STRATEGIE DENTREPRISE

Encadrement : Pr. Siham Boutahra

Origine de la notion:
La notion de Stratgie issue de lart militaire : 480
av. JC. (Sun Tzu).
Un stratge (stratos) est un officier militaire
suprieur.
C'est le commandant d'une unit militaire.
..Lart de combiner laction des Forces militaires
en vue datteindre un objectif (Guerre) dtermin
par le pouvoir ou lorgane de Gouvernance.

Stratgie / tactique
Stratgie: Art de coordonner et fdrer des actions
cohrentes selon une logique squentielle pour atteindre
des objectifs.
La stratgie agit dans un primtre plus global.
Tactique : Art de coordonner et fdrer des actions dans
un primtre plus restreint et limit dans le temps.

Dfinition

La stratgie est une combinaison dobjectifs que s'efforce

d'atteindre une entreprise et des moyens par lesquels elle
cherche les atteindre.
Objectifs (buts) : finalit ou fin ultime, gnralement
exprim de manire relative. Un objectif est aussi un
moyen sur une priode plus longue. Quoiqu'il en soit, on
ne parle jamais de stratgie sur le CT. Les actions
stratgiques se situent toujours dans le MT ou le LT. Elles
reprsentent souvent un dfi face la concurrence.
Des moyens : financiers, humains, techniques, ... Ils
devront prendre en compte l'ensemble des domaines
(gammes de produits, marchs cibles, achats, fabrication,
commercialisation - distribution, personnel, recherche-

La dmarche Stratgique
La dmarche stratgique s'appuie sur une rflexion

LT, elle doit donc tre bien pense. Les personnes

aptes raliser cette dmarche ne sont pas,
finalement, trs nombreuses.

Il faut savoir anticiper (ce qui est trs certainement

l'une des cls essentielles de la russite, quel que soit

le plan o l'on se place), asseoir sa rflexion sur une
solide formation - ou avoir une intuition
particulire- et possder des qualits de "meneur
d'hommes".

Une stratgie russie est une stratgie qui satisfait

Principes de base de la
La stratgie relve des comptences de la direction
stratgie
gnrale.
Par opposition aux dcisions tactiques, les
dcisions stratgiques remettent en cause une situation
donne et fixent de nouvelles orientations (produits,
structure juridique, technologies, ...). Elles conduisent
gnralement des volutions structurelles.

La stratgie s'inscrit dans une dmarche prenant en

compte l'environnement.

La stratgie suppose une analyse pralable de l' existant,

un diagnostic prcis :

- relatif l'entreprise (ses structures [organisationnelle,

managriale, ...], ses ressources [humaines, techniques,

suite

les choix stratgiques envisageables : une fois analyses

les conditions propres l'entreprise et son

environnement, il est possible de formuler des choix
stratgiques qui ont une dimension politique essentielle
(influence des hommes, des groupes d'individus).

On ne met pas en route des dcisions stratgiques sans

s'assurer de l'adhsion des individus, de leur
comprhension des objectifs, de leur volont de collaborer

Autres principes
Sassurer de ladhsion de lquipe
Agir avec dtermination
Utiliser la surprise
Concentrer ses forces
Assurer la scurit de ses forces
Engager ses ressources de faon adapte
Sassurer des conditions de la coordination
tre en mesure de sadapter
Faire simple

Pourquoi le management stratgique ?

Car la firme volue dans des environnements turbulents et

en mutation : la stratgie est indissociable de

lenvironnement

Forte incertitude et nombreuses discontinuits qui

remettent en cause les acquis

Nombreux acteurs en lutte pour assurer leur avenir sur des

ressources limites

Fortes inerties internes et externes

Composantes de la stratgie
ENTREPRISE

Organisa
tion

STRATEGIE

ENVIRONNEMENT

Management

Hefler, Kalika et Orsoni 2000

Manuvre / Tactique /
Stratgie
Manoeuvre concerne le niveau Oprationnel
Tactique concerne le niveau Organisationnel
Stratgie: Concerne le niveau Corporate.

Le Diagnostic Stratgique
Diagnostic stratgique

Diagnostic
Organisationnel
Interne

Diagnostic
externe

Le Diagnostic Organisationnel Interne

Analyser les capacits Stratgiques de la firme :
Analyse des ressources (Financires, Techniques,

Humaines, Matrielles)

Analyse des comptences (savoir faire, exprience,

comptitivit)

Analyse du mtier (DAS, Portefeuille dActivits,

image, notorit)

Forces
Faiblesses

Le diagnostic externe
Analyser les composants de lenvironnement Macro et micro
MACRO environnement: PESTEL
MICRO environnement: concurrence, march, fournisseurs,

grand public, mdia, institutions financires

Opportunits
Menaces

A prendre en considration
les nouvelles contraintes d'environnement :
gestion des externalits ncessit de s'intresser aux

effets externes ngatifs de l'activit (rejets toxiques,

bruits, pollutions diverses, ...) et aux effets externes
positifs pour les valoriser (volution culturelle, cadre de
vie, ...)

internationalisation, voire mondialisation des

activits.

respect de rglementations de plus en plus svres, de

normes qui se multiplient.

Modles danalyse de
lenvironnement
Modle SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats

Forces
Opportunits

Menaces

Faiblesse

Principe
du
modle
Ce modle confronte une analyse externe de lenvironnement
et une analyse interne de lentreprise.

Il met en rapport linfluence

de
lenvironnement
concurrentiel et les forces et les faiblesses de lentreprise.

Analyse Interne

Analyse Externe

Forces /
Faiblesses

Opportunits/
Menaces
Choix
stratgiques
Politiques
fonctionnelles

Les Facteurs cls de succs / critical Success

Factors
La confrontation entre Analyse interne et externe

dbouchent sur la dduction des FCS :

Elments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence.

Ils correspondent aux comptences quil est ncessaire de
maitriser pour tre performant sur un DAS Donn;
Les FCS se caractrisent par:
Un Impact dcisif sur les positions concurrentielles au
sein dun DAS;
Ce sont des enjeux de succs auprs des clients et
consommateurs dans un DAS;

Lavantage concurrentiel

Le diagnostic stratgique a permis lentreprise de mettre en

vidence les lments qui lui permettront de se diffrencier de ses

concurrents afin daccrotre ses profits et se donner les moyens
datteindre ses objectifs. Ces lments sont appels avantages
concurrentiels. Ils doivent permettre lentreprise dtre leader sur
son march et de raliser des bnfices suprieurs ceux de ses
concurrents.

Lavantage concurrentiel nest jamais dfinitif (ex: la Poste nest plus

lunique distributeur du courrier aux particuliers au Maroc).

Lmergence dune nouvelle technologie, la maturit du produit, la
saturation du march, peuvent remettre en cause lavantage
concurrentiel. Lentreprise doit, pour le prserver, mobiliser ses
ressources (informationnelles, humaines, financires, ) afin de le
renforcer et le faire voluer (ex: Maroc Tlcom disposait de lignes
fixes tlphoniques quil a utilis pour se lancer dans lactivit de
fournisseur daccs Internet).

Analyse concurrentielle
Cette analyse est centre sur l'tude des rapports

entre :

l'entreprise

ses marchs
ses concurrents
ses clients

Le modle de M. Porter

5AT
+1

LETAT

Principes
du
modle
Selon PORTER, l'tat de la concurrence qui prvaut dans un secteur

dpend de 5 forces fondamentales, qu'il faut bien connatre pour

tre capable de se situer efficacement dans ledit secteur (protger
l'entreprise contre ces forces, agir contre elles).
Les Forces en prsence :
La pression concurrentielle : analyser au niveau du nombre de
concurrents, de leur taille, de l'volution du march, des cots fixes, ...
Les nouveaux entrants : on peut s'en protger en ralisant des
barrires l'entre. Exemple:
les conomies d'chelle : on dissuade l'entre en forant le prtendant

produire lui-mme grande chelle ou alors subir un handicap au niveau

des cots).

la diffrenciation du produit : en imposant sa propre image de marque.

Suite

Les produits de substitution : ils sont invitables on n'a pas tellement le

choix : momentanment, il faut baisser les prix, amliorer la qualit, ... ou
innover en intgrant les avantages des nouveaux produits disponibles, ou en
passant soi-mme aux nouveaux produits.
Les fournisseurs : ils sont d'autant plus forts qu'ils disposent de monopoles
d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution (ex : monopole d'un
brevet, position de franchiseur, de donneur d'ordres vis--vis du sous-traitant,
endettement important vis--vis d'un fournisseur, ...).
Les clients : leur puissance peut se traduire par des exigences en matire de
prix, de qualit, dlais de livraison, ...
Toute stratgie doit conduire limiter ces pressions par :

concentration (qui accrot le pouvoir de ngociation).

diversification des dbouchs.

Stratgies Gnriques selon

Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5
PORTER
forces
concurrentielles, 3 types de stratgies sont
possibles :

- domination par les cots (conomies d'chelle, effet

d'exprience, matrise technique, ...)
- diffrenciations (se dmarquer avec des services
spcifiques, imposer son image, fidliser la

clientle, ...).

- spcialisations ventuelles pour disposer d'un

avantage concurrentiel suffisant par rapport aux
concurrents (surtout valable pour les PME dans des
crneaux + ou - rejets par la grande entreprise).

domination par les cots

La mise en place dune stratgie de domination par les cots repose:

sur une optimisation constante du processus de production pour en rduire au

maximum les cots (rduction du cot des matires premires, rduction du cot
de la main duvre, rduction du cot des investissements, rduction des cots de
distribution, );

sur la recherche constante de gains de productivits;

sur la ralisation dconomies dchelles, grce des volumes de production

consquents (rpartition des cots fixes entre davantage de produits, );
sur la diminution de la marge bnficiaire unitaire, que devrait compenser

laugmentation des quantits vendues;

La diffrenciation

La diffrenciation peut porter sur:

le produit, qui peut reposer sur une technologie diffrentes,

avoir un design part, proposer des fonctionnalits particulires,

;

les services associs au produit (service aprs-vente, services

associs au produit, );

la marque ou limage du produit (ex: Nike, Lacoste, );

Avantages

Inconvnients

Crer un monopole temporaire

Cot lev de la diffrenciation

Marge bnficiaires plus leves

Ncessit de constamment innover

les canaux de distribution;

Risque ne plus rpondre aux attentes

des clients

La spcialisation

Lentreprise peut recourir une stratgie de spcialisation:

lorsque ses ressources sont limites, du fait notamment de sa petite taille

(ex: PME, nouvelles entreprises, );

lorsquelle cherche se renforcer, pour atteindre une taille critique qui lui
permettra dtre un acteur significatif du march;

lorsquelle dispose dun avantage concurrentiel lui permettant de gagner des

parts de march, tout en assurant la rentabilit de lactivit;

La stratgie de spcialisation peut sappuyer:

sur le dveloppement dune gamme de produits, mme de satisfaire un

maximum de clients (ex: Mc Donalds avec les ventes consommer sur
place, les ventes emporter, Mc Drive, );

sur le dveloppement du march, en diversifiant les canaux de distribution

(ex: distribution en grande surface, distribution sur Internet, ), en
tendant le march (ex: vente en Asie, ), en exploitant dautres segments
de clientle (ex: toucher le march des adolescents, conqurir les pays
mergents exple: la Logan de Renault);

sur une rduction des cots de production du fait des conomies dchelles
ralises par une production de masse;

Avantages

Inconvnients

Une gestion plus simple

Une vulnrabilit plus forte face aux

modifications de lenvironnement

Une image de spcialiste

Un risque de manque de ractivit

Un dveloppement de lexprience

Une capacit dadaptation plus limite

Une diminution des couts

La diversification

Contrairement la spcialisation, la diversification consiste, pour une entreprise,

dvelopper de nouveaux mtiers et de nouveaux produits pour simplanter sur de nouveaux
marchs (ex: Virgin, ).
La diversification peut tre:
Lie, lorsque lentreprise se dveloppe dans des activits proches et/ou ayant un lien avec

son activit principale (ex: Michelin a dvelopp, ct de son activit de fabrication de

pneumatiques, des services daide aux voyageurs le guide touristiques: Viamichelin, ).

Conglomrale, lorsque lentreprise se dveloppe dans des activits nayant pas de liens en

commun (ex: Bouygues avec ses activits BTP, immobilier, routes, communication et
Tlcoms).

Lentreprise peut recourir une stratgie de diversification:

Pour limiter les risques. Les problmes conjoncturels (baisse de la demande, fin de vie dun

produit, ) ne touchent pas au mme moment tous les marchs sur lesquels est prsent
lentreprise.

Pour augmenter sa rentabilit. Elle va simplanter sur des marchs o la concurrence est

moindre et o ses marges bnficiaires seront plus grandes.

Pour conforter sa position sur un march. Elle va chercher tre prsente sur tous les

secteurs du march, avec une gamme de produits mme de satisfaire un maximum de

clients (ex: Publicis est prsent sur le march de la publicit radio, presse crite, cinma,
affichage, mdia urbains et internet).

Avantage
LEXIQUE
concurrentiel:

Un
avantage concurrentiel
est, pour une entreprise,