Stratégie

Formalités

📚 Livre : Stratégique, Fréry (Exploring corporate strategy)

🗞 Lire la presse sur les organisations (Financial Times, WallStreet Journal, les échos, …)

💯 Évaluation : contrôle continu (Cas/Articles + présentation entreprise en groupe de 30min*

40%), midterm QCM (20%) & final (40%)

*Présentation Entreprise
Entreprise présentant une problématique intéressante et en relation avec le cours.
Ex : entreprise en difficulté, connaissant un tournant stratégique, start-up en croissance, …
1. CARACTERISTIQUES DU SECTEUR et de L’Entreprise
2. PROBLEMATIQUE POSEE PAR LA SITUATION
3. CHOIX STRATEGIQUES ANTERIEURS DES DIRIGEANTS ET RESULTATS OBTENUS
(durant les 3 dernières années, d’où l’importance des données)
4. CHOIX STRATEGIQUES & RECOMMANDATIONS COMMENTAIRE CRITIQUE (que
l’on recommande) ARGUMENTE AVEC PROPOSITIONS

⚠️Éviter les entreprises du CAC40 (l’Oréal, LVMH, Renault, etc...)

Il faut avoir des datas pour l’entreprise que l’on va présenter.

1er Cas Nautic  Djamel, Leila, Linda, Cloé, Baptiste

Séance 1 (11/09) : Introduction à la stratégie

🎯Objectifs :
- Maitriser les concepts de management stratégique et leur utilisation
- Développer un raisonnement critique pour participer utilement aux choix
stratégiques ou à leur application
- Synthétiser les enseignements et concepts d’autres domaines de la gestion
contribuant à la pge

🤓 Définition de stratégie :
- Objet : désigner les compétences créatrices de valeur et définir l’identité de
l’organisation

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 - Dynamique : projection d’une vision sur l’identité et la forme future de l’entreprise
- Process : associe le volontarisme et l’adaptation
- Dimension humaine et politique : mobilisation, choix éthiques, rivalités entre
groupes

Les 3 horizons de la stratégie à gérer aujourd’hui :

- Étendre et défendre les activités principales
- Construire les activités émergentes de demain – anticiper
- Créer des options viables pour l’avenir

Caractéristiques de la décision stratégique :

Gestion courante : impact faible, pas susceptibles de remettre en cause la pérennité de

l’entreprise (ex : recrutement, choix de fournisseurs, licenciements)

Socio-administratives : décisions qui portent sur l’organisation du système d’info

Stratégiques : décisions qui engagent la pérennité de l’entreprise à LT. Si les décisions

stratégiques sont fréquentes alors il n’y a pas de stratégie. Elles sont donc peu fréquentes (⚠
pas le même sens selon les secteurs d’activité)

Spécificités de la décision stratégique :

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 - Peu fréquente,
- Degré élevé d’incertitude
- Degré élevé de complexité
- Rationnelle et intuitive
- Quasi-irréversibilité

Mission = la raison d’être et l’identité de l’entreprise

Elle doit répondre aux questions :
- Quel est notre savoir-faire ? notre niveau technologique ?
- Quel est notre talent ? nos actifs ?
- Quels sont nos consommateurs ? quels sont leurs besoins ?
- Que recherche-t-on en les servant ?
Pour y répondre :
- Histoire et préférence des propriétaires
- Environnement
- Compétences distinctives

Exemple : Danone 🍦
Mission :
- Apporter à tous une alimentation de qualité, naturelle, au service de la santé, à
toutes les étapes de la vie
- Cultiver le gout qui fait du bien
- Nourrir les tout-petits, les personnes vulnérables, tout comme celles en bonne santé
- Adapter nos produits à toutes les cultures
- Explorer ce que la recherche scientifique peut donner à notre alimentation
quotidienne

Thalès
Mission :
- Notre rôle est d’aider nos clients à remplir leur mission en leur fournissant les outils
technologiques permettant de collecter les données, de les traiter, de les diffuser et,
ainsi, de les aider à décrypter l’environnement, à en maitriser la complexité pour
choisir la meilleure option, agir, et obtenir les meilleurs résultats.

Samsung :
Mission : Consacrer nos compétences humaines et nos ressources technologiques à la
création de produits et de services de qualité pour contribuer à un monde meilleur
Vision : Inspirer le monde, créer le futur… devenir l’une des 5 plus grandes marques du
monde d’ici 2020 – être un leader créatif) pour cela, nous nous appuyons sur trois grands
axes stratégiques : la créativité, le partenariat et le talent
Objectifs stratégiques : atteindre 400 milliards de dollars de CA

Métier :
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Définition :
- Ce que l’on sait faire
- L’ensemble des compétences distinctives

Domaine d’activité stratégique (DAS)

Notion de segmentation stratégique :
- Scinder le champ concurrentiel pour mettre en place des stratégies spécifiques et
adaptées
- Diviser les activités de la firme selon les mêmes technologies, mêmes marchés,
mêmes concurrents
- Pour allouer les ressources entre activités et opportunité d’investissement ou
d’abandon

La démarche stratégique :

Histoire du management stratégique :

Années 20 : l ’efficience de la production

- Organisation scientifique du travail
- Les dirigeants doivent collaborer cordialement avec les ouvriers
- Auteurs : Fayol, Taylor, Ford

Années 20-50 : les relations humaines pour favoriser l ’efficience

- Relations humaines : prise en considération des aspects psychologiques dans le
rendement au travail. (Expérience à la General Electric)
- Auteurs: Mayo, Sloan, Mc Gregor

Années 50-60 : le développement du marketing et la véritable émergence de la stratégie

- Adaptation plus fine à une demande différenciée
— Développement du marketing (articles de Levitt)
- Émergence de la stratégie
— Héritage direct des méthodes de planification de la seconde guerre mondiale
(années 50)
— Construction d ’une réflexion autonome (Christensen, école de Harvard,
ansoff) durant les années 60.

Années 70 : le management scientifique

- Tentative de développement d ’une légitimité fondée sur une approche de la
stratégie comme science exacte.
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 - S ’inspire à la fois des modèles de théorie des jeux et des systèmes de planification.
- Illustration de cette tendance : les modèles de portefeuille.

Années 80 : l’oscillation entre l ’économie industrielle et la psychologie du dirigeant et le

modèle japonais.
- Point de rencontre entre économie industrielle et stratégie d’entreprise, apparition
du déterminisme sectoriel (on doit s’adapter)
- Auteur de référence de ce courant : Porter.
- Organisation : le modèle japonais
- TQM : kaizen (amélioration continuelle), JIT, flux tendus, kanban
- La psychosociologie
- Structures mentales des managers et leaders
- Auteurs : Mintzberg, Deming, Peters et Waterman, Sérieux, Laroche

Années 90-2000 :
4 dimensions liées
- Globalisation
- La Financiarisation de la stratégie.
- Gouvernance
- Innovation
L’intensité des échanges restent focalisée sur certaines zones.
Poids croissant des marchés financiers sur la décision stratégique. L’horizon de temps des
marchés financiers (CT) est différent de l’horizon de temps des décisions stratégiques (LT).

Le diagnostic stratégique
1) Diagnostic externe
Environnement et secteur

Environnement :

Analyse PESTEL : dégager les composantes principales parmi les différents paramètres

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Exemple : transport aérien

Analyse SWOT
= forces, faiblesss, opportunités, menaces

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Matrice tows : est construite à partir des conclusions de l’analyse SWOT

Chaque case de cette matrice permet de générer des options stratégiques

Chaque option stratégique peut se décliner :

- En options corporate : acquisition, fusion, alliances, partenariats
- En actions stratégiques marketing, rh, financières, production et logistique
-

Méthodologie :

Identifier les facteurs clés de succès de l’environnement

- Analyse via le modèle des 5 (+1) forces
- 5 ou 6 éléments essentiels

Analyser les forces et les faiblesses :

- Chaine de valeur
- Les capacités stratégiques de seuil et distinctives à partir des facteurs clés de
succès (cartographie d’activité)
- Les manques à partir des facteurs clés de succès

Analyser les opportunités et les mencaces

Conseil : ne pas rester dans les généralités mais se concentrer sur ce qui fait la spécificité
de l’entreprise et du marché

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Exemple renault swot 2013

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Exemple :

Le diagnostic sectoriel
— Notion de secteur
— définir l’environnement concurrentiel
— structures classiques
— concurrence et concentration
— monopoles
— oligopoles
— Dynamique du secteur
— analyse M.Porter
— éléments structurels du secteur

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 — notion de groupe
— cycle de vie du secteur : démarrage, croissance, maturité et déclin

Porter / le cadre d’analyse

— variable clé : LE SECTEUR
— LE DETERMINISME SECTORIEL
— Attractivité secteur et ROI anticipé
— L ADAPTATION RELATIVE DES ENTREPRISES AU SECTEUR
— L ADAPTATION LA PLUS REUSSIE EST SYNONYME D AVANTAGE CONCURRENTIEL

Les 5 forces de porter

— Menace de nouveaux entrants

— Menace de produits de substitution
— Pouvoir de négociation de fournisseurs
— Pouvoir de négociation des clients
 directs (distribution…)
 finaux
— Intensité de la concurrence interne
 dépend de la structure économique du secteur
= le jeu des 5 forces influent le ROE

Selon porter un secteur d’activité est caractérisé par une certaine structure. Cette structure
se retrouve d’un secteur à un autre. Ce qui différentie les secteurs c’est la manère dont
s’agencent les composants de cette structure.
Le déterminisme sectoriel c’est le fait que la structure du secteur s’impose aux entreprises,
elle détermine leur comportement. Les entreprises ne peuvent pas changer la structure du
secteur selon Porter.

Diagnostic de secteur : le schéma de M.Porter

Les 5 forces concurrentielles du secteur

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L’hexagone sectoriel : les consoles de jeux vidéo en 2006

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Modèle des ressources et des compétences
— UNE THEORIE DE LA DIFFERENCIATION (STRATEGIE DE) / PAS UNE STRATEGIE DE
L’IMITATION (VALUE CHAIN)
— UNE THEORIE DE L’INNOVATION
— UNE THEORIE DE LA DIVERSIFICATION
— UNE THEORIE DE LA CONSTRUCTION AUTONOME PAR L’ENTREPRISE D’UN
ENVIRONNEMENT REFLETANT SES COMPETENCES DISTINCTIVES

Modèle VRIO
Dérivé de la théorie des ressources et des compétences.

Modèle Canvas
— L’idée c’est de faire le lien entre la chaine de valeur (activités clés) + la théorie des
ressources et compétences (ressources clés)
— Le modèle CANVAS permet de montrer également qu’il peut y avoir des partenaires
externes clés qui sont essentiels au fonctionnement et qui peuvent constituer une
faiblesse par trop forte dépendance de l’entreprise à ce partenaire clé .
— Le modèle CANVAS permet également de montrer qu’il peut y avoir différents clients
– des gratuits et des payants

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Modèle de portefeuille et concepts associés

Modèles de portefeuille
- Quantitatifs : bcg : boston consulting group
- Quantitatifs et qualitatifs : adlittle, mckinsey

Modèle BCG :
2 critères :
- La croissance du marché

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 - La part de marché relative = rapport entre notre part de marché absolue et la part de
marché de notre concurrent

La part de marché relative est croissante de droite à gauche

La surface des cercles est proportionnelle au CA des business unit
Permet de répondre à la question :
Est-ce que mon portefeuille d’activités est équilibré.
Quelle stratégie mener pour équilibrer si cela est nécessaire mon portefeuille ?

Un portefeuille est équilibré s’il possède une prépondérance (en termes de CA) d’activités en
vaches à lait et en stars

Startégies offensives : stars doivent investir

Stratégies défensives : vaches à lait doivent conserver leur position

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