La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (G.P.E.

C)

La Gestion prévisionnelle des parcours professionnels (G.P.P.P)

Ière partie : l’évolution des modèles de gestion prévisionnelle

A) De 1975 à de nos jours

Avant 1975 Années 1980 Années 1990

Modèles de gestion de G.P.P (gestion G.P.E ou G.P.P.E G.A.E.C (gestion
l’emploi prévisionnelle du (gestion prévisionnelle et anticipée des emplois et
personnel ou des préventive des emplois) des compétences) ou
effectifs) G.P.P.E.C
Modèles stratégiques Planification stratégique Analyse concurrentielle Analyse des ressources,
pôle de compétences
Problèmes centraux de Extrapolation de Réduction d’effectifs, Evolution des contenus
G.R.H tendances métiers émergents, d’emplois
métiers condamnés
Acteurs clés Directeurs du personnel D.R.H et hiérarchies D.G, D.R.H et hiérarchies

B) Définition : la G.P.E.C

La G.P.E.C (strategic workforce planning) traduit une évolution de la fonction ressources

humaines (R.H).

Elle marque le passage de la fonction administrative du personnel à celle de la gestion des

compétences.

Les finalités de la fonction administrative du personnel étaient avant tout administratives et

comptables.

On est passé de la qualification à la compétence.

La qualification reposait sur un diplôme lié à un coefficient déterminé par la convention

collective.

En introduisant la compétence, la qualification a toujours sa place. Mais comment évalue-t-

on la compétence ?

On est passé du collectif à l’individuel. Différence pour l’approche des salariés concernant
les syndicats.

Le concept de la compétence apparaît dans les années 1970 avec la Loi sur la formation
professionnelle.

Ce concept va modifier l’approche des problèmes en gestion des ressources humaines.

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

1
Définition

La G.P.E.C peut – être définie comme : «une démarche d’ingénierie des ressources
humaines qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et
des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources de l’entreprise, tant sur le plan quantitatif (effectifs) que qualitatif
(compétences)». (Gilbert et Parlier, 2000).

La G.P.E.C est une méthode, une gestion anticipative et préventive des ressources
humaines, à court et moyen terme, en fonction des contraintes.

La G.P.E.C doit être relié à un projet d’entreprise.

Une politique de gestion des ressources humaines retranscrit la stratégie d’entreprise

répondant aux exigences de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

Environnement actuel Environnement

EEE
(temps t ) prévisible (t + n)

PROJET
D’ENTREPRISE

Ressources
prévisibles
Retraites, démissions…
Ressources Ressources
actuelles Souhaitables
Formations, recrutements..
Emplois, effectifs
Emplois, effectifs et
et compétences
compétences

C) La problématique R.H doit être définie au début de la démarche :

- accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de

travail,
- améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de gestion des
R.H,

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 - développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des passerelles entre
les postes,
- ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les salariés,
développer la formation,
- maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté de recrutement, turn over, pyramide des
âges).

D) La G.P.E.C est une gestion des ressources humaines

- adaptée aux spécificités de l’entreprise, aux enjeux de ses acteurs et à ses

ressources,
- impliquant les responsables opérationnels et l’encadrement de proximité,
- considéré comme un outil de dialogue social avec les représentants du personnel.

Evolutions liées aux projets

Besoins en Stratégiques Adaptation des
salariés, en
besoins
compétences o règlementaires
o technologiques
o économiques
o métiers

Equilibre

Ressources Evolutions des RH

humaines :
o pyramide des âges Adaptation des
métiers, o santé ressources
fonctions, o motivation
salariés o compétences
o métiers

E) Un dispositif de G.P.E.C s’appuie sur

- un volet collectif,
- un volet individuel.

Volet collectif : quelles sont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois,
des compétences, des effectifs ? Anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources
sur un plan qualitatif et quantitatif, en définir des règles et moyens.

Volet individuel concernant le développement des capacités d’évolution et de l’employabilité

de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel.
La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018
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 F) Les enjeux et la valeur ajoutée de la G.P.E.C

La G.P.E.C se situe au carrefour des enjeux de la performance économique, des enjeux

sociaux et des enjeux de conditions de travail.

Enjeux de
performance Enjeux sociaux
économique Intégrer
Personnaliser
Pérenniser
Adapter
Développer ENJEUX
Transmettre
Diversifier GPEC
Enjeux de
conditions deGPE
travail

Diminuer le stress

Modifier le contenu
du travail

1) Enjeux pour l’entreprise

- anticiper l’impact des évolutions technologiques, démocratiques et économiques sur

les métiers et les compétences requises,
- maintenir la compétitivité de l’entreprise,
- adapter les compétences des salariés et des métiers pour faire face à ces évolutions
- entrer dans une logique sociale et de consensus à froid sur une gestion préventive
des compétences et mobilités nécessaires,
- développer une gestion de tous les âges prenant en compte l’intégration des jeunes,
le recrutement de salariés à des catégories d’âges intermédiaire et faire face à un
problème de pyramide des âges (transmission des compétences, maintien dans
l’emploi, seconde partie de carrière, recrutement et fidélisation…),
- anticiper les effets du vieillissement et de la pénibilité du travail,
- articuler les différents outils de la construction des parcours, de la mobilité et de la
formation,

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 - associer les acteurs des branches et des territoires pour assurer les transitions et les
progressions professionnelles.

2) Enjeux pour les salariés

- développement professionnel : trajectoire et projet professionnel

- sécurisation et employabilité des salariés dans et hors l’entreprise
- visibilité des mutations industrielles et technologiques et des évolutions des métiers
de l’entreprise
- reconnaissance aux différents âges de la vie professionnelle
- utilisation de ses droits : CPF, etc…

G) Utilité de la démarche

- efficacité professionnelle,
- anticiper (les métiers, les compétences),
- motiver,
- réduire les inefficacités de recrutement,
- optimiser les dispositifs de formation,
- développer la qualification des salariés,
- valoriser et développer les compétences individuelles et / ou collectives des équipes,
- accompagner les changements dans l’organisation du travail et de la production,
- adapter les compétences des salariés dans un projet d’évolution professionnelle…..

H) La Loi (Loi de 2005 et Loi du 14 juin 2013)

La G.P.E.C (strategic workforce planning) accompagne les entreprises aux évolutions de

leurs produits, de leurs marchés et de leurs compétences.

La G.P.E.C optimise l’efficacité à court terme tout en minimisant les coûts des adaptations
futures.

A partir de 2005, l’Etat est intervenu face aux problèmes de l’emploi. Son intervention est
plus importante de nos jours dans la mise en place de la G.P.E.C, face au développement
des licenciements économiques, parfois dus à un manque d’anticipation de gestion des
ressources humaines.

La Loi du 18 janvier 2005 (Loi de cohésion sociale) a introduit la G.P.E.C comme une
obligation légale. Elle a pour objectif de protéger les salariés et mieux réguler la situation du
travail. Elle contraint les entreprises à anticiper et à prévoir leurs besoins.

La Loi du 14 juin 2013 L 2013 – 504 (relative à la sécurisation de l’emploi) donne plus de
flexibilité aux entreprises (mobilité interne, refonte des procédures de licenciement.. ) et en

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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créant à la fois de nouveaux droits pour les salariés (droit rechargeable au chômage,
formation..).

Cette loi (2013) renforce l’articulation de la négociation GPEC avec d’autres mesures comme
la formation, la mobilité afin renforcer le lien entre la politique RH avec la stratégie de
l’entreprise.

Le code du travail impose :

Les entreprises de plus de 300 salariés et groupes de dimension européenne de plus de

150 salariés en France doivent négocier un accord G.P.P.P tous les 3 ans indépendamment
de toute restructuration.

Cet accord met en œuvre des actions d’anticipation et de prévention permettant la

sauvegarde de l’emploi et le développement de l’entreprise.

L’accord collectif de Gestion Prévisionnel des Parcours Professionnels (G.P.P.P) doit porter
obligatoirement sur ces 6 points.

Il porte sur :

- la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences et les mesures d’accompagnement associées (formation, V.A.E, Bilans
de compétences, mobilité professionnelle et géographique des salariés).
- Les conditions de validité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise (art.
L. 2242 – 21 accord de mobilité).
- Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et
les objectifs du plan de formation.
- Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, travail
à temps partiel et aux stages, les moyens mis en œuvre pour diminuer les emplois
précaires.
- Les conditions dans lesquelles les entreprises sous – traitantes sont informées des
orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et
les compétences.
- Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et
l’exercice de leurs fonctions.
Questionnement :

Le contenu de la G.P.E.C peut –être négocié mais pas forcément la stratégie de l’entreprise.
Elle ne se négocie pas mais est décidée par le chef d’entreprise. Il est préférable de ne pas
la dévoiler pour des raisons de concurrence commerciale et de confidentialité.

La circulaire du 29 mars 2004 notifie les aides octroyées aux P.M.E pour mettre en place
des actions de la G.P.E.C (et prévue dans la Loi de modernisation sociale de 2002).
Plusieurs types de conventions existent :
- la convention individuelle passée entre une entreprise et l’Etat. Elle peut financer
jusqu’à 50 % des coûts d’un consultant externe. Le temps de la mission ne peut durer
plus d’un an et il y a obligation de la part des entreprises à faire un bilan au bout de 6
mois.
La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018
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 - La convention inter entreprise est passée avec un bassin d’emplois, une filière
économique, un secteur. Le groupement d’entreprise recrute le consultant, chargé
d’apporter des préconisations. Le financement peut aller jusqu’à 50 % par l’Etat.
- Les conventions de sensibilisation : développement des actions de G.P.E.C au sein
des entreprises. Elles sont passées avec des organismes professionnels ou
interprofessionnels. L’aide de l’Etat peut aller jusqu’à 70 % du coût total du projet.

I) G.P.E.C et P.S.E
La Loi de cohésion sociale (2005) concernant la G.P.E.C incite les entreprises à anticiper les
évolutions de l’emploi pour éviter les licenciements, la mise en place d’un plan de
sauvegarde de l’emploi (P.S.E).

La Loi 20112 – 387 mars 2012 oblige les entreprises de moins de 50 salariés à conduire un
P .S. E quand le licenciement concerne 10 salariés dans une période de 30 jours.
Cette mesure vise à éviter, à limiter les licenciements. Ce plan intègre un plan de
reclassement pour faciliter le reclassement des salariés âgés ou présentant des
caractéristiques sociales ou de qualification à se réinsérer professionnellement difficilement.
Le P.S.E peut comportement les mesures suivantes :
- mutation,
- réduction ou aménagement du travail,
- plan de reclassement interne,
- aide à la recherche d’emploi,
- soutien à la création d’entreprise…
Questionnement
Il y a une confusion entre G.P.E.C et P.S.E. La mise en place de la G.P.E.C devrait éviter la
mise en place d’un P.S.E. Pourtant, ils sont assimilés fréquemment et surtout en période de
crise. La G.P.E.C annonce un P.S.E.

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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II ème partie processus de la mise en en œuvre d’une G.P.E.C
Analyse des besoins de l’entreprise Analyse des ressources de l’entreprise

Analyse de
L’environnement

Choix stratégiques de Inventaires des ressources

l’entreprise humaines disponibles :
Qualifications, compétences,
effectif

Définition des besoins en Simulation de l’évolution

ressources humaines : types attendue des ressources
de compétences, effectifs..

Analyse des écarts :

Qualifications, emplois,
effectifs

Définition et mise en
œuvre de plans d’action :
Formation,
recrutements,
licenciements, mobilités

Les étapes de la démarche G.P.E.C

1) Analyse de l’existant

2) Analyse des besoins futurs de compétences

3) Plan d’actions RH

4) les acteurs et leurs rôles dans la démarche de la G.P.E.C

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 1) Analyse de l’existant

A partir d’une définition du projet de l’entreprise et de l’analyse de sa stratégie G.R.H,

cette étape consiste à réaliser un état des lieux :

- quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ? Quel est son projet ?
- Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ?
- Quelle est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des effectifs et
des compétences ?

A) Analyse de l’effectif de l’entreprise :

- Il faut identifier et répertorier toutes les personnes travaillant pour et dans l’entreprise.
1) L’effectif (salariés en C.D.I, C.D.D, à temps partiel)
2) La structure de l’effectif
a. La pyramide des anciennetés
b. La répartition par sexe
c. La structure des qualifications
3) L’évolution des effectifs (recrutements, départs, promotions)

Analyse de l’existant Objectifs de

l’entreprise

Emploi Femmes
Axes de
muge. /Hommes développement
ceyil@ / stratégique
live.fr,

js
marais Répercussions
<jean-
s.mara
is@la
Plan d’actions
poste. Ressources Humaines
net>,
- formation / développement des compétences
- recrutement
Bleard
- Xh
mobilité
- <josep
restructuration / organisation
- hine.d
ergonomie
esjacq
- capitalisation et transfert
ues@l
- licenciements, départs …
ive.fr>,

ecer.d
ogus
@gma
il.com,

Neeva
n
Foolch
undG.P.E.C – Irène CASENAZ 2018
La
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an.fool
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 Emplois Femmes
Actuels et futurs Hommes

Contenu Compétences Quantitatif Qualitatif

nces

Postes Référentiel de Pyramide des âges Performances

Fonctions compétences Pyramides des anciennetés Compétences détenues
Emploi – type requises pour Matrice âge / formation Potentiel
Carte des métiers par les emplois Motivation

B) La grille SWOT – compétences

C’est une approche d’analyse stratégique permettant de réaliser un diagnostic stratégique
environnement externe et interne d’une entreprise donnée.
Cette première étape permettra :
- d’identifier les activités et les emplois impactés par les évolutions,
- de repérer les compétences et qu’il faudra acquérir, transformer, oublier,
- mesurer l’écart quantitatif et qualitatif entre les emplois et ressources actuels et les
besoins futurs en termes de compétences et d’effectif,
- mettre en place un plan d’action RH pour réduire l’écart : recrutement, mobilité,
formation, reclassement, départ…

Méthodologie : se poser les questions pour définir les orientations sur les emplois et les
compétences :
- quelles sont les nouvelles activités qui apparaissent ?
- quelles sont les activités qui disparaissent ou qui se transforment ?
- faut – il changer la manière d’exercer les activités ?
- quels emplois sont directement impactés par ces évolutions ?
- traduire les évolutions en termes de compétences – clés à maîtriser demain,
- quelles sont, parmi les compétences identifiées, celles qui créent de la valeur et sui
donnent un avantage concurrentiel ?
- par qui sont – elles détenues : un individu ? un collectif ?

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 ATOUTS HANDICAPS

Interne Forces Faiblesses

Expériences Passifs à gérer : déficits d’image

Ressources Place, rang, taille, notoriété sur le
Potentiel marché
Manque de ressources humaines,
financières, techniques
Externe Opportunités Menaces

Du marché Des concurrents

De l’évolution de la De la règlementation
règlementation

B) Deuxième étape : analyse des besoins futurs de compétences

Les outils de la G.P.E.C

1) Les outils d’anticipation

 Fiches de poste
 L’emploi type
 Le référentiel métier ou emploi
 La cartographie des emplois

La fiche de poste

Elle présente tous les aspects importants du poste. Elle correspond à une réalité et
nécessite une analyse approfondie.

Son contenu :

- intitulé de l’emploi,
- date de la rédaction de la description ou de son actualisation,
- département ou service d’affectation,
- situation dans la structure : organigramme et relations hiérarchiques avec d’autres
postes,
- mission principale, résumé / finalité de l’emploi : courte synthèse des responsabilités
principales du poste, qui permet de clarifier la raison d’être du poste dans l’entreprise,
- attributions, activités : détail des tâches et des opérations à effectuer,
- matériel, documents, moyens mis à disposition (moyens informatiques par exemple).

Souvent mentionné :

- marge d’autonomie (précision des attributions),

- profil, exigences, qualités requises,
- évolutions possibles vers d’autres emplois.

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 Eventuellement :

- nombre de personnes dans cet emploi,

- pourcentage de temps consacré à chacune des activités,
- volume approximatif des activités,
- autres fonctions dépendant de la fonction décrite (relations hiérarchiques
ascendantes)
- mode de contrôle par autrui (hiérarchie),
- assistance par autrui (autre que la hiérarchie).

Référentiel métier ou emploi

Il donne une vision globale des emplois et des compétences. C’est une identification
des emplois – types ou repères. Il représente l’ensemble des emplois types et
constitue une nomenclature ou un répertoire des compétences. La nomenclature
permet d’identifier des passerelles vers les emplois.

L’emploi – type

Regroupement des postes similaires, l’emploi type est la pièce maîtresse de la

G.P.E.C.

Dans une démarche G.P.E.C, l’entreprise commence par cette étape, d’identifier les
emplois – types de son organisation.

On utilise les descriptions de postes dans l’organisation (réalisées lors du

recrutement.

Si l’entreprise n’a rien décrit, elle passe directement par décrire les emplois – types.

Regrouper les emplois - types consiste à regrouper tous les postes proches dans un
même emploi – type.

Les rubriques de l’emploi – type :

L’emploi – type est la plus petite unité de mesure de la G.P.E.C. Elle est composée
des rubriques suivantes :

o le titre de l’emploi – type

 (agent de maîtrise, employé)

o les postes regroupés dans l’emploi – type

 emploi – type : chargé de recrutement
 postes regroupés : consultant en recrutement, chargé de l’embauche,
attaché en recrutement

o la famille professionnelle
 elle regroupe un ensemble d’emplois – types dont la finalité sont
proches et la technicité de base est de même nature

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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  exemple : la famille professionnelle commerciale regroupe tous les
métiers liés au commerce et à la vente

o la raison d’être de l’emploi

 répond à la question : pourquoi l’emploi type existe et quelle est sa
finalité ?

o les activités principales

 que doit – faire le titulaire de l’emploi ?
 quelles sont ses responsabilités pour chaque activité ?
 on identifie entre 3 et 5 activités principales par emploi – type

o les effectifs
 quels sont les effectifs associés à cet emploi – type ?
 quelles sont ces impacts ?
 emploi sensible disparaîtra à terme ? effectif est une opportunité ?

o les compétences requises

 elles sont classées par typologie
 exemples :
 savoir – faire généraux, savoir – faire relationnels et savoir – faire
techniques
 compétences techniques et transversales

o la formation en lien avec l’emploi – type

 la fiche prévoit les formations à suivre pour acquérir les compétences
liées à l’emploi

o les aires de mobilités amont et aval

 les emplois source (ou emplois permettant d’accéder à cet emploi) et
les emplois cibles (emplois vers lesquels il est possible d’évoluer)

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 La méthode pour regrouper les postes dans des mêmes emplois – types

Les postes que l’on souhaite regrouper sous le même emploi –

type ont – ils 80 % des missions et des activités communes ?

NON OUI

Le regroupement Les postes que l’on souhaite

n’est donc pas regrouper nécessitent – ils les mêmes
possible compétences ?

NON OUI

Le titulaire peut – il tenir l’ensemble des

postes en moins de 3 mois ?
(il suffit à chaque fois d’une légère
adaptation au contexte pour tenir le
poste)

NON Si la réponse est oui

à ces 4 questions
alors il s’agit bien du
même emploi – type

La carte des métiers

Elle représente l’ensemble des emplois de l’organisation et leur proximité en termes

de compétences.
Elle est un point de départ mais pas une fin de soi.
Elle peut – être utilisée par les salariés lors d’un souhait d’évolution de carrière avec
leur manager pendant un entretien d’évaluation.

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 Les caractéristiques d’une carte des métiers et des compétences

o vision globale de l’entreprise

o vision transversale de l’entreprise
o langage commun pour tous les acteurs de l’entreprise
o visualisation des mobilités de proximité
o approche pédagogique
o outil de communication
o passage d’une logique organisationnelle à une logique compétence
o distinction cœur de métier et métiers supports
o vision dynamique (aujourd’hui / demain)
o point de départ avant d’entrer dans la démarche «compétences»
o salariés acteurs de leur développement par la connaissance des possibilités

Source : CAIRN

2) L’analyse des ressources

Elle est réalisée à l’aide des différents outils suivants :

L’état annuel des emplois

Il représente une mise à jour chaque année de la cartographie des métiers dans une
perspective d’anticipation.

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 Les métiers sont classés en 4 familles : métiers stables, menacés, sensibles,
nouveaux.

Le suivi des mouvements du personnel

Il est noté dans un tableau de bord représentatif des mouvements suivis par
l’entreprise. Il permet de repérer les mouvements «anormaux».

Nature des Libellé des Périodes où Nombre de Services Motifs des

mouvements emplois le mouvement personnes ou entités mouvements
concernés est le plus concernées concernés
important
Turnover

Absentéisme

CDD

Contrats d’intérim

Arrêts suite
à un accident du
travail

Les souhaits d’évolution professionnelle

Ils sont notés dans les entretiens annuels ou professionnels. Ils sont pris en compte par
la fonction R.H qui essayera de concilier les aspirations salariales et les besoins de
l’entreprise.

La pyramide des âges

Elle est une représentation annuelle des effectifs par tranches d’âge. Elle permet
d’analyser l’évolution de vieillissement des effectifs et d’anticiper le rééquilibrage des
tranches déficitaires, d’identifier les problèmes R.H actuels et futurs.

Elle reflète l’histoire de l’entreprise, la conjoncture, les fluctuations des politiques de

l’emploi, la brutalité des mesures d’âge…

Elle peut – être complétée d’une pyramide des anciennetés dans l’entreprise et dans le
poste.

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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 Les différentes pyramides des âges

«Champignon» :

Cette pyramide est caractérisée par un âge médian élevé (45 ou 50 ans).
Avec l’allongement de la vie professionnelle les champignons ont un âge médian plus élevé.

• faiblesses : charges salariales élevées et reconversions difficiles,

• atouts : souplesse en cas de sureffectifs, possibilité de renouvellement au fur et à
mesure des départs en retraite.

«Toupie» :

Cette pyramide est caractérisée par une classe intermédiaire très nombreuse.
Par exemple : 50 % des salariés ont entre 40 et 55 ans.
Les toupies se transforment en champignon au fil du temps.

«Cylindre» :

Cette pyramide est caractérisée par des recrutements réguliers (rare en France).
Elle présente de nombreux avantages pour une gestion dynamique des effectifs.

«Poire écrasée» :

Cette pyramide est caractérisée par un âge médian (25 ou 30 ans).

Ces entreprises nouvelles ou celles à taux élevés de départs (restauration rapide, grande
distribution, cabinets d’audit) ont ce genre de pyramide.
Ces entreprises rencontrent des problèmes d’attractivité, d’intégration, de fidélisation,
d’évolution dans le temps et de gestion de carrières.

• faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de licenciement en cas de

conjoncture défavorable, charges de formation importantes,
• atouts : dynamisme et potentiels forts à priori, masse salariale allégée.

«Pelote de laine» :

Une pyramide d’âge en forme de pelote de Laine est caractérisée par la forte présence
d’autant de très vieux que de très jeunes salariés.

• faiblesses : salariés peu nombreux dans les classes d'âges intermédiaires,

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018
17
 • faiblesses : promotions par anticipation trop précoces et risque de conflits de
générations.

Les principaux outils de la G.P.E.C et leurs finalités

Types d’outils Potentialités offertes Outils

Ceux qui permettent de faire des Ils donnent une photographie à un Cartographie des emplois
contrats moment donné de l’état de la Masse salariale
population Répartition des effectifs par
Ils permettent un bilan social catégories socioprofessionnelles

Ceux qui permettent de faire des Ils rendent possible des projections Pyramide des âges
simulations en fonction de la modulation de Pyramide des anciennetés
certains paramètres Départs à la retraite
Ancienneté dans le poste

Ceux qui permettent d’identifier les Ils présentent une cartographie des Cartographie et répertoire des
besoins en emplois d’une emplois emplois d’un domaine spécifique
organisation dans leur dynamique Ils fournissent une base de Evolutions constatées par un
d’évolution données de référentiels (emploi – observatoire des emplois
types, compétences, ressources) Emplois – types
génériques Filières professionnelles
Organisation des cibles

Ceux qui permettent d’assurer un Ils identifient les aspirations (en Formation
suivi de l’évolution quantitative des termes de déroulement de Evaluation des compétences
ressources dans le temps carrières) et évaluent les Validation des acquis
potentialités des salariés Suivi personnalisé des carrières

C) Les plans d’actions de la G.P.E.C

Mesures envisageables Effectif insuffisant Effectif excédentaire

Qualifications insuffisantes Actions de formation Formations et promotions
Recrutements (sous internes avec
différentes formes) remplacement partiel
Recours à des entreprises
spécialisés (sous –
traitance, conseil)
Qualifications Recrutements Départs (essaimage,
excédentaires Départs vers certaines outplacement, P.S.E)
qualification (essaimages,
conseil..)

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

18
 4) Les acteurs et leurs rôles dans la démarche de la G.P.E.C

ETAPES DE LA ACTEURS ROLES

DEMARCHE
1. Etat des lieux

Définition des choix stratégiques

Direction générale de Communique
l’entreprise
Définition des ressources pour Chaque responsable Décline les choix stratégiques
mettre en œuvre les choix d’entité concernée par les en :
stratégiques évolutions
- activités opérationnelles
- compétences requises
Inventaire des ressources D.R.H avec les Rédaction de nouvelles fiches de
existantes responsables d’entités poste
Réalisation de la cartographie
des compétences
Identification des écarts Responsables d’entité Entretiens professionnels
avec chacun de ses
collaborateurs
Objectifs en termes de G.R.H D.R.H et I.R.P Protocole d’accord G.P.E.C

2. Analyse des
données
recueillies
(besoins futurs
des compétences)
Définition des actions à engager D.R.H avec les Organigramme des affectations
responsables d’identité Plan de formation pluriannuel

Mobilisation des ressources D.R.H Montage financier du projet

3. Mise en œuvre
d’un plan
d’actions
Planification des actions D.R.H avec les Recrutements
responsables d’entités Affectations
Formation
Réalisation des actions D.R.H Pilotage

Indicateurs de suivi D.R.H Pilotage

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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Bibliographie

J.M Peretti «Gestion des ressources humaines» 22ème édition. Collection Vuibert (2018).

C.H Beyssere des Horts «Ressources humaines au quotidien 100 fiches» 2ème édition.
Collection DUNOD (2011).

F. Benchemam – G. Galindo «Gestion des ressources humaines» Mémento LMD 3ème

édition. G lextenso éditions (2011).

E. Nicolas «Gestion des ressources humaines». Collection Dunod (2014)

A. Haegel «Toute la fonction R.H». 3ème édition. Collection Dunod (2010)

La G.P.E.C – Irène CASENAZ 2018

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