Polycope GRH 2018

Cours GRH – S5 GESTION Professeur Dikra EL MAGUIRI
DECEMBRE
COURS
GRH 2018
Professeur
La synthèse présentée peut être toujours enrichie par les étudiants. Dikra
EL MAGUIRI.
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PLAN DU COURS
Introduction
Chapitre 1: Présentation générale de la GRH
Section I : Concepts de base et définition de la GRH

Section II : Évolution historique de la fonction Ressources humaines.
Chapitre 2 : L’emploi et la Compétence au sein de l’entreprise
Section I : La connaissance de la population employée.

Section II : La gestion prévisionnelle de l’emploi
Section 1II : Les politiques d’ajustements internes et de maintien de l’emploi.
Section IV : Les politiques d’ajustements externes et de modification de l’emploi.
Section V : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Chapitre 3 : La rémunération au sein de l’entreprise
Section 1 : les contraintes légales, la rémunération globale

Section 2 : le système de rémunération
Section 3 : la gestion de la masse salariale
Section 4 : l’évaluation de la politique de rémunération par des indicateurs
Chapitre 4 : La formation professionnelle continue (FPC)
Section I : Définitions, types et objectifs de la formation en entreprise

Section II : Les déterminants réglementaires de la formation
Section III : Le processus de formation (Ingénierie de formation & Plan de formation)
Chapitre 5 : La gestion de carrière
Section 1 : Les approches de carrière

Section 2 : Processus de gestion des carrières
Chapitre 6 - L’amélioration des conditions de travail
Section I : L'aménagement du temps de travail

Section II : L'action sur les conditions de travail (physiques, et mentales)
Section III : La sécurité et d'hygiène
Conclusion
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Introduction
La modernisation et l’innovation qui constituent des sources de discontinuités,

entraînent d’importantes perturbations sur les entreprises aux plans économiques,
technologiques, mais aussi sociaux. Les remises en cause, subies ou anticipées, sont donc
nombreuses. Dans cette tempête d’affrontements, il apparaît souhaitable, et souvent
nécessaire, de mobiliser les ressources humaines de l’entreprise, afin de les utiliser de façon
plus judicieuses pour des raisons de coût, et, plus encore, d’efficacité économique et sociale.
Plus explicitement, en même temps que l’on aborde certaines spécialités nouvelles
(informatique, Bureautique, productique…), il semble opportun de penser aux hommes car ils
en sont à la fois les victimes et les bénéficiaires (à court ou à moyen terme).
Dans ce sens, on avance que, Aujourd’hui, la GRH est devenue stratégique. Elle
s’intègre si totalement dans le devenir de la firme qu’il est parfois même difficile d’en définir
strictement les compétences. Ni la trésorerie, ni les installations, ni les machines, ni même la
technologie ne sont pas la grande richesse de l’entreprise. Ce sont les hommes. Seuls des
hommes peuvent utiliser les systèmes et les machines, appliquer la technologie et améliorer le
résultat financier ». Et si la qualité totale est devenue une norme qui régit l’activité des
entreprises, la participation et l’implication des employés apparaissent comme les armes
maîtresses indispensables à sa mise en œuvre. « Les entreprises prennent peu à peu
conscience du formidable réservoir de connaissance, de force, et de compétences que
représentent leurs employés. Et elles s’enthousiasment pour tout ce qui est susceptible de
capter cette richesse longtemps ignorée ».
Paradoxalement, c’est au moment où le sous-emploi est le plus fort que la rigueur

d’une gestion des RH s’impose le plus. En fait, le paradoxe n’est qu’apparent car à y regarder
de plus près, le problème de l’emploi n’est pas qu’un problème quantitatif, il est aussi et
surtout, avec la technicité du travail, de nature qualitative ». De nombreuses inadaptations
apparaissent entre les besoins en RH des entreprises et la main-d’œuvre disponible. C’est
ainsi que les entreprises sont conduites à accorder plus de soin au recrutement, et à la
formation de ceux qui sont déjà en place
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Pour cela, avant de s’engager dans le cours, il paraît important de faire un rapide survol
de la situation et de rappeler que la fonction RH évolue depuis quelques années d’une
fonction support à un rôle plus stratégique lui demandant de créer de la valeur.
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Chapitre 1: Présentation générale de la GRH
I. Concepts de base et définition de la GRH

II. Évolution historique de la fonction Ressources humaines.
Section I : Concepts de base et définition de la GRH

1- Concepts & Définitions
La GRH consiste en des mesures (politiques, procédures…) et des activités
(recrutement, évaluation…) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et
une performance optimale de la part des individus et de l’organisation.
a) Concept d’organisation
Le concept d’organisation s’applique à tout regroupement permanent visant à la
réalisation d’objectifs déterminés qu’ils soient économiques (faire des profits), ou sociaux
(promouvoir la responsabilité sociale de l’organisation.
b) Ressources de l’organisation
- Toute organisation a besoin de ressources pour atteindre ses objectifs.
- Les ressources constituent des données de base pour réaliser des finalités.
- Les ressources humaines sont essentielles au rassemblement des autres ressources.
- Les ressources humaines constituent la grande richesse.
c) Ressources humaines : facteur de réussite.
- Elles sont considérées comme un élément fondamental de la réussite des entreprises.
- Elles peuvent constituer un avantage concurrentiel.
- Il y’a une nécessité de gérer cette ressource.
d) Qu’est ce que la GRH ?
La GRH est l’ensemble des politiques et pratiques mises en œuvre dans une organisation
pour identifier, acquérir, intégrer, organiser, développer et mobiliser les compétences
individuelles et collectives nécessaires pour réaliser ses objectifs.
Cette courte définition souligne six points :

 Les organisations ont besoin de compétences pour fonctionner et réaliser leurs
objectifs ;
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 Les compétences nécessaires, à la fois individuelles et collectives, sont apportées

par des personnes ;
 L’identification des besoins en compétences est une étape préalable à toute
action ;
 L’identification des compétences actuelles de chaque salarié et des possibilités de
les développer est également essentielle ;
 Les compétences disponibles doivent être mobilisés en faveur des objectifs de
l’organisation ;
 Les domaines de la GRH, de l’identification à la mobilisation des compétences,
sont vastes et nécessitent la mise en œuvre de compétences diversifiées.
La notion de compétences est au cœur des politiques et pratiques de GRH.
2- Finalités et Responsabilités de la Fonction RH

 La fonction RH est une fonction qui a toujours existé ;
 C’est une fonction de gestion : gère les effectifs, les coûts salariaux et les budgets ;
 Comporte un fondement juridique important ;
 C’est une fonction partagée et intégrée ;
 Elle gère une grande part de l’immatériel: métiers, compétences, relations sociales,
motivation….
a) La finalité de la GRH.
La finalité de la GRH est de disposer à temps, en effectifs suffisants, et en
permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les
mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de
qualité, à un coût compatible avec les objectifs économiques, et dans le climat social le plus
favorable.
Les objectifs de la GRH consistent ainsi à :
 Attirer
 Motiver et satisfaire
 Conserver
 Être efficace
 Développer
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b) Rôles et Responsabilités de la fonction ressources humaines
1- Les rôles peuvent être résumés comme suit :

 Conception et élaboration des politiques en ressources humaines ;
 Études sur les indicateurs du climat organisationnel ;
 Conseil et aide aux autres membres de la hiérarchie et au personnel ;
 Participation à la gestion stratégique de l’organisation.
2- Les responsabilités quant à elles consistent à :

 Planifier : vision à court, moyen et long terme de ce qui doit être fait.
 Organiser : répartition des tâches, délégation des responsabilités pour les différentes
activités.
 Diriger et coordonner : gestion du capital humain, maintien d’un climat sain.
 Contrôler : surveillance de l’application des politiques et stratégies des ressources
humaines.
Toutefois, il demeure quand même difficile dans la pratique d’effectuer un partage des
responsabilités entre les chefs linéaires et les spécialistes de la G.R.H. La plupart des activités
inhérentes à la fonction ressources humaines ne peuvent être totalement accomplies par les
spécialistes du service R.H. La fonction ressources humaines est alors partagée :
 Direction générale ;
 Directions opérationnelles ;
 Direction des ressources humaines.
Section 2 : Evolution historique de la fonction R.H
L’évolution des termes impliqués dans le management des hommes va plus loin qu’un
changement de sémantique. En effet, on passe progressivement d'une conception taylorienne
du travail qui différencie ceux qui pensent et ceux qui exécutent, à une conception post –
taylorienne où chacun contribue à créer de la valeur pour le client avec beaucoup plus
d'autonomie qu'il y a quelques années. Un changement des concepts, des valeurs, des critères
de performance et des méthodes de management accompagnent ce changement fondamental
de culture, qui se fait à des vitesses et des degrés variables suivant les entreprises et les pays.
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L’évolution historique des concepts relatifs à la GRH se résume comme suit :
Phase 1: De l’administration du personnel à la G.R.H.

1- La gestion ou l’administration du personnel
Dans une logique de production de type taylorienne, l’adéquation entre demande et
offre d’emploi est essentiellement quantitative. De ce fait les entreprises n’expriment que le
besoin de gérer cette main d’œuvre en pratiquant embauches, départs, traitement de la paie
…Un service personnel peut satisfaire à la tâche.
 La main d’œuvre est un coût qu’il faut minimiser.
 Les employés n’ont pas à réfléchir mais exécuter;
 Activités: recruter, payer, réglementer et tenir les dossiers.
 Le gérant du personnel est un administrateur dont la tâche consistait à assurer de la
cohérence juridique des actes de gestion quotidienne et à assurer la gestion
administrative des salariés.
C’est le temps des « employés » et de « l’ancien contrat » dans lequel les personnes
appartenant à l’organisation travaillent en échange d’un emploi à vie .
2- Les ressources humaines (RH)

 Réaction contre les limites de l’OST, Découverte de l’humain et du social;
 A partir des années 1970, des bouleversements socio-économiques se développent et
vont aboutir à mettre en place au sein des entreprises une vraie gestion des ressources
humaines.
 L’élévation du niveau de formation et de qualification des individus, attente d’un
enrichissement personnel et non seulement un moyen financier de vivre, vont
totalement modifier l’approche du milieu de travail.
 Importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur le rendement et donc prise en
compte de la dimension psychosociologique.
 Les hommes de l’entreprise sont considérés comme une ressource, au même titre que
les ressources naturelles, les méthodes de production et le parc des machines.
 Le responsable du personnel prend alors le titre de « directeur des ressources
humaines » ; son rôle est de gérer et négocier l’évolution des relations sociales,
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hygiène et sécurité, formation, entretiens,…qui prennent de plus en plus de place dans

ses préoccupations quotidiennes.
 Grande place pour la communication car elle permet l’amélioration de rendement;
 Développement d’une nouvelle conception de la personne au travail comme ressource.
C’est le temps des « salariés », qui travaillent en échange d’un salaire et desquels les
employeurs attendent d’en avoir pour leur argent .
Phase 2: Evolution récente de la GRH : vers un Management du Capital

Humain.
1. La gestion systémique des RH :
 Développement de l’approche systémique et son application à l’organisation et à la

GRH.
 Vision d’ensemble sur les activités de GRH: interdépendance et plus grande
coordination.
 Développement des attributions de la fonction R.H.
Environnement externe
Organisation
Environnement interne
Ressources Processus de Résultat

Transformation
Rétroaction
Approche systémique de la GRH
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2. Gestion stratégique des ressources humaines.
 Prise de conscience de l’importance et de l’influence de l’environnement externe ;

 La R.H: variable stratégique (modèle japonais), elle peut procurer un avantage
concurrentiel ;
 Plus grande intégration de la fonction R.H. à la stratégie de l’entreprise ;
 Directeur des ressources humaines DRH membre du comité de direction ;
 Élargissement du champ d’action de la fonction R.H: aide et conseil à la hiérarchie ;
 Véritable politique de formation liée à la stratégie ;
 Développement de la DPO et mise en place de nouvelles politiques de rémunération ;
 Logique de planification des effectifs, des emplois et même des compétences ;
 Gestion différenciée des différentes catégories de personnel (cadres, non cadres,
commerciaux, administratifs…).
3. Développement du potentiel humain
 Idée de base: existence de gisements de ressources internes largement sous développés

dans les organisations ;
 Parler de R.H, ce n’est plus considérer que les Hommes sont des ressources, mais que
les Hommes ont des ressources ;
 Développement de nouveaux concepts: compétence, employabilité, organisations
qualifiantes et apprenantes.
Potentiel humain : Capacités globales des acteurs à prendre en charge de nouvelles
activités source d’avantage concurrentiel et porteur de valeur.
4. Le capital humain
 Un terme est de plus en plus utilisé pour qualifier les ressources vivantes de
l’entreprise : celui de « Capital Humain ».
 Né sous l’influence de nombreux facteurs qui sont en grande majorité externes : la
mise en place du management du système qualité, l’augmentation de la concurrence,
l’aménagement du temps de travail et le ralentissement de la croissance économique.
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 Par analogie avec la théorie du capital financier et matériel, sa définition prend en

compte le fait que la décision que prennent les travailleurs d’investir leur temps dans
leur entreprise dépend du rendement financier attendu.
 Ce concept prête aux salariés un comportement d’investisseur qui met spontanément
et systématiquement en rapport les coûts et sacrifices consentis ou à consentir (au
profit de leur entreprise) avec la récompense obtenue ou espérée à leur profit.
 Cette définition illustre la recherche actuelle d’outils permettant d’assurer la gestion

prévisionnelle et le développement des compétences selon l’implication
professionnelle des salariés dans leur emploi et dans leur entreprise.
 En termes de compétitivité, une entreprise ne se différencie plus parce qu’elle possède

les machines les plus rapides ou a un capital plus important que ses concurrentes.
Désormais, l’entreprise se différencie par les compétences humaines qu’elle a su
rassembler.
 La véritable bataille se joue sur les compétences clés. On est désormais certain qu'il y
a une forte corrélation entre satisfaction des clients et satisfaction des collaborateurs
de l'entreprise.
 Tout l'art de la gestion des ressources humaines est donc de faire en sorte de
développer et de valoriser cet actif désormais baptisé Capital Humain pour qu'il crée à
son tour de la valeur pour les clients, les actionnaires et les autres parties prenantes,
tout en maintenant son coût dans les limites compatibles avec deux marchés, le
marché du travail et le marché des produits et services.
 Appelé aussi capital immatériel, le Gérer revient à comprendre quelle est la valeur
apportée par chaque membre de l’entreprise. celle-ci provient de la fusion de plusieurs
éléments : les connaissances, un réseau de relations personnelles, l’expérience, les
valeurs, les attentes et les besoins.
 L'un des outils incontournables est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences. La GPEC a pour objet de permettre à l'entreprise de disposer en temps
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voulu du personnel ayant les compétences : qualifications, connaissances, expériences

et aptitudes, et la motivation nécessaire pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou
les fonctions et assumer les responsabilités qui se révéleront nécessaires à tout
moment, à la vie et à l'évolution de l'entreprise. Aussi la gestion/Management des
compétences, le management par les compétences ou encore le Knowledge
Management « management des connaissances ou du savoir » sont aujourd’hui des
disciplines d’actualité brûlante.
C’est aujourd’hui le temps des « Clientariés » qui travaillent en échange d’une

expérience de travail et le maintien de leur « employabilité »
De même, la nouvelle mission des ressources humaines est d’évoluer et de se
concentrer sur le développement des compétences en considérant les collaborateurs de
l’entreprise comme des individualités (et non plus comme les éléments d’un groupe), ou
comme des talents à découvrir et des potentiels à développer (et non plus comme des
ressources à dépenser sans compter). Le tableau ci-après est significatif :
Ressources Humaines Capital Humain

Ressource Capital
Gestion des compétences Gestion par les compétences
Effectif Individus
Formation gérée par l’entreprise Formation gérée par le salarié
Satisfaction des clients Satisfaction des salariés
Subir le marché Anticiper les besoins
Ignorer les talents Découvrir des talents
Relation de court terme Fidéliser
Management par contrôle Management par délégation et autonomie
Performance immédiate Performance sur le long terme
Fiche de poste figée Description de fonction évolutive
Gestion des salaires Gestion des salaires et des carrières
Emploi Compétence
En conclusion, le nouveau management des RH s'inspire des finalités suivantes :
1. Aligner la politique des RH (ressources humaines) et des compétences sur les stratégies de
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l'entreprise et des unités et pour cela rendre la DRH partie prenante des décisions
stratégiques, prendre en compte les RH dans les tableaux de bord stratégiques «Balance
Scorecard »,
2. Intégrer dans un modèle cohérent le management par les compétences à l'échelle de
l'entreprise et les pratiques traditionnelles de RH à savoir : recrutement, évaluation, plans
de formation, GPEC, employabilité, mobilité, rémunérations et récompenses.
3. Transférer aux managers opérationnels la gestion humaine de leur personnel par la mise à
disposition des données et des formules via les nouvelles technologies et réduire les coûts
de la fonction RH tout en améliorant la qualité de service.
4. Mesurer et développer le capital humain considéré comme un actif essentiel de
l'entreprise: attirer et conserver des talents, augmenter les compétences, capitaliser le
savoir.
5. Apporter de la Valeur au personnel (PVA : people Value Added) : par une Politique de
rémunération appropriée, l'intérêt du travail, l'employabilité le comportement de la
hiérarchie, la reconnaissance, la sécurité, et de services.
La structure des chapitres suivants emprunte une approche du Mix-social. Par analogie
au marketing-mix, divers domaines de gestion, impliquant l’action sur plusieurs variables,
proposent des « mix » c'est-à-dire une panoplie de variables d’action, à considérer
systématiquement, pour parvenir à une gestion efficiente dans un domaine particulier.
Le domaine des RH se prête particulièrement bien à cet emprunt, dans la mesure
précisément où il est multidimensionnel, c'est à dire susceptible de se décomposer en sous-
objectifs à l’intérieur d’une démarche générale de recherche d’efficacité par l’entreprise.
Les champs d’action de la gestion sociale de l’entreprise sont nombreux, interdépendants
et complémentaires. Quatre grands axes complémentaires en résument l’essentiel :
- La politique d’emploi & compétence
- La politique de rémunération,
- La politique de valorisation,
- La politique de participation,
Auxquels il sera possible de ramener la plupart des décisions de l’entreprise dans le

domaine de la gestion du personnel.
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Chapitre 2 : L’emploi et Compétences au sein de l’entreprise
Les notions Emploi et Compétence sont des thèmes clés et essentiels de la gestion des
ressources humaines. Elles constituent ainsi le cœur de nombreuses problématiques des
services R.H au sein des organisations. Or, beaucoup d’entreprises ne connaissent pas, à
quelques unités près, leurs effectifs et leurs compétences à un moment donné. Ce constat a
pour origine : la non formalisation de tous les processus de calcul et les mouvements
croissants des statuts individuels. Il n’en reste pas moins qu’il est essentiel pour les entreprises
de connaître leur population employée (effectifs, caractéristiques, compétences, évolutions,
évaluations…) et d’en contrôler la structure et les besoins en personnel dans le temps. (gestion
prévisionnelle de l’emploi et de la compétence). Il en résultera différents types d’ajustements
internes ou externes ou politiques d’emploi (recrutement, intérim, séparation, etc…).
Section I : La connaissance de la population employée.

La connaissance de la population employée exige d’abord une définition de la notion
d’effectif, et ensuite l’analyse de sa structure en fonction des principales caractéristiques avec
l’aide de différents outils.
§1 : L’effectif.
Le terme effectif est d’un emploi délicat car il recouvre des réalités différentes. En effet, si
d’un point de vue théorique, sa connaissance est réputée sans problème, il n’en est pas de
même en pratique car le dépassement de certains seuils de 10, 25, 50, 100, etc … salariés
entraîne de nombreuses obligations légales ayant des conséquences fiscales et sociales :
élection des délégués de salariés, médecine de travail, comité de sécurité et d’hygiène, comité
d’entreprise, etc…
Aussi, est-il nécessaire de compléter le terme effectif d’un ou plusieurs qualificatifs

permettant de le définir. Nous pouvons ainsi distinguer 7 grandes notions d’effectif (sans que
la liste soit exhaustive). Cette distinction aura aussi une très grande importance lorsque l’on
désirera effectuer des études de productivité et de coût dans l’entreprise.
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Effectif habituel ou théorique Effectif fiscal Effectif permanent

Comprend le personnel lié à l’employeur Regroupe le personnel Se compose de
par un contrat de travail, contrat à durée ayant perçu de salariés titulaires
déterminée ou indéterminée, que ce l’entreprise une d’un contrat de
contrat soit au cours d’exécution (y rémunération au titre travail à durée
compris la période d’essai), ou suspendu d’un exercice. indéterminée, inscrit
(maladie, maternité, accident de travail, à l’effectif durant
grève…), les travailleurs à domicile, les toute l’année.
intérimaires.
Effectif au Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit

travail
=Personnes = = =
accomplissant Effectif au travail Effectif présent Effectif payé
une période de + + +
travail
Personnes en congé Personnes absentes Personnes absentes
payés, de formation, dont la rémunération non rémunérées.
pour événements est maintenue (absence ( absence maladie
familiaux, accident maladie rémunérée) non rémunérée,
de travail. grève, convenance
personnelle,…)
Après avoir défini les types d’effectif, il s’agit maintenant de déterminer les différents modes
de son calcul.
- Effectif instantané : mesuré à une date donnée.
- Effectif moyen : calculé comme un stock moyen.
- Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12

- Effectif inscrit : toute personne est comptée pour 1 quel que soit son type d’emploi.
- Effectif pondéré : la pondération est effectuée en fonction du temps d’emploi de
chaque salarié, rapporté au temps normal dans l’entreprise.
Le mode de calcul de l’effectif pondéré est simple : c’est le nombre total d’heures travaillées
divisé par la moyenne annuelle des heures travaillées dans des emplois à plein temps. Voici
un exemple : Soient deux salariés à temps partiel, un a 40% et l’autre à 30% ; alors l’effectif
théorique est de deux personnes mais l’effectif pondéré est de 0.7 = (40% + 30%).
L’intérêt de la pondération est clair : il s’agit de différencier les salariés selon leurs temps de
travail dans l’entreprise. Il apparaît normal qu’un travailleur à temps partiel ne compte pas
pour 1 mais compte pour son temps de travail par rapport au temps complet.
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§2 : Analyse des effectifs.
Pour définir des politiques de personnel, il devient utile pour l’entreprise de tenir une
« comptabilité » des effectifs, c’est-à-dire d’en connaître la structure en fonction des
caractéristiques.
On peut distinguer les caractéristiques suivantes : âge, ancienneté, sexe, nationalité, statut,
niveaux de rémunération (indices), promotion, situation de famille, formation initiale,
proximité de l’âge de la retraite… Les renseignements utiles seront relevés sur le registre du
personnel et sur les fiches individuelles régulièrement mises à jour par la personne ou service
responsable (comptabilité, secrétaire…).
Différents instruments peuvent être utilisés à cet effet :
a) tableaux à double entrée (ou matrices)
Exemple : l’entreprise X assure une double activité de production et de commercialisation

nécessitant la présence de 4 administratifs.
Ce tableau des qualifications est utilisé, entre autres, pour établir la politique des
rémunérations.
Différents autres tableaux de ce genre peuvent être établis pour chacune des caractéristiques
précédemment citées.
Fonction Atelier de Administration Service …….

production commercial
Niveau de de
qualification
l’entreprise
OS (ouvrier spécialisé 12 3
OP(ouvrier professionnel) 2
OQ(ouvrier qualifié) 3
AM(agent de maîtrise) 1 1
IC(ingénieur ou cadre) 1 1
TOTAUX 16 4 4
Exemple de répartition du personnel par fonction et par niveau de qualification
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b) histogrammes (ou pyramides)
Exemple : considérons le phénomène « ancienneté » dans une jeune entreprise créée depuis 5
ans qui a connu 3 vagues de recrutements successives croissantes, une pause, et un nouveau
recrutement dans la dernière année. L’effectif total étant de 35 salariés.
une connaissance plus approfondie des effectifs pourra être obtenue par la détermination de
différents ratios permettant d’en saisir l’évolution. Il s’agira de ratios de repérage des
variations de l’emploi, d’évolution de la structure et de stabilité du personnel.
c) Les indicateurs de suivi des effectifs.
Les modifications de l’emploi seront perçues par des comparaisons entre différentes variables
d’effectifs. Ces indicateurs de suivi des effectifs doivent donc, pour avoir un intérêt, être
comparés aux résultats des années précédentes.
Il existe un nombre important d’indicateurs possibles. Il faut donc choisir les plus pertinents
pour l’entreprise et les suivre dans le temps.
 Variation de l’emploi.
Ces indicateurs permettent de suivre l’évolution de l’effectif selon le type de contrat.
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Ratio Description
Effectif au 31/12/N+1 Mesure la simple variation des effectifs entre 2 dates
(sans distinguer la nature des contrats ni les variations
Effectif au 31/12/N
saisonnières)
Effectif moyen N+1 Cet indicateur élimine les variations saisonnières mais ne
distingue également pas les contrats à durée déterminée
Effectif moyen N
et les autres. Seuls les travailleurs temporaires sont
exclus.
Effectif à durée déterminée N+1
Effectif à durée déterminée N
Permet une connaissance plus fine de l’emploi.
Ou
Effectif à durée indéterminée N+1
Effectif à durée indéterminée N
 Evolution de la structure.
Les rapports entre les différentes catégories de personnel, considérées au travers de leur statut
ou leur qualification apparaîtront nettement avec l’aide des ratios du type suivant :
Ratio Description
Permet de juger le renforcement ou de
l’affaiblissement de l’encadrement entre 2
Cadres +agents de maîtrise en N+1
périodes. Un ratio supérieur à 1 traduit un
Effectif total N+1 renforcement du poids de l’encadrement.
Cadres + agents de maîtrise N
Effectif total N
Juge le poids du travail précaire au sein de
l’organisation et du recours plus ou moins
TT + CDD en N+1
conséquent au travail temporaire(TT) et/ou au
Effectif en N+1 contrats à durée déterminée (CDD) par
rapport à un effectif initial. Une organisation
TT + CDD en N
au sein de laquelle le poids du travail précaire
Effectif en N serait important peut indiquer une volonté des
dirigeants de conserver une forme de
flexibilité par rapport à leurs effectifs. Au
contraire, une politique inverse traduirait peut
être un désir de limiter au mieux le turn-over.
Ce type de ratio peut servir à mesurer d’autres
évolutions telles que celles du personnel à
domicile, du personnel étranger, des types de
qualification, de la main-d’œuvre féminine…
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 Stabilité du personnel.
Il existe plusieurs ratios permettant de suivre les départs selon leurs motifs (démission,
licenciement pour cause économique, licenciement pour d’autres causes, fin de contrat à
durée déterminée, départ au cours de la période d’essai, mutation d’un établissement à un
autre, départ volontaire en retraite ou pré-retraite, décès).
Ratio Description
Nombre de démissions
Taux de démission.
Effectif moyen
Départs en cours de période d’essai

Le taux de succès du recrutement.
Recrutements
Nombre de Licenciements
Le taux de licenciement.
Effectif moyen
Nombre de personnes ayant une ancienneté  Ratio de stabilité générale.

X représente le nombre d’années
x d’ancienneté choisi.
Nombre de personnes présentes en n-x
Il est possible d’affiner le calcul de ces ratios en distinguant différentes catégories de

personnel (ouvriers spécialisés, techniciens, vendeurs, administratifs….
Il est également intéressant de comparer les résultats de ces ratios avec ceux des autres filiales
ou établissement du groupe, des entreprises du secteur, des entreprises de la région. Il faut que
l’entreprise fasse une veille sociale, un benchmarcking pour se comparer à ses concurrents et
prendre les meilleures pratiques de ceux-ci.
Section II : La gestion prévisionnelle de l’emploi.
La gestion des emplois par une entreprise passe par une connaissance de la structure du
personnel, de la flexibilité et des adaptabilités des individus et groupes en place, mais aussi
par une anticipation de ses potentialités. Le personnel d’une entreprise ne peut être considéré
comme un stock de travail disponible et certain. Il peut se mobiliser et multiplier ses capacités
selon les circonstances, ou à l’inverse, manifester une attitude de refus, ou de résistance au
changement. Si on exclut ces cas extrêmes, on peut établir une prévision fondée sur une
hypothèse d’attitude coopérative.
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Elle vise à évaluer les besoins futurs en personnel de l’entreprise, et à ajuster les ressources
humaines en fonction de ses besoins.
§1 : L’évaluation des besoins en personnel
La gestion prévisionnelle de l’emploi est un outil de gestion des ressources humaines qui
consiste à prévoir pour le moyen et le long terme des besoins et des ressources en personnel
d’une entreprise afin de prendre des mesures d’ajustement. Elle fait en sorte qu’à tout moment
l’entreprise trouve à sa disposition à la juste quantité voulue une main d’œuvre compétente et
motivée (ni sureffectif, ni sous-effectif).
Elle consiste en la :
 Prévision des effectifs et des qualifications ;
 Détermination des besoins en personnel pour chaque service en tenant compte des
événements prévisibles : (retraite, contrat à durée déterminée, congés…) et des
événements aléatoires : (Décès, démission, maladie, accident de travail…)
 Intégration de composante technologique dans l’évaluation : Exemple : la
modernisation de la technologie modifie le contenu des emplois et par conséquent,
exige des attitudes et des qualités différentes (polyvalence, flexibilité…)
Intégration de la stratégie de l’entreprise. Exemple : le choix de l’entreprise en termes de

marchés crée de nouveaux besoins : une entreprise qui s’internationalise doit mettre en place
une équipe ayant des compétences spécifiques.
Cas de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi/Effectif
- Présentation du cas
Une entreprise cherche à améliorer sa productivité et sa politique d’Investissement a des

effets sur l’emploi tant en termes quantitatifs (évolution du nombre de postes) que
qualitatifs (évolution des qualifications).
La politique des RH vise à accompagner ces changements, en évitant le recours au
licenciement.
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- Diagnostic de la situation en T :
Effectif au Cadres Tech Qualifiés Non Total

31/12/T qualifiés
Total 42 60 144 254 500
-20 ans 0 0 6 15 24
20/29 ans 2 11 28 52 93
30/39 ans 6 14 39 88 147
40/49 ans 20 13 33 75 141
50/59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
Retraite 8 10 15 28 61
Démission 2 2 6 20 30
Le taux de rotation des postes (Turn Over) étant estimé sur les trois ans futurs à environ
4 % pour les trois premières catégories Et 8 % pour la dernière catégorie.
- Prévision et Analyse de la situation en T+3 :
Tableau Ressources / Besoins en personnel

Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
(Retraite+démission)
3 Promotion vers Catégorie / 10 15 60 85
supérieure
4 Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie inférieure
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409
Besoin en T+3 45 70 95 190 400
6 Analyse des écarts (Besoin en T+3 – Offre en T+3)
Déficit /Catégorie -3 - 17 / - 44 - 64
Excédent / Catégorie / / + 73 / + 73
o Un excédent global de 9 = Sureffectif potentiel
o Une situation contrastée selon les catégories.
- Recommandations et conclusion :
Les actions correctrices à envisager peuvent être :

o Politique accrue de promotion interne ;
o Freiner la promotion des non qualifiés ;
21
o Favoriser les départs anticipés des « Qualifiés » ;
o Création d’emplois à temps partiel.
§2 : Ajustement des ressources humaines

Les actions d’ajustements peuvent concerner :
a) Dans l’hypothèse d’un maintien de l’effectif
 La modification de la durée de travail, la flexibilité, l’adaptabilité pour équilibrer les
commandes et la production ;
 La modification de l’appareil de production (modernisation, augmentation de
productivité…) ;
 Report d’activité sur d’autres entreprises (sous-traitance) ;
 La mobilité interne : l’entreprise cherche dans son propre personnel des agents
capables d’assumer le poste vacant ;
 La modification du savoir et du savoir-faire, le développement des polyvalences et
reconversions (mutations, formations…).
b) Dans l’hypothèse d’une modification de l’effectif

 Le recrutement sous contrat à durée déterminée ;
 Location de services extérieurs (surveillance, nettoyage) ;
 Appel à des intérimaires par le biais d’entreprises de travail temporaire (ETT) ;
 Appel à certains stagiaires ;
 Licenciement du personnel dans le respect des procédures en vigueur mais générant un
turnover élevé.
La confrontation ressources / besoins est donc au cœur de toute démarche de régulation que
celle-ci s’opère avec maintien, avec augmentation, ou avec réduction d’effectif. On distingue
alors :
 les politiques d’ajustement internes et de maintien de l’emploi ;

les politiques d’ajustement externes et de modification de l’emploi ;
22
Section III : Les politiques d’ajustements internes et de maintien de

l’emploi.
Soucieuses, par principe, de ne pas faire varier leurs effectifs ou bien conscientes que
certaines fluctuations quantitatives ou qualitatives du travail ne seront pas momentanées,
certaines entreprises essaient de trouver des solutions à partir de l’existant en préservant la
communauté de travail. Parmi les moyens utilisés, on relève :
§1 : La gestion de la durée du travail (articles 184 à 280)

La plupart des formules suivantes impliquent une adhésion du personnel, c’est-à-dire que ce
dernier soit d’accord.
a. Modulée sur la base des obligations légales.
Dans les activités non agricoles, la durée normale de travail des salariés est fixée à 44 heures
par semaine ou 2288 heures par année répartie selon les besoins de l’entreprise à condition
que la durée normale du travail n’excède pas dix heures par jour.(art 184)
Pour se protéger des crises périodiques passagères, l’employeur peut, après consultation des
représentants des salariés, répartir la durée annuelle globale de travail sur l’année selon les
besoins de l’entreprise à condition que la durée normale du travail n’excède pas dix heures par
jour. Cette mesure n’entraîne aucune réduction du salaire mensuel. L’employeur peut réduire
la durée normale du travail pour une période continue ou interrompue ne dépassant pas
soixante jours par an en cas de circonstances exceptionnelles involontaires.
Le salaire est payé pour la durée effective de travail et ne peut, en aucun cas, être inférieur à
50 % du salaire normal, sauf dispositions plus favorables pour les salariés.
b. Répartie en plusieurs équipes tournantes dans une même semaine.
On entend par « travail par roulement », l’organisation du travail qui permet à un

établissement de rester ouvert tous les jours de la semaine, sans que chaque salarié qui s’y
trouve occupé ne dépasse la limite maximum légale de la durée du travail.
Le travail par roulement ou par relais est interdit sauf dans les entreprises où cette
organisation du travail est justifiée par des raisons techniques.
23
On entend par « travail par relais », l’organisation de travail avec des équipes tournantes sur
la base de la non- simultanéité des repos des salariés dans le cadre de la même journée.
En cas d’organisation du travail par équipes successives, la durée de travail de chaque équipe
ne peut excéder huit heures par jour. Cette durée doit être continue sauf une interruption pour
le repos qui ne peut être supérieure à une heure.
c. Adaptée aux fluctuations saisonnières ou hebdomadaires en tenant compte des

repos compensateurs ou négociée avec le personnel dans le cadre d’une gestion
annuelle du temps de travail (accords de flexibilité).
Lorsque les entreprises doivent faire face à des travaux d’intérêt national ou à des surcroîts
exceptionnels de travail, les salariés desdites entreprises peuvent être employés au-delà de la
durée normale de travail dans les conditions fixées par voie réglementaire, à condition qu’ils
perçoivent, en sus de leurs salaires, des indemnisations pour les heures supplémentaires. (art
196).
Sont considérées comme heures supplémentaires les heures de travail accomplies au-delà de
la durée normale de travail du salarié (art 197). Sont également considérées comme heures
supplémentaires de travail, les heures effectuées annuellement à partir de la 2289e heure
incluse.(art 199).
Les heures supplémentaires sont payées en un seul versement en même temps que le salaire
dû. (Art198). Quel que soit le mode de rémunération du salarié, les heures supplémentaires
donnent lieu à une majoration de salaire de : (art 201).
Activités non agricoles 6h – 21h 21h- 6h

Activités agricoles 5h – 20h 20h- 5h
Majoration salaire 25% 50%
Majoration heures sup jour 50% 100%
de repos hebdomadaire
Il doit être accordé obligatoirement aux salariés un repos hebdomadaire d’au moins vingt-
quatre heures allant de minuit à minuit.
24
Les établissements dont l’activité nécessite une ouverture permanente au public ou dont
l’interruption nuirait au public ainsi que dans certains cas de travaux urgents ou de surcroît
exceptionnel de travail , ou les établissements dans lesquels toute interruption de l’activité
entraînerait des pertes du fait de la nature périssable des matières premières, des matières en
élaboration ou des produits agricoles objet de leur activité, sont admis à donner soit à la
totalité de leurs salariés, soit à certains d’entre eux, un repos hebdomadaire par roulement.
Les salariés dont le repos hebdomadaire a été suspendu ou réduit doivent bénéficier d’un
repos compensateur dans un délai maximum d’un mois.
Il est interdit aux employeurs d’occuper les salariés pendant les jours de fêtes payés dont la
liste est déterminée par voie réglementaire et pendant les jours fériés. Dans les établissements
dont le fonctionnement est nécessairement continu en raison de la nature de leur activité ou
qui ont adopté le repos hebdomadaire par roulement, le travail peut ne pas être interrompu le
jour de fête payé ou le jour férié.
L’employeur doit verser à ses salariés qui travaillent le jour de fête payé ou le jour férié
déclaré payé, outre le salaire correspondant au travail effectué, une indemnité supplémentaire
égale au montant de ce salaire.
§2 : La modernisation de certains équipements.
Elle peut résulter du souci d’atteindre une plus grande productivité, mais aussi de vouloir faire
plus avec le même nombre de personnes. Autrement dit, cette solution sera conforme à une
stratégie d’évitement d’embauche, mais pas synonyme d’un refus de développement.
Pour gagner en productivité, les principaux équipements concernent aujourd’hui

l’informatique, la bureautique, l’automatique, et parfois la robotique pour la production. Cela
suppose l’existence de personnel qualifié ou bien de personnel acceptant une reconversion, ou
une adaptation (mutation, formation).
§ 3 : la réorientation stratégique
Confrontée par nécessité à certains choix de technologies, de produits ou de marchés,

l’entreprise, en mesurant les retombées financières et humaines, peut éviter de s’engager.
25
Si elle y est contrainte, elle peut parfois se fixer un segment de marché compatible avec ses
ressources ou se limiter volontairement. Ce segment peut être proche de son activité initiale
ou au contraire, impliquer une réadaptation en profondeur qu’elle acceptera pour des raisons
de survie, mais qui n’entraînera pas pour autant une augmentation d’effectif.
Quoi qu’il en soit, malgré la volonté chez certains de préserver ou de limiter les emplois,
toutes les entreprises ont recours à des ajustements externes.
Section IV : Les politiques d’ajustements externes et de modification de

l’emploi.
Aux ajustements internes, communs à la plupart des entreprises, il convient d’ajouter ceux
provenant des variations apparentes ou réelles d’effectifs. Nous retiendrons :
- le recrutement ;
- l’appel à des personnels à statut précaire,
- la séparation
§1 : Le recrutement.
Le recrutement se traduit par l’entrée contractuelle de une ou plusieurs personnes dans une
entreprise. Parmi les modalités d’ajustement besoins/ressources en personnel, il représente
celle qui illustre le mieux la recherche d’adéquation par apport externe. En effet, l’objectif de
tout recrutement est d’assurer la meilleure correspondance entre les aptitudes individuelles et
les besoins d’un poste, ou encore entre le profil théorique d’un poste et le profil d’un individu.
Le recrutement recouvre un ensemble d’opérations. On distingue :
a. Définition du poste et du profil du poste
Un recrutement doit satisfaire à une adéquation immédiate (poste/aptitudes) et si possible à

des adéquations futures. Le non respect de ces deux démarches peut être cause ultérieure de
dysfonctionnements.
- L’analyse du poste
C’est la 1e étape du processus de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. Elle

en constitue la base en permettant la connaissance précise des postes et leur évolution de
l’entreprise. C’est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans la
26
cadre d’une organisation. On y retrouve en général les rubriques suivantes : intitulé de la

fonction, finalité, rattachement hiérarchique (service, direction), relations internes ou
externes, activités principales. Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et une
projection de la situation à moyen terme. Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un
répertoire des emplois.
Plusieurs méthodes existent pour définir le poste : entretien, inventaire écrit des activités,
analyse d’une journée de travail, questionnaire d’évaluation, analyse documentaire,
observation directe, auto-description. La mise en place d’une communication spécifique ainsi
qu’un management plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.
EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE :

Direction ou service : Intitulé du poste :
Localisation géographique : Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de :
Travaille avec :
(*) polyvalence sur le poste avec :
Finalité du poste :
Activités principales :
Activités secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou de compétence) :

Exemple : « être autorisé à engager une dépense jusqu’à 50 000 DH ».
« être autorisé à donner des orientations en l’absence de M. X ».
- Le profil de poste
Ensemble des caractéristiques que doit remplir le futur salarié. Il correspond aux exigences en
matière de travail , aux qualités requises pour tenir le poste.
Il a deux finalités principales :
- pour le recrutement qu’il soit interne ou externe
27
- pour évaluer la personne dans le poste , mesurer des écarts

par rapport au profil requis .
La définition du profil de poste permet de fixer les exigences en qualifications requises :
niveau de formation, niveau d’expérience, caractéristiques personnelles et de fixer les qualités
de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement.
Partie intégrante de l’analyse du poste, il est officialisé par un document homogène qui
permet d’avoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer. Il
nécessite une rédaction détaillée et précise.
b. La démarche de recrutement.
La démarche de recrutement suit la décision d’accroître, ou de maintenir par remplacement, le
personnel. Elle donne ainsi lieu à la mise en œuvre d’un processus d’embauche. Celui-ci peut
recouvrir des modalités de choix différentes pour la prise en charge, les sources et la sélection.
Le recrutement peut être direct (assuré par le responsable) ou bien être confié à un cabinet de
recrutement. On peut en résumer l’essentiel par un tableau comparatif des deux formules :
Recrutement direct par l’entreprise Recrutement confié à un cabinet

extérieur
- candidatures spontanées externes des
lettres de candidatures (demandes
d’emploi + CV…) parviennent
spontanément à l’entreprise,
- cooptation : candidatures présentées
par les membres du personnel (leur
entourage) suite à affichage,
- relations personnelles du dirigeant,
- petites annonces : elles s’adressent à
un vaste public et permet d’avoir un - Petites annonces ;
Sources de choix étendu de candidats. Elles
recrutement dépendent : du choix journal ; du texte - Utilisation d’un portefeuille de
(modalités) de l’annonce ; d’une bonne définition candidatures préexistantes.
28
du poste proposé,
- recours à l’ANAPEC,
- associations d’anciens élèves d’une
école,
- connaissance à la suite d’un stage ou
d’une mission d’intérim,
-salons de recrutement : regroupement
d’entreprises afin de louer des stands
pour contacter les candidats,
- Réception des candidatures ; - Pré-sélection (CV) ;

- Présentation des candidats pour - Affiner le jugement à l’aide des
l’examen des références ; tests : tests de personnalité, tests
- L’entretien avec le supérieur psychologiques ainsi que des tests

Processus de hiérarchique pour dégager les aptitudes psychotechniques , graphologie ou
sélection morphopsychologie (forme de
du candidat ;
visage) ;
- concertation dirigeant – supérieur ;
- Décision finale d’embauche. -Sélection des meilleurs
candidats ;
-Présentation à la hiérarchie ;
-Décision d’embauche.
- Coûts réduits (limité au temps - Diminution des risques d’erreur
Avantages consacré par les responsables de -Economie de temps pour
l’entreprise ), l’entreprise
-Convient pour les postes de
- Rapidité ;
- Convient pour les postes peu qualifié qualification et de responsabilité.
-Risques d’erreur sur les recrutements -Coûts relativement élevés
Inconvénients -Tentation pour le recrutement de -Lenteur relative, mais nécessaire
proximité (par relation) qui n’est pas lorsqu’il s’agit de postes
29
forcément le meilleur ; d’encadrement.
En PME, la démarche de recrutement ne suit pas toujours une procédure définie. Elle est
souvent dictée par l’expérience d dirigeant et l’urgence de la décision à prendre. Un dirigeant,
marqué par des recrutements passés malheureux, sera très vigilant. A l’inverse, certains se
fieront à leur flair, à leur connaissance supposée des hommes…, et souvent y réussiront.
Le recrutement est ainsi une opération importante par ses implications dans la structure. Il se
prolonge du reste par l’accueil et l’adaptation.
i. L’accueil et l’adaptation de la nouvelle recrue. (La clause d’essai)

Ces deux étapes sont souvent sous-estimées mais n’en sont pas moins à considérer avec soin.
 L’accueil
Consiste en une présentation des personnes et des activités et peut être effectué par le chef de
service ou d’atelier ou par le dirigeant lui-même. Les candidats retenus sont accueillis :
 Au service du personnel pour :
- L’accomplissement des formalités administratives (contrat de travail (art 15 à 19) , CNSS,
CIMR…)
- La présentation de l’entreprise (renseignements utiles, règlement interne (art 138 à 142),
horaires, salaire, service…).
 Sur les lieux de travail :
- Présentation du travail à accomplir, de l’outillage, notices d’emploi ;
- Présentation de l’équipe de travail.
Sa négligence (mise au travail immédiate) se traduit souvent par des erreurs ou des
confusions, liées à la méconnaissance des procédures, des personnes et des responsabilités, et
se traduit aussi par des coûts indirects (mauvaise intégration, travail à refaire,
mécontentements…).
Bien ou mal assuré, l’accueil se prolonge par une phase d’adaptation.
30
 L’adaptation
Recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches
(procédures, responsabilité…) à assurer. Cette phase peut être plus ou moins longue selon le
degré de technicité des opérations, l’expérience du nouvel embauché et ses qualités
personnelles d’assimilation.
Souvent confondus avec la période d’essai, l’accueil et l’adaptation n’en représentent pas
moins un coût important qui se cumule à celui du recrutement proprement dit.
La clause d’essai (art 13 et 14)
C’est la période pendant laquelle le salarié ainsi que l’employeur peuvent unilatéralement
mettre fin (rompre) au contrat de travail sans préavis ni indemnité. Elle permet de s’assurer
pour chacune des parties contractantes est satisfaite de l’autre.
Toutefois, après au moins une semaine de travail, la rupture de la période d’essai non motivée
par la faute grave du salarié, ne peut avoir lieu qu’en donnant l’un des délais de préavis
suivants :
- deux jours avant la rupture s’il est payé à la journée, à la semaine ou à la quinzaine ;
- huit jours avant la rupture s’il est payé au mois.
Si, après l’expiration de la période d’essai, le salarié vient à être licencié sans qu’il ait commis
de faute grave, celui-ci doit bénéficier d’un délai de préavis qui ne peut être inférieur à huit
jours. (art 13)
1) La période d’essai en ce qui concerne les contrats à durée indéterminée est fixée à :
- trois mois pour les cadres et assimilés ;
- un mois et demi pour les employés ;
- quinze jours pour les ouvriers.
La période d’essai peut être renouvelée une seule fois.
2) La période d’essai en ce qui concerne les contrats à durée déterminée ne peut dépasser :
- une journée au titre de chaque semaine de travail dans la limite de deux semaines lorsqu’il
s’agit de contrats d’une durée inférieure à six mois ;
31
- un mois lorsqu’il s’agit de contrats d’une durée supérieure à six mois.
Des périodes d’essai inférieures à celles mentionnées ci-dessus peuvent être prévues par le
contrat de travail, la convention collective ou le règlement intérieur.
ii. Le coût de l’embauche.

Il se constitue de plusieurs éléments autres que les frais de recrutement. Il ne peut être
qu’approximatif puisqu’il est formé de coûts apparents (prix d’une annonce, honoraires
d’experts en graphologie…) et de coûts calculés (temps passé pour définir le poste, le profil,
concevoir une annonce, recevoir les candidats…). On distingue :
-Coûts des annonces, des déplacements, des informations diverses ;

Coût direct du -Temps consacré à l’examen des candidatures ;
recrutement -Temps consacré aux entretiens ;
-Temps consacré aux consultations préalables à la décision ;
-Honoraires payés au cabinet de conseil en recrutement.
-Temps consacré par le supérieur hiérarchique et les autres
Coût d’accueil et personnes de l’entreprise chargées d’informer, d’expliquer
d’adaptation -Coût d’inefficacité lié à des erreurs (travail à refaire, mise en panne
des machines à cause d’un manque d’expérience…)
Coût d’acquisition C’est temps consacré par le nouvel embauché en étant improductif.
d’expérience (ou de Le salaire perçu par le salarié ainsi que les charges sociales
manque à gagner) constituent un coût de non productivité pour l’entreprise.
La non adéquation du recruté au poste de travail (incompétences,
Le coût de vacance difficultés relationnelles…) se traduit par :
de poste -De nouveaux frais de recrutement (si période d’essai) ;
-Un coût de licenciement + frais de recrutement si la décision
intervient après la période d’essai
§2 : L’emploi de personnel à statut précaire ou extérieur à l’entreprise.

Pour pallier des variations d’activités (saisonnières ou momentanées) et des absences
(maladie, accident…), l’entreprise peut avoir recours à du personnel de remplacement sous
contrat à durée déterminée, ou à certains stages à contraintes sociales allégées.
32
Pour satisfaire au maintien ou au développement de son activité (production, entretien,

vente…), sans pour autant embaucher, l’entreprise peut externaliser ses emplois en ayant
recours aux intérimaires et à la sous-traitance (interne ou externe).
Dans les deux cas, le but pour l’entreprise est de ne pas s’engager durablement pour ne pas
avoir à supporter les risques internes à une rupture. On n’embauche pas durablement ou on
n’embauche pas du tout pour ne pas avoir à licencier
c. Le personnel à statuts précaires.

Ce sont les personnes recrutées par contrat à durée déterminée ainsi que les divers stagiaires
qui, au titre de leur scolarité, ou de l’insertion dans la vie professionnelle, accomplissent un
travail en entreprise.
 Le contrat à durée déterminée

Le contrat de travail à durée déterminée peut être conclu dans les cas où la relation de travail
ne pourrait avoir une durée indéterminée. Présentant peu d’inconvénients pour l’employeur,
ce type de contrat est largement pratiqué par les entreprises de toutes tailles, car il présente un
certains nombre d’avantages :
-Adaptation des effectifs à la charge de travail sans avoir à s’engager au-delà ;
-Préservation d’une marge de sécurité en cas de baisse d’activité ;
-Possibilité de disposer artificiellement de périodes d’essai plus longues que celles prévues
par la loi ou les conventions collectives.
Le contrat de travail à durée déterminée ne peut être conclu que dans les cas suivants :
- le remplacement d’un salarié par un autre dans le cas de suspension du contrat de travail de
ce dernier, sauf si la suspension résulte d’un état de grève ;
- l’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ;
- si le travail a un caractère saisonnier. (art 16)
Lors de l’ouverture d’une entreprise pour la première fois ou d’un nouvel établissement au
sein de l’entreprise ou lors du lancement d’un nouveau produit pour la première fois, dans les
33
secteurs autres que le secteur agricole, il peut être conclu un contrat de travail à durée
déterminée pour une période maximum d’une année renouvelable une seule fois. Passée cette
période, le contrat devient dans tous les cas à durée indéterminée.
Toutefois, le contrat conclu pour une durée maximum d’une année devient un contrat à durée
indéterminée lorsqu’il est maintenu au-delà de sa durée.
Dans le secteur agricole, le contrat de travail à durée déterminée peut être conclu pour une
durée de six mois renouvelable à condition que la durée des contrats conclus ne dépasse pas
deux ans. Le contrat devient par la suite à durée indéterminée. (art 17)
 Le stage de formation et d’insertion des jeunes

Il s’agit des contrats d’apprentissage, les stages scolaires ou d’étudiants ou encore de stages
d’initiation à la vie professionnelle qui exonèrent partiellement ou totalement les entreprises
de charges sociales, fiscales, voire de responsabilité en cas d’accident.
Ils n’apportent nullement une main-d’œuvre disponible qualifiée. Cependant, ils lui
permettent de disposer de personnel occasionnel parfois capable de rendre de précieux
services de remplacement ou de complément, dans l’exécution de travaux de production ou
d’analyse selon le niveau et la qualification des stagiaires engagés.
i. Les formules d’externalisation de l’emploi.
Les employeurs vont plus loin dans leur stratégie de non embauche. Ils pratiquent pour ce
faire une externalisation plus ou moins grande de leurs emplois : par la sous-traitance interne
(utilisation permanente de personnel mis à la disposition de l’entreprise, par une société de
service), ou par la sous-traitance externe (dans sa forme classique). De manière temporaire, ils
peuvent également avoir recours aux prestations de services des entreprises de travail
temporaire (ETT).
 Le travail temporaire (par Intérim) (art 495 à 506)

On entend par entreprise d’emploi temporaire, toute personne morale, indépendante de
l’autorité publique, qui se limite à l’exercice de l’activité d’embaucher des salariés en vue de
les mettre provisoirement à la disposition d’une tierce personne appelée « l’utilisateur « qui
34
fixe leurs tâches et en contrôle l’exécution. Elle s’engage à leur verser leur rémunération et à
honorer toutes les obligations légales découlant de leur contrat de travail. (art 495).
L’utilisateur a recours aux salariés de l’entreprise d’emploi temporaire en vue d’effectuer des
travaux non permanents appelés « tâches « , uniquement dans les cas suivants :
1 – pour remplacer un salarié par un autre en cas d’absence ou en cas de suspension du contrat
de travail, à condition que ladite suspension ne soit pas provoquée par la grève ;
2 – l’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ;
3 – l’exécution de travaux à caractère saisonnier ;
4 – l’exécution de travaux pour lesquels il est de coutume de ne pas conclure de contrat de
travail à durée indéterminée en raison de la nature du travail. (art 496)
L’entreprise doit conclure avec le salarié mis à la disposition d’un utilisateur un contrat écrit à
cet effet comportant les indications suivantes :
- la raison justifiant le recours à un salarié intérimaire ;
- la durée de la tâche et le lieu de son exécution ;
- le montant fixé comme contrepartie de la mise du salarié à la disposition de l’utilisateur. (art
499)
 Le recours à la sous-traitance
La sous-traitance classique, ou externe, consiste à confier à d’autres, le soin de faire à sa
place (faire faire). Elle se traduit par un évitement d’embauche et souvent d’investissement.
Elle présente par conséquent des avantages (report du risque, des dépenses, conservation de
ressources inemployées assurant de plus grandes flexibilités…), et en général, peu
d’inconvénients (abandon au sous-traitant : de la maîtrise d’ouvrage, des risques de
malentendus, de retards…), mais un coût d’exploitation supérieur pour le donneur d’ordres
(marge du sous-traitant à respecter… ).
La sous-traitance interne s’inspire de la même démarche d’évitement d’embauche. Elle

consiste en l’utilisation dans ses propres locaux d’une main-d’œuvre permanente, liée
contractuellement à un employeur extérieur. A la différence du cas précédent, l’entreprise
utilisatrice supporte ici la charge des équipements. Le développement de cette formule est très
important et recouvre ce que l’on qualifie d’une manière globale comme « la prestation de
35
services aux entreprises ». Les cas les plus fréquemment rencontrés en PME se situent dans
les domaines suivants : comptabilité, traitement informatique, nettoyage, maintenance de
matériel etc. L’avantage pour l’utilisateur réside dans la grande liberté de manœuvre que lui
confère, d’une part, la possibilité de choisir des prestataires qualifiés dans divers domaines, et,
d’autre part, la capacité d’adapter le volume de prestations dans chaque domaine aux besoins
soumis à fluctuation. (contrat de sous-entreprise – arts. 86 à 91)
§3 : La séparation. (art 32 à 78)
Les causes de séparation de l’entreprise sont diverses, elles peuvent être :

- prévisibles (départ à la retraite, fin de contrat à durée déterminée…) ;
- subies (maladie prolongée, force majeure, démission, décès…) ; ou
- décidées (licenciement, mise en préretraite…).
Ces diverses formes de séparation agissent sur la relation emplois/ressources en personnel de

deux manières :
- en la déséquilibrant s’ils créent des besoins de remplacement,
- en la rééquilibrant s’ils vont dans le sens d’une meilleure adéquation.
Dans le premier cas, on pourra remédier au déséquilibre par le recrutement et/ou par des
adaptations internes (mutations, formations…). Dans le second cas, il sera le plus souvent
nécessaire de compléter les départs naturels par des licenciements (décisions prises par
l’employeur de rupture(s) de contrat(s)) pouvant revêtir un caractère individuel ou collectif et
être pratiqués pour des motifs économiques ou non économiques.
a) Généralités sur les licenciements.

Les motifs économiques (art 66 à 71) peuvent être conjoncturels ou structurels et
correspondre à des situations :
- de baisse d’activité entraînant un sur-effectif,
- de modification d’activité (reconversion, restructuration…) exigeant des recyclages que
l’entreprise ne veut, ou ne peut, prendre en charge ou auxquels les intéressés refusent de se
soumettre.
Les motifs non économiques sont ceux rattachés à la notion de faute grave (art 39 et 40). La
gravité de la faute a une incidence sur la suppression de certaines indemnités, de versement
36
de dommages-intérêts et de délai de préavis (art 43 à 51)

Quels que soient les motifs de licenciements et leurs justifications, ceux-ci donnent lieu à des
démarches représentant un coût important pour l’entreprise et à des versements d’indemnités.
Il est possible de distinguer les coûts apparents définis de manière légale (indemnités,
dommages et intérêts…), les coûts indirects et les coûts cachés à calculer, que supporte une
entreprise qui licencie.
b) Les indemnités de séparation à la charge de l’entreprise
Le calcul des indemnités à la charge de l’entreprise peut être assez complexe, car il dépend de
divers facteurs (clauses du contrat de travail, clauses de la convention collective de la
profession, droit commun du travail). Pour en donner la mesure, citons les principales primes,
indemnités et délais prévus :
- L’indemnité de licenciement (art 52 à 60), légale ou conventionnelle, calculée en fonction

de l’ancienneté. Le montant de l’indemnité de licenciement pour chaque année ou fraction
d’année de travail effectif est égal à :
- 96 heures de salaire pour les cinq premières années d’ancienneté
- 144 heures de salaire pour la période d’ancienneté allant de 6 à 10 ans ;
- 192 heures de salaire pour la période d’ancienneté allant de 11 à 15 ans ;
- 240 heures de salaire pour la période d’ancienneté dépassant 15 ans.
- Dommages et intérêts si licenciement abusif.

- Les primes de départ à la retraite.
- Le financement d’une part de pré-retraite.
- Le départ négocié (primes de départ volontaire).
Remarque : Le licenciement pour faute grave supprime le préavis et l’indemnité de

licenciement.
37
c) Les coûts indirects ou non apparents supportés par l’entreprise
La décision de licenciement (ou la menace d’y avoir recours) aura en général, un effet
psychologique négatif (démobilisateur) sur le personnel restant. Cela pourra même provoquer
d’importants dysfonctionnements et se traduire par d’importants manques à gagner pour
l’entreprise (arrêts de travail, manifestations, …) pouvant amplifier plus encore les difficultés.
Les dirigeants auront donc tout intérêt à être vigilants et à ne pas s’emporter inconsidérément
pour prendre leurs décisions. A cela, s’ajoutent bien sûr les coûts administratifs de procédures
diverses, évoquées précédemment, l’ensemble formant des charges indirectes.
Au total quel que soit le mode de licenciement, celui-ci se solde par un ensemble de coûts
réels supérieurs aux strictes indemnités et réparations concédées par l’entreprise. On
comprend mieux à partir de cette analyse les réticences à l’embauche.
Section V : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC).
Management des compétences

La compétence
Le terme « compétence » apparaît il y a plus de trente ans pour donner corps à l’idée que
ni les résultats scolaires, ni les scores aux tests d’aptitude et d’intelligence ne prédisent la
réussite professionnelle, voire l’adaptation efficace aux problèmes de la vie quotidienne.
Selon la définition donnée par ISO 9000, la compétence est « l’aptitude démontrée à
mettre en œuvre des connaissances et savoir faire ».
La compétence est structurée en trois grandes catégories de savoirs :
 Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il
peut s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages
scientifiques ou techniques.
 Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un
contexte bien spécifique.
 Les savoir-être : les attitudes et comportements au travail.
Origine de la compétence :
 70% de mise en situation ;
38
 20% de retour d’expérience ;

 10% de formation formelle.
Au sein de l’entreprise, on distingue trois catégories des compétences :

o Les compétences individuelles qui sont rattachées à toute personne quelle
que soit la situation dans laquelle est en mise en action (compétence
extraprofessionnelle, compétence professionnelle). Ces compétences jouent
un rôle primordial dans le développement professionnel des individus, ce
sont celles qui ont fait l’objet du plus de recherche ;
o Les compétences collectives, plus difficile à mesurer, elles sont éphémères
et dépendantes des compétences individuelles exercées dans une activité
d’un groupe. Elles ne sont pas égales à la somme des compétences
individuelles et elles apparaissent généralement lorsque des personnes se
regroupent pour combiner leurs compétences afin d’atteindre les mêmes
objectifs ;
o Les compétences organisationnelles peuvent être définies comme une
action collective, finalisée et intentionnelle qui combine des ressources et
des compétences de niveaux plus élémentaires pour créer de la valeur. elles
constituent une combinaison de ressources, de compétences individuelles et
collectives et de capacités. Elles sont fondamentalement liées à
l’expérience collective accumulée dans le temps et dans l’espace
(Polyvalence, facilité à faire des tâches répétitives, facilité à travailler sous
pression…).
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
La GPEC est une démarche révolutionnaire qui a vu le jour en France dans un contexte
de marché du travail, de capital humain (voir le chapitre 1) associe, à la fois, la gestion
prévisionnelle des emplois et la gestion prévisionnelle des compétences. Elle constitue une
instrumentation de gestion anticipative et préventive incontournable pour la DRH afin de se
préparer au futur. En effet, l’entreprise est interpelée à identifier ses besoins en ressources
humaines afin de décider des politiques d’ajustement (effectifs & compétences) pour atteindre
les objectifs de l’entreprise et les exigences des salariés (capital humain, employabilité et
parcours professionnels, etc.).
39
§1 : Définitions, objectifs et enjeux.

1. Définitions :
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est issue d’une
évolution de la fonction « Ressources Humaines ». Elle s’est progressivement substituée à la
traditionnelle « gestion du personnel » aux finalités avant tout administrative et comptable.
Marquée par un taylorisme rationalisant, la gestion du personnel visait la maîtrise des « frais
de personnel ». Au milieu des années 70, apparaît le concept de compétence, qui va modifier
radicalement l’approche des problèmes en matière de gestion des ressources humaines.
Depuis lors, l’enjeu prioritaire de la fonction réside dans l’adaptation des compétences des
salariés aux exigences d’un environnement en continuelle évolution.
La GPEC est « la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans

d'actions cohérents qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l'entreprise en fonction de son plan stratégique en impliquant le
salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. »
« La GPEC a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu et en

nombre suffisant des collaborateurs dont les caractéristiques sont adaptées à ses objectifs de
rentabilité, c’est-à-dire possédant les compétences en termes de connaissances, d’aptitudes,
d’expérience et de motivation nécessaires pour exercer les métiers exigés par l’évolution de
l’entreprise ».
La GPEC est nécessaire car l'entreprise est confrontée à de nombreux changements à

anticiper si elle veut poursuivre son développement. Ces changements concernent notamment
:
 L’augmentation de la concurrence sur les marchés nationaux et internationaux ;
 L’accélération des changements des organisations et des métiers ;
 La pénurie de main d'œuvre ;
 L’allongement de la vie professionnelle ;
 Le choc démographique entraînant de nombreux départs à la retraite.
40
2. Objectifs :
La GPEC vise plusieurs objectifs :
 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
compétences des Hommes et l’évolution des emplois ;
 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il
faut développer de nouvelles compétences ;
 Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille
technologique et en lui assurant la formation ;
 Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et
en détectant les savoirs, savoir-faire et savoir-être de chaque individu (mobilité
intellectuelle) ;
 Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des
mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence) ;
 Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres ;
 Une meilleure efficience de la formation ;
 Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions) ;
 Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus
de gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des
sources de création de valeur.
3. Les acteurs de la GPEC :
 La direction générale : la mise en œuvre d'une GPEC relève de la responsabilité de
l'employeur.
 La fonction RH : jouer un rôle de conseil et mettre à la disposition des
opérationnels les outils et méthodes.
 Les partenaires sociaux : leur rôle est de veiller à ce que la mise en place d'une
GPEC serve les intérêts des salariés et de l'entreprise.
 Les managers : Ils vont être sollicités par la fonction RH lors de la description des
métiers et des compétences associées.
4. Les enjeux de la GPEC :

Pour l’entreprise :
 Répondre aux exigences légales ;
 Meilleure gestion des ressources humaines ;
41
 Maîtrise des changements technologiques et économiques ;

 Acquisition d’un avantage compétitif.
Pour les salariés :

 Bénéfice d’un parcours professionnel individuel ;
 Reconnaissance des compétences ;
 Evolution professionnelle ;
 Ouverture d’un meilleur dialogue social.
§2 : Notions de base de la GPEC
1. Un métier
Un métier correspond à un ensemble d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils présentent
un certain nombre de points communs en terme d’activités à exercer et de compétences
nécessaires pour les occuper.
Exemple : médecin, secrétaire
2. Un emploi / Une fonction

 Un emploi correspond généralement à plusieurs postes de travail possibles dans une
organisation.
 C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsque l’on considère
les activités qui sont réalisées ou les compétences mises en œuvre.
Exemple : secrétaire de direction, de bureau ou de service.
3. Un poste
 Un poste qui constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail
réelle, concrète à un moment donné et à un endroit donné.
 C’est en quelque sorte une photographie à un moment donnée, dans un endroit donné.
Il y a donc, le plus souvent, autant de postes de travail que d’agents dans une
organisation.
Exemple : secrétaire de direction.
4. L’emploi-type
C’est une notion relative à l’activité de l’entreprise. Classiquement on définit l’emploi-
type comme « un ensemble de postes de travail concrets, qui présentent des proximités
suffisantes en termes de contenu d’activités pour être étudiés de façon globale ». Cette notion
42
à été créée et développée par le CEREQ (Centre d’études et de recherche sur les emplois et les
qualifications) en relation avec l’association de consultants « Entreprise et Progrès ».
« Un emploi-type regroupe plusieurs postes de travail qui peuvent être différents par leur
intitulé, leur statut, leur secteur d’activité… »
Xavier Baron cite l’exemple de trois intitulés de poste différents qui peuvent être
regroupés dans même emploi-type car le contenu de leurs activités en termes abstraits mais
transférables est le même :
- Un qualiticien d’usine ;
- Un analyste marketing ;
- Un chargé de rémunération.
En effet, tous les trois rassemblent des données chiffrées (sur la qualité pour le premier
d’entre eux, sur le volume des marchés pour le second, sur les rémunérations pour le
troisième), qui sont ensuite vérifiées, évaluées et regroupées. Ils utilisent les mêmes méthodes
(opérations et tests statistiques) et le même matériel (le matériel informatique).
L’emploi-type est défini selon quatre axes : la technicité, l’information, la
communication-relation, la contribution économique.
Chacun de ces axes est croisé avec un savoir, un savoir-faire et un savoir-être.
La construction d’un emploi-type se fait en regroupant des postes ayant des
caractéristiques voisines en termes de techniques utilisées, de compétences requises et
d’activités, de façon à mettre en évidence des parcours professionnels.
5. Famille professionnelle
Une famille professionnelle est un ensemble d’emplois-types regroupés selon la notion de

« technicité », c’est-à-dire présentant des caractéristiques d’activités dans des domaines de
technicité identiques ou proches.
Exemples de familles professionnelles : Achat / Marketing / Vente ; Administration ;

Comptabilité / Gestion / Finances ; Communication / Promotion ; Documentation ;
Informatique ; Information ; Juridique ; Moyens internes ; Production ; Programmation/.
6. Le Référentiel des Emplois et des Compétences :

Le Référentiel des Emplois et des Compétences (REC) est un outil permettant d’établir
une nomenclature des emplois-types propres à un département donné, de les classifier sur la
43
base de critères analytiques propres à la gestion des ressources humaines et d’y associer une
description exacte des compétences requises.
Le REC est le regroupement des fiches descriptives de l’ensemble des emplois identifiés
dans un organisme. Les fiches descriptives des emplois seront organisées par familles
professionnelles et par type d’unités organisationnelles, si l’organisme a une structure très
complexe, on peut le retrouver aussi avec l’appellation de Nomenclature des emplois.
L’élaboration du REC passe par trois étapes majeures :
a. Le recueil des données sur les postes ;
 Il s’agit dans cette première étape de recueillir des données les plus objectives et
concrètes possible sur le poste et son environnement, et d’appréhender - au-delà des
appellations des postes – ce que font concrètement les agents.
 Pour cela, il faut passer des entretiens (ou via autres instruments) Analyse de
poste
b. L’élaboration des fiches de postes ;
 Une fiche de poste est un descriptif de la fonction exercée par un employé en prenant
en compte son environnement de travail (service et encadrement).
 La rédaction doit donner une photographie du poste actuel et non une vision
prospective ou idéale.
c. L’élaboration des fiches de fonctions.
 La structure d’une fiche de poste la plus utilisée dans les entreprises est comme suit :
 Présentation de la personne ;
 Présentation du poste ;
 Architecture du poste (missions et activités du poste) ;
 Contexte d’exercice du poste ;
 Exigences du poste (compétences requises).
 La fiche de fonction est un document qui définit pour chaque famille d’emploi (pour
occuper le poste) :
44
- Les missions,
- Les activités et
- Les compétences requises
 La fiche de fonction détaille alors les missions, activités et les compétences
d’un groupe de professionnels.
La structure du Référentiel des Emplois et des Compétences
 Un REC doit comporter :
 Un sommaire donnant une idée globale sur le contenu du référentiel ;
 Une introduction abordant les objectifs du référentiel, les usages du référentiel, les
conditions et la méthode d’élaboration du référentiel, comment utiliser le référentiel et la
structure de la fiche de fonction ;
 Une nomenclature des emplois ;
 Toutes les fiches de fonctions des agents ;
 Pour Construire la nomenclature des emplois, il faut :
 Identifier les emplois ;
 Regrouper les emplois en métiers et en familles professionnelles (avec l'aide des

opérationnels) ;
 Nommer les métiers ;
 Valider la nomenclature : des opérationnels à la Direction ;
 A partir de cette nomenclature on construit la cartographie des emplois.
 La nomenclature des emplois s'organise de la manière suivante :
 Les familles professionnelles : chaque famille professionnelle regroupe des métiers ;
 Les métiers : à chaque métier sont associés des emplois ;

 Les emplois : chaque emploi peut regrouper un ou plusieurs postes ;
 Les postes : le poste qu'occupe le salarié.
45
 Exemple
Famille
professionnelle Métier Emploi Poste
Production Gestion d’usine Directeur d’usine -Directeur Usine A

-Directeur Usine B
§3 : Démarche de la GPEC, une démarche par et pour les emplois et les

compétences
1. Etapes clés de la GPEC
La mise en place de la GPEC se réalise selon un ensemble des étapes clés à savoir :
 Identification des métiers et de leurs évolutions (quelle structure ? quelles

compétences et quels métiers pour demain ?) ;
 Disposition d’un référentiel métier/compétences et Emplois-types ;
 Analyse quantitative des ressources ‘âge moyen de l’effectif, pyramide des âges,
prévision démission, licenciement ou retraites, promotions ou glissements…) ;
 Diagnostic des écarts et évaluation des compétences (Ecarts compétences
Requises / Acquises).
2. Les outils de la GPEC :

Il existe plusieurs outils de la GPEC dont la dénomination peut varier suivant les
entreprises et les cabinets de consultants qui les utilisent. En général, il existe 3types d’outils :
a. Les outils d'observation de la démographie de l'entreprise :
- Pyramide des âges ;
- Pyramide des anciennetés ;
- Structure des qualifications.
b. Les outils d'analyse des emplois :
- La cartographie des emplois ;
- La définition de fonction ;
- Le Référentiel des Emplois et des Compétences.
46
c. Les outils de suivi des ressources :

- L'évaluation des compétences de chaque salarié ;
- Le patrimoine de compétences de l'ensemble de l'entreprise ;
- L'entretien professionnel.
Dans le reste de ce rapport, on va se focaliser sur le référentiel des emplois et des
compétences qui est objet de notre cours.
3. Les modes d’entrée de la GPEC :
La CPEC est une approche à priori contingente, il y a des raisons de sa mise en place. Ce
qu’on appel les modes d’entrée de la démarche GPEC.
 Liée à la résolution d’un ou de projet d’entreprise ;
 Mise en place d’une stratégie (repositionnement sur un nouveau marché) ;
 Conduire un système global de management par les compétences ;
 L’entrée par le plan moyen terme (adéquation, Ressources/Emplois) ;
 L’entrée par les unités (unité de production, unité de vente…) ;
 L’entrée par les familles professionnelles (emplois-types : acteurs,
gestionnaires…) ;
 L’entrée par les investissements (pour chaque projet appliquer la démarche) ;
 L’entrée par les emplois sensibles (emplois clés / règle de 80/20).
4. Avantages et limites de la GPEC

 Avantages :
 Pour l’entreprise :
- Cohérences de toutes les politiques RH
- Légitimité aux DRH
- Réponses aux problématiques GRH
 Pour le salarié
- Employabilité
- Motivation et Reconnaissance
 Limites :
 Difficulté de prévision
 Instrumentation difficile et lourde à gérer
 Résistances des acteurs opérationnels et syndicats
 Démarches trop descriptives
47
Chapitre 3 : La rémunération au sein de l’entreprise
On entend par rémunération l'ensemble des allocations monétaires ou en nature octroyées

au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l'entreprise.
Existe-t-il un sujet qui donne plus de maux de tête à un dirigeant d'entreprise en matière de
gestion des ressources humaines ? Pourquoi ?
- Parce qu’elle est à la base d'un processus d'échange qui consiste, pour l'employeur, à
accorder de l'argent à des personnes en retour de leur talent, de leur disponibilité et de
leur rendement. Pour le personnel, elle représente, à l’inverse, la source principale de
revenu.
- Aussi parce que, d’un point de vue comptable et économique, la rémunération peut
constituer l'un des principaux coûts de production dont il est plus difficile de calculer
la contribution à la rentabilité.
- D'un autre côté, la perception des employés: Le personnel finit toujours par comparer
son salaire avec celui de ses collègues de travail ou avec celui offert dans d'autres
entreprises. Il tient aussi à ce que ses bons résultats et ses sacrifices soient reconnus à
leur juste valeur.
Les grandes tendances en matière de rémunération sont les suivantes :

- Raisonner en termes de rémunération globale pour valoriser l’ensemble des éléments
de la rémunération ;
- En ce qui concerne les politiques salariales : Développement de l’individualisation,
développement de la rémunération variable, le développement des périphériques
légaux participation, intéressement, épargne salariale) ;
- Le développement des dispositifs de prévoyance ;
- La recherche d’une communication plus efficace en matière de rémunération.
A la fois, coût, revenu, et facteur de motivation, la rémunération est probablement la variable

du mix social qui exerce le plus grand nombre d’incidences directes et indirectes dans
l’entreprise. Concrètement, comment se présentent habituellement les symptômes de
problèmes de rémunération?
 Le départ imprévu et regrettable, en moins d'un an, de quelques personnes très
qualifiées et productives qui ont accepté un emploi chez un concurrent;
48
 Une difficulté chronique à recruter et à retenir de la main-d'œuvre qualifiée pour

combler certains postes;
 Des tensions qui se développent entre certains employés, les uns prétendant qu'ils ne
sont pas payés pour accomplir certaines tâches.
Les trois grands objectifs que doit poursuivre un bon système de rémunération, sont:
 Attirer des personnes de qualité en nombre suffisant (recrutement);
 Maintenir un certain degré de stabilité au sein de la main-d'œuvre de l'entreprise;
 Offrir aux employés des conditions de rémunération propres à susciter leur motivation
au travail.
De la sorte, la gestion des rémunérations sera un secteur sensible à considérer avec soin.
D’autant plus qu’elle revêt une assez grande complexité du fait des obligations juridiques
nombreuses et évolutives, des conventions collectives professionnelles, et des diverses
pratiques qui caractérisent certains métiers.
Il importe de distinguer :
Section 1 : les contraintes légales, la rémunération globale
Section 2 : le système de rémunération
Section 3 : la gestion de la masse salariale
Section 4 : l’évaluation de la politique de rémunération par des indicateurs
Section 1 : Contraintes légales, rémunération globale

L’entreprise doit intégrer diverses contraintes légales pour mettre en pratique les modalités de
rémunération.
§1 : Les déterminants légaux de la fixation du salaire
Les déterminants légaux de la fixation du salaire peuvent être ramenés :
 Au SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti ) fixé par décret du
gouvernement qui apporte une garantie de pouvoir d'achat, permettant de suivre
l'évolution du niveau des prix et de contribuer au développement économique et social
ainsi qu'à l'évolution de l'entreprise.(art 356 à 360)
 Au principe d'égalité de rémunération entre hommes et femmes pour un travail de
valeur égale ;
 A l'obligation de respecter, au niveau de la branche d'activité, les dispositions des
conventions collectives, intéressant les rémunérations.
49
§2 : Les éléments du salaire

Sont formés du salaire de base et de compléments :
a) Le salaire de base
Est établi sur la base de 44 heures/semaine, auxquelles s'ajoutent les heures supplémentaires
majorées pour inciter à accepter les horaires gênants (travail de nuit, de week-end) :
Activités non agricoles 6h – 21h 21h- 6h

Activités agricoles 5h – 20h 20h- 5h
Majoration salaire 25% 50%
Majoration heures sup jour 50% 100%
de repos hebdomadaire
a. Les compléments ou accessoires du salaire
Sont d'importance inégale selon les entreprises. On relève assez fréquemment les avantages
suivants :
• Les primes de productivité
Certaines primes sont calculées sur la base d'une productivité personnelle ou collective
(dépassement de standard, économie de matière, diminution des taux de rebuts,...) et s'ajoutent
aux salaires.
• Les primes d'ancienneté
Ces primes d'un usage courant au Maroc sont calculées sur la base du nombre d'années de
présence du salarié dans l'entreprise. Elles sont destinées à rémunérer sa fidélité et le gain
d'expérience supposé acquis avec le temps. Elles présentent un intérêt particulier dans les PE
offrant peu de perspectives de promotion au personnel. Le revers de ces primes est de
décourager la mobilité puisqu'elles sont perdues si on change d'entreprise.
Le montant est fixé à (art 350):
Années de service % salaire versé
2 5%
5 10 %
12 15 %
20 20%
25 25%
50
• Les primes de nuisances

Ces primes sont destinées à compenser des situations de travail inconfortables (risques,
chaleur, bruit, éloignement...).
• Les avantages en nature
Les avantages en nature peuvent avoir un caractère plutôt individuel (logement et voiture
de fonction, frais de déplacement, téléphone personnel, voyages, cadeaux, membre d’une
organisation professionnelle, prêt de matériel appartenant à l'entreprise pour un usage
personnel, ...), ou bien avoir un caractère plutôt collectif ( prêts de la société, remises sur
les produits de la société, bourses d’études des enfants, facilités pour les loisirs,
participation aux repas, membre d’un club sportif ou culturel…).
• Les avantages sociaux
Limités dans les PME, les avantages sociaux peuvent ne pas être négligeables, ils peuvent
revêtir la forme d’assurance vie, assurance risques divers, assurance automobile,
compléments de retraite, prévoyance familiale, de primes accordées â l'occasion
d'événements familiaux, etc…
Au-delà de ces primes et avantages divers, d'importance très inégale d'une entreprise à
l’autre, certaines entreprises désireuses de s'attacher leur personnel ont mis en place des
systèmes d'intéressement, de participation aux résultats, de stock-options, fondés sur le
long terme. (voir section 2, §3)
§3 : Les charges sociales obligatoires sur salaires.
Comme chacun sait, le salaire est soumis à différentes charges sociales et fiscales
obligatoires fréquemment actualisées, en raison de la variabilité des taux et surtout des
assiettes de calcul (plafonds...).
Sans rentrer dans le détail, on dénombre les charges suivantes :
 Sécurité sociale (maladie, maternité, invalidité, décès, accidents de travail,

vieillesse, veuvage, allocations familiales) : CNSS;
 Retraite complémentaire: CIMR (caisse interprofessionnelle marocaine de
retraite);
 Assurance maladie obligatoire (AMO);
 La formation et le transport dans certains pays.
51
§4 : Le mode de paiement du salaire.

Le paiement du salaire est régi par des règles strictes relatives :
a) Au lieu, à la date, et à la fréquence
- Les salaires doivent être payés en monnaie marocaine.
- Le salaire doit être payé au moins deux fois par mois, à seize jours au plus
d'intervalle, aux ouvriers et au moins une fois par mois aux employés.
- Le paiement du salaire est interdit le jour où le salarié a droit au repos.
- Tout employeur est tenu d'indiquer par affiche les dates, jour, heure et lieu de
chaque paye et le cas échéant, du versement des acomptes, l'affiche doit être apposée de
façon apparente et conservée en bon état de lisibilité.
b) A l'exigence d'un bulletin de paie

Tout employeur est tenu de délivrer à ses salariés, au moment du règlement des salaires,
une pièce justificative dite " bulletin de paye " qui doit mentionner obligatoirement les
indications fixées par l'autorité gouvernementale chargée du travail:
 le nom, siège social ainsi que le numéro d’affiliation à la CNSS de l’entreprise ;

 le nom, prénom ainsi que le numéro d’immatriculation à la CNSS du salarié ;
 la qualification professionnelle ;
 la date d’embauche ;
 la durée du travail rémunérée (la durée normale et, le cas échéant, les heures
supplémentaires) ;
 le nombre de jours travaillés ;
 la nature et le montant des primes accordées en sus du salaire de base ;
 la valeur des avantages en nature, le cas échéant ;
 le montant du salaire global ;
 le montant et la nature des différentes retenues ;
 le montant du salaire net ;
 la date de remise du bulletin de paye ;
c) L’obligation de tenir un livre de paie

Tout employeur ou son représentant doit tenir dans chaque établissement ou partie
d'établissement ou atelier, un livre de paye établi conformément au modèle fixé par
52
l'autorité gouvernementale chargée du travail.
Le livre de paye peut être remplacé à la demande de l'employeur par l'utilisation des
systèmes de comptabilité informatiques ou par tout autre moyen de contrôle jugé
équivalent par l'agent chargé de l'inspection du travail. Le livre de paye doit être conservé
par l'employeur pendant deux ans au moins à compter de sa clôture.
Les différentes contraintes qui pèsent sur la fixation du salaire et sur son mode de
paiement, complétées par les charges sociales obligatoires, donnent la mesure du poids
administratif de la paie dans les entreprises. Cette dernière ne se limite toutefois pas à ces
seules obligations puisqu'elle doit intégrer en outre les choix spécifiques de l'entreprise en
matière d'avantages divers et d'intéressement, autrement dit son système de rémunération.
Section 2 : Le système de rémunération

On peut assigner à un système de rémunération l'objectif général de satisfaire à des
équilibres fondamentaux pour l'entreprise. Il doit satisfaire à deux exigences internes :
 Equilibre contribution / rétribution : entre le montant des rémunérations et la

contribution du personnel au travail aussi bien quantitativement que
qualitativement (rendement, intéressement…) ;
 Équilibre financier de l’entreprise : la masse salariale et les coûts du personnel
doivent être compatibles avec les ressources financières lui assurant son
autonomie et sa survie.
et à deux contraintes externes :
 Légales et conventionnelles : qui s’imposent sans qu’il soit possible d’agir

efficacement pour les éviter ou les réduire (SMIG, charges sociales, autorisations,
procédures…) ;
 Imposées par le dynamisme des concurrents sur le marché de l’emploi : les
salaires doivent être conformes avec ce qui est payé ailleurs pour les tâches
équivalentes.
Parmi les dispositifs susceptibles de faciliter la réalisation de l'équilibre contribution et
rétribution du personnel, l’entreprise peut bâtir un mix des rémunérations, c'est-à-dire
une combinaison de différentes formules qui pourra être l’expression d’un panachage
entre les rémunérations :
53
 De la qualification (par le biais de l’évaluation des postes et de leur valorisation

monétaire) (§1),
 De la performance individuelle (par l’évaluation de la manière dont un salarié
occupe son poste) (§2) ;
 De l’intégration à l’entreprise (par provoquer une dynamique de l'implication du
personnel à long terme.) (§3)
§1 : La rémunération de qualification : par l’évaluation des postes

La volonté de pratiquer une politique de rémunération équitable anime la plupart des
dirigeants de PME. Cependant, par manque de méthode, certains préfèrent se fier à leur
jugement pour évaluer les personnes et décider en conséquence du niveau et des
modalités de rémunération parfois éloignées de la performance. Ce type de démarche
connaît très vite ses limites par les sentiments négatifs qu'elle provoque chez le personnel.
Le dépassement de certains niveaux d'effectifs impose assez rapidement des pratiques

plus construites aussi bien pour faciliter les prévisions, ou effectuer correctement
l'administration de la paie instaurant un bon climat dans l'entreprise.
L’évaluation des postes

On peut signaler les méthodes qui reposent sur l'identification de niveaux et la distinction
d'échelons à l'intérieur de ces niveaux. Les critères de classification retenus peuvent être
les suivants :
- autonomie
- responsabilité
- type d'activité
- connaissances requises.
54
Tableau : Exemple de classification

Niveau Désignation Echelon 2006
1° 2200 DH
I Ouvrier 2° 2600 DH
spécialisé 3° 2800 DH
1° 3200 DH
II Ouvrier 2° 3375 DH
professionnel 3° 3498 DH
1° ……
III Technicien 2° ……
3° ……
1° ……
IV Agent de 2° ……
maîtrise 3° ……
L'entreprise peut s'inspirer pour cela de différentes méthodes : le classement ordinal des
postes ou la cotation des postes.
a) Le classement ordinal des postes
Cette méthode consiste à hiérarchiser les postes en fonction de leur importance et du
degré d'expertise requis. Elle n'a de valeur opérationnelle que si elle est effectuée
systématiquement et avec le concours des divers responsables. Sa relative simplicité la
désigne comme une méthode adaptée aux entreprises de petite taille.
b) La cotation des postes

Cette méthode repose sur l'identification de facteurs utiles au bon fonctionnement d'un
poste et à l'établissement d'une échelle de points pour chaque facteur. Le poste est alors
évalué (cotation) sur la base de la somme des points qu'il requiert.
Les facteurs les plus fréquemment retenus sont les suivants :
- habiletés requises chez l'individu (niveau de formation, expérience, qualification,...) ;
- responsabilités liées au poste de travail (nature et étendue de celles-ci, ...) ;
- qualités physiques et psychiques exigées par le poste ; -et contexte de travail (cadre
physique, relationnel...).
Chaque facteur peut être classé en degrés d'exigences ou de difficultés auxquels on

attribue un nombre de points en fonction de l'importance que l'on accorde à tel ou tel
55
facteur.
Tableau de cotation de poste (exemple)

Facteur Degrés d'exigences ou de difficultés
ler 2e 3e 4e 5e 6e
Expertise 25 50 75 100 125 150
Responsabilité 20 40 60 80 120
Qualités physiques 15 30 45 60
Contexte de travail 10 20 30 40
A partir de ce tableau, on peut distinguer deux exemples de cotation :

- celle d'un opérateur (en atelier) : contexte = 20 ; qualités = 60 ; responsabilités = 20 ;
expertise = 50 → (soit au total 150 points) ;
- celle d'un cadre (directeur commercial) : contexte = 30 ; qualités = 60 ;
responsabilités = 120 ; expertise = 125 → (soit au total 335 points).
L'opération de qualification conduisant à un classement des postes étant réalisée, ce
dernier permettra l'établissement d'un barème correspondant de rémunération. Ce barème
pourra être formé d'une série de coefficients et constituer une échelle de salaires
s'appliquant à la classification des emplois retenue dans l'entreprise.
Dans le cadre de l'échelle de salaires, chaque poste correspond à un niveau de

rémunération de référence (le plus souvent à un minimum). Cette rémunération sera bien
entendu modulée en fonction de la performance ou encore par la façon d'occuper le poste.
§2 : La rémunération de performance : définition de règles de

rémunération motivantes et personnalisées
Les années 1990 connaissent un développement rapide de l'individualisation des

rémunérations ainsi qu’une remise en question de la progression régulière des salaires à
l’embauche :
– Recherche continuelle de l'orientation client & flexibilité (qualité totale,
responsabilisation du management, hiérarchie plate...)
– Renforcement des attentes des individus & groupes (plus forte
reconnaissance, niveau d'éducation...)
– Conditions économiques favorables (taux d'inflation, globalisation...)
56
Il faut ainsi gérer les situations individuelles qui intègrent différentes formes de
récompense et de reconnaissance sur la base d’un nouveau rapport personne/entreprise ”.
Priorité à l’individualisation : le mérite se paie
La rémunération au mérite, à la performance, à la compétence se généralise. Le facteur
travail est mis en avant; le salarié étant jugé pour ce qu’il fait et non pour ce qu’il est.
L’entreprise décide de ne plus augmenter les salaires en fonction de l’inflation mais en
concentrant ses efforts sur les méritants. La méthode vise à déconnecter la rémunération
du statut et juger la personne sur son travail.
Objectifs de l’individualisation
• Prendre en compte le mérite
• Favoriser la motivation et l’implication au travail
• Revaloriser le rôle de la hiérarchie
Réussite de l’individualisation repose sur la cohérence entre les objectifs de

l’individualisation et le choix des critères d’évaluation des salariés simples et connus de
tous. Il faudra aussi associer l’encadrement et développer les techniques de
communication et le management de proximité.
Salaire de performance= fixe + variable
• Augmentations individualisées (rémunération individuelle fixe)
• Rémunération aléatoire (variable), individuelle (salaire au rendement, primes..)
ou collective (Primes, intéressement, participation, actionnariat…§3)
La question soulevée ici, concerne le choix de règles permettant d'apprécier les

performances du salarié. Il s'agira donc d'apprécier la façon dont un salarié occupe son
poste, c'est-à-dire la performance qu'il accomplit par rapport à un comportement type
moyen (un standard, une norme).
Cette appréciation de la performance s'appuiera sur des méthodes de mesure du
rendement ou sur des résultats de vente.
a) L'évaluation du rendement
Avec le développement de la législation sur les conditions de travail et de sécurité et
l'évolution des mentalités à l'égard du travail, les pratiques d'évaluation du rendement, qui
57
avaient connu une grande vogue dans l'industrie avec le taylorisme (années 50) sont
aujourd'hui partiellement délaissées. Toutefois, des salariés perçoivent aujourd'hui encore
une rémunération basée sur leur rythme de travail. Ceci vaut particulièrement pour les
ouvriers peu qualifiés et pour les employés de commerce. Il existe quelques méthodes:
celle du salaire aux pièces, celle du salaire à la tâche, celle du boni intégral et différentes
autres formules.
• Le salaire aux pièces

Avec cette méthode, la rémunération totale est proportionnelle au nombre de pièces
produites (cette formule est essentiellement utilisée dans le cadre du travail à domicile ou
artisanal).
• Le salaire à la tâche
Le salaire à la tâche repose sur le principe d'une évaluation forfaitaire du temps de travail
relatif à une installation. L'ouvrier est alors libre de son rythme de travail et de ses
horaires. La rémunération mensuelle dépend des tâches accomplies. Ce système a
l'avantage de dispenser d'un contrôle permanent du travail sur le chantier et de laisser une
souplesse horaire de travail à l'ouvrier.
• Le boni intégral
Ce système repose sur le principe d'un temps normal alloué pour une tâche. Si le salarié a
un rythme supérieur, il bénéficie intégralement de l'économie de temps réalisée (système
très stimulant, mais discutable en raison des risques de surmenage et de mal façons). S'il
adopte un rythme normal, il ne perçoit aucune bonification.
• Les autres formules individuelles

- La méthode Halsey-Williams repose sur le principe d'un partage des gains de temps
entre le salarié et l'entreprise.
- La méthode Rowan amortit les gains au fur et à mesure de l'augmentation de la
productivité.
- Le système Bedaux garantit une rémunération minimale sur la base d'un seuil de travail
aisément franchissable, une stimulation proportionnelle au-delà de l'exigible et un
58
plafond pour éviter tous risques négatifs sur la santé.
• Les formules collectives

Certains des systèmes précédents peuvent être combinés avec une répartition collective. II
en est ainsi de ce que l'on appelle le salaire à la tâche ordonnancée, qui représente un
compromis entre le système Bedaux et le salaire à la tâche et qui entraîne le plus souvent
des aspects positifs :
 climat détendu,
 gains de productivité,
 relations plus confiantes, puisque le système est connu de tous.
b) La rémunération de la force de vente

La rémunération de la force de vente s'intègre bien sûr dans le système général de
rémunération de l'entreprise, mais y occupe une place à part. Il est fréquent en effet que
les commerciaux, plus encore que toutes les autres catégories de personnel, bénéficient de
règles les incitant à la performance. Les raisons en sont, d'une part, l'extériorité de leur
travail, et d'autre part, la répercussion capitale de leurs performances sur l'ensemble des
autres fonctions de l'entreprise.
La rémunération est en général composée d'éléments fixes et variables, le vendeur perçoit
le plus souvent:
 un salaire fixe qui lui est assuré tous les mois quels que soient les résultats,
 une commission en fonction de l'activité (quantités vendues, chiffre d'affaires...)
qui peut être proportionnelle, progressive ou dégressive,
 et des primes liées à l'accomplissement de performances qualitatives.
Il est important de noter toutefois que :

 la part du variable domine dans les entreprises où le volume des ventes est
essentiel, les caractéristiques du vendeur essentielles...
 la part du fixe domine dans les entreprises où le service apporté au client est
capital (informatique, électronique industrielle...), où le vendeur est aussi
technicien (technico-commercial) chargé de conseiller de manière plus ou moins
suivie.
59
§3 : Rémunération de l’implication du personnel à long terme
Au-delà des rémunérations de base qui peuvent être établies à partir d'échelles de
classifications connues, d'une hiérarchie implicite et d'un calcul des performances
quantitatives (rendement, ventes...) apparaissent d'autres formes de rémunérations
destinées à intégrer ou à susciter l'attachement du personnel à l'entreprise.
Parmi celles-ci, on peut distinguer, d'une part, les primes et avantages divers (ancienneté,
nuisance, productivité, en nature, sociaux,…) (voir section 1, §2, b : les compléments ou
accessoires du salaire), et, d'autre part, des modalités d'intéressement et de
participation financière aux résultats appelées aussi rémunérations périphériques à
long terme.
a) L'intéressement
Pour motiver leur personnel et pousser à la performance sans vraiment dépenser plus, les
dirigeants réfléchissent sur de nouveaux modes de rémunération plus personnalisés et
avant tout défiscalisés.
Les modes d’intéressement au progrès de l’entreprise vont y trouver une place de choix et
le Directeur des Ressources Humaines devra composer dans un avenir proche avec le
principe des rémunérations flexibles qui est aussi un outil du management et de
communication.
L’intéressement aux bénéfices présente bien des avantages tant pour le salarié que pour
l’employeur. Il vise à intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la bonne marche
et aux résultats de l’entreprise. Il développe également le sentiment d’appartenance à
une collectivité et permet de souder éventuellement une équipe.
L’intéressement n’engage pas l’avenir; et permet à l’entreprise d’avoir une certaine
transparence de gestion auprès des salariés : si l’entreprise dégage des bénéfices, il y a
partage ; si elle n’en fait pas, tout le monde se “ sert la ceinture”. La mise en œuvre de
l’intéressement étant facultative.
Les formules de calcul sont libres, à condition d’avoir pour base les résultats, les
performances de l’entreprise ou les améliorations de productivité.
L’intéressement bénéficie aussi et surtout d’avantages fiscaux qui permettent à
60
l’entreprise de distribuer à moindre coût, les primes étant fiscalement déductibles et ne

sont pas soumises aux cotisations sur les salaires.
La répartition peut être totalement égalitaire, semi-égalitaire qui conjugue hiérarchie et
égalitarisme, ou totalement hiérarchisée qui tient compte du degré de responsabilité de
chacun.
Le Directeur des Ressources Humaines devra être vigilant au caractère aléatoire des
primes d’intéressement qui doivent varier annuellement pour éviter d’en faire un avantage
acquis et de les intégrer à terme au salaire garanti.
b) La participation financière aux résultats
La participation financière aux résultats est une autre forme d’implication des salariés
mais applicable surtout dans les entreprises ayant dépassé une certaine dimension. (50
salariés en France).
Les droits des salariés sont représentés par une réserve de participation, à condition que
l'exercice soit bénéficiaire et que le bénéfice soit supérieur à un certain % des capitaux
propres. La répartition entre les salariés étant calculée proportionnellement au salaire
perçu dans la limite de plafonds fixés par décret.
Chaque salarié acquiert un droit personnel sur une part de la réserve de participation, mais
les sommes « acquises » ne peuvent être effectivement perçues qu'après quelques années
(5ans en France) durant lesquelles cette réserve est gérée pour les salariés en actions,
obligations, placement en comptes courants bloqués, placements sur le marché financier,
etc…. Le but est de promouvoir l’épargne et l’investissement.
c) Le plan d’épargne d’entreprise (PEE)
Le Plan Epargne Entreprise est également un bon moyen de motiver les salariés puisqu’il
leur permet, dans un cadre réglementaire et fiscal, de se constituer avec l’aide de
l’employeur un portefeuille de valeurs mobilières.
Le PEE est alimenté par versements volontaires des salariés que viennent compléter les
versements d’intéressement et de participation des salariés. Les sommes versées au PEE
sont exonérées de l’impôt sur le revenu des salariés.
Si le système de rémunération a pour visée le rapprochement contribution/rétribution d'un
point de vue individuel et collectif, l'équilibre économique et financier de l'entreprise est
obtenu par la mesure globalisée de la masse salariale. Sa maîtrise est absolument
essentielle à l'équilibre économique et social. Pour cette raison, elle constitue une variable
stratégique de premier ordre en PME.
61
Section 3 : La masse salariale : l’équilibre économique de l’entreprise

On peut définir la masse salariale comme la somme des rémunérations et des charges
sociales, supportées par l'entreprise au cours d'une année (exercice) ou au cours d'une
période plus brève (mois, trimestre). Elle se confond alors avec l’ensemble des coûts de
main d’œuvre enregistrés de façon comptable. Sur le plan de la gestion, il est intéressant
de considérer son mode d'évaluation afin de mieux en prévoir le montant.
6135- Rémunération du personnel extérieur à l’entreprise
 Rémunération du personnel occasionnel
 Rémunération du personnel intérimaire
 Rémunération du personnel détaché ou prêté
6171- Rémunération du personnel
 Appointements et salaires
 Primes et gratifications
 Indemnités et avantages divers
 Commissions au personnel
 Rémunération administrateurs, gérants et associés
6172- Charges sociales
 Cotisations de sécurité sociale
 Cotisations aux caisses de retraite
 Cotisations aux mutuelles
 Prestations familiales
 Assurances accidents de travail
6173- Charges sociales diverses
 Assurances groupe
 Prestations de retraites
 Allocations aux œuvres sociales
 Habillement et vêtements de travail
 Indemnités de préavis et de licenciement
 Médecine du travail, pharmacie
61421- transport du personnel
……….
………
62
La masse salariale évolue sous l'action, d'une part, de variables décisionnelles touchant à
l'emploi ou aux rémunérations et, d'autre part, de phénomènes d'inertie.
a) Les variables décisionnelles de l’entreprise agissant sur la masse salariale
Parmi les décisions susceptibles de faire évoluer la masse salariale, on peut retenir
principalement :
- les modifications d'effectifs (augmentations, diminutions) ;
- les changements intervenant dans les qualifications résultant de formations, promotions,
remplacements par du personnel plus qualifié... ;
- les adaptations de la durée du travail au rythme d'activité (entraînant un suremploi ou
sous-emploi du personnel) ;
-et les mesures d'augmentation de salaires, générales ou modulées par catégorie de
postes...
A propos de l’incidence directe de ces décisions, on peut se référer à un certain

nombre « d’effets » de variation de la masse salariale. Il s’agit de l’effet d’effectif, l’effet
de masse, de l’effet de structure, de l’effet de noria et du GVT.
 L’effet d’effectif (ou de variation des effectifs)

Il représente l’incidence sur la masse salariale de deux facteurs : la variation d’effectif
pour une période donnée et l’augmentation moyenne des rémunérations pour la même
période.
Exemple : si une entreprise de 40 salariés recrute 2 personnes nouvelles et accorde dans la
même période une hausse moyenne de 3%, l’ensemble va donner :
2 / 40 × 1,03 = 0,0515
Soit un effet d’effectif de 5,15 %.
Si on considère que la masse salariale de départ était de 1, la nouvelle masse devient :
(1 × 1,03) + (2 / 40 × 1,03) = 1,0815 ; la progression de la masse salariale entre les deux
périodes sera de 8,15 %.
 L’effet de masse
Les augmentations décidées au cours d’une année sont rarement prises le 1er janvier. Elles
63
n’ont donc qu’un effet partiel. L’effet de masse est en général inférieur à l’augmentation
en niveau.
Si une augmentation de 2,5% est accordée le 1er juillet t0, l’effet de masse pour la même
année sera de 2,5 × 6 /12 = 1,25%
 L’effet de structure
Est celui qui résulte d’une modification dans les proportions des catégories de personnel
au cours d’une période donnée. Par exemple, à partir d’un effectif de 100 composé de 10
cadres et 90 non cadres, si on passe pour le même effectif de 100 à une répartition de 20
cadres et 80 non cadres, il en résultera une modification de la masse salariale.
 L’effet de noria
C’est un allégement de la masse salariale résultant pour un effectif constant, du
remplacement d’un collaborateur ancien par un plus jeune (dont la rémunération sera
inférieure).
 Le GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité)

A effectif et à volume d'activité constant, on aura annuellement des augmentations
prédéterminées suite à des décisions programmées. Celles-ci vont se cumuler avec le
temps indépendamment de toute augmentation de salaire. Il s’agit :
 du glissement correspondant à l’octroi de primes s’inscrivant dans une fourchette

de bonification (performances individuelles),
 du vieillissement entraînant automatiquement des primes d’ancienneté,
 de la technicité acquise par certains salariés par le suivi de stages améliorant leur
savoir-faire et entraînant des promotions.
Un moyen de réduire l'amplitude du GTV peut être de viser à disposer d'un effectif qui ne
soit pas composé uniquement d'anciens (renouvellement par des jeunes).
b) Les phénomènes d'inertie agissant sur la masse salariale

Il existe d’autres phénomènes agissent sur la masse salariale sans qu’aucune décision
particulière ne soit prise au cours de la période considérée par la direction de l’entreprise.
64
On les appelle les effets d’inertie ou d’effet de retard. Parmi ceux-ci on peut citer l’effet
d’ancienneté (inclus dans le GVT) et l’effet de report.
 L’effet d’ancienneté
Cet effet illustre une augmentation de la masse salariale résultant de l’octroi de
bonifications de rémunérations liées à l’ancienneté.
 L'effet de report
Il traduit une augmentation de la masse salariale au cours d'une année t1 provoquée par
des décisions d'augmentation prises en t0 quand bien même il aurait été décidé de bloquer
les salaires en tl.
Exemple : imaginons en to deux augmentations de salaire de 2,5 % au ler janvier et au ler
juillet, le salaire de base au 31 décembre précédent étant 100. Cela donne au total 5 % de
progression du salaire mensuel apparent en fin d'année:
100 x 1,025 = 102,5
100 x 1,05 = 105.
En réalité le salaire mensuel a augmenté de 5,0625 % : puisque du (1.1 au 30.6) on a 100
x 1,025 = 102,5 et du (1.7 au 31.12) on a 102,5 x 1,025 = 105,0625.
La masse salariale calculée pour to sera donc la suivante :
6 mois x 100 x 1,025 + 6 mois x 102,5 x 1,025 = 615 + 630,375 = 1245,375
Si aucune nouvelle augmentation n'est pratiquée en t1, nous aurons la masse salariale
suivante en tl :
105,0625 x 12 mois = 1260,75
On constate donc une augmentation de 60,75 par rapport au 1.1 (t0) et une augmentation
de 60,75 - 45,375 = 15,375 par rapport au 1.1 (tl) sans qu'aucune décision n'ait été prise.
L'effet de report en tl est donc égal : = 1.23%
Un blocage des salaires ne supprime donc pas l'effet de hausse engendré par des
augmentations qui n'ont pas complètement produit leurs effets au cours d'une année
donnée.
65
Section 4 : L’évaluation de la politique de rémunération
Sans être exhaustive, cette évaluation aura pour intention principale de regrouper le plus
grand nombre d’indicateurs et de documents de synthèse afin d’apprécier les résultats de
la politique de rémunération de la façon la plus claire et large possible.
Les indicateurs retenus ici concernent le montant des rémunérations, les charges de
personnel et de participation financière, l’importance relative des frais de personnel et
l’évolution de la masse salariale.
Leur regroupement peut s’inscrire dans un tableau de bord des rémunérations et faciliter
la comparaison dans le temps ou avec d’autres entreprises :
a) Ratios relatifs aux rémunérations

 Importance relative des frais de personnel
Afin de conduire une analyse affinée des frais de personnel, il est utile d’établir des ratios
du type suivant :
Masse salariale Masse salariale Masse salariale
Valeur ajoutée Chiffre d’affaires Marge brute
Charges sociales Valeur ajoutée Masse salariale
Coût direct du travail Effectif Effectif

b) Données brutes relatives aux rémunérations
Montant des Total
rémunérations
• Masse salariale annuelle
• Frais de personnel
• Part des primes dans la déclaration
des salaires
• Grille des rémunérations
66
Base de calcul Encadrement Agents Employés Total

des rémunérations maîtrise et ouvriers
• Pourcentage des salariés dont
le salaire compte une partie
variable
Autres charges de Agents Employés Total
Encadrement
maîtrise et ouvriers
• Indemnisation de la maladie
• Frais de licenciement
• Primes d'ancienneté
• Avantages divers (chiffres)
• Congés payés
• Frais de recrutement
• Versements effectués, à des-__
entreprises extérieures pour
mise à disposition de
personnel
- Entreprises de travail tempo-
- Autres entreprises
Participation financière Total
• Montant global de la réserve de participation
• Montant alloué à d'autres formes d'intéressement
• Coût horaire par catégorie de personnel
• Coût moyen de l'heure d'intérim
Application
 Une entreprise compte 100 salariés en to avec une

masse salariale de 200.000 dhs. En début de t1, La
DRH a recruté 4 nouvelles personnes et a décidé une
augmentation moyenne des rémunérations de 2,5%.
Calculer :
 L’effet d’effectif ;
 La nouvelle masse salariale en t1 et la
progression de celle-ci entre les deux périodes.
57
67
Application
 Imaginons que la répartition Employés (29%),assimilés
(17%) cadres (54%) vérifiée au 31/12/91 passe
respectivement à 35%, 15% et 50% au 31/12 de l'année
suivante.
 Dans l'hypothèse d’un effectif de 2131 employés et de
salaires constants (1300, 1600 et 2000 dh)
 Calculer la masse salariale en décembre 1991 ?
 Quelle sera la modification de la masse salariale en
décembre de l’année suivante ?
 Calculer l’économie réalisée (l’effet structure) par rapport à
l'année précédente ?
61
Application 2
 Soit une entreprise X ayant une masse salariale
égale à 1200 en to. Le salaire de base au 31
Décembre de to est donc mensuellement de 100.
 Imaginons une 1ère augmentation de 1,2% au
1er avril et une seconde au 1er Juillet de 1,5% (t1).
- Quelle sera la masse salariale de t1 ?

- Quelle sera la masse salariale de t2 si
aucune nouvelle augmentation n’est décidée
(toute chose égale par ailleurs) ?
73
68
Application sur la prévision de

la masse salariale
 Procéder à la prévision de la masse salariale
de la société Δ pour l’exercice N+1
Données relatives à la masse salariale en N
Catégories Effectif Salaire brut annuel Salaire brut moyen

moyen de décembre
Cadres 8 43 384 3 650
techniciens 16 26 197 2 205
employés 26 17 723 1 498
76
Prévisions MS pour N+1

 Il a été prévu 2 augmentations générales des salaires, le
1er avril de 1% puis le 1er octobre de 1, 5%.
 Aucune promotion n’est prévue. Les départs à la retraite
sont partiellement compensés par des embauches selon les
données :
 Départs à la retraite d’un employé le 28 février dont le
salaire est de 2250 dh, d’un technicien le 30 juin dont le
salaire est de 3310 dh, d’un autre employé le 30 août
dont le salaire est de 2170 dh,
 Embauches d’un employé le 1er mars au salaire de
1130 dh et d’un autre employé le 1er septembre au
salaire de 1130 dh également.
77
69
Chapitre 4 : La formation professionnelle continue (FPC)
La formation représente, a priori, le facteur de valorisation principal des RH de l'entreprise.

Considérée avec beaucoup d'intérêt par certains dirigeants, qui la traitent comme un
investissement immatériel nécessaire et qui prennent en charge une démarche volontariste de
formation continue, elle est malheureusement négligée par un grand nombre qui ne voient en
elle qu'un coût et qu'un supplément de charges (contraintes diverses...).
Une forte proportion de dirigeants de PME pense, en effet, que la responsabilité de la

formation incombe au système scolaire (formation initiale technique, universitaire,...) dont ils
attendent la fourniture d'un personnel adapté à leurs besoins. Souvent déçus par les nouveaux
recrutés, qu'ils souhaiteraient trouver immédiatement opérationnels, ils se résignent à des
jugements de valeur négatifs ou désabusés du type : « On ne leur apprend que de la théorie,...
ils ne savent pas travailler,... ».
Ces jugements pourraient mener à des réactions correctives destinées à pallier les carences
constatées ; c'est-à-dire à une prise en charge volontariste de la formation. En fait, cela
n'est pas souvent le cas : ou bien on se contente de « faire avec », ou bien on se limite à des
formations rapides pour satisfaire aux besoins de qualification les plus pressants.
Ce constat effectué diffère en effet selon la taille, les activités de l'entreprise et l'action de plus
en plus incitative de l'Etat.
Nous présenterons, d'une part, un aperçu général sur la formation ainsi que les déterminants
réglementaires des actions de formation et, d'autre part, la politique de formation.
Section I : Définitions, types et objectifs de la formation en entreprise
Si le but de l’entreprise est d’avoir des employés motivés désireux de bien accomplir leur
tâche, elle ne doit pas les traiter comme des outils de travail, mais plutôt comme des
ressources humaines à développer et à motiver.
La formation du personnel devient alors « une fonction de l’entreprise qui tente de diminuer
l’écart entre les exigences du poste et les compétences de l’employé en influant sur ses
connaissances (le savoir), ses habiletés (le savoir-faire) et ses attitudes et comportements (le
savoir-être) tout en facilitant son intégration à son milieu de travail. »
70
En effet, la FPC met l’accent sur la planification des activités d’apprentissage encadrées par
un formateur dans le but d’éliminer un écart de rendement préalablement identifié. Elle
s’effectue généralement en mode synchrone et demeure une activité discontinue dans le temps
et l’espace. La formation ne pourrait être efficace que si elle est en permanence articulée avec
l’organisation du travail. Formation et organisation sont ensemble dans un processus
dynamique où le développement des compétences est attaché au développement de
l’organisation. Il s’agit de « l’ingénierie de formation » qui s’est ainsi imposé peu à peu
comme une nécessité.
De manière générale, la formation professionnelle continue « FPC » ou bien la formation en
cours d’emploi « FCE » peut être définie comme l’ensemble des dispositifs pédagogiques qui
permettent aux salariés de s’adapter aux changements et aux modifications de l’organisation
du travail inspirés par les évolutions technologiques et économiques, et la favorisation de
l’évolution professionnelle. L’efficacité est néanmoins liée au degré de maîtrise du processus
de réalisation
Il existe plusieurs types de formation :
 La préformation qui permet la préparation et l’adaptation à la vie professionnelle des

travailleurs titulaires d’un contrat de travail à un premier emploi ;
 La formation permettant d’acquérir une qualification plus élevée ;
 La formation permettant la conversion ou un changement d’activité aux travailleurs
dont l’emploi est menacé ;
 L’acquisition, l’entretien ou le perfectionnement des connaissances.
Ses objectifs sont alors triples :

 pour l’entreprise : la formation permet son adaptation au niveau des qualifications de
sa main d’œuvre aux changements techniques. C’est aussi une façon d’intégrer et de
motiver les salariés pour assurer le devenir de leur organisation ;
 pour le salarié : elle participe à sa promotion salariale ou sociale très souvent et
l’assure de maintenir et d’approfondir ses capacités tout au long de sa carrière, par des
programmes stimulants, planifiés et structurés ;
 pour l’économie nationale : c’est un atout de compétitivité économique.
71
Section II : Les déterminants réglementaires de la formation
D’un important dispositif juridique et social, il ressort un certain nombre d'incitations à la

formation, aussi bien à l'initiative de l'entreprise qu'à celle du salarié à titre individuel.
§1 . En France.
En France, tous les salariés, quelle que soit la taille de leur entreprise, ont un droit à suivre
une formation pendant le temps de travail. Le droit à la formation bénéficie aussi bien aux
travailleurs engagés dans la vie active qu'aux chômeurs, auxquels un complément de
formation favorise l'accès au marché du travail.
Le salarié qui désire partir en formation dispose d'un droit individuel : le congé individuel de
formation (CIF) qui lui offre la possibilité de suivre à son initiative la formation de son
choix au cours de sa vie professionnelle, indépendamment de sa participation aux stages
compris dans le plan de formation de l'entreprise dans laquelle il exerce son activité (sous
réserve de satisfaire à certaines conditions). Lorsqu'un CIF est accordé, le salarié continue à
être rémunéré par le FONGECIF (fonds de gestion paritaire des congés individuels de
formation).
Par ailleurs tous les employeurs, de 10 salariés et plus, doivent consacrer annuellement une
somme minimale de 1,5 % (0,15 si inférieur à 10 salariés) du montant brut des salaires
(avant retenues payées par le salarié) à la formation de ses employés ou à l'utiliser comme
suit :
 0,1 % à verser au titre du congé individuel de formation à un FONGECIF;
 0,2 % à verser au Trésor public au titre des formations en alternance (pour les
demandeurs d'emplois) ou à un FAF (Fonds d'assurance formation);
 les 0,8 % restants sont gérés à la convenance des entreprises selon le plan de
formation.
A cela, s'ajoute la taxe d'apprentissage représentant 0,5 % de la masse salariale (impôt versé
par les entreprises permettant de financer les dépenses nécessaires au développement de
l'enseignement technologique et professionnel et de l'apprentissage). La taxe d'apprentissage
peut être ventilée entre plusieurs destinataires, dont notamment : le Fonds national
72
interconsulaire de compensation (FNIC), le quota d'apprentissage 20 %, et une part de taxe

pour frais de chambre de commerce, d'industrie ou d'agriculture.
Dans les entreprises de 50 salariés et plus, le comité d'entreprise participe de façon

consultative à l'élaboration du plan de formation du personnel selon des modalités de
calendrier et de documentation précises. Le plan de formation (objet et résultat de
discussions) contient les informations suivantes :
 les actions de formation proposées par l'employeur;
 les personnels concernés (effectifs) ;
 les modalités de financement;
 la liste des organismes de formation et/ou les conditions d'organisation des stages.
Au delà de ces mesures, des dispositifs destinés à aider les entreprises dans leur politique de
formation sont mis en œuvre :
 Par l'Etat qui peut accorder certaines contributions financières qui revêtent la forme de
compléments de rémunération versés aux salariés (calculés par rapport au SMIC) et de
prise en charge de dépenses de fonctionnement des stages. A celles-ci peut s'ajouter
une assistance conseil. Ces aides concernent les stages de « prévention » pour les
travailleurs menacés de licenciement à une mutation d'activité ; pour les stages dits de
« promotion professionnelle » ouverts à des travailleurs salariés,..., en vue de leur
permettre d'acquérir une qualification plus élevée ; pour les stages dits « d'entretien
ou de perfectionnement des connaissances », ouverts à des travailleurs salariés
titulaires de travail,... en vue de maintenir ou de parfaire leur qualification.
 Par les Fonds régionaux d'aide au conseil (FRAC) qui ont pour mission d'aider les
PME à adapter leurs politiques aux évolutions technologiques économiques et
sociales. L'aide est accordée pour permettre l'établissement d'un diagnostic léger
(évaluation des RH de l'entreprise, évaluation des besoins de formation de l'entreprise
au regard d'un projet industriel en cours ou à venir...) ; l'établissement d'un diagnostic
approfondi, complétant le précédent par l'élaboration d'un plan détaillé de formation
(annuel ou pluriannuel) en concertation, un chiffrage des besoins et un plan de
financement.
73
 Par les organismes agréés (les associations de formation ASFO et groupements

professionnels...) : jouent un rôle de collecteur de fonds (obligations relatives au 1,1%)
mais aussi de conseil. Ils interviennent aussi bien pour le montage administratif des
dossiers d'aide financière que sur le choix pédagogique des programmes et des
institutions de formation.
 Outre ces organismes professionnels d'autres structures telles que : les chambres de
commerce, les chambres de métiers, les universités, CNAM..., les lycées et collèges
techniques, proposent ou organisent des stages à la demande d'entreprises, de
groupements d'entreprises ou d'individus.
§2. Au Maroc
Au Maroc, la formation continue est déterminée au niveau central. Elle est pilotée par le
MEFPSS (le ministère de l’emploi, de la formation professionnelle, des affaires sociales et de
la Solidarité) et gérée par l’OFPPT. (L’office de la Formation Professionnelle et de la
Promotion du Travail). Ce dernier a pour vocation, d’une part de développer la formation
professionnelle en tant qu’instrument de valorisation des ressources humaines, d’autre part,
d’améliorer constamment la qualité de la formation pour une meilleure adéquation Formation-
Emploi.
Le secteur privé de formation devient, pour sa part, un acteur important dans le dispositif
global de formation et un partenaire engagé dans l’organisation de la profession et
l’amélioration des prestations offertes par ses différentes unités de formation.
Pour la mise en œuvre du programme de développement de la formation continue, deux

mécanismes complémentaires d’encouragement et d’assistance aux entreprises, pour
l’identification de leurs besoins en compétences et la réalisation des plans de formation, ont
été institués à savoir, les Groupements Interprofessionnels d’Aide au Conseil (GIAC) et les
Contrats Spéciaux de Formation (CSF).
74
 Les Groupements Interprofessionnels d’Aide au Conseil au Maroc (GIAC)
Il s’agit d’une association constituée par les organisations et fédérations professionnelles des
entreprises dans le cadre du Dahir de 1958 régissant les associations. Ils ont pour mission :
 de sensibiliser les entreprises relevant de leur secteur sur l’importance et le rôle de la
formation en cours d’emploi,
 d’identifier leurs besoins en compétences dans ce sens,
 de leur fournir l’assistance technique et financière pour la préparation de leurs
demandes de financement,
 de leur financer des études de diagnostic stratégique à hauteur de 70% sur la base d’un
contrat entre l’entreprise et le GIAC.
Les GIAC sont financés, d’une part, par le biais des subventions de l’État accordées dans le
cadre de conventions conclues entre le ministère chargé de la formation professionnelle et le
GIAC concerné et, d’autre part, à travers la contribution des entreprises bénéficiaires (des
fonds proviennent également de la coopération internationale).
Il existe actuellement cinq GIAC au Maroc : GIAC industries métallurgiques, mécaniques,
électriques et électroniques, GIAC textile et cuir, GIAC technologies, GIAC tourisme et
GIAC pêches maritimes.
 Les Contrats Spéciaux de Formation (CSF)
Le deuxième mécanisme, consistant en la conclusion de contrats avec les entreprises pour le

remboursement des dépenses engagées dans la formation continue, est géré dans le cadre
d’une mutualisation des fonds provenant de la taxe de la formation professionnelle et vise à
amener l’entreprise à intégrer la formation dans son plan de développement. Les CSF visent à
offrir un soutien financier aux entreprises privées, aux associations et aux branches
professionnelles à identifier et à mettre en œuvre des programmes de formation continue.
Sont éligibles au financement des C.S.F, les entreprises assujetties à la taxe de la formation
professionnelle (T.F.P : 1,6% de la masse salariale brute. Elle finance à hauteur de 70% le
budget de fonctionnement de l'OFPPT qui en assure la gestion), ainsi que les entreprises
75
présentant une attestation à la C.N.S.S justifiant qu’elles sont en situation régulière au titre de
cette taxe. Certaines entreprises publiques versent la TFP directement à l’OFPPT.
Le développement de ces mécanismes a suscité la création d’un marché concurrentiel de la

formation et l’éclosion d’une ingénierie nationale des ressources humaines et devait à terme
restructurer l’ensemble du système national de la formation professionnelle sur la base d’une
logique de la demande des entreprises.
Section III : Le processus de formation (Ingénierie de formation et

plan de formation)
Au-delà des constatations d'ensemble, se pose bien sûr plus fondamentalement pour chaque
entreprise la question des besoins et des réponses à apporter de manière spécifique.
L’ingénierie de formation constitue l’ensemble coordonné des travaux méthodiques de
conception et de réalisation des systèmes de formation. Elle rassemble les différentes actions
et dispositifs liés au développement des savoirs faire de l’entreprise que ça soit sur le niveau
individuel, collectif ou de l’organisation
La Formation est un processus qui contribue à la production, la maintenance et au
développement des compétences. Considérer la Formation comme un processus nécessite
d'analyser et de prendre en compte chaque phase de la démarche, de l'identification des
besoins jusqu’à l'évaluation des effets sur l'organisation. Ce processus peut se décrire en 5
phases:
76
a) Les conditions préalables à l’élaboration d’un programme de formation

(plan de formation)
Le gestionnaire des ressources humaines doit tenir compte des trois principes suivants :
 La formation doit répondre aux besoins de l’employé et de l’employeur : l’employé est
intéressé par un programme de formation qui doit être étroitement lié à la réalité de
son travail afin qu’il puisse mettre en pratique ce qu’il a appris. L’employeur
favorisera toujours un programme qui augmente la productivité, qui diminue les
risques d’accidents de travail et qui améliore le climat social.
 La formation doit être perçue positivement par les employés : la formation n’est en
aucun cas une action punitive envers les employés. Il faut donc savoir créer un climat
positif autour de la formation : apporter un changement voulu par l’employé, respecter
son rythme et sa capacité d’apprentissage, ne pas la considérer comme un fardeau, un
surplus de travail ou une activité difficile à réaliser.
 Les dirigeants doivent croire avant tout au bien-fondé de la formation et à ses
avantages pour mettre à la disposition de l’entreprise les fonds et les ressources
nécessaires à sa réalisation.
Le gestionnaire des ressources humaines doit tenir compte des quatre étapes suivantes :
 la définition des besoins de formation
 la préparation du programme
 le suivi du programme
 l’évaluation du programme
b) La définition des besoins de formation
Toute activité de formation vise à combler l’écart entre les résultats attendus et le rendement
actuel ou futur des employés (incapacité à résoudre des problèmes de travail, rendement
inférieur aux normes fixées, baisse de la qualité des produits, introduction d’une nouvelle
technologie...).
Dans les GE, cette définition peut résulter d'une enquête auprès de l'ensemble du personnel
(cadres, agents de maîtrise, employés...) par questionnaire et/ou entretien. En PME, des
méthodes moins formelles, basées sur l’observation et l’écoute, sur le partage des opinions par
77
des groupes de discussion, sur des entretiens avec l'encadrement et le personnel directement
concerné, sur l’évaluation du rendement par des indicateurs de performance sont utilisées
pour détecter la nature du problème.
Une évaluation correcte visera à distinguer entre les besoins à satisfaire d'urgence et ceux à
anticiper dans une perspective à moyen terme. Elle doit permettre aussi de s’assurer que la
nature du problème défini corresponde à un besoin réel de formation et non pas à un problème
organisationnel. Elle devra donc éviter la conception « œuvre sociale » de la formation pour la
considérer comme un investissement productif capable d'amener un «plus» dans le savoir-
faire et le potentiel de l'entreprise.
c) La préparation du programme
De l'attente du personnel et des besoins évalués (ou ressentis) résulteront des choix, portant
sur les objectifs, les bénéficiaires, le contenu, les modalités et le financement. L'ensemble
consigné ou non dans un plan de formation, qui est le plus souvent un document récapitulatif
appelé le cahier de charge, exprimera la politique de l'entreprise.
• Les objectifs peuvent être :

Lorsque les besoins de formation sont clairement définis, le gestionnaire des ressources
humaines fixe les objectifs à atteindre qui doivent être mesurables de façon qu’on sache s’ils
ont été réalisés. Exemples : augmenter de 15% le niveau des ventes des représentants,
diminuer les brûlures de 5% chez les ouvriers de tel service...
• Les bénéficiaires peuvent être :

- le patron lui-même ;
- des volontaires ou des personnes désignées ;
- des membres de l'encadrement, ouvriers, employés, selon les types de qualifications
souhaitées ;
- tout le personnel par roulement,... etc.
78
La répartition des stages sera le reflet des objectifs poursuivis.
Types de stage (exemples) Personnel concerné
Marketing, comptabilité, Employés qualifiés, AM,

informatique,... cadres ou le dirigeant lui-même
Automatique, électronique... Ingénieurs ou techniciens
Soudage, montage, Ouvriers
Mécanique
Contrôle de la qualité La direction ou un membre
ou cercles de qualité de l'encadrement
• Le contenu peut être :

- technique, s'il s'agit de s'adapter à de nouvelles activités de façon opérationnelle à une
échéance rapprochée (techniques diverses, informatique, comptabilité…) ;
- général, s'il s'agit de développer le niveau culturel dans une optique de mieux être de la
communication, le leadership, les relations humaines, l’animation de groupe...
• Les méthodes pédagogiques

Les formules les plus appréciées sont celles qui ont vocation à permettre aux personnes la
résolution de problèmes immédiats (pratiques et opérationnels...), c'est-à-dire celles qui font
une large place aux situations réelles du travail (cours, stages, séminaires, apprentissage sur le
poste de travail au jour le jour, formation sur le tas…) que celles théoriques.
• Le lieu de la formation
Celle-ci se déroule le plus souvent à l'extérieur de l'entreprise dans la mesure où les
investissements, en locaux et en personnel, sont hors de sa portée. Les apprentis et les jeunes
stagiaires reçoivent de l'entreprise une formation par la pratique sur place.
• Les organismes de formation

Selon le secteur professionnel d'appartenance et les besoins exprimés, l'entreprise s'adresse à
son organisme de formation de tutelle ou bien à un des multiples centres existants agréés.
79
• Le choix des ressources

- Ressources humaines : choix du formateur, l’animateur ou le conférencier, soutien des
employés de l’entreprise.
- Ressources matérielles et techniques : commande des manuels, les fournitures de bureau, les
films, les logiciels, le matériel, les écrans et les vidéo-projecteur, réserver les locaux…
• Le calendrier de la formation
Il prévoit la durée du programme et l’horaire des activités. Il jour un rôle important dans la
mesure où l’on doit planifier ses besoins en main-d’œuvre, gérer les horaires de travail et les
remplacements.
La durée est liée aux contraintes de travail, aux droits des salariés et aux propositions des
organismes de formation (stages alternés ou continus...).
L’horaire de la formation se situe pendant les heures de travail, s'il répond à une volonté de
l'entreprise. Il peut se situer hors du temps de travail, en partie ou en totalité, s'il gêne le
fonctionnement ou s'il est mal accepté.
• Le budget
Le responsable de la formation évalue les coûts directement liés à la formation (location
matériel, locaux, repas, salaire du formateur…) et les coûts indirects (salaire du personnel qui
remplace les employés en formation). Il établit ensuite un budget quotidien ou hebdomadaire,
selon la durée de la formation.
Le budget sert à exercer un contrôle sur l’aspect financier du programme et à corriger
rapidement les écarts de coûts.
d) Le suivi du programme de formation
En l'absence de service du personnel, la responsabilité de la mise en marche et du

déroulement du programme de la formation incombe au dirigeant et à l'encadrement
(comptable, administratifs...).
Il ne s’agit pas seulement de planifier et d’organiser un programme de formation. Celui-ci

exige en effet de prévoir des moyens de contrôle afin que le plan se déroule selon les
contraintes et les objectifs fixés :
80
- un travail d'information sur les structures externes de formation...

- une information des salariés sur leur motivation (par affichage, entretien,...)
- une coordination des effectifs en formation
- une comptabilisation des dépenses (frais de formation, rémunération des stagiaires,...).
e) L’évaluation du programme
Le responsable devra évaluer les résultats directs du programme de formation, c'est-à-dire

vérifier si les objectifs ont été atteints et si les besoins ont été comblés. C’est la partie la plus
difficile de ce processus de gestion car la relation causale entre la formation et les
changements souhaités n’est pas toujours évidente. Donc, l'évaluation constitue l’objet central
de référence pour l’appréciation des résultats de l’action.
Pour évaluer l’efficacité du programme, le responsable de la formation doit comparer la

situation qui a précédé la formation avec celle qui lui a succédé. Généralement, il utilise les
méthodes et les instruments dont il s’est servi pour déceler les besoins de formation en
s’interrogeant sérieusement sur le succès de son programme.
L’évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents (participant,
formateur, entreprise...) selon le modèle célèbre du chercheur Kirkpatrick initialement
développé en 1959, évalue les formations au travers de quatre niveaux : les réactions, les
apprentissages, les comportements et les résultats. On distingue :
1. L’évaluation des réactions / satisfaction: il s’agit de recueillir l’opinion des

stagiaires sur la prestation de formation;
2. L’évaluation des apprentissages / acquis pédagogiques: il s’agit de déterminer si
les stagiaires ont acquis les connaissances et savoir-faire définis par les objectifs
pédagogiques;
3. L’évaluation de l’amélioration des compétences: il s’agit d’observer et de juger la
mise en œuvre, en situation professionnelle, des acquis pédagogiques et de l’atteinte
des objectifs de formation;
4. L’évaluation des résultats / effets de la formation: il s’agit de s’assurer que la
formation a contribué à l’évolution de l’unité de travail ou de la production par rapport
aux résultats visés. Cette évaluation permet de juger notamment de la pertinence des
81
objectifs de formation mais également de la pertinence de la réponse formation et de

ses limites éventuelles.
Conclusion
Perçue, par certains encore, comme une charge annexe et superflue, la formation gagne
incontestablement en importance. Non seulement elle n'est plus ignorée, même par les plus
réticents, mais elle apparaît dans de nombreux cas comme une nécessité, une bouée de
sauvetage, un moyen d'appui indispensable au développement de l'entreprise ou à son
redéploiement.
Elle permet de répondre à des besoins de régulation interne dans les domaines de la
communication, de l'amélioration du climat, de l'intérêt au travail (cercles de qualité ...), de la
sécurité et des conditions de travail. Dans tous les cas où elle est accomplie, elle contribue à
valoriser l'entreprise et les personnes.
82
Chapitre 5 : La gestion de carrière

La carrière se définit comme une suite de fonction et d’activités liées au travail qu’occupe
une personne au cours de sa vie professionnelle. Pour bien comprendre la notion de carrière, il
est utile de dissocier ses composantes individuelle et organisationnelle.
En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carrière peut être défini
simplement sous l’angle des expériences de travail d’un individu. Il s’agit d’observer les
étapes cruciales qui marquent la progression professionnelle, d’une personne en particulier.
Pour ce qu’est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste à planifier
les mouvements des mains d’œuvre dans le but de retenir les employés compétents et de
combler les besoins organisationnelles futurs.
C’est donc un système qui concile les aspirations professionnelles des employés et les
besoins de l’organisation.
- La carrière est définit par un « ensemble du cheminement professionnel et extra-
professionnel de l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie dite active» (Amherdt,
1999, p. 77)
- « La carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des
opportunités d’ascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension
répondant à des règles strictes et préétablies » (Iellatchitch, Mayrhoffer, 2000, p.4)
Section 1 : Les approches de carrière
Les objectifs d’une bonne gestion des carrières sont : tirer le meilleur des individus
dans le temps et orienter les parcours professionnels en fonction des besoins anticipés de
l’organisation. En d’autres termes, il s’agit « d’améliorer l’adaptation entre l’individu et
l’organisation » (Roger & Lapalme, 2006).
De manière traditionnelle, la carrière est d’abord vue comme la voie suivie par un
individu à l’intérieur de l’organisation (Bastid & Bravo, 2006). Cette conception a
progressivement évolué avec la fin des carrières organisationnelles. La carrière devient un
parcours tracé par l’individu lui-même, qui ne doit plus hésiter à franchir les frontières des
organisations et des métiers (carrières nomades). Pour appréhender le parcours professionnel,
les approches objectives mesurent les étapes du parcours que les individus franchissent dans
le temps ainsi que leurs motivations, elles aussi mesurables (les ancres de carrière : (Schein,
1971).
83
§1 – L’approche traditionnelle de carrière

L’approche traditionnelle de la « Carrière » privilégie les termes de :
- «carrière organisationnelle» ou encore «carrière bureaucratique» (WILENSKY (1963)
; DOERINGER et PIORE (1971)) : une succession de fonctions parentes selon une hiérarchie
de prestige à travers laquelle les collaborateurs évoluent de manière plus ou moins ordonnée
et prédictible.
- « carrière d’efficience » (AMADIEU (1993); ARTHUR (1996); ADAMSON (1998)) : une
promesse faite aux salariés d’un emploi à vie et d’opportunités d’évolution en échange de leur
engagement et de leur fidélité à l’entreprise
Dans cette perspective traditionnelle, la gestion de carrière est définit par un
synonyme de gestion de promotions. La promotion (interne ou externe) varie en fonction du
niveau ou du type de postes, voire, du département de l’organisation et le collaborateur
s’apprécie au sein de son département en fonction de ses compétences et performances (Pierre
ROMELAER, 1993). En d’autres termes, la responsabilité de la gestion de la carrière relève
beaucoup plus de l’organisation.
Dans l’approche traditionnelle de la gestion de carrière, l’organisation :
 Propose un plan d’évolution motivant
 Améliore l’implication et le climat social
 Repère les salariés capables de progresser grâce à un bon système d’évaluation
- La mobilité interne (Carrière traditionnelle)
C’est le changement de poste, de métier au sein de la même organisation. Ce changement
peut être de deux types : Mobilité verticale ou la promotion (a) et Mobilité horizontale ou
fonctionnelle (b).
a. Mobilité verticale ou la promotion : Attribution d’un individu à une fonction plus
importante sur le plan hiérarchique ou celui des responsabilités. Elle suppose deux choses :
1) une gestion des carrières permettant d’évoluer d’un poste à un autre ;
2) une évaluation du personnel pour détecter le potentiel de chaque salarié.
84
b. Mobilité horizontale ou fonctionnelle :

- Elle se définie comme étant le changement de poste de travail sur un même niveau
hiérarchique.
- Elle se manifeste par les mutations, les affectations, les rotations, les reconversions et
peut être source de développement de compétences.
- Il s’agit d’un changement de métier ou de fonction, impliquant l’apprentissage des
nouvelles compétences.
§2 – Approche moderne de la carrière

Une carrière nomade est un parcours professionnel original et non linéaire. Il peut se
traduire par l’apprentissage de différents métiers dans différents pays ou par le démarrage
d’une entreprise.
La carrière nomade, sans frontières ou protéenne fait référence à « une carrière gérée
par l'individu et non par l'organisation, qui change au cours du temps en fonction de
l'environnement économique» (Bastid et Bravo, 2006, p.153). L'individu n’envisage plus
atteindre le succès au sein d'une seule et même organisation, car le passage d’une organisation
vers une autre, grâce aux compétences transférables qu’il a pu acquérir, devient plus facile.
Aussi, la mobilité, l’apprentissage et le développement des compétences reposent davantage
sur l’individu que sur l’organisation (EBY et al., 2003).
Dans le cadre du modèle moderne, MARTINON (1999) précise que l’individu est un
acteur libre et autonome qui construit sa carrière selon sa logique d’action et les contraintes ou
ressources qu’il rencontre. Il poursuit ses propres objectifs, individuels et spécifiques, qui ne
se confondent pas nécessairement avec les desseins que son entreprise actuelle nourrit à son
sujet. BONNIVERT (2002) conclut que le salarié est un acteur autonome, qui construit sa
carrière
Dans l’approche moderne de la gestion de carrière, il appartient à l’individu de gérer son
portefeuille d’activités qui constitue son véritable capital humain en fonction de ses besoins
personnels et professionnels. Dans ce sens, l’individu est amené à :
 Valoriser son potentiel
85
 Obtenir une promotion

 Accéder à de nouvelles responsabilités
- Mobilité « carrière nomade »

Pour les carrières nomades, les politiques de mobilité mises en place par l’entreprise ne
sont pas réellement des déterminants mais des contraintes ou des ressources pour l’individu
dans sa stratégie d’acteur. Dans ce sens, il existe différents forme de mobilité :
a- Mobilité horizontale : Un changement de métier ou de fonction, impliquant
l’apprentissage des nouvelles compétences ;
b- La mobilité externe : Le changement d'entreprise ou d'établissement - La mobilité
sectorielle (changement de branche professionnelle) - La mobilité socio-professionnelle
(changement de métier ou de statut : salarié, fonctionnaire, indépendant, chef d'entreprise...) ;
c- La mobilité géographique : Il s’agit d’un changement de la ville, la région, voire pays
(La mobilité nationale ou expatriation). La mobilité géographique ajoute aux risques inhérents
à tout changement de poste ceux liés à un changement de cadre de vie avec les problèmes
induit sur le plan personnel.
Section 2 : Processus de gestion des carrières
Etape 1 - La « Planification de la carrière »

• Processus délibéré permettant à l’individu de devenir conscient des possibilités, des
contraintes, des choix professionnels et des conséquences;
86
• Déterminer des objectifs de carrière, des actions de développement ainsi que des
étapes de réalisation et des échéanciers;
• Comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle.
a. Aide à la planification individuelle de carrière
Trois étapes
 Autoévaluation: forces, faiblesses, intérêts, valeurs, etc.
 Analyse des possibilités de carrière
 Plan individuel de carrière
Exemple de pratiques d’Aides sur les lieux du travail
 Ateliers de carrière: session de formation
 Centre de documentation (par exemple, guides, livres, vidéos)
 Counselling offert par les cadres et/ou des professionnels internes ou externes
b. Planification organisationnelle des carrières
• Harmoniser les carrières individuelles avec les besoins en effectifs des
organisations à court et à long terme par une mise en commun de plans
individualisés de carrières
• Deux approches :
 L’approche participative repose sur un rôle actif de l’employé.
- Exemples de pratiques : entretien sur la carrière, parrainage par un mentor
 L’approche directive est davantage déterminée par les besoins de
l’organisation.
- Exemples de pratiques: identification des individus à haut potentiel, plan de relève
Etape 2 : – La mise en œuvre de carrière

a. Aide à la résolution des problèmes individuels de carrière
• Problèmes individuels de carrières: frustration, découragement, isolement,
impuissance, stress, etc. Ces problèmes varient selon le stade ou le type de carrière
• Exemples de pratiques d’aide
 Intégration, socialisation
 Parrainage, mentorat
 Visite de familiarisation
 Recherche d’emploi pour le conjoint
 Intégration communautaire
87
 Affectations particulières, projets personnels, études

 Gestion du personnel âgé et des fins de carrière
 Préparation à la retraite, retraite progressive
c. Aide organisationnelle en matière de développement de carrière
• Exemples de pratiques
 Révision de l’organisation du travail
 Formation continue, remboursement des frais de scolarité
 Filière d’emplois et filière professionnelle
 Monitorat de la part du supérieur immédiat au moyen d’entretiens sur la
carrière
 Promotions à l’interne
 Rotations du personnel
 Affectations temporaires
 Congés d’études
 Retraite progressive
Etape 3 : – L’évaluation et la politique de promotion et de carrière.

L'équilibre contribution/rétribution ne peut être défini une fois pour toutes. Avec le
temps, les capacités, les performances, les responsabilités, les aspirations des personnes,
autant que les besoins de l'entreprise, évoluent en exigeant de multiples régulations
quantitatives et qualitatives.
Il est souhaitable dans un souci de recherche, ou de maintien, d'un bon climat (fidélité,
épanouissement, implication...) de faire coïncider, sinon de rapprocher, les attentes des
individus et les possibilités promotionnelles ou de carrière. Cette dernière correspond aux
différents postes qu’un individu a occupés (§2). Mais pour assurer la gestion des carrières, il
faut y intégrer un système d’évaluation du personnel (§1).
§1 : L’évaluation du personnel.
La mise en œuvre d'un système d'appréciation constitue un préalable à de nombreux aspects
de la gestion du personnel, car de celui-ci dépendent des décisions à court terme
(rémunération, affectation, formation, promotion, sanction...) et des orientations à moyen ou
long terme (évolution de carrière...).
L'évaluation a donc pour but général d'informer les dirigeants:
88
- sur l'adéquation des personnes à leur poste actuel de travail (connaissances, méthodes,
personnalité, performances,...) ;
- et sur leurs potentialités (capacités inemployées et probabilités d'évolution,...), donc
d'inventorier les points forts et les points faibles des personnes pour agir avec le plus de perti-
nence possible.
Les méthodes employées
Bien que l'évaluation ne soit pas toujours structurée en PME, il est possible de distinguer deux
types d'attitudes générales et donc de méthodes à l'égard du personnel selon qu'il est considéré
comme subordonné ou membre de l'encadrement.
d) L'évaluation des subordonnés
L'appréciation peut être totalement informelle ou générale et reposer sur des jugements de
valeur très globaux (des impressions d'efficience, d’attitude au travail, de sérieux, de
présence, de serviabilité, de disponibilité,...) du chef hiérarchique. Normalement cette
appréciation ne s’accompagne pas d’une notation par contre elle doit être fondée. Lorsqu'un
encadrement existe, celui-ci influence généralement cette appréciation en exprimant ses
propres jugements.
Cette méthode, couramment pratiquée, connaît rapidement des limites dans la mesure où elle
est porteuse potentiellement d'erreurs de jugement. Ces dernières en suscitant des sentiments
d'injustice (de frustration,...) peuvent entraîner une dégradation du climat social (rivalités,
conflits, départs,...) et se traduire par des pertes d'efficacité (dysfonctionnements,...)
préjudiciables à l'entreprise.
Cette façon de faire peut être formalisée et repose souvent sur l'emploi de guides
d'appréciation (grilles).
Ces documents retiennent en général 4 axes principaux de préoccupations portant :
- sur les performances actuelles du salarié (son adéquation ou non au poste actuel),
- ses potentialités diverses,
- son orientation (ou réorientation),
- ses perspectives personnelles dans ou hors de l'entreprise.
89
A titre d'exemple, nous proposons une grille d'évaluation des performances:

Echelle 1 2 3 4 5
d'appréciation
Notes 5pts 4pts 3pts 2pts 1pt
Compétence Très Peu Brouillon Erreurs
dans le travail grande Bonne d'erreurs... ... Fréquentes
Capacité Excep- Bon ren- Normal Irrégulier Pas assez

de travail tionnelles dement d'efforts
Prend des Réagit ra- S'adapte Maladroit Refuse
Initiatives initiatives pidement assez bien dans ses Toute
judicieuses à l'imprévu à l'imprévu initiatives Initiative
Attitudes Rapports Rapports Pas de Refuse les

Relationnelles excellents faciles Normales contact Contacts
(introverti)
Présentation Pas du
et tenue Parfaite Bonne Correcte meilleur Négligé
goût
Exactitude Très ponc- Ponctuel Peu de Retards et Toujours

en retard
retards tuel et tou- et présent retards et absences et souvent
absences jours là d'absences gênants Absent
Echelle d'appréciation : 1 - très bonne; 2 - bonne ; 3 - moyenne 4 - médiocre ; 5 mauvaise.
Cette grille très simple montre à la fois quelques critères généraux d'évaluation et la définition
de 5 degrés permettant de nuancer les jugements. Dans une démarche de notation, le meilleur
sera celui qui obtiendra le plus grand nombre de points, et, le moins bon, celui qui obtiendra
le plus petit nombre (ici la fourchette sera de 6 à 30 points).
L'initiative de l'opération revient à l'évaluateur (dirigeant et/ou adjoint) ; le salarié n'est pas
tenu au courant des conclusions.
Les dirigeants peuvent également avoir recours à des entretiens d'évaluation (s'appuyant ou
non sur un guide d'appréciation).
e) L'entretien annuel d’évaluation
Les appellations sont nombreuses : «entretien d'évaluation», «entretien d'appréciation»,
«entretien d'activité et de développement», etc.
Trois fonctions donc de l'entretien annuel d’évaluation :
- une fonction de dialogue entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique (qui ne
se connaissent peut-être pas bien). L'entretien est avant tout un moyen de
communication. L'expression orale offre de nombreux avantages par rapport à une
communication écrite: liberté d'expression, nuances, présence physiques des
interlocuteurs dont l’objectif est de dresser un bilan de la période écoulée et de définir
les objectifs d’évolution de la période à venir.
90
- une fonction de résolution de problèmes : en prenant le temps d'en discuter, en dehors

du cadre de réunions de travail habituelles. C’est un outil de régulation et de
prospective, pour deux personnes, un responsable et son collaborateur, qui veulent
établir un contrat clair de résultats, de performances et de relations.
- une fonction d'amélioration et de gestion prévisionnelle en matière de la gestion des
RH : en décelant les potentialités du collaborateur, ses souhaits d'évolution, ses
besoins de formation en clarifiant ce que le supérieur hiérarchique attend de son
collaborateur pour l'année à venir en définissant des objectifs et en lui attribuant les
moyens correspondants.
Ces entretiens ont alors l'avantage, s'ils sont effectués dans un climat de confiance, d'enrichir
la connaissance des personnes en suscitant le recueil de leurs réactions (feed back).
Dans certaines grandes entreprises ils sont formalisés, programmés et réalisés par des
appréciateurs désignés. En PME, ils sont moins fréquents et moins organisés. Dans ces
dernières, la relation directe ou plus proche avec le dirigeant conduit à des pratiques moins
régulières dans le temps et hétérogènes dans le contenu. Les entretiens sont souvent
déclenchés par des perspectives de réaménagement de postes ou de fonctions.
f) L'évaluation des membres de l'encadrement
Elle peut ne pas différer, par les méthodes utilisées, de celle des subordonnées ; toutefois, les
critères retenus pour fonder les jugements sont étendus à d'autres aspects de la personnalité :
 Leadership (autorité),
 capacité d’analyse et capacité de décision,
 consultation des autres,
 information des collaborateurs,
 sens de l’organisation et sens de la délégation
 intérêt pour la formation et la progression du personnel.
Dans la plupart des cas, le recours à l'entretien est de règle même s'il est un complément à
d'autres méthodes d'évaluation. Il est en effet le signe majeur et distinctif de l'octroi de
confiance et d'importance dans l'organisation. Les membres de l'encadrement, ayant souvent à
charge plusieurs personnes (responsables de fonctions, contremaîtres, chefs d'équipes...),
seront jugés sur leurs qualités relationnelles, de leadership, et d'organisation.
Le résultat de l'évaluation des subordonnés et des membres de l'encadrement entraîne des
décisions à court terme (promotion, changement de poste, renvoi...) et le dessin de
perspectives éventuelles pour le moyen terme
91
§2 : Les politiques promotionnelles et de carrière.

Gérées avec méthode dans les GE qui connaissent un développement économique et humain
planifié (gestion de carrière), les promotions et les perspectives de carrière sont très inégales
en PME. Elles sont en effet souvent décidées de façon discontinue (irrégulière) à l'occasion de
restructurations et accompagnent en général les étapes de développement de l'entreprise.
Il existe quatre formes de promotion :
 la promotion au sein d’une même catégorie d’emplois mais qui peut entraîner un
changement de poste, une amélioration de qualification ;
 la promotion vers une autre catégorie d’emplois qui conduit à une progression dans la
hiérarchie de l’entreprise, souvent s’accompagne d’une plus grande responsabilité ;
 la promotion salariale qui s’intègre directement dans la politique de rémunération des
salariés et qui est liée à la procédure individuelle de notation ;
 la promotion collective qui affecte l’ensemble des salariés ayant par exemple la même
qualification ou l’ensemble des salariés d’un même établissement. En général, cette
promotion est liée à la conclusion d’un accord collectif d’entreprise.
En effet, les salariés les plus anciens, jugés capables par leur expérience, se voient confier
plus de responsabilités (des fonctions de supervision...). Les départs (démissions, retraites...)
sont également des occasions de redistribution des postes par promotion interne.
Cependant, les promotions sont limitées par les recrutements qui peuvent être négatifs pour le
personnel en place. En effet, l'embauche de personnel qualifié (informaticiens, ingénieurs,
gestionnaires diplômés,...), exigée par la technicité croissante des problèmes à résoudre, se
traduit par un blocage de carrière pour les anciens ayant eu auparavant des avancements au
mérite. Pour ces derniers, l'obstacle du diplôme est souvent infranchissable (problème d'âge
ou de niveau général de connaissances).
Les promotions sont aussi limitées dans les entreprises familiales où les responsabilités les
plus grandes sont confiées aux proches (enfants, parents par alliance,...).
Deux phases de la vie de l'entreprise apparaissent toutefois favorables et porteuses
d'opportunités, il s'agit de la période de démarrage et de celle qui précède un développement.
Dans les entreprises à stratégie de non-croissance, l'avenir promotionnel est fortement limité.
Sans être strictement réservé aux PME, ce découpage en phases favorables ou défavorables
aux promotions, et au développement de carrière, éclaire sur le caractère structurel de ce
processus dans les organisations à effectif limité.
92
Tableau : Cycle de développement de l'entreprise et opportunités de promotion

Etape de l'entreprise Opportunités promotionnelles
Acquisition de légitimité potentielle-
Phase de démarrage ment favorable à la promotion de
ceux qui y ont participé
Phase de maintien (ou Peu favorable aux promotions
stratégie de stagnation)
Période précédent Constitue potentiellement un atout
un développement pour ceux qui font leurs preuves à
ce moment-là
Phase de Permet les promotions
développement
Au total l'évaluation du personnel et les politiques de promotion sont possibles et praticables

dans de petites organisations. Néanmoins elles se révèlent:
- très nettement soumises à la volonté et à la subjectivité du dirigeant et à la présence de
membres de sa famille dans l'encadrement.
- très fortement liées à la stratégie de l'entreprise (croissance, maintien.),
- et directement corrélées à son cycle de développement (démarrage, expansion, déclin,...).
93
Chapitre 6 - L’amélioration des conditions de travail.
Considérée dans une optique sociale comme synonyme de charge, de concession au

personnel, d'exigence par rapport à la législation sur la sécurité,... l'amélioration des
conditions de travail (ACT) peut, dans une optique gestionnaire de recherche d'efficacité,
apparaître comme une dépense immédiate associée à une perspective de gain futur
(investissement humain). Dans ce cas, il s'agit d'une démarche de valorisation à la fois de
l'entreprise et des individus.
Cette approche positive de l'amélioration des conditions de travail passe par une meilleure
connaissance des personnes dans leur situation, mais aussi par l'acceptation d'espaces de
liberté pour le salarié. Espaces qui sont requis par la vie moderne hors travail (vie personnelle,
familiale...).
Comprise au sens large, l'étude des conditions de travail recouvre un contenu extrêmement
étendu pouvant aller des conditions physiques d'exercice sur le poste de travail, en passant par
les conditions du travail (horaires, qualifications, relations...), jusqu'à la prise en compte de
l'environnement social... Dans le cadre de cette section, nous retiendrons l'étude des
politiques:
- d'aménagement du temps de travail,
-d'action sur les conditions de travail (physiques, et mentales),
- de sécurité et d'hygiène.
Section I : L'aménagement du temps de travail
Le temps de travail représente un cadre essentiel de la GRH à considérer sous diverses

échelles de durée : l'année, le mois, la semaine et le quotidien. Ces échelles de durée sont
marquées par de nombreuses réglementations et politiques d'entreprises qui affectent le
volume et les rythmes de travail. (arts. 184 à 280).
Le cadre annuel du travail est essentiel à considérer dans la mesure où il sert de base à
l'établissement des congés de diverses natures auxquels peut prétendre un salarié (congés
94
payés annuels, jours fériés...) à leur calcul et à leur fonctionnement (étalements du congé sur
plusieurs périodes dans l'année ou par leur concentration lors d’une décision de fermeture
générale de l'entreprise par exemple...). Les congés sont définis par des minima légaux ou par
des conventions plus avantageuses pour le salarié.
Le cadre hebdomadaire sert d'unité de base à la répartition des charges de travail :
 la durée légale normale de travail effectif, les heures supplémentaires, majoration sur
salaire,
 les horaires atypiques (dits aussi particuliers) : le travail de nuit, le travail par équipes
successives et le travail férié,
 le repos hebdomadaire, repos compensateur obligatoire, repos par roulement.
Le temps de travail s'exprime :
 en termes de volume (horaire, journalier, hebdomadaire, mensuel,...) et constitue à ce

titre un référentiel comptable et économique irremplaçable. C'est en effet, à ce volume
que renvoie pour l'essentiel l'évaluation des rémunérations.
 en termes de répartition ou rythme plus ou moins régulier sur l'année, la semaine, la

journée (travail continu avec une pause pour repos),.... Ce second aspect autrefois
négligé, est aujourd'hui estimé capital aussi bien pour l'entreprise que pour le salarié.
La contrainte psychologique du travail est en effet perçue plus ou moins fortement
selon le système de modulation utilisé.
Selon la nature de l'activité, la stratégie de l'entreprise, la pression de l'environnement et la

volonté des salariés, il est possible (sous réserve du respect de la législation) de procéder à des
aménagements individuels dans les temps et dans les rythmes de travail.
La pratique d'horaires flexibles autorise les salariés à choisir de prendre leur travail ou de le
quitter à leur convenance. Dans la plupart des entreprises pratiquant l'horaire variable, des
plages fixes pendant lesquelles tout le monde est tenu d'être présent, sont établies.
Les gains peuvent être : une diminution de l'absentéisme, un meilleur climat, un contrôle plus
efficace des temps de travail, et une meilleure prise en charge personnelle des rythmes de
travail par le salarié, à condition d’une bonne coordination des personnes.
95
Exigences de flexibilité pour l'entreprise, contraintes légales et aspirations à plus de liberté

pour les salariés doivent se conjuguer au travers de compromis (accords)... pour augmenter le
niveau de satisfaction des individus mais aussi d'efficacité de l'entreprise.
Pour qu'un projet d'aménagement du temps de travail réussisse, il faut:
- un échange d'informations permettant de clarifier les enjeux et les conséquences pratiques ;

- une bonne coordination des personnes ;
- une phase d'expérimentation permettant de juger réellement les avantages et inconvénients.
Section II : Les actions sur les conditions physiques et psychiques du travail
Très schématiquement, indiquons les principaux aspects à considérer dans l'aménagement des
postes de travail. Ils ont trait à l'environnement physique, à la charge physique, à la charge
nerveuse et aux aspects psychologiques.
• Par environnement physique on entend:
- le niveau thermique (ventilation,...),

- le bruit (filtrages acoustiques,...),
- l'éclairage et la vision,
- l'environnement du poste (suppression de pollutions pour les postes en atelier,
embellissement du cadre pour les postes de bureau et de réception).
• La charge physique concerne :
- les postures de travail,

- les efforts (importance, fréquence).
• La charge nerveuse recouvre :
- le niveau d'attention...,
- la répétitivité,
- la complexité-vitesse,
- la minuterie.
• Les aspects psycho-sociologiques englobent :
96
- l'intérêt du travail,
- la communication,
- l'initiative,
- le temps de travail (durée et rythme de travail).
Le stress professionnel apparaît depuis une dizaine d'années comme l'un des nouveaux risques
majeurs auquel les organisations et entreprises vont devoir ou doivent déjà faire face. Il
survient lorsqu'il y a déséquilibre entre les contraintes que lui impose son environnement et
ses propres ressources pour y faire face. Il affecte la santé physique, le bien-être et la
productivité : apparition de maladies et survenue de certains accidents du travail.
L'approche ergonomique adoptée dans certaines entreprises participe en grande partie à

éliminer le stress. Le mot ergonomie a des racines grecques: Ergon : travail, Nomos: règles.
L’organisation internationale du travail définit l’ergonomie comme étant « l’application

conjointe de certaines sciences de l’ingénierie pour assurer l’optimum d’adaptation mutuelles
entre l’homme et le travail dans le but d’accroître le rendement du travailleur et contribuer à
son bien être. »
L'ergonomie utilise des connaissances issues, de la physiologie du travail, de la psychologie

cognitive (mémoire, attention, perception, apprentissage…) et de la psycho-physiologie
(vigilance, postures, conditions de travail…),de la sociologie des organisations, de la
psychologie sociale, de la linguistique, entre autres : en fait toutes les sciences relatives à
l'homme.
Section III : Les politiques d'hygiène et de sécurité
L'action de l'entreprise en matière d'hygiène et de sécurité se calque le plus souvent sur la

législation par manque d’aspects volontaristes et innovateurs dans les PME. Pour mieux
préciser les choses, nous verrons d'abord le cadre réglementaire, et, ensuite les pratiques et les
coûts (sanctions, majorations...). (arts 281 à 344)
a) Le cadre réglementaire
97
Une importante réglementation régit toutes les entreprises en matière de sécurité et d'hygiène;
toutefois, c'est avec le franchissement du seuil de 50 salariés qu'une prise en charge
institutionnalisée apparaît dans les entreprises.
► Pour l'ensemble des entreprises, quelles que soient leur taille et leur activité, des
dispositions générales s'appliquent : protection et salubrité applicables notamment en ce qui
concerne l'éclairage, l'aération, la ventilation, les eaux potables, les fosses d'aisance,
l'évacuation des poussières et vapeurs, les précautions à prendre contre les incendies, le
couchage du personnel, etc.
Les principales obligations en matière de sécurité concernent :

- la formation à la sécurité ;
- la limitation des modes de travail, des cadences et des rythmes par branche d'activité ;
- la protection contre les produits dangereux ;
- les conditions d'installation et de surveillance de matériel et les normes de construction.
► Médecine du travail (arts 304 à 331): un service médical du travail indépendant doit être
créé auprès des entreprises lorsqu'elles occupent cinquante salariés au moins (pour les
entreprises de moins de 50 salariés : service médical commun inter-entreprises). Le médecin
du travail a un rôle préventif et de conseiller qui consiste à procéder sur les salariés aux
examens médicaux nécessaires et en surveillant les conditions d'hygiène dans les lieux de
travail, les risques de contamination et l'état de santé des salariés. Exceptionnellement, il peut
donner ses soins en cas d'urgence.
► Le comité de sécurité et d’hygiène (CSH) est constitué dans les entreprises occupant au
moins 50 salariés (art 336 à 344).
Le CSH comprend l'employeur ou son représentant ; du chef du service de sécurité, ou à

défaut, un ingénieur ou cadre technique travaillant dans l'entreprise, désigné par l'employeur ;
du médecin du travail dans l'entreprise ; de deux délégués des salariés, élus par les délégués
des salariés ; d'un ou deux représentants des syndicats dans l'entreprise, le cas échéant.
Le CSH est chargé notamment :

- de procéder à l'analyse des risques professionnels ;
98

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Cours GRH – S5 GESTION Professeur Dikra EL MAGUIRI

Chapitre 1: Présentation générale de la GRH

Section I : Concepts de base et définition de la GRH

Chapitre 2 : L’emploi et la Compétence au sein de l’entreprise

Section I : La connaissance de la population employée.

Chapitre 3 : La rémunération au sein de l’entreprise

Section 1 : les contraintes légales, la rémunération globale

Chapitre 4 : La formation professionnelle continue (FPC)

Section I : Définitions, types et objectifs de la formation en entreprise

Chapitre 5 : La gestion de carrière

Section 1 : Les approches de carrière

Chapitre 6 - L’amélioration des conditions de travail

Section I : L'aménagement du temps de travail

La modernisation et l’innovation qui constituent des sources de discontinuités,

Paradoxalement, c’est au moment où le sous-emploi est le plus fort que la rigueur

Chapitre 1: Présentation générale de la GRH

I. Concepts de base et définition de la GRH

Section I : Concepts de base et définition de la GRH

d) Qu’est ce que la GRH ?

Cette courte définition souligne six points :

 Les compétences nécessaires, à la fois individuelles et collectives, sont apportées

La notion de compétences est au cœur des politiques et pratiques de GRH.

2- Finalités et Responsabilités de la Fonction RH

b) Rôles et Responsabilités de la fonction ressources humaines

1- Les rôles peuvent être résumés comme suit :

2- Les responsabilités quant à elles consistent à :

Section 2 : Evolution historique de la fonction R.H

L’évolution historique des concepts relatifs à la GRH se résume comme suit :

Phase 1: De l’administration du personnel à la G.R.H.

2- Les ressources humaines (RH)

hygiène et sécurité, formation, entretiens,…qui prennent de plus en plus de place dans

Phase 2: Evolution récente de la GRH : vers un Management du Capital

1. La gestion systémique des RH :

 Développement de l’approche systémique et son application à l’organisation et à la

Ressources Processus de Résultat

Approche systémique de la GRH

2. Gestion stratégique des ressources humaines.

 Prise de conscience de l’importance et de l’influence de l’environnement externe ;

3. Développement du potentiel humain

 Idée de base: existence de gisements de ressources internes largement sous développés

 Par analogie avec la théorie du capital financier et matériel, sa définition prend en

 Cette définition illustre la recherche actuelle d’outils permettant d’assurer la gestion

 En termes de compétitivité, une entreprise ne se différencie plus parce qu’elle possède

voulu du personnel ayant les compétences : qualifications, connaissances, expériences

C’est aujourd’hui le temps des « Clientariés » qui travaillent en échange d’une

Ressources Humaines Capital Humain

En conclusion, le nouveau management des RH s'inspire des finalités suivantes :

- La politique d’emploi & compétence

Auxquels il sera possible de ramener la plupart des décisions de l’entreprise dans le

Chapitre 2 : L’emploi et Compétences au sein de l’entreprise

Section I : La connaissance de la population employée.

Aussi, est-il nécessaire de compléter le terme effectif d’un ou plusieurs qualificatifs

Effectif habituel ou théorique Effectif fiscal Effectif permanent

Effectif au Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit

- Effectif moyen : calculé comme un stock moyen.

- Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12

§2 : Analyse des effectifs.

Différents instruments peuvent être utilisés à cet effet :

a) tableaux à double entrée (ou matrices)

Exemple : l’entreprise X assure une double activité de production et de commercialisation

Fonction Atelier de Administration Service …….

Exemple de répartition du personnel par fonction et par niveau de qualification

b) histogrammes (ou pyramides)