La Gestion Prévisionnelle des

Emplois et des Compétences

Professeure: Insaf HEJAJI
Gestion des Administrations et du Personnel
ESTC
2021/2022
Chapitre 1:Compétence, qualification et poste
 La notion de la compétence

 La distinction entre compétence et qualification

 La compétence pour l’entreprise

 La compétence pour la GRH

 Les enjeux de la compétence

Chapitre 2: La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

 Qu’est ce que la GPEC ?

 Les trois concepts de base de la GPEC

 Le processus de la GPEC

 Les outils de la GPEC

Chapitre 1:Compétence, qualification et poste
Rappel
 Les caractéristiques principales de la fonction gestion du
personnel.

 Un caractère administratif fort (principe historique de

l’organisation, activités fonctionnelles, logique de
division du travail et de spécialisation des fonctions,
système d’organisation des postes et des carrières fondé
sur des règles impersonnelles).
 Une gestion centralisée;
 Une rationalisation de la fonction;
 Un traitement bureaucratique;
 Un caractère subordonné aux autres fonctions;
La nouvelle logique
organisationnelle:
 Passage de la notion de productivité à la notion
de compétitivité;
 La conception statique de l’organisation devant
laisser la place à une organisation dynamique

 la ressource humaine devient la

ressource fondamentale du monde
postindustriel
 la ressource humaine est une
ressource structurante
De la compétence aux compétences
 La notion de la compétence
a. Une multitude de définitions:
 Parmi la multitude de définitions existantes, peuvent être retenues:

– « La compétence peut être définie comme une architecture cognitive de

nature combinatoire propre à l’individu » (Le Boterf) ;

– « La compétence est un construit organisationnel, contingent au

fonctionnement actuel et souhaité de l’entreprise » (Legrand-Lafoy &
Roussillon) ;

– « La compétence est un savoir agir démontré. Elle est indissociable de la

notion d’expérience » (Pemartin) ;

– « La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu

sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté » (Zarifian)
b. Les caractéristiques de la compétence:

le résultat d’une
Finalisée reconnaissance
collective

constituée
de nature
d’une
contingente
combinaison

observable lors un processus de

de mise en construction
situation permanente
Catégories de compétence:

Compétences= Compétences= Compétences

Savoirs Savoir-faire = Savoir-etre

Compétences «
Compétences
savoir-
émotionnelles
résoudre »
 Compétences « savoirs » : connaissances théoriques,
connaissances à posséder, savoirs déclaratifs. Elles sont
acquises dans la formation initiale, continue et par
appropriation de l’information. Elles comprennent les
diplômes, les titres et autres CQP (Certificat de
Qualification Professionnelle). Acquises à vie, elles
renvoient, la plupart du temps, aux savoirs essentiels
Exemple : connaissance des fonctionnalités d’un logiciel
de paie
 Compétences « savoir-faire » : aptitudes pratiques,
capacités à maîtriser quelque chose. Elles permettent de
rendre opérationnel les connaissances, de comprendre
un processus et de l’enrichir afin d’agir et de créer.
Cette catégorie renvoie à des savoir-faire manuels ou
expérientiels.
Exemple : savoir faire fonctionner un logiciel de paie et
sortir des bulletins de salaires.
 Compétences « savoir être » : aptitudes sociales,
comportements innés ou acquis, capacités d’intégration
dans des réseaux relationnels. Elles sont nommées
également, compétences comportementales ou
interpersonnelles. Cette catégorie reste très prisée dans
les métiers liés au service, au management et dans la
détection des profils des hauts potentiels.
Exemple : savoir établir une relation de confiance avec un
client et arriver à lui vendre un logiciel paie.
 Compétences émotionnelles : conscience de soi,
maîtrise de soi, conscience sociale, gestion des
relations avec les autres.
Exemple : être à l’écoute de ses collaborateurs pour mieux
cerner leurs besoins de formation
 Compétences « savoir-résoudre » : capacités

cognitives, savoir associer, posséder des capacités à

combiner des connaissances et des expériences, être
capable de développer des stratégies mentales.
Exemple : face à un problème informatique, être capable
de diagnostiquer le dysfonctionnement et le résoudre pour
sortir en temps voulu le bulletin de salaire.
La distinction entre compétence et
qualification
 La qualification est « l’ancêtre » de la
compétence. Comment s’articulent ces deux
notions ?

 la qualification d’un individu peut être définie

comme un descripteur des qualités reposant
sur la formation (surtout initiale) et
l’expérience (validée socialement car
difficilement évaluable objectivement) ;
 La compétence est venue s’imposer comme alternative
ou complément de la notion de qualification car elle
correspond aux nouvelles orientations de l’emploi et
permet de mettre en œuvre les nouvelles exigences du
travail :
 L’individualisation;
 La polyvalence;
 La culture du résultat;
 La flexibilité de l’organisation du travail;
 Le comportement;
 Les capacités d’apprentissage.
Illustration:
 Certaines entreprises vont encore plus loin (exemple :
le groupe Accor ; Ligier, 2005), elles positionnent la
compétence comme l’un des constituants de leur
marque employeur (Chaminade, 2008). Ce sont des
entreprises qui souhaitent communiquer une image
sociale différente pour attirer les jeunes candidats à
potentiel. Elles valorisent de nouveaux critères dont
leur pratique de gestion des compétences (évaluations
annuelles, parcours professionnels, rémunérations
individualisées, possibilité de développer son
employabilité).
La logique compétence et ses enjeux
 La logique compétence pour l’entreprise:
 La logique compétence pour la gestion des ressources humaines:
Les cinq stades d’acquisition
de la compétence

 Malgré l’utilisation fréquente des termes «

compétent/incompétent », la compétence
n’est pas une notion binaire.
 Le novice

Le débutant

Le compétent

Le performant

L’expert
Le novice a des connaissances théoriques dans un domaine mais ne les a pas
encore réellement mises en pratique.
Ne pas percevoir la différence entre la théorie et la pratique peut alors
donner un sentiment de certitude : « Je suis capable de créer un nouveau
produit car j’ai suivi des enseignements de marketing »

Le passage au stade de débutant est synonyme… de doute ! C’est

effectivement lorsque le doute s’installe que l’on peut considérer que
l’individu a pris conscience qu’il existe un décalage entre la théorie et la
pratique.
« J’appréhende de devoir refaire un soufflé car j’ai raté le précédent alors que
j’ai appliqué exactement la recette apprise à l’école de cuisine »
 Le compétent prend de la hauteur et est capable de trier les informations pour
exploiter celles qui lui semblent importantes. Il commence à maîtriser son
périmètre d’action dans la mesure où il le délimite.
« Je préfère refuser de rédiger ce contrat car je n’ai pas les connaissances
juridiques suffisantes en droit social »

Le passage au stade performant repose sur deux avancées. Tout d’abord, le performant a tellement
intégré ses connaissances et expériences passées qu’il peut agir de manière intuitive. La « bonne »
pratique semble d’ailleurs tellement innée qu’elle est du coup difficile à expliquer
D’autre part, le performant est capable d’évaluer les individus à des stades d’acquisition non
seulement inférieurs mais aussi supérieurs
DE LA COMPÉTENCE AU TALENT

Compétenc
Talent
e
 La compétence est une unité d’analyse qui permet
d’évaluer tous les métiers de l’entreprise et de les
répertorier au sein d’un référentiel. Elle est le socle
d’une approche collective des RH alors que le talent
s’inscrit dans une individualisation des RH.
 Avec la GPEC, le DRH va identifier l’évolution des
postes, les métiers critiques et la volumétrie à court et
moyen terme des entrées et des sorties.

 Le talent, représente, la combinaison rare de

compétences rares
 La gestion des talents vient compléter la gestion des

compétences en accordant une place entière aux

compétences uniques des collaborateurs, celles qui ne
sont pas inscrites dans la fiche de poste et qui leur
procurent une valeur ajoutée.
Les enjeux de la compétence
 1. L’enjeu économique:
 La mondialisation;
 La concurrence accrue;
 La notion du capital humain (formation, retour sur investissement);
 2. L’enjeu organisationnel:

- L’importance prise par la notion de compétence amène à réfléchir

sur le rôle de l’organisation
dans le développement de ces compétences. L’organisation devient
un acteur de l’accroissement
des compétences lorsqu’elle permet le développement des
compétences des salariés qu’elle emploie
 3. L’enjeu sociétal:

 La législation en vigueur a renforcé la responsabilité

sociale des entreprises en insérant dans la loi l’exigence
de l’employabilité.

 Le salarié est amené à devenir un acteur de son

parcours professionnel au côté de son entreprise.
Chapitre 2: La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences
LES ENJEUX ET MOTIVATIONS
 Favoriser la mobilité des collaborateurs et la
flexibilité du travail;
 Les enjeux de la GRH et du management;
 La gestion des compétences a pris alors une

nouvelle orientation : elle doit s’intégrer dans

un cadre légal qui lui impose de prendre en
compte une dimension prévisionnelle;
 Vers une Gestion Prévisionnelle des Emplois

et des Compétences.
1. Les motivations stratégiques de
l’entreprise
 Inculquer une culture du résultat:
 la gestion des compétences est le symbole d’un

nouveau paradigme en ressources humaines qui

place l’individu au cœur de l’entreprise et le rend
« partenaire-responsable » de la performance
globale.
 Résoudre des problématiques:

– des situations liées au recrutement : acquisition

de compétences spécifiques, renouvellement de la
pyramide des âges, développement des capacités
de recrutement ;
– des situations liées à la formation : formation à
l’évaluation des compétences, individualisation des
parcours de formation, intégration d’entreprises
rachetées, formation au transfert de compétences ;
– des situations liées à la mobilité : accompagnement
dans la prise de nouvelles fonctions, développement de
carrière ;
– des situations liées à une restructuration :
harmonisation des statuts, aide au reclassement,
politique de motivation, fédération autour de la culture
d’entreprise et de ses valeurs ;
– des situations liées à la politique de management :
arrivée d’un nouveau DRH, problème révélé par le
baromètre social ;
– des situations concurrentielles : redéfinir ses axes
stratégiques, déterminer ses pôles d’excellence.
La GPEC: Un aboutissement
historique
 La gestion des compétences a connu trois
générations :

la la la
génération génération génération
des des des
précurseurs bâtisseurs intégrateurs
La génération des précurseurs
(1980-1990)
 À cette époque, deux types d’entreprises se
sont succédé :
Une gestion des
compétences
innovante

Une gestion des

compétences de
type usine à gaz
 1980-1985 : démarches innovantes
Cette époque comporte de nombreuses expérimentations, plus
particulièrement dans les ateliers industriels ouvriers de quelques
grandes entreprises : l’usine d’IBM dans l’Essonne
(1985) instaure une gestion des compétences pour réorienter les
carrières ; la Sollac à Dunkerque (1986) met en place une logique
compétence en direction du personnel d’exécution.

1985-1999 : démarches préventives

À cette époque, des systèmes complexes de gestion des compétences
sont mis en place, souvent qualifiés de GAEC (gestion anticipée des
emplois et des compétences).
Ils se focalisent uniquement sur le repérage exhaustif des compétences
et ne s’inscrivent pas dans un changement de système de référence ou
de substitution du modèle de la qualification
La génération des bâtisseurs (1990-
2004)

l’époque de
l’instrumentation

le management
des compétences
1990-1995 : l’instrumentation

Le temps de l’instrumentation est venu. C’est à la fois un large marché pour

les consultants, les organismes de formation, les maisons d’édition et les
sociétés de logiciels informatiques qui proposent des modules de gestion des
compétences et une période riche en créativité.
Les outils se sont concentrés autour de l’élaboration du référentiel métier et
de l’entretien annuel tout en privilégiant les solutions informatisées qui
permettent une utilisation collective, en temps réel.

1995-2004 : le management des compétences

Très vite, les entreprises s’aperçoivent que le succès repose sur l’appropriation
de la démarche par les managers de proximité. Ce sont eux qui font passer les
entretiens d’évaluation, qui proposent aux collaborateurs les formations, qui
peuvent imaginer les trajectoires professionnelles et qui valorisent le
développement des compétences.
La génération des intégrateurs
(depuis 2004)

 À partir de 2004, la GPEC s’impose comme

un objet de droit social. C’est l’époque de
la structuration
 Les entreprises intègrent la loi et les

pratiques existantes pour élaborer un

système hybride qui repose à la fois sur un
cadre légal structurant et sur des
motivations gestionnaires, propres à
chaque firme.
De la Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) à la
Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC)

 La Gestion prévisionnelle des emplois (GPE) est

apparue au milieu des années 1970 et avait pour
objectif la recherche d’une adéquation entre les besoins
de l’entreprise et les ressources disponibles.
 Raisonnement quantitatif,
 Apparue au début des années 1980, la GPEC désigne

l’ensemble des pratiques et méthodes destinées à

permettre l’adaptation des ressources humaines aux
besoins anticipés des entreprises .
La notion de gestion prévisionnelle

 La logique d’anticipation a toujours été une

préoccupation des entreprises, y compris pour assurer
l’adaptation de ses ressources humaines.
 La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources

humaines pose la question de l’adéquation entre les

ressources et les besoins dans l’entreprise à court ou
moyen terme.
La GPEC conduit à mettre en place une
démarche qui se veut

Prospective

Stratégique

Transversale

Qualitative

Collective
 démarche prospective : la GPEC est une démarche
prospective car il faut être capable d’appréhender les
situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le
secteur d’activité de l’entreprise et au niveau de la
concurrence mondiale ;
 démarche stratégique : la GPEC est une sorte de pari sur

l’avenir car nul ne peut prévoir le futur. Les choix faits dans
le cadre de la GPEC font partie des politiques stratégiques
de l’entreprise;
 démarche transversale :l’organisation qui décide de recourir

au processus de la GPEC a une démarche transversale. Il

n’est plus possible de raisonner selon le cloisonnement des
services internes. On recherche la polyvalence des
compétences tant au niveau collectif qu’individuel ;
 démarche qualitative : la GPEC implique très
concrètement le caractère qualitatif du facteur travail,
comme facteur de production ;
 démarche collective : la GPEC consiste à envisager la

notion de compétence dans le cadre de l’organisation

prise dans sa globalité. Toutefois, les outils mis en
place pour la réalisation de la GPEC doivent pouvoir se
décliner du collectif vers l’individu
En gros, la GPEC :
 Une gestion anticipative et préventive des ressources
humaines;
 visant à détecter et à résoudre en amont des questions
relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des
compétences;
 fonction des contraintes de l’environnement de
l’entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques;
 adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe,
aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses
ressources;
 outil de gestion impliquant les responsables
opérationnels et l’encadrement de proximité, et outil de
dialogue social avec les représentants du personnel
Le processus de la GPEC
Analyse de l’environnement et de la stratégie

Plan d’action

Mise en œuvre
Partie 1: Analyse de l’environnement
et de la stratégie
• Contexte de
1 l’entreprise

• Stratégie
2 d’entreprise

• Politique sociale
3
 1. Le contexte de l’entreprise
 Comment l’environnement externe peut-il influencer
les orientations stratégiques de l’entreprise au
travers des réalités politique, économique, sociale,
technologique, écologique et législative?
 Comment, par ailleurs, l’environnement interne

influe-t-il également sur les orientations de

l’entreprise au travers de ses grands projets, de ses
emplois , des approches socio-économiques, des
catégories, des relations individuelles, etc.?
 Dès lors, quelle relation incontournable s’est

construite entre la stratégie de l’entreprise et la

GPEC?
Phase 1:
L’environnement externe:
 La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences trouve son point de démarrage
dans la stratégie de l’entreprise qui la porte.

 Pour la traduire, se pose une question

simple: «Quel est mon principal métier et
comment je l’emploie spécifiquement à mon
environnement et à ma culture?» Dès lors,
quelle politique sociale déployer pour
accompagner ma stratégie d’entreprise afin
de lui donner toutes les chances de réussir?
 L’environnement externe de l’entreprise
connaît de multiples et constants
changements. Ceux-ci s’expriment au travers
notamment des résultantes politiques,
économiques, socioculturelles, juridiques,
technologiques ou encore écologiques,
comme évoqué dans le modèle PESTEL.

 Dès lors, la GPEC doit anticiper ces évolutions

environnementales et leurs conséquences sur
les métiers, emplois, effectifs, carrières et
compétences attendues.
L’environnement
interne:
 L’environnement interne permet de poser
la démarche GPEC sur les fondations de
l’entreprise, ce qu’elle est actuellement,
ses emplois, au regard des métiers
existants et de ses effectifs.
 Cette analyse interne facilite l’identification

et la fiabilité de la stratégie en
construction. Quels sont les emplois faits
des métiers de l’entreprise? Quels sont les
effectifs de l’entreprise et leur typologie?
L’essentiel
 La question centrale: quelles sont nos priorités
et en quoi la stratégie influence-t-elle nos
organisations? C’est le point de départ de la
réflexion RH en la matière, et donc de la
politique sociale.
 Selon le contexte et les orientations de
l’entreprise, une GPEC voulue entraînera souvent
une démarche de réorganisation avec les
instances représentatives du personnel. La
démarche imposée traduit soit une stratégie de
l’entreprise, soit une situation conjoncturelle et
sociale spécifique.
 La démarche GPEC se construit autour
d’étapes clairement arrêtées: définition de la
stratégie par rapport à l’environnement
externe/environnement interne de
l’entreprise; impact de cette dernière sur les
métiers, emplois , effectifs ; traduction de la
stratégie en politique sociale incluant carrières
et compétences; opérationnalisation
quantitative par les mobilités et qualitative par
l’accompagnement, dont la formation;
communication et suivi de la démarche GPEC.
2. La stratégie de l’entreprise

 Quellerelation déterminer entre la stratégie

de l’entreprise et son métier et l’emploi
qu’elle en fait?

 Enquoi la notion d’effectif quantitatif et

spécifique est-elle impactée par cette
stratégie?

 Pourquoi, au final, métier, emploi et effectif

constituent-ils l’ossature opérationnelle de la
stratégie de l’entreprise?
 Les deux phases qui suivent vont
permettre:
– d’une part de définir les impacts sur les
métiers et emplois de l’entreprise et les
effectifs qui en découleront;
– d’autre part d’engager la politique sociale
qui participera à la réussite de la stratégie de
l’entreprise par un accompagnement
cohérent des salariés au regard des
compétences attendues.
 Questionnement:
En quoi cette stratégie d’entreprise impactera-t-elle
les métiers
et l’emploi qu’il en est fait dans l’entreprise? Quelle
conséquence
cela générera-t-il sur les effectifs, tant sur leur
nombre que sur leurs
typologies (hommes, femmes, seniors, jeunes,
salariés handicapés,
etc.)?
 La politique sociale se positionne donc en
réponse, en accompagnement à la stratégie
de l’entreprise. Elle a pour ambition
essentielle de permettre de concourir à la
réussite de la stratégie de l’entreprise.
 Elle se traduit par la détermination des

différentes formes d’accompagnement du

collaborateur et par l’expression des
compétences attendues de ce dernier.
Partie 3: Mise en œuvre
 Le plan d’action se trouve maintenant défini, voire
négocié avec les partenaires sociaux. Il est
maintenant temps de mettre en œuvre la politique
de GPEC au sein de l’entreprise.
 Cette troisième partie s’ouvre sur
l’opérationnalisation de la démarche de GPEC tant
dans la communication qui en sera faite que dans le
suivi qui sera assuré.
 Il convient à ce stade de lancer concrètement toutes
les actions envisagées dans la partie «plan d’action»
et d’en constater les effets «sur le terrain».