Introduction générale:

« Le meilleur moyen d'agir, c'est bien de comprendre ». Ce propos d'un historien pourrait à lui
seul justifier la place occupée par l'analyse stratégique. Dans les périodes de forte incertitude
que nous traversons, marquées par l'absence de visibilité à moyen terme, le développement
tous azimuts des technologies, l'effondrement des grandes idéologies, les directions des
entreprises ont perdu leurs repères, ceux-là mêmes qu'elles avaient construits dans les années
de croissance stable et régulière d'après-guerre. A l'époque, les raisonnements stratégiques
pouvaient aisément se limiter à la prise en compte des variables marketing et finance : Le
marché est-il attrayant, comment l'entreprise va-t-elle se procurer les moyens de sa politique de
développement, dans quel type d'activité est-il souhaitable d'investir ses excédents de
liquidité ? Bien sûr, de telles questions se posent aujourd'hui de manière à peu près identique ;
ce qui a changé, c’est la difficulté croissante à trouver des réponses appropriées. D'abord parce
que le choix de manœuvres stratégiques suppose la prise en compte d'un nombre de plus en
plus élevé de variables sur lesquelles l'entreprise a peu de moyens d’action ; nous faisons
référence ici à la complexité de l'environnement économique, technique, socioculturel,
politique, institutionnel... Ensuite parce que ces variables multiples évoluent à un rythme
accéléré et pas nécessairement de manière prévisible ; on parlera alors de dynamisme ou
turbulence de l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les organisations elles-
mêmes se sont transformées : tendance à la décentralisation des structures, à l'autonomie des
divisions, à la flexibilité, à la transversalité... Leur pilotage en est devenu plus complexe. Ce que
l'on va donc attendre, du manager-stratège, ce n'est plus seulement d'être un bon gestionnaire,
rationnel et maîtrisant bien son domaine d’activité. Il doit en plus savoir repérer les tendances,
s'y adapter instantanément, exploiter les moindres opportunités d'une analyse permanente des
mutations technologiques, concurrentielles, sociétales, politiques, culturelles, qu'il s'agisse de
sa propre sphère d'activité ou de domaines connexes. Il devient dès lors évident que l'analyse
stratégique revêt une importance capitale dans la définition de la politique générale de
l'entreprise et qu'elle ne peut être entendue que comme un examen systématique de
l'ensemble des variables l'influençant, directement ou indirectement.

Dans les années 50, le concept de stratégie d'entreprise est apparu dans la littérature de gestion
américaine. Avant cette époque, le terme "stratégie" était exclusivement une préoccupation
militaire et signifiait, selon la formule de CLAUSEWITZ, "l'art d'employer les forces militaires
pour atteindre les objectifs fixés par la politique". L'étymologie du mot "stratège" rappelle
également ses origines militaires : en grec ancien, Stratos signifie "armée" et Agos "je conduis".
 I. L’école de créativité

L'école de la créativité et de la pensée stratégique est un courant de pensée en management

qui encourage les individus et les organisations à développer leur capacité à être créatifs et à
penser stratégiquement. Cette école de pensée s'intéresse à la façon dont les entreprises
peuvent utiliser la créativité pour innover et se différencier de leurs concurrents, tout en ayant
une vision stratégique à long terme.
L'école de la créativité et de la pensée stratégique est souvent associée à des méthodes de
résolution de problèmes créatives telles que le design thinking et la pensée latérale. Elle met
également l'accent sur l'importance de la collaboration et de l'ouverture d'esprit dans la
recherche de solutions innovantes.
Dans cette école de pensée, la créativité et la pensée stratégique sont considérées comme des
compétences clés pour les individus et les entreprises dans un monde en constante évolution.
En développant ces compétences, les entreprises peuvent non seulement améliorer leur
capacité d'innovation, mais également créer des avantages concurrentiels durables.
Ainsi, l'école de la créativité et de la pensée stratégique est une approche de gestion qui
considère la créativité et la pensée stratégique comme deux compétences essentielles pour la
réussite d'une entreprise. Cette école de pensée met l'accent sur l'importance de développer la
capacité de l'entreprise à innover et à trouver des solutions novatrices à des problèmes
complexes, tout en ayant une vision stratégique à long terme.
L'une des méthodes clés de l'école de la créativité et de la pensée stratégique est le design
thinking, qui est un processus de résolution de problèmes créatif centré sur l'utilisateur. Il
consiste à comprendre les besoins, les désirs et les comportements des utilisateurs finaux d'un
produit ou d'un service, afin de développer des solutions innovantes qui répondent à leurs
besoins. Le design thinking implique généralement une approche itérative et expérimentale, où
les idées sont testées et affinées au fil du temps.
Une autre méthode courante associée à cette école de pensée est la pensée latérale, qui est un
processus de réflexion créatif qui encourage les personnes à sortir des sentiers battus et à
explorer des solutions non conventionnelles. La pensée latérale implique souvent la
combinaison d'idées apparemment contradictoires ou opposées pour trouver des solutions
nouvelles et innovantes.
En plus des méthodes spécifiques de résolution de problèmes, l'école de la créativité et de la
pensée stratégique met également l'accent sur l'importance de la collaboration et de la diversité
des points de vue dans le développement de solutions innovantes. Elle encourage les individus
et les entreprises à travailler ensemble pour résoudre des problèmes complexes, en utilisant des
compétences créatives et stratégiques pour trouver des solutions novatrices.
Dans l'ensemble, l'école de la créativité et de la pensée stratégique est une approche de gestion
qui vise à aider les entreprises à développer des compétences créatives et stratégiques pour
innover, se différencier de la concurrence et créer des avantages concurrentiels durables. Elle
met l'accent sur l'importance de la collaboration, de la diversité des points de vue et de la
réflexion créative pour atteindre ces objectifs.

II. L’école du positionnement

Connue sous le nom d'école du positionnement, a dominé la création stratégique dans les
années 80. C'est Michael Porter, le célèbre professeur de Harvard, qui lui a donné son élan en
1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant
dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting
Group et le projet PIMS), tout cela précédé par une abondante littérature consacrée à la
stratégie militaire depuis 400 avant J.-C., sans oublier les écrits de Sun-Tzu, l'auteur chinois de «
L'Art de la guerre ». Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions
génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Les membres du «
planning stratégique » se sont donc transformés en analystes. Une situation particulièrement
lucrative pour les consultants comme pour les universitaires, qui pouvaient mordre à belles
dents dans des informations concrètes et promouvoir ainsi leurs « vérités scientifiques » aux
entreprises et aux revues. Cette littérature s'est développée dans toutes les directions,
englobant les groupes stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et d'autres encore,
mais toujours avec une tendance analytique.
Dans cette école, comme vous auriez pu le deviner, définir une stratégie, c’est avant tout se
positionner dans un contexte concurrentiel. Vous comprenez dès lors que la logique qui domine
ici est celle de la loi du plus fort. On est constamment dans un rapport de force avec ses
concurrents : Ce qui pourrait à mon sens, desservir à long terme la filière dans laquelle se
trouve votre entreprise, surtout si les stratégies adoptées par les uns et les autres sont des
stratégies de pénétration avec des prix prédateurs. Ce type de stratégie contraint chacun à
réduire ses marges et si l’entreprise n’est pas capable de baisser ses coûts de production et/ou
d’approvisionnement, de monter en gamme, ou de se diversifier, elle aura du mal à être
pérenne sur son marché.
L'école du positionnement avec ses influences militaires et économiques voit empiriquement le
jour avec l'apparition des consultants et des chercheurs en stratégie qui mettront en place une
panoplie d'outils. Ces outils analytiques ainsi que des techniques d’analyse de la bonne stratégie
à adopter au niveau du secteur qui sont issus de l’école du positionnement vont alors eux aussi
voir le jour. Même si ça reste simpliste et d’une vision synoptique, ils font parties des outils des
plus connues en matière de stratégie. Parmi ces outils on en trouve la matrice croissance-part
de marche du Boston Consulting Group qui présente les quatre situations type mentionnant les
implications financières propre à chaque situation (en fonction de l’attrait du secteur) et les
options stratégiques envisageables. Ces quatre situations qui se rapprochent des „„blocs de
constructions‟ de Carl Von Clausewitz retiennent deux indicateurs d’une part l’attrait du secteur
et d’autre part la position concurrentielle (part de marche). Ce dernier indicateur retenu repose
sur leur théorie des effets d’expérience qui stipule que les coûts ajustés diminuent à mesure
que la production cumulée augmente (Koenig, 2004). De là l’idée de l’importance d’accroitre les
parts de marché qui accroit la taille de l’entreprise par conséquent et ainsi l’augmentation de sa
productivité cumulée et tout ceci c’est pour en profiter d’un avantage de coût. Dans ce sens le
cabinet Profit Impact of Marketé Stratégies vient par la suite renforcer cette idée en
s’intéressant à la méta-base de données et à la loi de marché pour mesurer l’impact des
investissements et des parts de marché sur le taux de rentabilité. Ces apports entrent dans
l’extrême schématisme et la volonté d’aboutir à la meilleure stratégie au meilleur contexte.
Selon Henri Mintzberg l’école du positionnement a été façonné par trois vagues : les écrits
militaires, les impératifs de conseil (BCG & PIMS) et les propositions empiriques (Michael
Porter). Ces trois vagues ont fait de cette école, l’école scientifique par excellence raisonnant au
niveau du secteur d’activité et considérant l’élaboration de la stratégie un processus analytique
où le dirigent en trouverait la recette magique qui donnera la possibilité à l’entreprise
d’améliorer son positionnement stratégique.

III. L’école de la planification

Pour cette école comme pour la précédente, l'élaboration stratégique est un procédé
délibéré de réflexion consciente sur une situation qu'il faut modifier. Ici c'est le
processus formel qui prime. L'élaboration et la mise en œuvre sont garanties par une
personne ou l'équipe dirigeante. Le plus souvent cette conception est stabilisée dans le
fameux tableau de bord. C'est dire l'importance qui est donnée à la formulation, ce n'est
qu'après leur formulation que les stratégies peuvent s'appliquer. Ces approches
reposent sur une distinction nette entre pensée et action. Ce ne sont pas les mêmes qui
produisent la connaissance et qui mettent en œuvre. Se pose alors la question de
l'appropriation de la connaissance produite. Cette approche suppose que la situation
soit relativement stable et prévisible, le scénario est un outil essentiel dans l'arsenal du
stratège, il est le moyen par lequel on restitue la décision à la direction politique.
Définition et quantification des objectifs permettent de lui conférer l'instance de contrôle.
L'action est pensée en termes de contrôle et de réduction des écarts par rapport aux
objectifs formulés.
Cette école selon MINTZBERG, découle de la précédente. Ce qui la différencie de cette
dernière, c’est le caractère primordial de la formalité du processus. L’Elaboration de la
stratégie est garantie par une personne ou l’équipe dirigeante mais ce ne sont pas ceux
qui produisent la connaissance, qui la mettent en œuvre. On comprend donc que le
problème de l’appropriation de la connaissance est fréquemment posé dans cette
école. Pour réussir à bâtir une stratégie efficace, il est nécessaire de maitriser
l’information tant interne qu’externe.