Le Role de La Formation Dans Le Développement Des Compétences

INSTITUT MEDITERRANEEN
DE MANAGEMENT
En vue de l’obtention du diplome de MBA

Option : Gestion des Ressources Humaines
r A
Theme :
Le role de la formation dans le Developpement

des competences : Cas de « SIDER EL HADJAR
»
v_J
Realise par : Encadre par:

Mer Chelli Samir Mer.Mansouri foued
Promotion : 2021-2022
Sommaire
Introduction.....................................................................................................................3
1ere Partie le cadre methodologique et conceptuel de l’etude
Chapitre 1 : le cadre methodologique et conceptuel de l’etude................................5
1. Les raisons du choix du
theme....................................................................................5
2. L’Objectif de
l’enquete...............................................................................................5
3. La
problematique........................................................................................................6
4. Les hypotheses de la
recherche...................................................................................9
5. Definition des concepts
cles.......................................................................................9
6. Deroulement de l’enquete................................................................... 11
7. La methode et la technique de recherche................................................ 11
Chapitre 2 : I’impact de la formation dans le developpement des competences .. 14
Section I : la formation.................................................................................................14
Section 2 : La notion de competence............................................................................43
Section 3 : La formation et son role dans le developpement des competences...........54
2eme Partie : le cadre pratique de l’etude
Chapitre 3 : Formation et developpement des competences a Sider el Hadiar.... 61

Conclusion
Section 1 : Presentation de l’entreprise SIDER EL HADJAR.....................................61
Section 2 : La fonction Ressources humaines SIDER LA HADJAR..........................77
Section 3 : Demarche methodologique de l’etude.......................................................85
Section 4 : Presentation de l’echantillon......................................................................85

DEDICACES
Je dedie ce modeste travail :
A ma tres chere famille pour toute leur affection, leur patience et

leur amour ;
A mes enfants Fadi et rami que je j’aime beaucoup ;
A mes collegues de travail et mes responsables qui mon
encourages ;
A Monsieur Lasledj Reda : President directeur general de
I’entreprise Refractal que j’estime beaucoup de respect.
Chelli samir
REMERCIEMENTS
Nous faillirions a la tradition si nous n’exprimions pas ici notre

gratitude envers tous ceux qui ont collabore a l’execution de ce memoire.
Tout d’abord, je tiens a remercier mon encadreur Mr Mansouri
foued pour son soutien qu’il n’a cesse de m’apporter tout au long de ce
travail.
Aussi je remercie Vensemble du personnel de I’INSIM Pour leurs
generosites et son aide durant tout le cycle de formation.
Enfin je remercie Vensemble des enseignants qui nous ont
transmis leurs connaissances durant notre formation.
Merci a tous.
Introduction
Introduction :
L’economie algerienne traverse une periode cruciale de son existence

marquee par des changements profonds de son environnement. L’entreprise
algerienne dans ce cadre est confrontee a une concurrence de plus en plus serree
de globalisation de l’economie mondiale.
Parmi les reponses envisagees, les methodes de management et la place de
choix donnee a la ressource humaine constituent une preoccupation centrale.
De ce fait, les entreprises ont commence a prendre connaissance de
l’importance des ressources humaines dans leur reussite et elles ont fini par
considerer le facteur humain comme une ressource a part entiere, en mettant en
place un systeme de gestion des ressources humaines qui a considerablement
evolue au cours de ces dernieres decennies.
A cet effet, elle a cherche a mieux cerner les motivations des hommes et a
mettre en place les conditions de travail et le leadership visant la satisfaction des
individus et l’elevation du rendement.
Avec l’acceleration technologique que vit le monde ces dernieres annees,
toute organisation ne peut acquerir un niveau de competitivite el eve qu’en
investissant judicieusement dans le creneau le plus rentable : la formation.
Cette derniere est devenue un facteur strategique pour l’entreprise.
La formation est aujourd’hui une necessite pour l’entreprise et pour le
travailleur en raison de l’evolution rapide des techniques. La gestion de la
formation exige la prise en consideration des besoins de l’entreprise et desirs des
employes. Ceux-ci attendent de la formation une revalorisation de leurs
capacites professionnelles leur donnant les moyens de progresser au sein de
l’entreprise ou dans d’autres emplois. L’entreprise tend de son cote a repondre a
ses besoins immediats.
L’avenir de la formation depend de sa qualite, qui elle-meme depend des
competences de ceux qui la mettent en rnuvre.
3
Introduction
Nous retiendrons que la formation vise la promotion d’une nouvelle

culture, celle de la performance et de la qualite, car elle empeche l’obsolescence
et le vieillissement des connaissances.
Notre travail comprendra deux parties qui sont comme suit :
✓ La premiere partie qui englobe le cadre methodologique de l’etude,
et le cadre theorique et conceptuel de l’etude.
✓ La deuxieme partie porte sur l’aspect pratique et comporte deux
chapitres :
• Le premier est consacre a la presentation de l’organisme d’accueil de
SIDER EL HADJAR, et renseigne sur les modalites de formation au sein
de l’entreprise.
• Et la deuxieme est consacree a la presentation de l’enquete et son
analyse. Et a la fin de l’etude une conclusion qui va repondre a notre
problematique.
4
PARTIE THEORIQUE,
METHODOLOGIQUE ET
CONCEPTUELLE DE L'ETUDE
Chapitre I : Le cadre methodologique et conceptuel de l’etude
Chapitre I : le cadre methodologique et conceptuel de

l’etude
1. Les raisons du choix du theme
Parmi les raisons qui m’ont motive a choisir ce sujet, je cite :
• Acquisition des nouvelles connaissances pratiques concernant la

politique formation au sein du complexe SIDER EL HADJAR d’une fa?on
generate et les etapes qui font partie de la planification du processus formation
et developpement des competences.
• Connaitre les principaux outils associes a une procedure de formation.
• Connaitre les methodes de formation interne et externe dans
l’entreprise.
Identifier, analyser evaluer et prevoir les besoins en effectifs humains, tout

en respectant les objectifs de l’organisation et ceux des salaries a court, moyen
et a long terme.
2. L’Objectif de l’enquete
Notre enquete vise les objectifs suivants :
• Avoir l’avis du personnel sur les conditions du deroulement d’une action

de formation d’une maniere generale ;
• Determiner l’impact de la formation sur leurs competences et notamment
sur leurs savoirs, savoir-faire et comportement (savoir etre) ;
• Determiner le niveau de satisfaction du personnel a l’issue de la
formation.
5
3. La problematique
Le cercle des nations developpees, ce sont les quasi-totalites des etats qui
renforcent aujourd’hui leurs politiques en matiere de formation dans le cadre de
strategies destinees a faire face a la nouvelle division dans leurs echanges
internationaux.
En effet, il est un fait etablit et reconnu par les plus eminents analystes que
les performances de tout appareil economique dependent actuellement plus que
jamais de la capacite des salaries d’une maniere generale et des cadres d’une
maniere particulier a maitriser leurs taches et a en tirer le meilleur rendement. 1
Suit aux reformes entamee par l’Algerie depuis 1998 et qui avaient pour
but de s’engager dans l’economie de marche, les entreprises algeriennes sont
amenees a s’evoluer afin d’assurer leur survie.
A l’ouverture de l’economie nationale au marche mondial et face a une
concurrence internationale accrue. L’organisation est aujourd’hui contrainte a
une renovation totale de ses structures, elle devait a tout prix mettre en place un
dispositif pour etre a l’ecoute de l’environnement turbulent, complexe et
heterogene, celui-ci fournit les moyens de son developpement, mais aussi il
comporte des risques qui peuvent etre provoque pour une concurrence plus
souvent agressive.2
1 - Ambert. H, management des ressources humaines, 3eme ed eyrilles, paris, 1999, p 77.
2 - MEZGHICHE. S, DEBBOU. B, METTNNI. La politique commerciale d’une
entreprise dans un marche commercial. Memoire de fin de licence, faculte de droit et
des sciences economique, universite de Bejaia, 2003, p 5.
6
Dans ce contexte, la formation au sens large du terme devient un enjeu

majeur et ce, a tous les niveaux dans le but de developpement economique et
social.
La formation engage l’avenir du pays, en ce sens qu’elle traie de la
preparation des hommes et des femmes a relever le defi de la competition
international marquee par le processus de la mondialisation et de la globalisation
des economies.
La formation est un « facteur d’ajustement et d’adaptation, la formation et
aussi un facteur de regulation sociale car elle peut etre l’une des cles de la
reconciliation entre le social et l’economie, dans la mesure ou elle contribue a
apporter aux salaries des satisfactions professionnelles et a ameliorer la
performance economique de l’entreprise. »
Nous retiendrons que la formation vise la promotion d’une nouvelle
culture, celle de la performance et de la qualite, car elle empeche l’obsolescence
et le vieillissement des connaissances.
Les motivations pour le choix de ce theme resident dans le fait que la
formation est devenue un outil strategique a cause des exigences
concurrentielles qui pousse a l’adaptation technologique et au developpement du
savoir-faire (les competences).
En consequence, la formation joue un role tres important dans chaque
entreprise qui veut etre saine.
Dans ce sens notre problematique est axee sur la question principale
suivante :
Question Principale :
✓ Quel est le role de la formation dans le developpement des competences au
sein de l’entreprise SIDER EL HAD JAR ?
Pour repondre a cette question principale il est important de repondre a
deux
questions secondaires suivantes :
7
Les questions secondaires :

1. Quelle relation existe-t-elle entre la formation et le developpement des
competences au sein de l’entreprise Sider el hadjar ?
2. Quelle est la politique de la formation adoptee par Sider el hadjar dans le
but de developper ses competences internes ?
8
4. Les hypotheses de l’etude :
Pour repondre aux questions de la problematique, notre travail repose sur

la formulation d’un certain nombre d’hypotheses que nous essayerons de
confirmer ou d’infirmer dans notre etude.
1- La formation peut reellement permettre le developpement des
competences et en particulier au sein de l’entreprise Sider el hadjar a travers
une action de formation qui est conforme aux besoins exprimes par le personnel
et l’entreprise.
2- La politique formation joue un role important dans le developpement
des competences au sein de Sider el hadjar.
5. Definition des concepts et mots cles :
5.1. La formation
❖ Selon Meignant:
La formation est un « facteur d’ajustement et d’adaptation, la formation et
aussi un facteur de regulation sociale car elle peut etre l’une des cles de la
reconciliation entre le social et l’economie, dans la mesure ou elle contribue a
apporter aux salaries des satisfactions professionnelles et a ameliorer la
performance economique de l’entreprise. » 1
❖ Selon J.M.Peretti:
« La formation est consideree comme un ensemble d’action, de moyens, de
methodes et de supports planifies a l’aide desquels les salaries sont incites a
ameliorer leurs connaissances, leurs attitudes, leurs competences necessaries a la
fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont
personnels, pour s’adapter a l’environnement et pour accomplir leurs taches
actuelles et futures. »2
1- MEIGNANT, A manager la formation, editions, d’organisation, Paris, 1991, P 101.

2- J.M. PERETTI, Ressources humaines et gestion du personnel, 2eme edition,
Vuibert, Paris, 1998, P99.
9
5.2. La competence
Parmi les multiples definitions de competence (il en existe plus de
quarante a ce jour) on a retenu trois et qui sont les suivantes :
✓ « C’est celle donnee par Maurice De Montmollin et qui semble etre la plus
appropriee a la formation. Il definit la competence comme des « Ensembles
stabilises de savoirs et savoir-faire, de conduites types, de procedures
standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en muvre sans
apprentissage nouveau. »
✓ « Une capacite a combiner et a utiliser les connaissances et les savoir-faire
acquis pour maitriser des situations professionnelles et obtenir les resultats
attendus. Autrement dit, une competence permet a l’individu d’effectuer une
tache de fa?on satisfaisante. » 1 2
✓ « La competence permet d’agir et/ou de resoudre des problemes
professionals de maniere satisfaisante dans un contexte particulier en
mobilisant diverse capacites de maniere integree ». 3
5.3. Une action de formation
« Au sens legal, les actions de formation financees par les employeurs se
deroulent conformement a un programme. Celui-ci, etabli en fonction
d’objectifs pedagogiques prealablement determines, precise les moyens
pedagogiques et d’encadrement mis en muvre et definit un dispositif permettant
de suivre l’execution de ce programme et d’en apprecier les resultats.
La construction d’une action de formation necessite avant toutes choses que
l’on ait identifie un besoin pour lequel la reponse formation est adaptee. En
fonction du contenu qui doit etre traite, de la methode pedagogique choisie, des
objectifs vises, une action de formation peut revetir des formes tres Differentes.
1- Philippe Eray, « Precis de developpement des competences : concilier

formation et organisation », Editions Liaisons, Paris, 1999, p.21.
2- www.technocompetences.qc.ac/pdf/service/guide_RH_complet.pdf
3 Philippe Carre et Pierre Caspar, « Traite des sciences et des techniques de la
formation », dunod 2eme edition, paris, 2004.p.150.
10
6. Deroulement de l’etude de recherche
L’etude de recherche s’est etalee sur une periode de 30 jours soit 02 jours par
semaine, j’ai distribue des questionnaires dans differentes structures de l’entreprise afin
de recueillir le maximum de questionnaires.
Les reponses etaient anonymes pour ne pas heurter la sensibilite de chacun.
7. La methode et la technique de recherche
Cet element va contenir la methode et la technique utilisee durant notre recherche

7.1. La methode utilisee
L’enquete menee sur le terrain est tres importante pour tout recherche
scientifique, du moment qu’elle constitue une source de donnees et
d’information sur la realite sociale et represente une pierre de touche pour la
verification du cadre theorique.
Chaque question posee durant la recherche demande des etapes
methodologiques adequates avec la nature de l’objet de recherche. « Il n’existe
pas une seule methode scientifique a suivre pour decouvrir la realite, car les
fonctions et les caracteristiques de chacune utilise par le chercheur »2
J’ai procede durant l’enquete a l’utilisation de la methode quantitative qui
est « celle qui permette de recueillir sur un ensemble d’element, des
informations comparables d’un element a l’autre ». * 2
Elle est determinee par la nature, la question de depart et les objectifs de la
recherche.
Cette methode nous a soumis a l’analyse des donnees collectees du terrain,
et de decrira leur aspect reel. De ce fait, nous avons utilise la technique du
questionnaire.
1- QUIVY Raymond et autres, manuel de recherche en science sociales 2eme edition,

Eddunod, Paris, 1995, P.195.
2 - Ibid, P.196.
11
7.2. La technique appliquee (le questionnaire)

Apres avoir defini le probleme de la recherche nous avons opte a utilise la
technique du questionnaire afin de recueillir des informations a l’etude dans la
realite.
Ce dernier nous a permis une interpretation statistique des donnees d’une
part et la verification de l’hypothese prealablement etablie de l’autre part.
Donc, « le questionnaire est le point d’arrivee d’une reflexion theorique,
mais il est egalement le point de depart de l’observation empirique qui suit » }
Le questionnaire a pour finalite «de recueillir l’information aupres d’une
population determine, de toucher toutes les variables introduit au niveau des
hypotheses et d’etablir directement le relations entre les variables ». 1 2
Pour obtenir des informations a travers cette technique le questionnaire en
l’occurrence, nous l’avons teste avant sa distribution afin de verifier la
formulation des questions et d’eviter les non reponses.
Apres avoir porte les modifications necessaries proposees a notre
questionnaire, nous avons prefere le mode passation face a face pour eviter le
mal interpretation des questions.
7.2.1. Architecture du questionnaire
Une presentation :
Elle est necessaire afin de
gagner la confiance de l’interroge, il
etait utile de nous presenter et de
presenter le sujet de notre etude.
Notre questionnaire se compose de
trois parties :
_ La premiere partie porte sur les
donnees personnelles.
1- ALBARELLO Luc, apprendre a chercher, L’acteur social et la recherche
scientifique, 2eme edition Ed de Boeck, canada, 2003, p64.
2- BOUDON Raymond, les methodes en sociologie.
12
_ La deuxieme partie consacree sur la formation et le developpement des

competences.
_ La troisieme partie porte sur la formation et la satisfaction.
1.1) Choix de l’echantillon :
Pour collecter le maximum d’information repondant aux normes de
notre preoccupation concernant le role de la formation dans le
developpement des competences aux seins de l’entreprise Sider el hadjar.
On a opte pour un nombre de 60 personnes dans l’entreprises, pour cela
on a choisi un echantillon aleatoire simple de ... 50. Personnes.
13
Chapitre II L’impact de la formation dans le developpement des competences
Chapitre II : l’impact de la formation dans le

developpement des competences
Section I : la formation
1. Les fondements de la formation
Depuis la deuxieme moitie des annees 1990, le mouvement s’accelere et

Phistoire de la formation etudiee particulierement dans la periode de l’apres
deuxieme guerre mondiale, commence a creuser son tranche dans le monde de
parution.
Aujourd’hui, la formation apparait comme un element essentiel de la
strategie des entreprises. Mais face aux exigences de celle-ci les organismes de
formation doivent demontrer, sur des bases objectives, leur capacite a tenir leurs
promesses et a repondre aux besoins implicites et explicites de leurs clients.
1.1. L’evolution de la formation
Autre fois, la seule forme de formation connue etait l’apprentissage sur le
tas. C’est apres la deuxieme guerre mondiale que la formation devint une
realite.1
Peu apres 1945, on a etendu le programme americain de formation
(Training Within Industry) aux pays europeens. Toute fois et jusqu’a la fin de la
decennie 1950, un individu pouvait encore envisager de faire carriere avec ce
qu’il avait acquis avant son entree definitive sur le marche du travail.
Des les debuts des annees 1960, l’acceleration de l’innovation
technologique a cree des difficultes d’adaptation dans l’organisation. Cette
derniere a rendu vite depasse la competence des salaries. *2
1- Sekiou, Blondin, et autres, Gestion des ressources humaines », Edition, Debock universite,
2eme edition, Bruxelles, 2001, p. 325.
14
Des la decennie 1960, les agents economiques ont constate le besoin

d’une main d’reuvre plus qualifiee et la necessite d’une prise en charge plus
grande de la formation par les ecoles ainsi que par les industries.
Dans les annees 1970, la structure generate des competences s’est
transformee. Les salaries ont eu des possibilites de suivre des programmes
specifiques de formation ouvrant sur des opportunites de promotion.
Des les debuts de la decennie 1980, la formation a connu un accroissement
considerable en milieu organisationnel, car les changements sur le marche du
travail se suivent et la technologie n’a pas fini d’etonner la planete.
Au temps present. Tous les agents economiques voient dans la formation
un espoir, l’espoir pour chaque salarie d’augmenter ses competences et s’adapter
a revolution technologique.
1.2. Definition de la formation
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux
entreprises d’accroitre les competences et la productivite de leur main-d’reuvre
tout en augmentant la qualite de leurs produits et services. Elle est une activite a
valeur ajoutee qui favorise l’adaptation et la flexibilite des individus face aux
defis a relever.
Pour cela, il est primordial de donner la definition de la formation. Entre
plusieurs trouvees, nous avons choisi les deux suivantes :
✓ « La formation constitue un ensemble d’activites d’apprentissage planifiees.
Elle vise l’acquisition de savoirs propres a faciliter l’adaptation des
individus et des groupes a leur environnement socioprofessionnel. Elle
contribue a la realisation des objectifs d’efficacite de l’organisation. La
formation nait d’un besoin organisationnel et professionnel, et vise
normalement l’atteinte d’objectifs precis pour un groupe d’employes donne.
»1
1- www.technocompetences.qc.ca/pdf/service/guide_RH_complet.pdf.
15
✓ « La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de

supports planifies a l’aide desquels les salaries sont incites a ameliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletes et leurs
capacites mentales, necessaries a la fois pour atteindre les objectifs
personnels ou sociaux, pour s’adapter a leur environnement et pour
accomplir de fa?on adequate leurs taches actuelles et futures. »
A travers ces deux definitions, nous pouvons deduire que :
La formation est l’outil qui certifie aux individus, exactement les salaries
d’acquerir de nouveau bagage et d’ameliorer leurs savoir-faire afin de maitriser
les nouvelles technologies est etre plus competent pour bien servir
l’organisation dans le present et meme dans le futur.
1.3. Objectifs de la formation
Le cycle de formation s’integre au creur de la gestion des ressources
humaines et est etroitement lie aux orientations des entreprises. Pour ces
dernieres, la formation contribue a atteindre des objectifs cles tels que :
• Augmentation de l’efficacite et de l’efficience de l’organisation
(performance, qualite, sante et securite, polyvalence, etc.) ;
• Permettre a la direction de reperer les salaries les plus aptes pour une
promotion ;
• Accroissement des connaissances et habiletes des employes a tous les
niveaux de l’organisation ;
• Aider a l’insertion de la bonne personne a la bonne place au bon
moment ;
• Valorisation du potentiel des salaries dans leur adaptation au travail, lors
de changements technologiques et dans le developpement de carriere.
Selon Jaques Soyer1 2, les objectifs de la formation peuvent etre regroupes
dans deux grandes categories :
1- Sekiou, Blondin, Peretti et autres, Op.cit, p 336.

2- Jaques Soyer, « fonction formation », Editions Organisation, Paris, 2003 ; pp 4-5.
16
1.3.1. Les objectifs de la formation sur l’initiative du salarie
• Avoir une meilleure maitrise de son metier (l’amelioration de

l’adaptation au poste occupe.) ;
• Mieux comprendre l ’ organisation ou l’on travaille ;
• Se preparer a des changements professionnels et a des mutations
internes ;
• Acquisition d’une qualification professionnelle ;
• Developpement d’une competence par la realisation d’une activite sociale
ou de loisir.
1.3.2. Les objectifs de la formation sur l’initiative de l’organisation
• Developpent d’une culture d’entreprise, faire vivre certaines valeurs dans
l’entreprises ;
• Mobilisation de l’ensemble du personnel sur un projet d’entreprise ;
• Faire progresser l’encadrement dans ses competences intellectuelles, sa

culture et ses aptitudes a manager ;
• Associer la formation a la communication pour construire un climat de
plus grande concertation et faisant que les salaries se rencontrent a travers
la formation, on les aide a dissiper certaines meconnaissances et
malentendus.
1.4. Quand est-ce que la formation doit etre mobilisee ?
La formation peut etre mobilisee a chaque fois qu’un nouveau besoin de
competences apparait : 1
• Lorsqu’un projet est lance, un nouvel investissement, une nouvelle
procedure, un nouveau processus de fabrication, une nouvelle technologie,
un nouvel equipement, une nouvelle organisation du travail...ete. sont
planifies ;
• Lorsque des problemes apparaissent dans l’equipe de maniere recurrente,
retards importants, baisse des indicateurs de qualite, erreurs.etc.
1- Jean-Luis Viargues, Op.cit, p.90.
17
• Lorsque, faisant un point sur l’activite d’un collaborateur, on constate qu’il ne

pourra atteindre un objectif donne faute de maitriser une competence.
1.5. Les types de formation
D’une maniere generale, il y a deux types de formation : l’une initiate qui
permet l’acquisition de connaissances en vue d’occuper une fonction, et l’autre
continue qui permet d’approfondir les connaissances professionnelles au cours
de la carriere et dont on distingue deux types
1.5.1) Formation de courte duree :

Les formations de courte duree ont pour objectif revaluation du niveau
professionnel des agents, en adequation avec les exigences des postes de travail
occupee ou a occuper et les besoins determines pour atteindre les objectifs
operationnels assignes.
Elles sont de differentes natures et sont realisees soit dans les centres de
l’entreprise, soit a l’exterieur de celle-ci, exemple.
Nous pouvons classer les formations de courte duree aux six formes soit en
Algerie ou a l’etranger.
^ Seminaires et/ou perfectionnement
Ce sont des sessions de formation comprenant un echange d’information et

d’experiences sur un sujet homogene.
L’apport de ces formations est caracterise par un enrichissement des
connaissances par rapport au sujet et permet de se situer par rapport au domaine
considere.
Ce type de formation touche egalement plusieurs domaines qui sont en
rapport avec les exigences du poste actuel et/ou qui visent la preparation a un
poste de travail de complexite superieure ou une polyvalence.
En somme, l’objectif recherche dans ce cadre, est d’ameliorer constamment
la qualification actuelle par un apport conceptuel nouveau dans les domaines du
savoir, savoir-faire et savoir etre.
18
^ Formation de recyclage :
Elle conceme les formations destinees a s’adapter a de nouvelles situations

professionnelles ou a de nouveaux emplois qui ne presentent pas de promotion.
^ Formation de reconversion ou de redeploiement :
Elle regroupe les actions de formation destinees a preparer une ou

plusieurs categories du personnel, a changer de metier ou de famille
professionnelle. C’est le cas par exemple, de la reconversion des agents
administratifs ou techniques en agents ou techniciens commerciaux.
^ Formation fournisseurs :
Lors d’achat d’equipement dont l’exploitation necessite une qualification

particuliere, il y lieu de prevoir dans le contrat d’acquisition une clause pour la
formation et d’en preciser la nature, la duree, le lieu, les modalites de prise en
charge, etc.
^ Formation induction ou mise en situation professionnelle :
Les nouvelles recrues doivent suivre une periode d’induction destinee a

leur permettre une integration harmonisee au sein de l’entreprise ; leur
confirmation est conditionnee par les resultats obtenus durant cette periode
d’induction.
Les modalites pratiques de cette formation induction permettent aux
nouvelles recrues, aux pre-salaries et aux futurs cadres de l’entreprise de :
• Connaitre l’entreprise, ses differentes structures et son environnement ;
• Connaitre les collaborateurs de l’entreprise et de se faire connaitre ;
• Connaitre la vocation des metiers de base de l’entreprise ;
• S’integrer progressivement dans l ’entreprise ;
• Evaluer ses capacites et son potentiel de maniere objective.
19
^ Formation en centre, sur site et dans le tas :
L’experience de plusieurs annees de fonctionnement des centres de

formation avait permis de mettre en evidence les faits suivants :
• Le centre de formation ne peut a lui seul dispenser une qualification
immediatement utilisable surtout dans le cadre de la production, la
competence professionnelle ne saurait s’obtenir a l’issue d’une periode de
formation en centre. La formation doit etre completee lorsque l’agent est
effectivement place en situation de travail.
• La formation sur le tas qui est finalement l’adaptation d’une competence
technique deja acquise dans des situations particulieres d’un service, d’un
secteur ou d’un poste de travail donne.
• La formation sur le site d’adresse a des agents en production qui disposent
d’une certaine somme de connaissances theoriques. Elle doit les aider a
utiliser, a renforcer et a rendre significatives ces connaissances en les
appliquant a une fonction particuliere.
En effet, la formation en centre et la formation sur site constituent
ensemble ce qu’on appelle, l’apprentissage d’un metier, evidemment la
formation sur le tas continue a completer cet apprentissage en l’adaptant a un
poste de travail precis.
Toutefois, le recours a l’envoi en formation a l’etranger ne peut se faire que
lorsque les programmes de formation choisis ne sont pas dispenses en Algerie.
1.5.1. Formation de longue duree
Les formations de longue duree ont pour objectif de produire des
competences nouvelles ou d’acquerir des savoirs nouveaux, sanctionnes par des
diplomes. Elles constituent un investissement important pour l’entreprise qui
s’attend a un retour sur investissement.
20
De meme ces performances permettent le developpement personnel des

agents ayant le potentiel requis et pouvant evoluer suivant un plan de carriere,
mieux elabore, en adequation avec les motivations personnelles et les besoins de
l’entreprise. Ce type de formation est compose de :
1.5.2. Formation interne qualifiante
Cette formation est inscrite dans le plan de formation de l’entreprise. Elle
permet l’acquisition de qualifications et competences nouvelles pour les
participants.
1.5.3. Formation externe diplomant
Cette formation permet l’acquisition de savoirs nouveaux sanctionnes par
un diplome. L’acces a cette formation est conditionne par les performances, le
potentiel et le metier des agents concernes.
2. La politique de formation
La definition et les mises en muvre du politique de formation dans les

organisations
(L’entreprise, administration, collectivites locales, etc.) Se trouve dans
situation contrastee
En effet, la formation n’est qu’une des modalites de la professionnalisation
Et de l’acquisition des competences. Mais on sait aussi que le cadre
legislatif et reglementaire
(Et les coutumes qu’il a contribuees a construire) impose aux organisations

de donner a leur politique de formation une place autonome et obligatoire (la
formation est un droit, la depense minimale, une obligation legale).
Cela manifeste en particulier par la necessite de devoir presenter « un plan

annuel de formation », element structurant et quelquefois unique du dialogue
social en matiere de qualification et de developpement de competence, en
sachant mettre cette politique de formation au service des organisations et de
leurs salaries.1
21
Pour maitriser cette complexite, depasser les coutumes qui meritent de

l’etre, donner des orientations et definir les moyens de leur politique, les
decideurs doivent savoir se prononcer sur plusieurs questions.
2.1. Definition de la politique de formation
Jaque Soyer* 2
definit la politique de formation comme etant l’une des
politiques humaines de l’entreprise. Elle ne s’ecrit pas chaque annee ; sa duree
de vie est de plusieurs annees (d’environ 5 a 7 ans) alors que les orientations
formation sont redefinies ou amenagees chaque annee.
Pour qu’une politique de formation soit efficace, elle doit etre ecrite et
diffusee, il s’agit d’un document comportant 3 parties :
1- Les buts que l’entreprise se veut atteindre par le biais de la formation ;
2- Les principes d’organisation a respecter, notamment le partage des
responsabilites des differents acteurs ;
3- Les conditions de reussite et les principes d’efficacite.
2.1.1. Les objectifs d’une politique de formation
Une politique de formation doit repondre a plusieurs objectifs, dont nous citons
Quelques-uns :
• Adapter le personnel a son poste actuel ;
• Developper le professionnalisme des salaries ;
• Preparer le personnel a des evolutions a venir ;
• Elever le niveau general du personnel ;
• Rendre capable le personnel a participer efficacement aux projets de
l’entreprise ;
• Aider le personnel a evoluer hors de l’entreprise.
2- Philippe C et Pierre C, « traite des sciences et des techniques de la formation »,

Dunod 2eme edition, paris, 2004, p383.
2
Jaques Soyer, Op.cit, p 28.
22
2.1.2. Les moyens a mettre en place pour une politique de formation

Pour l’atteinte de ces objectifs, des moyens doivent etre mis en place pour
permettre la mise en reuvre de la politique de formation. Ils sont resumes
comme suit :
^ Les moyens humains :
Ils representent les responsables de la formation ainsi que les formateurs

qu’ils soient internes ou/et externes. Ces derniers sont choisis en fonction de
leurs competences et experiences.
^ Les moyens financiers :
La conception de la politique de formation doit etre faite sur la base des

fonds et des infrastructures pouvant etre a la disposition de la formation
(montant du budget, locaux, materiel et mobilier.. .etc.).
2.2. Les grandes etapes dans la construction des politiques de formation
Avant de proposer une demarche pour repondre aux differentes questions
ainsi posees, regardons comment les pratiques (actuelles et anterieures) ont tente
a leurs manieres de gerer ces enjeux. Car il en est de la formation comme des
autres variables d’action des organisations : elle ne peut agir sans references a
l’histoire et la culture ; une politique de formation est l’heritiere de pratiques
anterieures, des traditions qui en resultent, dont les differents acteurs- dirigeants,
hierarchiques, salaries, partenaires sociaux - sont a la fois les promoteurs ou les
temoins, les militants et les pourfendeurs.
Classiquement on peut distinguer quatre grandes etapes qui chacune
constitue un progres en matiere de politique de formation dans les
organisations : le choix par le catalogue, la politique le recensement, la logique
d’investissement et la logique du Co-investissement.
23
Elles peuvent etre chronologiquement decrites comme ci-dessous. 1

2.2.1. Le choix par le catalogue
Cette demarche s’appuie sur la consultation l’offre construite et pre-
existante (par exemple, le plan de formation de l’annee precedente) pour decider
Des choix en matiere de formation.
Helas, et dommage pour sa simplicite, elle fait appel davantage a une
logique de consommation, d’expression de desirs, que de besoins veritables et
necessaires.
Et, en faisant de l’offre de formation (construite par le systeme de valeur et
les logiques des offres) le point de depart de la construction de la demande, elle
donne aux producteurs un pouvoir d’influence deraisonnable. 2
2.2.2. La politique par le recensement
Elle est, pour beaucoup, le produit des pratiques coutumieres instituees par
la loi de 1971. Le
Droit a la formation et l’obligation pour l’entreprise de presenter aux
partenaires sociaux un programme annuel ont developpe ces demarches dites «
Recensement des besoins de formation ».
Celles-ci peuvent prendre differentes formes : de la simple note de services
qui demande de faire parvenir au service de formation a une date fixee, la liste
des formations necessaires aux collaborateurs de l’unite, aux questionna
informatises (ou pas) qui interrogent par question ouvertes ou fermees sur ces
memes passant par les reunions entre le service formation et hierarchie, les
groupes par metier, etc. cette demarche est un reel progres par rapport a la seule
consultation du catalogue car le primat du besoin est ici affirme, la demande
ambitionne de determiner l’offre.
1- Philippe C et Pierre C, Op.cit. p p 384-385.

2- Philippe C et Pierre C, Op.cit. p 385.
24
Mais par un effet rusticite, elle peut aussi avoir des effets pervers
signification (ce qui ne l’empeche pas, au-dela des discours, de rester une
pratique frequente).
D’abord, parce qu’elle repose sur le postula inexact que les individus et les
services seraient capable de dire pour eux-memes et spontanement, « besoins de
formation ». En realites, chefs de service ou salaries, ne sachant pas
necessairement repondre a la question qui leur est posee, ont comme reflexe de
circonscrire leurs demandes de formation soit dans le champ du connu soit dans
les besoins conventionnels, c’est-a-dire ceux qui sont a la mode, ou qui ne
fachent pas, ou ceux dont on pense ou dont on a entendu dire qu’ils sont
necessaries. Et cela parce qu’etre capable d’exprimer « ses besoins de formation
» necessite des individus qu’ils aient une representation complete et realiste de
leur contexte de travail et de ses evolutions, ce qui ideal est donc l’exception.
Enfin, notons que ces demarches laissent aussi la possibilite de ne pas
repondre aux questions qui sont posees par un acte volontaire ou non, et que
cette absence d’expression revele non pas une absence de ces besoins mais
davantage une difficulte a les formuler.
On voit donc que cette demarche de recensement porte en elle le risque
redhibitoire de trainer des pratiques de formation deconnectees des besoins
reels. Elles favorisent souvent des phenomenes ponctuels d’hyperspecialisations
(souvent dans les domaines techniques) tout en negligeant des deficits (par
exemple sur des competences transverses), comme ce manager qui s’inscrit dans
des formations « savoir-faire techniques » qui ne lui sont plus necessaires, tout
en negligeant le developpement, pourtant strategique, de ses competences de
leadership et de pilotage.1
1- Philippe C et Pierre C, Op.cit. pp 385-386

25
Chapitre II: L’impact de la formation dans le developpement des competences
2.2.3). La logique d’investissement

Elle est un changement de paradigme, car elle postule que les besoins de
formation n’existent en tant que tels.
La formation est ici clairement consideree comme un moyen et non comme
un but en soi. Elle est au service d’objectifs de developpement des competences
et des qualifications. Elle doit donc s’appuyer sur l’analyse des besoins de
changement et d’evolution des competences et les objectifs de formation doivent
etre determines a partir de ceux-ci.
Elle est aussi un moyen de moyen, outil d’accompagnement de differentes
actions qui peuvent etre entreprises au service de la performance de
l’organisation et du developpement des competences. Dans cette logique, les
demarches d’ingenierie vont avoir pour objectif de preciser ou de faire preciser
la nature des objectifs assignes au « moyen-formation » par les differents acteurs
habilites pour cela.
Il est donc legitime de dire que l’on passe alors d’une logique de
consommation (qui caracterise les demarches precedentes) a une logique
d’investissement, c’est-a-dire de « donner du sens a la depense ».
Cette logique presente cependant elle aussi des risques appreciables. Elle
pourrait en particulier donner a penser qu’a partir du moment ou un objectif de
formation a ete strategiquement et rigoureusement elabore pour etre mis au
service d’objectifs definis, tout est bien et donc que les acteurs concernes, est au
premier chef ceux qui vont devoir se former, vont spontanement se soumettre
aux objectifs et y adherer. Ce n’est bien sur pas le cas et on le constate tous les
jours. D’ou l’expression « d’investissement techniciste » stigmatisant la
centration des politiques de formation sur les objectifs de competences, du seul
point de vue de l’organisation et de son prescripteur, en oublions les projets et
les motivations des individus.1
1- Philippe C et Pierre C, OP.cit. pp 386-387

26
2.2.4. La logique du Co-investissement

Si c’est le role de l’employeur de decider d’investir des euros et des heures
dans une demarche de formation au service de ses projets, il n’en demeure pas
moins que, sauf dans le cas de l’auto-prescription, ce n’est pas lui qui va se
former. Or pour qu’il ait apprentissage, il faudra que les interesses s’investissent
en temps, en attention, en travail, en sachant et en voulant mobiliser leurs
ressources cognitives. En d’autres termes, il est necessaire que les individus
deviennent co-investisseurs de leur formation, qu’ils soient non pas des formes
« Passifs » mais des apprenants « actifs ».
Se reconcilient ici, dans une alliance objective assez inhabituelle, les
logiques economiques de l’investissement (une depense decidee en amont au
benefice d’un resultat observable, d’un profit superieur a la depense d’origine)
et celles des courants psychopedagogiques, qui de tout temps ont eu comme
preoccupation de valoriser la « place centrale de l’apprenant » dans les
politiques educatives.
Mais la qualite du Co-investissement (qui ne se limite donc pas ici a un
Co-partage de la depense) a un cout. Elle necessite une demarche construite.
Celle qui va etre decrite maintenant cherche a concilier l’exigence de la rigueur
avec celle de l’operationnel 1
2.3. La mise en place d’une action de formation
La demarche d’une action de formation comporte quatre phases
essentielles :
2.3. L’identification et l’analyse des besoins
La formation ne correspond pas a un besoin fondamental, comme les
besoins physiologiques (oxygene, nourriture...etc.). La formation n’est pas une
fin en soi, elle est un moyen a disposition, une reponse a des problemes
rencontres. Le recueil des besoins de formation devrait plutot s’appeler le
recueil des problemes a resoudre avec l’appui de la formation.
1- Philippe C et Pierre C, Op.cit. pp 387.
27
Comme le dit Jaques Soyer, bien definir le besoin de formation, ce sera

bien decrire les changements que l’on veut obtenir.
Les facteurs inducteurs de besoin de formation :
Le besoin de formation est en realite induit par les facteurs emanant de six
sources distinguees1 :
a) L’environnement externe de l’entreprise :
Comme par exemple :
• Les exigences des clients sur l’obligation de competence du personnel ;
• Les strategies des concurrents qu’il faudra contrer ;
• Les nouvelles techniques apparaissant sur le marche ;
• Les contraintes et les opportunites politiques ou reglementaires.
Mais de plus en plus, les exigences des clients deviennent un element
determinant de l’analyse des besoins.
b) L’environnement interne de l’entreprise :
Dans cet environnement, une place particuliere est a accorder au niveau
reel du personnel. Ce niveau sera a comparer avec les exigences decoulant de la
strategie de l’entreprise qui va rendre possible son adaptation a l’environnement
externe.
c) Les projets traduisant la strategie de l’entreprise :
Ils vont parler sur :
• Le lancement des nouveaux produits ;
• La conquete des nouveaux marches ;
• La mise en rnuvre de nouvelles techniques ;
• La mise en place d’une nouvelle organisation.. .etc.
d) La politique sociale de l’entreprise :
La politique sociale de l’entreprise induit aussi des besoins de formation
d’une maniere mecanique, liee a la structure demographique. On parlera d’une
1- Alain Meignant, « Manager la formation », Editions Liaisons, 4eme edition, Paris,

1997, pp 150-155.
28
bonne politique Sociale, si cette derniere dispose de personnes competentes et

motivees pour la realisation du travail demande avec reussite.
e) L’expression des attentes des individus :
Les salaries expriment le besoin de se former et de se specifier dans un
domaine. Ces demandes refletent les attentes des individus.
f) L’offre de formation :
La formation est un marche sur lequel plusieurs milliers d’organismes
proposent leurs produits et adoptent des strategies marketing.
L’offre donne une forme au besoin, et quelquefois, se substitue a son
expression.
Les besoins de formation sont donc induits par ces differents facteurs
inducteurs, cela peut de representer par le schema suivant :*
^ L’identification des besoins :
Cette premiere phase du cycle de formation permet de connaitre les

competences et les comportements du personnel qui devront etre developpes ou
modifies.
Un besoin de formation est defini comme la difference entre « ce qui est »
et « ce qui devrait etre ». Un tel besoin apparait lorsque l’on peut observer un
ecart entre une situation actuelle et une situation desiree, et que cet ecart est du a
une absence ou un manque de competences essentielles ou requises.
^ L’analyse des besoins de formation :
Une fois les besoins de formation determines, il faudra les analyser et les
filtrer afin de pouvoir selectionner et programmer la formation qu’il faut.
La consequence tres concrete de l’analyse des besoins de formation sera de
mettre en perspective, pour obtenir une synthese orientee vers l’action, trois
sources d’information :
• La definition theorique du poste ;
1
Alain Meignant, Op.cit, p 155
29
• Le point de vue des experts sur le contenu actuel et previsible du poste

et les exigences qui en decoulent ;
• Et le point de vue des personnes exerfant actuellement le poste.
❖ Methodologie d’analyse des besoins de formation:
Une bonne methodologie d’analyse des besoins de formation doit avoir
quatre caracteristiques principales :
1- Elle doit permettre de prendre en compte, parmi les facteurs inducteurs
(voir page 34), ceux qui sont pertinents ;
2- Elle doit permettre une implication des facteurs concernes ;
3- Elle doit etre adaptee a son objet, et en particulier au type d’objectif de
formation qu’il s’agit d’atteindre ;
4- Elle doit etre efficiente, c’est-a-dire permettre le meilleur resultat
possible au moindre cout.
En resumer de ce que nous avons dit et selon Alain Meignant voici les dix
etapes cles de îdentification et l’analyse des besoins de formation 1 :
(2/01) Les dix etapes cles de l’identification et l’analyse des besoins
de formation
Etapes Les instructions
01
- Faire un premier reperage des points cles de la situation
(documentation, quelques entretiens) puis s’assurer que la formation
est bien l’element important de traitement du probleme a resoudre.
02
- Identifier les acteurs cles de la reussite, et notamment ceux qui sont
en position de decision et/ou influence forte.
03
- Identifier les sources d’information necessaries pour l’analyse :
documents existants ou a produire, personnes.
04
- Analyser les documents recueillis pour affiner le reperage effectue a
l’etape 01.
1- Alain Meignant, Op.cit, p 215.

30
05
- Completer l’information aupres des acteurs cles sur les objectifs
generaux lies a leur niveau de decision ou d’influence, s’informer sur les
actions deja engagees (pas seulement en formation), et recueillir leur
point de vue sur les besoins de formations qui en decoulent. Obtenir le
maximum d’informations possibles sur les populations concernees, les
criteres qui permettront d’observer la reussite, les actions
d’accompagnement necessaires, le bon moment pour realiser la
formation compte tenu des besoins et des contraintes du terrain.
06
- A partir de cette pre-enquete, formuler des hypotheses generales sur les
besoins et choisir les methodes appropriees pour verifier ces hypotheses.
07
- Obtenir des acteurs cles, validation de la demarche, et mener les
actions.
08 - Appliquer la demarche et les methodes choisies.
09
- Synthetiser les resultats en reformulant des objectifs generaux ou
specifiques, et en leur proposant une traduction dans un projet
pedagogique et dans des actions d’accompagnement.
10 - Faire valider ce projet par les acteurs cles.
2.3.1. L’elaboration d’un plan de formation
Le plan de formation est considere comme un element de management des

ressources humaines. Il accompagne la realisation de la strategie generale de
l’organisation.
C’est le plan de formation qui determine les besoins des salaries et de
l’entreprise et envisage les methodes appropriees pour sa bonne realisation.
2.3.2. Definition du plan de formation
Il peut etre defini comme etant : « Un ensemble coherent et ordonne des
actions de formation necessaires pour resoudre les problemes de competences
existant dans l’entreprise, et satisfaire a ses besoins de formation. Les actions de
31
formation constitueront le plan de formation, et sont decrites en terme de cahier

de charge. »f
D’apres cette definition, on peut constater que le plan de formation est un
moyen essentiel pour resoudre les problemes de competence dans une
entreprise.
Selon Alain Meignant, le plan de formation est «la traduction
operationnelle et budgetaire des choix du management d’une organisation sur
les moyens qu’il affecte dans une periode donnee au developpement de la
competences individuelle et collectives des salaries. » 1 2
Aussi, il met en perspective trois finalites du plan de formation qui sont :
• Consolider l’existant ;
• Accompagner et faciliter les changements ;
• Preparer l’avenir a court, moyen et long terme.
^ La constitution du plan de formation
Avant de construire le plan de formation, il est prealable de citer quelques

conditions pour le concevoir dans une perspective d’investissement qui sont :
• Etablir un referentiel des competences requises ;
• Positionner les besoins en tenant compte du referentiel ;
• Etablir des cahiers de charges et formuler les projets individualises

convergents ;
• Appliquer une demarche qualite ;
• Assurer et gerer un systeme d’acteurs coherents avec le processus.
Une fois, les priorites etablies parmi les besoins de formation en fonction
des objectifs de l’organisation, les questions suivantes sont alors posees : 3
• Quelles sont les formations a realiser dans l’organisation ?
1- Guy Le Boterf, « L’ingenierie et revaluation de la formation », Edition

Organisation, Paris, 1993, p.97.
2- Alain Meignant, Op.cit, p.221.
3- www. Technocompetences.qc.ca/pdf/sevice/guide_RH_complet.pdf
32
• Quel est le budget de formation ?
• Quels types de formation devront etre privilegies (interne et/ou externe)

selon les competences a developper ?
• Quel est l’echeancier ?
• Qui sera le formateur ?
• Qui participera a la formation ?

Les reponses a ces questions seront rassemblees dans un plan global de
formation qui permettra de bien gerer le developpement des competences du
personnel.
La demarche generale de l’elaboration d’un plan de formation suit
l’enchainement des principales etapes suivantes :
• L’identification des competences requises ;
• L’identification des besoins de competences, a partir de la comparaison
entre les competences requises et les competences reelles ;
• La selection, parmi les besoins de competences, ceux qu peuvent faire
l’objet d’une demarche de formation ;
• Enfin, l’elaboration des cahiers des charges des actions de formation.
En realite, le plan de formation, n’est qu’un ensemble ordonne et coherent
des cahiers des charges des actions de formation.
Par ailleurs, Le Boterf1 note que le cahier des charges comprend les
chapitres de la demande de formation et les specifications concernant les
modalites de realisation de l’action de formation :
• La contribution attendue de la formation ;
• Les caracteristiques de la population a former ;
• Les objectifs de competences ;
• Les contraintes et objectifs du delai,
1- Guy Le Boterf, « L’ingenierie des competences », Editions Organisation, Paris, 1999, p191.
33
• Les modalites (moyens, organisation... etc.) ;

• Les caracteristiques des organismes prestataires et des formateurs ;
• La vigilance sur le maillage des competences ;
• Les modalites devaluation ;
• Les contraintes financieres.
De meme, l’elaboration des cahiers de charges suit les etapes suivantes :
• Recueillir les informations prealables ;
• Decouper et reformuler les actions de formation ;
• Valider.
2.3.3. La realisation et le suivi du plan de formation
^ La realisation du plan de formation :
La realisation peut etre prevue sous differentes

formes : formation interne, intra, inter, stage.
Lorsque le projet de plan a ete agree par les
differents acteurs, il devient un document de travail
non seulement pour l’equipe formation, mais aussi
pour tous les responsables d’action (ce sont les
personnes qui re?oivent la mission de conduire a la
bonne fin la ligne du plan place. On peut les appeler
egalement“ responsables de ligne de plan.”).
Seront particulierement destinataires du
document : les directeurs, les responsables d’action,
les personnels concernes de direction des ressources
humaines, les membres du comite d’entreprise et la
commission formation.
Il sera demande aux directeurs de realiser et de
faire realiser, par les managers, une information
descendante jusqu’aux personnes concernees par le
plan de formation. 34
Le responsable d’action prend contact avec le
formateur interne ou externe, charge du montage de
• Analyse de la demande ;
• Prise en compte de l’etat d’adhesion des futurs formes ;
• Definition d’une strategie et choix des moyens ;
• Construction d’un plan de changement ;
• Formulation precise des objectifs,
• Releve des moyens a disposition et des conditions de realisation ;
• Determination des methodes devaluation ;
• Elaboration du cahier des charges ;
• Achat eventuel de services externe ;
• Planning des sessions ;
• Lancement des stages et animations ;
• Suivi de la mise en pratique sur le terrain ;
• Evaluation des differents objectifs.
La realisation du plan de formation n’est donc pas le seul fait des specialties
du service formation, mais elle concerne un grand nombre d’acteurs jouant des
roles de regulation ou de realisation.
^ Le suivi du plan de formation :
Jaques Soyer1 definit le suivi comme : « L’ensemble des operations ayant

pour objet le transfert de la formation dans la situation de travail et la recherche
d’un nouvel etat d’equilibre du systeme du forme ».
Au fur et a mesure de la realisation des formations, les responsables des
lignes du plan communiquent au service formation, avec la fiche d’action, les
informations necessaires au suivi administratif (declaration fiscale formation,
bilan formation, indicateurs que l’entreprise desire suivre...etc.)
Il est alors possible de mettre de parallele la realisation et la prevision, cette
comparaison permet aux decideurs de suivre l’avancement du plan et
d’intervenir, si necessaire, lorsque le plan n’est pas observe.
1- Jaques Soyer, Op.cit, p 246.
35
Plusieurs parametres sont a suivre : les budgets, les effectifs de groupes

formes, le nombre des stagiaires, les nombres d’heures...etc.
Le responsable formation rencontre trimestriellement chaque directeur afin
de faire le point sur l’avancement du plan de formation de sa direction.
Dans le cas ou la formation est concentree dans le temps, le suivi ne peut
etre fait en cours d’action, il n’y a pas d’alternance, et le suivi d’une realisation
se resume au suivi de la mise en pratique en fin d’action.
En revanche si la formation est distribuee dans le temps, il est necessaire
pour le maitre d’rnuvre, de s’assurer de la bonne utilisation de l’alternance.
En effet, le suivi de l’action a pour projet le retour a une nouvelle situation
d’equilibre, utilisant les nouvelles competences. Le formateur dans cette phase
de l’action joue un role de regulateur social vis-a-vis des autres acteurs presents
dans le systeme du forme.
2.3.3. L’evaluation de la formation
La diffusion d’une activite de formation occasionne des investissements
importants en energie, en temps, en argent et en ressources pour l’entreprise.
Il est donc essentiel pour l’organisation de proceder a une evaluation de la
formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
Plus specifiquement, l’evaluation de la formation permet de verifier si les
objectifs ont ete atteints. En comparant les objectifs d’apprentissage aux
resultats obtenus (la situation de depot a la nouvelle situation), il est possible de
juger a quel point l’activite de formation a ete benefique pour les employes et si
celle-ci s’est traduite par les retombees concretes pour l’entreprise.
Ainsi, l’evaluation de la formation permet de repondre aux questions
suivantes :
• Les participants ont-ils apprecie la formation ?
• Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
• Les participants appliquent-ils leurs nouveaux acquis dans leur realite de
travail ?
36
• Quel est l’impact de la formation sur les performances de l’entreprise ?

Les niveaux de l’evaluation :
Selon Alain Meignant1, il existe quatre niveaux possibles devaluation :
Niveau 01 : le niveau de satisfaction.
Niveau 02 : le niveau pedagogique.
Niveau 03 : le niveau du transfert sur les situations de travail.
Niveau 04 : le niveau devaluation des effets de formation.
Et qu’il schematise comme suit :
Niveau 01 : Evaluation de la satisfaction
Qa consiste a interroger les stagiaires, le plus souvent « a chaud » (a la fin
du stage), avant qu’ils ne se dispersent, sur leur niveau de satisfaction
concernant la prestation fournie.
C’est l’evaluation la plus repandue, elle peut etre informelle (tour de table)
ou plus formalisee par un questionnaire auquel le stagiaire est invite a remplir.
Cette pratique permet d’evaluer le degre de satisfaction des clients et de
reperer les domaines dans lesquels des ameliorations doivent etre apportees. Elle
donne aux intervenants du centre de formation des indicateurs sur les axes de
progres.
Cela dit et malgre l’importance de ce niveau d evaluation, il ne peut
contribuer a evaluer la formation d’une maniere efficace, car il represente
plusieurs defaillances comme : l’opinion d’un stagiaire ne prejuge en rien de la
realite de ses acquis, il pense qu’il a acquis un bon niveau (de connaissances)
sans etre pour autant capable de les appliquer en situation professionnelle. Donc
cette methode met les stagiaires en situation d’evaluer le stage, et non l’inverse.
Niveau 02 : Evaluation pedagogique
La question a se poser est : Quelles connaissances, savoir-faire ou
comportements nouveaux les stagiaires ont-ils acquis au cours de la formation ?

37
Cette evaluation mesure les acquis des stagiaires a l’issue de la formation,

ou la memorisation des notions acquises apres la formation a une echeance plus
au moins eloignee.
Elle peut se faire par questionnaire, interviews ou prelevement statistiques,
dans un delai de quelques semaines a six mois apres la formation, afin de savoir
si les stagiaires ont acquis des connaissances et des savoir-faire durables.
Aussi, ce niveau n’est pas suffisant, si l’on veut obtenir une image precise
des resultats.
Niveau 03 : Evaluation du transfert sur les situations de travail
La question est : En quelle mesure les acquis des stagiaires sont-ils
effectivement utilises par eux en situation de travail ?
En effet, l’un des facteurs majeurs de non qualite de la formation est que
les stagiaires n’appliquent pas ce qu’ils ont appris.
Pour cela, des indicateurs de transfert sont definis (et qui different pour
chaque type de formation) afin d’evaluer de fa?on precise le transfert des acquis
de la formation dans la situation de travail. Le suivi du transfert est centralise
sur les questions de memorisation.
L’application des acquis donne au salarie l’occasion de consolider ce qu’il
a appris et sa mise en muvre sur le terrain.
Niveau 04 : Evaluation des effets de formation.
La question qui s’impose est : la formation a-t-elle permis d’atteindre les
objectifs individuels et collectifs fixes ?
Pour connaitre l’effet de la formation et apprecier son efficacite, il existe
deux types d’indicateurs :
^ Les indicateurs de performance : qui montrent l’effet de la formation sur
ledeveloppement de l’activite de l’entreprise.
^ Les indicateurs de progres : qui soulignent certaines ameliorations des
conditions de l’activite de l’entreprise (diminution du taux d’absenteisme,
les accidents de travail... etc.).
38
Les regies a suivre pour l’evaluation :

Pour resumer, voici les sept regies de base pour l’evaluation 1 :
1- Aucune action ne devrait etre engagee sans que le formateur et les clients ne
soient pose la question suivante : « A quoi verrons-nous apres l’action que
nous aurons reussie ensemble ? » et y aient repondu de fa?on precise ;
2- Trouver les indicateurs pertinents pour evaluer, a partir des criteres de
performance observables et mesurables definis par le referentiel ;
3- Un bon systeme devaluation s’apprecie aussi par sa capacite a etre accepte
positivement par les acteurs concernes par l’evaluation ;
4- S’assurer que la formation est bien le seul element explicatif du resultat
observe ;
5- Ne pas vouloir tout evaluer. Certaines actions ne sont pas evaluables par
rapport a un referentiel ;
6- Diffuser les resultats aux clients de la formation. S’ils sont bons, c’est
l’occasion de celebrer le succes. S’ils sont moyens, il faut engager des
actions d’amelioration sur les points faibles. Et s’ils sont mauvais, cela
donnera l’occasion de faire une autocritique de l’ensemble des acteurs sur
leur maniere d’engager les actions.
7- L’interet de revaluation n’est pas toujours dans le resultat lui-meme, mais
dans ce qui permet de l’expliquer. C’est cela qui permet de progresser dans
un esprit de developpement de qualite de la formation.
2.3.4. La qualite de la formation
Du moment ou beaucoup de secteurs de l’entreprise developpent un
management de qualite, pourquoi ne pas chercher, en coherence avec les
systemes voisins, la qualite en matiere de formation ?
La mise en place d’une demarche qualite est tres importante car elle permet
d’accroitre l’efficacite et la fiabilite de la formation.

39
Un systeme de formation peut etre efficace, dans la mesure ou il peut offrir

un service de qualite d’une part, et atteindre ses objectifs tout en repondant aux
attentes des clients d’autre part.
Gerer la qualite de la formation, c’est certes disposer de techniques
destinees a la mesurer et en assurer la realisation, mais aussi c’est la mise en
muvre des actions de formation et application de ce qui vient d’etre ecrit.
Il existe quatre principes a suivre pour entrer dans la demarche qualite :
1- Mettre en evidence les processus de production et de competences en
integrant la formation ;
2- Identifier et mettre sous controle les principales conditions pour
l’obtention d’une qualite de competence ;
3- Construire et faire fonctionner un partenariat entre les acteurs
intervenants sur le processus de formation ;
4- Assurer le professionnalisme des acteurs.
La qualite de la formation, ne sera pleinement assumee que si elle est
perfue comme une reconnaissance de la responsabilite, et que si elle est
librement acceptee. Elle doit faire partie du champ d’initiative de l’acteur, des
decisions de cooperation dont il reste le maitre.
Adopter un critere de qualite, c’est se demander si le client a bien obtenu le
service (les competences) qu’il attendait.
Le client est la source de la pertinence des objectifs de formation, une telle
prise de position est importante car ses consequences ne sont pas neutres en
temps d’attribution d’un label qualite.
Si la competence se definit par la mobilisation en temps opportun d’un
ensemble complexe de connaissances et de capacites, alors la qualite porte aussi
sur l’usage de la competence.
Le prescripteur sera servi et satisfait si les personnes formees non
seulement savent mais savent mobiliser ce qu’elles savent.
40
Les normes ISO 9000 editees par l’AFNOR, en 1987, definissent

l’assurance qualite comme etant : « L’ensemble des actions preetablies et
systematiques necessaire pour donner la confiance appropriee en ce qu’un
produit ou service satisfera aux exigences donnees relatives a la qualite ». 1 Et
donc, mettre en assurance qualite le systeme de formation consiste :
• Dans un premier temps, a definir un referentiel, ce qui doit etre fait par
chacun des acteurs pour declencher la satisfaction du client de la formation
;
• A mettre en place un dispositif d’observation des pratiques qui va mesurer
les ecarts entre ce qui devrait etre fait et ce qui est fait reellement ;
• A preciser les modalites d’information de celui qui prendra les decisions
correctives ;
• A evaluer le dispositif d’observation apres quelques mois de fonctionnement
et a les corriger si necessaire.
❖ Les normes concernant la formation :
1- les normes ISO :
Les normes ISO sont des normes etablies par I'lnternational Standard
Organization. Elles ont ete mises au point dans une perspective d’assurance
qualite pour garantir aux clients que les dispositions prises par l’entreprise
assureront la satisfaction de leurs besoins.
Concernant la formation professionnelle, la norme ISO 9001 permet de
prendre en compte l’ensemble d’un processus de formation : conception,
realisation, evaluation et suivi.
Afin d’aider les organismes de formation a entreprendre un processus de
certification, la Federation de la Formation Professionnelle (FFP) a rediger un
mode d’emploi afin d’en faciliter l’adaptation et la complementarite.
1- Guy Le Boterf, Serge Banzucchetti, Francine Vincent, « Comment manager

la qualite de laformation », Editions Organisation, Paris, 1995, p. 64.
41
Le tableau ci-dessous releve quelques points cles pour la formation extraits

de l’ensemble des normes 9001 a 9004 1.
(2/02) Les normes ISO concernant la qualite formation2
Normes Objectifs adaptes a la formation
ISO 9001 - Assurer la maitrise de la conception et de l’ingenierie de la formation
ISO 9002 - Assurer la maitrise des processus qui permettront de satisfaire les
exigences de qualite voulues par les clients.
- Cette norme est utilisee en particulier pour les organismes offrant
des packages de formation qu’ils n’ont pas con?us eux-memes.
ISO 9003 - Expliciter les exigences de qualite des clients.
- Effectuer des controles necessaires pour verifier la prise en compte
de ces exigences.
- Examiner regulierement les preuves de la competence du personnel.
ISO 9004
- Fournir des references, des points de repere issus de l’experience
Internationale et permettant de conseiller les organisations dans la mise
en place d’une demarche qualite
2- Les normes AFNOR :

Les normes AFNOR sont des normes specifiques a la France. Elles
constituent des referentiels de specifications qui doivent caracteriser les produits
et les services. Appliquees au domaine de la formation, ces normes concernant
autant la demande que l’offre de formation.
Les normes AFNOR sont homologuees depuis 1987. L’organisme
certificateur est en France l’AFAQ (Association Franfaise pour l’Assurance de
la Qualite.)
Voir le schema des « Normes de l’AFNOR concernant la qualite de
formation » dans le dossier des figures.
1- Guy Le Boterf, « Ingenierie et evaluation des competences », 4eme

edition, Edition d’Organisation, Paris, 2002, p. 445.
2- Guy Le Boterf, « Ingenierie et evaluation des competences », Op.cit, p.445
42
Section 2 : La notion de competence :
L’emergence du concept de competence correspond a une profonde

evolution des contenus situation de travail qui appellent plus d’autonomie pour
les salaries, une intelligence situationnelle ou encore, pour ces salaries, une
approche collective de leur tache par les
Salaries. Le management des organisations prend progressivement en
compte cette evolution.
1. Definition de la competence :
Parmi les multiples definitions de competence (il en existe plus de

quarante a ce jour) on a retenu trois et qui sont les suivantes :
✓ « C’est celle donnee par Maurice De Montmollin et qui semble etre la plus
appropriee a la formation. Il definit la competence comme des « Ensembles
stabilises de savoirs et savoir-faire, de conduites types, de procedures
standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en rnuvre sans
apprentissage nouveau. »
✓ « Une capacite a combiner et a utiliser les connaissances et les savoir-faire
acquis pour maitriser des situations professionnelles et obtenir les resultats
attendus. Autrement dit, une competence permet a l’individu d’effectuer une
tache de fa?on satisfaisante. » 1 2
✓ « La competence permet d’agir et/ou de resoudre des problemes
professionnels de maniere satisfaisante dans un contexte particulier en
mobilisant diverse capacites de maniere integree ». 3
1- Philippe Eray, « Precis de developpement des competences : concilier

formation et organisation », Editions Liaisons, Paris, 1999, p.21.
2- www.technocompetences.qc.ac/pdf/service/guide_RH_complet.pdf
3- Philippe Carre et Pierre Caspar, « Traite des sciences et des techniques de la
formation », dunod 2eme edition, paris, 2004, p.150.
43
A travers ces trois definitions, nous pouvons deduire que :

La competence est le talent d’une personne ou d’un groupe de personnes de
piloter un organisme dans le but d’atteindre ses objectifs d’une maniere efficace
et le pouvoir de s’adapter a une situation nouvelle.
1.1. La structure de la competence
La competence est une construction dynamique qui se compose de 1 :
- Savoir-faire operationnels et demontres, c’est-a-dire les savoirs exploites
en milieux professionnels et dont la maitrise a ete demontree dans le
cadre d’un emploi ;
- Connaissances theoriques, connaissances empiriques et connaissances
procedurales.
Ces competences sont completees par des aptitudes professionnelles, liees a
des qualites intrinseques a l’individu et des attitudes comportementales.
Cette structure de la competence est particulierement interessante car elle
est directement operationnelle dans les entreprises :
• Grace aux savoir-faire, il est possible de travailler sur la mobilite
professionnelle et sur les organisations ;
• Les connaissances, notamment, les connaissances theoriques, permettent
d’evaluer le ‘potentiel’ d’apprentissage d’un individu ;
• Les aptitudes constituent de precieux indicateurs pour le recrutement, la
gestion des carrieres et les reconversions.
1.2. La gestion previsionnelle des emplois et des

competences Definition et Enjeux
L’integration de la notion de competence individuelle n’a
pas ete sans interpeller les dispositifs usuels de la GRH. De
nombreuses pratiques ont en
1
Philippe Eray, Ibid, p.21
44
effet vu le jour precisement centrees sur la thematique des competences. 1 Parmi

les dispositifs cles de gestion des competences individuelle, la Gestion
Previsionnelle des Emplois et des Competences (GPEC) est progressivement
devenue incontrolable. Modele de reference dans la panoplie des outils
manageriaux dedies a la gestion des competences, la GPEC s’analyse avant tout
comme un dispositif de gestion previsionnelle qui propose d’etablir un lien entre
la gestion des ressources humaines et la strategie de l’entreprise. Partant de la
definition et des enjeux de la GPEC, nous en deduirons son rapport a la strategie
pour finalement pointer les difficultes plus generalement rencontrees par les
praticiens pour articuler les registres individuel et strategique de la competence.
Ceci reside dans la conception, la mise en rnuvre et le suivi de politique et
de plans d’actions coherents qui visent a reduire de fa?on anticipe les ecarts
entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs
et de competences) en fonction de son plan strategique (ou au moins d’objectifs
a moyen terme bien identifie) et impliquant les salaries dans le cadre d’un projet
d’evolution professionnelle.
Outil de gestion previsionnelle par excellence, la GPEC repose sur un
principe fondateur :
La recherche d’une adequation entre d’une part les competences actuelles
des salaries et d’autre part les competences requises par revolution des emplois a
l’echelle des filieres professionnelles 2. En definitive, la demarche GPEC
consiste a mesurer et analyser du point de vue des ressources et des besoins en
competences. L’objectif ultime de la GPEC consiste a definir des strategies en
matiere de GRH, ouvrant la voie au champ de gestion strategique des ressources
humaines.
1- P.fabre, S.Seperi, G.Solle, et H. Charrier, « Mangement et controle de gestion »

edition Dunod, Paris 2008 p130.
2- P.fabre, S.Seperi, G.Solle, et H. Charrier, Ibid. P131.
45
Dans cette perspective, la GPEC respect une demarche pragmatique et

particulierement bien outillee qui articule quatre etapes successives (Piolle,
2001 ; Aubert et al. 2002) :
a) La description de l’organisation et du contenu des emplois et des
ressources actuelles : il s’agit proceder a une analyse la plus precise
possible, tant quantitative que qualitative, des ressources disponibles en
competences.
b) L’identification et la description du contenu des emplois et des
ressources futurs : en fonction des evolutions des environnements externe
et interne. L’analyse ne se limite plus a l’existant puisqu’il s’agit desormais
de s’interroger sur les metiers en devenir, les metiers actuels et leurs
evolutions, les metiers qui muent ou encor ceux qui disparaissent. Cette
projection dans le futur permet d’identifier les grandes lignes d’evolution des
metiers et de fa?on concomitante de reperer le personnel qui sera concerne,
d’anticiper sous quels delais et, d’un point de vue plus qualitatif, d’identifier
les nouvelles competences que ces metiers en evolution requierent.
c) La mesure et l’analyse des ecarts entre les competences existantes et les
competences cibles. L’analyse se precise et s’enrichit puisqu’il s’agit ensuite
d’evaluer les ecarts entre qui peuvent exister entre les exigences des emplois
(competences requises) et les caracteristiques des ressources (competences
disponibles). Les desequilibres constates s’analysent en termes quantitatifs
c’est-a-dire relativement aux effectifs. Ils s’analysent egalement et surtout en
termes qualitatifs c’est-a-dire relativement aux competences disponibles et
requise et plus specifiquement a leur contenu etudie en termes de savoirs,
savoir-faire et savoir-etre.
d) L’identification des actions a engager pour reduire les desequilibres
constates entre le niveau et le contenu des competences requises et
disponibles : selon la nature et l’ampleur des ecarts identifies, il s’agit
d’identifier puis d’engager les plans d’action en ressources humaines qui
46
Vont permettre un ajustement entre le reel et l’anticipe (ex : politique de

formation, de recrutement, de reconversion, de mobilite...).
1.3. Typologie des competences
Il existe deux types de competences que nous citons ci-dessous :
1.3.1. Les competences individuelles
La competence individuelle est un savoir-faire operationnel d’une
personne, valide dans son activite 1.
1.3.2. Les competences collectives
Les competences collectives resultent d’un faisceau d’actions concretes qui
tient de l’organisation autant que du fonctionnement collectif : la stimulation,
l’utilisation et l’ajustement constants des tous les dispositifs mis en rnuvre dans
l’entreprise.
C.Fluck2, propose cinq voies pour la production des competences
collectives :
• Focalisation des ressources sur un objectif, un projet ;
• Utiliser les competences, les faire vivre, les eprouver ;
• Combiner et associer les ressources complementaires et differentes pour
donner des resultats superieurs ;
• Recuperer, accumuler, conserver et mettre en debat ;
• Emprunter des ressources, des competences, s’allier.

Selon Guy Le Boterf3, la competence collective est une resultante. Elle
emerge a partir de cooperation et de synergie existant entre les competences
individuelles. D’apres lui le contenu de la competence collective est :
• Un savoir elaborer des representations partagees ;
• Un savoir communiquer ;
1- www.chaire-competences.uqam.ca/pages/document_pdf/foucherpattersonnaji020304.pdf
2- C.Fluck, « Developper les competences et l’intelligence collectives. », Editions
Demos, France, 2001, p.129.
3- Guy Le Boterf, « L’evaluation des competences. », Editions d’Organisation, Paris, 2000,
p.280.
47
• Un savoir cooperer ;
• Un savoir apprendre collectivement de l’experience.

1.4. Le referentiel de competence
Utiliser des references, c’est accepter l’idee d’une coherence des
comportements- tout information sur des competences passes permettant alors
de predire des comportements a venir 1. Il est evident que cette idee doit etre
appliquee avec circonspection, ceci pour au moins quatre raisons :
✓ Meme si elles n’existaient pas dans le passe, de nouvelles competences
peuvent etre acquises, des que l’individu possede les qualites necessaires
et a acces aux experiences adequates.
✓ Une competence existante peut etre restee inconnue de la hierarchie,
donc non sollicitee reputee non presente.
✓ Tout comportement individuel est certes fonction de l’individu lui-
meme mais aussi du contexte. Il est donc toujours difficile de savoir si les
comportements decrits par les biais des references seront generalisables a
d’autre situation.
✓ Les precautions recommandees dans la construction et la notation des
exercices-echantillons ont mis l’action sur la subjectivite des evaluations.
Ces precautions ne sont pas toujours prises en ci qui concerne les
references. Notamment la signification precise du vocabulaire utilise peut
ne pas avoir fait l’objet d’une definition objective et unanime.
La notion professionnelle est souvent affectee par les effets de halo
(tendance a noter tous les aspects au meme niveau) Et de moyenne (tendance a
noter tout le monde pres de la moyenne).
Donc afin de pouvoir identifier l’ensemble des competences utiles a
l’organisation dans le present et le futur, il est indispensable d’avoir un
referentiel de competences qui represente un document ou un outil qui permet
Claude Levy-Leboyer, op, cit, p62.

1
48
de clarifier toutes les facettes de la gestion des ressources humaines, grace a une
appreciation precise des competences dans une tache, un poste ou une fonction.
Apres avoir fait l’analyse de l’ensemble des metiers existants dans
l’entreprise (repertoire des metiers), la deuxieme etape est de construire un
referentiel des competences communes aux familles professionnelles et de
definir les niveaux de competences requis.
(1/02) Explication des niveaux de competences
Niveau 01 :
✓ Niveau de base
✓ Competence dont la connaissance est partielle.
✓ Simple application.
✓ Pratique superficielle et occasionnelle.
Niveau 02 :
✓ Niveau intermediaire.
✓ Competence pratiquee regulierement et maitrisee.
✓ Maitrise de la situation, de l’attitude.
✓ Pratique correcte.
Niveau 03 :
✓ Niveau final, le plus eleve.
✓ Possibilite de pouvoir transmettre cette competence a d’autre.
✓ Pratique approfondie et permanente.
Liste des competences pouvant etre commune a toutes les famillesprofessionnelles :
✓ Langues etrangeres.
✓ Informatique.
✓ Controle.
✓ Qualite et organisation.
✓ Analyse et synthese.
✓ Management.
✓ Communication et travail en equipe.
49
Cette liste non exhaustive peut etre completee en fonction des competences
liees a des connaissances techniques selon le secteur d’activite.
Le referentiel a pour but d’apporter l’ensemble des informations
necessaries au developpement des competences du personnel, tous les auteurs
impliques dans la gestion des ressources humaines doivent y trouver des
informations pertinentes du recrutement, a la mobilite externe en passant par la
gestion des carrieres a la communication.
Il est indispensable de dire que la realisation du referentiel de
competences constitue un investissement pour l’entreprise, done il doit etre cible
afin de permettre d’eviter les erreurs d’attribution.
1.5. Les decisions fondees sur l’evaluation des competences
L’etape de l’evaluation des competences est cruciale, doit donc etre
prepare, conduite avec attention et rigueur. Si l’on considere le developpement
des competences comme un investissement ont fourni des series d’informations,
l’une sur les besoins du ou des postes, l’autre sur des ressources individuelles h.
Plusieurs utilisations, qu’il ne faut pas confondre, peuvent etre faites sur les
informations suivantes.
1.5.1. Competences et recrutement
Elles peuvent servir, dans le cas le plus classique, a prendre une decision de
recrutement, interne ou externe, dont l’objectif sera de bien associer les
competences, aptitudes et profil de personnalite requis avec les ressources
individuelles. Certaines competences, comme les competences sociales ou celles
qui concernent la presentation, ecrite ou orale, d’un dossier par exemple, sont
generales. D’autres peuvent d’etre specifiques d’une activite, d’un secteur, d’une
entreprise donnee. Dans ce dernier cas, le role des experiences, elles aussi
specifiques, et celui des qualites qui permettent d’en tirer profit deviennent alors
predominants. 1
1- Claude Levy-Leboyer, « la gestion des competences », deuxieme edition groupe

Eyrolles, Paris 2009 p67.
50
Lorsque l’entreprise ne souhaite pas, pour des raisons economiques

evidentes, chercher a l’exterieur des competences essentielles ; ou lorsqu’elle
souhaite, par exemple pour retablir l’equilibre demographique de son personnel,
recruter des jeunes en debut de carriere qui n’ont donc encore eu que de peu
occasions de construire des competences, il lui faudra egalement juger non
seulement des competences acquises, mais egalement du potentiel d’acquisition
propre a chaque individu. Ce qui signifie que, dans la quasi-totalite des cas de
recrutement, le bilan de competences doit integrer les trois parametres que sont
les competences, les aptitudes et les traits de personnalite- actuels aussi bien que
potentiels.
Ceci est d’autant plus vrai que la notion d’une adequation passive entre
individu et emploi a pourvoir, qui longtemps gouverne les manuels et les
strategies de gestion des ressources humaines, n’a plus beaucoup de sens a
l’heure actuelle. On ne recrute plus pour un poste qui ne va pas changer. On
n’embauche plus pour une fonction a pourvoir immediatement sans souci de
l’avenir.
1.5.2. Competences et developpement personnel
Dans cette perspective, les resultats des analyses de poste comme ceux des
diagnostics de competences, d’aptitudes, et de personnalite representent des
informations que l’individu doit etre capable d’integrer et d’utiliser. La
restitution des informations qui ont ete elaborees dans un examen d’embauche a
toujours constitue une regle ethique 1. Ce travail est souvent frustrant pour le
psychologue, dans la mesure ou il est tres difficile de faire changer l’image de
soi, peut-etre aussi parce que ces restitutions prennent souvent la forme d’une
justification de la decision qui a conclu le diagnostic. De toute maniere, la
restitution d’informations ne constitue pas seulement une obligation morale,
mais surtout une activite centrale de tout bilan de competences qui implique une
perspective de developpement.
1- Claude Levy-Leboyer, op. Cit p68.

49
Ceci explique l’importance de l’approche relationnelle, centree sur une

activite de relation entre le conseilleur et le conseille, activite qui est guidee par
les quatre positions suivantes :
- La connaissance de soi, la prise de conscience de ses aptitudes sont des
elements importants du processus d'orientation et de la gestion du parcours
professionnel ;
- Les adultes sont, dans la plupart des cas, capables de resoudre eux-memes
leurs problemes professionnels. Il faut donc les aider a executer son point
de
- L'intervention du conseiller s'inscrit dans le cadre d'une demande affective
qui concerne souvent le besoin du sujet de savoir « ce qu'il vaut » et ou se
situent ses potentiels de developpement. Ce qui justifie le besoin de
transcender ces informations contradictoires, souvent biaisees, toujours
fondees sur des observations partielles et d'atteindre I'essentiel des reponses
a ces « qui suis-je ?» et « qui puis-je etre ? » lancinants ;
- La demarche privilegiee doit etre donc non directive, « centree sur le client
». Elle fait appel a I'empathie et est fondee sur l'idee que le role du
conseiller consiste essentiellement a apporter « I'appui du regard de I'autre
» et surtout pas a prendre la forme d'un avis d'expert. Citons J. Aubret et
coll. (1990) : « C'est dans la confrontation avec autrui que l'individu prend
conscience de soi ».
1.5.3. Comment favoriser le developpement personnel ?

Quelles formes peuvent prendre des interventions de bilan fondees sur ces
principes ? D’abord, elles ne doivent pas exclure les methodes, empruntees a la
psychologie differentielle, qui ont ete decrites precedemment 1. Mais elles
doivent les accompagner, selon les cas et les besoins, d’entretiens, de certaines
techniques de groupe et des aides a la demarche autobiographique.
• Les entretiens non directifs sont utilises pour aider l’interviewer a comprendre lui-meme
ses problemes, a analyser les reactions de son entourage, et a l’encourager a en parler
librement. Ils sont donc particulierement bien adaptes a cette approche puisque leur
objectif est precisement de stimuler un processus de maturation psychologique, de
construire et de revaloriser l’image de soi.
1- Claude Levy-Leboyer, op. Cit p69.

50
• Les techniques de groupe mettent les consultants en contact avec d’autres personnes
ayant le meme type de probleme qu’eux, avec l’idee que le groupe va agir sur chacun
de ses membres, et notamment, va faciliter son « deblocage », ameliorer sa
connaissance de soi en lui apportant des possibilites de comparaison avec d’autres, et
contribuer ainsi a son developpement personnel (Gautier, 1982).
• La reconstitution des autobiographies peut concerner l’ensemble de la trajectoire
personnelle ou se limiter a la vie active et aux formations qui y ont prepare. Dans les
deux cas, l’idee sous-jacente est de faciliter a la fois une reconnaissance de son identite
et une prise de conscience de ses competences et de ses faiblesses, decrites a travers le
recit de ses experiences professionnelles. Elle peut etre aidee par l’utilisation
d’instruments divers, dont les « passeports » ou les « portfolio » professionnels
constituent des exemples adaptes au bilan de competences.
Bref1, l’entretien doit faire partie de tout processus devaluation, et

particulierement des bilans de competences ou la restitution et l’integration des
informations recueillies joue un role essentiel.
Toute demande d’intervention psychologique, qu’il s’agisse d’une demande
de nature organisationnelle formulee par une entreprise qui souhaite ameliorer la
gestion de ses ressources humaines, ou d’une demande exprimee par un individu
desireux de faire le point sur la gestion de sa propre carriere, comporte une part
importante de non-dit et de non-explicite. L’individu lui-meme n’est pas
toujours capable de formuler la raison profonde qui le pousse a faire un bilan. Il
est donc important de demarrer ce type d’intervention par une ecoute non
directive qui permettra de mieux comprendre la demande reelle et de mieux faire
comprendre a celui qui la formule la nature de sa recherche et de ses
motivations.
L’accompagnement du bilan ne doit pas deriver vers une interpretation
guidee par des concepts psychanalytiques ; la mediation qu’il implique ne doit
se transformer en une intervention therapeutique breve et sans suivi reel. Le
bilan n’est, en aucun cas, une analyse courte ou une psychotherapie rapide, mais
1- Claude Levy-Leboyer, op. Cit p69-70.

51
il faut rappeler que leurs objectifs different de ceux qui sont assignes au bilan de
competences : faire un point complet, batir un plan de developpement sur ses
resultats et en fonction des opportunites professionnelles et des demandes du
marche de l’emploi.
1.6. Le bilan de competences
Le bilan de competences permet a un salarie de faire le point sur ses
competences, aptitudes et motivations et de definir un projet professionnel ou de
formation. Realise par un prestataire exterieur a l’entreprise, selon des etapes
bien precises, le bilan de competences peut etre decide par l’employeur ou mis
en muvre a l’initiative du salarie, dans le cadre d’un conge specifique.
1.6.1. La definition du bilan de competences
« Le bilan de competences est un bilan de developpement personnel realise
a l’initiative du salarie. C’est un bilan evolutif qui permet a un individu de faire
le point sur ses acquis dans une perspective de changement d’activite
professionnelle. Ce changement peut etre envisage aussi au sein de l’entreprise
qu’en dehors de celle-ci avec eventuellement une formation prealable. Le bilan
de competences mesure les savoirs, les savoir-faire, les pouvoir faire, les savoir
etre, les comportements aussi bien que les capacites ; il peut efficacement aider
le salarie a se positionner dans une perspective d’evolution personnelle. » 1
1.6.2. Les objectifs du bilan de competences

Le bilan de competences doit permettre au salarie d’analyser ses
competences professionnelles et individuelles ainsi que ses potentialites
mobilisables dans le cadre d’un projet de formation.
Les objectifs d’un bilan de competences peuvent etre rassembles dans deux
grandes categories 2 :
1- www.ac-creteil.fr/ SMS/bibilan.htm#competence.
2- www.dfc.ccip.fr/template.asp?page=dossier2&dossier=6
52
a) Objectifs du bilan pour l’entreprise :
• Le bilan de competences est un outil de gestion des ressources humaines

qui permet de preparer les mutations et de gerer au mieux les transitions
necessaries ;
• Avec le bilan de competences, l’entreprise dispose d’un moyen de mieux
gerer les carrieres, de favoriser la mobilite et d’anticiper revolution des
seniors.
b) Objectifs du bilan pour le salarie : (une demarche personnelle) Effectuer
un bilan de competences permet :
• D’identifier ses connaissances generates et professionnelles, ses savoir-
faire et ses axes de progres ;
• De reperer les elements de son experience transferables a de nouvelles
situations professionnelles ;
• De detecter ses ressources et potentiels ;
• De definir une evolution professionnelle, de favoriser une mobilite ;
• De se preparer aux changements et de mieux gerer sa carriere.

1.6.3. Les prestations du bilan
Un bilan de competences doit comprendre, sous la conduite du prestataire,
les trois phases suivantes 1 :
^ La phase preliminaire :
Qui a pour objet :
• De confirmer l’engagement du beneficiaire dans sa demarche ;
• De s’informer des conditions de renouvellement du bilan de

competences, ainsi que les methodes et techniques mises en rnuvre.
^ La phase d’investigation :
Qui permet au beneficiaire :
• D’analyser ses motivations et interets professionals ;
1- www.themas.org/acte5130.htm#La%20definition
53
• D’identifier ses competences et aptitudes professionnelles et

personnelles, le cas echeant, d’evaluer ses connaissances generales ;
• De determiner ses possibilites d’evolution professionnelle.
^ La phase de conclusion : qui par la voie d’entretiens personnalises

Permet au beneficiaire :
• De prendre connaissance des resultats detailles de la phase

d’investigation ;
• De recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la realisation
d’un projet professionnel et, le cas echeant, d’un projet de formation ;
• De prevoir les principales etapes de la mise en rnuvre de ce projet.
Cette phase de conclusion se termine par la prestation au beneficiaire du
document de synthese.
Les actions pendant les trois phases du bilan de competences doivent etre
menees de fa?on individuelle. Toutefois, certaines actions conduites dans la
phase d’investigation peuvent etre collectives, a condition qu’il ne soit pas porte
atteinte au respect de la vie privee des beneficiaires.
SECTION 3 : La formation et son role dans le developpement des

competences.
Une formation adequate assure un niveau de competence vis-a-vis des

clients et pour la maitrise d'un veritable metier, ce qui permet une fidelisation
dans un contexte valorisant en leur donnant une visibilite sur leur evolution
professionnelle. Conscient des opportunites qu'offre la formation, la societe a
instaure un veritable parcours professionnalisant au travers d'une formation
initiate et d'une formation continue.
54
1. La relation formation, competences
Le concept de competence occupe aujourd’hui une place centrale dans le

champ de formation. Une telle admiration est liee en partie a revolution actuelle
des modeles traditionnelle et d’appropriation des connaissances.
1.1. L’ingenierie formation
L’ingenierie de formation est apparue vers la fin des annees 1970. Sa
definition et ses objectifs ont change, les plus grandes evolutions etant
intervenues dans le domaine de la mise en reuvre Definition :
L’ingenierie de formation est un ensemble de demarches methodologiques
articulees, qui s’appliquent a la conception de dispositifs de formation. Elle
comprend 1 :
• L’analyse de la demande ;
• Le diagnostic differentiel (identification de ce qui releve ou non d’une
solution formation) ;
• L’analyse des emplois ;
• Le diagnostic des competences ;
• La definition des objectifs de formation (contenus de savoirs) et des

objectifs pedagogiques ;
• La conception du projet de formation ;
• Sa mise en reuvre et son evaluation.

Et donc, le principe de l’ingenierie de formation est simple. Il s’agit
d’appliquer les sciences et techniques de l’ingenieur a la problematique de
la formation : analyse du besoin, evaluation des ressources et des
contraintes, definition d’un cahier des charges, mise en reuvre et evaluation.
1- Philippe Eray, Op.cit, p.27.
55
1.2. L’ingenierie des competences

Si l’ingenierie de formation privilegie l’acquisition de connaissances,
l’ingenierie de developpement des competences est d’avantage orientee vers
l’acquisition des competences professionnelles directement exploitables en
situation professionnelle.
Pour ce faire, cette derniere approche s’interesse a l’organisation du travail
et a la gestion des carrieres et des emplois, aussi bien qu’aux moyens plus
classiques de la formation professionnelle tels que les cours en salle ou
l’enseignement a distance.
D’importantes differences existent entre ces deux approches, concernant :
• Les objectifs vises : l’ingenierie de formation vise l’acquisition de
connaissances alors que l’ingenierie des competences recherche plutot
l’acquisition des competences (des savoir-faire directement applicables) ;
• Les moyens mis en wuvre : la premiere privilegie le cours en salle ou
assimile, la seconde met en rnuvre des parcours qualifiants des
formations-action, etc.
• Les modalites de conduite qui sont, pour l’ingenierie de formation, de la
responsabilite du responsable formation, pour l’ingenierie de
developpement des competences, da la responsabilite du responsable
formation, du responsable operationnel et de la hierarchie de proximite.
La competence est un facteur strategique de production, donc c’est un atout
concurrentiel. Mais il y a grand nombre de chefs d’entreprise qui n’hesitent pas
a reduire les budgets de formation, car ils estiment que se sont des depenses de
luxe, nullement considerees comme des investissements strategiques.
Cependant, il est evident, que la formation a un impact direct sur
l’acquisition et le developpement des competences, car on ne pourrait imaginer
une croissance de competences sans aucune aide.
Dans la pratique, ces deux approches sont intimement melees, au gre des
missions et des contextes. Mais c’est le terme «ingenierie d formation » qui est
56
le plus utilise, car cette derniere constitue une base technique commune aux
deux approches et est adaptable a la plupart des problemes des entreprises.
1.3. Les principes a respecter pour que la formation soit au service du
developpement des competences
Selon Daniel Pernin, pour mettre la formation au service du developpement
des competences, il existe six principes 1 :
1.3.1. Situer la formation dans un processus educatif
Pour etre efficace, la formation doit prendre place dans un processus
educatif qui commence par le declanchement de l’interet pour apprendre et qui
aboutit a un perfectionnement continu sur le terrain, comme le precise le schema
suivant :
Le schema suivant s’explique a travers les points suivants :
• L’emergence de l’interet de l’individu est fonction de multiples facteurs,
parmi lesquels la curiosite et la conscience des enjeux jouent un role
important, comme il depend aussi des caracteres de l’environnement a
savoir : l’attitude de la hierarchie, des collegues qui renforce ou reduit la
propension initiale de chacun ;
• L’acquisition des concepts de base peut se faire suivant des pedagogies
simples tout en utilisant des methodes inductives, partant de l’experience de
chacun, par exemple : faire acceder aux relations entre pression, volume et
temperature d’un gaz en partant des instruments qui permettent de le
conditionner et de le mesurer : manometre, thermometre ;
• Le premier controle sur le terrain suppose que la situation d’apprentissage
soit suffisamment simplifiee pour qu’on ne se perde pas, qu’on ne soit pas
depasse, et qu’on soit suffisamment proche de la realite, car il faut relier la
theorie aux bases pratiques des formes ;
1- Michel Barthod, Daniel Pernin et autres, « Developpement des competences et

strategie de l’entreprise », Edition d’Organisation, Paris, 1987, p.112.
57
• L’approfondissement des concepts de base se nourrit de premieres

experiences choisies pour leur simplicity et leur valeur significative, elle
depend de la souplesse d’esprit et de la qualite de comprehension des
formateurs ;
• Controle dans une situation reelle : c’est un test a la fois qui touche a la
pertinence des concepts et du degre d’apprentissage du forme pour pouvoir
identifier la situation et les cas d’application des procedures ;
• Entrainement controle sur le terrain : c’est l’apprentissage qui se developpe
au fur et a mesure de l’apparition de cas nouveaux, ce controle est celui des
faits et des images que l’organisation utilise pour marquer la reussite ou
l’echec du forme : tableaux de bord, notes de qualite.. .etc.
• Perfectionnement continu sur le terrain : c’est ce que les industriels appellent
la “courbe d’experience” qui permet de progresser par le cours meme de
l’exercice oriente vers la reussite, mais c’est aussi la possibility de prendre
des initiatives pour rechercher des solutions nouvelles (faire mieux que ses
concurrents).
1.3.2. Situer l’expression des objectifs au niveau des maitres d’ouvrages
On appelle “maitre d’ouvrage”, le client qui a besoin de competences pour
atteindre ses buts, il organise la formation dans le cadre du processus de
developpement des competences.
Comme le client, le maitre d’ouvrage a tendance a minimiser le temps et
l’argent qu’il faut consacrer a la formation pour qu’elle soit vraiment utile.
1.3.3. Promouvoir le bon usage de la formation
Le responsable formation doit susciter l’attention du personnel en leur
montrant combien les actions de formation ont permis de reussir, et de reussir a
moindre frais, en argent et en temps. Mais aussi attirer l’interet en mettant en
evidence les ecarts existants entre les objectifs operationnels et les defauts de
competences tout en montrant en quoi la formation peut contribuer a combler les
defauts qui peuvent exister.
58
1.3.4. Etablir des cahiers de charge

II s’agit d’etablir un contrat qui lie le maitre d’ouvrage et le maitre
d’reuvre. Le bon cahier des charges est celui qui traduit la comprehension
reciproque des objectifs du client et les contraintes professionnelles de la
formation.
1.3.5. Concevoir une action de formation adaptee
Dans le but de monter une operation de formation efficace, il convient a
son responsable de savoir combiner et choisir entre les methodes et les formules
qui conviennent le mieux aux besoins precis d’acquisition de competences.
1.3.6. Choisir les actions prioritaires
Comme toutes les opportunites d’investissement, les operations de
formation sont en general trop nombreuses pour que l’entreprise puisse toutes
les financer, donc il convient de faire des choix en tenant compte de la priorite et
de l’urgence de Taction.
Ces choix des actions retenues sont faits par les dirigeants operationnels
clients et non les maitres d’reuvre (les organisateurs de la formation).
59
f >1
PARTIE PRATIQUE
DE L'ETUDE
CHAPITRE 3 :
Formation et Developpement des
competences A
SIDER EL HADJAR
CHAPITRE 03 : LA FORMATION ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES A SIDER EL HADJAR
CHAPITRE 03 ; La formation et le developpement des competences au sein de SIDER
SECTION 01 ; Presentation d'entreprise d'etude Sider el Hadjar
1.1 Historique SIDER EL HADJAR ;

Complexe siderurgique integre, filiale du groupe IMITAL, place sous la tutelle du
Ministere de I'Industrie et des Mines.
• Situe a 12km d'Annaba.
• Superficie : 832 hectares.
> Trois cents (300) hectares occupes par les ateliers de production,
> Trois cents (300) hectares reserves au stockage des matieres premieres etdes
produits siderurgiques,
> Deux cents (200) hectares affectes aux structures de services,
• SIDER EL HADJAR dispose de ses propres installations maritimes reliees au
reseau
• Ferroviaire pour le transport des matieres premieres et les expeditions des produits
finis.
• SIDER EL HADJAR dispose d'un reseau commercial compose de 7 points de vente

atravers le territoire national.
• Pour des besoins en energie et fluides le complexe est equipe
> Trois (3) centrales thermiques,

> Quatre (4) centrales a oxygene,
> Trois (3) usines a eau.
Date de la creation de I'entreprise : 03 septembre 1964.
60
1.2. Localisation geographique

Nous presentons la situation geographique de I'entreprise SIDER dans la carte ci-
dessous :
• Situe a 12 km d'Annaba
• Superficie : 832 hectares
• SIDER EL HADJAR dispose de ses propres installations maritimes reliees au
reseau ferroviaire pour le transport des matieres premieres et les expeditions des
produits finis.
• Elle dispose d'un reseau commercial compose de 9 points de vente a travers le
pays.
• L'usine est01
Figure N° alimentee en mineraiDU
: LOCALISATION deCOMPEXE
fer a partirSEDURIGIQUE
des deux minesD’ELHADJAR
de fer,Ouenza et
Boukhadra, gerees par Mines de Fer de l'Est et reliees a l'usine par une ligne
ferroviaire.
Mf DJ T F ««» (Vff
‘Arcelor/Vtitta
Source : la DRH SIDER EL HADJAR
61
Figure 2 : Vue d'ensemble du complexe Sider el hadjar
Mission
Fabrication et commercialisation des produits siderurgiques finis et semi-finis
pour le marche national et international.
62
1.3. - Histoire du complexe Sider el hadjar :

L'idee de creation d'un grand pole industrial de siderurgie a Annaba etait prevue
dans le plan de Constantine de 1958, ou la Societe Bonoise de Siderurgie (SBS) a
ete creee avec pour mission de realiser un haut-fourneau ainsi que ses annexes,
mais n'a pas ete realise.
La Societe nationale de siderurgie (SNS) a ete cree le 3 septembre 1964,

chargee de la construction du Complexe siderurgique d'El Hadjar qui a ete
inaugure le 19 juin 1969. Courant 1983, la restructuration de l'industrie
algerienne donne naissance a I'entreprise nationale Sider qui devient Groupe
Sider en 1995, pour passer de l'entreprise administree a l'Entreprise publique
economique (EPE/SPA) avec un plan de redressement en 1999, donnant
naissance a 25 entreprises industrielles autonomes (filiales). Le 18 janvier
2001, c'est un partenariat entre LNM (Inde) et Sider (Algerie) qui donne
naissance a Ispat Annaba.
Le complexe d'El Hadjar avait ete cede a Mittal en 2001, qui detenait 70% et
30% par l'Etatalgerien a travers Sider. Par la suite, courant 2013, pour sauver
l'unique complexe siderurgique du pays employant 5000 personnes d'une
cessation d'activite, il a ete decide par le gouvernement de reprendre le
controle, le groupe public Sider augmentant saparticipation dans AMA de 30%
a 51% avec un plan d'investissement de 763 millions de dollars (565 millions
d'euros) destine au complexe siderurgique de Annaba et aux mines del'Ouenza
et de Boukhadra. Une grande partie de l'investissement relatif a la
modernisation du complexe, 600 millions de dollars environ, devait etre
financee a travers un credit bancaire, dont la BEA (banque de Sonatrach).
L'investissement a engager par les fonds propres des deux partenaires devait
etre de l'ordre de 123 millions de dollars. ArcelorMittal gardant le
management, Sider preside le conseil d'administration, cet accord prevoyait un
important plan de developpement des ressources humaines au travers de
formations intensives destinees aux employes afin de s'adapter aux nouvelles
technologies prevues pourle site. L'objectif etait d'augmenter la capacite de
production du complexe d'El Hadjar (Annaba) a 2,2 millions de tonnes par an,
de renforcer les capacites de l'aval par l'implantation d'un nouveau laminoir de
rond a beton et de fil machine d'une capacite de 1 million de tonnes. Cela
impliquait la modernisation de la filiere fonte d'Annaba, notammentdu haut-
fourneau, ainsi que les installations de preparation matiere, acieries et
laminoirs existants et la construction d'une
63 nouvelle filiere electrique. Lors des
negociations en octobre2013,
il avait ete prevu que le complexe devrait atteindre sa pleine capacite de production,
2,2 millions de tonnes d'acier, en 2017. Or, le complexe de siderurgie d'El Hadjar n'a
produit en 2012, que 580 000 tonnes d'acier, alors que l'objectif initialement fixe
etait de parvenir aproduire 600.000/700 000 tonnes pour l'annee 2012. Et
recemment en 2015 le DG du groupeSider a signale que la production d'acier du
complexe siderurgique d'El-Hadjar qui etait d'un million de tonnes au depart a,
depuis, chute a 600 000 tonnes, « jusqu'a atteindre, aujourd'hui, 300000 tonnes »,
contre une demande nationale, pour les seuls ronds a beton etfils pour machines,
d'environ 4 millions de tonnes. Cette contreperformance avec des pertesde plusieurs
dizaines de millions de dollars est d'autant plus dommageable qu'elle s'inscrit dans
un contexte economique porteur et une demande tres dynamique d'acier sur le
marchealgerien.
64
Historique de l'entreprise Sider el hadjar peut se resumer en etapes suivantes :

Periode coloniale : Le projet de construction d'une usine siderurgique a
Annaba ete inscrit en 1958 dans le plan de Constantine. Ce projet a vu la
Creation de la Societe Bonoise de Siderurgie (SBS) qui a ete chargee de
realiser un haut fourneau et ses annexes.
1964, creation de SNS : Apres l'independance, I'etat algerien a cree, le 03

Septembre 1964, la Societe Nationale de Siderurgie (SNS) qui a ete chargee
de la construction du complexe siderurgique d'El-Hadjar.
1969, premiere coulee : le complexe est entre en production apres son
inauguration le 19 juin1969 par le President de l'etat Algerien Houari
Boumediene.
1983, creation de EN SIDER : La restructuration de l'industrie algerienne a
donne naissance a l'Entreprise Nationale SIDER. <> 0
1995, creation du Groupe SIDER : cette evolution marque le passage de

l'entreprise administree a l'entreprise economique EPE/SPA. SIDER,
1999, creation de ALFASID : Un plan de redressement Interne du Groupe
Sider donne naissance a 25 entreprises industrielles autonomes dont
ALFASID qui represente le « creur du metier » de la siderurgie.
ISPAT Annaba le 18.10.2001 : Un contrat de partenariat entre SIDER et LNM

donne naissance a ISPAT Annaba. LNM detient 70% du capital social et SIDER
30%.
Cette nouvelle societe regroupe les filiales de SIDER liees au metier de base
de la siderurgie qui sont : Alfasid. Almain, Gessit, Iman, Amm, Comersid,
Alfatub, Cryosid, Coprosid et Fersid).
Ispat Tebessa est cree a la meme periode. Elle est le resultat d'un partenariat entre LNM
(70%) et FERPHOS (30%). Elle comprend les mines de fer d'Ouenza et de Boukhadra.
Decembre 2004 Mittal Steel Annaba :
La societe change de denomination apres la fusion de LNM holding et ISPAT MITTAL
International.
Juin 2007, ArcelorMittal Annaba : Resultat de la fusion entre Mittal Steel et

Arcelor.
65
1.4. PROCESS DE PRODUCTION DE SIDER

Figure N° 03 processus de production siderurgique SIDER
66
1.4.1 Preparation Matieres Premieres

et Agglomeration (PMA)
A partir du minerai fourni par les mines de Ouenza et de
Boukhadra, I'atelier de preparation matieres broie le minerai,
le met en tas pour alimenter les agglomerations.
Une cuisson sur la chaine est faite pour produire de
l'agglomere qui alimentera le haut fourneau.
La PMA est composee de :
• un atelier de preparation minerai
• un atelier de preparation coke, fine de coke et additions
• l'agglomeration n°1 d'une capacite de 770 000 tonnes par
an, a demarre en 1969 et renovee en 1992 et actuellement a
• l'agglomeration n°2 d'une capacite de 2 800 000 tonnes
l'arret.
par an,
A demarre en 1980 et renovee en 1998 puis en 2016.
L'agglomeration n°2 a ete dotee de deux filtres electrostatiques
pour capter les poussieres ; installes en 2016. Ce systeme
permet a l'installation d'avoir des rejets atmospheriques
inferieurs aux normes requises.
1.4.2 Hauts Fourneaux (HFx)
A partir des matieres premieres (agglomere et coke)
fournies par la PMA, les hauts fourneaux produisent de la
fonte liquide destinee aux acieries a oxygene. Le laitier qui
est un produit fatal, peut servir pour les cimenteries et les
travaux publics.
capacite nominale s'eleve a 1 200 000T de fonte par an.
Les HFx sont composees essentiellement de :
• atelier de stockage et criblage des matieres premieres
• planchers de coulees
• atelier de traitement gaz
• stations de pompage
• atelier de soufflage vent
• station de traitement des eaux et boues
• machines a coulees en gueuses
• ateliers refractaires.
67
1.4.3. Acierie a oxygene n°1 (Brames)

Construite en 1972, I'acierie a oxygene n°1 (ACO1) transforme la
rtntwti
fonte liquide provenant du haut fourneau, en acier a I'aide d'oxygene.
L'acier est solidifie sous forme de produit appele brame qui sera
achemine vers le laminoir a chaud pour etre transforme en bobines.
L'acierie a oxygene n°1 a ete rehabilitee en partiel en 2016 et sa
capacite nominale est de 1 360 000T par an d'acier liquide brute.
Les principales installations de l'ACOl sont :
• Une zone d'elaboration de l'acier liquide dotee de trois
convertisseurs d'une capacite de 90 tonnes chacun
• Deux stations de traitement poches
• Une installation de depoussierage
• Deux machines de lingotieres courbes pour la production de
brames de largeur 750 a 1 300 mm et de 220 mm d'epaisseur
• Une installation de manutention et de traitement des brames.
1.4.4 Acierie a oxygene n°2 (Billettes)
L'acierie a oxygene n°2 (ACO2) a ete mise en service en mai 1981.
Elle transforme la fonte liquide, acheminee du haut fourneau, en
acier a l'aide d'oxygene. L'acier liquide est ensuite solidifie sous forme
de produit appele billette qui sera lamine par la suite au niveau des
laminoirs a fil et rond.
La capacite de cette unite s'eleve a 960 000T d'acier liquide brute par
an.
Elle est composee de :
• Une zone d'elaboration de l'acier liquide dotee de trois
convertisseurs LD d'une capacite de 60 tonnes chacun
• Une zone de coulee billettes dotees de trois machines courbes a
quatre lignes de section 130x130 mm.
68
1.4.5. Laminoir a chaud (LAC)

Mis en service en 1972, le LAC transforme les brames
produites par I'acierie a oxygene n°1, en bobines. Sa capacite
annuelle est de 1,6 Mt; la largeur des bobines varie entre 650
et 1 350 mm et l'epaisseur entre 1,5 et 15 mm.
Sa capacite s'eleve a 1 800 000T de bobines par an.
Le LAC est compose essentiellement de :
• Deux fours poussant de 240 t/h chacun
• Une cage brise oxyde equipee d'une cage edger a l'entree
• Une cage quarto reversible equipee d'une cage edger a l'entree
• Un train finisseur a six cages
• Trois bobineuses dont une rehabilitee en 2002 La production du LAC est destinee a
50% a l'alimentation du laminoir a froid, le reste sert a l'industrie de transformation
(tubes, toles noires, bouteilles a gaz...).
En 2002, la partie electrique du LAC a ete completement rehabilitee.
1.4.6. Laminoir a Froid (LAF)
Decapage : cette ligne continue, mise en service en 1974, regoit
les bobines du LAC pour decalaminage mecanique et chimique,
planeite et cisaillage des rives.
Sa capacite annuelle est de 750 000 t. La largeur des bobines
varie entre 600 et 1350 mm et l'epaisseur entre 1,5 et 4,5 mm.
Tandem : les bobines decapees sont laminees jusqu'a epaisseur
finale desiree. Il traite les bandes pour l'obtention de toles fines
et toles galvanisees. L'epaisseur de sortie varie entre 0,16 et 2
mm suivant le systeme d'arrosage. Sa capacite annuelle est de
900
Skin 000
passt.: a partir des bobines venant des bassins de recuit, le skin
pass a pour role d'effectuer un ecrouissage superficiel sur la bande
et lui donner une planeite et une rugosite selon l'exigence du
client. Sa capacite annuelle est de 530 000 t.
1.4.7. Galvanisation a Chaud (RPA)

Mise en service en 1980, la ligne de galvanisation a chaud
depose une couche de revetement de zinc sur les bandes
d'acier doux lamines a froid apres avoir subi un traitement
thermique dans un four a tunnel.
Sa capacite de production annuelle est a hauteur de 180 000T.
La galvanisation et les trois lignes de parachevement sont
composees de :
• Sections entree, processus et sortie
• Un four tunnel qui se compose d'une partie de prechauffage
a feu direct d'une longueur de 22 m
69
et I'autre de traitement thermique d'une longueur de 110 m

• Un bain de galvanisation chauffe par induction
• Une section de refroidissement a air et a eau
• Une section de planage sous traction
• Une section de traitement chimique de passivation type aspersion.
La production du galvanise a chaud est destinee principalement a I'industrie
du batiment. La gamme produite a les caracteristiques suivantes :
• Epaisseur : 0,25 a 2 mm
• Largeur ; 600 a 1350 mm
• Revetement en zinc : couche entre 100 et 600 g/m2 double face.
1.4.8. Laminoir a Ronds a Beton (LRB)
A partir des billettes fournies par l'acierie a oxygene n°2 ou par
l'acierie electrique, le LRB produit du rond a beton nervure.
Sa capacite annuelle est de 400 000 t.
Le rond a beton nervure (grade FeE 400 et 500) de diametre 10 a
32 mm presente en fardeaux est destine a renforcer les
constructions en beton (batiments et travaux publics) et a
constituer les armatures passives pour les constructions en
beton precontraint.
Le LRB est compose de :
• Un four a longerons mobiles de 80 t/h
• Un train de laminage de 16 cages intermediates et cages finisseuses
• Une ligne de rond a beton nervure de diametre 10 a 32 mm et rond lisse de diametre
14 a 50 mm et une ligne de refroidissement.
70
Tableau des produits siderurgiques commercialises :

Les produits siderurgiques qui sont commercialises peuvent etre presentes comme suit :
produit Domaine d'utilisation
Fonte en gueuse Destinees a I'affinage
Brames Utilisation laminage a chaud
Bobines laminees Tubes soudes spirale, citernes, toles,
achaud feuillards, profiles a froid, large plats,
bouteilles a gaz, charpentes metalliques
en general.
Toles laminees a Larges plates, bacs de petrole, differents
chaud produits mecano soudes et usinage,
(oxycoupees et toles pour chaudiere a pression coque
cisaillees) marine
Bobines laminees a
froid Cisaillage _refendage pour
electromenager, tubes serrurieres, tubes
carres et rectangulaire soudes, toles
pour emboutissage, futs, collerettes
Bobines et toles Ciaillage_refendage, toles nervurees
galvanisees (TN40) pour hangars et toitures, toles
ondulees (TOG)
Fer blanc Emballage pour conserves alimentaire et
diverses
Billettes Destinees au laminage a chaud
Fil machine Cloutames, baguettes, de soudure et fil
a souder, treillis soudes, fil noir, recuit,
fil galvanise, batiment.
Rond a beton haute Construction batiment, construction
adherence ouvrage d'art
Sous-produit Domaine D'utilisation
Huiles, Naphtaline Cosmetiques et autres
Soufre Possibilite d'utilisation par sonatrach
Sulfage de fer Pour usine d'eau
Source : la DRH EL HADJAR
71
1.5. Organigramme de I'usine siderurgique d'EI-Hadjar
L'entreprise Sider el Hadjar est prise comme une direction generale du complexe, son
organigramme est considere comme etant I'organigramme actuel du complexe.
L'entreprise est chargee de la production, commercialisation et Sexploitation des produits
Siderurgiques. Sider El Hadjar est constituee de :
• 02 directions operationnelles de production : MPF& ACIERIES, LAMINOIRS
• Six directions supports : DRH, DISI, APPROS, SECURITE, MARKETING, DMQ.
• Une Direction de Maintenance et Utilites.
• Une Direction Technique.
• Une Direction d'audit.

• Directeurs Generaux Adjoints, conseilles, Cellules de Communication, assistante.
• L'effectif global de l'entreprise est de 4698 dont 07 cadres dirigeants, 104 cadres
superieurs, 1220 cadres moyens, 718 maitrises et 2649 executants.
72
FIGURE N°04 : ORGANIGRAMME GENERAL DE L’ENTREPRISE SIDER
73
1.6. ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
La direction des ressources humaines comporte les departements suivants :

- Departement administration et paie :
Est compose de plusieurs services des gestions administratifs distribues sur la
superficie de I'entreprise pour mieux rendre le service aux employes, memes
des services aux points de ventes aux nord et ouest.
- Departement Leadership et formation :
C'est un departement qui se compose de service formation et organisation et
systeme et developpement.
- Departement reglementation et relations professionnelles :
C'est les services des juristes et des responsables reglementation.
- Departement reporting (pilotage) :
Qui comporte le service paie centrale et reporting.
L'effectif total de la DRH est de 62 salaries, qui sont repartis comme suit :
- 01 cadre dirigeant.
- 04 cadres superieurs.
- 39 cadres moyens.
- 18 executants.
74
L'organigramme de la DRH peut etre schematise comme suit :

FIGURE N°05 : ORGANIGRAMME GENERAL DE LA DRH
RESSOURCES HUMAINES
EFFECTIF 62
75
SECTION 02 ; LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES A L'ENTREPRISE SIDER :
2.1. Objectifs de la Direction des Ressources Humaines ;
Les objectifs de la DRH sont :

- Elaborer et conduire la politique RH, avec le Developpement et la Formation,
l'integration de nouveaux collaborateurs, la remuneration et la paie, et la protection
sociale, en reponse a la Politique Generale de I'entreprise :
- Contribuer a l'efficacite et au developpement de la competitivite de l'entreprise.
- Faciliter l'epanouissement professionnel des collaborateurs.
- Piloter les relations sociales : CP, reunions syndicales, CHS.z 2.2. Missions de la Direction
des Ressources Humaines
a) Missions du service Recrutement et mobilite professionnelle ;

- Analyse des besoins et des moyens
- Gestion previsionnelle des emplois
- Plan annuel.
- Canaux de recherche : interne, ANEM
b) Missions du Reporting et Compensation & Benefit
- Paie : Administration de la paie et reglement des charges sociales, et veille
reglementaire et suivi du logiciel
- Avantages sociaux : prevoyance et retraite, gestion des salaires, primes et
augmentations, et maitrise de la masse salariale
- Tableaux de bord : effectifs, bilan mensuel, analyses et Reporting.
c) Missions des Relations sociales et relations industrielles
- Application et respect du droit social
- Relations individuelles et recours
- Suivi des mouvements collectifs
- Preparation des accords
- Suivi (procedures disciplinaires, sanctions, dossiers prud'homaux, jours de greves,..
- Traitement des recours individuels et collectifs.
76
d) Missions du Developpement RH
- Evaluation des performances (GEDP) : evaluation des realisations de l'annee ecoulee
avec notation, fixation des objectifs pour la nouvelle annee, et plan de
developpement personnel
- Identification des talents
- Plan de succession
- Developpement d'outil de carriere, en liaison avec le groupe, pour evaluer le niveau
de competences actuel sur le poste de travail, identification des forces et des zones
de developpement, pour fixer un plan de developpement a court et moyen terme.
e) Missions du Departement formation et developpement.
- Les taches accomplies par le service formation :
- Recenser les besoins en Formation de toute structure
- Elaboration et la mise en reuvre d'un plan de Formation
- Mettre a jours les sorts afin d'elaborer les programmes de Formation
- Participer a la Selection des agents entrant en Formation
- Elaborer et exploiter les realisations Financiere.
- Analyser et evaluer les stages.
- Effectuer l'estimation du budget
- Developper les connaissances
- Progresser dans son metier
- Anticiper les evolutions
2.3. Les Activite du service Formation :
2.3.1. L'analyse des Besoins:

Le travail d'identification des besoins de Formation est indispensable dans le
processus de Formation, il permet d'investir les donnees de depart et le resultat
attendu par la Formation.
Il conditionne la qualite de la formation et l'efficacite de l'investissement realise dans

le cadrede la Formation.
La demarche d'identification et d'analyse des besoins de formation doit donc etre
basee sur les elements suivants :
77
- A la prise en compte des facteurs inducteurs de besoins de

formation qui en sont a I'origineet qui les creent.
- L'implication des acteurs et en particulier de la hierarchie, des
responsables d'activite et desagents concernes par le besoin de
Formation.
- L'utilisation de methodes et techniques ajustees et adequates par
rapport au type de facteurqui produit le besoin en Formation et
d'objectif vise par la Formation (amelioration des competences,
perfectionnement, acquisition de nouvelles competences...).
2.3.2. Plan de Formation et Evaluation
a) Le plan de Formation :
Le plan de Formation est un outil de management important qui offre

I'occasion a tous les acteurs de I'entreprise d'etre impliquees dans la
formalisation des objectifs de developpementdes competences a aider et
pour lesquels des Ressources doivent etre engages.
Le plan de formation varie generalement selon la culture, les pratiques
et la disposition dechaque Entreprise.
b) Plan de Formation moyen terme :
Il s'inscrit dans une vision de moyen terme (3 a 5 ans environs en fonction du

processus budgetaire defini au niveau de l'entreprise). Le plan de formation
moyen terme est înterpretation operationnelle de la politique de formation en
action de formation, pour lesquelles l'entreprise decide de fournir des
ressources et qui visent a produire, maintenir etdevelopper les competences
recherchees en adaptation avec les operations et objectifs strategiques du
groupe et sa politique de Gestion des Ressources Humaines.
Les objectifs vises par le plan de Formation moyen terme peuvent tenir sur :
- Une population donnee, par rapport a des emplois de hauts niveaux.

- L'accompagnement d'un projet technique ou organisationnel
- L'amelioration de dysfonctionnement ou problemes transversaux a
l'ensemble de L'entreprise lors d'operations d'audit, d'inspection ou de
bilan.
78
c) Plan de Formation court terme :
II doit etre realise durant I'exercice n+1 ou n+2.
Le plan de formation court terme doit bien entendu s'inscrire dans les orientations et les
objectifs affiches dans le plan de Formation moyen terme. II integre egalement les objectifs
deformation issue par chaque activite.
Les objectifs de plan de formation court terme constituent :
- Des objectifs specifiques aux activites et fonction en rapport avec :
- Leur preoccupation d'amelioration de la qualite des activites
- Leurs perspectives de developpement des activites
- Les besoins de formation et de perfectionnement individuel.
- Les objectifs transversaux doivent etre declines en termes d'agents concernes et de
niveau dequalification.
d) Preparation du Plan de Formation :
Le plan de formation moyen terme et court terme doit tenir compte des principes suivants
:
- L'organisation de l'entreprise
- Les principes directifs qui sont a la base de la fonction Ressources Humaines
- La centralisation au niveau des axes de formation strategiques transversaux et leur
decentralisation operationnelle.
- L'ancrage progressif d'une culture manageriale qui vise a integrer la dimension
ressourceshumaines et formation en particulier dans la demarche strategique et
prospective de l'entreprise.
Une fois le plan de formation etablie on passe a la preparation du cahier des charges
deformation.
2.3.3. Le cahier des charges :
Le cahier de charges constitue l'outil essentiel qui devra permettre au demandeur

d'exprimerleur besoin clairement et completement et au prestataire de formation d'y
repondre de fagonprofessionnelle et adequate.
Il permet de passer de la formulation du besoin de formation de la fagon la plus formule
possible a sa traduction en action concrete a realiser.
C'est un document qui decline l'ensemble des rubriques qui decrivent la Formation en
termes de :
- Dispositif de formation : formation a plein temps, en alternance.
Objectifs vises exprimes en capacite que le stagiaire doit acquerir et prouver a la fin de la
Formation.
79
- Dans certains cas, il peut etre demande au prestataire de formation de

formuler les besoins en termes d'objectifs de formation.
- Systeme de type devaluation souhaitee par rapport aux resultats attendus de
la formation
- Partage des roles et responsabilites entre I'organisme de formation dont la
prestation attendue doit etre precise et la structure de I'entreprise concernee.
- Le cout de la formation.
Le cahier des charges de la formation devra constituer le document de
reference par rapport auquel I'action formation sera realisee et evaluee. Il est
evident que le niveau de precision du cahier de charges de la formation sera
different selon : la typologie de la formation et selon laprestation demandee.
Analyse de selection des agents a former :
Criteres imperatifs : moyenne d'appreciation /100
20% d'anciennete au poste, 30% d'anciennete en Entreprise, 10% valeur de

diplome, 40% moyenne d'appreciation des 3 dernieres annees. Pas de sanction
au cours de l'annee.
Il est a noter que l'elaboration du cahier de charges est une procedure
recemment appliqueepar le departement DRH du complexe Sider el hadjar.
A partir de la, la formation est lancee, suivie, puis evaluee generalement par un
examen professionnel necessitant une validation des connaissances acquises et
une fiche d'evaluationa renseigner remise a chacun des agents ayant suivi la
formation.
2.3.4. L'evaluation de la Formation :
L’evaluation de la formation est la phase la plus importante dans le processus de la

formation. Qu’ils soient responsables de formation en entreprise, gestionnaire,
intervenants ou consultants, tous cherchent a evaluer les resultats des actions de
formation realisees.
L’evaluation de la formation est une necessite pour :
- Le responsable de la formation pour pouvoir orienter les politiques futures
en la matiere ou pour determiner les besoins reels de son entreprise ou de son
unite.
- Pour le manager qui cherche le retour sur investissement, que ce soit sous
forme direct ou indirecte, quantitative ou qualitative.
L’operation de l’evaluation est tres importante, mais elle pourrait etre completee tres
avantageusement par d’autre evaluation, avant et pendant le deroulement de l’action
elle-meme. Elle doit se porter sur la qualite de l’action et les differentes etapes suivies
pour sa mise en reuvre.
80
Chaque action de formation realisee necessite une evaluation pour pouvoir valider son
efficacite et voir son impact sur les performances des agents formes.1
Nous pouvons distinguer trois niveaux devaluation : celui de l’acquisition effective,
pendant le stage, de connaissances et savoir-faire nouveaux, celui du transfert de ces
r
apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de evaluation des effets de ce
transfert sur les performances de l’entreprise.
Il existe deux moments devaluation : devaluation a chaud et devaluation a froid
1). L'evaluation a chaud : (voir annexe 3)

Mesure sur place (lors de la cloture de la formation) l'efficacite pedagogique
de la formationen transmettant aux stagiaires un questionnaire d'evaluation
(voir annexe 3) dans lequel des questions sont posee, ces questions sont
relatives :
- A l'atteinte des objectifs de la formation : si elle a repondu aux besoins initiaux,
si un approfondissement est necessaire pour cette formation ...
- A la duree et les horaires alloues a la formation ; court, long ou convenable
- A l'appreciation du formateur, d'un point de vue pedagogique, maitrise du
sujet, exemples utilises ....
- Aux supports de formation : presentation, consistance du contenu (support =
document imprime et cd.)
2). L'evaluation a froid : (voir annexe 3)
Elle concerne devaluation des transferts d'apprentissage dans les situations de

travail, c'est a l'issue de 03mois a 6 mois suivant la periode de formation.
Par ailleurs, l'evaluateur est invite a remplir le formulaire « Evaluation a
froid » et le transmettre au service Ressources Humaines, en repondant a des
questions afin de :
- Mesurer si les competences professionnelles obtenues lors de la session
d'apprentissage sont mises en pratique au sein de l'entreprise.
- De s'assurer que l'apprenant fait bien usage de ses nouvelles competences a son
poste de travail.
- D'identifie Les manquements et les freins au transfert des acquis.
81
Elaboration d'un schema de formation :
Pour resumer les etapes de la formation a Sider el hadjar nous avons pu

schematiser les differentes phases de I'elaboration d'un projet de Formation au sein
du Complexe
SIDER EL HADJAR
Figure N°06
82
Figure N° 06 Logigramme de la procedure Gestion de la formation
83
SECTION 03 ; LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE
Dans ce travail, il s'agissait de mesurer I'impact de la formation sur le personnel, ceci aurait
necessite une etude sur le champ constitue d'un echantillon de travailleur choisis d'une
maniere aleatoire compose de 50 salaries, regroupant des cadres superieurs, cadres
moyens, maitrise et executants.
Cependant, le recentrage du theme de notre travail portant essentiellement et

exclusivement sur la fonction formation nous a pousse a utiliser deux outils
d'investigation : l'interview et le questionnaire.
L'interview visait a recueillir les informations necessaires sur ce theme et interviewe le

responsable de la fonction formation sur sa propre fonction, ses missions ainsi que
revolution de la formation.
Pour le questionnaire figurant en annexe et compose de 30 questions fermes, il traite le
sujet de la formation et de huit questions ouvertes ou il a ete laisse un espace libre aux
employes pour exprimer leurs avis sur les points forts et les suggestions d'ameliorer la
Formation que ce soit en Entreprise, Hors Entreprise
Nombre des Questionnaires recuperees :

Sur les 60 questionnaires diffuses, nous avons recupere 50 questionnaires dont nous avons
traite les informations.
SECTION 04 ; PRESENTATION DE L'ECHANTILLON
Avant de passer a l'analyse des resultats a partir de notre questionnaire, il serait essentiel de
presenter notre echantillon :
1- Repartition de l'echantillon par tranche d'Age :
Tableau 1 : Repartition de l’echantillon par tranche d’age :
Groupe d'age Le nombre Le pourcentage

- 25 ans 3 6%
25-29 5 10%
30-34 5 10%
35-39 11 22%
40-44 9 18%
45 et+ 17 34%
Total 50 100%
84
Graphique relatif N° 07
Repartition de I'echantillon par tranche d'age

18 40%
16 35%
14
30%
12
25%
10
20%
8
6 15%
4 10%
2 5%
0 0%
- 25 ans 25-29 30-34 35-39 40-44 45 et+
Le nombre Le pourcentage
Commentaire du tableau N°01 :
D'apres le graphique N° 01, on constate que 34 % de la population

etudiee est agee 45 ans et plus, et 40% entre 35- 44 ans.
Cependant, le nombre de salaries qui ont moins 25 ans et le plus faible,
representant 6 % denotre echantillon.
2- Repartition de I'echantillon selon le sexe :
Tableau 2 : Repartition des effectifs
Selon le sexe :
Sexe Frequence Pourcentage

Repartition de
Homme 45 90% l'echantillon par
Femme 5 10% 10% Genre
Total 50 100%
■ Homme
■ Femme
85
Commentaire du tableau N° 02 :
On remarque que le nombre des hommes est superieur a celui des femmes, soit
respectivement 90% contre 10%.
3- Repartition de l'echantillon selon l'anciennete :
Tableau 3 : Repartition de l'echantillon selon l'anciennete :
Nombre d’annee
d’anciennete a SIDER Frequence Pourcentage
- de 5 ans 9 18%
5-9 ans 5 10%
10-19 ans 17 34%
20 et + 19 38%
Total 50 100
Repartition de I'echantiMon selon

l'anciennete a SIDER
40%
35% 20
30%
25% 15
20%
15% 10
10%
5% 5
0%
0
- de 5 ans 5-9 ans 10-19 ans 20 et +
Frequence Pourcentage
Commentaire du tableau 03 :
19 des 50 employes questionnees, ont une anciennete de plus de 20 ans de travail au sein de
I'activite SIDER el Hadjar soit 38%.
4 - Repartition de l'echantillon selon l'anciennete au poste actuel Tableau 4 :

Repartition de l'echantillon selon l'anciennete au poste Actuel
Nombre d’annee d’anciennete

Au poste Actuel
- de 2 ans 5 10
(2-5) ans 13 26
(6-10) ans 14 28
10 ans et + 18 36
Total 50 100%
86
Nombre d'annee d'anciennete Au poste Actuel

40
35 20
30
25 15
20
15 10
10
5 5
0
- de 2 ans (2-5) ans (6-10) ans 10 ans et + 0
36% des employes questionnees occupent leurs postes depuis plus de 10 ans, ceci
dit que notre echantillon concerne surtout les plus anciens au complexe SIDER EL
HADJAR.
5- Repartition de l'echantillon selon le niveau d'instruction :
Tableau 5 : Composition de l'echantillon selon le niveau d'instruction :
Niveau d’instruction Frequence Pourcentage
Moyen 6 12%
Secondaire 25 50%
T.S- DEUA 3 6%
Universitaire 16 32%
Total 50 100%
Graphique relatif N°11
Niveau d'instruction
A fl 5; 12%
16; 32% I Moyen
1
Secondaire T.S-
3; 6% 25; DEUA I
5C 1%
W Universitaire
87
Commentaire du Tableau N° 05 :
La repartition de l'echantillon comme le montre le graphe N°11, montre que la moitie de la population
etudiee a un niveau secondaire soit 50 %, et 32 % niveau universitaire, ce qui pousse l'entreprise a
effectuer plus de Formation pour son personnelle qui ont un niveau academique secondaire pour
acquerir plus d'information.
6- Repartition de I'echantillon par categories socioprofessionnelle :

Tableau 06 : Repartition de l'echantillon par categorie socioprofessionnelle ;
Categorie Socioprofessionnelle Frequence Le Pourcentage

Cadres superieurs 1 2%
Cadres 24 48%
Maitrise 11 22%
Executants 14 28%
Total 50 100%
Composition de l'echantillon selon le niveau de

Responsabilite
60%
30
fII
50%
(D 25
CUD
CD 40%
c(D
-M 20
u 30%
D 15
o 20%
Q.
10
10%
5
0%
Cadres Cadres MaTtrise Executants 0
superieurs
Frequence 1 24 11 14
Le Pourcentage 2% 48% 22% 28%
Notre questionnaire a ete distribue aupres des cadres Superieurs, cadre, MaTtrise,
Executants. Notre echantillon represente 48% des Cadres, qui est synonyme de la moitie
des enquetes, 28% d'executants et 22% de maTtrises.
88
SECTION 04 ; PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS :

Question 7 : Connaissez-vous les dispositions reglementaires en vigueur, en matiere de
formation (Reglement Interieur, Politique formation SIDER) ?
Tableau N° 07 : Frequence Pourcentage
Connaissance
Reglementaire
Bien 8 16%
Assez bien 15 30%
Vaguement 23 46%
Pas du tout 4 8%
Total 50 100%
Connaissance Reglementaire
50% 25
45%
40% 20
35%
<D
CuO 30% 15
c<D 25%
U
&_
3O 20% 10
Q.
15%
10% 5
5%
0% 0
Bien Assez bien Vaguement Pas du tout
Frequence 8 15 23 4
Pourcentage 16% 30% 46% 8%
Pres de la moitie de la population interrogee declarent connaissent

vaguement les dispositions reglementaires en matiere de formation soit, 46
%.
89
Question 8: Dans le domaine de l'information, est ce que le role de la structure chargee
de la Formation vous semble :

Tableau 8 / role de la structure chargee de la formation
Appreciations Frequence Pourcentage

Rempli 8 16 %
Peu rempli 29 58 %
Non rempli 13 26 %
Total 50 100 %
■ Rempli
■ Peu rempli
■ Non
rempli
Commentaire du Tableau N°08 :

Cette question a pour but d'identifier les besoins de formation Seulement 16% trouve que le role de la
structure chargee de la Formation est rempli ; contre un taux de 58 % qui la juge peu rempli. C'est tres
insuffisant au moment ou toutes les grandes entreprises considerent la Formation comme la cle
magique pour ouvrir les portes vers de nouvelles visions, et nouveaux apports.
90
Question 09 : Combien de formation avez-vous suivies durant les cinq dernieres annees ? (Vous pouvez
eventuellement cocher plusieurs reponses) :
Tableau 09 : Nombre de formation suivi durant les cinq dernieres annees :
Categorie Socioprofessionnelle
Formation Filiere Cadres superieurs Cadres Maitrise Execution
1 a 5 _ fois 0 43 22 7
Entre 5 et 9 _ fois 0 57 78 43
Total % 100 % 100 % 100 % 100 %
Nombre de formation suivi durant les cinq

dernieres annees
100
80
60
40
20
0 Cadres superieurs Cadres MaTtrise Execution
■ 1 a 5 fois ■ Entre 5 et 9 fois
Commentaire du tableau N°09 :

Toute categories cadre, Maitrise, execution ont beneficiers des formations sauf un cadre superieur qui n'a
enregistre aucune action de formation.
Question 10 : Avez-vous suivi des formations suite :
- Un souhait exprime par vous

- A la demande de votre hierarchie
- A la demande de DRH
91
Tableau N°10 : Demande de la formation
Les Demandeurs de Formation Frequence Total

A un souhait exprime par vous 5 10 %
A la demande de votre hierarchie 9 18 %
1+2 3 6%
A la demande de DRH 17 34 %
1+4 5 10 %
2+4 8 16 %
1+2+4 1 2%
NC 2 4%
Total 50 100 %
Demande de Formation
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5% Total
0%
34 % des agents disent avoir suivi des Formations suite a la demande du DRH,
10 % leurs propres souhaits, ceci dit que le souhait de Formation exprimes sur les fiches
depreciations n'est pas pris en consideration.
Pour les 18% [(1+2), (1+4), (1+2+4)], c'est leurs propres souhaits plus I'intervention de leurs
superieurs.
Dans le cas de I'intervention de la Direction des Ressources Humaines, un taux de 52% explique
son role principal dans îdentification des besoins de formation.
92
Abreviation des chiffres:

1+2= Un souhait exprime par vous + A la demande de la Hierarchie.
1+4= Un souhait exprime par vous + A la demande de DRH
2+4= A la demande de la Hierarchie + A la demande de DRH
1+2+4= Un souhait exprime par vous + A la demande de la Hierarchie + A
la demande de DRH
N.C = Non Concerne

Question 11 : Est-ce que vous pensez que les souhaits de formation que vous avez exprimes sur
votre fiche depreciation sont pris en consideration :
Tableau 11 : La prise en consideration des souhaits de formation
AppreciationFrequence
Total
Toujours 5 10 %
Souvent 8 16 %
Rarement 17 34 %
Jamais 20 40 %
Total 50 100 %
La prise en consideration des souhaits de

formation
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Total %
Toujours Souvent Rarement ■ Jamais
26% (10% + 16%) des agents, leurs fiches depreciation sont toujours ou souvent prises en
consideration, contrairement a 74% (34% + 40%) qu'ils ne le sont pas, ceci s'explique que la
Formation presente aux agents ne repond pas a leurs besoins en Formation, ou bien ces les
agents qui ont du mal a exprimes leurs souhaits de Formation.
93
Question 12 : Etes-vous consultes sur vos besoins en formation par votre hierarchie ?
Tableau 12 : Consultation des besoins en formation
AppreciationsFrequence
Total
Toujours 4 8%
Souvent 8 16 %
Rarement 13 26 %
Jamais 24 48 %
N.D 1 2%
Total 50 100 %
Besoin Formation
60% 48%
40%
20%
0%
Total %
Toujours Souvent Rarement ■ Jamais
48 % des employes ne sont jamais consultes sur leur besoin en Formation, les reponses sur les
questions 11, 12 confirme notre remarque ; pour la question 12 ; 40% disent que leurs souhaits
de Formation ne sont pas pris en consideration, pour la question 11 ; 10% des agent sont suivi
des Formations a un souhait exprimes par eux. L'intervention de la hierarchie est toujours
presente.
Question 13 : D'une maniere generale, etes-vous satisfait des formations que vous avez suivies ?
Tableau 13 : Appreciation sur la Formation suivie
Appreciation Frequence Total

Tres satisfait 6 12 %
Satisfait 24 48 %
Peu satisfait 15 30 %
Peu du tout satisfait 5 10 %
Total 50 100 %
94
Appreciation sur
la Formation
10% 12%suivie
Tres satisfait
■ Satisfait
■ Peu satisfait
La Direction des Ressources Humaines n'a pas pris en consideration les souhaits des candidats a
la formation, en preferant vulgariser leurs potentiels dans le but certainement de valoriser la
formation en cout et en temps. Ce qui d'ailleurs confirmes par le taux eleve de leur satisfaction
de 48%.
Question 14 : Les formations vous ont-elles aides a acquerir des connaissances et perfectionner
vos qualifications professionnelles ?
Tableau 14 : L'apres formation
Resultats Frequence Total

Toujours 18 36 %
Souvent 19 38 %
Rarement 10 20 %
Jamais 3 6%
Total 50 100 %
Apreciation apres Formation

co/
6%
\
20%
36% w Toujours
Souvent
\
Rarement w
Jamais
Y
38%
95
Vue que les agents formes trouvent une satisfaction de la formation suivie (question
precedentes) ceci les aides a perfectionner leur qualification professionnelle soit un taux de
74% partage entre ceux qui trouvent que la formation suivie les as toujours aides a acquerir
des connaissances et perfectionner leurs qualifications professionnelles d'un taux de 36%,
et 38%, pour ceux qu'ils les ont souvent aides.
Question 15 : La formation vous a-t-elle permis de mieux maitriser vos taches ou objectifs ?
Tableau 15 : L'importance de la formation
Resultats Frequence Total

Toujours 15 30 %
Souvent 21 42 %
Rarement 11 22 %
Jamais 3 6%
Total 50 100 %
Maitrise des Objectifs a l'issus

de la Formation
^6% \
22% 30% * Toujours
wSouvent
Rarement
w Jamais
Maitrise des
42%
taches
La formation qui aide a acquerir des connaissances et perfectionner les qualification professionnelles
des agents, permettre de mieux maTtriser les taches ou objectifs, ou en enregistre un taux de 42% des
reponses qui trouvent que souvent la formation les a permis de mieux maTtriser les taches de sa
specialite.
96
Question 16 : y a-t-il un suivi apres formation qui se fait par votre hierarchie ?
Tableau 16 : Le suivi apres Formation (devaluation a froid)
Validation Frequenc Result

e at
Oui 32 64%
Non 18 36%
Total 50 100%
Pour cette question 36% confirme ne pas etre suivi par leur superieur, des que I'agent termine sa
formation, il retourne a son poste de travail sans etre suivi, sauf cas pour les 64% qui ont etaient
suivies par d'autres responsables de Formation tels que confirme le tableau suivant :
97
Tableau 16- 1 : les responsables qui suivent la formation :
Les Responsables de la Formation Frequence Total

Chef de service 6 12 %
Parrain 4 8%
Chef de section 5 10%
Chef de departement 17 34 %
NC 18 36 %
Total 50 100 %
Personnes Chargees du suivi

de la Formation
U chef de service
J Parrain
_ chef de section
w chef de garde
w chef de
departement
Commentaire du Tableau 16 - 1 :
36% non pas ete concernes par le suivi de la formation, les 64% ont ete suivie soit par le chef de
service d'un taux de 12%, par un parrain soit 8%, chef de section soit 10%, et par le chef de
departement 34% pour chacun.
98
Question 17 : Ces formations ont-elles repondu aux exigences de votre poste de travail ?
Tableau 17 : Formation et exigence du poste de travail
Appreciation Sequence Total %

Toujours 13 26 %
Souvent 21 42 %
Rarement 12 24 %
Jamais 4 8%
Total 50 100 %
42% confirment que les Formations suivie, ont souvent repondus aux exigences de leurs poste de
Travail, car ce sont des formations qui repondent a leurs besoins, ce la les conduits a les appliques
dans leurs activites, voir reponse de la question 18 ou 36 % ont souvent applique ce qu'ils ont appris
lors de la Formation dans leurs activites.
99
Question 18 : Appliquez-vous les connaissances acquis lors des formations dans vos activites ?
Tableau 18 : Mise en application de la formation
Appreciation Sequence Total %

Toujours 15 30 %
Souvent 18 36 %
Rarement 13 26 %
Jamais 4 8%
Total 50 100 %
Les employes formes trouvent que les connaissances acquises lors de la formation sont mises en
reuvre, soit un taux de 36% ; ceci explique que la formation suivie repond aux exigences de son poste
de travail.
100
Question 19 : Attendez-vous d'une formation qu'elle vous apporte ?
(Vous pouvez eventuellement cocher plusieurs reponsesj
Tableau 19 / L'Apport de la formation
L’Apport de la Formation Frequence Totaux

Promotion 7 14 %
Meilleure maitrise de votre poste de travail 16 32 %
1+2 25 50 %
Autre 2 4%
Total 50 100 %
32% attend de la Formation qu'elles leurs apportent une meilleure maTtrise du poste de travail, cette
reponse confirme les reponses des questions 12,13 et 14, Le taux de 50 % affirme que les agents
Formes cherchent une Promotion et une meilleure maTtrise du Poste de travail.
101
Question 20 : la formation a-t-elle repondu a vos attentes et besoins professionnels ?

Tableau 20 : Attente et besoin professionnel de la formation
Appreciation Sequence Taux

Toujours 12 24 %
Souvent 23 46 %
Rarement 13 26 %
Jamais 2 4%
Taux 50 100 %
Attentes et Besoin professionnel de

la Formation
46%
50%
40%
26%
24%
30%
J Total %
20%
4%
10%
0% Toujours Souvent Rarement Jamais
La Bonne Identification des besoins ce traduit par les reponses donnees aux questions 14
jusqu'a la question 21, ou 46 % assurent que la Formation suivie a souvent repondu a leurs
attentes et besoins professionnels.
102
Question 21 : Est-ce que pour vous, la formation est un moyen motivant ?

Tableau 21 : la motivation de la formation
Appreciation Frequence Taux

Toujours 30 60 %
Souvent 15 30 %
Rarement 2 4%
Jamais 5 6%
Taux 50 100 %
La motivation de la Formation
70%
60%
50%
40%
w Total %
30%
20%
10%
0% Toujours Souvent Rarement Jamais
Plus que la moitie des formes trouve que la Formation etait toujours un moyen motivant, soit un taux de
60%. La personne formee de retour a son travail, il est completement motive, il maTtrise son travail avec
aisance, avec envie de mettre en pratique et execution ces connaissances acquises lors de la formation.
Une formation signifie tot tard une promotion ceci dit un epanouissement financier, I'employer s'il est
epanoui, il fournit plus d'effort, il y a de la satisfaction.
103
Question 22 : La formation, vous encourage-t-elle a doubler d'efforts pour mieux realiser vos taches
ou objectifs ?
Tableau 22 : L'effet de la Formation
Appreciation Sequence Taux

Toujours 23 46 %
Souvent 25 50 %
Rarement 1 2%
Jamais 1 2%
Taux 50 100 %
Puisque 60 % des Formes trouvent que la Formation est un moyen motivant (Question 22), 50%
affirment que la Formation les encouragent a doubler d'effort pour mieux realiser leurs taches et
objectifs.
104
Question 23 : Quelle appreciation faites-vous de I'animation de la formation sur le plan pedagogique ?

Tableau 23 : La formation sur le plan pedagogique :
Pedagogie Methodique Acceptable Incoherente Pas Total %

d'appreciation
Au niveau du complexe 20 56 10 14 100 %
En entreprise (a 12 46 10 32 100 %
I’exterieur du complexe)
Hors entreprise 18 34 6 42 100 %
Formation a l’etranger 18 18 4 60 100 %
La Formation sur le plan Pedagogique

7
0
6
0 w Methodique w
5 Acceptable u
0 Incoherente w Pas
4 d'appreciation
0
Au niveau du En entreprise Hors Formation a
3 complexe (a l'exterieur entreprise l'etranger du
0 complexe)
2
Commentaire du 0tableau N°23 :
56% trouvent que
1
la Formation assuree au niveau de I'organisme sur plan pedagogique «
Acceptables », 0ce qui pourrait s'expliquer que se Forme au niveau du complexe ou en Entreprise
permet aux Formes
0 d'etre toujours present sur leurs terrains, et etre toujours present au service
de son poste si une urgence ce presente.
105
Question 24 : les moyens pedagogiques utilises etaient :

Tableau 24 : Appreciation sur les moyens pedagogiques utilises :
Moyens Pedagogiques Adaptes Peu adaptes Inadaptes Pas D'appreciation Total %

En entreprise 30 32 4 34 100 %
Formation a l’etranger 28 2 2 68 100 %
Appreciation sur les moyens

pedagogiques utilises
80
70
60
' ■ ’J
46
50
40 w Methodique w
30 Acceptable u
20
Incoherente w Pas
10
0 d'appreciation
Au niveau du En entreprise Hors Formation a
complexe (a I'exterieur entreprise I'etranger du
complexe)
Commentaire du Tableau 24 :
46 % assurent que les moyens pedagogiques utilises au niveau du complexe sont adaptes a 34 %
peu adaptes, raison pour laquelle les Formes preferes une Formation En entreprise qu'a ailleurs.
106
Question 25 : la duree de la formation est-elle convenable avec le rythme et le programme ?

Tableau 25 : Puree et rythme du programme de la formation
OUI NON Pas d'Appreciation Total %

Au niveau du complexe 60 26 14 100 %
En entreprise 30 30 40 100 %
Hors entreprise 26 32 42 100 %
Formation a l’etranger 14 20 66 100 %
Duree et Rythme du Programme

de la Formation
70 60
60 '•
50
40 wOUi w NON
30
„ Pas d'Appreciation
20
10
0
Au niveau du En entreprise (a Hors entreprise Formation a
complexe I'exterieur du I'etranger
complexe)
La duree de la Formation est convenable avec le rythme et le Programme avec un taux de

60%, surtout au niveau du Complexe cette reponse et I'assurance des questions precedentes
(24-25). Ou tous les agents affirment sur le plan pedagogique que la formation animee au
niveau du complexe est methodique et tous les moyens pedagogiques utilises sont adaptes.
107
Question 26 : Le nombre de participants aux formations etait :

Tableau 26 : Nombre des participants a la formation
Trop eleve Approprie Faible Pas d'Appreciation Total (%)

En entreprise 4 54 4 38 100 %
Formation a I’etranger 0 14 18 68 100 %
Participation a la Formation
80 74
70
|,|
60
50
u Au niveau du complexe
40
w En entreprise „ Hors
30
entreprise u Formation a
20 l'etranger
10 4
0
Trop eleve Approprie Faible Pas
d'Appreciation
Les Formes au niveau du complexe trouve qu'a 74 % les participants a la Formation sont
appropries que ga soit au niveau du complexe ou en Entreprise
I ^ I ^ I ^ I par un taux de 54%, ou
Hors entreprise 36 %, 14 % a I'etranger, ceci explique que le depart a la Formation est

approprie aux quatre lieux de travail.
108
Question 27 : Etes-vous satisfait du nombre de formations que vous avez suivies ces
Dernieres cinq annees ?
Tableau 27 : Nombre de la Formation suivie au cours de ces dernieres cinq annees
Appreciation Frequence Taux %

Tres satisfait 2 4
Satisfait 8 16
Peu satisfait 24 48
Pas du tout satisfait 16 32
Taux 50 100%
Nombre de la Formation suivie au cours de

ces dernieres cinq annees
60
50
40
30
20
10
0
Taux %
■ Tres satisfait ■ Satisfait - Peu satisfait ■ Pas du tout satisfait
80% (48% + 32%) affirment I'insatisfaction du nombre de Formation assuree ces dernieres cinq
annees, I'agent cherche toujours a collecter de nouvelle information, aller plus loin dans le savoir, il
part rarement en formation.
109
Question 28 : Citez trois points que vous considerez comme points forts des formations assurees aux
niveaux de votre organisme :
A Formation sur les systemes existants.
A Moyens materiels utilises lors de la formation.
A Formation appliquer directement sur site.
A Choix du theme.
A Programmation et organisation.
A Moyens pedagogiques.
A Encadrements A Documentation
A Formation adequate aux postes c'est-a-dire selon le besoin du complexe
Question 29 : Cites trois points des formations assurees au niveau de votre organisme, que vous jugez
necessaires d'etre ameliores :
A Duree de la Formation A Choix de la periode de la Formation A Des
animateurs specialise en la matiere A Suivi apres Formation A Le nombre de
Formation
Question 30 : Citez trois points que vous considerez comme points forts de la
formation assuree en entreprise :
A Organisation A Lieu de Formation A Plus
de Connaissance professionnelles A
Encadrement
110
Question 31 : Citez trois points que vous considerez comme points forts de la formation assuree
hors entreprise :
A Echange d’experience A La prise
en charge A L’organisation
A Changement du cadre de travail

Question 32 : Cites trois points de la formation
hors entreprise, que vous jugez necessaires
d'etre ameliores :
A Moyens Materiels A Themes de
Formation A Nombre de place
4.1 Discussion des resultats
L'etude menee sur « la formation est developpement des competences » au sein

de I'entreprise SIDER EL HADJAR nous a permis de verifier et de deduire un ensemble
de resultats que nous pouvons cites comme suit :
• L'entreprise SIDER accorde une grande importance a la formation de ses salaries vue
les changements de I'environnement et les nouvelles exigences du monde de travail.
D'ailleurs nous avons constate lors de notre etude que la majorite des salaries
interroges ont beneficie ;
• S'assurer de l'utilisation efficace du savoir et savoir-faire acquis par le personnel apres
la formation ;
Apres le choix des hypotheses et l'analyse sociologique des resultats des tableaux,
nous sommes arrives a traduire qu'il existe une relation entre la formation et le
developpement des competences et la satisfaction du personnel formes.
D'apres les reponses du personnel forme sur les differentes questions emises dans le
questionnaire relatif a la premiere hypothese, les travailleurs considerent la
formation comme un outil efficace de developpement des competences en
ameliorant leur niveau d'experience par l'acquisition de nouvelles connaissances
pratique.
• 1ere Hypothese confirmee.
111
La deuxieme hypothese concernant la satisfaction du personnel a I'issus des formations realiser

confirme que les travailleurs selectionnes expriment une grande satisfaction suite aux cycles de
formation realiser, clairement constater dans les reponses.
Cela confirme que la politique formation mise en place au sein de I'entreprise

Sider el hadjar joue un role tres important dans le developpement des competences.
• 2eme hypothese confirmee.
Les suggestions
Les resultats obtenus de l'enquete que a mener m'a permis de formuler quelques suggestions
qui pourraient faire l'objet de reflexion a l'effet d'apporter un plus en matiere de formation de
la ressource humaine. Ces suggestions peuvent se presenter comme suit :
- Diversifier les types de formations ;
- Mettre en place un systeme d'evaluation pendant et apres la formation en vue de
connaTtre l'impact de la formation sur l'entreprise et le personnel ;
- Generaliser le systeme d'evaluation pour l'ensemble du personnel ;
- S'assurer de l'utilisation efficace du savoir et savoir-faire acquis par le personnel apres
la formation.
- Etablir les entretiens annuels avec le personnel afin de detecter les besoins et de
mieux cerne les ecarts sur le plan professionnel.
- Organiser des reunions avec les responsables des differentes unites pour discuter sur
le plan de developpement et surtout sur la politique de formation.
- Echanger avec les salaries concernes.
112
Conclusion
113
Conclusion
Nous avons releve, tout au long de notre travail de recherche, I'aspect strategique que
revetent la formation et developpement des competences dans I'entreprise d'aujourd'hui.
La premiere partie nous a permis d'avancer le fait que la formation professionnelle n'est pas
suffisante pour developper les competences individuelles dont l'entreprise a besoin par ce que
l'environnement actuel qui se caracterise par ailleurs, par une grande complexite et une grande
incertitude, exigent de developper et de faire acquerir des competences nouvelles que la formation
seule ne pourrait pas realiser. Ces competences sont, entre autres, l'initiative, le travail en groupe, la
capacite a communiquer, la responsabilite, la capacite a apprendre, la capacite d'apprendre a
apprendre, etc. Il s'agit aussi de developper la mobilite dans le travail car elle permet de se
confronter a de nouveaux problemes et a differents environnements (nouvelles organisations de
travail, nouvelles normes..., etc.) qui sont des sources importantes de developpement des
competences. Il est question, par ailleurs, d'avoir un rail nouveau car l'experience dans le travail doit
etre consideree comme une occasion d'apprendre et de developper de nouvelles competences et
non pas simplement comme un temps passe au travail (la dimension d'apprentissage est a mettre en
avant).
Toutefois, il faut dire que l'existence d'une politique de formation et de developpement des
competences dans l'entreprise, sans qu'elle soit accompagnee d'une « Intention strategique », va
limiter l'impact sur sa performance et sa competitivite. Aussi, l'adhesion et la mobilisation du
personnel de l'entreprise n'est pas automatique, d'ou l'interet de realiser un travail d'orientation et
d'explication des enjeux de la formation et du processus de developpement des competences au
plan individuel, au plan collectif et organisationnel.
Toutefois, Toute action de developpement de competences des ressources humaines doit
etre integree dans un plan de formation, et donner a une demarche logique de realisation dont les
principaux points sont la determination des besoins de formation des travailleurs, l'elaboration d'un
plan de developpement des competences voire la realisation et revaluation des actions de
formation.
La formation au sein de SIDER EL HADJAR reste un outil d'ajustement et de mise a niveau qui
consiste a acquerir de nouvelles connaissances et habilite que les dirigeants souhaitent voir
s'introduire d'une fagon imperative dans les grandes orientations deleur organisation.
Les resultats de l'enquete que nous avions menee au sein de SIDER EL HADJAR pour avoir une idee sur
la formation des salaries et son impact sur leurs competences, nous ont renseigne que la formation
dispensee au personnel a eu un impact positif sur le developpement des competences dont la
repercussion sur l'entreprise ne peutetre que positive, et ils nous ont permet de confirmer nos deux
hypotheses.
En conclusion la formation est un levier essentiel pour que l'entreprise developpe ses competences
internes, qui sont les vraies richesses de chaque performance.
114
Bibliographie
Les ouvrages
1. Ambert. H, management des ressources humaines, 3 eme ed eyrilles, paris,1999.

2. C.Fluck, « Developper les competences et I'intelligence collectives. », Editions Demos,
France, 2001.
3. Claude Levy-Leboyer, « la gestion des competences », deuxieme editiongroupe Eyrolles,
Paris 2009.
4. Frangoise kerlan, « guide de la gestion previsionnelle des emplois et des competences ».
Edition d'organisation, Paris, 2000.
5. GRAWITZ Madleine, Lexique de science sociale, 7eme 2 edition, ed. Daloz,Pari, 2000
6. Guy Le Boterf, « L'evaluation des competences. », Editions d'Organisation,Paris, 2000.
7. J.M. PERETTI, Ressources humaines et gestion du personnel, 2eme edition, Vuibert, Paris,
1998
8. Jaques Soyer, « fonction formation », Editions Organisation, Paris, 2003
9. MEIGNANT, A manager la formation, edition, d'organisation, Paris, 1991 10.Michel Barthod,
Daniel Pernin et autres, « Developpement des competences
et strategic de l’entreprise », Edition d’Organisation, Paris, 1987.
11. P.fabre, S.Seperi, G.Solle, et H. Charrier, « Mangement et controle de gestion » edition

Dunod, Paris 2008.
12. Philippe C et Pierre C, « traite des sciences et des techniques de la formation
», Dunod 2eme edition, paris, 2004
13. Philippe Eray, « Precis de developpement des competences : concilier formation et
organisation », Editions Liaisons, Paris, 1999.
14. Sekiou, Blondin, Peretti et autres, « Gestion des ressources humaines »,Edition, Debock
Universite, 2eme edition, Bruxelles, 2001.
15. V. Gaud, « La politique sociale de I'entreprise. », Editions Hommes et techniques, Paris,
1986
115
Les sites Web :
• www.technocompetence.qc.ca/pdf/service/guide_rh_complet.pdf
• www.chairecompetences.uqam.ca/pages/document_pdf
• www.pratiques-de-la-formation.fr
Documents de I'entreprise :
1- PMTE 2006-2010 (Emploi-salaire et formation.).
2- Documents internes.
Divers :
MEZGHICHE. S, DEBBOU. B, METTNNI. La politique commerciale d'une entreprise dans un marche commercial.
Memoire de fin de licence, faculte de droit et des sciences economique, universite de Bejaia, 2002-2003
116
Table des Figures ;
Figure Titre Numero de page

N° 1 Localisation du complexe Siderurgique d'El Hadjar P 61
N° 2 Vue d'ensemble du complexe Sider el hadjar P 62
N° 3 Processus de production siderurgique SIDER P 66
N° 4 Organigramme General de l'entreprise SIDER EL HADJAR P 73
N° 5 Organigramme General de la DRH P 75
N° 6 Schema d'un projet de formation a SIDER EL HADJAR P 82
N° 7 Repartition de l'echantillon selon l'age P 84
N° 8 Repartition de l'echantillon par genre P 85
N° 9 Nombre d'annee d'anciennete a SIDER EL HADJAR P 86
N° 10 Nombre d'annee d'anciennete au poste actuel P 87
N° 11 Niveau d'instruction P 87
N° 12 Repartition de l'echantillon selon le niveau de responsabilite P 88
N° 13 Connaissance reglementaire P 89
N° 14 Le role du service charge de la formation P 90
N° 15 Nombre de formation suivie durant les cinq dernieres annees P 91
N° 16 Demande de formation P 92
N° 17 La prise en consideration des souhaits de formation P 93
N° 18 Besoins en formation P 94
N° 19 Appreciation sur la formation suivie P 95
N° 20 Appreciation apres realisation de la formation P 96
N° 21 Objectif de la formation P 96
N° 22 Evaluation apres la formation P 97
N° 23 Personnes chargees de suivi de la formation P 98
N° 24 Formation et exigence du poste de travail P 99
N° 25 Mise en reuvre de la formation P 100
N° 26 L'apport de la formation P 101
N° 27 Les attentes aux besoins professionnels apres formation P 102
N° 28 La motivation de la formation P 103
N° 29 L'effet de motivation apres la formation P 104
N° 30 La formation sur le plan pedagogique P 105
N° 31 Appreciation sur les moyens pedagogique utilises P 106
N° 32 Duree et rythme du programme de la formation P 107
N° 33 Impact du nombre de participation a la formation P 108
N° 34 Nombre de formation suivie durant les cinq dernieres annees P 109
117
Table des tableaux :
Tableaux Titre Numero de page

N° 1 Repartition des effectifs par tranches d'age P 84
N° 2 Repartition des effectifs par genre P 85
N° 3 Repartition des effectifs selon l'anciennete P 86
N° 4 Repartition des effectifs selon I'anciennete au poste Actuel P 86
N° 5 Repartition des effectifs selon le niveau d'instruction P 87
N° 6 Repartition des effectifs par categorie socioprofessionnelle P 88
N° 7 Anciennete a SIDER et Connaissance reglementaire P 89
N° 8 Appreciation sur le role de la structure formation P 90
N° 9 Nombre de formation suivi durant les cinq dernieres annees P 91
N° 10 La voix de selection du personnel a former. P 92
N° 11 La prise en consideration des besoins en formation exprime. P 93
N° 12 Consultation du personnel sur leurs besoins en formation P 94
N° 13 Appreciation sur la Formation suivie P 94
N° 14 Le niveau de connaissance du personnel a l'issus de la formation P 95
N° 15 L'habilete de l'agent a maitriser ses taches a l'issus de la formation P 96
N° 16 L'evaluation apres la formation par la hierarchie P 97
N° 17 L'atteinte des objectifs des agents formes P 98
N° 18 L'application des connaissances acquises lors de la formation P 99
N° 19 Les objectifs souhaites des personnes formees apres formation P 100
N° 20 Attente et besoin professionnel de la formation P 101
N° 21 La motivation du personnel a l'issus de la formation P 102
N° 22 L'effet motivant de la Formation P 103
N° 23 La formation sur le plan pedagogique P 104
N° 24 La qualite des equipements pedagogiques. P 105
N° 25 Duree et rythme du programme de la formation P 107
N° 26 Nombre des participants a la formation P 108
N° 27 Nombre de la Formation suivie au cours de ces dernieres cinq annees P 109
118
ANNEXE N°1
Questionnaire Destine au
chefs departements et les chefs
services
119
Cette partie de questionnaire concerne uniquement les chefs
de departements et les chefs de services :
1- les investissements en formation ayant concerne vos agents vous semblent-ils adequats
avec les besoins ressentis ?
- Oui - Non
2- la formation ameliore la qualification des agents et les rends plus performants a leurs
postes de travail :
- Toujours - Ra rement
-Souvent
- Jamais
3- I'impact de la formation sur les performances des agents formes est

- peu
- Excellent satisfaisant
- Satisfaisant - insuffisant
4- Y a-t-il une evolution dans la maitrise des taches ou objectifs des agents formes ?
- Toujours - Rarement
-Souvent _ - Jamais
5- Suivez-vous vos agents apres la formation ?
-Souvent _ - Jamais
Comment ?
6- Consultez-vous vos agents sur leur besoin en formation ?

- Rarement
- Toujours
-Souvent - Jamais
120
7- Le besoins en formation exprime par vous, en tant que responsable de vos agents, est-il pris en
consideration par le departement ressources humaines ?
Toujours - Rarement
Souvent - Jamais
8- vous arrive-t-il de rappeler au poste un de vos agents en formation ?
- Rarement
- Toujours -
- Jamais
Souvent Pourquoi ?
10- Generalement, est ce que la formation atteint son objectif initial ?

- Non
- Oui
11- Est-ce que vous faites des bilans des actions de formation en mettant en relief les performances
de vos agents avant et apres formation ?
- Oui - Non
Si oui, quels sont les parametres de mesures que vous utilisez ?
12- Quel est votre avis sur les efforts consentis par le complexe en matiere de formation techniques ?
Considerables - peu satisfaisant
Satisfaisants - insuffisants
Nb : On a utilise cette technique pour connaitre mieux la strategic et la politique de la formation adoptee a Sider el hadjar Ce
questionnaire nous a aider aussi a construire le questionnaire final destine a l’echantillon.
121
ANNEXE N° 02
Le Questionnaire
122
QUESTIONNAIRE
. A
1/ - Age :
25 ans et moins 35 -39 ans
25 - 29 ans 40 - 44 ans
30 - 34 ans 45 ans et plus
2/ Sexe :
- Masculin - Feminin
3/ - Etat Civil :
- Marie (e) - Divorce (e)
- Celibataire - Veuf (ve)
3/ - Anciennete a Sider :
- Moins de 5 ans - de 10 a 19 ans
- de 05 a 09 ans - de 20 ans et plus
4/ - Anciennete au poste actuel :
- Moins de 02 ans - De 06 a 10 ans
- De 02 a 05 ans - Plus de 10 ans
5/ - Niveau academique :
- Moyen - T.S - DEUA
- Secondaire - Universitaire
6/ - Niveau responsabilite par categorie socioprofessionnelle
- Cadre Superieur - Maitrise
- Cadre - Executant
123
7/ - Connaissez-vous les dispositions reglementaire en vigueur, en matiere de
formation(Reglement Interieur, Politique Sider) ?
- Bien - Vaguement
- Assez bien - Pas du tout
8/ - Dans le domaine de I'information, est ce que le role de la structure

chargee de laformation vous semble :
- Rempli - Non rempli
- Peu rempli
9/ - Combien de formation avez-vous suivies durant les cinq dernieres

annees ?
Categorie socioprofessionnelle
Cadre
Nombre de formation Cadre Maitrise Execution
superieur moyen
- 5 fois
Entre 5 et 9 fois
N.C
11/ - Avez-vous suivi des formations suite :

(Vouspouvez eventuellement cocherplusieurs reponses)
- A un souhait exprime par vous - A la demande de DRH
12/ - Est-ce que vous pensez que les souhaits de formation que vous avez
exprimes survotre fiche depreciation sont pris en consideration :
- Souvent - Jamais
13/ - Etes-vous consultes sur vos besoins en formation par votre hierarchie ?
- Souvent - Jamais
124
14/ - De manieres generale etes-vous satisfait des formations que vous avez suivies ?
- Tres satisfait - Peu satisfait
- Satisfait - Pas du tout satisfait
15/ - Les formations vous ont-elles aides a acquerir des connaissances et perfectionnervos
qualifications professionnelles ?
- Souvent - Jamais
16/ - La formation vous a-t-elle permis de mieux maitriser vos taches ou objectifs ?
- Souvent - Jamais
17/ - y a-t-il un suivi apres formation qui se fait par votre hierarchie ? - Oui - Non
Si oui, par qui ?
18/ - Ces formations ont-elles repondu aux exigences de votre poste de travail ?
- Souvent - Jamais
19/ - Appliquez-vous les connaissances acquis lors des formations dans vos activites ?
- Souvent - Jamais
Si jamais, pourquoi ?
125
20/- Attendez-vous d'une formation qu'elle vous apporte :
(Vous pouvez eventuellement cocher plusieurs reponses) -
Une promotion ?
- Une meilleure maitrise de votre poste de
travail ?Autres attentes, precisez :
21/ - la formation a-t-elle repondu a vos attentes et besoins professionnels ?

- Souvent - Jamais
22/ - Est-ce que pour vous, la formation est un moyen motivant ?

- Souvent - Jamais
23/ - La formation, vous encourage-t-elle a doubler d'efforts pour mieux

realiser vostaches ou objectifs ?
- Souvent - Jamais
24/- Quelle appreciation faites-vous de I'animation de la formation sur le

planpedagogique ?
Pedagogic Methodiqucc Acceptable Incohercntc
Au niveau du complexe
En entreprise (a l’exterieur du
complexe)
Hors entreprise
Formation a l’etranger
126
25/ - les moyens pedagogiques utilises etaient :
Moyens Pedagogiques Adaptes Peu adaptes Inadaptes
En entreprise
Hors entreprise
26/ - La duree de la formation est-elle convenable avec le rythme et le programme ?
OUI NON
En entreprise
Hors entreprise
27/ - Le nombre de participants aux formations etait :
Nombre de participants Trop eleve Approprie Faible
En entreprise
Hors entreprise
28/ - L'homogeneite des participants a la formation etait :

Adaptes Peu adaptes Inadaptes
Homogeneite des participants
En entreprise
Hors entreprise
127
29/ - Que pensez-vous de la formation assuree au niveau de votre organisme ?
- Tres efficace - Peu efficace
- Efficace - Pas du tout efficace
30/ - Que pensez-vous de la formation assuree en Entreprise ?
31/ - Que pensez-vous de la formation assuree hors Entreprise ?

- Peu satisfait
- Tres satisfait
32/ - Que pensez-vous de la formation assuree a I'etranger ?
33/ - Est ce qu’il vous est arrive que votre superieur vous rappelle au poste, alors
que vous etes en formation ?
- Souvent - Jamais
34/- A quel endroit aimeriez-vous suivre les formations ?
(Vous pouvez eventuellement cocher plusieurs reponses)

- Hors entreprise
- Au niveau du complexe
- En entreprise - A i’etranger
35/ - Generalement preferiez-vous qu'une formation soit animee par :
(Vous pouvez eventuellement cocher plusieurs reponses)
- Des personnes de i’entreprise _
- Des personnes hors _
entreprisesPourquoi ?
128
28/ - Etes-vous satisfait du nombre de formations que vous avez suivies ?
- Peu satisfait
Tres satisfait
- Pas du tout satisfait
Satisfait
29/ - Citez trois points que vous considerez comme points forts des formations
assureesaux niveaux de votre organisme :
30/ - Cites trois points des formations assurees au niveau de votre

organisme, que vousjugez necessaires d'etre ameliores :
31/ - Citez trois points que vous considerez comme points forts de la
formation assureesen entreprise :
32/ - Citez trois points que vous considerez comme points forts de la
formation assureeshors entreprise :
33/ - Cites trois points de la formation hors entreprise, que vous jugez
necessaires d'etreameliores :
129
ANNEXE N° 3
Formulaires de suivi
Des formations
130
Indice : FM RH 080 00
Date d'effet : P 17/12/12
FICHE D’EVALUATION DES COMPETENCES

« CADRE »
STRUCTURE Direction Centrale des Ressources Humaines
AGENT CONCERNE
Nom :.............. Prenom : ............. Age : 30 ans
Poste occupe (e) : Chef de section achats a I’importation
Formation initiale : licence
Option : Monnaie, finances et banques
Experience dans le domaine : 03 ans
Anciennete : 05 ans
CRITERES APPRECIATION COMMENTAIRE
MAITRISE DU METIER
RELATION HUMAINE
RENDEMENT
ASSIDUITE
SENS DE L’INITIATIVE /
RESPONSABILITE
PROPOSITION DU RESPONSABLE HIERARCHIQUE :
DECISION CONCERNANT L’AGENT :
A : excellente. B : bonne C : satisfaisante D : mediocre E : nulle

DATE : VISA DU RESPONSABLE
Indice : FM RH
080 00 Date
131 d'effet : P
17/12/12
FICHE DEVALUATION DES COMPETENCES
« MAITRISE ET EXECUTION »
STRUCTURE Direction Centrale des Ressources Humaines
AGENT CONCERNE
Nom : HARBI Prenom : Toufik Age : 49 ans Poste occupe (e) : Chef
groupe chauffeurs Formation initiale : /
Option : /
Experience dans le domaine : 10 ans Anciennete : 20 ans
CRITERES APPRECIATION COMMENTAIRE

Maitrise du metier
Soins apportes aux
equipements et a
l’execution du travail
Facultes d’adaptation ou
sens de commandement
Assiduite et discipline
PROPOSITION DU RESPONSABLE HIERARCHIQUE :
DECISION CONCERNANT L’AGENT :
A : excellente. B : bonne C : satisfaisante D : mediocre E : nulle DATE : VISA DU

RESPONSABLE
132
GMLLE B’EVJALUAHON
BES BE
FORMATION
" Manutention Mecanique "
(Consultation N°079/ 17/GRH)
Prestataires de Formation
Criteres Notation
Reformulation des objectifs de formation /10

Le contenu du programme de formation /25
C.V des formateurs /25
S/ T O T A L /60
Le cout de la formation /40

S/ T O T A L
100%
TOTAL GENERAL
Effectif :
Duree :
Lieu :
Commentaire :
Fait a................., le ......
133
D.R.H/SERVICE.
FOIRMATION
Fiched' rnialyse de sbeso ins

de Foemation
(a renseigner par les structures concernees)
Structure : ..................
Speciality de Formation :
1 - Description du probleme a resoudre par la formation :
2- Axes sur les quels la Formation doit porter ? ( Les connaissances a faire acquerir
)
1-.................................................................................................................
2..................................................................................................................
3- ................................................................................................................
4- ................................................................................................................
5.................................................................................................................
6- ...............................................................................................................
3 -Quels sont les indicateurs qui permettront d’apprecier la reussite de la Formation ?
Duree de Formation
jours
Signature et cache
134
Indice : FM RH 048 00
DURATION DES Date d'effet : 26/10/09
RESSOURCES HUMAINES
DEPARTEMENT
FORMATION
FICHEDE EENSEIENNMENTS
135
Pole :
FICHE DE RENSEIGNEMENTS DU CANDIDAT

PROPOSE A LA FORMATION
1- ETAT CIVIL
- Nom :..............................................Prenom
- Date de Naissance :...................................
- Adresse Personnelle :................................
- Telephone :....................................................
- Fonction actuelle :.......................................

2-FORMATIONS SUIVIES/DIPLOMES :
Niveau destruction Diplomes Specialite Etablissement
3- : EXPERIENCES PROFESSIONNELLES
Periodes
Postes occupes Du...............Au.................. Organisme employeur
136
Ref / N° ./2022
CONTRA D DE
FORMATiON
mm
137
ENTRE:
L'Entreprise................
Sise a :........................
Representee par :..........
Agissant en qualite de ...
D' une part
Et :
Mr :...........
Ne (e) le :....
Fonction : .
Affectation :
Matricule : .
Adresse : ..
D'une part
IL ete convenu et arrete ce qui suit
Article 1 : L’objet du contrat

Le present contrat a pour objet definir des conditions et modalites de formation.....
Il est conclu conformement aux dispositions de la legislation en Vigueur, de la
convention collective et du reglement interieur de L'entreprise.
Article 2 : le lieu, la duree et les modalites de la formation
-La duree de la formation est fixee a.......................................
-Elle debutera le .et s'achevera le.....................
-Elle aura lieu au.............................................................
- Le cycle de formation.........................................
Article 3 : les obligations
Pendant la duree de la formation, Mr s'engage a :
-suivre regulierement avec assiduite les enseignements programmes dans le
cadre de la formation,
-Se soumettre au systeme d'evaluation pedagogique,
-Soutenir le projet de fin d'etudes (dans le cas ou il est prevu par le cursus de
formation) -Respecter le reglement interieur de l'etablissement de formation,
-N'exercer aucune autre activite professionnelle en dehors de l'entreprise,
138
-Demeurer au service de Sider el hadjar canalisation pour une duree de Fidelite de ..
Mois.
La duree de fidelite court a compter de la fin de formation.
Article 4 : la remuneration
Mr conserve durant la periode de formation :
1er cas :
L'integralite de sa remuneration lorsque la formation se fait en alternance pour une
duree inferieure a sept (7) jour par mois.
26me cas :
-Le salaire de base du dernier poste occupe,
-L'indemnite de formation,
-La prime d'anciennete,
-Les prestations sociales,
Lorsque la formation est bloquee a temps plein pour une periode Superieure a sept
(07) jours par mois.
Mr reste soumis au reglement interieur de l'entreprise avec maintien de ses droits et
avantages sociaux dont jouissent les agents de SIDER EL HADJAR, ainsi que toutes
les mesures de protection sociale.
Article 5 : Les dispositions particulieres
Dans le cas ou Mr quitte l'entreprise :
1. pendant la formation : il (elle) est tenu (e) au remboursement de l'integralite
des frais de formation et des remunerations pergues pendant cette formation.
2. Pendant la periode de fidelite : il (elle) est tenu (e) au remboursement de
l'integralite des frais de formation et des remunerations pergues pendant la
formation en proportion de la duree de fidelite restant a accomplir dans le
cadre du present contrat.
Article 6 : les sanctions
En cas de manquement a l'une des clauses prevues par le present contrat des mesures
disciplinaires seront appliquees conformement aux dispositions de la legislation en
vigueur, de la convention collective et du reglement interieur de l'entreprise
Toute absence injustifiee du travailleur pendant la periode de la formation fera objet
d'une retenue sur salaire au prorata de la duree de l'absence nonobstant l'application
d'eventuelles sanctions prevues par le reglement interieur de l'entreprise.
139
Article 7 : la resiliation du contrat
7.1 Le present contrat sera resilie dans les cas suivants :
7.1.1-Abandon de la formation par Mr ,
7.1.2 -Manquement a la discipline,
7.1.3 -Insuffisance grave de resultats pedagogiques au cours de la formation
7.1.4- Longue maladie,
7.1.5- Arret de la formation du fait de l'employeur.
7.2 Les cas cites aux alineas 3, 4 et 5 ne donnent pas lieu au remboursement des
frais de formation.
Cependant, l'entreprise se reserve le droit de rappeler et d'affecter Mr a un poste en
rapport avec ses aptitudes professionnelles.
7.3 Les cas cites aux alineas 1 et donnent lieu, nonobstant les sanctions
disciplinaires prevues par le reglement interieur de l'entreprise, au remboursement
integral de frais engages pour la formation ainsi qu'au remboursement des salaires
pergus pendant la formation.
Article8 : Le reglement des litiges

Les parties s'efforceront toujours a regler a l'amiable tout litige qui
pourrait naitre a l'occasion de l'execution du present contrat. A defaut de
reglement a l'amiable, les differends seront soumis a l'appreciation du
tribunal territorialement competent.
Article 9 : Date d’effet du contrat
Le present contrat prend effet a compter de la date de demarrage de la
formation.
Fait a , le
Signature de l’agent Directeur

Suivie de la
mention « Lu et
approuve »
140
1- Quelle a ete la pertinence de la formation «......................................................» ?
□ Peu Necessaire □ Importante □ Tres importante
Expliquez................................................................................................
2- Vos attentes ont -elles ete prises en compte ? :
□ Totalement □ Partiellement □ Pas du tout
Expliquez..............................................................................................
3- Les moyens pedagogiques ont-ils ete bien choisis (adaptes au contenu)
□ Tres bien adaptes d Pas bien adaptes □ Pas du tout adaptes
Expliquez.............................................................................................
4- Quelle a ete la qualite des interventions des formateurs
d Mauvaise d Moyenne d Bonne d Tres bonne
Expliquez.............................................................................................
5- Quelle sont aujourd'hui vos connaissance des concepts etudies (acquis)
d Mauvaise d Moyenne d Bonne d Tres bonne
6- La formation vous sera-t-elle utile ?
□ Beaucoup d Peu □ Pas du tout
7- commentaires/Propositions..........................................................................
141
PROCEDURE FORMATION X^ f e f 6 . 2 / 0 2
SIDER EL HADJAR
A
FICHE D’EVALUATION A FROl{3^
ftOEHtUMMS
JgjJ)
\_
Zone /Unite /Service
Nom & Prenom Stagiaire
Theme de la formation
Periode de la formation
Axe
1. AdeTissue
competence Manageriale
de cette formation avez-vous eu un entretien avec votre Metierpour
collaborateur Transversale
faire le point sur
I'apport de sa formation ?
□ Oui
DN n
°'□□□
2. Est-ce que vous trouvez que les objectifs fixes pour cette formation ont ete atteints a :
□ 25% □ 50% □ 75% □ 100%
Expliquez :
3. La formation a-t-elle ete directement appliquee dans le poste de travail actuel du stagiaire et a quelle
frequence ?
□ Non □ Occasionnellement □ Souvent □ Regulierement Expliquez
4. Si « non » ou « occasionnellement » a quoi cela est du ?
□ L'opportunite ne s'est pas encore presentee, mais il devrait en avoir Toccasion
□ Le niveau de formation n'etait pas adapte a son niveau
□ Le collaborateur a change de fonction
□ Autres, a preciser :
5. Queues sont les insuffisances qu'il faut encore prendre en charge ?
6. Quelles sont vos remarques:
7- Celles de votre collaborateur:
Nous vous remercions d'avoir pris le temps de repondre a ce questionnaire qui nous permettra d'ameiiorer la qualite de nos Formations.
Nom & Prcnom Evaluateur : Date

Fonction : Visa :
142
HUMAINES
DEPARTEMENT FORMATION
Fiche de Recueil d'information

Mr /Melle: .....
...................................................Fonction :.....................................................structur
e: ......................
A assister a :
- Un seminaire
- Mission d'etudes sur le terrain
- Autres (salons, visite d'inspection en usine etc....)
Sur le
theme :.... .......................................Date :....
Developpez les themes principaux : Nouvelles connaissances acquises (Connaissances general Joindre si
possible copie de la documentation regue.
143
SIDER El HADJAR
PLAN ANNUEL DE FORMATION 2021
Direction des Ressources Humaines
A\
Nombre de personnes b Total Interne /
Axe de Theme de Formation Objectif de la formation Population dbiee former Pers b Externe *?*o*\. T3 T4
Formation
LAC LAF RPALRB former nter Exter Jan fell >17:
uj aoGt Sept Oct Nov Dec
Evaluation du
personnel 2020
Formation diverses au metiers
Formation pratique sur le control )ar

Maitrise du
postc/Developpemcnt
des
55
M [55;
/
+,
X
ultra son 30 30 X
Metrologies : maitrise des outils de Amelioration des Rectifieurs /Chef de
X
mesure de diametres des cylindres competences poste ARC/Controleurs 8 12 20 X
17
AUTOMATES ET VARIATEURS ABB X
25 12 54 X
ORGANISATION BUREAU C.S + TZ+ CHEF BUREAU
X
GESTION DE LA MAINTENANCE TECHNIQUE TECNHNIQUE 12 16 9 6 43 X X
formation en CST (chaudronnerie,

8 X X X X
soudure et tuyauterie) et TIG
1 1 10 X
Maitrise techniques
Formation en hydraulique industrieldepannage et gestion
Hydraulidens 3 X X
asservi/depannage et de gestion desinstallations hydrauliques
Formation aux installations hydrauliques 1 6 10 X X
Metiers Formation en mecanique de base,
graissage, nettoyage, revision 15 X X
ensembles, alignement dassique et Mecaniciens /BT 15 X X X X X X
Maitrise des techniques de

Methodologie de Depannage depannage mecanique au Mecaniciens X
mecanique des installations/Electrique LRB
RPA/Electrique LAC 15 14 156 50 X X X
Usinage & programmation sur MO a Operateur sur tour CNC X

CNC Maitrise de la machine outil numerique 4 4 X
NOUVEAU SYSTfcME AUTOMATION Ingenieurs automaticiens et Ameliorer la disponibilite des
X
IBA instrumentistes installations. 15 15 X X X
exploitation du logiel test expert 2- amelioration des
Personnel Labo
2008 competences 8 8 X X
gestionnaire de stock Maitrise du poste
Formation Gestion de stock 2 2 X X
Maitrise process
PMP ING, chef de See decapage/laminage/ X
skin pass/recuit
Plan maitrise process 44 44 X X X X
Repondre aux textes Pontiers et conducteurs X X X X X XX X X

Manutention et levage reglementaires engins 20 5 3 22 50
formation Exigence reglementaire X

Utilisation des produits chimiques 8 8 X
reglementaire Exigence reglementaire : Les operateurs fluide et les
HABILITATION DE GAZ X X
maitrise la procedure de conducteurs four 4 2 8 2 16 X X
Habilitation Amelioration des Tous les CP+ ELECTRICIEN DE
X X
electrique:Methodologie de interventions des agents POSTE 6 13 23 12 54 X X X
■—--s-
Op6rateurs/Chef de poste
Formation
Sante et X X
Nombre insuffisant de
Securite
FPS et Secourisme secouristes 60 30 29 119 X X X X
Non maitrise des couts et RTZ/CS/GSA/Responsable
SAP PM X
des stocks pr6paration
30 16 5 10 61
Elaborer et piloter un systfcme de maitrise des dtkhets
See fluides
gestion des d^chets industriels
1 1 2
Ingenieur process chef service. Formation sur le systeme
Formation norme ISO 9001-2015 management de la qualite,La
X X X X
nouvellc version
Formation
Transversale Formation Auditeurs interne quality 4 4
M£connaissance du code de
Formation sur le code dc commerce commerce
X X
Formation sur le code des
8 8
Directeur, Cadre superieur
Formation sur lc code des marches
marches
Directeur, Cadre superieur
MS-PROJECT/EXCEL
X
10 16 7 33 X X X X
Fromation de sensibilisation chefs de personnel LRB prevention des risques X

poste industriels 26 23 16 17 17 X X X
chefs de poete et chefs deprevention des risques
Standars d'isolation X
Plan de secteur industriels 10 10 n
i
Sensibilisation
Sensibilisation sur les 5S personnel LAMINOIRS Demarche 5S zone laminoirs X
3 3 2 2 10 X
Autres sensibilisations
X X X X X X X
Total 247 188 120 132 697

Validation :
Total LAMINOIRS 697

Table des matieres
Titre
Dedicaces
Remerciements
Introduction.....................................................................................................................3
1ere Partie le cadre methodologique et conceptuel de I’etude
Chapitre 1 : le cadre methodologique et conceptuel de I’etude................................5
1. Les raisons du choix du
theme....................................................................................5
2. L’Objectif de
l’enquete................................................................................................5
3. La
problematique.........................................................................................................6
4. Les hypotheses de la
recherche...................................................................................9
5. Definition des concepts
cles.......................................................................................9
7.1. La
formation............................................................................................................9
7.2. La
competence.......................................................................................................10
7.3. Une action de
formation........................................................................................10
8. Deroulement de l’enquete...................................................................11
9. La methode et la technique de recherche................................................ 11
7.1 La methode utilisee.........................................................................11
7.2. La technique appliquee (le questionnaire)............................................. 12

146
22
2. La politique de formation........................
2.1. Definition de la politique de formation.................................................................20
2.2. Les grandes etapes dans la construction des politiques de formation....................23
2.3. La mise en place d’une action de formation.........................................................27
Section 2 : La notion de competence.........................................................................43
1. Definition de la competence.....................................................................................43
1.1. La structure de la competence................................................................................44
1.2. La gestion previsionnelle des emplois et des competences...................................44
1.3. Typologie des competences...............................................................47
1.4. Le referentiel de competence.................................................................................50
1.5. Les decisions fondees sur revaluation des competences......................................52
1.6. Le bilan de competences........................................................................................52
Section 3 : La formation et son role dans le developpement des competences......54
1. La relation formation, competences..........................................................................55
1.1. L’ingenierie formation...........................................................................................55
1.2. L’ingenierie des competences................................................................................56

1.3. Les principes a respecter pour que la formation soit au service du
developpementdes competences.............................................................57
2eme Partie : le cadre pratique de I’etude
Chapitre 3 : Formation et developpement des competences a Sider el Hadiar....60
Section 1 : Presentation de l’entreprise SIDER EL HADJAR.....................................60
1.1. Historique de l’entreprise......................................................................................60
1.2. Localisation geographique....................................................................................61
1.3. Histoire du complexe Sider el Hadjar...................................................63
1.3. Processus de production SIDER EL HADJAR.....................................................66
1.4. Organigramme SIDER EL HADJAR....................................................73
1.5. Organigramme DRH SIDER EL HADJAR.............................................75

147
Section 2 : La fonction Ressources humaines SIDER LA HADJAR 76
2.1.Objectif de la Direction des Ressources humaines.............................................76
2.2. Mission de la direction Ressources humaines...................................................76
2.3. Les activites du service formation.....................................................................77
Section 3 : Demarche methodologique de I’etude....................................................84
Section 4 : Presentation de I’echantillon...................................................................84
Discussion des resultats..............................................................................................111
Conclusion....................................................................................................................114
Bibliographie................................................................................................................115
Table des figures............................................................................................................117
Table des tableaux................................................................................118
Les Annexes.......................................................................................119
Annexe 1 (Questionnaire destine au chef departement et chef service)...................119
Annexe 2 (Le Questionnaire)..................................................................122
Annexe 3 (Formulaire de suivi des formations).............................................130
Table des Matieres...............................................................................146
148

Le Role de La Formation Dans Le Développement Des Compétences

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INSTITUT MEDITERRANEEN

En vue de l’obtention du diplome de MBA

Le role de la formation dans le Developpement

Realise par : Encadre par:

1ere Partie le cadre methodologique et conceptuel de l’etude

Chapitre 1 : le cadre methodologique et conceptuel de l’etude................................5

1. Les raisons du choix du

5. Definition des concepts

7. La methode et la technique de recherche................................................ 11

Chapitre 2 : I’impact de la formation dans le developpement des competences .. 14

Section 2 : La notion de competence............................................................................43

Section 3 : La formation et son role dans le developpement des competences...........54

2eme Partie : le cadre pratique de l’etude

Chapitre 3 : Formation et developpement des competences a Sider el Hadiar.... 61

Section 2 : La fonction Ressources humaines SIDER LA HADJAR..........................77

Section 3 : Demarche methodologique de l’etude.......................................................85

Section 4 : Presentation de l’echantillon......................................................................85

Je dedie ce modeste travail :

A ma tres chere famille pour toute leur affection, leur patience et

Nous faillirions a la tradition si nous n’exprimions pas ici notre

L’economie algerienne traverse une periode cruciale de son existence

Nous retiendrons que la formation vise la promotion d’une nouvelle

• Et la deuxieme est consacree a la presentation de l’enquete et son

analyse. Et a la fin de l’etude une conclusion qui va repondre a notre

Chapitre I : le cadre methodologique et conceptuel de

• Acquisition des nouvelles connaissances pratiques concernant la

Identifier, analyser evaluer et prevoir les besoins en effectifs humains, tout

• Avoir l’avis du personnel sur les conditions du deroulement d’une action

Dans ce contexte, la formation au sens large du terme devient un enjeu

Les questions secondaires :

4. Les hypotheses de l’etude :

Pour repondre aux questions de la problematique, notre travail repose sur

1- MEIGNANT, A manager la formation, editions, d’organisation, Paris, 1991, P 101.

1- Philippe Eray, « Precis de developpement des competences : concilier

6. Deroulement de l’etude de recherche

Cet element va contenir la methode et la technique utilisee durant notre recherche

1- QUIVY Raymond et autres, manuel de recherche en science sociales 2eme edition,

7.2. La technique appliquee (le questionnaire)

_ La deuxieme partie consacree sur la formation et le developpement des

Chapitre II : l’impact de la formation dans le

Depuis la deuxieme moitie des annees 1990, le mouvement s’accelere et

Des la decennie 1960, les agents economiques ont constate le besoin

✓ « La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de

1- Sekiou, Blondin, Peretti et autres, Op.cit, p 336.

1.3.1. Les objectifs de la formation sur l’initiative du salarie

• Avoir une meilleure maitrise de son metier (l’amelioration de

• Faire progresser l’encadrement dans ses competences intellectuelles, sa

• Lorsque, faisant un point sur l’activite d’un collaborateur, on constate qu’il ne

1.5.1) Formation de courte duree :

^ Seminaires et/ou perfectionnement

Ce sont des sessions de formation comprenant un echange d’information et

Elle conceme les formations destinees a s’adapter a de nouvelles situations

Elle regroupe les actions de formation destinees a preparer une ou

Lors d’achat d’equipement dont l’exploitation necessite une qualification

Les nouvelles recrues doivent suivre une periode d’induction destinee a

^ Formation en centre, sur site et dans le tas :

L’experience de plusieurs annees de fonctionnement des centres de

De meme ces performances permettent le developpement personnel des

La definition et les mises en muvre du politique de formation dans les

(Et les coutumes qu’il a contribuees a construire) impose aux organisations

Cela manifeste en particulier par la necessite de devoir presenter « un plan

Pour maitriser cette complexite, depasser les coutumes qui meritent de

2- Philippe C et Pierre C, « traite des sciences et des techniques de la formation »,

2.1.2. Les moyens a mettre en place pour une politique de formation