« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les attendre »

Sun Tzu

Thème n°2

Manager des Compétence :

la GPEC
«…La sécurité, c’est la capacité de réagir à toute éventualité»

Pr. Saïd BALHADJ

ENCG Tanger
Semestre 7
La compétence : de quoi
parle-t-on ?
La compétence : de quoi parle-t-on ?

En GRH : la compétence est reproductible et s’inscrit donc

dans la durée! Elle n’existe que dans l’action et dans
l’interaction avec son milieu.

Si la compétence est indissociable de sa mise en œuvre,

son exercice est Indispensable pour qu’elle se maintienne.

« la compétence ne peut être séparée de ses conditions de

mise en œuvre » Les conditions font partie du contexte

« Toute compétence, pour exister, suppose le jugement

d’autrui »

« La compétence de l’individu dépend du réseau ou des

réseaux se savoir auquel il appartient »
 Typologie des compétences selon LeBOTERF

1. Savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter)

2. Savoirs procéduraux (savoir comment procéder)

3. Savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer)

4. Savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire)

5. Savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire)

6. Savoir-faire cognitif (savoir raisonner, savoir apprendre)

 Agir avec compétence

Vouloir agir Savoir agir

Susciter les motivations Développer les ressources
Vers le but de la personne

Occasion d’agir Pouvoir agir

Saisir ou provoquer Développer les ressources
L’occasion de la situation
 Avoir des compétences # être compétent

Avoir des compétences

Il s’agit d’une ressource personnelle « ou d’une combinaison de
ressources personnelles nécessaires pour savoir agir en situation
professionnelle »

être compétent
Il s’agit d’un processus consistant à « savoir agir en situation
professionnelle en mobilisant une combinatoire appropriée de
ressources internes personnelles (connaissances, savoir-faire ou
habileté, aptitudes, émotions, …) et externes (ressources de
l’environnement) et en faisant appel à l’usage de fonctions de guidage ».
 L’évaluation de la compétence selon
le modèle des 6 facettes
Pratique C’est le comment, la manière de procéder
qui produit de la valeur ajoutée
Je pratique donc :
Je me confronte à la réalité de mon travail, je maintiens
ainsi mes compétences par l’action
Je reproduits, de façon constante, mes bonnes pratiques
dans la durée

Savoir C’est un ensemble de connaissances plus au moins

systématisées, adaptées, remises en question :
Le savoir est provisoire, je ne tiens donc rien pour acquis
sinon il devient ruine.

Le savoir se construit, je casse mes habitudes mes

représentations pour le construire
Caractéristiques personnelles
Dispositions naturelles ou acquises qui permettent à
une personne d’agir ou de réagir dans une situation,
d’une façon qui lui est propre.

Je prends les retours d’image comme des cadeaux, je dois même

aller les chercher, questionner et si besoin, me faire aider.

C’est à moi de décider de mon propre changement, les solutions

sont chez moi, pas chez les autres.

Motivation
Ce qui donne de l’énergie et pousse à agir, ce qui
détermine les comportements d’une personne.
Pour me motiver, je dois prendre conscience, clarifier ce que
j’aime faire, mes projets, la motivation est d’abord en moi.

Ma motivation sera le principe actif de mes compétences futures.

Résultat
Il concrétise les bonnes pratiques et réinterroge
les autres facettes de la compétence.

Le résultat s’observe, se mesure par des indicateurs

dans le cadre de l’objectif, par des standards de
performance dans le cadre des activités du poste.

Ex : un arbre fruitier sans fruit ne vaut rien, on le coupe

Contexte
C’est l’environnement dans lequel s’inscrit la compétence
d’une personne et qui aussi la façonne.

Le contexte difficile ne doit pas être l’alibi de mon manque de compétences

Quand je ne peut pas agir sur le contexte, sur les autres, c’est sur moi
en priorité que je dois agir.
Passage de la cotation du poste
dans l’entreprise à celle de
l’évaluation de l’individu qui
occupe le poste ou la fonction
 De la logique qualification à la logique compétence
A- Emergence de la logique compétence

ORGANISATION TAYLORIENNE ORGANISATION DU TRAVAIL « FLEXIBLE »

métier « complet »
tâches parcellisées, prescrites responsabilité élargie
peu d’initiative équipes plus autonomes, plus souples
objectifs à atteindre
LOGIQUE DE POSTE
LOGIQUE DE COMPETENCES
STANDARDISATION INITIATIVE
EXECUTION EXIGENCES MULTIDIMENSIONNELLES
EXIGENCE UNIDIMENSIONNELLE INNOVATION
COMPLEXITE

SAVOIR FAIRE SAVOIR AGIR

 Évaluer la compétence professionnelle
Compétences professionnelles Pyramide de Miller

Fait
Does Comportement
Behaviour
Démontre
Shows How

Sait comment
Knows How Savoir
Cognition
Sait
Knows
 LES TROIS DIMENSIONS DE LA COMPÉTENCE

La réflexivité

Analyse des
Connaissance pratiques
de ses
ressources et
de sa capacité Mettre en œuvre
à les utiliser des pratiques
professionnelles
efficaces

Disposer de
ressources
Combinaison
Mobilisation
© Le Boterf Conseil
Nous apprenons trop, nous ne pensons pas assez. (Friedrich Nietzsche) C 688
La gestion flexible et
prospective
des RH
 GPEC : cadre de référence

« L’expérience preuve que les entreprises les plus performantes

sont celles qui ont changé, en même temps, la technologie, le

contenu du travail et les rapports sociaux internes »

Antoine Riboud

L’entreprise
GPEC PSE
- Les dirigeants
- Les salariés
- Les partenaires sociaux

Conduite du changement Résistance au changement

Comment anticiper en GRH ?

Deux démarches

Une démarche prévisionnelle à moyen et à

long terme : G.P.E.C

Une démarche dite de flexibilité à court terme

 Flexibilité quantitative externe ;

 Flexibilité quantitative interne ;

 Externalisation (sous-traitance, intérim)

 Flexibilité fonctionnelle ou qualitative ;

 Flexibilité des rémunérations.

Qu’est ce que la GPEC ?

GPEC : Définition

 La GPEC lie les actions RH à la stratégie de l’entreprise.

 Elle anticipe les besoins futurs (emplois, compétences, outils).

 Elle (ré)-implique les employés dans leur relation au travail.

 Elle devient un domaine de négociation collective.

La GPEC est une Gestion des Ressources Humaines

orientée vers l’avenir.
Qu’est ce que la GPEC ?
GPEC : Définition
Il s’agit en fait de se projeter dans l’avenir et
d’imaginer les réponses «compétences »:

 De quelles compétences disposent –on aujourd’hui?

 Comment les faire évoluer?

 Comment les développer?

 Comment les reconnaître.?

 Comment les mobiliser?

 L’employabilité
des Salariés

réduction des
coûts et des
Les risques
Objectifs
de la
GPEC Efficience de la
formation

Avantage
compétitif face
à la
concurrence
De la GPE à la GPEC
Notion de
GPE compétences
Approche quantitative
Logique de poste,
de qualification et
de classification
La GPEC de deuxième génération
Loi Borloo (18/01/2005)
Négociation et mise en place
d’un dispositif de GPEC
pour des entreprises de
plus de 300 salariés
GPEC
Approche qualitative
Logique de compétences,
de contribution à la
Performance de l’entreprise
Le législateur
- Eviter les licenciements en traitant
Les problématiques en amont
- Le PSE n’intervient qu’en cas de
défaillance du dispositif de GPEC
L’employeur
- Assurer l’employabilité de ses salariés
Indépendamment de ses choix
stratégiques
- La GPEC sert à éviter des restructurations
brutales
 Les enjeux de la GPEC
1. Avoir une visibilité à moyen terme de la stratégie de
l’entreprise

2. Conserver et développer les compétences indispensables à la

satisfaction de nos clients
3. Développer l’employabilité des salariés (responsabilité
d’employeur)

4. Utiliser de manière optimale et pertinente les dispositifs de

formation

5. Prévoir et accompagner les évolutions des salariées, en

interne ou en externe
Les étapes clés de la
démarche
 1. Identification des métiers et leurs
évolutions

• Quelle stratégie business pour demain ?

• Quelle structure pour demain ?

• Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

 2. Analyse quantitative des ressources
de l’entreprise
• Calculer l’âge moyen de l’effectif ?

• Étudier la pyramide des âges

• Évaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite

• Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et

évaluer les glissements

• Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D’où

viennent les salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-t-il?

 Positionnement des métiers en fonction des enjeux
Croissance

Métiers Métiers en
stratégiques émergence
Métiers
difficiles à
pourvoir

Externe
Interne

Métiers en Métiers à
transformation risques

Métiers en
disparition

Décroissance
 2. Analyse quantitative des ressources
de l’entreprise

Population spécifique

Départs «accompagnés»
Licenciement
Préretraite
Entrées Mobilité interne
Promotion
Recrutement externe
Essaimage
Mobilité interne
Promotion Départs naturels
Retraite
Démission
Décès

Entrées et sorties dans la projection d’une pyramide des âges

 Impact qualitatif sur l’emploi
Effectif
Quels sont nos effectifs par
métiers aujourd'hui ?
Etat actuel
Outil : classification des
postes et des métiers
- Quels seront nous effectifs
par métiers demain ?
- Quels seront nous besoins
Etat futur
en effectifs par métiers
demain ?
Outil : pyramide des âges et
turn-over
Evaluation de l’impact quantitatif (effectif) et qualitatif (compétences)
Compétences
Volume et niveaux des
compétences au sein de
l’entreprise
Outil : référentiel de
Compétences
Quelles seront nous
compétences demain?
Quels seront nos besoins
en compétences demain ?
Outil : identification des
métiers sensibles
 Démarche GPEC
Orientations stratégiques

Emplois actuels Aujourd’hui Ressources disponibles

• Volumes • Volumes
• Exigences • Compétences

Besoins futurs Demain Ressources futures

Gestion collective

Diagnostic des écarts

Politiques d’adaptation

Communication sur la politique

Gestion individuelle

Emploi/compétences

Implication des Acteurs

Bilan professionnel / conseil en orientation

Projet professionnel individuel
Plan d’action individuel

Suivi et contrôle
 De la gestion de l’emploi à celle de l’employabilité :
LE RISQUE COMPÉTENCE

► Où l’entreprise veut-elle aller ?

► L’entreprise a-telle les moyens humains pour

mener à bien sa stratégie ?

► Quels sont les risques sociaux de cette décision ?

 Employabilité interne Employabilité externe

 Outplacement
 Appropriation individuelle  CDD / CTT 6 à 12 mois
 Intégration  Essaimage
 Formation qualifiante

1. Suivi de l’intégration 1. Suivi de l’intégration

2. Gestion candidature interne 2. Adéquation Profil / Poste
3. Programme individuel de 3. Prospection du marché
développement 4. Plan d’action

1. Analyse des attentes et des compétences

2. Réalisation d’un bilan de compétences (le cas échéant)
3. Élaboration du projet de vie «projet professionnel et personnel»

DEMARCHE
INDIVIDUELLE
 LES OUTILS DE LA GPEC
 Répertorier les outils (données
Phase 1 :
sociales, définitions de fonctions,
Inventaires des outils de base
classifications de poste, etc.)

Phase 2 :
Cartographie de l’emploi  Elaborer, classer et structurer une
des postes et des métiers cartographie des postes et métiers

 Elaborer le référentiel de compétences

Phase 3 : et placer la compétence au cœur de
Le référentiel de compétences la politique RH

Phase 4 :  Identifier le ou les modes d’entrées

Les modes d’entrés dans Les plus adaptés pour mettre en
la GPEC œuvre la GPEC
 Les outils de la GPEC

On distingue trois types :

- Les outils permettant la Connaissance de l’état actuel de

l’entreprise

- Les outils d’Anticipation

- Les outils de Suivi

 Nomenclature des Identifier les
emplois emplois existants
dans l’établissement

1-Connaitre Référentiel des Identifier les

emplois conditions d’accès et
les passerelles entre
emplois
Référentiel des Identifier les principales
compétences compétences requises
par emploi
 Outils de projection de Indicateurs permettant
d’anticiper l’évolution des
la ressource emplois actuels
(quantitatif)
2- Anticiper
Indicateurs permettant
Outils d’identification d’anticiper les besoins
des besoins futurs futurs

Tableau des flux de

personnels (entrées/
sorties)

Effectifs, pyramide des

Tableau de bord de suivi
âges, mutations, départs
des emplois retraite
3- Suivre
Turn-over infirmier,
pyramide des âges,
Indicateurs de veille suivi des métiers
sensibles, taux
d’absentéisme …
1.Etude de cas XAM
2.Etude de cas ALIMA