ANALYSER ET

DECRIRE LES
COMPETENCES
 OBJECTIFS

 L’objectif du module

 Savoir élaborer un répertoire de compétences concernant une

discipline, un domaine technique

2
 CONTENU

 Le contenu du module

1. Positionner la démarche d’analyse des emplois et

d’identification des compétences dans votre projet RH
2. Définition des termes utilisés dans la gestion des Compétences
3. Elaborer un référentiel de compétences:
• Le concept de compétence
• Savoir identifier les compétences
• Construire les degrés de compétence
• Problématique de l’évaluation des compétences

3
 1 - Le Pourquoi de la démarche

 Impact sur la Gestion Prévisionnelle

 Impact sur le Développement des
Compétences
 Impact sur les Parcours Professionnels

4
 Actualité de la GC

 Pour relever les nouveaux défis de la

compétitivité
 BIT 1999: « Le niveau de compétence et la qualité de la
main d’œuvre feront de plus en plus la différence dans la
course aux débouchés sur un marché mondialisé »
 Répondre à la tertiarisation de l’économie: apporter des
services (ingénieurs résidents d’Arcelor chez ses clients:
compétence pluridimensionnelle: qualité, réactivité,
capacité de relation)
 Elément de l’économie du savoir

5
 Actualité de la GC

 Pour faire vivre les règles de l’art

 Appliquer les normes et procédures avec intelligence et
professionnalisme
 S’appuyer sur les savoir-faire collectifs pour s’assurer un
avantage compétitif: savoir combiner ses ressources
matérielles et immatérielles

6
 Actualité de la GC

 Pour adapter et s’adapter à l’Entreprise

 Accompagner l’évolution démographique: anticiper et préparer
les départs naturels
 Assurer une capitalisation des connaissances et des
compétences (knowledge-management)
 Répondre à l’instabilité des situations et contextes de travail:
pouvoir redéployer les RH dans une gestion intra-métier et
inter-métiers: Bouygues en 2001: 5 000 mutations inter-filiales
sur un effectif de 120 000 personnes)
 Elément de l’employabilité:
• S’adapter aux évolutions de son emploi
• Faire évoluer son emploi
• Pouvoir changer d’emploi

7
 2 - Lexique des termes

Le champ de la Gestion des Compétences a donné

naissance depuis 25 ans à un foisonnement de
termes.
Il est utile de les connaître pour parler le même
langage et tenter de se représenter les mêmes
concepts.

Ils sont empruntés à Alain MEIGNANT.

8
 2 - Lexique des termes

DEFINITION ET GESTION DES COMPETENCES

Gestion par les compétences
Gestion des compétences
Cartographie des compétences
Plan de développement des compétences
Compétence requise
Compétence acquise
Compétence individuelle
Compétence collective

9
 2 - Lexique des termes

DEFINITION ET GESTION DES COMPETENCES

Compétence transversale
Fiche emploi compétence
Répertoire des compétences
Référentiel de compétences
Niveaux de maîtrise des compétences
Evaluation des compétences
Validation des compétences

10
 2 - Lexique des termes

Gestion par les compétences

La gestion par les compétences désigne une démarche dans laquelle l'entreprise
s'appuie sur le potentiel représenté par ses salariés qui possèdent des
compétences pas actuellement utilisées par l'entreprise (ou faiblement), mais
pourraient l'être pour développer des activités ou des marchés nouveaux.

Par définition, ces compétences ne sont pas décrites dans les compétences requises
par les emplois actuels.

Leur mise en évidence et leur gestion relèvent donc d'un mode de management qui
permet un dialogue permanent avec des salariés, en les encourageant à exprimer
des suggestions, à participer à des groupes de projet, etc.

Essentielle dans des entreprises à forte densité de « matière grise », la gestion par les
compétences a aussi prouvé son efficacité dans des entreprises plus
traditionnelles, en permettant de trouver des solutions pour améliorer en
permanence les processus et la productivité, ou en ouvrant le champ à des
innovations perçues positivement par le client.

11
 2 - Lexique des termes

Gestion des compétences

La gestion des compétences consiste à faire en sorte que les ressources (humaines)
soient en permanence au niveau des besoins de l'entreprise pour répondre aux
attentes actuelles ou prévisibles de ses marchés (quantitativement par les effectifs,
et qualitativement par les compétences).

Elle consiste à identifier les écarts actuels ou potentiels (gestion prévisionnelle ou

GPEC) entre besoins et ressources, collectivement (pour toute l'entreprise, ou
pour une catégorie de personnel) et individuellement, et à mettre en oeuvre les
actions appropriées (recrutement, mobilité, formation, changements d'organisation,
modulation du temps de travail, action sur les effectifs, .) pour combler ces écarts.

Les besoins en compétences sont définis par les compétences requises.

12
 2 - Lexique des termes

Cartographie des compétences

La cartographie des compétences est un outil se présentant sous forme de tableau à
double entrée, permettant de croiser les compétences requises dans une entité
donnée et les compétences détenues par les salariés actuels.

Le croisement permet de mettre en évidence, à l'usage de l'encadrement, des points

forts et des points faibles.

Par exemple, il permettra de constater qu'une compétence n'est détenue au bon

niveau que par un seul salarié, ce qui peut poser des problèmes en cas d'absence
ou de démission.

La norme ISO 9001-2000 appelle cet outil un « diagramme de polyvalence ».

Il permet d'orienter les actions de formation, par exemple dans le cas évoqué pour faire
acquérir la compétence à un second salarié.

13
 2 - Lexique des termes

Plan de développement des compétences

Ce plan synthétise les choix que fait l'entreprise sur les moyens qu'elle affecte au
développement des compétences des salariés.

Les données qui permettent de l'établir proviennent de trois sources :

. les orientations générales de l'entreprise (extension d'activité,

investissements matériels ou informatiques, réorganisation,
mouvements d'effectifs, politique qualité, etc.)
. les orientations spécifiques à un établissement (productivité, objectifs
de qualité technique ou de service, réduction des temps d'arrêt pour
pannes, investissements locaux, etc..)
. les évaluations individuelles
Le plan indique les actions qui doivent être menées pour mettre le personnel au niveau
des objectifs fixés (formation, mais aussi autres moyens), les effectifs et niveaux de
qualification concernés.

Le plan de développement des compétences permet de donner un contenu

opérationnel consistant et cohérent à la politique de gestion des ressources
humaines.

14
 2 - Lexique des termes

Compétence requise
Compétence associée à un emploi, et dont l'entreprise estime qu'elle est
indispensable, à un certain niveau, pour une personne occupant l'emploi.

Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à un niveau insuffisant,

un écart sera identifié lors de l'évaluation, et les actions de mise à niveau
déclenchées.

Certaines sont obligatoires pour l'accès à l'emploi, à travers des certifications externes
(permis de conduire, habilitation électrique, ..).
Compétence acquise
Compétence maîtrisée par un salarié. Cette compétence doit correspondre à la
compétence requise par l'emploi qu'il occupe.

Un salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet emploi, acquises
dans son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées.

C'est à l'entreprise d'identifier si ces compétences peuvent être valorisées, à la fois

pour elle-même (ouverture de possibilités de marché en utilisant ces compétences)
et pour le salarié (mobilité ou évolution professionnelle).
15
 2 - Lexique des termes

Compétence individuelle
Savoir-faire professionnel reconnu, observable en situation de travail.
La compétence individuelle est le savoir-faire opérationnel d'une personne occupant un
emploi-type
Compétence collective
Capacité collective à maîtriser un ou des processus.

C'est celle qui est perçue par le client (respect des délais, qualité de la production,
réactivité, ..). C'est donc celle qui, en définitive, concerne le plus le chef
d'entreprise, car son maintien au meilleur niveau est réellement stratégique.

La compétence collective comprend les compétences individuelles des personnes

intervenant dans le processus, plus les compétences « transversales » assurant le
bon niveau de coopération entre les personnes qui permettra de mener à bien le
processus.

La compétence partagée par les salariés d'une entreprise, en plus des compétences
strictement techniques, se compose souvent d'éléments assez subjectifs: un style,
une ambiance, une capacité de réaction, une culture métier, etc..

16
 2 - Lexique des termes

Compétence transversale
Compétence non directement liée à la technique d'un métier, mais essentielle
dans le fonctionnement d'une organisation.

La compétence transversale est commune à l'ensemble des emplois de l'entreprise.

La compétence transversale relève parfois du savoir-faire professionnel factuel, parfois

du comportement au travail, plus difficile à décrire de manière objective par des
verbes d'action..

On regroupe généralement sous ce terme les savoir-faire relationnels

(communication, travail en groupe, capacité à coopérer avec d'autres, orientation
client, sens du service, .. ), et les savoir-faire liés à l'organisation (autonomie et
initiative, contribution au progrès, .).

On y trouve aussi ce qui relève des « systèmes » de l'entreprise (utilisation du système

d'information, respect du système qualité, procédures de gestion, etc..).

Les compétences de management sont un cas particulier de compétences

« transversales ».

17
 2 - Lexique des termes

Fiche emploi compétence

C'est un document de 2 ou 3 pages décrivant de manière synthétique les
missions et les caractéristiques d'un emploi , et les compétences requises
dans cet emploi.

Il est l'outil de base de la gestion des compétences.

L'existence de telles fiches est requise par la norme ISO 9001-2008.

La fiche emploi-compétences peut aussi être appelée Description de Poste.

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 2 - Lexique des termes

Répertoire des compétences

Le répertoire ou bibliothèque de compétences est la liste classée des compétences
nécessaires pour une activité ou un domaine de compétence.

C'est dans cette bibliothèque que l'on ira chercher les compétences associées à un
emploi particulier.

Selon la taille et l'activité de l'entreprise, elle est commune ou spécifique à un

établissement. Dans une PME, elle est généralement commune. Dans une
entreprise plus grande multi-activités, on trouvera un répertoire de compétences
par activité.

Les compétences transversales y sont identifiées comme communes. Les modes de

classement sont divers.

Exemple:

les compétences permettant l'obtention des marchés,

les compétences permettant la réalisation des produits ou services vendus,
les compétences permettant le développement de l'activité.

19
 2 - Lexique des termes

Référentiel de compétences
C'est la liste des compétences requises pour un emploi.

Le référentiel est la seconde partie de la fiche emploi compétences ou de la

description de poste.

C'est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et les
compétences acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des décisions de
perfectionnement sont prises.

20
 2 - Lexique des termes

Niveaux de maîtrise des compétences

Une compétence peut être maîtrisée à des niveaux plus ou moins élevés.

Par exemple, la compétence « utiliser le logiciel Excel » peut être évaluée par l'usage
des fonctions de base, ou par la maîtrise de fonctions évoluées (exécuter une
macro, créer un tableau avec des calculs automatiques, etc.).

Il est donc souvent utile d'associer à une compétence plusieurs niveaux de

maîtrise.

Le choix de ces niveaux repose sur trois considérations:

• avoir une échelle de niveaux claire, comprise par tous, pouvant être
utilisée de manière équitable
• donner aux interlocuteurs (salarié, encadrement, DRH) un outil de
dialogue
• être suffisamment précis pour permettre d'identifier de manière précise
les savoir-faire associés à tel ou tel niveau

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 2 - Lexique des termes

Evaluation des compétences

La gestion individuelle suppose qu'à certains moments, une évaluation de chaque
salarié permette d'identifier ses points forts et ses points faibles en matière de
résultats et de compétences, ses possibilités d'évolution, pour apporter des
solutions en termes de formation, de mobilité, d'évolution de carrière, etc.

Cette évaluation se fait lors des entretiens d'évaluation (parfois nommés entretiens
d'appréciation), permettant un échange entre le salarié et son manager direct,
et se terminant par l'identification d'objectifs de progrès (en termes de
performances, d'acquisition de compétences, d'inscription dans des actions de
formation, d'évolution de responsabilités, etc.).

Ces entretiens ne doivent pas être confondus avec la notation, qui exprime le jugement
du manager, et se traduit par des conséquences individuelles (augmentations ou
primes, par exemple). Il y a même intérêt à les séparer soigneusement.

22
 2 - Lexique des termes

Validation des compétences

Il s'agit de la reconnaissance explicite et officielle de la compétence du
salarié.

Cette reconnaissance peut être interne à l'entreprise (par le moyen de

l'évaluation individuelle, éventuellement de jurys professionnels), mais
elle est souvent externe (par une profession, et/ou par les organismes
de formation délivrant des diplômes, qui acceptent de dispenser de
certaines épreuves d'examen des personnes ayant fait la preuve de leur
savoir-faire).

En externe, la validation permet au salarié de faire reconnaître ses

compétences sur le marché de l'emploi. C'est donc un facteur
d'employabilité.

23
 5 - Décrire les compétences

Sommaire de ce chapitre

 Le concept de compétence
 Savoir identifier et exprimer les compétences
 Construire les degrés de compétence
 Problématique de l’évaluation des compétences

24
 Le concept de compétence

 Longtemps assimilé à la capacité de tenir un poste ou d’avoir les

connaissances nécessitées : « Il est compétent ! »
 Années 60: La compétence est « une somme de savoirs, savoir-faire
et savoir-être »
• Vision analytique - énumérative des aptitudes et traits de personnalité
• Les référentiels accolaient liste des activités et liste des compétences

 Aujourd’hui la compétence est davantage comprise comme la

capacité à gérer des situations complexes et instables: vision
processus
• Les fonctions sont moins des prescriptions fermées (vision
Taylorienne), elles sont à géométrie variable pour s’adapter et réaliser
un objectif (prescription ouverte)
• Exemples: organisation par projet - équipes autonomes
• La compétence est ce qui s’exprime dans la réponse de chacun à ses
objectifs: c’est sa pratique professionnelle, son propre « schème
opératoire »
• C’est ordonner séquentiellement une conduite contextualisée

25
 Le concept de compétence

 Nous pouvons joindre ces 2 approches et non les

opposer
• Avoir une vision souple, considérer que l’expression variera
selon la situation
• C’est la notion de curseur de la compétence de Guy LE
BOTERF

26
 Le concept de compétence

 La compétence a 2 dimensions indissociables:

individuelle et collective
• Car besoin de combiner des ressources individuelles + celles
de son environnement (réseaux, banques de données,
manuels, procédures, « littérature grise »…) qui sont des
ressources environnementales partagées
• Car elle prend appui sur des corps de savoirs sont sont
élaborés socialement (Universités, Centres de R&D…)
• Car la compétence demande la mobilisation d’aspects
individuels (motivation notamment) et collectifs qui favorisent
son expression (management, contexte de travail…)
• Car la pratique professionnelle de chacun se construit en
référence aux normes et règles capitalisées dans son corps
professionnel (les « règles de l’art »)
• Pour Yves CLOT, la compétence est le « genre » que chacun
conjugue avec son propre « style »

27
 Le concept de compétence

 La compétence est donc une combinaison d’éléments triés et

organisés de façon pertinente, efficace, que ceci soit conscient ou
non
 Exemple: savoir conduire une voiture
• Connaître le code + savoir démarrer + savoir freiner…
• Mais c’est plus qu’un simple principe additif, car c’est un système, il y a
interaction entre les différentes connaissances et habiletés

 Les Répertoires et Référentiels de compétences doivent:

• Poser les situations professionnelles et les compétences requises
comme des objectifs cibles (références au sens propre)
• Attention à ne pas tomber dans une description « naturaliste » et
additive des compétences détenues par chacun
• C’est l’éternelle question de l’écart irréductible entre les compétences
requises et les compétences réellement exprimées

28
 Le concept de compétence
 Le schème opératoire sous-tend une pratique: c’est la structure
générale d’organisation de l’action
• C’est une réalité distincte de l’action elle-même: c’est la méthode permettant de
faire évoluer la conduite si le contexte varie
• Le schème vaut pour une famille d’actions
• Il permet l’assimilation des informations et connaissances appartenant à un
domaine et une accommodation prenant en compte les spécificités + l’expérience
 La compétence résulte de 3 facteurs:
• Le savoir agir
• Le vouloir agir
• Le pouvoir agir
 Elle exige du sujet une prise de recul pour savoir Comment et
Pourquoi il agit:
• Confrontation à la situation
• Compréhension de la situation: via une représentation donnant du sens
• Modélisation: appel à des schèmes opératoires issus de pratiques
professionnelles
• Transfert à la situation

29
 Le concept de compétence
 Une compétence est-elle transférable ?
• La compétence étant contextualisée, elle n’est pas, par elle-même,
transférable à l’envie
• La transférabilité est donc conditionnée par l’existence de passerelles
entre les domaines
• Guy LE BOTERF: « Il ne s’agit pas de transférer des apprentissages,
mais de faire l’apprentissage du transfert, d’apprendre à rendre
transférable ou transposable…tout transfert est un apprentissage »

 C’est pourquoi dans les Entreprises les plus évoluées les

compétences ne sont plus vues comme de simples
ressources, mais comme richesses
les collaborateurs sont vus comme des générateurs de valeur,
accroissant le capital immatériel de l’Entreprise.

30
 Formuler les compétences

 Pour décrire les compétences, il faut:

• Relater les situations professionnelles clés auxquelles sont associées
un ensemble de critères de réalisation
• Traduire opérationnellement les compétences:
– quelle démarche est suivie ?
– Quelles méthodes sont employées ?
– Quels acteurs sont mobilisés ?
– Quels modes de décision ?
– Quelle coopération ?…

 Il faut être complet, sans vouloir être trop exhaustif; synthétiser

habilement l’essentiel

 La compétence s’exprime par un verbe d’action, souvent au

participe présent

31
 Formuler les compétences

 Exemples :

 La compétence « suivre la production » d’un Chef d’Atelier

• « En saisissant, au jour le jour, les états sur la GPAO
• En réajustant le planning de fabrication en fonction des
réalisations et des urgences
• En informant les clients en cas de dérive des délais… »

 La compétence « élaborer et conduire un projet » d’un

Responsable d’une Administration
• « En réalisant un triple diagnostic du territoire, des stratégies
d’acteurs locaux et de son organisation interne
• En appliquant une démarche itérative avec des évaluations au
cours du projet
• En mettant en place un management participatif… »

32
 Formuler les compétences

 Les 5 niveaux de maîtrise des compétences que nous

distinguerons:
• Acquiert
• Met en œuvre
• Domine
• Fait évoluer
• Fait référence

 Pour chaque niveau nous formulerons des items précis et

discriminants rendant compte du niveau de compétence requis
 Chaque personne pourra ainsi être évaluée en se posant la
question: je connais/je ne connais pas - je sais faire/ je ne sais
pas faire

33
 Formuler les compétences

 Les facteurs de compétence:

METHODES

SAVOIRS COMPETENCE ACTEURS

ENVIRONNEMENT

34
 Formuler les compétences

 La définition d’un professionnel d’après Guy LE BOTERF:

• « Le professionnel est la personne à qui un commanditaire ou un

destinataire peut faire confiance pour qu’il prenne l’initiative de fournir
des réponses pertinentes dans une situation-problème et qui ne laisse
rien échapper d’important concernant:
– La demande et ses spécificités,
– La situation-problème particulière, qui peut être inédite,
– Les exigences, les règles de l’art et l’éthique propre au domaine
professionnel ou métier,
– Ses ressources personnelles et celles de son réseau qu’il activera
et combinera pour construire la réponse pertinente »

35
 Evaluer les compétences

 Les enjeux de l’évaluation

1. La fiabilité: renvoie à problématique de pertinence des projets de
professionnalisation - des classifications et rémunérations
2. Possibilité d’attraction vers un jugement de valeur des personnes:
– soit c’est craint, soi c’est souhaité
– la reconnaissance de la compétence renvoie à la reconnaissance sociale
3. L’évaluation est intimement liée au dispositif d’évaluation: c’est une « paire
de lunettes » pouvant privilégier les ressources, les savoir-faire ou les
pratiques professionnelles
4. La question de la preuve, ou de la mise à l’épreuve:
– Dans l’accord ACAP 2000 de Sollac-Usinor, la compétence est définie comme
un « savoir-faire opérationnel validé »
– Système des NVQS en Grande-Bretagne
– Système de VAE français (Validation des Acquis de l’Expérience)
– Systèmes de certification existants dans les branches professionnelles
– Contrôle ou évaluation ? : plus on est proche du respect d’une procédure
(savoir exécuter), plus on est sur un contrôle de conformité; plus on s’en
éloigne (savoir agir), plus on est amené à apprécier un style.

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 Evaluer les compétences

 Les 3 entrées possibles

1. Par les performances:
– suppose une causalité directe entre une compétence individuelle et un résultat
(la performance)
– Chose pas facile si la performance dépend de N contributions individuelles ou
de l’association contribution et contexte (organisation, informations…)
– C’est un jugement d’efficacité ou d’utilité

2. Par les pratiques professionnelles:

– Jugement de conformité aux règles de l’art
– Évalue la pertinence de l’interprétation de la prescription de départ et
comment la réponse satisfait aux différentes contraintes
– Christophe DEJOURS propose de fonder l’évaluation non pas sur la mesure,
mais le jugement par des pairs qui sauront reconnaître si les « règles de l’art »
sont respectées et si la solution trouvée et mise en œuvre est « élégante »
– Les référentiels ne doivent pas être des « moules », mais de vraies
références, des points de repère

3. Par les ressources:

– C’est la plus classique, vérifie que les personnes détiennent bien les
connaissances nécessaires

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