SEMINAIRE

DE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1ère année de Master Tronc Commun

La politique de formation

Pr Jean Paul MAMBOUNDOU

Libreville, novembre 2023

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Objectifs du séminaire:

 Comprendre les enjeux, le rôle d’une politique de formation et le développement des compétences

qui s’en suit.

 Comprendre la place de la formation au sein de la fonction RH.

 Identifier les principales étapes de la mise en œuvre d’une politique de formation

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D’un Proverbe Chinois

Dis le moi et je l’oublierai

Montres-le moi et je m’en souviendrai

Impliques moi et je le comprendrai

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 Plan:

 En guise d’introduction: quelques clarifications sémantiques

 De la raison d’être aux objectifs de la politique de formation

 La formation: une politique à double contraintes d’intégration

- Lien avec la stratégie

- Lien avec les autres politiques GRH

 Conception et mise en œuvre d’une politique de formation

 Conditions de réussite
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 Cas pratique
En guise d’introduction: quelques clarifications sémantiques

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The Manpower Services Commission’s (UK) Glossary of Training Terms (1981:62) définit la
FORMATION:

“comme un processus planifié destiné à modifier l’attitude, le savoir et les aptitudes de l’individu à
travers une expérience d’apprentissage qui lui permet d’améliorer sa performance dans une
activité ou un ensemble d’activités professionnelles. L’objectif de la formation est donc, en
situation de travail, de developer les habiletés de l’individu afin de satisfaire les besoins présents
et futurs de l’organisation”.

The European Centre for the Development of Vocational Training Glossarium CEDEFOP (1996:52)
définit:

« la formation comme une activité ou un programme d’activités destiné à enseigner les savoirs et
les compétences requises pour un travail donné ».
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La formation se déroule dans le monde du travail tandis que l’éducation prend place
dans les établissements d’enseignement. La formation mène normalement vers une
application immédiate après un temps assez réduit contrairement à l’éducation (Van
Wart et al, 1993).

L’éducation peut être définie comme les activités dont le but est de déveloper les
savoirs, aptitudes, valeurs morales et comprehension nécessaires à la vie en société
et pas seulement des savoirs et aptitudes focalisés dans un champ donné.
.

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II. De la raison d’être aux objectifs de la formation

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La formation joue un certain rôle dans l’entreprise.

 La formation répond d’abord aux besoins de l’entreprise. Les nouvelles

technologies deviennent inutiles si on ne sait pas les utiliser.
 La formation permet à l’entreprise de faire s’adapter ses salariés aux changements
de l’environnement.
 La formation répond aux besoins des salariés. Elle est un moyen de motivation et
d’adaptation du personnel de l’entreprise.

En générale, à l’issu de la formation, un salarié acquiert de nouvelles

connaissances et nouvelles capacités, qui sont parfois formalisées dans un diplôme.
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 Les objectifs de la formation: une logique de ʺgagnant -gagnantʺʺ

 Du point de vue de l’entreprise

- Accroître la compétitivité de l’entreprise par renforcement du potentiel technique et par ajustement
des savoirs ou des savoirs – faire des salariés.
- Garantir ou développer les compétences à l’occasion d’une embauche, puis d’une mutation interne
ou d’une promotion.
- Prévoir des circuits progressifs de monté en connaissance pour adapter globalement les
qualifications au besoin de l’entreprise.
- Mettre l’accent sur les catégories de personnel moins qualifiées, sur l’insertion des jeunes, sur les
contraintes de reconversion et sur les problèmes liés à certaines phases de la carrière individuelle.
- etc.

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 Du point de vue des individus

- Se préparer à des changements professionnels et à des mutations internes.

- Avoir une meilleure maîtrise de son métier, améliorer sa compétence.
- Développer un savoir – faire dans les domaines des relations, de la gestion et du
management.
- Mieux comprendre l’entreprise où l’on travail.
- Mettre en phase ses compétences avec son projet professionnel (recours aux
bilans de compétences).
- etc.
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L’individu et la formation

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III. La formation: une politique à double contrainte d’intégration

- Lien avec la stratégie

- Lien avec les autres politiques GRH

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III.1. Les liens avec la stratégie

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La figure suivant montre une relation étroite entre la politique de formation et la stratégie de l’entreprise .

Stratégies d’entreprise
- réduction des coûts
- recherche de la qualité
- recherche de l’innovation
- Imitation
- Internalisation

Stratégie retenue /
Environnement ¤ Vision: R & C
Impact sur la politique de
(PESTEL)
formation
¤ SWOT: F & f

Activités de formation
Caractérisées par :
- le type de formation
- la nature de formation
- les objectifs de l’apprentissage

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 III.1. Les liens avec les autres activités RH

La politique de formation est en relation avec les autres activités RH. Mais ces liens trop très étroits avec
certaines d’entre elles.

GPEC Rémunération
Evaluation du
Personnel

Politique de Formation

Analyse des Emplois

Recrutement

Relations Industrielles, Hygiène, Santé et Sécurité au

Gestion des carrières
Gestion des conflits Travail

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 IV. Conception et mise en œuvre d’une politique de formation:

L’ingénierie sollicitée comme exigence et le plan comme outil de synthèse

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IV.1. L’ingénierie : le cœur du dispositif de la formation

L’ingénierie est l’ensemble des actions qui permettent de préparer, de mettre en

œuvre, de piloter et d’évaluer les dispositifs et actions de formation nécessaires à

l’entreprise.

Elle implique le fait que la politique de formation soit conduite comme un projet
industriel (dates clés, objectifs quantifiés et contrôlables, cahier des charges).

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 Exemples de questions auxquelles l’ingénierie est censée apporter réponse (Barbier, 2010: 458)
Pourquoi choisir la formation? Quels problèmes peut-elle contribuer à résoudre?
Quels part y tiennent les compétences? Quels sont les acteurs concernés?

Quels objectifs atteindre? Qui former? Pourquoi? Dans quel ordre?

Combien de personnes? Individus? / Groupes? Où en sont-ils actuellement?

Où veut-on les conduire? Dans quelle logique de compétences?

Quelles sont les échéances à respecter? Quelles sont les contraintes de rythme et de positionnement
(espace, temps)?
Dans quel système va se placer l’action ou le dispositif
envisagé?
Comment former? Par quels itinéraires?

Avec quels méthodes et moyens? Quel système mettre en place pour suivre, conduire, garantir
l’efficacité, la qualité de l’opération?
Quels acteurs impliqués? Pourquoi? Comment? Comment saura-t-on que l’on a réussi?

Que faire ensuite (reconnaissance, validation, organisation, transfert) pour inscrire la formation dans une logique
d’investissement individuel et collectif?
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IV.2. Le plan de formation

Le plan de formation est l’outil de gestion de formation le plus important. C’est

autour de lui qui se réalise l’organisation et le contrôle des activités de formations /

développement de compétences dans l’entreprise.

Il n’existe pas de plan de formation-type.

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« Le plan de formation est un document sous forme de tableau reprenant de
manière synthétique l’ensemble des formations prévues dans un avenir proche
(généralement 1 an à 3 ans). Il permet à l’entreprise de formaliser les besoins de
développement de compétences de ses collaborateurs » (Fédération du secteur de
l’industrie alimentaire de France).

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 Le plan de formation comporte :

 les objectifs;
 les politiques;
 Le contenu;
 la pédagogie;
 la durée et le calendrier;
 le budget;
 Les catégories de bénéficiaires (les formés);
 la manière dont ces actions seront évaluées.

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.
 IV.3. Processus de mise en œuvre la politique de formation

Le processus de mise en œuvre de la politique de formation s’appuie sur une

démarche rigoureuse qualifiée d’ingénierie qui peut comprendre 6 étapes ainsi être

résumée.

Les deux premières phases sont souvent confondues.

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 Processus de mise en œuvre la politique de formation
-RECEIL DES DONNÉES
SENSIBILISATIONS DES SALARI2ES - ANALYSE DES DONNÉES
- CLASSIFICATION DES BESOINS
ET IDENTIFICATION DES BESOINS

-DÉFINITION DES OBJECTIFS DU PLAN

- DÉTERMINATION DU CONTENU
ETABLISSEMENT DU PLAN DE - ESTIMATION DU COÛT
FORMATION

- DÉTERMINATION DES SÉQUENCES

- CHOIX DU FORMATEUR
MISE EN PLACE DE LA DIFFUSION
- IDENTIFICATION DES PARTICIPANTS
DES ACTIONS DE FORMATION - DIFFUSION DU PROGRAMME

CHOIX D’UNE TECHNIQUE

CHOIX DES OUTILS
PÉDAGOGIQUES
CHOIX D’UN SUPPORT

PROCESSUS : OUVERTURE, ACQUISITION,

TRANSMISSION DU CONTENU DE RÉTENTION, TRANSFERT
LA FORMATION

SI NON RÉUSSITE DE
LA FORMATION,
- CHOIX D’UNE TECHNIQUE D’ÉVALUATION REQUESTION-NEMENT
EVALUATION DU RENDEMENT DU - MESURE DES RÉSULTATS SUR LE PROCESSUS
PLAN DE FORMATION - SUIVI (POST – FORMATION)

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IV.3.1. Sensibilisation des salariés et Identification des besoins

Cette phase commence par un préalable: le point sur les formations en cours ou
achevées dans la période qui précède la mise en place du nouveau. Il sert d’éclairage
au projet à venir.

Sensibilisation / identification

L’identification des besoins permet de spécifier les écarts de compétences à combler

par la voie de la formation compte tenu des défis de l’organisation en des:

 changements affectant l’environnement;

 nouvelles tendances sociales;
 nouvelles stratégies de l’entreprise.
La prospective des métiers peut à cet effet être mobilisée.
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La collecte et l’analyse des données permettent l’identification des besoins de

l'organisation, et les personnes concernées par elles.

Selon la politique de l’organisation, elle passe par l’interrogation de l’ensemble de ses

membres ou d’une partie, et sur les données disponibles les postes et emplois.

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 Les outils mobilisés

Les principales techniques de recueil de données sont l’entrevue, le questionnaire,

le centre d’appréciation, les tests et examens, l'analyse des emplois et
l’évaluation du rendement, les statistiques et rapports.

Il est ensuite procéder à l’analyse de toutes les données recueillies afin de

déterminer les formations nécessaires compte tenu des écarts de qualification.
Enfin, l’objectif est de procéder à la classification des besoins selon l’ordre des
priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation.

Synthèse de l’ensemble des informations d’un tableau: c’est le plan de formation.

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Dans tous les cas, il s’agit d’identifier, pour chaque collaborateur et/ou chaque équipe, les
compétences requises (résultant de projets, de problèmes, des profils métiers/fonctions et des
évolutions professionnelles), de comparer celles-ci avec ses compétences réelles et d’en
déduire les besoins de compétences pour combler le « gap ».

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l’analyse de la stratégie globale de
l’entreprise et de la GPEC
besoins «stratégique » au niveau
d’un département
l’analyse « compétences par
métier-fonction »
entretiens de développement
souhaits de formation individuels
l’analyse des « incidents critiques
» problèmes, on identifie les causes dues à des problèmes de compétences à
identifier les besoins de formation
d’anticiper l’évolution des compétences
besoins des collaborateurs de son département en fonction des objectifs de son
service et de ceux de l’entreprise
éventuels écarts de compétences individuels entre chaque titulaire de la
fonction et les compétences exigées par cette fonction
le responsable d’un département ou le chef d’équipe recueille les besoins
individuels de formation de ses collaborateurs lors d’entretiens
(d’évaluation/fonctionnement/formation
les collaborateurs communiquent leurs souhaits ou besoins ressentis via un
questionnaire, un formulaire de demande individuelle de formation, un
entretien avec le DRH,
l’analyse d’un dysfonctionnement par des techniques de résolution de
combler
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Exemples de projets ayant une incidence sur les compétences des salariés

Introduction d’une nouvelle gamme de produits

Ouverture d’une succursale au Ghana

Implantation d’un nouveau logiciel d’inventaire

Implantation du commerce en ligne

Introduction de la norme Qualité au niveau des importations

Introduction du paiement électronique

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 IV.2. La plan comme outil de synthèse des données

Le plan a pour objet d’organiser la programmation de la formation professionnelle

dans l’entreprise, pour une période de un à trois ans ou plus de trois ans.

Il est établi en tenant compte des objectif organisationnels à atteindre et des

aspirations des individus.
(Voir exemple)

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 Les actions du plan de formation

Catégorie 1 Catégorie 2

Actions d’adaptation au poste

de travail ou liées à l’évolution Actions de développement des compétences
ou au maintien dans l’emploi

A l’initiative de l’employeur ou sur demande du salarié, avec acceptation de l’employeur

Sur le temps de travail Sur le temps de travail Hors temps de travail

Rémunération habituelle, avec

application du régime des Versement de l’allocation
Rémunération habituelle
heures supplémentaires en cas formation
de dépassement

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IV.3. Mise en place de la diffusion des actions de formation et choix des outils
pédagogiques

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 Les actions de formation en interne
La rotation de poste Transfert planifié du participant d’un poste à l’autre dans diverses unités

Coaching Accompagnement d’une personne - dirigeant à partir de ses besoins professionnels,

pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire.

Apprentissage sur le tas Formation sur mesure dispensée en cours d’emploi sur une nouvelle machine, le
fonctionnement d’un produit, etc..

Mentoring Technique par laquelle une personne - dirigeant accompagne le formé en s’attachant à
ses compétences potentiels.

Stage Travail effectué par une personne rattachée à un organisme de formation dans le but
d’acquérir une première expérience professionnelle ou de développer des nouvelles
compétences à travers l’acquisition de nouveaux savoirs.

Auto-formation Concept qui regroupe une multitude d’activités d’apprentissage (internet, intranets,
outils multimédias) et forme des salariés à distance.

Parmi ces techniques, le coaching et la mentoring sont destinés plutôt à la formation des managers
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 Certains organisations ajoutent les pratiques suivantes:
Observer la façon de travailler
des autres
Etre observé en train de
travailler
Participer à l’étude d’un
problème
Faire une conférence, un
exposé, une réunion
Rédiger des textes, des
synthèses
Accueillir un nouveau,
accueillir les visiteurs
Réaliser un travail à deux
Demander et recevoir des
conseils
Lire une documentation
Représenter le service ou
l’organisation à l’extérieur
Réaliser un audit, un
diagnostic, une étude
Assurer le rôle de formateur
occasionnel, jouer un rôle de
conseil
Réaliser seul un nouveau
travail
Remplacer provisoirement
une personne
Mener une enquête, réaliser
une interview
Réaliser un voyage d’étude
Assister à un colloque,
participer à un forum, visiter
une foire
Avoir des entretiens de suivi
et d’évaluation avec son
responsable
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 Formation à l’externe

Les actions peuvent être menées par des organismes de formation ou

de l’autoformation offertes par des établissements d’enseignement.
Il faut pour cela, libérer temporairement les salariés et organiser leurs
déplacements.
Mais le transfert des acquis de formation en milieu de travail n’est pas
toujours à la hauteur des attentes.

Exemple d’actions de formation en interne (voir tableau)

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Cas-situation
Jeu de rôles
Cours magistraux
Séminaires, discussions &
congrès
Cours par micro-ordinateur
Anti-chambre
T-group
Cours par correspondance et
télé-université
Simulation par le jeu
Approche expériencielle
Etude et analyse d’une situation réelle ou hypothétique, présentée sous forme écrite ou audio-
visuel pour apprendre à identifier et à résoudre des problèmes.
Reproduction d’une situation plus ou moins réaliste où les participants se voient attribuer les
rôles.
Enseignement de type traditionnel où le contenu peut être transmis à beaucoup de personnes à
la fois, ce qui aide à économiser de temps et de l’argent.
Séances au cours desquels des experts transmettent leurs connaissances afin de faire le point
sur des sujets scientifiques des autres
Transmission d’un contenu par des simulateurs mécaniques et informatiques basés sur des
logiciels qui permet au salarié d’apprendre à son propre rythme afin d’acquérir des
connaissances par lui – même mais sans avoir l’aide du formateur, ni le contact humain.
Formation réalisée dans un endroit semblable à celui du travail pour acquérir de nouvelles
habiletés et de nouveaux comportements. Cette formation est économique mais peut présenter
des difficultés lors du transfert dans le travail réel.
Technique favorise l’échange d’idées sur une situation donnée par un groupe informel de
participants afin d’atteindre un bon fonctionnement du groupe.
Enseignement à distance avec un encadrement pédagogique et des examens conventionnels qui
a pour but de mettre à jour les compétences du personnel et les perfectionner
Approche terrain proposant des activités fictives rapprochées de la réalité professionnelle.
Approche qui procède par une mise en situation filmée dans laquelle le participant joue un rôle
afin de l’impliquer activement dans son processus de changement
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IV.4. Transmission du contenu de la formation

Elle repose sur quatre principales phases chronologiques majeures :

 L’ouverture : c’est la phase qui réfère à une disposition de réceptivité envers l’apprentissage.
 L’acquisition : elle repose sur des principes et des méthodes qui différent selon que l’on considère
l’apprentissage d’habiletés ou d’attitude.
 La rétention : elle se fait par la manœuvre habile des principes et des conditions d’apprentissage
durant l’application du programme de formation.
 Le transfert : il s’agit de transférer au lieu du travail les acquis effectués durant la formation

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IV.5 . Evaluation et suivi du programme de formation

L’évaluation de la formation permet de découvrir si les objectifs de la formation

sont atteints. Evaluer, c’est attribuer une valeur au programme de formation ou à
une ou plusieurs de ses composantes, comme le contenu, les techniques, les
formateurs, les supports, etc.

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Evaluation de la formation

Elle peut se faire à chaud (immédiatement après la formation) ou à froid

(bien plus tard). Pour cela, il faut:

• Des objectifs clairs

• Une situation de départ connue

• Des indicateurs choisis avant

• Un contrôle des indicateurs a posteriori

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VI. Cas Pratiques

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