La GPEC

La description de poste réalisée par questionnaire :

 Mise au point d ’un questionnaire (proche de la grille d ’analyse

utilisée en entretien).

 Informations recueillies indirectement (plus subjectif) : ce sont

les salariés eux-mêmes qui décrivent leur travail.

118
 LA GPEC
 La description de poste réalisée par la méthode des
incidents critiques (J.C.Flanagan) :
 Elle implique un inventaire détaillé de toutes les anomalies,
erreurs et insuffisances effectivement observées dans
l ’accomplissement d ’une tâche et une pondération suivant
l ’influence qu’elles exercent sur les résultats normalement
attendus.
 Chacun des incidents critiques est décrit ( causes,
circonstances, faits précis exécutés, conséquences).
 Les incidents critiques sont résumés et classés pour former un
tableau des caractéristiques essentielles du poste.
 Elle permet la construction d ’inventaire efficace et inefficace au
travail.
119
 La GPEC
Méthodes et pratiques de gestion par les compétences

Les méthodes utilisées

 La méthode Hay
 La méthode Cegos
 La méthode Cort
 La méthode Centor
 La méthode RPS
 La méthode Corbin

120
 La GPEC

La description de poste permet de définir le poste, sa

finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il suppose.
Elle comprend plusieurs rubriques :
 Identification du poste

 Mission ou raison d ’être du poste

 Positionnement dans la structure

 Activités principales

 Compétences requises

 Moyens à disposition

 Perspectives d ’évolution
121
 LA FICHE/DESCRIPTION DE POSTE

Identification du poste

Mission ou raison d ’être du poste

Positionnement dans la structure

Activités principales Compétences requises

Moyens à disposition Perspectives d ’évolution

122
 OBJECTIFS DE LA DESCRIPTION
DE POSTE
 Vérifier l’identité de vues entre le titulaire du
poste et son supérieur hiérarchique sur la
nature et l’étendue des responsabilités confiées

 Vérifier la cohérence de la répartition des

responsabilités dans l’organisation

 Comprendre les exigences et les difficultés

inhérentes à chaque poste

123
TNT
GD Express Worlwide

DESCRIPTION DE POSTE Directeur Adjoint Ventes

Titulaire du poste
Nom : Supérieur Hiérarchique :
Intitulé du poste : directeur régional Fonction : directeur régional
adjoint ventes
Division : / Division : /
Agence : / Agence : /

Fonction principale du poste

Dans le cadre de la politique de la région et dans la perspective définie par la
Direction Marketing et travaillant en étroite collaboration avec le Responsable
Opérations, participer à l’efficacité globale de la région en assurant la réalisation des
objectifs de chiffre d’affaires et de qualité de revenu de la région

TITULAIRE DU POSTE SUPERIEUR HIERARCHIQUE RESPONSABLE FONCTIONNEL

Signature : Signature : Signature :

Date : Date : Date : 124

Légende Supérieur fonctionnel
(le cas échéant)
Hiérarchique direct

Collatéraux

TITULAIRE

Collaborateurs directs

Postes rattachés
fonctionnellement Attention : indiquer les intitulés de
(le cas échéant) poste et non le nom du titulaire
125
 DESCRIPTION DU POSTE DE :
DIRECTEUR RÉGIONAL ADJOINT VENTES
RESULAT ATTENDU 2 :
Augmenter en continu l’efficacité et la compétence professionnelle de l’équipe

Facteur clé de succès : présence sur le terrain et aide et assistance aux commerciaux

TACHES CLES

2.1 Accompagner et soutenir son équipe au quotidien sur le terrain

2.2 S’assurer que les résultats des performances sont communiqués
et explicités à chacun de façon à pouvoir évaluer les niveaux de
compétence et les capacités de progression personnels
2.3 Mettre en place un système d’appréciation permettant de
reconnaître les performances individuelles et de développer les voies
de progrès personnel
2.4 Par le développement de ses contacts personnels avec ses
collaborateurs, intégrer en permanence dans son activité les
questions posées et les contraintes rencontrées dans le
développement des ventes
126
 LA GPEC
RESULAT ATTENDU 3 :
Mettre en place et animer une équipe motivée et développer son identité
et sa culture d’entreprise
Facteur clé de succès : rôle de fédérateur et de leader

ACTIVITES CLES
3.1 Développer toutes les actions susceptibles de motiver les
personnes
3.2 Assurer un suivi constant de l’activité pour être en mesure de
prendre rapidement les décisions attendues ou nécessaires
3.3 Veiller à ce que l’équipe soit impliquée dans l’application des
choix stratégiques de la firme
3.4 Etre une force de proposition autant pour la région et ses
interlocuteurs fonctionnels que pour les équipes sur le terrain
afin d’augmenter leur efficacité et améliorer leurs modes de
travail 127
FLEXIBILITÉ / ADAPTABILITÉ / SOUPLESSE

FLEXIBILITE / ADAPTABILITE / SOUPLESSE

Perception des changements

1. Suit les règles ; applique les procédures

2. Comprend les points de vue des autres et peut les
mettre en pratique
3. Conserve son efficacité même en cas de changement
de l’environnement ; applique les règles avec
souplesse ; est capable de modifier une procédure
pour traiter une situation particulière, réaliser un travail
ou atteindre un objectif de l’entreprise ; tient compte
des cas particuliers sans perdre de vue les finalités des
règles et procédures 128
FICHE TECHNIQUE C+
UTILISATION = INFORMATION

LA LOGIQUE COMPETENCES
• THEME
• RESUME • On ne reconnaît que les compétences mises en œuvre
• Ces compétences sont évaluées sur le terrain, en situation et en continu.

• On les valide lors de l'EDP qui peut déboucher sur des objectifs de
développement de compétences ainsi que d'une revalorisation salariale

• Seule la progression en compétences mises en œuvre permet de progresser en

classification
• Les PDIs (Plans de Développement Individuel) formalisent les moyens de
développement de compétences.
• DEVELOPPEMENT
Le Salarié Le Chef d’équipe
Il met en œuvre ses compétences Il évalue les compétences et collecte
tout au long de l’année les faits utiles tout au long de l’année
Le Salarié et le chef d’équipe se rencontrent lors de l’EDP
Valider le profil de compétences
Formaliser le PDI
Envisager éventuellement un projet professionnel
Le Salarié
Le Chef d’équipe
Il acquiert les compétences dans
Il anime et accompagne le PDI
le cadre du PDI

page 1– La logique compétences

INFORMER / COMPRENDRE
129
FICHE TECHNIQUE 129
FICHE TECHNIQUE C+
UTILISATION = INFORMATION
LA DYNAMIQUE COMPETENCE
• THEME

• RESUME La dynamique compétence concerne les interactions entre les domaines des
ressources humaines, de l’organisation et du management.
A chaque changement dans l’entreprise, les trois aspects sont pris en compte
de manière simultanée.
Cela permet de maintenir une dynamique.
• DEVELOPPEMENT

page 1 – La dynamique compétence

INFORMER / COMPRENDRE
FICHE TECHNIQUE130
COMPETENCES + 130
 LA GPEC

Mettre en place des outils d’observation RH :

 - Le schéma directeur RH
 - Les fiches de poste, DP, JD
 - Les référentiels et/ou dictionnaires de compétences
 - L’observatoire et les référentiels des métiers

131
REFERENTIEL DES COMPÉTENCES

 Sommaire
 SF : savoir-faire = connaissance professionnelle acquise
par l’apprentissage ou la formation

 SE : savoir-être (comportement professionnel).

Capacité innée qui a été développée.

 AP : aptitude (disposition naturelle susceptible d’être

améliorée par la formation).

 HAB : habilitation à l’emploi de matériels ou de

techniques particulières.

132
 I. SAVOIR-FAIRE
Intitulé de la compétence Synonymes
HAB Habilitation :
Conduite de pont
Conduite de chariot
Manipulations chimiques
Certificat, contrôles non destructifs

A ANA Capacité d’analyse

ANI Animation/développement de l’équipe Management des hommes

ATE Atelier de production (gestion d’) Connaissance de la gestion d’atelier

AUD Audit qualité Connaissance de l’Audit Qualité

C CAL Souci et calcul des coûts

CEL Compréhension des clients et fournisseurs

(internes et externes)
CEN Connaissance de l’entreprise Organisation, rouages, gestion,
fonctionnement général
CMA Connaissance du marché (clients et
fournisseurs) 133
 I. SAVOIR-FAIRE
Intitulé de la compétence Synonymes
E EXE Expression écrite

EXO Expression orale

EXP Expertise Leadership technique

Techniques/connaissances techniques
I INS Instrument de mesure (connaissance)

Idem
L LEG Législation sociale (connaissance)

LOG Logiciels (connaissance et emploi) Système informatique Pouchard

Techniques/connaissances techniques
M MAC Machines, équipement, micro informatique

MAG Magasinage (principes de) Idem

MAN Manuel d’utilisation des engins Idem

MO Modes opératoires Connaissance du poste

D 134
 I. SAVOIR-FAIRE
Intitulé de la compétence Synonymes
N NEG Négociation (capacité de)

Client interne et externe

O OSC Orientation service client

Techniques/connaissances techniques
P PRE Prestations offertes par l’entreprise
(connaissance des)
PRU Produits (connaissance des) Techniques/connaissances techniques

PRS Processus (connaissance des) Techniques/connaissances techniques

Idem
Q QAL Procédures, normes, documents, démarche
Qualité

Idem
S SEC Sécurité (consignes de)

STO Stocks (gestion informatisée des) Idem

135
 II. Savoir-être
Intitulé de la compétence Synonymes
AP ACC Accueil/capacité d’accueil Accueillant
DYN Dynamisme
ESP Esprit de décision
ME Mémorisation (capacité de)
M Opiniâtreté
OPI Ouverture d’esprit Curiosité intellectuelle
OUV Pédagogie

PED

Perception des changements

A ADA Adaptabilité/souplesse
ADH Adhésion à l’entreprise Sens de l’entreprise

AUT Autonomie Résolution de la complexité

C CNS Combativité/confiance en soi

COO Coopération/esprit d’équipe
CFI Confidentialité
136
COR Conscience de ses responsabilités Conscience professionnelle
 II. Savoir-être
Intitulé de la compétence Synonymes
D DIS Disponibilité (physique)

Savoir communiquer
E ECO Ecoute active

ENT Volonté d’entreprendre Souci de la performance de

l’entreprise

Savoir convaincre
I INF Influence/ impact

INO Innovation Capacité d’innover

M MET Méthode/organisation

Souci de la qualité du travail

R RIG Rigueur

137
ANA CAPACITÉS D’ANALYSE
1. Doit être capable de décomposer un problème en une liste simple de choses à
faire, sans ordre particulier ni priorités explicites.

2. Doit être capable de décomposer les problèmes en données élémentaires, de

discerner les liens de cause à effet simples et de hiérarchiser ses tâches en fonction
de leur importance.

3. Doit être capable de décomposer un problème en données plus simples,

d’identifier plusieurs causes à un évènement et plusieurs conséquences à une
action. Doit pouvoir anticiper le déroulement d’une séquence de tâches et les
obstacles éventuels.

4. Doit être capable d’utiliser plusieurs techniques d’analyse, plusieurs grilles de

lecture différentes pour venir à bout d’un problème complexe. En mesure d’établir
des plans présentant l’enchaînement de nombreux évènements ou étapes selon un
ordre logique.

138
ANI ANIMATION, DÉVELOPPEMENT D’ÉQUIPE
1. doit savoir donner des instructions détaillées sur les manières de procéder.
Capable d’en faire la démonstration et de donner des conseils utiles.

2. doit pouvoir assurer l’initiation au poste d’autres salariés (compagnonnage).

3. doit animer ou coordonner le travail d’une équipe, sans nécessairement de

responsabilité hiérarchique, (transmission de consignes, d’informations,
régulation de l’activité). En mesure d’entraîner et d’assister les autres. Capable
de transmettre toutes les données (informations, consignes, ..) nécessaires à la
bonne marche de l’équipe.

4. en mesure de donner des conseils et des explications techniques aux membres

de l’équipe dont il a la responsabilité. En mesure de porter des appréciations
sur les compétences et les résultats des membres de son équipe afin de les
faire progresser et de développer leur autonomie et leur savoir-faire.

139
 LA GPEC

Mettre en place des outils d’observation RH :

 - Le schéma directeur RH
 - Les fiches de poste, DP, JD
 - Les référentiels et/ou dictionnaires de compétences
 - L’observatoire et les référentiels des métiers

140
LA GPEC
L’observatoire des métiers

- Mission d’analyse et d’anticipation

- Mission de veille et de communication

- Mission de soutien méthodologique

141
La GPEC
Mission d’analyse et d’anticipation :
L’observatoire se doit de comprendre et d’anticiper les évolutions des
métiers.

La conduite et le suivi d’études prospectives de nature qualitative et

quantitative concernant la gestion de l’emploi et des compétences
relatives aux métiers concernés est nécessaire.

Ces études doivent permettre de repérer et d’identifier le contenu réel

des emplois à tenir et les qualifications correspondantes.

Elles visent également à cerner aussi précisément que possible les

transformations qui se produiront dans la nature des emplois et à
déceler ainsi les domaines sur lesquels les personnels devront acquérir
de nouvelles compétences, de nouveaux savoir-faire pour exercer leur
fonction
142
La GPEC
Il est possible de mettre en évidence :

 les métiers en émergence (métier non reconnu dont les

prémisses d’activités existent de manière éclatée)

 les métiers en transformation (métier reconnu mais

dont les domaines d’activités soit disparaissent, soit
apparaissent ou restent stables ; c’est la combinaison de ces
changements qui déterminent le degré de transformation
du métier)

 les métiers en obsolescence (métier reconnu dont les

domaines d’activités sont en voie de disparition) 143
 LA GPEC
Quatre défis
1. Le défi du partenariat : renforcement du rôle stratégique et appropriation par la
hiérarchie des responsabilités RH

2. Le défi de la crédibilité : professionnalisme renouvelé dans une véritable relation

client-fournisseur vis-à-vis des structures opérationnelles

3. Le défi du changement : promotion et conduite de la transformation des entreprises

et des organisations

4. Le défi de la reconnaissance : reconstruction des relations sociales et

développement des collaborateurs-acteurs.

144
GPEC
Les référentiels de compétences, les fiches emplois et les fiches
de postes sont au cœur des démarches compétences.

La gestion et la maîtrise de ces informations sont stratégiques

pour l’entreprise et le développement de son capital humain.

Afin de faciliter leur exploitation future, la construction de ces

données implique normalement de suivre un processus structuré
en quatre étapes.
 1. Construire le répertoire des métiers et des emplois
 2. Décrire les compétences
 3. Décrire les postes
 4. Rédiger les descriptifs d’emploi
145
 MÉMO :
 Les différentes étapes nécessaires à la
réussite d'un changement
CHANGEMENT
Impulser l'action

Adhésion

Permettre l'acceptation
Contribution des règles du jeu

Susciter les échanges et

Compréhension faciliter l'appropriation

Information Présenter les faits

146
POUR CONCLURE….
PROVISOIREMENT….

Les quatre vertus cardinales d ’Aristote et de Thomas d'Aquin :

- prudencia : avoir le sens de ce qui est possible
- justicia : avoir le sens de ce qui est bon
- fortitudo : avoir le sens du tout
- temperentia : avoir le sens des limites

147
 Quel MRH pour demain ?
Un effort de prospective en pensant à Gaston Berger….

« voir loin, voir large, analyser en

profondeur, prendre des risques et penser à
l'homme »

Je vous remercie de votre attention et excellente 3°

journée…

148