Séminaire

Ingénierie de la formation

Mme A.ASLI
 Objectifs

• Être capable de diagnostiquer une

demande de formation et d’élaborer un
plan de formation;

• Comprendre le fonctionnement des

CSF.
 Plan du séminaire

I- Introduction générale

II- Les CSF

III- L’ingénierie de formation

I- Introduction générale
 Formation stratégique

La F.S.R.H est un ensemble planifié d’activités

d’apprentissage variées, dont le but explicite
est de pourvoir l’organisation et les individus
en compétences permettant la réalisation des
objectifs économiques et sociaux de
l’entreprise.
Rôle stratégique de la formation

• Atout stratégique pour l’organisation

• Processus intégré aux stratégies et

buts de l’organisation

• Processus est orienté vers la prévision

des besoins en compétences
 Conditions
 Dégager la formation de ses fonctions
traditionnelles;
 changer le mode de gestion et de
perception de la fonction formation;
 Faire piloter la formation par des
stratèges;
 Décentraliser certaines fonctions de la
formation.
 Évolution de la formation

1. Logique de catalogue de formation • Logique d’investissement et de la

qualité en formation
2. Horizon annuel
• Horizon pluriannuel
3. Référentiels faibles
• Référentiels d’emploi de
compétences
4. Inscription dans une gestion
prévisionnelle des effectifs
• Inscription dans une GPEC
5. Logique de contenus de formation
• Logique de résolution de
problèmes et d’objectifs

• Forte implication de la hiérarchie

6. Élaboration centralisée par les opérationnelle & concertation
spécialistes fonctionnels de la entre opérationnels et
formation fonctionnels

7. Évaluation limitée • Évaluation des effets et des coûts

de formation.
 Liens avec les autres
activités

Analyse GPEC
des emplois

FORMATION Recrutement
et sélection

Rémunération
Evaluation
performances
II- CONTRATS SPECIAUX DE
FORMATION
Les Contrats Spéciaux de Formation

Système d’incitation financière à la

formation continue mis en place par les
pouvoirs publics pour accroître la
compétitivité des entreprises.
 Objectifs
• Inciter les entreprises et surtout les PME
à intégrer la formation comme vecteur
stratégique de leur développement;

• Favoriser l’émergence de la demande de

formation dans les entreprises

• Développer l’ingénierie de la formation au

sein des entreprises.
 Les bénéficiaires des CSF

Les employeurs assujettis à la taxe de

formation professionnelle et en situation
régulière vis-à-vis de la CNSS au titre de
cette taxe pour « l’année TFP ».

La vérification de l’éligibilité est faite par

l’OFPPT auprès de la CNSS.
 Principe de fonctionnement

Les entreprises paient la TFP et bénéficient

d’un montant en fonction de cette TFP
après justification de la réalisation
d’actions de formation.
 Intervenants dans le système
CSF

• Le comité de gestion
• Le comité central des CSF
• La commission des grands
établissements
• Les comités régionaux des CSF
• Les unités de gestion
• Les entreprises bénéficiaires.
Évolution des CSF
 Avant la réforme de 1996

 Les besoins de formation en cours

d’emploi étaient très importants;

 L’offre de formation était peu développée;

 Insuffisance en matière d’évaluation et

d’observation de la formation continue.
 Réforme 1996
• Réforme majeure qui a véritablement lancé le
système et a contribué à sa vulgarisation rapide;

• Mutualisation de la TFP;

• La planification de la formation;

• La responsabilisation des acteurs socio-

économiques dans la formation.
 Réforme 2002

• Pérennisation financière du système

• Encouragement à la planification

• Établissement des plafonds de

remboursement;

• Amélioration dans la gestion des CSF.

 Blocages 2004 et
restructuration 2006
• Dysfonctionnements découverts dans le système:
détournement de fonds;

• Le système ne présente pas d’assurance contre le

risque de fraudes et de malversations;

• Le système n’atteint pas plus de 3% des PME

marocaines;

• Travail de restructuration entamé en 2005.

• Le système doit développer la rapidité dans
le traitement des dossiers

• Nécessité de rendre les procédures plus

simples et plus claires pour les entreprises;

• de mesurer l’impact de la formation.

 Les CSF couvrent:

• Les actions d’ingénierie de formation;

• Les actions de formation planifiées;
• Les actions de formation non planifiées;
• Les actions d’alphabétisation;
• Les programmes sectoriels de formation;
• Les études d’ingénierie sectorielles.
CSF en chiffres: entreprises
bénéficiaires
•  

Source: site OFPPT

CSF en chiffres: salariés
bénéficiaires

Source: site OFPPT

 CSF en chiffres: budgets

24%
20%

Source: site OFPPT

L’objectif est d’allouer 30% de la TFP=300MDH pour 2007

Plafonds et taux de
remboursement
1- Cas de formations individuelles
Plafonds de remboursement

TFP Déclarée Plafond de remboursement

TFP < 20.000 DH 10 fois la TFP Déclarée

15 fois si diagnostic stratégique
approuvée
20.000 <TFP<200.000 200.000 DHS (300.000 Si D.S.A)

200.000<TFP<3MDH TFP Déclarée

Rque: Les actions ALPHA sont financés en dehors de ces plafonds

 Taux de remboursement
Type de l’action Taux de remboursement
FP réalisée par organisme 70% du coût retenu
externe
FNP réalisée par organisme 40% du coût retenu
externe
Alphabétisation 80% du coût retenu max 3000/per

FP réalisée en interne 70% du coût retenu à raison de

800 DH/j
FNP réalisée en interne 40% du coût retenu à raison de
800 DH/j
Formation longue durée 70% du coût retenu plafonné à
50.000 DH par personne et par
formation
 Procédures
À partir d’oct/N-1
Dossier administratif

Vérification accès

30/06/N si FP
Attestation d’accès
30/11/N
Dossier technique
Traitement demande
de financement
Contrat Formation
<30/12/N
<30/04/N+1
Dossier Financier
Traitement demande
de remboursement

<60 Jours
Paiement
 2- Cas de formations groupées

• Les plafonds de remboursement:

remboursement fixés
dans le cadre du budget alloué à
l’association d’entreprises ou à la zone
industrielle par le CCCSF.

• Taux de remboursement:
remboursement 90% HT au
prestataire; 10% HT à l’association.
 Entreprise
Délégation de
pouvoirs 10% HT +

Marketing 100% TVA

Formation
Logistique

Association Prestataire
Contrat

10% des réalisations 90% HT

HT pour les efforts de
mise en oeuvre

OFPPT
3- Cas des grands établissements
• P R: max 50% de la TFP déclarée
• Taux de remboursement:
Type de l’action Taux remboursement
Action d’ingénierie 40% du coût retenu
Action de FP & FNP
Action ALPHA 80% du coût retenu

Formation longue durée 40% du coût retenu

(plafonné à 50.000DH/per)
III- INGENIERIE DE FORMATION
 Définition

Action d’identification des besoins et

d’élaboration des plans de formation,
répondant à des besoins en
compétences des entreprises.
 Mission de l’I.F

Élaborer des plans de formation qui

répondent aux besoins réels identifiés
de l’entreprise, sur la base d’une
implication/participation des différents
niveaux hiérarchiques.
 Objectifs
 Identifier les besoins réels en compétences;
 Permettre d’élaborer une stratégie de formation
cohérente et adaptée à la stratégie globale;
 Préparer un plan de formation répondant aux
besoins réels de l’entreprise et conforme aux
exigences de l’OFPPT et du GIAC;
 Adopter une démarche de recherche et
d’analyse fiable.
 Impliquer le personnel dans l’identification des
besoins en formation.
 Démarche de l’ingénierie de
formation

Phase 0: Pré diagnostic

Phase 1: Décrire l’entreprise

Phase 2: Identifier les besoins en

compétences

Phase 3: Élaborer le plan de formation

 Évolution des
Orientations métiers
stratégiques Dysfonctionnements
d’ouvrage
Maître

Compétences Compétences
requises réelles
d’oeuvre
Maître

Besoins de compétences et
Demandes de formation
Rapport
d’ingénierie
Cahiers des charges
Prestataire

Plan de formation

Programmes pédagogiques
Réalisation du plan
M.O & ex Formateur &
apprenants apprenants

Évaluation
Des acquis
Réalisation et évaluation
Des acquis
Évaluation
Des compétences &
Construction et mise en œuvre impact
Des compétences
 Phase 0: Pré diagnostic

• Première rencontre entre le consultant et

l’interlocuteur client (maître d’ouvrage)

• Créer un espace de dialogue le moins

ambigu possible
 Phase 1: Décrire l’entreprise
• Il est nécessaire de construire une représentation de
l’ensemble du système & de ses principales
caractéristiques;

• Il s’agit de construire dans le système cognitif du

consultant une « structure mentale » qu’il mobilisera
chaque fois qu’il devra prédire et anticiper les
implications, d’une décision ou d’une action retenue au
cours de son intervention, sur tout ou partie de
l’organisation;

• La description doit reprendre les aspects techniques et

humains de l’organisation ainsi que ses rapports avec
son environnement;
Globalement, le consultant va:

 Relever l’identité de l’entreprise et ses

métiers;

 Relever l’organigramme et identifier les

circuits d’information et de décision;

 Définir les principales fonctions;

 Relever les principaux indicateurs

économiques;

 Relever les données sur le personnel.

 Phase 2: Identifier les besoins
en compétences

• Un besoin de compétence est l’écart

entre les compétences actuelles et celles
qui sont requises pour réaliser une tâche
ou atteindre un résultat souhaité;

• L’identification des besoins de formation

consiste à mesurer cet écart, çàd cerner
les compétences à acquérir ou à
améliorer chez les employés.
Il existe différentes façons:

2.1- À partir d’orientations stratégiques

et des plans d’action;

2.2- À partir des dysfonctionnements

graves ou récurrents;

2.3- À partir des besoins exprimés.

 Démarche générale
Identifier les besoins Identifier les besoins Les besoins exprimés
en compétences liés en compétences liés par le personnel
aux orientations aux
stratégiques dysfonctionnements

Consolider et
Relever les orientations de la
GRH sur la GEC ordonner les
besoins identifiés

Intégrer les orientations de la

GRH dans la composition des
emplois

Spécifier dans le rapport:

- Besoins en compétences qualitatifs et
quantitatifs
- Répartition par service et par projet
- Répartition dans le temps
 2.1- Identifier les besoins liés
aux orientations stratégiques
• Relever les orientations stratégiques et les plans
opérationnelles;

• Repérer les emplois futurs puis les décrire

• Relever au sein des fonctions concernées par les

plans d’action, les emplois existants puis les décrire;

• Identifier les 3 catégories d’emploi;

• Analyser en termes de savoirs et savoir-faire les

compétences liées aux orientations stratégiques
Sources d’information de l’ingénieur

• Observations sur le terrain;

• Les entretiens avec les titulaires de

l’emploi concerné, avec la hiérarchie

• Les entretiens avec le fournisseur ou le

concepteur de l’équipement et/ou de la
méthode de travail.
 2.2- Identifier les besoins liés
aux dysfonctionnements

Il faut déduire les déficits de compétences

qui sont à la base des
dysfonctionnements objectivement
constatés et non comme interprétations
de faits.
 Identification des
problèmes

Analyse des problèmes

Déficiences
Déficiences
Organisationnelles, Humaines
Structurelles, de gestion Remèdes

Changements
Formation
Structurelles…
Grille de repérage des dysfonctionnements

Indicateurs Facteurs potentiels

Prises de commandes rapide/non explicite;
Promesses aux clients aux non tenues;
1- Réclamations clients Mauvaise écoute des clients;
Non réponse à la question d’un client;
Service après vente non assuré;
Produit/service non conforme aux attentes.

Temps de production non maîtrisé;

2- Non respect des Instructions de travail non respectées;
délais Goulot d’étranglement;
Fonctionnement défectueux des outils de production.
Fonctionnement défectueux des outils de production;
3- Taux de rebuts Réglage non adapté des outils de production;
excessifs Spécifications techniques incorrectes et/ou non
comprises;
Maintenance défaillante;
Inattention ou fatigue des travailleurs
Grille de repérage des dysfonctionnements

Indicateurs Facteurs potentiels

Fonctionnement défectueux des outils de production;
4- Critères de qualité Réglage non adapté des outils de production;
non respectés Spécifications techniques incorrectes et/ou non
comprises;
Personnel non sensibilisé à la qualité.

Système d’information et de communication non au

5- Difficultés à trouver point;
des pièces ou des Personnel non sensibilisé à la communication;
informations Rétention d’information;
Compétition/concurrence vive entre départements.

Outils de P vétustes et/ou non adaptés aux opérateurs;

6- Nombre d’accidents Lieux de travail non aménagés et non adaptés;
de travail en Connaissance insuffisante du poste de travail;
augmentation Personnel non sensibilisé à la sécurité au travail.
Grille de repérage des dysfonctionnements
Indicateurs
7- Coût de production élevé
ou croissant
8- Taux d’absentéisme élevé
Facteurs potentiels
Temps de production non maîtrisé;
Fonctionnement défectueux du matériel de
production;
Maintenance défaillante;
Normes de production non respectées;
Taux de rebut élevé;
Insuffisance des outils de gestion des coûts
Maladies professionnelles fréquentes;
Conditions de travail stressantes;
Désintérêt et insatisfaction eu travail;
Personnel non sensibilisé à la discipline au travail.
 2.3- Identification des besoins
individuels
Démarche:

• Recenser les demandes individuelles et

collectives;

• Classer les demandes en fonction de leur

intérêt par rapport aux orientations &
projets de l’entreprise;

• Exprimer les besoins en compétences

 Consolider et ordonner l’ensemble
des besoins identifiés

• C’est une étape de récapitulation et de synthèse;

• Il sera question de prendre en compte:

– Les besoins liés aux orientations stratégiques;
– Les besoins liés aux dysfonctionnements;
– Les besoins issus des demandes individuelles & collectives.

• Effectuer un classement des besoins en fonction des

priorités de l’entreprise;

• Pour chaque emploi, préciser l’échéance et le nombre de

postes de travail concernés.
Intégrer les orientations de la GRH

• Relever les orientations de la GRH en

matière de gestion des emplois et des
compétences;

• Évaluer les effets des orientations RH sur

l’ensemble des besoins identifiés.
Rédiger le rapport d’ingénierie

• Compte rendu de l’ensemble des étapes de

l’identification des besoins en compétences

• Comprend plusieurs parties:

– Présentation de l’entreprise;
– Mission & objectifs de l’ingénierie;
– Approche méthodologique: méthodes et outils du
diagnostic
– Synthèse du diagnostic général (SWOT);
– Formulation de la stratégie décidée;
– Objectifs de développement des RH.
– Projets importants,
– Les limites & les contraintes
(dysfonctionnements)
- Axes de formations dégagés
- Vision détaillée des besoins en formation;
- Conditions d’atteinte des objectifs de la
formation.
Diagnostic de la demande de
formation
 La demande de formation

• Porte essentiellement sur les résultats

attendus pour une population donnée et
dans un délai déterminé.

• Elle doit préciser:

– La contribution attendue de la formation;
– Objectifs de compétences en situation
professionnelle;
– Délai;
– Population concernée.
Exemple: Demande de formation pour
commerciaux assurance
 Exemple de demande de formation

Un responsable opérationnel à un consultant:

« Voilà X, j’ai un problème de formation. Il va

falloir que vous m’aidiez. J’ai l’impression que
les gens sont démotivés chez nous, il faut
former notre maîtrise à l’animation d’équipe. Ils
ne sont pas à la hauteur. Ils ne sont pas
solidaires. Il existe pourtant des techniques,
alors SVP, pourriez vous m’organiser pour le
mois de Septembre, la formation de nos 200
agents de maîtrise. Je vous donne carte
blanche, mais vraiment faites vite et re-motivez
moi tous nos salariés ».
 Diagnostic de la demande de
formation

Consiste en trois étapes:

1. Bien définir le problème posé;

2. Évaluer la contribution de la formation

à la réussite du projet de changement;

3. Étudier la faisabilité de la formation.

 1- Quel est le problème?

Deux principes:

- Les problèmes de formation n ’existent

pas en eux-même.

- L ’entreprise a des problèmes que la

formation peut aider à résoudre.
Concrètement:

 Identifier l’objectif stratégique du projet

 Définir l’objectif opérationnel du projet

 Définir les objectifs de formation

L ’objectif stratégique du projet

Il s ’agit de connaître les raisons qui

amènent le commanditaire à s ’engager
dans la formation.

Le Problème est synonyme de l ’écart

entre la performance attendue de
l ’entreprise* et la performance réalisée.
Pourquoi remonter à l ’objectif
stratégique?
 Eviter de passer à côté des vrais problèmes

 Identifier les enjeux du projet et évaluer

l ’importance du projet de formation

 Préparer l’évaluation de la formation pour

mesurer son efficacité en terme d ’impact
sur la performance.
 Comment s’y prendre?

2 conditions préalables:

1- Connaître les différents critères de

performance de l’entreprise;

2- Être capable de remonter à la source

du problème à partir de la demande de
formation.
 Méthode
La méthode des « 5 pourquoi » qui fait
partie des « outils de la qualité » et qui
est largement utilisée dans les
démarches de résolution de problème.

Elle permet de mieux comprendre la

demande de formation
Tout l’art du responsable de formation est de
remonter à l ’origine du problème et le
transformer en objectif SMART afin de faciliter
l’évaluation finale de la réussite du projet de
formation.

Par exemple: améliorer de 10% l’indicateur de

motivation au travail.
 L’objectif opérationnel du projet

Il s’agit de connaître les raisons de l ’écart de

performance constaté; (pourquoi
démotivation?)

La réponse implique de s’engager dans un projet

d’amélioration sur le système C.M.E. auquel la
formation peut contribuer.
Dans notre cas, on peut suggérer le projet
d’amélioration suivant:

- Axe compétence: acquisition de compétences

managériales;
- Axe motivation: Mise en place d’un dispositif de
développement de carrière;
- Axe environnement de travail: redéfinition des
délégations de pouvoir.

Objectif opérationnel: Remobilisation des

agents de maîtrise
  Les objectifs de formation

• Comment la formation peut-elle contribuer à

la remobilisation des agents de maîtrise?

• À priori, on peut estimer que la formation va

intervenir sur l’axe compétence

• Imaginer les objectifs de formation: être

capable de….
 2- Evaluer la contribution de la
formation

 Quel est l ’impact de la formation sur le

développement des compétences?

 Comment la formation peut-elle aider au

développement de la motivation?

 Comment la formation peut-elle contribuer aux

évolutions de l ’environnement de travail?
 Composantes de la compétence

• Savoir
• Savoir faire
• Savoir être
• Démarches intellectuelles
• Confiance en soi
La formation peut-elle agir sur
ces cinq composantes?

La formation ne produit pas directement de

la compétence mais seulement indirectement
à travers son action sur ses
différentes composantes.
 Formation et motivation

Généralement, la formation a une forte

influence sur le processus
motivationnel.
 Formation et environnement de
travail
Composantes de l’environnement de
travail:

• Esprit d’équipe (cohésion) (faible)

• Complémentarité des compétences
(Fort)
• Savoir organisationnel (moyen)
 Que faire lorsque les attentes du
commanditaire ne correspondent pas
aux contributions possibles de la
formation?
 3- Etudier la faisabilité de la
formation

Il s ’agit de voir si la formation est

réalisable en terme de moyens
matériels, financiers, temporels. Mais
aussi son acceptation par les acteurs en
présence, la compatibilité des modalités
de formation avec la culture formation
propre à l ’entreprise.
 Évaluer les différentes contraintes

 Évaluer l’acceptation de la formation

par les acteurs

 Évaluer la compatibilité avec la

culture formation de l’entreprise.
 Acceptation de la formation

Un projet de formation peut remettre en cause

les rapports de force entre les acteurs de
l ’organisation et peut donc conduire à une
transformation du système social de
l ’entreprise;

Il faut donc étudier la question avant de

s ’engager dans la réalisation du projet
formation.

Outil d ’analyse: L ’ANALYSE STRATÉGIQUE

 L ’analyse stratégique

C’est un modèle d’analyse qui permet

l’étude des relations entre les acteurs
d’une situation, notamment celles
portant sur le pouvoir à disposition de
chacun.
 Éléments de base de l’A.S.
• L ’homme au travail est un acteur à la fois
autonome, rationnel et stratégique

• Toute organisation est un construit social, un

univers de conflits et son fonctionnement est le
résultat des affrontements entre les rationalités
contingentes, multiples et divergentes
d ’acteurs libres utilisant les sources de
pouvoir à leur disposition

• Le pouvoir est au fondement des rapports de

travail.
• L’intérêt de l’A.S. réside dans son
aspect rigoureux, simple et pratique;

• Elle est largement utilisée par les

managers pour mener à bien des
changements importants
 Comment faire un Diagnostic
stratégique

• Découvrir les acteurs du projet

formation;
• Identifier les risques et les opportunités
pour chacun des acteurs;
• Détecter les zones d ’incertitudes;
• Evaluer les ressources de pouvoir;
• Imaginer les stratégies et coalitions
possibles.
 Les zones d ’incertitudes

 La maîtrise du budget
 La maîtrise du contenu de la formation
 La maîtrise du choix de l ’organisme
prestataire
 La maîtrise de la disponibilité et du choix
des stagiaires
 La maîtrise du transfert pédagogique
 La maîtrise de l ’information sur le
projet de formation
 La maîtrise de l ’ingénierie de formation
et de l ’ingénierie pédagogique
Projet formation et culture formation
de l’entreprise

Chaque entreprise a sa culture formation:

normes, règles implicites et explicites de
fonctionnement qui peuvent favoriser ou
au contraire, empêcher telle ou telle
pratique.
 Grille d’analyse de la culture
formation
Critères pour caractériser la culture formation de
l’entreprise:

• Investissement formation
• Forme d’organisation de la formation
• Instrumentation pédagogique: NTF
• Dispensateurs de formation
• Dispositifs d’accompagnement
• Dispositifs d’évaluation
• Processus de décision dans le domaine de la
formation
 Phase 3: Élaboration du plan de
formation

• Le PF est un outil de gestion;

• C’est un outil de prévision complet de la

formation considérée comme un
investissement;

• Il n’est pas la liste planifiée des actions

de formation que l’entreprise achète au
profit de son personnel.
 Plan de formation
• Le PF est l’expression de la politique formation
de l’entreprise;

• Il résume l’ensemble des objectifs et des

moyens associés, dans un horizon donné,
propres à assurer la valorisation des
compétences et le développement de
l’entreprise;

• Il se présente sous la forme d’un document

écrit précisant:
Les objectifs généraux ou stratégiques

Les catégories, les effectifs, les métiers

concernés;

Les actions programmées, les contenus,

les modalités, le calendrier,

Le budget et les affectations budgétaires,

Les modalités d’évaluation.

Organisation logique de la phase 3
Élaborer le cahier des charges de la formation
(expression du besoin)

Élaborer les fiches techniques

(expression de la solution formation)

Arrêter la liste des bénéficiaires

Consolider le budget formation

Effectuer la demande de financement (OFPPT/CSF)

 Le cahier des charges

 « C ’est un document contractuel fixant les modalités

d ’exécution d ’une action de formation. Ce document
contient les éléments administratifs, pédagogiques,
financiers et organisationnels pour atteindre des
objectifs déterminés »

 C’est un outil de dialogue entre un demandeur et un

prestataire
• C ’est un document qui lie l ’entreprise
avec son fournisseur

• Il est plus ou moins précis: on distingue

le fonctionnel (adapté pour des achats de
type ingénierie de formation ou ingénierie
pédagogique) et le technique très précis
(plus adapté pour l ’achat de prestation
de formation).

• Il définit les conditions de réalisation du

projet de formation.
 Contenu d’un cahier des
charges
Pas de modèle universel. Il doit être
spécifique au projet de formation

Rubriques d ’un cahier des charges:

• Présentation de l ’entreprise
• Finalités du projet: objectif stratégique
et opérationnel.
• Les objectifs de formation: compétences
à acquérir.
• Caractéristiques de la population à
former.
• Les contraintes et objectifs de délai
• Les modalités d ’organisation.
• Processus pédagogique: si cahier des
charges technique.
• Messages clés de la formation.

• Les caractéristiques des organismes

prestataires et des formateurs

• Les modalités d ’évaluation

• Processus de sélection
L ’achat de formation
 L ’appel d ’offre
On distingue deux types d ’appel d ’offre,
restreint et élargi.

Le nombre d ’organismes de formation à

qui il faut adresser l ’appel d’offre
dépend du degré de connaissance du
marché de formation.

Il est recommandable de faire un appel

d ’offre restreint.
La lettre d ’appel d ’offre

C ’est un moyen d ’information de l ’entreprise

vers le marché de la formation. Elle se présente
sous la forme d ’une synthèse du cahier des
charges; la partie processus de sélection est
plus développée: date de remise des réponses,
critères de sélection des organismes, étapes
de la sélection, la forme que doit prendre la
réponse à l’appel d ’offre...
 Critères de sélection
1- Critères ‘ veto ’

2- Critères importants

3- Critères secondaires
 Exemples de critères

 Pérennité de l ’organisme
 Largeur du champ d’expertise
 Niveau de compétence et références
 Proximité géographique
 Connaissance du secteur
 Compréhension de la demande
 Qualité de l ’ingénierie de formation
 Qualité de l ’ingénierie pédagogique
 Implication dans le projet
 Investissement formation
 Qualité relationnelle.
 Sélection du prestataire
• Se faire aider par le comité de pilotage;
• Prévoir réunion de consultation avec les
organismes de formation qui
présenteront leurs propositions et
répondront aux questions éventuelles
du comité;
• Toutefois, cette démarche nécessite un
investissement temps important, il est
préférable de l ’utiliser pour les grands
projets de formation.
Réalisation du plan de
formation
 Le programme pédagogique
Sera élaboré à partir du cahier des charges;

• Il s’agit de fixer:
– les objectifs pédagogiques,
– le contenu,
– La progression pédagogique,
– Les méthodes & les techniques pédagogiques,
– Le mode d’évaluation.
Mise en oeuvre des actions de
formation

• Phase nécessitant la concertation et

l’implication de tous les acteurs.

• Phase de transmission de ressources.

• Phase nécessitant un grand savoir faire

de la part des formateurs.
 Suivi de la formation

• En cours de formation: suivi des effectifs,

des réalisations, des budgets…

• Après la formation: l’accompagnement.

 Évaluation de la formation

 Pourquoi évaluer?
 Quoi évaluer?
 Qui évalue?
 Quand évaluer?
 Comment évaluer?
 Pourquoi évaluer?

• Vérifier l’atteinte des objectifs

• Ressortir l’impact de la formation

• Relever les méthodes de formation

efficaces

• Justifier l ’investissement formation

 Quoi évaluer?

 Satisfaction des participants

 Les apprentissages
 Transfert en milieu de travail
 Résultats du transfert
 Effets indirects de la formation
 Qui évalue?

 Les personnes formées

 Les gestionnaires

 Le formateur

 Le service formation
 Quand évaluer?
Avant la formation

Pendant la formation

A la fin de la formation

Plusieurs mois après la formation.

 Comment évaluer?

• Moyens pour recueillir les réactions

(tour de table, questionnaire)
• Moyens pour évaluer les apprentissages
(tests de connaissance, observation
directe, entretien, questionnaire, cas,
jeux de rôle)
• Moyens pour évaluer le transfert (observations
& commentaires du supérieur, des collègues,
commentaire des clients, questionnaires,
incidents critiques…)
• Moyens pour évaluer les résultats (analyse de
la performance, qualité du travail, qualité du
service aux clients, climat de travail…)
• Moyens pour évaluer les effets indirects
(enquêtes sur le climat, le moral, …)
 Obstacles à l ’évaluation
 L ’évaluation coûte cher à réaliser.

 La direction n ’y croit pas.

 les résultats sont difficiles à

mesurer.
 Clés de succès d ’une action
de formation

 Bonne identification et analyse des besoins

 Synchronisation

 Qualité pédagogique

 Motivation du participant et des partenaires

Un bon stage est celui qui a été suivi
au bon moment par une personne
réellement concernée, et dans lequel
elle a trouvé à la fois des réponses à
ses besoins et des méthodes de
travail lui permettant d ’apprendre
efficacement des choses utiles.
 Conclusion:
Règles d’or de l’Ingénierie
de Formation
1. Les besoins de formation n’existent pas en soi
mais résultent d’écart entre des compétences
requises et des compétences réelles;

2. Il est nécessaire de disposer d’un référentiel des

compétences;

3. Les besoins de formation (connaissances, savoir

faire,…) sont les ressources qui peuvent être
acquises par la formation et qui sont nécessaires
pour agir avec compétence;

4. Les problèmes d’évaluation de la formation ne

peuvent être résolus correctement que s’ils sont
traités dès la conception des actions de formation.
5. Toute action de formation sur mesure
nécessite l’élaboration d’un cahier des
charges spécifique qui devra être pris en
compte pour élaborer et réaliser le
programme pédagogique correspondant,.

6. Les décisions de formation doivent être

pertinentes, cohérentes et prises au
moment opportun.

7. Les responsables hiérarchiques doivent être

impliqués dès les premières phases
d’identification des besoins.
MERCI DE VOTRE
ATTENTION