Direction, Politiques et

Stratégies RH

1
 Présentations

Organisation du séminaire

Attentes
2
1. La fonction R Le recrutement
La rémunération
La formation
La gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences ou
GPEC
L'appréciation des collaborateurs

3
 Histoire de la GPEC

Les outils de prévision ne sont pas nouveaux et

s’appliquent à toutes les ressources de l’entreprise.
L’ application de la GPEC remonte aux années 1960.

4
 Histoire de la GPEC
On distingue ainsi 3 grandes périodes

1. D’une gestion prévisionnelle des effectifs

2. A une gestion prévisionnelle des carrières (1970-
1975)
3. A la gestion des emplois et des compétences qui
s’est développée des les années 1990 afin de faire
face et de s’adapter à des situations évolutives.
L’emploi ne devient plus le seul angle de réflexion,
s’impose progressivement le concept de
compétences.
5
De la gestion des emplois à la gestion
prévisionnelle des emplois

6
 De la gestion des emplois à la gestion
prévisionnelle des emplois
Dans un 1er temps, jusqu'aux années 70, on passe d'une
gestion des emplois et des affectations (recrutements,
mutations, promotions) à une pratique de la gestion
prévisionnelle des emplois:
• Quels emplois?
• Quels effectifs?
• Quelles qualifications?
La préoccupation majeure est d'ordre quantitative. On est
davantage centré sur la tâche, la fonction, le métier.
 
7
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences

8
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences
À partir des années 80, le discours et les pratiques se
centrent sur les compétences, la flexibilité, la
mobilité pour tous avec comme corollaire la
précarité pour certains. La vitesse de changement
s'accentue. Le virage vers la société de la
connaissance et de la compétence est pris, d'où
l'accent mis sur la notion de compétence : le savoir,
le savoir-faire, le savoir-apprendre, le savoir travailler
en équipe, le savoir innover 

9
De la gestion prévisionnelle des emplois à
la gestion des compétences

Les questions auxquelles on veut répondre sont :

1. Quelles compétences pour demain ?
2. Quels apprentissages ?
3. Quelles reconversions ?
4. Que gardons-nous en interne / qu'allons-nous
externaliser ?
5. Etc.

10
De la gestion des compétences à la GPEC

11
 De la gestion des compétences à la GPEC

Aujourd'hui on est venu à une approche plus globale et

peut-être aussi plus collective.
• La compétence est peut-être moins une compétence
statique (un savoir, un savoir-faire, un savoir-faire
ensemble) qu'une compétence dynamique (un savoir
apprendre, un savoir s'adapter, un savoir innover). Et
dans ce domaine la mobilisation des acteurs est
fondamentale.
• D'où l'importance de l'adhésion mais aussi de la
vision de tous, sans discrimination et avec respect et
responsabilité.
12
 De la gestion des compétences à la GPEC

Les questions sont devenues plus larges, plus

responsabilisantes, plus collectives et l'examen des
réponses a besoin d'être davantage repris et
réexaminé au cours du temps :

13
 De la gestion des compétences à la GPEC
1. Dans quel monde travaillons-nous maintenant ?
2. Quels sont les grandes tendances ?
3. Quels sont les impacts de la technologie ?
4. Quels sont les impacts d'internet ? du numérique ?
5. Quelles sont nos ressources ?
6. Quels sont nos points forts ?
7. Quelles difficultés avons-nous déjà surmontées ?
8. Sur quoi sommes-nous tous d'accord ?
9. Quelles sont nos valeurs ?
10.Que devrions-nous créer ?
14
 De la gestion des compétences à la GPEC
11. Quels sont les besoins de nos clients ?
12. En quoi sommes-nous différents ?
13. Quelle est notre mission ?
14. De quelles compétences avons-nous besoin aujourd'hui
15. De quelles compétences aurons-nous besoin demain ?
16. Comment cultivons-nous nos compétences ?
17. Comment développons-nous notre performance ?
18. Qu'est-ce qui est essentiel versus qu'est-ce qui est
superflu dans nos activités, nos tâches ?
19. Que devrions-nous arrêter de faire ?
15
De la gestion des emplois à la GPEC

16
 C’est quoi la GPEC ?

Gestion AGIR, mener des actions.

Prévisionnelle PREVOIR, anticiper à 3-5 ans.

Emplois QUANTIFIER les évolutions.

Compétences QUALIFIER les évolutions.

17
 Les enjeux de la GPEC

Les exigences du marché Anticiper et prévoir

La stratégie dans un Maitriser mon

environnement de plus en plus évolution
concurrentiel

Les évolutions technologiques Progresser

Savoir comment je
Les choix d’organisation suis apprécié
18
 Enjeux de la GPEC dans le cadre de la FP

La GPEC est une démarche visant la mise en œuvre d’un

plan de développement en faveur de l’emploi et des
compétences au sein de la Fonction Publique à partir d’une
stratégie partagée et d’anticipation.
Elle doit permettre d’appréhender collectivement les
questions d’emploi et de compétences et de construire des
solutions transversales répondant simultanément aux
enjeux de tous les acteurs concernés

19
 Enjeux de la GPEC pour la FP
la G.P.E.C. permet d’une part, de mieux intégrer les
enjeux liés au fonctionnement de le fonction publique, et
donc des collectivités territoriales : elle présente un
véritable intérêt stratégique
Elle doit maintenir et fidéliser les agents riches de leurs
compétences et expériences pour le bon fonctionnement
de la fonction publique
La notion de service public est au centre des objectifs de
changement. Il s’agit de répondre aux attentes des
citoyens dans le souci du respect des procédures mais avec
une certaine souplesse qui permette une adaptation aux
besoins individuels 20
 Enjeux de la GPEC pour la FP

Gérer efficacement les tâches administratives passe par

la responsabilisation des agents et l’étude de « l’efficacité
» des procédures (complexité, lenteur) pour apporter le
meilleur service au moindre coût
Dans cette perspective, les ressources humaines sont le
moteur d’une stratégie offensive qui suppose de faire des
choix et une préparation pour se donner les moyens de
réagir en conservant une souplesse d’action pour une
adaptation au plus près de la réalité.

21
 Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FP

La G.P.E.C. intègre également la stratégie des agents de

la FP. Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché
du travail n’envisagent pas leur avenir professionnel de la
même façon que les anciennes. Les plus qualifiés des
jeunes qui les composent ont des motivations de mobilité
professionnelle liées à des projets personnels. Ceux d’entre
eux qui disposent d’un très bon niveau de formation seront
probablement moins attachés à tenir un emploi fixe qu’à
développer par accumulation d’expériences une expertise
qu’ils chercheront à cultiver et à faire reconnaître.

22
 Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FP

La mise en place de la G.P.E.C. permet une meilleure

adéquation avec les aspirations des salariés et rend ainsi le
secteur public plus attrayant.
Ce mode de GRH favorise la gestion par les individus de
leur évolution professionnelle. L’identification de leurs
compétences éclaire les demandes de formation selon les
besoins collectifs mais aussi en fonction d’un projet
personnel. Ce travail permet le maintien et le
développement des compétences de chacun et donc de
conforter leur employabilité, en adéquation avec les
attentes des usagers.
23
 Enjeux de la GPEC pour les salariés de la FP

Une approche individualisée de la carrière des agents

favorise la valorisation personnelle, l’implication et la
responsabilisation de chacun dans les administrations.
Ainsi, la démarche G.P.E.C. accompagne le changement.
La fonction Ressources Humaines devient un acteur et un
médiateur de ce changement, mettant en cohérence les
attentes des organisations (des collectivités territoriales) et
celles des agents.

24
 Selon quel principe est organisée la
fonction publique ?

La fonction publique s’organise en général selon l’un des

deux systèmes suivants
Le système de la carrière
Et le système de l’emploi

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 Le système de la carrière
Le fonctionnaire entre dans un corps, c’est-à-dire un
ensemble de fonctionnaires soumis au même statut
particulier, divisé en grades, dans lequel il progresse et fait
carrière. Il est affecté à un des emplois correspondant au
niveau du corps (grade) dans lequel il se trouve. Il peut
néanmoins changer d’emploi sans subir de conséquence
sur le déroulement de sa carrière.
Ce système garantit davantage la stabilité de l’emploi et
protège l’administration des aléas du jeu politique, à la
différence du système de l’emploi.
France, GB, Europe
26
 Le système de l’emploi

, également appelé système des dépouilles ou spoil

system.
Le fonctionnaire est alors affecté à un des emplois du
service public et n’a pas nécessairement vocation à faire
carrière au sein de la fonction publique..
Dans ce système, un nouveau gouvernement doit
pouvoir compter sur la loyauté partisane des
fonctionnaires, et donc remplacer ceux qui sont en place
par des « fidèles »
USA

27
Nous allons dans ce qui suit nous intéresser
au système de la carrière

28
 Le système de la carrière

Carrière Évolution d’un individu durant sa

vie professionnelle à travers une succession de
rôles, missions, fonctions et mobilités, au sein
d’une seule ou de plusieurs organisations.
 Rôle Ensemble de normes et d'attentes
qui régissent les comportements d'un individu du
fait de son statut social ou de sa fonction dans un
groupe.

29
1 La clarification des rôles et des fonctions

Écart lié :
Écart de Écart
communication d’adhésion -Aux compétences
-Aux moyens

ROLE ROLE ROLE ROLE

CONFIE PERCU ACCEPTE TENU

La démarche compétences minimise cet

écart
L’évaluation met cet
écart en évidence

Écart d’efficacité du management de l’organisation

30
 Fonction Publique en France

S’il existe bien un statut général de la fonction publique

en France (1983) s’appliquant, sauf dispositions
contraires, à tous les fonctionnaires, il faut
néanmoins distinguer trois fonctions publiques

31
 Fonction Publique en France

• la fonction publique de l’État

• la fonction publique territoriale, regroupant les
fonctionnaires travaillant pour les collectivités
territoriales (régions, départements, communes)
• la fonction publique hospitalière (agents travaillant dans
les hôpitaux publics).

32
 Fonction Publique en France

À l’intérieur de chacune des trois fonctions publiques, il

existe différentes catégories de fonctionnaires :
•  les corps, pour les fonctions publiques de l’État et
hospitalière ;
• les cadres d’emplois pour la fonction publique
territoriale.

33
 Fonction Publique en France

Ces corps ou cadres d’emplois sont répartis entre trois

catégories A, B et C :
• les catégories A sont hiérarchiquement supérieurs et
correspondent à des fonctions de conception, de
direction et d’encadrement ;
• les B à des fonctions d’application et de rédaction ;
• les C à des fonctions d’exécution.
Chaque corps ou cadre d’emploi est structuré en grades,
classes et échelons.

34
 Fonction Publique

Les caractéristiques de l’organisation publique concernée

 Taille
 Profils
 Statut
 Catégories
 Etc.

35
 Les Objectifs de la GPEC
Une G.P.E.C. vise généralement six objectifs principaux
1.Clarifier les situations
2.Une meilleure anticipation de l’adaptation des
compétences aux emplois
3.Une meilleure maîtrise des conséquences des
changements technologiques et économiques
4.Une meilleure synthèse entre facteurs de
compétitivité, organisation qualifiante et
développement des compétences des salariés
5.Remettre en cohérence les outils de la Direction des
Ressources Humaines
6.Articuler performance économique et performance
sociale. 36
 GPEC ?

Pour savoir dans les 3 à 5 ans à venir :

Combien et qui recruter ?

Combien et qui former ?
Combien et quels postes supprimer ?…

37
 GPEC ?

En moins (retraites, démissions,

décès, licenciements,…

A B
Effectifs et Effectifs et
Autrement (polyvalence, formation…)
compétences compétences
ACTUELS FUTURS
En plus (recrutements, mutations,
promotions…)

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 GPEC ?

La GPEC est une technique de gestion des

ressources humaines (GRH).

 Elle permet à l’entreprise d’anticiper sur les

évolutions de carrière et des emplois pour les
adapter à ses nouveaux besoins en tenant
compte des progrès technologiques et des
contraintes économiques.

39
 Triangle de la GPEC

GPEC
à or
ie
se
nt
Vi

Anticiper les En fonction de Stratégie de

Besoins en RH l’entreprise
40
 Comment ?
 En impliquant les salariés dans le cadre de leurs
projets d’évolution professionnelle
 Cela se traduit par l’élaboration et la mise en œuvre
de plans d’action cohérents en termes de :
 formations,
 promotions,
 recrutements,
 organisation…

41
 Les intérêts pour l’entreprise
• Adapter les compétences des salariés à l’évolution des métiers
• Anticiper les changements et leurs opportunités et contraintes
pour les salariés (diversification des activités, …)
• Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines :
pyramide des âges, transfert de compétences…
• Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel
• Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser
le personnel et organiser la délégation
• Repérer, mobiliser et développer les compétences
individuelles et collectives
• Connaître plus finement les profils requis pour les
recrutements
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 Les intérêts pour les salariés
• Renforcer ses compétences en fonction des évolutions
de son métier
• Clarifier les places de chacun
• Reconnaître les compétences acquises
• Prendre conscience des possibilités d’évolution et les
mettre en œuvre
• Se préparer à une promotion
• Révéler les besoins réciproques du salarié et de
l’employeur dans la marche de l’entreprise
• Disposer d’arguments concrets et partagés dans le
cadre du dialogue avec l’employeur
43
 Analyser les interactions

Stratégie

Organisation Compétence

Cette interaction stratégie / organisation /

compétence, est portée le plus souvent par
les directions d’entreprise 44
 Analyser les interactions

Parcours
professionnel

Travail Reconnaissance

Cette interaction Travail / Reconnaissance /

Parcours professionnel, est portée le plus souvent
par le personnel et leurs représentants
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 GPEC ?

Elle assure la cohérence entre stratégie et

gestion des ressources humaines.

STRATEGIE GRH

La GPEC a pour objet de déterminer les

mouvements d’effectifs et de compétences à
organiser dans les 3 à 5 ans avenir pour
répondre aux besoins de l’établissement. 46
La GPEC n’est pas efficace sans stratégie claire et précise,
permettant de déterminer l’effectif et les compétences
futurs nécessaires
Exigences qualité
(Accréditation, ISO…)

Stratégie et organisation cibles

L’environnement (Projet d’établissement,   Pression
projets de service…) budgétaire

Déséquilibres internes
(Taux de rotation,
pyramide des âges…)

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 Stratégie

• C’est l’ art de diriger et de coordonner des actions

pour atteindre un objectif

48